Strategi Pengembangan Usaha Minyak Kelapa
advertisement
STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA MINYAK KELAPA SAWIT (CPO) Unit Usaha Adolina PT Perkebunan Nusantara IV JUNITA HUTABARAT H34096053 DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2011 i Aku tahu Tuhan, Kau yang membentuk dan berencana dalam hidupku. Terima kasih untuk waktu dan kesempatan yang Kau berikan padaku Selama di Institut Pertanian Bogor ini. Biarlah ini tetap menjadi hari-hari yang penuh kenangan dalam hidupku ”Takut akan Tuhan adalah permulaan pengetahuan, tetapi orang bodoh menghina hikmat dan didikan.” (Amsal 1:7) ”Tetapi carilah kebenaran-Nya, dahulu maka Kerajaan Allah dan semuanya itu akan ditambahkan kepadamu.” (Matius 6:33) ii RINGKASAN JUNITA HUTABARAT.Strategi Pengembangan Usaha Minyak Kelapa Sawit (CPO) Unit Usaha Adolina PT Perkebunan Nusantara IV. Dibawah bimbingan HARIANTO. Unit Usaha Adolina didirikan oleh Pemerintah Belanda sejak tahun 1926 dengan nama “NV Cultuur Maatschappy Onderneming (NV CMO)” yang bergerak dalam budidaya tembakau. Pada tahun 1938 budidaya tembakau dirubah menjadi kelapa sawit dan karet dengan nama “NV Serdang Cultuur Maatschappy (SCM)”. Komoditas yang dikelola PT.Perkebunan Nusantara IV (Persero) terbagi dalam tiga budidaya yaitu Kelapa Sawit, Kakao, dan Teh.Namun sejak awal tahun 2006 hanya budidaya Kelapa Sawit dan Teh. PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) mengelola 35 unit usaha dan 3 proyek pengembangan yang berlokasi di 10 daerah Tingkat II yaitu Simalungun, Deli Serdang, Serdang Bedagai, Asahan, Labuhan Batu, Langkat, Toba-Samosir, Tapanuli Selatan, Mandailing Natal dan Kota Medan. Dan Unit Usaha Adolina merupakan Unit Usaha yang terbesar dan memegang peranan penting dalam pengembangan usaha PT Perkebunan Nusantara IV bila dibandingkan dengan Unit Usaha yang lain, dimana komoditas utama yang ingin dikembangkan perusahaan ini ialah CPO yang proses produksinya kebanyakan dilakukan di Unit Usaha Adolina. Permasalahan yang akan dikaji dalam penelitian ini adalah 1).Komoditas unggulan perusahaan ini adalah CPO dimana sebagai perusahaan produsen CPO PT Perkebunan Nusantara IV harus menghadapi persaingan yang ketat baik di dalam pasar kelapa sawit domestik maupun Internasional baik dari sisi luas lahan dan kualitas produk yang dihasilkan dimana dalam hal produksi CPO dilakukan oleh Unit Usaha Adolina PT Perkebunan Nusantara IV. Berdasarkan permasalahan tersebut, maka tujuan penelitian ini adalah untuk: 1). Menganalisis faktor eksternal dan internal yang ada di Unit Usaha Adolina PT Perkebunan Nusantara IV, 2). Memformulasikan strategi pengembangan usaha yang dapat diterapkan sesuai dengan potensi dan juga factor internal dan eksternal yang mempengaruhi Unit Usaha Adolina PT Perkebunan Nusantara IV, 3). Merekomendasikan alternatif strategi yang paling sesuai bagi Unit Usaha Adolina untuk mengembangkan usahanya. Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder.Data primer diperoleh langsung dari sumber atau objek penelitian, melalui pengamatan langsung untuk mengetahui kondisi fisik usaha, proses penanganan produksi, wawancara langsung dengan pihak manajemen usaha, pengisian kuisioner yang dijawab oleh pihak manajemen sebagai pengambil keputusan di Kebun Adolina PT Perkebunan Nusantara IV dan juga melibatkan salah satu perusahaan konsumen yaitu PT X. Data sekunder adalah jenis data yang sudah diterbitkan. Beberapa data sekunder yang dapat dipergunakan untuk membantu dalam penulisan skripsi berupa data produksi CPO di Indonesia, jumlah ekspor CPO di Indonesia, permintaan dan perkembangan pasar serta prospek CPO yang diperoleh dari data literatur yang terdapat di perusahaan, Badan Pusat Statistik (BPS), Departemen Pertanian Direktorat Jendral Perkebunan, Internet. iii Perumusan strategi yang dilakukan oleh perusahaan dapat menggunakan matriks faktor-faktor internal (IFE) dan eksternal (EFE) perusahaan. Matriks IFE merupakan alat perumusan strategi dalam mengevaluasi kekuatan dan kelemahan fungsional perusahaan. Matriks ini menjadi landasan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan diantara bidang-bidang tersebut.Hasil evaluasi matriks EFE, pada faktor peluang terlihat bahwa Perkembangan teknologi yang semakin meningkat di bidang pengembangan mesin dan komputerisasi yang sangat direspon baik oleh perusahaan memperoleh peringkat pertama dengan skor bobot 0,224.Dan faktor peluang kedua ialah PIR membantu PT Perkebunan Nusantara IV dalam meningkatkan produksi dengan skor bobot 0,162.Hasil identifikasi faktor eksternal berupa ancaman bagi perusahaan yaitu Peraturan Pemerintah berupa penerapan pajak dan kenaikan harga BBM yang memperoleh skor 0,24. Dimana kenaikan tersebut berdampak pada meningkatnya biaya operasional perusahaan yang mengakibatkan menurunnya keuntungan usaha. Hasil dari keseluruhan perhitungan faktor strategis eksternal menghasilkan skor sebesar 2.072 yang mengindikasikan bahwa Unit usaha Adolina PT Perkebunan Nusantara IV cukup merespon peluang dan ancaman yang ada di dalam industrinya. Strategi perusahaan yang efektif mampu menarik keuntungan dari peluang yang ada dan meminimalkan pengaruh negatif potensial dari ancaman eksternal. Berdasarkan matriks IFE pada Tabel 17 diperoleh Total skor sebesar 2,982. Nilai ini mengindikasikan bahwa Unit Usaha Adolina PT Perkebunan Nusantara IV berada pada posisi diatas rata-rata yang berarti perusahaan memiliki posisi internal yang kuat. Hal ini menunjukkan bahwa perusahaan memiliki kekuatan yang besar dan mampu mengatasi setiap kelemahan usahanya. Bobot faktor fasilitas sistem informasi manajemen yang tersedia memperoleh peringkat pertama dengan rata-rata 0,404.Dan kekuatan utama perusahaan lainnya adalah perusahaan telah mimiliki visi, misi, sasaran dan tujuan perusahaan dengan nilai rata-rata 0.320. Dua kekuatan inilah yang menjadi andalan perusahaan dalam menjalankan kegiatan usahanya. Sedangkan faktor kelemahan utama perusahaan yang memiliki skor tertinggi adalah Kualifikasi personel Litbang memadai blm dapat diwujudkan dan efektif dan masalah moral karyawan. Tahapan pencocokan merupakan tahap kedua dalam proses perumusan strategi, berfungsi untuk memadukan kekuatan dan kelemahan yang terdapat pada perusahaan dengan peluang dan ancaman terhadap perusahaan dari lingkungan eksternal. Alat analisis yang digunakan adalah Matriks SWOT. Tujuan dari Matriks SWOT ialah untuk menghasilkan alternatif strategi yang dapat dijalankan oleh perusahaan dengan cara memindahkan hasil analisisi dari Matriks IFE dan EFE ke dalam Matriks SWOT. Empat tipe strategi yang disarankan yaitu strategi SO (Strengths-Opportunities), strategi WO (Weakness-Opportunities), strategi ST (Strengths-Threaths), dan strategi WT (Weakness-Threaths).Hasil dari pengolahan QSPM diperoleh tiga prioritas strategi yang dapatditerapkan oleh Unit Usaha Adolina PT Perkebunan Nusantara IV yaitu Menekan biaya operasional, Mempertahankan konsep manajemen yang sudah tersusun, Meningkatkan pangsa pasar untuk meningkatkan penjualan dengan melakukan promosi secara ekstensif. iv STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA MINYAK KELAPA SAWIT (CPO) Unit Usaha Adolina PT Perkebunan Nusantara IV JUNITA HUTABARAT H34096053 Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk Memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Agribisnis DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2011 v Judul : Strategi Pengembangan Usaha Minyak Kelapa Sawit (CPO) Unit Usaha Adolina PT Perkebunan Nusantara IV Nama : Junita Hutabarat NIM : H34096053 Menyetujui, Pembimbing Dr.Ir.Harianto, MS NIP. 19581021 198501 1 001 Mengetahui : Ketua Departemen Agribisnis Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor Dr.Ir.Nunung Kusnadi, MS NIP. 19580908 198403 1 002 vi PERNYATAAN Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi saya yang berjudul “Strategi Pengembangan Usaha Minyak Kelapa Sawit (CPO) Unit Usaha Adolina PT Perkebunan Nusantara IV” adalah karya sendiri dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan manapun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam bentuk daftar pustaka dibagian akhir skripsi ini. Bogor, November 2011 Junita Hutabarat H34096053 vii RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Medan, Sumatera Utara pada tanggal 25 Juni 1988 dan merupakan anak pertama dari pasangan H. Hutabarat dan P. Sitorus Skp. Penulis memulai pendidikan formal di Taman Kanak-Kanak (TK) di YP Methodist 7 Medan,kemudian menyelesaikan SD di RK Makmur Budi Murni 7 Medandan lulus pada tahun 2000, kemudian melanjutkan pendidikan ke Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama RK Makmur Budi Murni 4 dan lulus pada tahun 2003 dan selanjutnya menyelesaikan pendidikan di Sekolah Menengah Atas Negeri 11 Medan pada tahun 2006. Sejak tahun 2006, penulis terdaftar sebagai mahasiswi Direktorat Program Diploma Institut Pertanian Bogor pada Program Keahlian Manajemen Agribisnis melalui jalur USMI. Pada tahun 2009 melanjutkan studi ke tingkat Sarjana melalui Program Penyelenggaraan Khusus Departemen Agribisnis Fakultas Ekonomi dan Manajemen IPB. viii KATA PENGANTAR Puji syukur atas berkat dan rahmat-Nya hingga skipsi penelitian ini dapat dibuat sebagai salah satu syarat untuk lulus, adapun judul penelitian ini adalah ”Strategi Pengembangan UsahaMinyak Kelapa Sawit (CPO) Unit Usaha Adolina PT Perkebunan Nusantara IV.”Dalam kesempatan ini penulis mengucapkan terimakasih sebesar-besarnya kepada Bapak dan Mama yang sangat penulis kagumi dan sayangi sepanjang hidup penulis. Adik-adik yang selalu memberi semangat. Keluarga besar Hutabarat dan Sitorus yang sudah banyak memberi semangat pada penulis selama mengikuti perkuliahan. Akhir kata, Penulis berharap skripsi penelitian ini dapat berguna dan berfungsi sebagaimana mestinya. Bogor, November 2011 Junita Hutabarat ix UCAPAN TERIMA KASIH Sebelumnya penulis mengucapkan terima kasih kepada Allah Bapa yang masih memberikan kesehatan sampai saat ini sehingga penulisan skripsi ini dapat selesai. Penulis juga mengucapkan terima kasih kepada seluruh pihak yang telah bersedia memberikan dukungan dan bantuan antara lain : 1. Dr.Ir.Harianto, MS selaku Dosen Pembimbing. Terima kasih atas kesabaran, bimbingan dan segala masukannya selama membimbing. 2. Ir.Popong Nurhayati, MM selaku Dosen Evaluator, terimakasih atas masukan yang diberikan guna perbaikan Skripsi ini. 3. Papa dan Mama, terima kasih atas segala nasehat, dorongan, doa, dan materi yang papa dan mama berikan. 4. Kedua Adikku, Desmond dan Fernando. Terima kasih atas segala dukungan dan doa kalian. Tanpa itu semua tidak akan mungkin tercapai ini semua. 5. Eva Christy, Nanda Pramudya Wardhani, Roselina Bakara dan Siti Rahmawati sebagai teman yang senantiasa menemani penulis dalam suka maupun duka. 6. Untuk karyawan-karyawan yang ada di PT Perkebunan Nusantara IV. Terima kasih atas kerjasama dan informasi selama penulis menjalani Penelitian. Bogor, November 2011 Junita Hutabarat x DAFTAR ISI DAFTAR TABEL .............................................................................................. xiii DAFTAR GAMBAR .......................................................................................... xiv DAFTAR LAMPIRAN ....................................................................................... xv I. PENDAHULUAN ........................................................................................ 1 1.1. Latar Belakang........................................................................................ 1 1.2. Perumusan Masalah ................................................................................ 9 1.3. Tujuan Penelitian .................................................................................. 11 1.4. Manfaat Penelitian ................................................................................ 12 1.5. Ruang Lingkup dan Keterbatasan Penelitian........................................ 12 II. TINJAUAN PUSTAKA ............................................................................ 13 2.1. Perkembangan Produksi CPO di Indonesia ......................................... 13 2.2. Perkembangan Ekspor dan Impor CPO Indonesia .............................. 14 2.3. Penelitian Terdahulu ............................................................................. 14 III. KERANGKA PEMIKIRAN ..................................................................... 18 3.1. Kerangka Teoritis ................................................................................ 18 3.2. Analisis Lingkungan Eksternal ............................................................. 19 3.2.1. Analisis Lingkungan Makro .................................................... 19 3.2.2. Analisis Lingkungan Industri .................................................. 20 3.3. Analisis Internal Perusahaan ................................................................ 21 3.4. Perumusan Strategi ............................................................................... 22 3.4.1. Matriks IFE dan EFE .................................................................. 22 3.4.2. Matriks SWOT......................................................................... 22 3.4.3. Matriks QSP (Quantitative Strategic Planning) ....................... 23 3.5. Kerangka Pemikiran Operasional ......................................................... 23 IV. METODE PENELITIAN.......................................................................... 27 4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian ............................................................... 27 4.2. Jenis dan Sumber Data ......................................................................... 27 4.3. Metode Pengumpulan Data .................................................................. 28 4.4. Metode Pengolahan dan Analisis Data ................................................. 28 4.4.1. Analisis Deskriptif ...................................................................... 28 4.4.2. Analisis Matriks EFE (External Factor Evaluation).................. 29 4.4.3. Analisis Matriks IFE (Internal Factor Evaluation).................... 31 4.4.4. Analisis Matriks SWOT ............................................................. 33 4.4.5. Analisis QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) ......... 34 V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN .................................................. 35 5.1. Sejarah dan Perkembangan Perusahaan ............................................... 35 5.2. Visi dan Misi Perusahaan .................................................................... 38 5.3. Maksud dan Tujuan Perusahaan .......................................................... 39 5.4.Struktur Organisasi Perusahaan ............................................................. 40 VI. IDENTIFIKASI DAN ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN .. 45 6.1. Identifikasi dan Analisis Lingkungan Eksternal Perusahaan .............. 45 6.1.1. Lingkungan Jauh (Makro) ......................................................... 45 xi 6.1.2. Lingkungan Industri .................................................................. 49 6.2 Identifikasi dan Analisis Lingkungan Internal Perusahaan ................... 52 VII. PERUMUSAN STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS MINYAK KELAPA SAWIT (CPO) Unit Usaha Adolina PT Perkebunan Nusantara IV ................................................................................................ 57 7.1. Tahapan Masukan ................................................................................. 57 7.1.1. Matriks EFE (External Factors Evaluation) ............................... 57 7.1.2. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) .................................. 59 7.2. Tahapan Pencocokan (Matching Stage) ............................................... 61 7.3 Tahap Keputusan (Decision Stage) ....................................................... 65 VIII. KESIMPULAN DAN SARAN.................................................................. 66 8.1. Kesimpulan .......................................................................................... 66 8.2.Saran ...................................................................................................... 67 LAMPIRAN ......................................................................................................... 70 xii DAFTAR TABEL Nomor Halaman 1. Produksi dan Konsumsi CPO Dunia (ribu ton) ................................................... 