daftar isi - Universitas Mercu Buana

Modul ke-2
Mata Kuliah : Manajemen Strategik
Jurusan Manajemen S-1 – PKK Kampus UMB Menteng
Dosen : Agus Arijanto,SE,MM
Pihak-pihak Yang Bertanggung-jawab Pengelolaan Korporasi
Masa depan suatu perusahaan ataupun korporasi sangat bergantung sekali dengan
pengelolaan yang baik dan benar. Bagaimana me-manage organisasi bisnis itu sehingga
dapat mencapai tujuannya secara efektif dan efisien. Dalam mengelola/memanage
korporasi ini tentunya banyak pihak-pihak yang terkait di dalamnya. Keterkaitan itu
menyangkut output yang dihasilkan oleh pihak manajemen maupun input yang
didapatkannya sehingga manajemen perusahaan dapat membuat suatu keputusankeputusan yang tepat. Keberhasilan ini harus didukung pula dengan tata kelola perusahaan
yang baik (Good Corporate Governance). Karena dengan memiliki tata kelola yang baik
maka semua sistem yang ada di perusahaan tersebut akan dapat berjalan sesuai yang
diharapkan perusahaan.
Ada 3(tiga) pihak yang terkait langsung dengan perusahaan yaitu :
a. Board of Director (Dewan Direksi)
b. Top Management
c. Shareholder (Pemegang Saham/Pemilik)
Ketiga pihak ini tidak dapat dipisahkan dalam kegiatan perusahaan/korporasi tersebut. Visi
dan Misi perusahaan dapat tercapai atau tidak sangat tergantung dari mereka. Semakin
ketiga pihak itu bersinergi maka akan semakin baik.
Tanggung-jawab dan Peranan Dewan Direksi
Dewan Direksi adalah :
Pemegang wewenang tertinggi di dalam perusahaan sehingga memilki pengaruh yang
sangat besar sekali dalam manajemen strategik. Kreatifitas, interaksi dan gaya
kepmimpinannya dengan manajer-manajer perusahaan akan memberikan kontribusi
terhadap manajemen strategik dimaksud. Adapun yang menjadi tanggung-jawab Dewan
Direksi adalah :
‘12
1
Manajemen Strategik
Agus Arijanto SE. MM
Pusat Pengembangan Bahan Ajar
Universitas Mercu Buana
a. Dalam penyusunan strategi korporasi, arahan, misi dan visi
b. Mengangkar dan memberhentikan CEO dan Top Management
c. Melakukan control, monitoring, dan mengawasi kegiatan top Management
d. Meninjau dan menyetujui penggunaan sumber daya perusahaan
e. Ikut mencermati dan memenuhi kepentingan para shareholders
Sehingga berdasarkan tanggung-jawab tersebut maka dewan direksi harus berperan dalam
manajemen strategik seperti : (a) memantau pelaksanaan manajemen strategik, (b)
melakukan evaluasi dan mempengaruhi manajemen strategik (c) melakukan inisiatif dan ikut
menentukan keputusan manajemen strategik.
Peranan Top Manajemen Dalam Manajemen Strategik
Pihak-pihak yang berhubungan langsung dengan pelaksanaan manajemen strategik adalah
manajemen tingkat tinggi (top manajemen). Hal ini memang tergantung sekali dari siapa dan
bagaimana top manajemen itu. Apakah orang yang cukup memiliki kapabilitas dalam
memanage perusahaan dengan menentukan kebijakan strategik bagi perusahaan atau
tidak. Karena ada ada top manajemen yang sibuk dengan rutinitas kerjanya sehingga tidak
sempat berpikir yang strategis, ada yang hanya ingin memperbaiki hal-hal masa lampau
untuk diperbaiki dan sebagainya. Pada dasarnya ada dua tanggung-jawab utama yang
dimiliki oleh seorang top manajemen terhadap manajemen strategik yaitu :
a. Menyiapkan diri sebagai pelasana pimpinan (provide exceutive leadership)
b. Melakukan strategik planing process.
Top manajemen menetapkan tujuan, merencanakan strategi, membentuk organisasi,
memberi arah dan mengendalikan serta aktifitaslainnya yang diperlukan untuk semua itu,
sehingga diperlukan juga peranannya sebagai pribadi, peran pengambilan keputusan dan
peran sebagai pemberi informasi.
Proses Manajemen Strategik
1. Mendefinisikan kegiatan utama organisasi (core business), menetapkan/mengembangkan visi dan misi organisasi
2. Menetapkan tujuan organisasi yang terukur
3. Menyusun/memilih strategi untuk mencapai tujuan
‘12
2
Manajemen Strategik
Agus Arijanto SE. MM
Pusat Pengembangan Bahan Ajar
Universitas Mercu Buana
4. Mengimplementasikan dan mengeksekusi strategi
5. Melakukan evaluasi
Menetapkan Visi Strategik



