Profit Centers

Profit Centers
Chapter 5
Sistem Pengendalian ManajemenAnthony & Govindarajan
Pusat Laba
Jika kinerja sebuah RC diukur menurut
laba, yaitu menurut perbedaan
pendapatan dan biaya.
 Laba adalah indikator yang komprehensif.

Sistem Pengendalian ManajemenAnthony & Govindarajan
Manajemen
atas
Pemanufakturan
Produk A
Produk B
Manajer unit
Pemasaran
Produk A
Produk B
Manajer unit
Pendelegasian
otoritas
kepada
manajer
Produk A
Sistem Pengendalian ManajemenAnthony & Govindarajan
Produk A
Produk B
Produk B
Kondisi untuk pendelegasian
tanggungjawab laba
1.
2.

Manajer harus memiliki akses ke
informasi yang relevan yang dibutuhkan
untuk membuat keputusan dimaksud.
Harus ada cara untuk mengukur
keefektifan trade-off yang telah dibuat
oleh manajer.
Manajemen harus memastikan titik
terendah di mana kedua kondisi ini
berlaku.
Sistem Pengendalian ManajemenAnthony & Govindarajan
Prevalensi Pusat Laba






DuPont dan GM telah memiliki divisi-divisi sejak tahun
1920-an
Namun kebanyakan perusahaan di AS baru memilikinya
setelah PDII
Chemical Bank: mengadopsi konsep PL dan
menghapuskan program yang tidak menguntungkan dan
mengukur profitabilitas cabang bank secara lebih akurat
Novell: bisa mengidentifikasi dan menghapus beberapa
bisnis yang tidak menguntungkan
Nokia: memecah bisnis menjadi enam PL dengan
tanggungjawab berdasarkan segmen pasar spesifik.
Sistem pengendalian keuangan memiliki kelemahan
– Tapi manfaatnya tetap lebih besar
– Analisis digabung antara keuangan dan non-keuangan.
Sistem Pengendalian ManajemenAnthony & Govindarajan
Keunggulan PL








Kualitas keputusan karena dekat dengan titik masalah
Kecepatan pembuatan keputusan
Manajemen perusahaan bisa lebih fokus pada isu yang
lebih luas
Manajer PL bisa lebih memiliki inisiatif dan imaginatif
Pusat pelatihan bagi manajemen umum
Meningkatkan kesadaran laba
Memberikan manajemen puncak informasi yang siap
pakai
Lebih responsif terhadap tekanan untuk meningkatkan
kinerja persaingan
Sistem Pengendalian ManajemenAnthony & Govindarajan
Kesulitan dengan PL








Manajemen puncak “terpaksa” mengandalkan pada laporan
pengendalian.
Jika manajemen puncak yang lebih mampu atau paham, maka
kualitas keputusan di PL bisa buruk.
Perselisihan bisa timbul karena harga transfer, kos bersama, dan
kredit pendapatan.
Timbul kompetisi di antara PL.
Kos tambahan karena kebutuhan jumlah manajer yang lebih
banyak.
Sulit untuk memenuhi kebutuhan manajer yang bisa menguasai
manajemen secara umum.
Jika perputaran manajer di PL tinggi, ada tendensi untuk lebih
mementingkan laba jangka pendek
Apakah laba yang memuaskan di PL akan menghasilkan laba yang
optimum juga bagi perusahaan secara keseluruhan?
Sistem Pengendalian ManajemenAnthony & Govindarajan
BU sebagai PL
Sebagian besar BU dibentuk sebagai PL
 Alasannya:

– Manajer BU bisa mengendalikan
pengembangan produk, pemanufakturan, dan
pemasaran.
– Mereka ada dalam posisi yang bisa
mempengaruhi pendapatan dan kos.
Sistem Pengendalian ManajemenAnthony & Govindarajan
Batasan pada Otoritas BU
Untuk bisa mendapat manfaat penuh dari
konsep PL, maka manajer BU harus
seindenpenden seorang presiden sebuah
perusahaan yang independen.
 Kerugiannya: kehilangan manfaat ukuran dan
sinergi
 Jika BU sangat independen, maka manajemen
senior akan melepaskan tanggungjawabnya.
 Jadi, keefektifan organisasi BU untuk menjadi PL
tergantung dari trade-off antara otonomi BU
dengan batasan korporat.