2 2. Negara Pengespor Utama CPO (ribu ton) ........................................................... 2 3. Impor CPO Dunia dari Tahun 2002-2006 (ribu ton) .......................................... 3 4. Produksi, Konsumsi, dan Ekspor CPO Indonesia Tahun 2003-2007 (juta ton).. 3 5. Luas Areal Kelapa Sawit Menurut Pengusahaannya Tahun 2006-2010 (Ha) .... 4 6. Produksi Nominal dan Pertumbuhan Tanaman Perkebunan di Indonesia Tahun 2002-2005 (000) ................................................................................................. 5 7. Kandungan Gizi Minyak Kelapa Sawit, Kelapa, Kacang Tanah ........................ 6 8 Penelitian-Penelitian Terdahulu ......................................................................... 17 9 Matriks EFE ....................................................................................................... 30 10. Matriks IFE ..................................................................................................... 32 11. Penilaian Bobot Strategi Internal/Eksternal .................................................... 33 12. Matriks SWOT ................................................................................................ 33 13. Matriks Quantitative Strategic Planning (QSPM) .......................................... 34 14. Nilai Mata Uang Indonesia dan Malaysia (US$) ............................................ 46 15. Laju Pertumbuhan Penduduk di Dunia dan Indonesia (persen) ...................... 48 16. Identifikasi Faktor-faktor Internal Unit Usaha Adolina PT Perkebunan Nusantara IV..................................................................................................... 56 17. HASIL ANALISIS MATRIKS EFE............................................................... 58 18. HASIL ANALISIS MATRIKS IFE ................................................................ 60 19. MATRIKS SWOT Unit Usaha Adolina PT Perkebunan Nusantara IV ......... 64 xiii DAFTAR GAMBAR Nomor Halaman 1. Kerangka Pemikiran Operasional Penelitian .................................................... 26 2. Nilai kurs Mata Uang Rupiah Indonesia terhadap 1US$ .................................. 47 xiv DAFTAR LAMPIRAN Nomor Halaman 1. Capaian Produksi dan Produktifitas TBS Ton/Ha Unit Usaha Adolina Tahun 2006-2010......................................................................................................... 71 2. Daftar nama-nama yang menjabat Anggota Dewan Komisaris PT Perkebunan Nusantara IV..................................................................................................... 72 3. Jumlah Karyawan Unit Usaha PT Perkebunan Nusantara IV ........................... 73 4. Jam Kerja Bagian Kantor dan Pabrik Unit Usaha Adolina PT Perkebunan Nusantara IV..................................................................................................... 74 5. Struktur Organisasi Unit Usaha Adolina PT Perkebunan Nusantara IV........... 75 6. Luasan Lahan Tanaman Kelapa Sawit PT Perkebunan Nusantara IV Tahun 2005-2009......................................................................................................... 76 7. Kuisioner Penelitian Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal ................... 77 8. Identifikasi Faktor-faktor Eksternal Unit Usaha Adolina PT Perkebunan Nusantara IV..................................................................................................... 86 xv I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Dalam Prahastuti (2000) ditinjau dari aspek perekonomian makro Indonesia, CPO memegang peranan yang cukup strategis. Hal ini didasarkan beberapa alasan, pertama CPO merupakan bahan baku utama minyak goreng yang merupakan salah satu dari sembilan bahan pokok yang dikonsumsi oleh masyarakat setiap hari sehingga pasokan yang kontinyu ikut menjaga kestabilan harga dari minyak goreng tersebut. Kedua CPO merupakan salah satu komoditi pertanian andalan ekspor yang dapat menghasilkan devisa negara serta sebagai sumber perolehan pajak. Ketiga meningkatnya kebutuhan akan minyak CPO untuk industri dalam negeri maupun ekspor memacu pertumbuhan sub sektor kelapa sawit sebagai penyedia lapangan kerja maupun sumber pendapatan petani. Konsumsi dalam negeri CPO cukup besar mengingat industri yang menggunakan CPO sebagai bahan baku juga berkembang. Umumnya ada tiga industri yang menggunakan CPO sebagai bahan baku yaitu industri minyak goreng, margarin dan oleo-kimia (sabun). Dalam Iyung Pahan (2006) jumlah industri pengolahan minyak sawit (CPO) pada tahun 2004 memiliki kapasitas produksi 9,74 ton. Adapun rinciannya adalah sebagai berikut: a. Industri minyak goreng, kapasitas produksi 8,62 juta ton. b. Industri margarin, kapasitas produksi 0,45 juta ton. c. Industri oleo kimia (sabun), kapasitas produksi 0,68 juta ton. Tingginya permintaan akan minyak kelapa sawit tercermin dari semakin meningkatnya konsumsi CPO dunia dapat dilihat pada Tabel 1. Perbandingan produksi dan konsumsi CPO dunia yang setiap tahunnya meningkat. Produksi CPO pertumbuhannya dari tahun 2001 sampai 2008 mencapai 6,75 persen dan pertumbuhan konsumsi pada rentang tahun yang sama mencapai 6,93 persen. Hal ini menunjukan pertumbuhan produksi dan konsumsi hampir sama, namun pertumbuhan konsumsi lebih tinggi dibandingkan produksi. Kebutuhan konsumen dunia untuk CPO cukup besar, hanya saja masih di imbangi dengan kenaikan produksi CPO. 1 Tabel 1. Produksi dan Konsumsi CPO Dunia (ribu ton) Tahun Produksi 2001 23.940 2002 25.220 2003 28.080 2004 30.890 2005 33.500 2006 37.163 2007 38.673 2008 42.904 Pertumbuhan (persen) 6,75 Sumber : Departemen Perdagangan, 2008 Konsumsi 23.790 25.090 28.310 29.990 33.030 36.192 37.892 42.500 6,93 Menurut Oil World volume dan nilai ekspor crude palm oil (CPO) cenderung mengalami kenaikan setiap tahun dapat dilihat pada Tabel 2. Kondisi ini mendakan bahwa adanya peluang yang besar untuk mengembangkan CPO.Indonesia merupakan Negara pengespor CPO terbesar kedua setelah Malaysia. Malaysia sebagai pengekspor utama CPO yakni pada tahun 2007 sebesar 12.575.000 ton dan disusul oleh Indonesia pada tahun yang sama sebesar 820.000 ton, Thailand dan singapura diurutan berikutnya yakni 339.000 ton dan 237.000 ton pada tahun 2007 dan hongkong sebesar 127.000 ton pada tahun yang sama. Tabel 2. Negara Pengespor Utama CPO (ribu ton) Tahun Malaysia Indonesia Thailand Hongkong Singapura 2005 10.886 6.490 324 318 220 2006 12.266 7.310 327 185 250 2007 12.575 8.820 339 127 237 Laju (persen/tahun) 13,70 28,33 -117,36 -116 6,51 Sumber : Oil world, 2008 (diolah) Tingginya permintaan dunia akan minyak sawit juga terlihat dari semakin meningkatnya impor CPO dunia dapat dilihat dari Tabel 3. Pasar dunia semakin terbuka bagi pengembangan kelapa sawit mendorong peningkatan investasi usaha dibidang kelapa sawit dan produk olahannya.Peningkan impor minyak kelapa sawit cenderung terjadi di negara-negara yang banyak jumlah penduduknya dan negara-negara yang kurang kondusif dari segi geografis untuk mengusahakan 2 kelapa sawit seperti India, Uni eropa dan China.Impor CPO dunia yang masuk ke negara-negara yang tinggi permintaannya ditujukan pada Tabel 3. Tabel 3. Impor CPO Dunia dari Tahun 2002-2006 (ribu ton) Tahun Negara 2002 2003 2004 2005 2006 India 3.461 4.067 3.451 3.315 2.926 Uni eropa 3.370 3.593 3.945 4.470 4.741 China 2.660 3.851 3.851 4.320 5.500 Pakistan 1.300 1.468 1.432 1.646 1.630 Mesir 611 678 702 774 593 Malaysia 371 473 713 555 602 Bangladesh 436 481 644 931 811 Lainnya 7.168 7.681 9.214 10.145 11.622 Total 19.377 21.794 23.952 26.156 28.425 Sumber : Direktorat Jenderal Perkebunan, 2008 Laju (persen/tahun) -5,08 8,14 5,23 5,23 -1,97 8,64 12,67 11,30 9,12 Dengan semakin meningkatnya produksi CPO dalam negeri, maka laju ekspor CPO Indonesia ke berbagai negara pun semakin meningkat dapat dilihat pada Tabel 4. Ekspor sendiri merupakan sisa produksi ketika produksi yang ada telah memenuhi kebutuhan dalam negeri. Produksi CPO Indonesia dari tahun ketahun terus mengalami peningkatan. Semakin tinggi ekspor CPO Indonesia, maka kontibusi CPO terhadap total devisa akan semakin meningkat. Saat ini Indonesia telah menjadi produsen minyak sawit terbesar di dunia, melebihi Malaysia. Pada tahun 2006, luas lahan sawit Indonesia mencapai 6,1 juta hektar dengan total produksi CPO sekitar 16 juta ton sementara Malaysia menghasilkan 15,8 juta ton. Pada tahun 2007 di Indonesia dilakukan peningkatan luas lahan menjadi 6,78 juta hektar dengan produksi CPO mencapai 17,37 juta ton, pada tahun yang sama ekspor CPO mencapai 5,13 juta ton atau sebesar 30,54 persen dari total produksi, sementara sisanya sekitar 11,37 juta ton atau 69,46 persen diolah di dalam negeri. Tabel 4. Produksi, Konsumsi, dan Ekspor CPO Indonesia Tahun 2003-2007 (juta ton) Periode Laju Sektor 2003 2004 2005 2006 2007 (persen/tahun) Produksi 10,44 10,83 11,86 17,35 17,37 11,01 Konsumsi 7,54 7,84 8,05 8,55 11,37 9,27 Ekspor 2,89 2,96 3,81 8,6 5,01 2,20 Sumber : Direktorat Jenderal Perkebunan, 2008 3 Produksi CPO dipengaruhi oleh harga CPO domestik dan luas areal kelapa sawit. Dimana, areal penanaman kelapa sawit Indonesia terkonsentrasi di lima propinsi yakni Sumatera Utara, Riau, Kalimantan Barat, Sumatera Selatan, Jambi dan Aceh. Areal penanaman besar terdapat di Propinsi Sumatera Utara (dengan sentra produksi di Labuhan Batu, Langkat, dan Simalungun) dan Riau. Pada 1997, dari luas areal tanam 2,5 juta hektar, kedua propinsi ini memberikan kontribusi sebesar 44persen, yakni Sumatera Utara 23,24 persen (584.746 hektar) dan Riau 20,76 persen (522.434 hektar). Sementara Kalimantan Barat, Sumatera Selatan, Jambi dan Aceh masing-masing memberikan kontribusi sebesar 7 persen hingga 9,8 persen, dan propinsi lainnya 1persen hingga 5 persen. Dilihat dari status kepemilikannya, perkebunan kelapa sawit Indonesia terdiri dari Perkebunan Negara, Perkebunan Swasta dan Perkebunan Rakyat. Perkebunan rakyat terkonsentrasi pada 4 propinsi yakni Riau, Jambi, Sumatera Selatan dan Kalimantan Barat. Perkebunan milik Negara (PTP) terkonsentrasi di Sumatera Utara .dan perkebunan swasta terkonsentrasi di Riau, Sumatera Utara, Aceh, dan Sumatera Selatan. Indonesia merupakan negara yang potensial untuk mengembangkan kelapa sawit karena memiliki lahan yang tersedia luas dan mendukung untuk diusahakan. Rata-rata laju pertumbuhan luasan areal penanaman kelapa sawit Indonesia sejak tahun 2006 sampai 2010 (2010 masih berupa angka sementara) untuk kategori Perkebunan Rakyat (PR) adalah 4,56 persen atau bertambah seluas 528.057 hektar, untuk Perkebunan Besar Nasional (PBN) mengalami penurunan 2,11 persen atau menurun seluas 49.943 hektar, sedangkan untuk Perkebunan Besar Swasta (PBS) adalah sebesar 6,02 persen atau bertambah seluas 963.403 hektar. Tabel 5. Luas Areal Kelapa Sawit Menurut Pengusahaannya Tahun 2006-2010 (Ha) Tahun PR PBN PBS TOTAL 2.549.572 687.428 3.357.914 6.594.914 2006 2.752.172 606.248 3.408.416 6.766.836 2007 2.881.898 602.963 3.878.986 7.363.847 2008 3.061.413 630.615 4.181.368 7.873.294 2009 3.077.629 637.485 4.321.317 8.430.027 2010* Laju 4,56 -2,11 6,02 5,93 (persen/tahun) Sumber ; Direktorat Jenderal Perkebunan, 2010 Keterangan :*) Angka Sementara 4 Tingkat produktivitas tanaman kelapa sawit Indonesia bervariasi menurut jenis pemilikan. Menurut Departemen Pertanian, pada umumnya tingkat produktivitas perkebunan rakyat paling rendah dibandingkan perkebunan Negara dan swasta. Diperkirakan produktivitas perkebunan rakyat hanya mencapai ratarata 2,5 ton CPO per ha dan 0,33 ton minyak inti sawit (PKO) per ha. Ini disebabkan kurangnya perawatan perkebunan tersebut. Sementara itu perkebunan Negara memiliki produktivitas tertinggi yakni rata-rata menghasilkan 4,82 ton CPO per ha dan 0,91 ton PKO per ha. Sedangkan perkebunan swasta rata-rata menghasilkan 3,48 ton CPO per ha dan 0,57 ton PKO per ha. Produksi Kelapa Sawit pada Subsektor Perkebunan PDB dapat dilihat pada Tabel 6. Tabel 6 menunjukkan besarnya secara nominal minyak sawit dan biji sawit dalam subsektor perkebunan Indonesia, dimana tingkat pertumbuhan untuk minyak sawit pada tahun 2003 adalah sebesar 30,04 persen, tahun 2004 mengalami penurunan sebesar 1,53 persen, dan tahun 2005 naik menjadi 70,99 persen. Biji sawit pada tahun 2003 sebesar 29,54 persen, 2004 naik sebesar 1,75 persen, dan tahun 2005 menjadi 63,91 persen. Dalam tiga tahun terakhir pertumbuhan produksi kurang stabil disebabkan oleh faktor musim dan faktorfaktor yang terkait pada sisi penawaran. Tabel 6. Produksi Nominal dan Pertumbuhan Tanaman Tahun 2002-2005 (000) Nominal Rincian 2002 2003 2004 2005* Tanaman Perkebunan 1. Karet Kering 330,7 337,1 341,3 405 2. Minyak Sawit 4.224,6 5.493,6 5.409,8 9.250 3. Biji Sawit 963,9 1.249 1.270,4 2.082,3 4. Coklat 58,5 56,9 57,1 56,2 5. Kopi 26,1 24,0 28,9 32,1 6. Teh 131,4 131,6 134,4 130,1 7. Kulit Kina 0,6 0,8 0,6 0,5 8. Gula Tebu 20.776 1.974,4 2.161,8 2.154,4 9. Tembakau 42 4,7 2,4 5,2 Sumber: PT Perkebunan Nusantara IV Perkebunan di Indonesia Pertumbuhan 2003 2004 2005 1,94 1,25 18,69 30,04 29,54 (2,74) 8,05 0,15 33,33 (4,97) 11,90 (1,53) 1,75 0,35 20,42 2,13 (25,00) 9,49 (48,94) 70,99 63,91 (1,58) 11,07 (3,20) (16,67) (0,34) 116,67 5 Minyak kelapa sawit ini memiliki beberapa keunggulan, antara lain (Mangoensoekarjo dan Semangun, 2003): 1. Tersusun atas asam lemak tidak jenuh dan asam lemak jenuh. 2. Mengandung beta karoten atau pro vitamin A yang sangat diperlukan dalam proses metabolisme dalam tubuh manusia dan sebagai antioksidan, dan pro vitamin E selain berperan dalam metabolisme dan untuk kesehatan. 3. Mengandung kolesterol rendah, antara 12-19 ppm (rata-rata 16 ppm). Berdasarkan pada keunggulan-keunggulan tersebut, maka dapat dikatakan bahwa minyak kelapa sawit berguna bagi kesehatan tubuh manusia. Selain itu, minyak kelapa sawit juga mengandung berbagai jenis zat makanan yang diperlukan oleh tubuh manusia. Jenis-jenis zat makanan yang terkandung di dalam minyak kelapa sawit dan juga minyak nabati lainnya berdasarkan analisis gizi dapat dilihat pada Tabel 7. Tabel 7 menunjukkan bahwa perbandingan kandungan zat makanan dalam minyak kelapa sawit, minyak kelapa, minyak kacang tanah, dan minyak wijen. Kandungan kalori yang dimiliki minyak kelapa sawit sama besarnya dengan kandungan kalori yang dimiliki oleh minyak kacang tanah dan minyak wijen, yaitu sebesar 900 kalori, akan tetapi diantara keempat jenis minyak nabati tersebut, minyak kelapa sawit merupakan satu-satunya minyak yang memiliki kandungan Vitamin A, yaitu sebesar 60.000 mg. Tabel 7. Kandungan Gizi Minyak Kelapa Sawit, Kelapa, Kacang Tanah Zat Makanan Kalori (kal) Air (g) Protein (g) Lemak (g) Karbohidrat (g) Mineral (g) Kalsium (mg) Fosfor (mg) Besi (mg) Vitamin A (mg) Vitamin B1 (mg) Vitamin C (mg) Minyak Minyak Kacang Minyak Kelapa Sawit Minyak Kelapa Tanah Wijen 900 886 900 900 0 0 0 0 0 1 0 0 100 98 100 100 0 0 0 0 0 1 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 60.000 0 0 0 0 0 0 0 Keterangan: kal=Kalori, g=Gram, mg=Miligram Sumber:Direktorat Gizi Departemen Mangoensoekarjo&Semangun (2003) 0 0 Kesehatan 0 0 dalam 6 Melihat banyaknya keunggulan dan juga kegunaan dari minyak kelapa sawit, maka tidak salah jika produksinya dari tahun ke tahun terus mengalami peningkatan yang cukup berarti. Saat ini terdapat enam pemain terbesar CPO yang menguasai lebih dari 50 persen areal perkebunan kelapa sawit yakni PT Perkebunan Nusantara (PTPN) yang terdiri dari Sembilan PTPN, termasuk PT Perkebunan Nusantara IV, Sinar Mas, Raja Garuda Mas, Astra Agro Lestari, Minamas Plantation (Kelompok Guthrie Berhad asal Malaysia) dan Indofood Tbk.Sekitar 60persen dari produk CPO Indonesia diekspor ke luar negeri, sementara sisanya diserap untuk konsumsi di dalam negeri. Untuk penggunaan lokal, industri minyak goreng merupakan penyerap CPO dominan, mencapai 29,6 persen dari total produksi, sedang sisanya dikonsumsi oleh industri Oleokimia, sabun dan Margarine atau Shortening. Saat ini terdapat sekitar 215 pabrik CPO di Indonesia (lebih sedikit dibanding Malaysia yang memiliki 374 pabrik). Kapasitas pabrik CPO terbesar terdapat di Sumatera – terdiri dari 199 perusahaan) yang mencapai 85 persen dari kapasitas CPO nasional.Menurut Direktorat Jenderal Perkebunan pada tahun 2009, Provinsi Sumatera Utara merupakan provinsi terluas kedua yang memiliki areal perkebunan kelapa sawit setelah Provinsi Riau yakni 1.048.692 hektar. Salah satu PBN yang terdapat di Sumatera Utara adalah PT Perkebunan Nusantara IV (Persero). PT Perkebunan Nusantara IV (Persero) memiliki luas lahan kelapa sawit sebesar 50,56 persen dari total keseluruhan areal kelapa sawit milik PTPN di daerah Sumatera Utara yakni 144.509 Ha dari 285.808,98 hektar. Unit usaha Adolina merupakan salah satu unit usaha milik PT Perkebunan Nusantara IV. Kebun kelapa sawit Adolina memiliki luas areal penanaman kelapa sawit 8.815,69 hektar yang terdapat di enam wilayah kecamatan, yaitu Perbaungan, Bangun Purba, Pantai Cermin, Galang, STM Hilir dan Gajahan serta dua Kabupaten lainnya, yaitu Kabupaten Deli Serdang dan Serdang Bedagai. 