Visi adalah suatu pernyataan yang menggambarkan kondisi perusahaan di masa yang akan
datang
Visi merupakan cita-cita perusahaan
Visi adalah pernyataan yang menjawab pertanyaan where we are going?
Analysis
Lingkungan
Step 1
2
Menetapkan
Menetap
visi dan
misi
organisasi
kan
4
Menyusun
strategi
Step
Implementa
si dan
Eksekusi
Strategi
5
Evaluasi,
monitoring,
perbaikan
tujuan
Tugas 1
Perbaikan
apabila perlu
3
Tugas 2
Perbaikan
apabila perlu
Tugas 3
Perbaikan
apabila perlu
Tugas 4
Perbaikan
apabila perlu
Tugas 5
Perbaikan
apabila perlu
Gambar Proses Manajemen Strategik
Visi yang disusun harus strategik. Visi Strategik adalah visi yang mudah diartikulasikan,
mudah dipahami, diterima semua pihak dalam organisasi. Mengapa visi harus strategik? Visi yang
dipahami dan diterima oleh semua pihak (karyawan) akan menjadi magnet yang mengikat mereka
pada organisasi. Ketika karyawan memiliki komitmen tinggi dan jangka panjang pada organisasi,
maka keputusan-keputusan bisnis akan dapat dihasilkan dan dilaksanakan dengan lebih mudah. Visi
strategik mampu merefleksikan aspirasi manajemen dan memberikan gambaran yang jelas
mengenai masa depan perusahaan, menjawab pertanyaan “where we are going?”
Visi dapat disusun dengan menjawab beberapa pertanyaan di bawah ini:
 Bisnis apa yang kita jalankan saat ini?
 Bisnis apa yang ingin kita jalankan?
‘12
3
Manajemen Strategik
Agus Arijanto SE. MM
Pusat Pengembangan Bahan Ajar
Universitas Mercu Buana
 Apa yang diinginkan pelanggan kita?
 Harapan apa yang dimiliki stakeholders
 Siapa yang akan menjadi pesaing kita di masa yang akan datang?
 Siapa partner kita (suplier/distributor)
 Bagaimana teknologi berpengaruh terhadap industri kita?
Penetapan Misi Perusahaan
Misi merupakan pernyataan cara mencapai visi. Misi menjawab pertanyaan what we
are doing? Misi perusahaan merupakan pernyataan atau rumusan umum yang luas dan
bersifat tahan lama tentang keinginan atau maksud perusahaan. Misi harus fokus pada
kebutuhan lingkungan terutama pelanggan. Misi menguraikan bidang produk, pasar, serta
teknologi yang ditekankan perusahaan dan hal ini dilakukan sedemikian rupa hingga
mencerminkan nilai dan prioritas para pengambil keputusan strategik perusahaan.
Ringkasnya, misi harus mencerminkan keunikan atau keunggulan perusahaan.
Hal-hal penting yang perlu ada dalam misi
 Pelanggan, Produk, Pasar
 Teknologi yang digunakan
 Komitmen terhadap pertumbuhan, keuntungan atau stabilitas
 Konsep perusahaan
 Komitmen terhadap stakeholder
CONTOH VISI DAN MISI
PT TELKOM
Visi
To become a leading InfoCom player in the region
Telkom berupaya untuk menempatkan diri sebagai perusahaan InfoCom terkemuka di
kawasan Asia Tenggara, Asia dan akan berlanjut ke kawasan Asia Pasifik.
‘12
4
Manajemen Strategik
Agus Arijanto SE. MM
Pusat Pengembangan Bahan Ajar
Universitas Mercu Buana
Misi
Telkom mempunyai misi memberikan layanan " One Stop InfoCom " dengan jaminan bahwa
pelanggan akan mendapatkan layanan terbaik, berupa kemudahan, produk dan jaringan
berkualitas, dengan harga kompetitif.
Telkom akan mengelola bisnis melalui praktek-praktek terbaik dengan mengoptimalisasikan
sumber daya manusia yang unggul, penggunaan teknologi yang kompetitif, serta
membangun kemitraan yang saling menguntungkan dan saling mendukung secara sinergis.
PT SIDOMUNCUL
Visi: Menjadi industri jamu yang dapat memberikan manfaat pada masyarakat dan
lingkungan
Misi:

Meningkatkan mutu pelayanan di bidang herbal tradisional

Mengembangkan research/penelitian yang berhubungan dengan pengembangan
pengobatan dengan bahan-bahan alami.

Meningkatkan kesadaran masyarakat akan pentingnya membina kesehatan melalui
pola hidup sehat, pemakaian bahan-bahan alami dan pengobatan secara tradisional.