Sistem Pengendalian ManajemenAnthony & Govindarajan
Batasan dari BU yang lain

Pengelolaan PL melibatkan pengendalian atas 3
jenis keputusan:
– Keputusan produk
– Keputusan pemasaran
– Keputusan pengadaan

Makin tinggi derajat integrasi di dalam sebuah
perusahaan, makin sukar untuk memberikan
tanggungjawab kepada satu PL untuk ketiga
jenis aktivitas pada satu lini produk.
– Jika sudah terintegrasi maka sulit untuk memisahkan
kontribusi dari masing-masing BU terhadap
kesuksesan satu lini produk.
Sistem Pengendalian ManajemenAnthony & Govindarajan
Batasan dari Manajemen Korporat

Yang disebabkan oleh pertimbangan strategis
– Pendanaan hanya boleh dilakukan oleh manajemen korp  BU
berebut dana
– Kesepakatan antar BU untuk menentukan aktivitas produksi
dan/atau pemasaran mana yang boleh dilakukan
– Citra korp atas produk

Yang disebabkan oleh alasan keseragaman
– Sistem akuntansi dan pengendalian manajemen
– Penggajian dan kebijakan personel
– Pemilihan vendor, peralatan kompt dan komunikasi, dan surat
menyurat

Yang disebabkan oleh keekonomian dari sentralisasi.
Sistem Pengendalian ManajemenAnthony & Govindarajan
Pusat Laba yang Lain

Unit fungsional
– Perusahaan multibisnis biasanya terbagi menjadi
beberapa BU
– Masing-masing BU diperlakukan sebagai unit
penghasil laba.
– Subunit di dalam BU bisa diorganisasi secara
fungsional.
– Tidak ada salahnya juga jika satu atau dua unit
fungsional dijadikan sebagai PL.
– Dasarnya adalah seberapa besar pengaruh yang
dimiliki oleh manajer unit tersebut terhadap laba.
Sistem Pengendalian ManajemenAnthony & Govindarajan
PL yang Lain--Pemasaran



Bisa diubah menjadi PL dengan cara membebankannya
dengan kos barang terjual.
Harga transfer yang dibebankan sebaiknya berdasarkan
kos standar, bukan kos aktual, agar bisa memisahkan
mana kinerja bagian pemasaran dengan bagian
pemanufakturan.
Diperlakukan sebagai PL jika bagian pemasaran ada
dalam posisi untuk membuat trade-off kos/pendapatan
– Terjadi jika kondisi berbeda pada area geografis yang berbeda,
misalnya pada aktivitas pemasaran luar negeri karena sulit untuk
mengendalikan secara sentral banyak keputusan.
Sistem Pengendalian ManajemenAnthony & Govindarajan
PL yang Lain—Pemanufakturan


Biasanya adalah pusat biaya; kinerja dihitung dari kos
standar vs. kos aktual dan anggaran overhead.
Kelemahan pengukuran kinerja spt itu:
– Manajer bisa mengorbankan kualitas demi kos standar.
– Manajer menolak menyela skedul produksi untuk menghasilkan
pesanan yang mendesak untuk mengakomodasi seorang
pelanggan.
– Manajer akan kehilangan insentif untuk memproduksi produk
yang sulit untuk diproduksi.

Alternatif solusi:
– Jadikan PL; berikan kredit atas penjualan dikurangi dengan
biaya pemasaran estimasian.

Pendapat lain: hanya menjadi PL jika sepenuhnya
menjual produk ke pihak luar.
– Jika hanya ke pihak internal, maka hanya bisa disebut dengan
PL semu.
Sistem Pengendalian ManajemenAnthony & Govindarajan
PL yang Lain—Unit Layanan dan Dukungan

Yang bisa diubah menjadi PL:
– Pemeliharaan, TI, transportasi, perekayasaan,
konsultasi, CS, dll.
Bisa diberikan divisi atau unit lain di dalam
perusahaan atau kepada pihak lain di luar
perusahaan.
 Manajer kemudian termotivasi untuk
mengendalikan kos untuk mencegah
pelanggan lari ke tempat lain.