7 Unit usaha Adolina merupakan pintu gerbang PT Perkebunan Nusantara IV, yang berada di Kabupaten Serdang Bedagai tepatnya dipinggiran jalan raya Medan-Pematang Siantar. Letak pabrik kelapa sawit unit usaha adolina berada tidak jauh dari daerah perkebunannya dan infrastruktur yang baik menjadi salah satu keunggulan unit usaha ini, sehingga mempermudah tranportasi pengangkutan TBS maupun CPO ke pabrik kelapa sawit. Sesuai dengan perkembangannya saat ini dunia sedang mengalami globalisasi ekonomi, demikian juga dengan Indonesia yang secara cepat membuka cakrawala baru bagi manajemen perusahaan di Indonesia termasuk Unit Usaha Adolina PT Perkebunan Nusantara IV, yang semula hanya tertuju ke lingkungan domestik saat ini tujuannya dikembangkan atau diperluas ke lingkungan global. Teknologi informasi dan globalisasi yang berkembang pesat sekarang merupakan perubahan eksternal yang mengubah bisnis dan masyarakat pada saat ini. Setiap organisasi bisnis dihadapkan kepada dua jenis lingkungan yaitu lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Makin besar suatu perusahaan atau organisasi, makin kompleks pula bentuk, jenis dan sifat interaksi yang terjadi dalam menghadapi kedua jenis lingkungan tersebut (Siagian, 2001). Perubahan lingkungan eksternal akan memberikan peluang dan sekaligus tantangan yang baru bagi perusahaan. Pemanfaatan peluang yang muncul dan pengurangan pengaruh ancaman yang datang dari lingkungan eksternal tersebut dapat dilakukan oleh perusahaan dalam upaya pemanfaatan kekuatan, pengurangan kelemahan, serta dengan melalui perbaikan-perbaikan lingkungan internalnya. Kemampuan perusahaan untuk menyesuaikan diri dengan perubahan-perubahan yang terjadi tersebut akan sangat menentukan keberhasilan pencapaian tujuan yang telah ditetapkan. Menurut David (2002), organisasi yang efektif adalah organisasi yang secara efektif mengelola perubahan dan secara terus menerus membenahi birokrasi, strategi, sistem, produk dan budaya organisasi untuk dapat bertahan dari goncangan serta dapat mengatasi kekuatan dengan mematikan persaingan. Kebutuhan untuk dapat menyesuaikan diri dengan perubahan menuntut adanya proses manajemen strategis. Hal ini didasarkan pada keyakinan bahwa organisasi harus secara terus-menerus memantau kondisi internal dan eksternal serta 8 kecenderungannya, sehingga perubahan dapat secara berkala dilakukan berdasarkan kebutuhan. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis faktor eksternal dan internal yang mempengaruhi Unit Usaha Adolina pada saat ini, memformulasikan berbagai alternatif strategi pengembangan bisnis yang dapat diterapkan oleh perusahaan sesuai dengan faktor eksternal dan internal, dan memilih alternatif strategi pengembangan usaha yang terbaik untuk perusahaan. 1.2. Perumusan Masalah Lingkungan yang selalu berubah menuntut kesiapan manajemen perusahaan untuk melakukan perubahan-perubahan sesuai dengan kondisi dan situasi lingkungan yang dihadapi. Perkembangan permintaan minyak nabati baik dalam negeri maupun luar negeri yang semakin meningkat, memberikan peluang yang besar bagi pengembangan usaha CPO yang berbahan baku kelapa sawit. Dengan peningkatan konsumsi minyak nabati maka pertumbuhan produksi CPO pun juga harus ditingkatkan terutama oleh Indonesia yang saat ini menjadi Negara penghasil CPO terbesar kedua di dunia. Tujuan dari peningkatan produksi ini adalah untuk memenuhi kebutuhan konsumsi minyak nabati baik di dalam maupun di luar negeri. Untuk itu Unit Usaha Adolina PT Perkebunan Nusantara IV sebagai perusahaan penghasil CPO sebaiknya mengembangkan strategi terbaik yang sesuai dengan kemampuan yang dimiliki oleh perusahaan dan sesuai dengan perkembangan usaha untuk memenuhi permintaan pasar dan kelangsungan hidup usaha. Sebagai perusahaan produsen CPO PT Perkebunan Nusantara IV harus menghadapi persaingan yang ketat baik di dalam pasar kelapa sawit domestik maupun Internasional baik dari sisi luas lahan dan kualitas produk yang dihasilkan. Persaingan ini menuntut perusahaan untuk melakukan efisiensi dalam rangka memenangkan persaingan untuk merebut pasar, persaingan inovasi dan teknologi. Di dalam pasar domestik Unit Usaha Adolina PT Perkebunan Nusantara IV harus bersaing dengan perusahaan swasta dan BUMN dengan luas lahan yang dimiliki antara lain PT PP London Sumatera (40.534 hektar), PT Salim (161.973 hektar), PT Astra Agro Lestari (189.970 hektar), PT Sinar Mas (282.000 9 hektar), PT Perkebunan Nusantara III (105.067,57 hektar), PT Perkebunan Nusantara I (46.377 hektar), PT Perkebunan Nusantara VII (31.874 hektar), PT Perkebunan Nusantara XIII (35.546,68 hektar). Hal ini sangat berpengaruh terhadap jumlah produksi berupa Tandan Buah Segar (TBS) yang dihasilkan. Terbatasnya luas areal perkebunan kelapa sawit yang dimiliki berpengaruh kepada ketidaksesuaian antara produksi di kebun dengan kapasitas pabrik pengolahan TBS menjadi minyak kelapa sawit dan juga produk turunannya. Pabrik kelapa sawit (PKS) Adolina memiliki kapasitas PKS yang terpasang 30 ton TBS/jam, dengan dengan rata-rata 22 jam kerja per hari dan 25 hari kerja perbulan. Kapasitas tersebut merupakan batasan kemampuan pabrik untuk melakukan kegiatan pengolahan TBS menjadi CPO. Artinya PKS mampu mengolah 16.500 ton TBS per bulan atau sekitar 198.000 ton TBS per tahun. Dengan kapasistas produksi pabrik kelapa sawit tersebut, sementara produksi unit usaha perkebunan Adolina yang hanya mampu menghasilkan 133.920 ton TBS maka capaian produksi CPO hanya 32.364 ton. Capaian produksi dan rendemen CPO Unit Usaha Adolina pada tahun 2006 hingga tahun 2010 dapat dilihat pada Lampiran 1. Dalam rangka pencapaian efisiensi usaha pengolahan Adolina selama ini telah melakukan kegiatan pengadaan bahan baku melalui pembelian. Pengadaan bahan baku produksi secara optimal dapat melindungi perusahaan dari ketidakpastian akibat kondisi dinamis dari permintaan dan penawaran pasar. Perusahaan perlu melakukan optimalisasi pengadaan tandan buah segar (TBS) sebagai bahan baku industri pengolahan CPO untuk mencapai keuntungan perusahaan yang maksimal. Permasalahan lain yang dihadapi perusahaan ini ialah dari sisi biaya. Dimana, ada 4 (empat) biaya yang termasuk didalam beban pokok produksi yaitu Biaya Langsung, Biaya Tidak Langsung,Biaya Penyusutan dan Biaya Pengiriman. Untuk biaya usaha yang terdiri dari Biaya Penjualan,Biaya Umum,dan Administrasi dipengaruhi oleh Volume Penjualan. Harga Jual Rata-rata Ekspor dan Harga Jual Rata-rata Lokal serta Penjualan Ekspor dari Minyak Sawit dan Penjualan Lokal dari Minyak Sawit menentukan Volume Penjualan. Dengan adanya biaya-biaya ini maka penentuan harga menjadi lebih sulit, dimana 10 biasanya harga CPO mengikuti harga pasar dan disesuaikan dengan biaya-biaya pokok produksi. Ini merupakan dilema bagi Unit Usaha Adolina dimana jika harga yang dibuat terlalu besar dari harga pasar maka pelanggan akan lari ke producen CPO lagi, sebaliknya jika harga CPO yang ditetapkan terlalu kecil maka perusahaan bisa merugi. Keempat biaya ini menyebabkan rendahnya profit yang dihasilkan oleh perusahaan. Berdasarkan uraian di atas, yang menjadi permasalahan dalam penelitian ini adalah: 1. Bagaimanakah sistem pengembangan usaha CPO Unit Usaha Adolina PT Perkebunan Nusantara IV? 2. Apa saja lingkungan internal dan eksternal yang dihadapi oleh perusahaan untuk melakukan perubahan-perubahan dalam rangka pengembangan usaha CPO yang dijalankan? 3. Bagaimana alternatif strategi pengembangan usaha yang tepat untuk Unit Usaha Adolina PT Perkebunan Nusantara IV? 1.3. Tujuan Penelitian Berdasarkan permasalahan yang telah dirumuskan maka tujuan utama penelitian adalah merumuskan strategi pengembangan usaha minyak kelapa sawit (CPO) di Unit Usaha Adolina PT. Perkebunan Nusantara IV. Secara rinci tujuan penelitian adalah sebagai berikut : 1. Menganalisis faktor eksternal dan internal yang ada di Unit Usaha Adolina PT Perkebunan Nusantara IV. 2. Memformulasikan strategi pengembangan usaha yang dapat diterapkan sesuai dengan potensi dan juga faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi Unit Usaha Adolina PT PerkebunanNusantara IV. 3. Merekomendasikan alternatif strategi yang paling sesuai bagi Unit Usaha Adolina untuk mengembangkan usahanya. 11 1.4. Manfaat Penelitian Hasil penelitian yang didapat diharapkan memberikan manfaat bagi berbagai pihakantara lain: 1. Melatih kemampuan analisis dan menambah pengetahuan serta wawasan penulis mengenai manajemen strategi suatu perusahaan yang bergerak di sektor usaha perkebunan. 2. Sebagai tambahan masukan dan pertimbangan bagi pihak perusahaan untuk mengembangkan usahanya. 3. Sebagai dasar acuan dan informasi bagi penelitian lebih lanjut. 1.5. Ruang Lingkup dan Keterbatasan Penelitian Penelitian ini terfokus pada tahap kondisi internal dan eksternal perusahaan. Penelitian dilaksanakan sampai pada tahap rekomendasi strategi pengembangan usaha yang dapat dilakukan oleh perusahaan, sedangkan implementasinya diserahkan kepada pihak manajemen Unit Usaha Adolina PT Perkebunan Nusantara IV. 12 II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Perkembangan Produksi CPO di Indonesia Menurut Martha Prasetyani dan Ermina Miranti, sejak dikembangkannya tanaman kelapa sawit di Indonesia pada tahun 60-an, luas areal perkebunan kelapa sawit mengalami perkembangan yang sangat pesat. Bila pada 1967 Indonesia hanya memiliki areal perkebunan kelapa sawit seluas 105.808 hektar, pada 1997 telah membengkak menjadi 2,5 juta hektar. Pertumbuhan yang pesat terjadi pada kurun waktu 1990-1997, dimana terjadi penambahan luas areal tanam rata-rata 200.000 hektar setiap tahunnya, yang sebagian besar terjadi pada perkebunan swasta. Sejalan dengan peningkatan luas areal, produksi CPO Indonesia mengalami peningkatan yang sangat signifikan. Produsen CPO terbesar adalah Sumatera Utara yang memberikan kontribusi lebih dari 4,5 juta ton CPO atau sekitar 50 persen dari total produksi CPO nasional. Sekitar 60 persen dari produk CPO Indonesia diekspor ke luar negeri, sementara sisanya diserap untuk konsumsi di dalam negeri. Untuk penggunaan lokal, industri minyak goreng merupakan penyerap CPO dominan, mencapai 29,6 persen dari total produksi, sedang sisanya dikonsumsi oleh industri oleokimia, sabun dan margarine atau shortening, saat ini terdapat sekitar 215 pabrik CPO di Indonesia. Menurut National Distribution Network, saat ini terdapat sekitar 80 perusahaan penyulingan minyak goreng sawit di Indonesia yang tersebar di 11 propinsi di Sumatera, Jawa dan Kalimantan dengan total kapasitas produksi 7,79 juta ton per tahun. Sebesar 62 persen diantaranya (4,8 juta ton) dikuasai oleh 7 Grup produsen yakni Hasil Karsa, Musirr Mas, Sinar Mas, Karya Prajona Nelayan, Raja Garuda Mas, dan Sungai Budi. Dimasa mendatang, konsumsi CPO di dalam negeri diperkirakan akan terus mengalami peningkatan dan mencapai 5,6 juta ton. Penggunaan terbesar pada industri minyak goreng (51 persen), diikuti industri margarine dan shortening (37 persen), Oleochemical (8 persen), industri sabun mandi (3 persen) dan industri sabun cuci (1 persen). 13 2.2. Perkembangan Ekspor dan Impor CPO Indonesia Menurut Departemen Perdagangan volume ekspor minyak kelapa sawit Indonesia cenderung meningkat sejak 1999. Ekspor minyak sawit Indonesia ditujukan ke 123 negara. Volume ekspor terbesar ke India dengan kontribusi 28 persen (1,8 juta ton), diikuti Belanda 17 persen (1,1 juta ton), Cina 8 persen (483 ribu ton), dan Malaysia serta Singapura masing-masing sebesar 6 persen. Kelima negara ini secara bersama-sama menyerap sekitar 65 persen dari total ekspor minyak kelapa sawit Indonesia. Menurut Direktorat Jenderal Perkebunan harga CPO di pasar internasional sangat berfluktuasi. Pada 1999 misalnya, harga CPO melonjak hingga US$ 700 per ton, namun kembali merosot tajam pada 2001 menjadi US$ 276 per ton. Sementara pada 2004, harga CPO cenderung meningkat dengan harga yang cukup menggairahkan, berkisar pada US$ 400 hingga US$ 550 per ton. Ini disebabkan menurunnya produksi minyak kedelai, tingginya tingkat permintaan dari Cina dan India, serta produksi minyak sawit Malaysia yang cenderung flat. Pada 2010, volume ekspor CPO Indonesia mencapai 4,5 juta ton, sedangkan ekspor turunan lainnya mencapai 5,6 juta ton sehingga proyeksi kebutuhan CPO untuk ekspor pada tahun 2010 adalah 10,1 juta ton. Untuk impor Indonesia tidak terlalu besar, impor CPO dilakukan jika terjadi kekurangan hasil produksi dalam negeri untuk dijual atau diekspor ke Negara lain. 2.3. Penelitian Terdahulu Penelitian mengenai formulasi strategi bisnis suatu perusahaan telah dilakukan oleh banyak peneliti di perusahaan yang berbeda. Hal ini mengindikasikan bahwa strategi bisnis merupakan hal kristis dalam sebuah perusahaan, sehingga sangat penting untuk diteliti. Beberapa kajian penelitian tersebut akan diuraikan pada penjelasan di bawah ini. Menurut Prahastuti (2000) Sub sector perkebunan khususnya kelapa sawit mempunyai peranan yang strategis yaitu sebagai bahan baku industri minyak goring, sumber devisa Negara, penyedia lapangan kerja dan sumber pendapatan petani. Dengan menggunakan data deret waktu dari tahun 1982 hinggga 1998 dianalisis dengan model regresi Linier berganda. Data harga bulanan dari januari 14 1992 hingga juli 1998 digunakan untuk mengetahui keterkaitan antara pasar CPO dan minyak goring sawit di Indonesia. Dimana luas areal penanaman kelapa sawit dipengaruhi oleh harga CPO domestic, harga pupuk, harga ekspor CPO, dan tingkat suku bunga. Untuk produksi CPO dipengaruhi oleh harga CPO domestic dan luas areal kelapa sawit. Ekspor CPO sendiri dipengaruhi oleh harga CPO domestic, produksi CPO dan nilai tukar rupiah terhadap dollar Amerika. Konsumsi CPO oleh industri minyak goreng dipengaruhi oleh ekspor CPO, nilai tukar rupiah terhadap dollar Amerika, harga CPO domestik, dan penawaran CPO domestik. Keterkaitan antara harga CPO domestik dengan harga minyak goreng sawit di tingkat perdagangan besar maupun ecerannya menunjukkan keterkaitan yang erat antara kedua pasar. Hal ini menunjukkan bahwa perubahan harga CPO domestik mempengaruhi pembentukan harga minyak goreng sawit di Indonesia. Leliana (1998) dan Arif Budiman (2007) sama-sama menggunakan analisisi SWOT. Leliana dalam penelitiannya dilatarbelakangi oleh adanya peningkatan ekspor non migas terutama sektor pertanian khususnya subsektor pangan. Tujuan dari penelitian ini adalah mengidentifikasikan faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan, mengetahui tingkat kemampuan perusahaan dalam memanfaatkan kekuatan dan peluang untuk mengatasi kelemahan dan ancaman dan menganalisis strategi yang dapat diterapkan dalam rangka pengembangan perusahaan. Arif Budiman dilatarbelakangi oleh adanya masuknya madu impor yang memiliki kualitas lebih baik dan beredarnya madu palsu yang disebabkan oleh produksi madu Indonesia belum mampu memenuhi permintaan masyarakat. Tujuan dari penelitian ini adalah mengidentifikasikan strategi usaha yang sudah dilaksanakan perusahaan, mengidentifikasikan faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan yang menjadi peluang dan ancaman, maupun kekuatan dan kelemahan bagi perusahaan, merekomendasikan alternatif strategi yang paling sesuai bagi perusahaan untuk mengembangkan usahanya. Alat analisis yang digunakan kedua peneliti ini didasarkan pada pendekatan secara terstruktur, dengan menggunakan analisis IFE dan EFE serta analisis SWOT. Berdasarkan alat-alat analisis tersebut, Leliana menyimpulkan posisi dan kondisi bahwa perusahaan mampu memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada guna mengatasi kelemahan dan ancaman yang ada. Strategi 15 yang dapat dilakukan antara lain perusahaan berusaha meningkatkan kemampuan menghasilkan benih bermutu tinggi untuk tetap mempertahankan pelanggan dan menarik pelanggan baru, peningkatan volume pengadaan dan penyaluran untuk melayani permintaan yang meningkat melalui peningkatan target produksi, menjalankan prinsip pemasaran secara optimal dan adanya peningkatan pelayanan purna jual, serta melayani pasar utama dengan lebih intensif sebagai upaya peningkatan