Ikut mendorong pemerintah/instnais resmi agar lebih berperan dalam pengembangan
pengobatan tradisional.
‘12
5
Manajemen Strategik
Agus Arijanto SE. MM
Pusat Pengembangan Bahan Ajar
Universitas Mercu Buana
Penetapan Tujuan
Misi perusahaan masih perlu diterjemahkan kedalam pernyataan-pernyataan yang lebih
terukur kinerjanya, ini disebut dengan Tujuan -- hasil atau outcome yang ingin dicapai
perusahaan. Tujuan yang ditetapkan harus meliputi dua kategori atau tipe., yaitu:
Tujuan Finansial
Outcome yang berkaitan dengan peningkatan atau pertumbuhan kinerja keuangan, seperti
laba, deviden, harga saham
Tujuan Strategik
Outcome yang akan menghasilkan daya saing yang lebih besar, lebih kuat, dan jangka
panjang.
Prinsip-prinsip penyusunan tujuan:
 Suitable/cocok/sesuai
 Feasible/Layak
 Achievable/dapat dicapai
 Flexible/lentur
 Motivating/memotivasi
 Understandable/dapat dimengerti
 Linkage/terkait dengan misi
 Measurable/dapat diukur
Penyusunan Strategi Perusahaan
Proses penyusunan strategi merupakan isu kritis mengenai bagaimana mencapai
tujuan yang telah ditetapkan, baik tujuan finansial maupun tujuan strategik. Secara umum,
kita mendefinisikan strategi sebagai suatu cara mencapai tujuan.
Strategi dapat bersifat hidden atau tersembunyi, tidak mudah diketahui pihak luar,
bahkan orang dalam sekalipun, dapat pula bersifat open, terbuka, orang dapat dengan
mudah menentukan strategi yang dilakukan suatu perusahaan. Strategi itu proaktif (intended
and deliberate) tetapi sekaligus juga reaktif (adaptive).
‘12
6
Manajemen Strategik
Agus Arijanto SE. MM
Pusat Pengembangan Bahan Ajar
Universitas Mercu Buana
Strategy-Making concerns HOW to






