Perubahan krisis

 Perubahan



Operasional
perubahan kecil bersifat parsial dan tidak
menimbulkan dampak luar biasa bagi divisi dan unitunit lainnya dalam perusahaan.
Misalnya : perubahan kemasan produk, perubahan
seragam karyawan dll
 Perubahan





Strategis
perubahan yang berdampak luas dan memerlukan
koordinasi dan dukungan dari semua komponen
perusahaan
Dibutuhan karena adanya perubahan lingkungan
eksternal, termasuk lingkungan imternasional yang
harus diantisipasi untuk memenangkan persaingan
pasar yang kompetitif
Jenis perubahan yaitu perubahan budaya dan nilainilai dasar perusahaan, perubahan arah/fokus bisnis,
perubahan cara kerja
Ada perubahan visi kepemimpinan yang memerlukan
perubahan 4 komponen utama secara sekaligus, yaitu :
teknologi, produk atau jasa, strategi serta struktur dan
budaya perusahaan.
 Perubahan



Inkremental
perubahan secara kontinu untuk memelihara
keseimbangan umum organisasi dan biasanya
perubahan dilakukan hanya terbatas pada salah satu
bagian organisasi dan dampaknya relatif kecil.
Misalnya : perbaikan mesin dan pergantian mesin
 Perubahan



Radikal
Cendrung mengubah referensi, arah dan kebijakan
organisasi dan biasanya mentransformasikan seluruh
bagian institusi
Misalnya : perubahan struktur organisasi dari vertikalhorosontal menjadi matrik dan horisaontal tim kerja
yang menyebabkan timbulnya suatu struktur baru
dengan proses bisnis yang berbeda
Untuk keseimbangan
Umum Organisasi
Mengubah
Paradigma dan
mendasar
Mengubah Bagian
Kecil
Transformasi
Seluruhnya
Melalui Struktur &
Proses Manajemen
Biasa
Melalui Penciptaan
Struktur &
Manajemen Baru
Perbaikan/
Penyempurnaan
Teknologi
Perbaikan Produk
Terobosan
(Breakthrough)
Teknologi
Penemuan Produk
Baru atau Pasar Baru
Sumber : Alan D. Meyer, James B. Goes and Geoffrey R. Brooks” Organization in Disequilebrium:
Environmental Jolts and Industry Revolution”

Perubahan kasat mata



perubahan yang terjadi secara kontras, bersifat lokal dan
dapat dilihat nyata
Misalnya : perubahan operasional yang tampak dari
kegiatan fisik di pabrik, lobi hotel, pelayanan jasa,
penurunan penjualan dll
Perubahan Mosaik

perubahan yang tidak dapat dilihat secara kasat mata
dan untuk melihatnya diperlukan pihak ke 3 yang
bertindak mengumpulkan mosaik terpisah dan dianalisis
terhadap kecendrungan yang terjadi di tempat terpisah
pisah dengan rentang waktu berjauhan, misalnya krismon
1997 – 2000 tidak dapat dianalisis secara parsial, tetapi
dengan mengumpulkan mosaik yang terpisah-pisah dan
dianalisis oleh tenaga ahli


Menurut Platt (1998) perubahan strategis perusahaan dilakukan dalam
3 kategori yaitu : transformasi manajemen, manajemen turnaround
dan manajemen krisis
Transformasi Manajemen


Biasa dilakukan oleh perusahaan yang sehat yaitu perusahaan
yang menangkap adanya signal yang kurang menguntungkan.
Pada saat ini ada 2 pertanyaan yang diajukan



Hal apa yang tidak patut yang telah dilakukan
Hal apa yang mampu membuat kita menjadi lebih baik
Manajemen Turnaround




Bila perusahaan menghadapi masalah yang pelik dan melibatkan
pihak yang lebih luas
Namun perusahaan masih mempunyai sumberdaya (pada sisi
aset) dan tersedia waktu untuk melakukan manuver perbaikan.
Misalnya : perusahaan masih bisa memperbaiki kinerjanya
karena masih memiliki produk unggulan, reputasi baik dan ada
aset yang kurang produkstif
Contoh : turnaround pada Garuda Indonesia pada tahun 20002001
2003 Privatisasi
Growth
2002
Ekspansi dan
Pengembangan
Turnaround
Survival
(Manajemen
Krisis)
2000
-Pelayanan
-Komunikasi
1998 – sem 2
-Stop the bleeding
-Perbaikan revenue
2001
Efisiensi
- Organisasi
- Operasi
-Administrasi
-Keuangan
-Procurement
1999
-Penguatan operasi,
pelayanan, Revenue,
Manajemen biaya, Proses
manajemen
Masalah Garuda thn 1998 : Masalah Keuangan, Masalah Operasional, Masalah Manajemen
 Manajemen


Krisis
Hal ini biasanya dilakukan bila perusahaan memasuki
krisi yaitu saat perusahaan mulai kehabisan dana dan
energi (reputasi, motivasi, cirinya :
 Keadaan Fisik : tidak terurus, lampu redup, toilet
kotor, mobil tua
 SDM : Malas datang dan pulang seenaknya, pemimpin
jarang hadir, tenaga kerja bagus banyak keluar
 Produk Andalan : hampir tidak ada, hanya
menyelesaikan yang sudah ada, banyak retur dan
defect
 Konflik : Hampir setiap hari terdengar, perasaan resah
dimana-mana.
 Energi : hampir tidak ada
 Demo karyawan : tinggi, rasa takut terkena phk .
 Proses hukum : meningkat, datang dari mana-mana
 Bagian keuangan : stress, dikejar tagihan yang tak
terbayar oleh debt collector


Tindakan strategis yang diambil :
 Meninjau kembali harga jual
 Memperbaiki sistem upah
 Downsizing operations
 Merestrukturisasi utang
 PHK
 Memperbaiki menanjemen modal kerja
 Memperpanjang utang
 Menegosiasi ulang dengan kreditor
 Mencari perlindungan hukum
 Likuidasi

Menurut Black & Gregersen (2003) membagi strategi
perubahan dalam 3 kategori yaitu : perubahan antisipatif,
perubahan reaktif, dan perubahan krisis
 Perubahan

Perubahan sebelum segala sesuatu terjadi yang biasa
digunakan oleh pemimpin pasar untuk mendikte dan
menguasai pasar
 Perubahan


reaktif
Perubahan perusahaan sebagai reaksi atas setiap
kejadian dan merespon setiap hal yang baru terjadi
 Perubahan

antisipatif
krisis
Dimana sesuatu yang rutin menjadi kacau, tidak ada
aturan dan koordinasi. Orang yang jernih dan berani
akan tampil mengambil kesempatan, memimpin dan
mengembalikan krisis pada keberaturan.
Perubahan krisis membutuhkan biaya yang besar dan
energi yang sangat besar.