volume penjualan. Berdasarkan alat-alat analisis tersebut, Arif Budiman menyimpulkan posisi dan kondisi bahwa respon perusahaan terhadap lingkungan eksternal tergolong sedang. Strategi yang dapat dilakukan antara lain perusahaan harus mulai melakukan riset pengembangan produk untuk menghasilkan produk turunan madu, memperbanyak jumlah pengecer dan kedai, melakukan survei lapang untuk mencari sumber lahan baru penghasil pakan lebah, melakukan pengujian produk secara berkala di laboratorium bekerjasama dengan perguruan tinggi maupun lembaga pemerintah, mulai melakukan promosi secara rutin, melakukan koneksi jaringan ke internet, dan melakukan penganggaran secara efektif dan mulai mencoba untuk melakukan pengajuan kredit kepada bank. Penelitian Yasmin Chairunisa Muchtar tentang prospek pengolahan kelapa sawit di propinsi sumatera utara menyimpulkan bahwa ketersediaan bahan baku (TBS) belum optimal untuk memenuhi kebutuhan dan kapasitas pabrik sehingga hal ini berdampak pada hari kerja, industri pengolahan kelapa sawit yang diteliti memiliki beragam jenis, alur dan jaringan produk yang dihasilkan dari bahan baku (TBS) yaitu CPO dan Kernel yang merupakan hasil utama, cangkang, tandan kosong serta sludge merupakan hasil sampingan, proses pengolahan pada industr pengolahan kelapa sawit memberikan pengaruh terhadap nilai tambah produk, rendemen, pendapatan usaha, tingkat keuntungan pengolahan dan kesempatan kerja, dan yang terakhir dalam proses pengolahan kelapa sawit ditemukan adanya masalah yaitu belum optimalnya ketersediaan bahan baku (TBS) di daerah penelitian sehingga berdampak pada prospek pengolahan kelapa sawit. Penelitian Pasaribu (2002) tentang Strategi Pengembangan Bisnis Minyak Kelapa Sawit (CPO), studi kasus di PT Socfindo, Sumatera Utara menyimpulkan bahwa PT Socfindo berada pada sel II dimana kekuatan dari perusahaan ini adalah 16 produk CPO yang dihasilkan berkualitas tinggi, kelemahannya dalah luas areal perkebunan yang dimiliki tergolong kecil. Peluang utama perusahan adalah produk turunan kelapa sawit menghasilkan nilai tambah yang tinggi, dan ancaman utamanya adalah adanya pencurian buah sawit. Strategi yang dapat dikembangkan oleh perusahaan adalah strategi intensif berupa penetrasi pasar, pengembangan pasar dan produk. Berdasarkan hasil analisa QSPM strategi terbaik yang dapat dijalankan perusahaan adalah strategi ketiga yaitu memperluas areal perkebunan kelapa sawit dan memberikan nilai tambah kepada produk hilir kelapa sawit. Tabel 8 Penelitian-Penelitian Terdahulu Nama Judul Metode Strategi Analisis Pasaribu Pengembangan SWOT, (2002) Bisnis Minyak matriks EFE, Kelapa Sawit IFE dan QSPM (CPO), studi kasus di PT Socfindo, Sumatera Utara Kurniawan (2004) Strategi Pengembangan Bisnis Kelapa Sawit Studi Kasus pada PTPN VIII, Propinsi Banten Hasil Berdasarkan hasil analisa QSPM strategi terbaik yang dapat dijalankan perusahaan adalah strategi ketiga yaitu memperluas areal perkebunan kelapa sawit dan memberikan nilai tambah kepada produk hilir kelapa sawit. Analisis Berdasarkan analisa SWOT, SWOT strategi terbaik matriks EFE, yang dilakukan IFE dan QSPM perusahaan ialah dengan melakukukan peningkatan produksi. 17 III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Teoritis Strategi merupakan rumusan perencanaan komprehensif tentang bagaimana perusahaan akan mencapai misi dan tujuannya. Strategi akan memaksimalkan keunggulan kompetitif dan meminimalkan keterbatasan bersaing. Manajemen strategis merupakan perpaduan manajemen pemasaran, keuangan, produksi dan operasi, iinformasi, penelitian dan pengembangan dalam mencapai keberhasilan (David, 2002). Tujuan manajemen strategik adalah memanfaatkan dan menciptakan peluang-peluang baru untuk masa depan, meliputi aktivitas membuat perumusan sasaran-sasaran organisasi, strategi-strategi, dan pengembangan rencana-rencana, tindakan, dan kebijakan untuk mencapai sasaran. Manajemen strategi terdiri atas sembilan tugas penting : 1. Merumuskan misi perusahaan, meliputi rumusan umum tentang maksud keberadaan (Purpose), filosofi (Philosophy), dan tujuan (Goal). 2. Mengembangkan profil perusahaan yang mencerminkan kondisi internal dan kapabilitasnya. 3. Menilai lingkungan ekstern perusahaan, meliputi baik pesaing maupun faktorfaktor internal umum. 4. Menganalisis opsi perusahaan dengan mencocokkan sumber dayanya dengan lingkungan ekstern. 5. Mengidentifikasi opsi yang paling dikehendaki dengan mengevaluasi setiap opsi yang ada berdasrkan misi perusahaan. 6. Memilih seperangkat sasaran jangka panjang dan strategi umum (Grand Strategic) yang akan mencapai pilihan yang paling dikehendaki. 7. Mengembangkan sasaran tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai dengan sasaran jangka panjang dan strategi umum yang dipilih. 8. Mengimplementasikan pilihan strategi dengan cara mengalokasikan sumber daya angggaran yang menekankan pada kesesuaian antara tugas, sumber daya manusia, strukturteknologi, dan imbalan. 18 3.2.Analisis Lingkungan Eksternal Analisis Eksternal digunakan untuk mengidentifikasikan faktor-faktor yang menjadi sumber peluang dan ancaman bagi PT Perkebunan Nusantara IV, yang meliputi faktor akonomi, sosial, politik, kebijakan pemerintah dan teknologi. Analisis eksternal dibagi dua kelompok yaitu : 3.2.1. Analisis Lingkungan Makro Lingkungan makro yang dikaji terdiri dari faktor-faktor ekonomi, sosial, politik dan teknologi. Lingkungan makro menimbulkan kesempatan-kesempatan, ancaman dan batasan-batasan bagi perusahaan. Analisis ini bermanfaat untuk mengetahui sejauh mana lingkungan makro mempengaruhi perusahaan dalam menjalankan kegiatannnya. Sifat yang mendukung maupun sifat yang menghambat dari lingkungan makro disajikan dalam pertimbangan apakah sifatsifat tesebut sejalan atau bertentangan dengan kebijakan-kebijakan perusahaan (Rangkuti, 2001). Faktor politik sangat mempengaruhi kondisi usaha kelapa sawit di Indonesia. Misalnya Peraturan Daerah (PERDA) tentang Pajak Produksi Hasil Tanaman Perkebunan yang jumlahnya bervariasi sesuai dengan ketentuan masingmasing pemerintah daerah. Penetapan jumlah pajak produksi hasil perkebunan kelapa sawit dapat merangsang pengembangan bisnis kelapa sawit atau sebaliknya menghambat pengembangan bisnis kelapa sawit di Indonesia, sehingga pemerintah daerah harus hati-hati dalam menentukan besar kecilnya pajak produksi hasil tanaman perkebunan. Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat suatu perusahaan beroperasi (Pearce dan Robinson, 1997). Kondisi perekonomian sangat mempengaruhi iklim berbisnis dari suatu perusahaan/perkebunan kelapa sawit. Inflasi, produktivitas, tenaga kerja, dampak dari kenaikan dan penurunan suku bunga, adanya investasi, fluktuasi harga dari kelapa sawit serta siklus bisnis menjadi faktor kunci yang perlu diperhatikan dalam menganalisis alternatif straategi yang dapat digunakan dalam rangka pengembangan bisnis kelapa sawit. Bisnis kelapa sawit adalah jenis usaha yang membutuhkan modal yang sangat besar, sehingga banyak perusahaan kelapa sawit meminjam modal dari lembaga-lembaga keuangan. Dalam hal ini tingkat suku bunga pinjaman dan 19 tingkat inflasi adalah faktor yang paling mempengaruhi keputusan pengusaha kelapa sawit ketika akan meminjam modal pada lembaga keuangan tertentu. Faktor sosial sangatlah penting untuk disadari oleh para pengambil keputusan strategis. Pihak perkebunan harus mengenal dan memahami kondisi masyarakat di sekitarnya. Pengelola perkebunan harus menghormati nilai-nilai dan norma-norma yang dianut masyarakat, karena hal-hal tersebut dapat mempengaruhi lingkungan eksternal perusahaan. Faktor teknologi dewasa ini berkembang demikian pesatnya dibarengi dengan semakin majunya ilmu pengetahuan. Berbagai perangkat keras maupun lunak yang mendukung kegiatan usaha kini semakin beranekaragam. Adaptasi teknologi yang tepat guna, dan membuka kemungkinan terciptanya produk baru, maupun penyempurnaan terhadap proses produksi dan produk yang sudah ada. 3.2.2. Analisis Lingkungan Industri Industri dapat didefenisikan sebagai kelompok perusahaan yang menghasilkan produk yang dapat saling menggantikan. Dalam llingkungan industri terdapat lima kekuatan yang mempengaruhi persaingan dalam industri. Lima kekutan tersebut adalah masuknya pendatang baru, ancaman produk pengganti, kekuatan tawar-menawar pemasok serta persaingan diantara perusahaan yang ada. Dalam penyusunan strategi korporat, kita perlu mengetahui terlebih dahulu keunggulan bersaing yang dimiliki atau yang akan diciptakan, dan menempatkannya pada masing-masing unit bisnis. Pelanggan, pemasok, produk pengganti serta pendatang baru potensial semuanya merupakan pesaing bagi perusahaan-perusahaan dalam industri (Porter, 1995). Analisis makro dan analisis industri menggunakan analisis SWOT yang meliputi :Analisis makro meliputi faktor-faktor eksternal yang mempengaruhi industri seperti aspek politik dan kebijakan pemerintah, ekonomi, sosial budaya dan teknologi.Analisis industri menggunakan konsep Five-Forces dari Porter yaitu persaingan dalam industri, pendatang baru, produk subsitusi, daya tawar pembeli dan pemasok. 20 3.3. Analisis Internal Perusahaan Lingkungan internal adalah lingkungan yang berada di dalam perusahaan, yang mencakup struktur, kultur, dan sumberdaya perusahaan. Lingkungan internal memperlihatkan daftar kekuatan dan kelemahan yang berada di dalam kontrol perusahaan (Pearce dan Robinson, 1997). David (2002) membagi bidang fungsional bisnis menjadi beberapa variabel dalam analisis lingkungan internal antara lain : 1. Manajemen Manajemen merupakan suatu tingkatan sistem pengaturan organisasi yang mencakup sistem produksi, pemasaran, pengelolaan sumberdaya manusia, dan keuangan. Fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas dasar yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penunjukan staf dan pengendalian. 2. Pemasaran Pemasaran dapat diuraikan sebagai proses menetapkan, menciptakan dan memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan akan produk. Terdapat tujuh fungsi dasar pemasaran, yaitu (1) Analisis pelanggan, (2) Menjual produk, (3) Merencanakan produk dan jasa,(4) Menetapkan harga, (5) Distribusi, (6) Riset pemasaran, dan (7) Analisis peluang. 3. Keuangan Kondisi keuangan sering dianggap ukuran tunggal terbaik dari posisi bersaing perusahaan dan daya tarik bagi investor. Faktor-faktor yang perlu diperhatikan antara lain: Kemampuan perusahaan memupuk modal jangka pendek dan jangka panjang, rasio-rasio keuangan, biaya masuk industri dan hambatan masuk. 4. Produksi dan Operasi Fungsi produksi terdiri atas aktivitas yang mengubah masukan menjadi barang dan jasa. Manajemeen produksi dan operasi menangani masukan, pengubahan dan keluaran yang bervariasi antar industri dan pasar. 5. Penelitian dan Pengembangan Dalam menjalankan strategi pengembangan produk suatu perusahaan harus mempunyai orientasi penelitian dan pengembangan yang kuat. 21 6. Sumberdaya Manusia Sumberdaya manusia merupakan modaal utama bagi suatu perusahaan. Strategi yang terbaik sekalipun menjadi tidak berarti apabila mausia yang dipekerjakannya tidak memiliki keterampilan memadai untuk melakkukan tugas-tugas tersebut. Kualitas kesesuaian SDM ini berpengaruh terhadap kinerja, kepuasan karyawan, dan perputaran tenaga kerja. 7. Sistem Informasi Manajemen Sistem informasi manajemen bertujuan untuk meningkatkan kinerja perusahaan dengan cara meningkatkan kualitas keputusan manajerial. Ssistem informasi manajemen yang efektif berusaha mengumpulkan, memberi kode, menyimpan, mensintesa, dan menyajikan informasi database, sehingga dapat melaksanakan kegiatan operasional dan menyusun strategi yang tepat. 3.4. Perumusan Strategi 3.4.1. Matriks IFE dan EFE Perumusan strategi yang dilakukan oleh perusahaan dapat menggunakan matriks faktor-faktor internal (IFE) dan eksternal (EFE) perusahaan. Matriks IFE merupakan alat perumusan strategi dalam mengevaluasi kekuatan dan kelemahan fungsional perusahaan. Matriks ini menjadi landasan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan diantara bidang-bidang tersebut. Matriks EFE merupakan alat yang memungkinkan perencana strategi dalam mengevaluasi informasi ekonomi, sosial budaya, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan. Matriks ini membantu dalam mengorganisir faktor-faktor strategis eksternal ke dalam kategori-kategori yang diterima secara umum (David, 2002). 3.4.2. Matriks SWOT Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (Opportunities) serta dapat meminimalkan kelemahan (Weakness) dan ancaman (Threats). Asumsi dasar dari analisis tersebut adalah bahwa kinerja perusahaan dalam suatu industri ditentukan 22 oleh kombinasi faktor internal dan eksternal. (Rangkuti dalam Kusumawardhanie, 2003). Analisis yang membandingkan antara faktor internal dan eksternal ini logika dasar penyusunan strateginya adalah bagaimana perusahaan memaksimalkan kekuatan yang dimilikinya untuk memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada, dan pada saat yang bersamaan meminimalkan kelemahan dan ancaman yang dihadapi. Matriks ini menghasilkan empat kemungkinan alternatif strategi yaitu strategi S-O, strategi W-O, strategi S-T dan strategi W-T. Analisis SWOT mempertimbangkan kombinasi faktor-faktor internal dan eksternal. Faktor eksternal yang akan menghasilkan peluang (Opportunities) dan ancaman (Threats) dikombinasikan dengan faktor internal yang akan menghasilkan kekuatan (Srenghts) dan kelemahan (Weakness) sehingga akan memunculkan suatu rumusan strategi bagi perusahaan. Faktor eksternal dan internal dapat diperoleh dari analisis situasi yang terjadi di sekitar perusahaan. 3.4.3. Matriks QSP (Quantitative Strategic Planning) Matriks perencanaan Strategis Kuantitatif atau Quantitative Strategic Planning Matriks (QSPM) dirancang untuk menetapkan daya tarik relatif dari tindakan-tindakan alternatif yang layak. Teknik ini secara sasaran menunjukkan strategi alternatif mana yang terbaik. Menurur David (2002) QSPM merupakan alat analisis yang digunakan untuk mengevaluasi pilihan alternatif strategi secara objektif, berdasarkan perpaduan faktor sukses eksternal dan internal perusahaan. Sifat positif dari QSPM adalah bahwa set strategi yang dapat diperiksa secara berurutan atau bersamaan. Tidak ada batasan untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi atau diperiksa sekaligus. Sisi positif lainnnya adalah alat ini mengharuskan ahli strategi untuk memadukan faktor-faktor eksternal dan internal yang terkait kedalam proses keputusan. Mengembangkan QSPM membuat faktor-faktor kunci lebih kecil kemungkinannya terabaikan atau diberi bobot secara tidak sesuai. 3.5. Kerangka Pemikiran Operasional Proses perumusan alternatif strategi pengembangan usaha di Unit Usaha Adolina PT Perkebunan Nusantara IV dilakukan melalui serangkaian analisis 23 yang diawali dengan analisis deskriptif dalam mengidentifikasi visi, misi dan tujuan perusahaan. Identifikasi ini diperlukan untuk mengetahui sasaran yang ingin dicapai perusahaan sesuai dengan visi dan misi yang ditetapkan. Setelah mengetahui visi, misi dan tujuan perusahaan, maka langkah selanjutnya adalah mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal dan ekksternal perusahaan, yang tujuan akhirnya dapat membantu dalam mengidentifikasi, mengevaluasi, dan memilih strategi. Analisis internal dilakukan untuk mengetahui kinerja perusahaan yang mendukung strategi pengembangan bisnis. Analisis internal dilakukan dalam bidang maajemen, pemasaran, keuangan, produksi-operasi, sumber daya manusia, dan litbang. Sedangkan dari analisis eksternal dilakukan dengan menggunakan alat analisis PEST (Politik, Ekonomi, Sosial-Budaya-Demografi, Teknologi) dan alat analisis kompetisis “Model Lima Kekuatan Porter”. Dari hasil identifikasi tersebut, kemudian akan dimasukkan ke dalam kerangka kerja perumusan strategi yang terdiri dari tiga tahap, antara lain: 1. Tahap pemasukan (Input Stage) yaitu tahap meringkas informasi atau input dasar yang diperlukan dalam merumuskan strategi. Pada tahap ini dihasilkan matriks EFE dan matriks IFE. Analisis ini dilakukan untuk mengidentifikasi beragam faktor eksternal-internal yang memiliki pengaruh signifikan terhadap perusahaan dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan. 2. Tahap pencocokan (Matching Stage) yaitu tahap memfokuskan dan menghasilkan alternatif strategi yang sesuai dengan kondisi perusahaan. Pada tahap ini diihasilkan matriks IE yang merupakan hasil analisis lingkungan internal-eksternal yang memberikan gambaran mengenai posisi perusahaan, serta strategi yang harus dilaksanakan dalam mempertahankan posisinya. Kemudian, matriks SWOT memberikan serangkaian kombinasi strategi yang dapat dilakukan perusahaan berdasarkan identifikasi terhadap peluangancaman dan kelemahan-kekuatan. 