Mencapai kedua macam tujuan
Memenangkan persaingan
Merespon perubahan industri dan persaingan
Bertahan dari ancaman
Menumbuhkan bisnis
Mengelola fungsi-fungsi manajemen
Penyusunan strategi merupakan entrepreneurship exercise, yaitu aktivitas yang
menuntut kemampuan kreator strategi untuk bisa menangkap peluang dan mengelola
resiko. Seperti yang kita ketahui, lingkungan yang kita hadapi tidak selamanya stabil dan
dapat diprediksi. Untuk saat ini, perubahannya bahkan cenderung fluktuatif dan sulit
diprediksi. Semakin cepat perubahan lingkungan maka semakin kritis bagi manajer untuk
bisa menjadi seorang entrepreneur, yaitu seseorang yang mampu memprediksikan kondisi
dan menyesuaikan strategi untuk menghadapi perubahan tersebut.
Strategi dan Perencanaan Strategik
Menetapkan visi strategik, misi, tujuan dan menentukan strategi merupakan proses
merencanakan masa depan perusahaan. Perencanaan tersebut meliputi kinerja perusahaan
dalam jangka pendek maupun jangka panjang, juga mengenai rencana aksi-aksi
menghadapi pesaing.
E. Implementasi dan Eksekusi Strategi
Implementasi strategi berarti menempatkan strategi pada tujuan yang tepat.
Perusahaan diharapkan jangan sampai keliru dalam mengimplementasikan strategi. Hal ini
bisa saja terjadi meskipun tujuan telah ditetapkan di awal. Sementara eksekusi strategi
harus memenuhi beberapa prinsip dibawah ini:
 membangun organisasi yang mampu menyelesaikan strategi dengan sukses
 alokasi sumberdaya perusahaan yang tepat dan sesuai (fit)
 menetapkan kebijakan dan SOP yang mendukung strategi
 memotivasi SDM, memodifikasi tugas-tugas, & memperbaiki perilaku agar sesuai dgn
persyaratan strategi yang dipilih
 mendesain struktur reward
 menciptakan budaya organisasi & iklim kerja yg mendukung implementasi & eksekusi
strategi
‘12
7
Manajemen Strategik
Agus Arijanto SE. MM
Pusat Pengembangan Bahan Ajar
Universitas Mercu Buana
 mengembangakan system informasi & komunikasi yg mampu menyediakan informasi yg
dibutuhkan untuk pengambilan keputusan
 menentukan best practices & program-program perbaikan kontinyu (continuous
improvement)
 mengembangkan kepemimpinan internal yang dapat mendorong kemajuan implementasi
strategi
Siapa yang bertanggung jawab pada penyusunan 5 (lima) tugas manajemen strategik di atas?
 Chief Executive Officer (CEO) & Eksekutif Senior
 Manajer Unit Bisnis (Kepala Cabang/ GM Area)
 Manajer Fungsional
Bagaimana Strategi diciptakan atau disusun? Perusahaan dapat memilih satu dari alternatif
di bawah ini: ( The Chief Architect Approach, The Delegation Approach, The Collaborative or
Team Approach, dan The Corporate Intrapreneur Approach )
F. Tingkatan Strategi
Strategi yang disusun dapat kita bedakan menjadi beberapa tingkatan tergantung
pada jenis perusahaan yang melakukannya, apakah perusahaan tunggal (single business)
atau perusahaan terdiversifikasi (diversified company).
Strategi
Bisnis
Strategi
Fungsional
(SDM, Pemasaran,
Keuangan,
Operasional)
Strategi
Operasional
Gambar 1.2. Perusahaan Tunggal
‘12
8
Manajemen Strategik
Agus Arijanto SE. MM
Pusat Pengembangan Bahan Ajar
Universitas Mercu Buana
Strategi
Korporat
Strategi
Bisnis
Strategi
Fungsional
(SDM, Pemasaran,
Keuangan, Operasional)
Strategi
Operasional
Gambar Perusahan Diversifikasi
Strategi Korporat
Strategi yang dirumuskan untuk mencapai tujuan korporat atau bisnis secara
keseluruhan mencakup bagaimana mengintegrasikan dan mengelola semua bisnis (New
busines, New Devisions, New Subdiareis, Merger, Acquisition ). Korporat bertanggung
jawab membangun “value” dalam bisnisnya. Korporat bertanggung jawab pada portofolio
bisnis, memastikan bahwa bisnis akan beroprasi dalam jangka panjang, dan memastikan
setiap bisnis yang dimilikinya kompatibel satu sama lain.
Strategi korporat merupakan game plan keseluruhan dari perusahaan diversifikasi.
Strategi ini menjadi payung atau pedoman strategi bagi seluruh unit bisnis yang dimiliki
perusahaan diversifikasi. Penyusunan strategi korporat perlu mempertimbangkan hal-hal di
bawah ini:
1. langkah-langkah untuk memantapkan posisi dan keunggulan masing-masing unit bisnis
‘12
9
Manajemen Strategik
Agus Arijanto SE. MM
Pusat Pengembangan Bahan Ajar
Universitas Mercu Buana
2. langkah-langkah mempercepat tercapainya kinerja bisnis
3. menentukan cara untuk mencapai kesesuaian strategik (strategic fits) antar bisnis
dengan korporat
4. menentukan prioritas investasi dan mendorong sumberdaya korporat untuk berdaya
guna di bisnis yang paling atraktif dan menguntungkan.
Strategi Bisnis
Strategi level unit bisnis ini bisa berupa strategi di level anak perusahaan, divisi, lini
produk, atau profit centre lain yang memiliki otonomi pengelolaan bisnisnya sendiri. Isu
dalam strategi bisnis adalah bagaimana mengkoordinasikan fungsi-fungsi bisnis/manajemen
untuk mencapai keunggulan kompetitif.
Di level bisnis strategi yang diformulasikan akan berkaitan dengan posisi bisnis
terhadap pesaing, bagaimana mengakomodasi perubahan tren pasar dan teknologi, dan
upaya-upaya mempengaruhi persaingan melalui tindakan2 strategis sepeti integrasi vertikal,
atau tindakan politis seperti lobi. Strategi generik Mc. Porter adalah contoh strategi bisnis
Model 5 faktor pendorong kompetisi dari Michael Porter (Five Forces Factor Model)
1. Pelanggan
Pelanggan adalah faktor utama mengapa sebuah bisnis dijalankan. Indicator berhasil
tidaknya perusahaan menjalankan bisnisnya adalah sampai sejauh mana perusahaan
dapat
memperoleh
pelanggan
sebanyak–banyaknya
sekaligus
loyal
terhadap
perusahaan kita.
2. Persaingan dalam Bisnis yang Sama
Perusahaan perlu menyadari bahwa dalam lingkungan bisnis yang kompetitif tidak
hanya perusahaan mereka yang bergerak dalam pemenuhan dan penyediaan barang
dan jasa bagi pelanggan, tetapi terdapat juga perusahaan lain yang bertindak sebagai
pesaing bagi perusahaan dalam mendapatkan pelanggan.
3. Potensi Pendatang Baru
Pendatang baru akan menyebabkan persaingan semakin ketat dan perusahaan harus
semakin pandai dalam melakukan strategi bersaingnya agar bisa menenangkan
persaingan dalam bisnis.
4. Pemasok Faktor Input
‘12
10
Manajemen Strategik
Agus Arijanto SE. MM
Pusat Pengembangan Bahan Ajar
Universitas Mercu Buana
Sampai sejauh mana perusahaan memiliki jaringan dengan pemasok yang dapat
memberikan keunggulan bagi perusahaan, terutama jika pemasok dapat memberikan
factor input dengan harga yang lebih murah.
5. Perusahaan Substitusi
Perusahaan perlu menyadari bahwa jika kondisi bisnis berubah, maka pelanggan dapat
beralih ke perusahaan substitusi.
Strategi Fungsional
Strategi yang diformulasikan dan diimplementasikan di level fungsi manajemen dari
tiap bisnis, seperti fungsi SDM, keuangan, operasional, dan pemasaran. Level ini menjadi
pusat informasi manajemen strategi di level lebih atas yaitu bisnis dan korporat. Setiap unit
fungsional diharuskan mengembangkan strategi bisnis agar dapat memberikan kontribusi
pada kesuksesan strategi bisnis secara keseluruhan
Terdapat 2 faktor menentukan bagaimana strategi tingkat fungsional perlu dilakukan
1. Kesamaan Pasar
Kesamaan pasar terkait dengan tingkat persaingan yang sama antara kedua
perusahaan dalam hala meraih pelanggan melalui apa yang ditawarkan.
2. Kesamaan Sumber
Kesamaan sumber terkait dengan keadaan persaingan dimana perusahaan memiliki
kesamaan dalam faktor mana mereka bersaing.
Analisis SWOT
Internal
Strenght :