Sistem Pengendalian ManajemenAnthony & Govindarajan
Mengukur Profitabilitas

Dua jenis ukuran profitabilitas
– Ukuran kinerja manajemen
 Seberapa baik manajemen telah menjalankan
tugasnya
 Digunakan untuk perencanaan, pengkoordinasian,
dan pengendalian aktivitas harian dan pemberian
motivasi bagi manajer.
– Ukuran kinerja ekonomis
 Seberapa baik PL sebagai sebuah entitas
ekonomis.
Sistem Pengendalian ManajemenAnthony & Govindarajan
Jenis ukuran profitabilitas
Margin kontribusi
 Laba langsung
 Laba terkendali/bisa dikendalikan
 IBIT
 NI

Sistem Pengendalian ManajemenAnthony & Govindarajan
Margin Kontribusi
= Pendapatan -/- biaya variabel
 Argumen pendukung

– Biaya tetap tidak bisa dikendalikan manajer

Argumen penolak
– Tidak semua bagian dari biaya tetap yang
tidak bisa dikendalikan oleh manajer.
– Sebagian biaya adalah bersifat diskresioner
 Manajer masih bisa mengendalikan biaya tersebut.
Sistem Pengendalian ManajemenAnthony & Govindarajan
Laba Langsung
= MK -/- biaya tetap yang terjadi di PL
 Mencerminkan kontribusi PL terjadi OH
umum dan laba perusahaan.
 Biaya tersebut adalah biaya yang terjadi
atau secara langsung bisa ditelusuri ke PL,
lepas dari apakah biaya tersebut ada
dalam kendali manajer PL.

– Biaya yang terjadi di HQ tidak dibebankan
Sistem Pengendalian ManajemenAnthony & Govindarajan
Laba yang bisa dikendalikan
= Laba langsung -/- beban korp yang bisa
dikendalikan
 Di antara biaya korp yang bisa
dikendalikan ada yang bisa dikendalikan
oleh manajer BU.
 Pembebanan biaya ini akan menghasilkan
biaya-biaya yang bisa dikendalikan oleh
manajer PL.

Sistem Pengendalian ManajemenAnthony & Govindarajan
Laba sebelum pajak


= Laba yang bisa dikendalikan -/- alokasi korp yang lain
Argumen penolak:
– Manajer PL tidak seharusnya dibebankan biaya yang tidak bisa ia
kendalikan
– Sukar untuk mengalokasikan layanan staf korp agar dengan
pantas mencerminkan kos yang dibebankan kepada masingmasing PL.

Argumen pendukung:
– Pembebanan biaya itu bisa membuat manajer PL terus
memastikan bahwa biaya tsb tidak terus menaik (agar unit
layanan tidak meningkatkan terus SD-nya).
– Kinerja PL akan lebih realistis dan bisa ditandingkan dengan
kinerja pesaing yang mengeluarkan biaya yang sejenis.
– Manajer akan lebih termotivasi untuk mengejar tujuan jangka
panjang.
Sistem Pengendalian ManajemenAnthony & Govindarajan
Laba bersih

Argumen penolak:
– Laba setelah pajak adalah persentase konstan
dari laba sebelum pajak
– Kebanyakan keputusan yang mempengaruhi
PPh dibuat oleh HQ

Argumen pendukung:
– Tarif pajak efektif bervariasi antar PL.
 Misalnya operasi di LN.
Sistem Pengendalian ManajemenAnthony & Govindarajan
Pendapatan

Kapan pengakuan pendapatan harus
dilakukan?
– Basis kas atau akrual?

Siapa yang mendapat kredit jika dua PL
berpartisipasi dalam penciptaan
pendapatan.
– Ada yang tidak peduli
– Ada yang memberikan semacam kredit yang
ekuivalen dengan komisi.
Sistem Pengendalian ManajemenAnthony & Govindarajan