3. Tahap pemilihan strategi (Decision Stage) yaitu tahap pemilihan strategi berdasarkan sejumlah alternatif strategi yang telah ditetapkan. Metode yang digunakan pada tahap ini adalah metode PHA untuk mengetahui prioritas strategi yang paling sesuai dengan kondisi perusahaan. 24 Dalam penentuan alternatif strategi biasanya menggunakan alat bantu analisis yaitu QSPM. Hasil yang diperoleh akan menghasilkan strategi mannajemen yang diprioritaskan. Gambar kerangka pemikiran operasional dapat dilihat pada Gambar 1. 25 PT Perkebunan Nusantara IV Kenali visi misi sasaran strategi perusahaan yang ada Tahap Input Kenali dan masukkan Kenali dan masukkan Peluang dan ancaman Kekuatan dan kelemahan Matriks EFE Matriks IFE Tahap Pencocokan Matriks SWOT Alternatif Strategi Tahap Keputusan Matriks QSPM Strategi Gambar 1. Kerangka Pemikiran Operasional Penelitian 26 IV. METODE PENELITIAN 4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian dilakukan di Pabrik Kelapa Sawit Adolina PT Perkebunan Nusantara IV yang terletak di Kelurahan Batang Terap Kecamatan Perbaungan Kabupaten Serdang Bedagai Propinsi Sumatera Utara, terletak kira-kira 38 km dari Medan (Ibukota Propinsi Sumatera Utara). Penentuan lokasi ini dilakukan secara sengaja (purposive) dengan alasan perusahaan ini berbasis agribisnis milik negara dan merupakan perusahaan yang besar, ketersediaan datadan kesediaan pihak perusahaan untuk dijadikan tempat penelitian. Pengumpulan data dilaksanakan pada kira-kira pertengahan Juni 2011-Juli 2011. 4.2. Jenis dan Sumber Data Berdasarkan sifat data yang diperoleh, jenis data yang digunakan adalah data kualitatif dan data kuantitatif. Data kualitatif merupakan data-data non angka (non numeric) berupa keterangan-keterangan mengenai perkembangan usaha minyak kelapa sawit (CPO), kondisi usaha, peralatan yang digunakan, teknis pelaksanaan kegiatan usaha, dan sebagainya yang berhubungan dengan penelitian. Data kuantitatif berupa data angka atau numerik seperti pendapatan usaha, jumlah produksi per periode, jumlah bahan baku, harga jual dan harga input, dan semua keterangan berupa angka. Berdasarkan sumber pengolahan data yang digunakan dalam penulisan penelitian adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh langsung dari sumber atau objek penelitian, melalui pengamatan langsung untuk mengetahui kondisi fisik usaha, proses penanganan produksi, wawancara langsung dengan pihak manajemen usaha, pengisian kuisioner yang dijawab oleh pihak manajemen sebagai pengambil keputusan di Kebun Adolina PT Perkebunan Nusantara IV dan juga melibatkan salah satu perusahaan konsumen yaitu PT X. Data sekunder adalah jenis data yang sudah diterbitkan. Beberapa data sekunder yang dapat dipergunakan untuk membantu dalam penulisan skripsi berupa data produksi CPO di Indonesia, jumlah ekspor CPO di Indonesia, permintaan dan perkembangan pasar serta prospek CPO yang diperoleh dari data 27 literatur yang terdapat di perusahaan, Badan Pusat Statistik (BPS), Departemen Pertanian Direktorat Jendral Perkebunan, Internet. 4.3. Metode Pengumpulan Data Metode yang digunakan dalam penggunaan data yang mendukung penelitian ini adalah sebagai berikut : 1. Observasi, yang dilakukan untuk melibatkan dan mengamati objek secara langsung terhadap hal-hal yang berhubungan dengan penelitian. Observasi dilakukan secara langsung pada lokasi produksi CPO yaitu Pabrik Kelapa Sawit Adolina PT Perkebunan Nusantara IV. 2. Wawancara, yang dilakukan untuk memperoleh keterangan yang sesuai dengan kebutuhan penelitian, agara data yang digunakan merupakan kondisi yang sebenarnya. Wawancara dilakukan pada pihak yang bertanggungjawab atas usaha dan yang menjadi pengambil keputusan pada perusahaan. 3. Kuesioner, yang dilakukan dengan pemberian lembar penilaian berupa kuisioner kepada responden mengenai identifikasi faktor internal dan eksternal, penentuan rating faktor internal dan eksternal serta penyusunan strategi terpilih melalui QSPM. 4. Studi pustaka dengan mengumpulkan data melalui membaca mempelajari dan mengutip pendapat dari berbagai sumber buku, laporan penelitian terdahulu, diktat, literatur, artikel dan sumber lain yang berkaitan dengan penelitian ini. 4.4. Metode Pengolahan dan Analisis Data Metode pengolahan dan analisis data yang digunakan dalam penelitian ini ialah dengan menggunakan pendekatan konsep manajemen strategi. Alat analisis yang digunakan antara lain: 4.4.1. Analisis Deskriptif Analisis deskriptif adalah metode penelitian untuk membuat gambaran mengenai situasi atau kejadian, sehingga metode ini berkehendak mengadakan akumulasi data dasar belaka dengan tujuan untuk mendefinisikan visi,misi dan tujuan perusahaan, strategi yang telah dijalankan, serta data-data yang berkaitan 28 dengan kegiatan pemasaran, pencapaian target penjualan, keuangan, personalia, serta produksi dan operasi. 4.4.2. Analisis Matriks EFE (External Factor Evaluation) Alat yang digunakan untuk melakukan analisis eksternal adalah matriks EFE (External Factor Evaluation). Pembuatan matriks EFE dilakukan dengan lima langkah. Langkah-langkah dalam mengembangkan matriks EFE adalah sebagai berikut: 1. Daftarkan semua faktor-faktor eksternal yang diidentifikasi, termasuk peluang dan ancaman yang berpengaruh terhadap perusahaan dan industrinya. Usahakan spesifik mungkin dengan menggunakan presentase, rasio atau angka perbandingan (jika ada). 2. Berikan pembobotan untuk setiap faktor yang menunjukkan kepentingan relatif setiap faktor. Pembobotan berkisar antara 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting). Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut agar berhasil dalam industri tersebut, bobot ini didasarkan pada industri. Jumlah seluruh bobot yang diberikan harus sama dengan satu. Penentuan bobot dilakukan dengan jalan mengajukan identifikasi faktor strategis eksternal tersebut kepada pihak manajemen perusahaan dengan menggunakan metode perbandingan pasangan. Metode tersebut digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu eksternal. Cara membaca perbandingan dimulai dari variabel pada baris (sebelah kiri/ ke bawah) dibandingkan dengan variabel kolom (sebelah atas/ ke kanan) dan harus konsisten. Setiap variabel menggunakan skala 0, 1, dan 2 untuk menentukan bobot. Skala yang digunakan adalah : - A pada variabel baris/sebelah kiri kurang penting daripada B pada variabel kolom/bagian atas, maka pada kotak pertemuan antara A (kiri) dan B (atas) nilai = 0 - A pada variabel baris/sebelah kiri sama penting dengan C, pada variabel bagian atas, maka pada kotak pertemuan antara A (kiri) dan C (atas) nilainya = 1 29 - A pada variabel baris/sebelah kiri lebih penting daripada D pada variabel bagian atas, maka pada kotak pertemuan antara A (kiri) dan C (atas) nilainya = 2 3. Tentukan rating setiap faktor untuk menunjukkan keefektifan strategi perusahaan dalam merespon faktor-faktor tersebut. Untuk EFE, ratingnya adalah berikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor sukses kritis untuk menunjukkan seberapa efektif faktor-faktor tersebut berpengaruh bagi perusahaan, menjawab faktor ini dengan catatan 4 = peluang utama, 3 = peluang, 2 = ancaman, 1 = ancaman utama. Peringkat didasarkan pada efektifitas strategi perushaan ataupun pada keadaan perusahaan. 4. Setiap rating digandakan dengan masing-masing bobot untuk setiap variabelnya. 5. Skor yang telah diperoleh dijumlahkan sehingga diperoleh total skor organisasi. 6. Total skor berkisar antara 1,0 – 4,0 dengan nilai 1,0 – 2,0 menunjukkan perusahaan berada dalam kondisi yang rendah atau lemah, nilai 2,0 – 3,0 menunjukkan perusahaan berada pada kondisi rata-rata atau sedang, nilai 3,0 – 4,0 menunjukan perusahaan berada pada kondisi tinggi atau kuat. Total skor 4,0 menunjukan organisasi merespon peluang maupun ancaman yang dihadapinya dengan sangat baik. Sedangkan jika total skor 1,0 menunjukkan organisasi tidak dapat memanfaatkan peluang dan mengatasi ancaman yang ada. Berikut dapat dilihat pada Tabel 9 Tabel 9 Matriks EFE Faktor Kunci Eksternal Peluang Ancaman Total Sumber: David, 2002 (diolah) Bobot Rating Bobot x Rating 30 Melalui Tabel 9 akan diperoleh hasil kali bobot dan rating dari masing-masing faktor-faktor kunci eksternal yang terdiri dari peluang dan ancaman. 4.4.3. Analisis Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) Menurut David (2002) alat perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dari suatu usaha, dan matriks ini juga memberikan dasar untuk mengenali dan mengevaluasi hubungan diantara bidang-bidang ini. Penilaian intuitif diperlukan dalam mengembangkan Matriks IFE, jadi penampilan dari pendekatan ilmiah tidak harus diinterpretasikan berarti ini merupakan teknik yang amat ampuh. Pemahaman mendalam mengenai faktor-faktor yang dimasukkan lebih penting ketimbang angkanya sendiri. Langkah-langkah dalam mengembangkan matriks IFE adalah sebagai berikut: 1. Daftarkan semua faktor-faktor internal yang diidentifikasi, termasuk kekuatan dan kelemahan yang berpengaruh terhadap perusahaan dan industrinya. Usahakan spesifik mungkin dengan menggunakan presentase, rasio atau angka perbandingan (jika ada). 2. Berikan pembobotan untuk setiap faktor yang menunjukkan kepentingan relatif setiap faktor. Pembobotan berkisar antara 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting). Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut agar berhasil dalam industri tersebut, bobot ini didasarkan pada industri. Jumlah seluruh bobot yang diberikan harus sama dengan satu. Penentuan bobot dilakukan dengan jalan mengajukan identifikasi faktor strategis internal tersebut kepada pihak manajemen perusahaan dengan menggunakan metode perbandingan pasangan. Metode tersebut digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu internal. Cara membaca perbandingan dimulai dari variabel pada baris (sebelah kiri/ ke bawah) dibandingkan dengan variabel kolom (sebelah atas/ ke kanan) dan harus konsisten. Setiap variabel menggunakan skala 0, 1, dan 2 untuk menentukan bobot. Skala yang digunakan adalah : - A pada variabel baris/sebelah kiri kurang penting daripada B pada variabel kolom/bagian atas, maka pada kotak pertemuan antara A (kiri) dan B (atas) nilai = 0 31 - A pada variabel baris/sebelah kiri sama penting dengan C, pada variabel bagian atas, maka pada kotak pertemuan antara A (kiri) dan C (atas) nilainya = 1 - A pada variabel baris/sebelah kiri lebih penting daripada D pada variabel bagian atas, maka pada kotak pertemuan antara A (kiri) dan C (atas) nilainya = 2 3. Tentukan rating setiap faktor untuk menunjukkan keefektifan strategi perusahaan dalam merespon faktor-faktor tersebut. Untuk IFE, ratingnya adalah berikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor sukses kritis untuk menunjukkan seberapa efektif faktor-faktor tersebut berpengaruh bagi perusahaan, menjawab faktor ini dengan catatan 4 = peluang utama, 3 = peluang, 2 = ancaman, 1 = ancaman utama. Peringkat didasarkan pada efektifitas strategi perusahaan ataupun pada keadaan perusahaan. 4. Setiap rating digandakan dengan masing-masing bobot untuk setiap variabelnya. 5. Skor yang telah diperoleh dijumlahkan sehingga diperoleh total skor organisasi. 6. Total skor berkisar antara 1,0 – 4,0 dengan nilai 1,0 – 2,0 menunjukkan perusahaan berada dalam kondisi yang rendah atau lemah, nilai 2,0 – 3,0 menunjukkan perusahaan berada pada kondisi rata-rata atau sedang, nilai 3,0 – 4,0 menunjukan perusahaan berada pada kondisi tinggi . Berikut pada Tabel 10 dapat dilihat contoh bentuk Matriks IFE. Tabel 10. Matriks IFE Faktor Kunci Internal Kekuatan Kelemahan Total Sumber: David, 2002 (diolah) Bobot Rating Bobot x Rating Melalui Tabel 10 dapat dilihat hasil kali antara bobot dan rating dari faktor-faktor kunci internal perusahaan. 32 Bentuk penilaian pembobotan dapat dilihat pada Tabel 11. Tabel 11. Penilaian Bobot Strategi Internal/Eksternal Faktor-faktor Eksternal/Internal A B C D 1. A 2. B 3. C 4. D 5. E E Total Xi 6. … n ∑ Xi i =1 Total Sumber: David, 2002 (diolah) Bobot setiap faktor diperoleh dengan cara membagi nilai setiap faktor terhadap jumlah nilai keseluruhan faktor. Adapun bobot yang diperoleh akan berada pada kisaran 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (terpenting) pada setiap faktor. Faktorfaktor yang dianggap mempunyai pengaruh terbesar pada prestasi diberi bobot tertinggi. Jumlah dari semua bobot harus sama dengan 1,0. 4.4.4. Analisis Matriks SWOT Matriks SWOT merupakan alat pencocokan yang penting yang membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi. Strategi SO, Strategi WO, Strategi ST, dan Strategi WT. Matriks SWOT dan memerlukan penilaian yang baik, dan tidak ada satu pun kecocokan terbaik (David, 2002). Kombinasi dari Strength (kekuatan), Weakness (kelemahan), Opportunity (peluang), dan Threat (ancaman) dapat dilihat pada Tabel 12. Tabel 12. Matriks SWOT Peluang – O Daftar 5-10 faktor kekuatan Ancaman T Daftar 5-10 faktor kekuatan Kekuatan – S Strategi S-O Memanfaatkan kekuatan untuk memanfaatkan peluang sebesar-besarnya Strategi S-T Memanfaatkan kekuatan untuk mengatasi ancaman Kelemahan - W Strategi W-O Memanfaatkan peluang dengan meminimalkan kelemahan Strategi W-T Meminimalkan kelemahan serta menghindari ancaman Sumber: David, 2002 33 4.4.5. Analisis QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Selain membuat peringkat strategi untuk memperoleh daftar prioritas, hanya ada satu teknik analisis dalam literatur yang dirancang untuk menetapkan daya tarik relatif dari tindakan alternatif yang layak. Teknik ini adalah Matriks Quantitative Strategic Planning (QSPM) atau Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif yang merupakan Tahap 3 dari kerangka kerja analitik merumuskan strategi. QSPM adalah alat yang memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi strategi alternatif secara obyektif, berdasarkan pada factor-faktor kritis untuk sukses eksternal dan internal yang dikenali sebelumnya. Seperti alat analisis perumusan strategi yang lain, QSPM memerlukan penilain intuitif yang baik. (David, 2002). Bentuk format QSPM dapat dilihat pada Tabel 13. Tabel 13. Matriks Quantitative Strategic Planning (QSPM) Alternatif Strategi Faktor sukses Strategi II Strategi III Bobot Strategi I kritis AS WAS AS WAS AS WAS Peluang Ancaman Kekuatan Kelemahan Total Keterangan: AS= Attractiveness Score (Skor kemenarikan relatif) WAS= WeightedAttractiveness (Pembobotan ketertarikan) Sumber: David, 2002 (diolah) 34 V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN 5.1. Sejarah dan Perkembangan Perusahaan Unit Usaha Adolina didirikan oleh Pemerintah Belanda sejak tahun 1926 dengan nama “NV Cultuur Maatschappy Onderneming (NV CMO)” yang bergerak dalam budidaya tembakau. Pada tahun 1938 budidaya tembakau dirubah menjadi kelapa sawit dan karet dengan nama “NV Serdang Cultuur Maatschappy (SCM)”. Sejak tahun 1973 budidaya karet diganti menjadi kakao, sedangkan kelapa sawit tetap dipertahankan. Pada tahun 1942 diambil alih oleh Pemerintah Jepang dari Pemerintah Belanda. Pada tahun 1946 diambil kembali oleh pemerintah Belanda dengan nama tetap NV SCM. Maka pada tahun 1958 perusahaan ini diambil ahli oleh Pemerintah Republik Indonesia dengan nama perusahaan Perusahaan Perkebunan Negara (PPN), tahun 1960 PPN diganti nama menjadi PPB baru Sumut V. Pada tahun 1963 PPN Baru Sumut V dipisah menjadi dua kesatuan yaitu: 1. PPN Karet III Kebun Adolina Hulu, Kantor Kesatuan di Tanjung Morawa 2. PPN Aneka Tanaman II Kebun Adolina Hilir, Kantor Kesatuan di Pabatu. Pada tahun 1968 PPN Antan II diganti menjadi PNP VI, dengan penggabungan kembali PPN Karet III Kebun Adolina Hulu dengan PPN Aneka Tanaman II Kebun Adolina Hilir, lalu pada tahun 1978 PNP VI dirubah menjadi bentuk Persero dengan nama PT. Perkebunan VI (Persero). Tahun 1994 PTP VI,PTP VII dan PTP VIII digabung dan dipimpin oleh Direktur Utama PTP VII. Sejak tanggal 11 Maret 1996 sampai dengan saat ini gabungan PTP VI, PTP VII dan PTP VIII diberi nama PTP Nusantara IV (Persero). Unit Usaha Adolina merupakan salah satu Unit Usaha dari PTP Nusantara IV (Persero) dan merupakan Badan Usaha Milik Negara (BUMN). PT Perkebunan Nusantara IV (Persero) dibentuk berdasarkan Peraturan Pemerintah No.9 Tahun 1996 tanggal 14 Februari 1996, tentang penggabungan kebun-kebun yang berada di wilayah Sumatera Utara dari PT. Perkebunan VI, PT Perkebunan VII, dan PT Perkebunan VIII, menjadi Perusahaan Perseroan PT Perkebunan Nusantara IV (Lembaran Negara Tahun 1996 No.5) sesuai dengan Akte Notaris Harun Kamil, SH No.37 tertanggal 11 Maret 1996 dan Surat Keputusan Menteri Kehakiman dan Hak Asasi Manusia RI No. C2-20652 35 HT.01.04TH.2002, tanggal 23 Oktober 2002. kemudian sesuai dengan Surat Notaris Sri Rahayu Hadi Prasetyo, SH diadakan perubahan akte pendirian perusahaan (vide: Tambahan Berita Negara Republik Indonesia Tanggal 7 November 2008 Nomor 90). Komoditas yang dikelola PT Perkebunan Nusantara IV (Persero) terbagi dalam tiga budidaya yaitu Kelapa Sawit, Kakao, dan Teh. Namun sejak awal tahun 2006 hanya budidaya Kelapa Sawit dan Teh. PT Perkebunan Nusantara IV (Persero) mengelola 35 unit usaha dan 3 proyek pengembangan yang berlokasi di 10 daerah Tingkat II yaitu Simalungun, Deli Serdang, Serdang Bedagai, Asahan, Labuhan Batu, Langkat, Toba-Samosir, Tapanuli Selatan, Mandailing Natal dan Kota Medan. Dan Unit Usaha Adolina merupakan Unit Usaha yang terbesar dan memegang peranan penting dalam pengembangan usaha PT Perkebunan Nusantara IV bila dibandingkan dengan Unit Usaha yang lain, dimana komoditas utama yang ingin dikembangkan perusahaan ini ialah CPO yang proses produksinya kebanyakan dilakukan di Unit Usaha Adolina. Untuk pelayanan kesehatan bagi karyawan dan masyarakat sekitar perusahaan, PT Perkebunan Nusantara IV (persero) memiliki 3 Unit Rumah Sakit yaitu RS Laras, RS Balimbingan dan RS Pabatu. Di samping itu PT Perkebunan Nusantara IV (Persero) juga memiliki anak perusahaan PT Pamina Adolina yang merupakan industri hilir pengolahan CPO dengan kapasitas 500 ton CPO/hari. PT Pamina Adolina bergerak di bidang usaha pengolahan minyak kelapa sawit dan menghasilkan produk-produk seperti : RBD Olein, Crude Stearin, Fatty Acid dan Margarine serta Biodesel, selain itu juga menerima jasa olah dari pihak ketiga. PT.Sarana Agro Nusantara juga merupakan anak perusahaan PT Perkebunan Nusantara IV (Persero) dengan komposisi permodalan perusahaan sebesar 55persen. PT Sarana Agro Nusantara bergerak dalam bidang usaha jasa penyimpanan atau pengapalan Liquid Cargo dan Dry Cargo beserta jasa pengurusan dokumen atau pengambilan contoh. PT Perkebunan Nusantara IV (persero) juga memiliki penyertaan pada perusahaan afiliasi yaitu PT.Padasa Enam Utama sebanyak 15 persen kepemilikan dan Indoham Hamburg sebanyak 18 persen. 