Letaknya strategis


Pernah
pemimpin
retail
Tidak bisa merangkul
keseluruhan
segmen
pasar


Mempunyai
yang megah
Konsep
mall
yang
ditawarkan
kurang
inovasi

Melakukan
perluasan 
wilayah promosi
Membuat
diferensiasi
fasilitas pelayanan

Mempermudah
akses 
menuju Plaza Indonesia
Melakukan
inovasiinovasi sesuai dengan
Eksternal
Opportunity :


‘12
Tumbuhnya
sektor
retail di Indonesia
Pertumbuhan
11
Manajemen Strategik
Agus Arijanto SE. MM
Weakness :
di
menjadi
industri
gedung
Pusat Pengembangan Bahan Ajar
Universitas Mercu Buana
penduduk dan pola
belanja konsumen yang
naik dengan signifikan

Threath :


perkembangan
masyarakat
Banyaknya
pesaing
yang
terjun
dalam
sektor retail
Konsumen yang sangat
peka
terhadap
pembaharuan (inovasi)
konsep

Menciptakan
konsep 
baru
yang
sangat
berbeda dan selalu up

to
date
dibanding
pesaing-pesaingnya
Membuat
corporate
social
responsibilty
untuk menjaga dan
meningkatkan loyalitas
konsumen
selera
Membuat
branding
karakter yang berbeda
Menciptakan
berbagai
sarana hiburan menarik
bagi semua golongan
umur
dan
kalangan
masyarakat
Analisis Matriks BCG
PANGSA PASAR
RELATIF
TINGGI
RENDAH
Tinggi
?
TINGKAT
PERTUMBUHAN
PASAR
Rendah
Keterangan :
?
= Question Mark, merupakan indicator bagi keadaan SBU di mana pangsa
pasar rendah, namun tingkat pertumbuhan pasar tinggi
= Star, merupakan indicator bagi keadaan SBU di mana pangsa pasar tinggi
dan tingkat pertumbuhan pasar tinggi.
‘12
12
Manajemen Strategik
Agus Arijanto SE. MM
Pusat Pengembangan Bahan Ajar
Universitas Mercu Buana
= Cash Cow, merupakan indicator bagi keadaan SBU di mana pangsa
pasar tinggi, akan tetapi tingkat pertumbuhan pasar rendah.
= Dogs, merupakan indicator bagi keadaan SBU di mana pangsa pasar
rendah dan tingkat pertumbuhan pasar juga rendah.
Dengan menggunakan analisis Matriks BCG, maka posisi Plaza Indonesia dalam bisnisnya
sebagai berikut.
1.
Question Mark
Plaza Indonesia berada pada posisi Question Mark saat pertama memulai bisnisnya, saat
pertama terjun di industry ritel. Posisi ini berarti bahwa dapat tidaknya perusahaan
melanjutkan bisnis yang sedang dijalankan sangat bergantung, misalnya pada kondisi
keuangan yang ada. Pada posisi ini, Plaza Indonesia baru memasuki industry ritel sehingga
Plaza Indonesia belum memiliki pangsa pasar yang tinggi. Namun, pertumbuhan pasar
cukup tinggi. Oleh karena itu, Plaza Indonesia memerlukan tambhan dana untuk
meningkatkan pangsa pasar sehingga bisa menjadi leader dalam industry ritel ini.
2. Star
Pada saat Plaza Indonesia berada dalam posisi Star, ini berarti bahwa perusahaan (Plaza
Indonesia) tengah meraih kesuksesan dalam bisnisnya. Hal ini terjadi karena pada posisi ini
Plaza Indonesia berhasil meningkatkan pangsa pasarnya menjadi tinggi dan tetap
mempertahankan pertumbuhan pasarnya yang tinggi. Posisi ini dialami Plaza Indonesia
sekitar tahun 1990-an. Pada saat itu Plaza Indonesia memiliki pangsa pasar yang tinggi
karena perusahaan yang terjun dan bersaing dalam industry ritel belum terlalu banyak.
Selain itu, Plaza Indonesia juga menjadi leader karena menguasai hamper keseluruhan
pangsa pasar. Pertumbuhan pasar Plaza Indonesia pada saat itu juga sangat tinggi
dibandingkan dengan saat pertama memulai bisnis ritel.
3. Cash Cow
Pada saat Plaza Indonesia mengalami indicator Cash Cow, Plaza Indonesia mengalami
kesuksesan yang tinggi dengan memperoleh pendapatan yang berlebih dari pangsa pasar
yang tinggi sekalipun pertumbuha pasar relative rendah. Plaza Indonesia mengalami
indicator ini sekitar tahun 2000-an. Pada saat itu, mulai banyak perusahaan – perusahaan
lain yang terjun dalam bisnis ritel. Akibatnya, posisi Plaza Inonesia agak tergeser. Namun,
Plaza Indonesia masih memiliki pangsa pasar yang tinggi walaupun tingkat pertumbuhan
pasarnya tidak terlalu tinggi. Dalam keadaan ini, Plaza Indonesia tidak memerlukan investasi
‘12
13
Manajemen Strategik
Agus Arijanto SE. MM
Pusat Pengembangan Bahan Ajar
Universitas Mercu Buana
yang berelebih. Sebaliknya, ketersediaan dana yang dimiliki oleh perusahaan dapat
dialokasikan untuk kegiatan bisnis yang lain.
4.
Dogs
Pada saat perusahaan mengalami kondisi dengan indicator Dogs, perusahaan mengalami
kondisi yang buruk dalam sector bisnis yang dijalankannya. Selain pangsa pasar yang
rendah, pertumbuhan pasarnya juga rendah. Bisnis pada sector ini sering kali disubsidi dari
bisnis pada sector lain yang mungkin dijalankan oleh perusahaan. Pada kondisi seperti ini,
perusahaan sebaiknya menutup bisnis yang dijalankan. Plaza Indonesia belum mencapai
indicator ini. Meskipun mungkin pangsa pasarnya masih cukup tinggi, namun seiring
berjalannya waktu jika Plaza Indonesia tidak membuat strategi baru untuk meningkatkan
pangsa pasarnya, maka Plaza Indonesia dapat mencapai indicator Dogs. Sehingga Plaza
Indonesia harus menutup bsinis yang dijalankannya.
Strategi Operasional
Strategi yang diformulasikan dan diimplementasikan di unit-unit operasional seperti
penjualan, distribusi, penyimpanan, promosi, persediaan, penggajian dll. Keberhasilan
manager pada jajaran ini akan menentukan kelancaran proses dan kesuksesan organisasi
secara keseluruhan.
‘12
14
Manajemen Strategik
Agus Arijanto SE. MM
Pusat Pengembangan Bahan Ajar
Universitas Mercu Buana
CONTOH LEVEL-LEVEL STRATEGI
PT ASTRA INTERNATIONAL
Strategi Korporat
PT ASTRA GRAPHIA
PT ASTRA CREDIT COMPANY
PT ASTRA AGROLESTARI
Strategi Bisnis
Strategi Bisnis
Strategi Bisnis
Dept. SDM
Dept. Operasi
Strategi Fungsional
Dept. Keuangan
Dept. Pemasaran
Gaya Pengelolaan Korporasi
Pada saat ini masalah pengelolaa korporasi dalam hal ini adalah menyangkut tata
kelola perusahaan (good corporate governance) kembali menjadi perbincangan hangat baik
di kalangan praktisi manajemen publik maupun perusahaan, tidak terkecuali dikalangan
pimpinan Pemerintahan. Setelah Pemerintah menyatakan pelaksanaan good corporate
governance (GCG) sebagai salah satu agenda penting pemerintahannya, Meneg BUMN,
Sugiharto, juga menyatakan komitmen lembaganya untuk mendorong praktek GCG pada
seluruh BUMN di Indonesia.
‘12
15
Manajemen Strategik
Agus Arijanto SE. MM
Pusat Pengembangan Bahan Ajar
Universitas Mercu Buana
Selanjutnya apakah penerapan GCG tersebut hanya sebuah tren sesaat, sebuah
management fad and fashion? Atau praktek GCG merupakan sebuah kepercayaan
organisasi publik dan atau perusahaan? Adakah nilai dan manfaat bagi organisasi
pelaksana dari penerapan GCG tersebut baik secara langsung mempengaruhi Key
Performance Indicators (KVI) maupun turut menentukan sebuah keberlangsungan sebuah
organisasi?
Tulisan
ini
mencoba
mengurai
beberapa
pertanyaan
tersebut.
Debat Soal Manfaat Good Corporate Governance . Definisi good governance (GG) yang
sering diartikan sebagai “tata pengelolaan yang baik” lebih dahulu dikenal dalam praktek
manajemen modern. Bila ditelusuri lebih dalam, istilah tersebut sudah cukup populer sejak
tahun 1950-an, saat ilmu manajemen tumbuh sebagai ilmu pengetahun (science). Dulu,
penerapan praktek manajemen korporat atau lebih dikenal dengan good management
practices sesungguhnya sejalan dan merupakan istilah lain dari terminologi GG yang kini
kian populer. Sejak Word Bank memformulasikan istilah GG lengkap dengan indikator
pengukurannya pada pertengahan tahun 90-an, terminologi ini menjadi platform umum bagi
dunia manajemen, baik bagi korporat maupun pemerintahan. Sejak itulah, terminologi GG
diartikan sebagai “tata kelola kepemerintahan yang baik” dalam di bidang ilmu pemerintahan
dan organisasi publik.
Di Indonesia dan negara-negara Asia Timur lainnya yang mengalami krisis ekonomi
sejak pertengahan tahun 1997, isu mengenai Goog Governance (GG) telah menjadi
pembahasan penting dalam rangka mendukung pemulihan kegiatan dunia usaha dan
pertumbuhan perekonomian setelah masa-masa krisis tersebut. Pada saat bersamaan, di
tengah banyak dugaan mengapa perekonomian negara ini ambruk, terminologi ini juga
muncul sebagai spirit para pengelola korporat dan organisasi publik untuk membangun
kinerja organisasi pasca krisis ekonomi. Dalam perkembangannya, GG kemudian lebih
dikenal sebagai Good Corporate Governance (GCG), baik untuk sektor usaha, organisasi
publik dan birokrasi pemerintahan.