36 PT.Perkebunan Nusantara IV (Persero) dalam mendukung kegiatan rancang bangun dan pemeliharaan pabrik, mengelola 1 Unit Workshop Pabrik Mesin Tenera (PMT) di Dolok Ilir.Sebagai perusahaan perkebunan, PT.Perkebunan Nusantara IV (Persero) dalam sepuluh tahun terakhir memainkan peranan yang penting. Aset PT.Perkebunan Nusantara IV (Persero) terus berkembang sehingga mencapai Rp 5,87 triliun pada Desember 2009. Dengan jumlah karyawan pelaksana sebanyak : 29.374 orang, dan karyawan pimpinan sebanyak : 613 orang. Arah Pengembangan Perusahaan adalah untuk menjadi perusahaan perkebunan terbaik, arah pengembangan perusahaan ke depan adalah membangun daya saing agar mampu bersaing di pasar nasional/global dan meningkatkan nilai perusahaan. Peningkatan nilai tambah perusahaan dilakukan melalui pembukaan areal lahan baru yang berlokasi di dalam/luar Sumatera untuk tanaman komoditi sawit, sedangkan untuk komoditi teh dilakukan peningkatan produktivitas dan intensifikasi dengan mereplanting secara bertahap mengganti tanaman teh jenis lama (seedling) dengan jenis klonal terbaru yang sesuai. PT Perkebunan Nusantara IV juga membangun kebun benih unggul kelapa sawit sebagai sumber bibit ungggul yang akan dipakai sendiri dan sebagian akan dijual. Program pemanfaatan limbah PKS berupa tandan kosong, dengan menggunakan enzim dijadikan pupuk organik sebagai substitusi pupuk kimia dan sebagai bahan bakar untuk power plant menghasilkan listrik untuk mensuplai kebutuhan operasional pabrik lain/PPIS atau dijual kepada PT PLN. sedangkan limbah cair PKS dimanfaatkan untuk menghasilkan gas methane sebagai bahan bakar genset untuk menghasilkan listrik melalui CDM proyek. Pengembangan industri hilir sawit, diarahkan mengembangkan industri biodiesel berbahan baku CPO, crude stearin dan PFAD (Multy Feed Stock) bekerjasama dengan PTPN III, PTPN V dan PT Pertamina serta membangun pabrik oleochemical berbahan baku CPO/PKO dan pabrik bioethanol berbahan baku tandan kosong. Melakukan sinergi bersama PT Perkebunan Nusantara V bekerjasama dengan PT Pupuk Kaltim untuk memproduksi pupuk Compound (NPK).Peningkatan kinerja karyawan dan penempatan yang sesuai, dilakukan dengan berdasarkan kompetensi, melalui penerapan Key Performance Indicator (KPI) dan sistem 37 CBHRM (Competence Based Human Resource Management). PT Perkebunan Nusantara IV juga memiliki budaya perusahaan yang sudah dianut sejak lama yaitu memberi, membimbing dan mendorong perilaku seluruh karyawan perusahaan agar dalam melaksanakan tugas selalu: a. Berpikir positif untuk dapat menangkap setiap peluang. b. Proaktif dalam menghasilkan inovasi dan prestasi. c. Kerjasama tim untuk membangun kekuatan. d. Menempatkan kepentingan perusahaan sebagai pertimbangan utama bagi setiap keputusan yang diambil oleh setiap jajaran perusahaan. e. Menempatkan peningkatan kesejahteraan karyawan sebagai bagian yang tidak terpisahkan dari pencapaian sasaran perusahaan. Corporate Value adalah nilai-nilai yang dianut oleh suatu perusahaan yang mengakar dan menjadi patokan yang dipegang oleh seluruh pekerja untuk menjalankan aktivitasnya serta internalisasi diri. PT Perkebunan Nusantara IV (Persero) memiliki Corporate Value yang terdiri dari 5 (lima) nilai, yaitu: P : Profitability (mengutamakan profit) R : Responsibility (bertanggung jawab terhadap stakeholder) I : Integrity (integritas) M : Market ahead (selalu yang terdepan) A : Accountability (terpercaya) 5.2. Visi dan Misi Perusahaan Visi merupakan cita-cita yang ingin dicapai oleh perusahaan di masa depan. Visi merupakan cita-cita dari pendiri perusahaan yang mewakili seluruh anggota perusahaan. Dalam melaksanakan kegiatan usahanya setiap anggota dalam perusahaan sangat dipengaruhi oleh visi persero. Adapun visi dari PT Perkebunan Nusantara IV (Persero) “Menjadi Pusat keunggulan pengelolaan perusahaan agroindustri kelapa sawit dengan tata kelola perusahaan yang baik serta berwawasan lingkungan”. Misi adalah tujuan atau alasan mengapa organisasi hidup. Pernyataan misi yang disusun dengan baik mendefenisikan tujuan mendasar dan unik yang membedakan suatu perusahaan dengan perusahaan lain dan mengidentifikasikan jangkauan operasi perusahaan dalam produk yang ditawarkan dan pasar yang 38 dilayani. Misi mengembangkan harapan pada karyawan dan mengkomunikasikan pandangan umum untuk kelompok pemegang saham utama dalam lingkungan kerja perusahaan. Misi memberitahukan siapa kita dan apa yang kita lakukan. (David, 2002). Dengan bahasa sederhana Misi didefenisikan sebagai suatu tujuan unik yang membedakannya dengan perusahaan-perusahaan lain yang sejenis dan mengidentifikasikan cakupan operasinya. Atau dengan kata lain misi merupakan penjabaran dari visi perusahaan. Misi PT Perkebunan Nusantara IV (Persero) adalah: 1. Menjamin keberlanjutan usaha yang kompetitif 2. Meningkatkan daya saing produk secara berkesinambungan drngan sistem, cara dan lingkungan kerja yang mendorong munculnya kreativitas dan inovasi untuk meningkatkan produktivitas dan efisiensi 3. Meningkatkan laba secara berkesinambungan 4. Mengelola usaha secara profesional untuk meningkatkan nilai perusahaan yang mempedomani etika bisnis dan tata kelola perusahaan yang baik (GCG) 5. Meningkatkan tanggung jawab sosial dan lingkungan 6. Melaksanakan dan menunjang kebijakan serta program pemerintah pusat/daerah. Untuk mencapai sasaran yang jelas dalam koridor visi dan misi tersebut, diperlukan suatu Corporate Plan atau perencanaan stategis jangka panjang yang akan menjadi acuan/pedoman manajemen dalam menjalankan keputusan strategis. Penyusunan rencana jangka panjang adalah bagian dari upaya yang konsisten dalam pelaksanaan dan pencapaian Good Corporate Governance(GCG). 5.3. Maksud dan Tujuan Perusahaan Tujuan adalah hasil akhir aktivitas perencanaan. Tujuan merumuskan apa yang akan diselesaikan dan kapan akan diselesaikan, dan sebaiknya diukur jika memungkinkan. Pencapaian tujuan perusahaan merupakan hasil dari penyelesaian misi. (David, 2002). Maksud dan Tujuan Perusahaan menurut Anggaran Dasar perusahaan, antara lain: a. Turut melaksanakan dan menunjang kebijaksanaan dan program Pemerintah di bidang ekonomi dan pembangunan nasional pada umumnya, khususnya di 39 sub sektor pertanian dalam arti seluas-luasnya dengan tujuan memupuk keuntungan berdasarkan prinsip-prinsip perusahaan yang sehat. b. Melaksanakan kegiatan usaha antara lain:Mengusahakan budidaya tanaman, meliputi pembukaan dan pengolahan lahan, pembibitan, penanaman dan pemeliharaan serta melakukan kegiatan-kegiatan lain yang berhubungan dengan budidaya tanaman tersebut.Produksi, meliputi pemungutan hasil tanaman, pengolahan hasil tanaman sendiri maupun dari pihak lain menjadi barang setengah jadi atau barang jadi.Perdagangan, meliputi penyelenggaraan kegiatan pemasaran berbagai macam hasil produksi serta melakukan kegiatan perdagangan barang lainnya yang berhubungan dengan kegiatan usaha perusahaan.Pengembangan usaha di bidang perkebunan, agro usaha dan agro bisnis. c. Mendirikan/menjalankan perusahaan dan usaha lainnya yang mempunyai hubungan dengan usaha bidang pertanian, baik secara sendiri-sendiri maupun bersama-sama dengan badan-badan lainnya, sepanjang hal itu tidak bertentangan dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku. 5.4.Struktur Organisasi Perusahaan Struktur organisasi PT Perkebunan Nusantara IV (Persero) memberikan gambaran tugas dan wewenang dari setiap personil yang terkait. Struktur organisasi harus disusun sesuai dengan urutan dan kebutuhannya. Pimpinan sebagai manusia secara umum memiliki kemampuan terbatas, karena itu seorang pemimpin tidak dapat melaksanakan tugas secara sendiri tanpa dukungan dari bawahannya, dengan ini sangat dibutuhkan pembagian tugas dan tanggung jawab untuk mencapai tujuan perusahaan. Organisasi di PTPerkebunan Nusantara IV terdiri dari Kantor Pusat, Kantor Perwakilan Jakarta, GUU I s.d. GUU VI dan PMT Dolok Ilir. Sesuai dengan ketentuan Anggaran Dasar Perseroan, Perseroan diurus oleh Direksi dibawah Pengawasan Komisaris. Anggota Direksi diangkat oleh Rapat Umum Pemegang Saham untuk jangka waktu 5 (lima) tahun dan Anggota Komisaris diangkat oleh Rapat Umum Pemegang Saham untuk jangka waktu 3 (tiga) tahun. Tugas dan wewenang Direksi dan Komisaris diatur dalam Pasal 11 dan 16 dari Anggaran Dasar Perseroan.Sesuai dengan Keputusan Menteri Negara 40 BUMN Selaku Rapat Umum Pemegang Saham Perusahaan Perseroan (Persero) PT. Perkebunan Nusantara IV Nomor : KEP-184/MBU/2008, tanggal: 24 September 2008, Tentang Pemberhentian dan Pengangkatan Anggota-Anggota Dewan Komisaris PTPerkebunan Nusantara IV. Komisaris terdiri atas satu orang yang memegang jabatan sebagai Komisaris Utama dan membawahi lima Komisaris lainnya. Di Kantor Pusat ada beberapa Direksi terdiri atas satu orang Direktur Utama dan membawahi beberapa direktur lainnya seperti Direktur Produksi, Direktur keuangan, Direktur perencanaan dan pengembangan usaha dan Direktur SDM atau Umum, Sembilan Kepala Bagian, Kepala Urusan, Asisten Kepala Urusan Karpel.Surat Keputusan Direksi Nomor : 04.11/Kpts/80/XII/2007 tanggal : 27 Desember 2007, untuk pembagian Direktorat di Kantor Pusat, masing-masing dikepalai oleh Kepala Bagian, ditetapkan sebagai berikut : a. Direktur Utama, membawahi: bidang tugas Sekretaris Perusahaan dan Satuan Pengawas Intern (SPI). b. Direktur Produksi, membawahi: Tanaman, Pengolahan, dan Teknik. c. Direktur Keuangan, membawahi : Keuangan, Akuntansi, dan Pemasaran. d. Direktur Perencanaan dan Pengembangan Usaha, membawahi : Perencanaan, Pengembangan Usaha, Kemitraan dan Bina Lingkungan (PKBL). e. Direktur SDM/Umum, membawahi : Sumber Daya Manusia, Umum, Hukum dan Pertanahan, Pengadaan. Daftar nama-nama yang menjabat Anggota Dewan Komisaris PT Perkebunan Nusantara IV dapat dilihat pada Lampiran 2. Pembentukan Grup Unit Usaha (GUU) yang membawahi beberapa unit usaha dan pendelegasian/pelimpahan sebagian wewenang/tugas Direksi kepada Manajer GUU, akan memperkecil rentang kendali guna meningkatkan aktivitas pengambilan keputusan serta fungsi pengawasan dan pengendalian. Untuk Grup Unit Usaha (GUU) ada Manajer Grup Unit Usaha yang membawahi Manajer Unit/Kebun/Pabrik Kelapa Sawit (PKS), Manajer asisten Kepala (MASKEP), para asisten, Kerani dan Karpel.Jumlah Karyawan Unit Usaha Adolina PT. Perkebunan Nusantara IV dapat dilihat pada Lampiran 3. Pengelompokan unit usaha dibagi kedalam 5 (lima) Grup Unit Usaha (GUU) yang masing-masing dikepalai Manajer GUU dan ditambah Unit Usaha Perbengkelan, sebagai berikut: 41 a. Grup Unit Usaha – GUU GUU-I meliputi 7 (tujuh) unit usaha dengan komoditi kelapa sawit,yaitu: Bah Jambi, Balimbingan, Tonduhan, Pasir Mandoge, Sei Kopas, Dolok Sinumbah dan Marihat.GUU-II meliputi 6 (enam)unit usaha dengan komoditi kelapa sawit, yaitu: Gunung Bayu, Mayang, Bukit Lima, Dolok Ilir, Laras dan Tanah Itam Ulu.GUUIII meliputi 7 (tujuh) unit usaha dengan komoditi kelapa sawit, yaitu: Pabatu, Adolina, Air Batu, Tinjowan, Padang Matinggi, Aek Nauli dan Sawit Langkat.GUU-IV meliputi 5(lima) unit usaha dengan komoditi kelapa sawit ditambah 1 (satu) unit PKS, yaitu: Pulu Raja, Berangir, Ajamu, Meranti Paham, Sosa, dan PKS Sosa.GUU-V meliputi 5 (lima) unit usaha dengan komoditi Teh dan Kelapa Sawit, yaitu: Marjandi (Kelapa Sawit), Bah Birung Ulu (Kelapa Sawit), Bah Butong (Teh), Tobasari (Teh), dan Sidamanik (Teh). b. Unit PMT Dolok Ilir, tidak termasuk dalam kelompok Grup Unit Usaha, yangbergerak dalam bidang rekayasa dan rancang bangun industri pabrik kelapa sawit. c. Unit KPJ (Kantor Perwakilan Jakarta), merupakan unit khusus yang bertugas sebagai penghubung dalam mempercepat tugas-tugas perusahaan di jakarta. d. Unit Usaha PMN Belawan (pabrik rafinasi dan fraksionasi CPO), administratif sejak tanggal 1 Oktober 2004 telah di-spin-off dan digabungkan ke PT Pamina Adolina (anak perusahaan PTPN 4) berdasarkan persetujuan Menteri BUMN dengan surat no.S-543/MBU/2004 tanggal 11 Oktober 2004 dan dituangkan dalam akta notaris Syahrir Sofyan SH No.26 tanggal 23 Desember 2004. e. Unit PAJ (Panai Jaya)merupakan proyek pengembangan kelapa sawit yang berada di Kabupaten Labuhan Batu. f. Proyek Pengembangan Kelapa Sawit di Kabupaten Mandailing Natal (Madina) terdiri dari 2 (dua) unit proyek inti kebun Timur dan Batang Laping, serta unit Plasma Madina yang dibangun melalui program Kredit Pengembangan Energi Nabati-Revitalisasi Perkebunan (KPEN-RP). Dalam pengambilan keputusan di GUU yang bersifat operasional Manajer GUU dan Manajer Pabrik Kelapa Sawit diberi kewenangan dengan saling berkoordinasi dan melaporkan setiap tindakan operasional yang dilakukan ke Kantor Pusat contohnya kepada Direktur Teknis dan bagian-bagian yang terkait dengan 42 permasalahan yang ada. Sedangkan untuk keputusan strategis wajib melaporkan dan ditambah adanya persetujuan dari Kantor Pusat (Direktur Utama, Direktur Teknis dan Bagian-bagian yang terkait). Contoh keputusan operasional yakni penggalian produksi, kebijakan-kebijakan optimalisasi PKS, pemupukan, sanksisanksi, pemeliharaan tanaman dan lain sebagainya. Contoh keputusan strategis yakni pembelian/pengadaan barang dan jasa dengan nilai materialnnya, hubungan dengan MUSPIKA, MUSPIDA, PKBL, masalah-masalah KTHI yang prinsipil, konflik sosial, konflik HI dan lain-lain.Tugas dan wewenang Kepala Unit adalah sebagai berikut: 1. Tugas-tugasnya antara lain melakukan koordinasi kegiatan operasional unit yang dipimpinnya yang berpedoman pada Rencana Kerja Operasional yang telah disetujui Direksi, melakukan koordinasi dalam penyusunan RKAP dan rencana kerja operasional unit yang dipimpinnya yang berpedoman pada Kebijakan yang ditetapkan Direksi, membantu dan atau mewakili Direksi dalam melakuan koordinasi dengan Pemerintah Derah dan Instansi terkait untuk kelancaran terselenggaranya tugas/pekerjaan perusahaan di daerah kerjanya. 2. Wewenang antara lain: melakukan penilaian mengenai norma dan standar kerja yang diberlakukan di Unit Usaha yang dipimpinnya serta mengajukan usul penyempurnaan, memberikan saran kepada Direksi untuk mengatasi halhal yang perlu segera ditindaklanjuti guna kelancaran operasi Unit Usahayang dipimpinnya, melakukan konsultasi dengan Direksi beserta perangkat Direksi lainnya untuk kelancaran tugas koordinasi. Jam Kerja Karyawan Kantor dan Pabrik dapat dilihat pada Lampiran 4. Pada saat ini (2010) PT Perkebunan Nusantara IV mengelola lahan perkebunan seluas : 175.244,00 Ha yang terdiri dari areal Kelapa Sawit seluas : 168.857 Ha, Teh seluas : 6.387,00 Ha dan areal untuk kebun benih seluas : 150 Ha serta areal kebun plasma seluas : 9.000 Ha untuk dimiliki 4500 kepala keluarga (KK). Produk yang dihasilkan berupa CPO, Palm Kernel, Palm Kernel Oil (PKO), Palm Kernel Meal (PKM), Margarine, Biodiesel dan Teh. Berdasarkan amanat RUPS Pengesahan RKAP tahun 2006 (butir IV ayat 4) bahwa untuk 43 mengurangi kerugian yang berkelanjutan pada Komoditi Kakao, RUPS telah menyetujui konversi seluruh tanaman Kakao ke komoditi Kelapa Sawit. 44 VI. IDENTIFIKASI DAN ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN Analisis lingkungan merupakan salah satu proses yang harus dilakukan dalam merumuskan strategi manajemen. Tujuan dari melakukan analisis lingkungan ini adalah untuk mengidentifikasi lingkungan perusahaan. Lingkungan perusahaan itu sendiri terdiri dari dua jenis yaitu lingkungan eksternal dan lingkungan internal. 6.1. Identifikasi dan Analisis Lingkungan Eksternal Perusahaan Analisis eksternal memberikan gambaran tentang peluang dan ancaman yang berasal dari lingkungan luar perusahaan. Analisis lingkungan eksternal bertujuan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi kecenderungan- kecenderungan dan kejadian-kejadian yang berada di luar kontrol perusahaan. Dalam analisisi lingkungan eksternal dapat dicari apa saja yang menjadi peluang dan ancaman yang mungkin menjadi pertimbangan perusahaan dalam menentukan strategi usaha ke depan. Analisis lingkungan eksternal ini dapat memberikan variabel-variabel kunci apa saja yang memberikan respond an pengaruh terhadap kondisi di Unit Usaha Adolina PT Perkebunan Nusantara IV, serta mengetahui seberapa besar pengaruh dari variabel-variabel kunci tersebut dalam menunjang keberhasilan perusahaan. 6.1.1. Lingkungan Jauh (Makro) 1. Ekonomi Dilihat dari segi ekonomi ada dua hal yang menjadi faktor eksternal perusahaan yaitu Nilai Mata Uang Negara-negara Eksportir utama CPO dan Produk Domestik Bruto. Nilai Mata Uang Negara-negara Eksportir utama CPO. Negara-negara produsen CPO yaitu Indonesia dan Malaysia. Komoditi CPO merupakan produk berbahan baku lokal sehingga biaya yang ditanggung oleh produsen mengikuti nilai mata uang lokal. Penawaran yang dilakukan produsen utama dilakukan berdasarkan perkembangan harga yang terjadi di pasaran dunia, khusus untuk CPO dilakukan di Belanda. Jika harga yang ditawarkan tinggi maka produsen akan menawarkan barang dalam jumlah yang besar dan sebaliknya. 45 Harga yang terjadi di pasaran dunia biasanya berdasarkan nilai mata uang US$. Untuk dapat menghitung berapa nilai dari harga maka para produsen CPO harus melakukan konversi dari mata uang negara masing-masing ke dalam satuan mata uang US$. Jika mata uang negara-negara produsen berfluktuasi sangat cepat maka hal ini dapat menyebabkan ketidakseimbangan dalam penawaran CPO di pasaran dunia. Ketidakseimbangan ini terutama disebabkan harga yang terjadi di pasar dapat menguntungkan produsen di suatu Negara tetapi juga dapat merugikan di negara lain. Fluktuasi nilai mata uang dapat menyebabkan produsen di suatu negara meningkatkan penawarannya dalam jumlah besar sementara produsen di negara yang lain mengurangi penawarannya atau tidak sama sekali. Hal-hal tersebut dapat menyebabkan excess supply atau excess demand yang akan mengakibatkan pasokan pasar tidak terjamin dan turunnya harga keseimbangan CPO.Produsen utama CPO adalah Indonesia dan Malaysia sehingga fluktuasi nilai mata uang dari kedua Negara ini sangat mempengaruhi keseimbangan di pasar CPO dunia. Tabel 14 menunjukkan nilai mata uang Indonesia dan Malaysia terhadap dollar Amerika (US$). Tabel 14. Nilai Mata Uang Indonesia dan Malaysia (US$) Bulan/Tahun Indonesia Jun-10 9194 Jul-10 9095 Agust-10 9007 Sep-10 9034 Okt-10 8920 Nov-10 9025 Des-10 8991 Jan-11 9045 Feb-11 8925 Mar-11 8774 Apr-11 8715 Mei-10 8555 Jun-11 8515 Jul-11 8600 Agust-10 8500 Sumber: Bank Negara Malaysia, dan Bank Indonesia (2010) Malaysia 3,26 3,21 3,16 3,11 3,21 3,10 3,22 3,14 3,30 3,28 2,90 3,00 2,95 3,21 3,30 Kesesuaian penawaran yang dilakukan oleh kedua negara ini akan mengangkat harga CPO pada tingkat yang menguntungkan bagi kedua negara tersebut. Keuntungan lain yang diperoleh yaitu jaminan kesediaan pasokan di dalam pasar dunia sehingga konsumen dapat memperoleh CPO sesuai dengan 46 kebutuhannya. Jaminan pasokan dalam pasar menyebabkan konsumsi CPO negara-negara konsumen utama menjadi lebih stabil dan tingkat penjualan CPO juga menjadi lebih stabil. Nilai mata uang yang naik merupakan peluang bagi perusahaan karena harga yang terbentuk di pasar menjadi lebih naik dan menguntungkan. Perkembangan nilai mata uang Indonesia terhadap mata uang dollar Amerika dapat dilihat pada Gambar 2. Gambar 2. Nilai kurs Mata Uang Rupiah Indonesia terhadap 1US$ Sumber: Bank Indonesia Dari Gambar 2 mata uang Rupiah menguat terhadap nilai mata uang dollar Amerika Serikat bila dibandingkan dari tahun 2010. Menguatnya nilai mata uang rupiah terhadap dollar ini menimbulkan peluang bagi perusahaan karena harga CPO menjadi meningkat dan pendapatan perusahaan pun meningkat. Selain itu, menguatnya nilai mata uang Rupiah dapat menarik investor asing untuk berinvestasi di Indonesia. Produk Domestik Bruto (PDB). Produk Domestik Bruto merupakan total ouput perekonomian yang dihasilkan suatu negara secara domestik. PDB dapat menjadi ukuran kinerja perekonomian suatu negara setiap tahunnya. Semakin tinggi tingkat PDB suatu Negara maka semakin efisien perekonomian negara tersebut. Pertumbuhan konsumsi CPO sangat dipengaruhi oleh tingkat PDB suatu Negara khususnya negara-negara konsumen utama CPO seperti Amerika Serikat, Eropa. 47 2. Sosial Pertumbuhan jumlah penduduk yang cukup besar disertai dengan tingkat pendidikan yang semakin meningkat, akan menyebabkan perubahan pada perilaku gaya hidup masyarakat. Tingginya tingkat pertumbuhan jumlah penduduk ini menjadi peluang bagi perusahaan dalam meningkatkan pangsa pasar. Dimana hal ini akan menyebabkan permintaan terhadap CPO meningkat. Pertumbuhan penduduk di dunia dan Indonesia dapat dilihat dari Tabel 15. Tabel 15. Laju Pertumbuhan Penduduk di Dunia dan Indonesia (persen) 2005 2006 2007 2008 Dunia Indonesia 2009 1,18 1,18 1,16 1,13 1,12 1,3 1,3 1,2 1,2 1,1 Sumber: U.S.Census Bureau, International Data Base (2010) Dari Tabel 14 diatas dapat dilihat bahwa laju pertumbuhan penduduk dunia meningkat rata-rata sebesar satu persen setiap tahunnya, untuk laju pertumbuhan penduduk di Indonesia sendiri mengalami fluktuasi yang tidak terlalu signifikan setiap tahunnya. Laju pertumbuhan penduduk turun dari 1,45 persen per tahun selama periode 1990-2000 menjadi 1,33 persen per tahun selama periode 20002010. Dengan bertambahnya pertumbuhan penduduk ini sangat berpengaruh terhadap peningkatan permintaan akan CPO karena permintaan terhadap produk turunan yang dihasilkan dengan berbahan dasar CPO ini juga meningkat, produk turunan yang dihasilkan oleh CPO ini rata-rata merupakan kebutuhan pokok masyarakat dunia misalnya minyak goreng, sabun, obat-obatan dan sebagainya. 3. Teknologi Pemanfaatan teknologi yang modern dan adaptif dapat menguntungkan perusahaan dalam penciptaan produk baru, penyempurnaan produk yang sudah ada maupun penyempurnaan dalam teknik produksi, transportasi dan pemasaran. Manfaat bagi perusahaan dari adanya pemanfaatan teknologi ini, berupa efisiensi biaya produksi, peningkatan pangsa pasar, dan keuntungan perusahaan. Kemajuan teknologi ini, diharapkan dapat menghasilkan diversifikasi produk seperti pengemasan dalam berbagai ukuran, variasi rasa produk, jenis-jenis produk turunan yang semakin bervariasi dan seterusnya. Salah satu teknologi yang ada di perusahaan ini ialah sudah menggunakan perangkat komputer dalam melaksanakan kegiatan administrasi perkantoran dimana perangkat-perangkat 48 komputer tersebut terdapat di masing-masing bagian dan keseluruhannya tersambung dalam satu operator yang dijalankan oleh seorang Programmer. Selain itu perusahaan ini juga sudah mengembangkan Unit Usaha pengolahan produk turunan dari CPO seperti minyak goreng dan margarin. Dari sisi informasi perkembangan teknologi ini juga memberikan keuntungan bagi pihak perusahaan. Berbagai bursa perdagangan komoditi seperti SICOM (Bursa Komoditi Singapura), Bursa Komoditi New York, dan Bursa Komoditi London yang telah menyediakan informasi harga CPO di masa yang akan dating. Keuntungan bagi produsen ialah kepastian dalam tingkat harga dan tingkat penjualan, dengan adanya kepastian tersebut maka perusahaan dapat melakukan perencanaan yang lebih baik demi kemajuan bisnis usahanya. Berbagai keuntungan yag diperoleh baik oleh konsumen dan produsen ialah dapat meningkatkan arus perdagangan CPO di pasaran Internasional dan hal ini merupakan peluang penting bagi perusahaan untuk dimanfaatkan. 6.1.2. Lingkungan Industri 1. Ancaman Masuk Pendatang baru Lahan yang tersedia di beberapa kawasan di Indonesia yang mempunyai iklim yang sesuai, menjadi modal utama dalam pengembangan perkebunan kelapa sawit di Indonesia. Pengembangan industri kelapa sawit akan lebih memberikan angin segar kepada pihak swasta karena mereka memiliki akses kredit yang lebih baik daripada PTPN, BUMN sulit berkembang karena keterbatasan dan permodalan yang dimiliki. Oleh karena itu peranan swasta nasional dan asing akan berperan sangat penting dalam industri minyak sawit Indonesia di masa datang baik dalam industri hilir maupun industri hulu. Berkebun kelapa sawit dapat dilakukan pada luas lahan yang terbatas, misalkan satu hektar. Walaupun hanya memproduksi TBS, petani dapat menikmati keuntungan yang diperoleh dari penjualan TBS. Namun, membuka areal perkebunan kelapa sawit di lahan yang terbatas harus dekat dengan pabrik pengolahan. Tanaman kelapa sawit merupakan tanaman yang tidak terlalu membutuhkan perawatan yang intensif serta tahan terhadap hama dan penyakit sehingga biaya yang diperlukan dalam pengolahan tanaman tidak terlalu besar. 49 Selain itu industri ini sangat diminati investor karena nilai ekonominya sangat tinggi. Para investormenginvestasikan modalnya untuk membangun perkebunan dan pabrik pengolahan kelapa sawit. Dan industri pengolahan kelapa sawit di Indonesia setiap tahun mengalami peningkatan. Hal ini dapat dilihat dari Tabel 4 Produksi, Konsumsi dan Ekspor CPO di Indonesia Tahun 2003-2007. Dimana tiap tahun keetiga sector tersebut mengalami kenaikan. Dari berbagai penjelasan diatas dapat disimpulkan ancaman perusahaan di bidang ancaman pesaing baru. Kemudahan pesaing baru dalam memasuki industri tertentu, akan membuat intensitas persaingan di antara perusahaan semakin meningkat. 2. Persaingan antar perusahaan Dalam industri CPO ada beberapa persaingan yang dapat dilihat antara lain: Persaingan Mendapatkan TBS, Persaingan Pemasaran CPO. Persaingan Mendapatkan TBS, ada banyak perusahaan di Sumatera Utara yang bersaing dengan PT Perkebunan Nusantara IV dalam usahanya mendapatkan tandan buah segar (TBS), yaitu PT Perkebunan Nusantara III, PT Sinar Mas, PT PP London Sumatera. Perusahaan-perusahaan ini mendapat TBS dari petani program PIR yang berada di Sumut. Pada saat pembentukan program PIR dilaksanakan, petani menjadi plasmanya dan PT Perkebunan Nusantara IV menjadi inti atau induknya. Mereka menjadi mitra kerjasama dalam mengembangkan bisnis kelapa sawit di Sumut. Akan tetapi saat ini sering kali petani plasma menjual hasil panen bukan ke pihak PT Perkebunan Nusantara IV melainkan ke perusahaan lain yang menawarkan harga yang lebih tinggi dari harga yang ditawarkan pihak PT Perkebunan Nusantara IV. Ini dilakukan melihat harga TBS yang berfluktuatif dan bersaing dengan amat ketat. Persaingan pemasaran CPO, dalam era globalisasi berbagai hambatan perdagangan antar Negara mulai dikurangi secara bertahap untuk mewujudkan terciptanya pasar bebas. Hal ini juga terjadi dalam industri CPO. Dengan dikuranginya berbagai hambatan perdagangan ini di berbagai negara konsumen utama dan negara produsen CPO, masing-masing telah menciptakan suasana persaingan yang semakin kompetitif dalam rangka meraih pasar yang lebih besar. Persaingan yang semakin meningkat juga disebabkan oleh produk yang telah 50 memiliki standar yang sama di seluruh dunia yang menyebabkan perusahaan saling bersaing dalam memperebut pasar yang ada dan tingginya biaya tetap. Dalam industry ini perseroan selain harus bersaing dengan produsen dalam negeri juga harus bersaing dengan produsen dari Negara lain terutama Malaysia yang terus menambah kapasitas produknya juga kualitas produk yang dihasilkan. Masing-masing produsen juga berusaha untuk lebih produktif sehingga kapasitas yang dihasilkan dapat mengurangi biaya produksi. Dengan adanya persaingan baik di dalam maupunluar negeri persaingan di dalam industry ini akan semakin kompetitif. 3. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok Perusahaan memasok bahan baku CPO dari TBS perkebunan milik sendiri dan pembelian dari perkebunan rakyat melalui agen besar sebagai perantaranya, dimana besarnya pembelian mencapai 40 persen dari hasil TBS kebun sendiri. Pemasok bahan baku ini berasal dari daerah sekitar tempat perusahaan beroperasi, harga yang diberikan ialah berdasarkan harga pasar yang berlaku pada saat itu. 4. Ancaman Produk Substitusi Produk substitusi merupakan produk yang dapat menggantikan produk yang dihasilkan di dalam industri, sehingga kehadiran produk substitusi ini dapat menjadi ancaman bagi perusahaan. Dilihat dari segi manfaat produk substitusi dari CPO ialah minyak dari tanaman kacang-kacangan, lobak, biji bunga matahari (soybean oil) dan minyak dari pohon kelapa (VCO). Dilihat dari segi keunggulan CPO masih lebih baik dari produk substitusinya, keunggulan minyak sawit dibandingkan minyak yang lain adalah: Pertama produktifitasnya minyak per ha lebih tinggi minyak sawit sebesar 3,14 ton; dibandingkan kedelai sebesar 0,34 ton, lobak sebesar 0,51 ton; bunga matahari sebesar 0,53 ton dan kelapa 0,57 ton. Kedua, sosok tanamannya cukup tangguh, terutama jika terjadi perubaan musim bisa dibandingkan dengan tananaman penghasil minyak yang lain yang pada umumnya hanya tanaman semusim. Ketiga, keluwesan dan keleluasaan dalam keragaman kegunaan baik bidang pangan maupun non pangan. Selain dalam keragaman kegunaan, diantara minyak nabati sifat interchangeablenya cukup menonjol. Keempat, kadar kolesterolnya rendah dan tidak menimbulkan gangguan arteri. 51 Adanya usaha untuk menentang minyak sawit di pasar Internasional dan ini dilakukan oleh Amerika Serikat melalui ASA (American Soybean Assosiation), pada akhir-akhir ini menuduh bahwa Kelapa Sawit merupakan penyebab utama efek rumah kaca (Global Warming). Dikarenakan tanaman kelapa sawit menyerap air tanah lebih banyak dari tanaman yang lain setiap harinya. 5. Kekuatan Tawar Menawar Konsumen Konsumen minyak kelapa sawit (CPO) dilindungi oleh Pemerintah. Ini dikarenakan CPO merupakan komoditas yang sangat berpengaruh pada inflasi. CPO merupakan kebutuhan hidup orang banyak. Apalagi Indonesia merupakan Negara dengan konsumsi CPO terbesar terbesar di dunia. Oleh karena itu konsumen khususnya produsen yang menggunakan CPO sebagai bahan baku industrinya mendapatkan keistimewaan dari Pemerintah. Produsen CPO tidak bisa melakukan tawar-menawar dengan menggunakan mekanisme pasar, pemerintah selalu ikut campur dalam menentukan harga CPO. Oleh karena itu keuntungan dalam bentuk ekspor benar-benar diharapkan. Karena selain keuntungannya dalam bentuk dollar harga yang terjadi sesuai dengan mekanisme pasar dan ini akan sangat menguntungkan bagi perusahaan. Identifikasi Faktor-faktor Internal Unit Usaha Adolina PT PerkebunanNusantara IV dapat dilihat pada Lampiran 7. 6.2 Identifikasi dan Analisis Lingkungan Internal Perusahaan Identifikasi faktor internal perusahaan harus dilakukan seiring dengan identifikasi faktor eksternal perusahaan. Lingkungan internal perusahaan memiliki kemampuan untuk merubah suatu perusahaan menjadi apa yang dicita-citakan oleh manajemen. Lingkungan internal merupakan proses pengidentifikasian terhadap faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan. Proses internal perusahaan tersebut dapat dianalisis dengan menggunakan pendekatan fungsional yaitu analisis yang dilakukan oleh masing-masing fungsi dalam perusahaan dengan mengkaji manajemen, pemasaran, keuangan, produksi, akuntansi, penelitian dan pengembangan dan sistem informasi manajemen. 