Sebagian praktisi manajemen meyakini bahwa kinerja korporat adalah resultan dari
praktek manajemen yang baik secara terus menerus. Dengan kata lain implementasi GCG
adalah keniscayaan (compulsary), namun sebagian lain beranggapan bahwa kinerja
organisasi ditentukan oleh proses inti (core process) atau bottom line dari kegiatan
organisasi, yakni proses dimana arus pendapatan (revenue stream) atau pelayanan
diperoleh setinggi-tingginya, sebaliknya arus pengeluaran ditekan (cost stream) serendahrendahnya. Pendapat kedua semakin tidak populer, sejak organisasi Internasional
Organization for Standardization (ISO) yang berkedudukan di Swiss pada 1986 secara resmi
‘12
16
Manajemen Strategik
Agus Arijanto SE. MM
Pusat Pengembangan Bahan Ajar
Universitas Mercu Buana
membuat ketentuan yang melegitimasi pencapaian good management practice yang
berbasis pada sistem manajemen mutu yang kuat dan berkesinambungan. Sejak itulah
organisasi tersebut mengeluarkan pedoman berbagai pengakuan yang berbentuk sertifikasi
terhadap sistem manajemen mutu perusahaan melalui seri ISO 9000 (1986, 1994, 2000)
dan berbagai seri ISO lainnya.
Walaupun demikian halnya banyak praktisi manajemen mengakui praktek GCG akan
menunjang kinerja korporasi, namun debat terhadap isu ini tidak pernah berhenti. Salah satu
yang cukup mengemuka adalah soal keberhasilan kinerja korporat yang bukannya berbasis
pada sistem yang kuat, melainkan lebih karena kekuatan proses inti seperti inovasi produk,
efisiensi, dan diversifikasi. Kenyataan ini telah membuat pandangan pada sebagian praktisi
manajemen bahwa praktek GCG sebenarnya adalah mitos. Bahkan mereka berpandangan
bahwa praktek GCG telah mendorong korporat menjadi tidak lincah dan cenderung
menciptakan inefisiensi. Dengan kata lain, dunia usaha cenderung menjadi lebih birokratis.
Praktek Good Corporate Governance di Indonesia
Sejak negeri ini terperosok dalam krisis ekonomi pada tahun 1997, seluruh aspek
kehidupan dalam negeri ini sempat mengalami stagnasi. Parahnya, kenyataan tersebut tidak
hanya dialami oleh pemerintah tapi juga organisasi bisnis. Banyak perusahaan misalnya
yang harus mengetatkan segala bentuk pengeluarannya dalam menjalankan roda bisnisnya,
sementara tak sedikit pula yang terpaksa harus merumahkan karyawan dan menghentikan
operasinya. Mengapa hal ini terjadi? Tentu banyak hal yang bisa dijadikan alasannya.
Namun pada dasarnya adalah tidak diterapkannya prinsip-prinsip tata kelola perusahaan
yang baik menjadi salah satu alasan yang paling mengemuka saat itu. Sejak itulah, konsep
GCG sebagai bagian dari langkah pembenahaan pengelolaan korporasi oleh banyak pihak
mulai lebih dikenal dan diterapkan.
Berdasarkan dari pengalaman tersebut, saat ini lebih banyak pihak sepakat bahwa
implementasi dari GCG merupakan satu hal yang tidak dapat dihindarkan lagi dan menjadi
satu prasyarat penting bagi kelangsungan dunia usaha dan perekonomian. Tidak kurang
dari lembaga-lembaga multilateral seperti World Bank, Organisation for Economic
Cooperation and Development (OECD), The Bassel Commite on Banking Supervision (dari
The Bank for International Settlement/BIS yang bermarkas di Basel, Swiss), seluruhnya
memberikan arahan pelaksanaan GCG. Lembaga-lembaga ini berpendapat kemajuan
dalam penerapan GCG akan menolong negara-negara yang tertimpa krisis moneter untuk
segera membangun kembali daya saing industri dan praktek pengelolaan negaranya,
memperbaiki kepercayaan investor, serta mempromosikan pertumbuhan ekonomi yang
‘12
17
Manajemen Strategik
Agus Arijanto SE. MM
Pusat Pengembangan Bahan Ajar
Universitas Mercu Buana
berkelanjutan. Hal yang sama juga akan berlaku jika diterapkan dalam organisasi bisnis.
Kenyataan ini semakin diperkuat dengan semakin banyaknya konsultan-konsultan bisnis
terkenal di dunia yang terlibat dalam mendorong dan memastikan penerapan prinsip-prinsip
GCG. Sebut saja apa yang telah dilakukan McKinsey & Company pada tahun 2000 yang
telah melakukan riset mengenai pelaksanaan GCG yang melibatkan para investor di Asia,
Eropa, dan Amerika Serikat terhadap lima negara di Asia. Hasilnya, Indonesia dinyatakan
sebagai peringkat terendah dalam pelaksanaan GCG. Belakangan, Indonesia Institute for
Corporate Governance (IICG) juga pernah mengeluarkan indeks persepsi tentang tata kelola
perusahaan dengan baik setiap tahun. Di Indonesia berbagai lembaga yang bergerak dalam
bidang penerapan GCG bermunculan dan disambut oleh berbagai pimpinan organisasi
publik dan perusahaan.
Jika dicermati secara teoritis terdapat dua penyebab yang mendorong munculnya isu
tentang GCG. Pertama, terjadinya perubahan lingkungan yang begitu cepat yang
berdampak pada perubahan peta kompetisi pasar global. Bahkan dalam perjalanannya,
kompetisi pasar global terus meningkat karena dipacu oleh kecanggihan teknologi dan
deregulasi ekonomi. Sehingga dampaknya fenomena ini berimplikasi terhadap eksistensi
perusahaan melalui privatisasi dan restrukturisasi. Selain itu kompetisi pasar ini juga
menyebabkan terjadinya turbulensi, stress, resiko tinggi dan ketidakpastian bagi
perusahaan. Dalam kondisi seperti ini perusahaan kemudian dituntut untuk cepat tanggap
dalam merespon ancaman dan peluang yang muncul serta harus tepat dalam merancang
dan menggunakan strategi dan system pengendalian yang prima untuk mempertahankan
kesinambungannya.
Kedua,
semakin
banyak
dan
kompleksnya
pihak-pihak
yang
berkepentingan dengan perusahaan, termasuk rumitnya pola ownership structures,
sehingga berimplikasi terhadap manajemen stakeholders.
Untuk menghadapi lingkungan dan kompetisi pasar seperti ini, maka keharusan akan
adanya penerapan GCG bagi perusahaan menjadi semakin kuat serta tidak bisa dielakkan
lagi. Pelaksanaan GCG di dalam perusahaan diharapkan mampu menghindari adanya
praktek tidak terpuji yang dilakukan direksi, maupun bersama-sama pihak lain yang punya
hubungan atau kepentingan di dalam tubuh perusahaan. Perjuangan untuk melahirkan dan
menempatkan profesional yang jujur, memiliki integritas, bertanggung jawab, memiliki
semangat kerja keras dan inovatif, serta independen, merupakan bagian dari upaya untuk
mendukung pelaksanaan GCG.
Penerapan GCG dalam organisasi publik maupun perusahaan, penulis yakini akan
menciptakan kinerja organisasi yang kuat dan berkelanjutan (sustainaible). Untuk itu, dalam
merealisasikan GCG perlu ditopang oleh kekuatan sistem manajemen organisasi yang kuat
‘12
18
Manajemen Strategik
Agus Arijanto SE. MM
Pusat Pengembangan Bahan Ajar
Universitas Mercu Buana
dan sistemik. Hal ini akan terbangun apabila terjadi keseimbangan kepentingan antara
semua pihak yang berkepentingan dengan organisasi (stakeholders) dalam rangka
mencapai tujuan organisasi. Perancangan perangkat organisasi dan sistem seperti: struktur,
kebijakan, peraturan, pengawas, imbalan, dan sebagainya tidak akan berarti apabila tidak
tersedianya oleh sistem pengendalian yang jelas. Untuk mengetahui apakah keseimbangan
kepentingan telah tercipta maka sistem manajemen hendaknya dirancang sedemikian rupa
sehingga mampu menciptakan iklim yang kondusif untuk mencapai apa yang diinginkan
bersama.
Disamping itu, suatu usaha dalam menjalankan GCG secara maksimal, perlu didukung oleh
sejumlah langkah-langkah konkrit, diantaranya;
1. Kekuatan visi pemimpin organisasi dan kepastian arah dan tujuan yang akan dicapai.
2. Kepemimpinan manajerial yang kuat dan mampu mentransfer visi yang dimiliki
kedalam praktek manajemen sehari-hari.
3. Keserdiaan perangkat peraturan dan ketentuan yang harus berjalan paralel dengan
kebutuhan pengelolaan usaha yang baik.
4. Adanya fungsi pengawasan dan penegakkan aturan yang berjalan.
5. Terciptanya hubungan yang profesional antara akuntan publik, konsultan hukum, dan
professional lainnya.
6. Adanya kemampuan dan pengetahuan eksekutif puncak dan para pengawas
perusahaan (komisaris bila di perusahaan).
Dengan adanya dukungan dari semua pihak, maka penerapan prinsip-prinsip GCG dalam
perusahaan/korporasi akan lebih dapat menjamin kinerja organisasi secara kuat dan
berkelanjutan.
‘12
19
Manajemen Strategik
Agus Arijanto SE. MM
Pusat Pengembangan Bahan Ajar
Universitas Mercu Buana