1. Manajemen SDM dan Organisasi Dalam David (2002) disebutkan bahwa manajemen merupakan suatu tingkatan sistem pengaturan organisasi yang mencakup produksi, pemasaran, 52 pengelolaan sumberdaya manusia, dan keuangan. Fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas dasar yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penunjukan staff dan pengendalian. Fungsi manajemen ini juga dilakukan di Unit Usaha Adolina PT Perkebunan Nusantara IV.Perencanaan Unit Usaha Adolina PT Perkebunan Nusantara IV sudah memiliki perencanaan tertulis baik untuk jangka pendek, maupun jangka panjang yang ditulis di dalam buku “RJP PT Perkebunan Nusantara IV 2010-2014”. Hal ini terlihat dari adanya visi, misi dan tujuan perusahaan yang dirumuskan secara tertulis, jelas dan spesifik di dalam buku “Selayang Pandang” perusahaan. Pengelolaan StaffPerusahaan menyadari bahwa sumber daya manusia merupakan asset yang sangat penting bagi perusahaan sehingga perusahaan ini melakukan pelatihan kepada seluruh staff yang memegang peranan penting di perusahaan dengan cara mengikuti seminar-seminar dan training-training yang diselenggarakan oleh Pemerintah maupun swasta. Selain itu tiap tahunnya dilakukan tes kepada seluruh staff untuk menguji tingkat kewarasan masingmasing staff tersebut. Struktur Organisasi Unit Usaha Adolina PT Perkebunan Nusantara IV dapat dilihat pada Lampiran 5. 2. Pemasaran Perusahaan menjual produk kepada konsumen dengan harga pasaran yang berlaku. Dimana sebagian besar produknya dilempar ke pasar Internasional yaitu di Rotterdam, Belanda sebagai pusat pasar CPO Internasional. Sehingga perusahaan terkadang mengalami kerugian jika harga yang ditetapkan pasar lebih rendah dari biaya produksi. Produk minyak CPO yang dihasilkan PKS Adolina ini dipasarkan dengan sistem pemesanan oleh pihak konsumen dimana selanjutnya pesanan minyak sawit CPO dikirim kepada pihak konsumen. Daerah pemasaran CPO dari unit usaha Adolina ini diekspor ke beberapa Negara seperti Belanda, Jepang, Belgia, dan sebagian dikirim untuk pasar lokal. Sedangkan untuk produk inti tidak dipasarkan, melainkan diproses lebih lanjut ke pabrik pengolahan inti sawit di Pabatu. Kegiatan Promosi dilakukan oleh perusahaan antara lain ialah partisipasi dalam kegiatan expo perkebunan, pembuatan website perseroan di internet yang berisi profil perseroan. Lokasi Unit Usaha Adolina PT Perkebunan Nusantara IV terletak 53 di daerah Perbaungan. Dimana ada beberapa keuntungan dari lokasi pabrik dan kebun kelapa sawit ini secara umum adalah dari sisi ketersediaan tenaga kerja di daerah ini banyak tersedia baik di kebun maupun di pabrik. Karena lokasi kebun dan pabrik dekat dengan pemukiman penduduk. Dimana sebagian besar penduduk berpendidikan SD dan SMP. Kualifikasi pndidikan ini sesuai dengan yang dibutuhkan oleh perusahaan untuk menjadi karyawan pelaksana perkebunan dalam jumlah yang besar. Upah dan gaji tenaga kerja pun tergolong murah. Ini akan menyebabkan kebutuhan tenaga kerja terpenuhi. Dari sisi bahan baku, bahan baku yang dibutuhkan pabrik pengolahan kelapa sawit (CPO) berasal dari kebun sendiri dan pembelian dari PIR yang didirikan berdekatan dengan lokasi pabrik sehingga biaya transportasi menjadi lebih murah. Dari sisi Listrik dan Tenaga, kebutuhan tenaga listrik pabrik CPO terpenuhi dengan adanya boiler dan generator diesel, sehingga tidak memakai fungsi PLN dalam menghasilkan tenaga dalam berproduksi dan ini terpenuhi dengan baik. Dari sisi transportasi, pabrik dekat dengan jalan lintas Sumatera sehingga memudahkan pengiriman barang via darat. 3. Keuangan Karena merupakan perusahaan Pemerintah yang berbasisi BUMN maka modal perusahaan ini sebagian besar berasal dari Pemerintah, selebihnya di dapat dari Investasi Investor asing. Sehingga di saat harga CPO menurun tidak berpengaruh besar terhadap keberlangsungan usaha perusahaan ini. Dalam bidang keuangan juga perusahaan ini sudah menggunakan sistem pencatatan keuangan yang baik. Pencatatan keuangan telah memanfaatkan sistem komputerisasi. Sistem pengelolaan keuangan dilakukan oleh bagian keuangan. 4. Penelitian dan Pengembangan Dalam hal penelitian dan pengembangan perusahaan ini melibatkan lembagalembaga lain untuk melakukannya. Seperti dalam hal pengembangan produk olahan dari CPO perusahaan ini melibatkan lembaga Institusi yakni Istitut Pertanian Bogor (IPB) sampai saat ini, juga melibatkan kampus lokal yakni Universitas Sumatera Utara (USU) untuk melakukan penelitian terhadap 54 produk yang ingin dikembangkan. Penelitian dan pengembangan ini dilakukan hampir setiap tahunnnya untuk meningkatkan kualitas produk yang dihasilkan. 5. Produksi Unit Usaha Adolina PT Perkebunan Nusantara IV merupakan perusahaan yang bergerak di bidang budidaya kelapa sawit dan pengolahan kelapa sawit berupa Tandan Buah Segar (TBS) menjadi CPO. Bahan baku CPO berasal dari kebun sendiri dan pembelian dari hasil produksi Perkebunan Rakyat yang ada di sekitar lokasi usaha. Dimana perbandingannya adalah 60persen dari kebun sendiri dan 40persen dari hasil pembelian. Unit Usaha Adolina PT Perkebunan Nusantara IV memiliki kebijakan mutu produksi dan sasaran mutu perusahaan terbukti dengan adanya dilakukannya pembenahan dan pelayanan demi meningkatkan keunggulan produksi. Pelayanan-pelayanan ini meliputi: Sistem Manajemen Mutu ISO 9001 : 2000, Sistem Manajemen Lingkungan ISO 14000 : 2004, Sistem Manajemen Keselamatan dan Kesehatan Kerja (SMK3).Luasan Lahan Tanaman Kelapa Sawit PT Perkebunan Nusantara IV Tahun 2005-2009 dapat dilihat pada Lampiran 6. 6. Sistem Informasi Komputer Sistem Informasi Komputer adalah sistem manusia dan mesin yang terpadu (integrated) untuk menyajikan informasi guna mendukung fungsi operasi manajemen dalam pengambilan keputusan dalam sebuah organisasi. Pada saat ini SIM biasanya menggunakan perangkat keras (Hardware) dan perangkat lunak (software) komputer serda data-data yang menuat segala hal yang berhubungan dengan bisnis CPO. Unit Usaha Adolina PT Perkebunan Nusantara IV telah menggunakan sistem informasi manajemen dengan fasilitas internet, telepon dan faksimili. Hal ini telah mendukung lancarnya proses informasi baik untuk kegiatan operasional maupun yang berhubungan dengan konsumen. Secara umum PT Perkebunan Nusantara IVmempunyai faktor-faktor kekuatan yang dapat digunakan perusahaan untuk mencapai tujuan perusahaan dan masih mempunyai kelemahan yang harus diatasi perusahaan. Identifikasi faktor-faktor internal perusahaan dapat dilihat pada Tabel 16. 55 Tabel 16. Identifikasi Faktor-faktor Internal Unit Usaha Adolina PT Perkebunan Nusantara IV No Faktor Internal 1 Manajemen Variabel Perusahaan memiliki visi,misi, sasaran dan tujuan perusahaan Perusahaan memiliki Job Description dan Job Spesification yang jelas Moral karyawan yang rendah Tingkat keluar masuk dan absensi karyawan perusahaan tinggi Saluran distribusi dapat diandalkan dan efektif 2 Pemasaran Perusahaan melakukan riset pasar Perusahaan mempunyai strategi promosi, periklanan, dan publisitas efektif Lokasi, fasilitas, sumber daya dan pasar strategis 3 Keuangan Pencatatan keuangan dan neraca keuangan yang sudah baik 4 Penelitian dan Kualifikasi personel Litbang tidak Pengembangan memadai Sumber daya Litbang belum dialokasikan dengan efektif 5 Produksi Mutu Produk yang diproduksi baik dan fasilitasnya memadai 6 Sistem Informasi Fasilitas sistem informasi manajemen yang Komputer tersedia (internet, telepon, faksimili) Salah satu dewan komisaris ikut dalam kegiatan partai 7 politik Keterangan Kekuatan Kekuatan Kelemahan Kelemahan Kelemahan Kekuatan Kekuatan Kekuatan Kekuatan Kelemahan Kelemahan Kekuatan Kekuatan Kekuatan 56 VII. PERUMUSAN STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS MINYAK KELAPA SAWIT (CPO) Unit Usaha Adolina PT Perkebunan Nusantara IV 7.1. Tahapan Masukan Tahapan masukan terdiri dari matriks EFE (External Factors Evaluation) dan IFE (Internal Factors Evaluation). Tahap ini merupakan tahap awal dalam merumuskan strategi setelah mengidentifikasikan faktor-faktor eksternal dan internal perusahaan. 7.1.1. Matriks EFE (External Factors Evaluation) Berdasarkan identifikasi terhadap faktor-faktor strategis eksternal Unit Usaha Adolina PT Perkebunan Nusantara IV diperoleh peluang (opportunities) dan ancaman (threats) yang berpengaruh terhadap bisnis minyak kelapa sawit (CPO). Faktor-faktor eksternal ini diperoleh dari hasil wawancara dan pengisian kuisioner oleh pihak manajemen perusahaan dan perusahaan konsumen. Setelah melakukan penentuan faktor-faktor eksternal, dilakukan pembobotan dari masingmasing variabel eksternal. Nilai pembobotan yang digunakan pada matriks EFE merupakan hasil rata-rata dari lima responden yang dipilih. Pemberian peringkat (rating) dilakukan oleh responden yang sama dan merupakan nilai rata-rata dari lima responden dengan memasukkan hasil identifikasi peluang dan ancaman sebagai faktor eksternal, kemudian diberi bobot dan peringkat maka diperoleh hasil pada Tabel 17. Hasil evaluasi bahwaPerkembangan matriks teknologi EFE, yang pada semakin faktor peluang meningkat di terlihat bidang pengembangan mesin dan komputerisasi yang sangat direspon baik oleh perusahaan memperoleh peringkat pertama dengan skor bobot 0,224. Dan faktor peluang kedua ialah PIR membantu PT Perkebunan Nusantara IV dalam meningkatkan produksi dengan skor bobot 0,162. 57 Tabel 17. HASIL ANALISIS MATRIKS EFE Faktor-faktor Eksternal PELUANG 1. Pelanggan yang loyal 2. PIR membantu PT Perkebunan Nusantara IV dalam meningkatkan produksi 3. Produk CPO msh lebih baik dari pada substitusi 4. Perkembangan teknologi yang semakin meningkat di bidang pengembangan mesin dan komputerisasi 5.Meningkatnya populasi dunia sehingga berkembang bisnis pengolahan CPO ANCAMAN 1.Nilai mata uang rupiah naik 2.Kemudahan untuk masuk ke dalam bisnis CPO 3. Pengaruh pesaing dalam perkembangan usaha 4. Persaingan dalam mendapatkan TBS 5. Peraturan Pemerintah berupa penerapan pajak dan kenaikan harga BBM 6. Kampanye Anti Minyak Sawit 7. Tingkat Keamanan dalam Negeri belum stabil 8. Konsumen dilindungi dari mekanisme harga pasar TOTAL Rata-rata Bobot Rating Skor Bobot 0,08 0,09 0,07 1,6 1,8 2 0,128 0,162 0,14 0,08 0,06 2,8 2,4 0,224 0,144 0,1 0,08 0,06 0,08 0,08 0,06 0,08 0,07 1,8 1,6 2 1,8 3 3,4 2 1,4 0,18 0,128 0,12 0,144 0,24 0,204 0,16 0,098 2,072 58 Hasil identifikasi faktor eksternal berupa ancaman bagi perusahaan yaitu Peraturan Pemerintah berupa penerapan pajak dan kenaikan harga BBM yang memperoleh skor 0,24. Dimana kenaikan tersebut berdampak pada meningkatnya biaya operasional perusahaan yang mengakibatkan menurunnya keuntungan usaha. Hasil dari keseluruhan perhitungan faktor strategis eksternal menghasilkan skor sebesar 2,072 yang mengindikasikan bahwa Unit usaha Adolina PT Perkebunan Nusantara IV cukup merespon peluang dan ancaman yang ada di dalam industrinya. Strategi perusahaan yang efektif mampu menarik keuntungan dari peluang yang ada dan meminimalkan pengaruh negatif potensial dari ancaman eksternal. 7.1.2. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) Matriks IFE digunakan untuk mengetahui seberapa besar peranan faktorfaktor internal yang terdapat pada perusahaan. Matriks IFE disusun berdasarkan hasil identifikasi dari kondisi internal Unit Usaha Adolina PT Perkebunan Nusantara IV berupa kekuatan dan kelemahan yang selanjutnya akan dihitung dengan rating dan pembobotan. Faktor-faktor strategis internal diperoleh dari hasil wawancara dengan lima pihak manajemen perusahaan. Berdasarkan matriks IFE pada Tabel 18 diperoleh Total skor sebesar 2,982. Nilai ini mengindikasikan bahwa Unit Usaha Adolina PT Perkebunan Nusantara IV berada pada posisi diatas rata-rata yang berarti perusahaan memiliki posisi internal yang kuat. Hal ini menunjukkan bahwa perusahaan memiliki kekuatan yang besar dan mampu mengatasi setiap kelemahan usahanya. Bobot faktor fasilitas sistem informasi manajemen yang tersedia memperoleh peringkat pertama dengan rata-rata 0,404. Dan kekuatan utama perusahaan lainnya adalah perusahaan telah mimiliki visi, misi, sasaran dan tujuan perusahaan dengan nilai rata-rata 0,320. Dua kekuatan inilah yang menjadi andalan perusahaan dalam menjalankan kegiatan usahanya. Sedangkan faktor kelemahan utama perusahaan yang memiliki skor tertinggi adalah Kualifikasi personel Litbang memadai blm dapat diwujudkan dan efektif dan masalah moral karyawan. 59 Tabel 18. HASIL ANALISIS MATRIKS IFE Faktor-faktor Internal KEKUATAN 1. Perusahaan memiliki visi,misi, sasaran dan tujuan perusahaan 2. Perusahaan memiliki Job Description dan Job Spesification yang jelas 3. Perusahaan melakukan riset pasar 4. Perusahaan mempunyai strategi promosi, periklanan, dan publisitas efektif 5. Lokasi, fasilitas, sumber daya dan pasar strategis 6. Pencatatan keuangan dan neraca keuangan yang sudah baik 7. Fasilitas sistem informasi manajemen yang tersedia (internet, telepon, faksimili) 8. Mutu produk yang diproduksi baik dan fasilitasnya memadai 9. Salah satu dewan komisaris ikut dalam kegiatan partai politik KELEMAHAN 1.Moral karyawan yang rendah 2.Tingkat keluar masuk dan absensi karyawan perusahaan tinggi 3.Saluran distribusi belum dapat diandalkan dan efektif 4.Kualifikasi personel Litbang tidak memadai 5.Sumber daya Litbang belum dialokasikan dengan efektif TOTAL Rata-rata Bobot Rating Skor Bobot 0,08 0,072 0,08 0,066 0,092 0,073 0,101 0,07 0,073 4 3,75 3,25 3 3 3,5 4 3 3 0,320 0,270 0,260 0,198 0,276 0,256 0,404 0,210 0,219 0,045 0,068 0,054 0,059 0,067 1,75 1,8 1,6 2,5 2 0,079 0,122 0,086 0,148 0,134 2,982 60 7.2. Tahapan Pencocokan (Matching Stage) Tahapan pencocokan merupakan tahap kedua dalam proses perumusan strategi, berfungsi untuk memadukan kekuatan dan kelemahan yang terdapat pada perusahaan dengan peluang dan ancaman terhadap perusahaan dari lingkungan eksternal. Alat analisis yang digunakan adalah Matriks SWOT. Tujuan dari Matriks SWOT ialah untuk menghasilkan alternatif strategi yang dapat dijalankan oleh perusahaan dengan cara memindahkan hasil analisisi dari Matriks IFE dan EFE ke dalam Matriks SWOT. Empat tipe strategi yang disarankan yaitu strategi SO (Strengths-Opportunities), strategi WO (Weakness-Opportunities), strategi ST (Strengths-Threaths), dan strategi WT (Weakness-Threaths). Hasil analisis matriks SWOT dapat dilihat pada Tabel 18. Berdasarkan analisis Matriks SWOT dapat dirumuskan tujuh alternatif strategi yang terdiri dari ; A. Strategi S-O (Strengths-Opportunities) Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang-peluang eksternal agar memperoleh keuntungan bagi perusahaan. Alternatif yang dapat dilakukan pada strategi S-O yaitu: 1. Mempertahankan konsep manajemen yang sudah tersusun (S1, S2,S3, S4, S5, O1, O2, O3, O4, O5). Perusahaan sudah memiliki visi, misi dan tujuan secara jelas dan tertulis serta pembagian tanggung jawab yang jelas dan terperinci pada tiap bagian karyawan. Hal ini membuat kegiatan di perusahaan lebih teratur. Untuk itu konsep manajemen yang sudah ada harus dipertahankan demi keteraturan dalam kegiatan perusahaan 2. Meningkatkan pangsa pasar untuk meningkatkan penjualan dengan melakukan promosi secara ekstensif (S3, S4, S5, S6, S7, S8, O1, O2, O3, O4, O5).Pelanggan yang loyal, kondisi politik, trend pertumbuhan ekonomi nasional, meningkatnya kurs rupiah terhadap dollar, Meningkatnya populasi dunia sehingga berkembang bisnis pengolahan CPO, Perkembangan teknologi yang semakin meningkat di bidang pengembangan mesin dan komputerisasi maka dilakukan peningkatan pangsa pasar, hal ini dapat dilakukan dengan melakukan promosi secara ekstensif dengan pembuatan website PT Perkebunan Nusantara IV dengan memanfaatkan fasilitas sistem informasi 61 manajemen yang tersedia (internet, telepon, faksimili) dan memanfaatkan kekuatan perusahaan. Perusahaan melakukan riset pasar, Mutu produk dan pelayanan pelanggan baik, Perusahaan mempunyai strategi promosi, periklanan, dan publisitas efektif, Perencanaan dan penganggaran pemasaran efektif, Lokasi, fasilitas, sumber daya dan pasar strategis, Manajer pemasaran mempunyai pengalaman dan pelatihan yang memadai, Pencatatan keuangan dan neraca keuangan baik, Prosedur penganggaran modal efektif, Pemasok bahan baku, suku cadang dan sub perakitan dapat diandalkan dan wajar, Produk yang ada bersaing dalam teknologi, dan Fasilitas sistem informasi manajemen yang tersedia (internet, telepon, faksimili) B. Strategi W -O (Weakness–Opportunities) Strategi ini bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal. Terdapat tiga alternatif yang dapat dilakukan pada strategi W-O, yaitu: Pertama melakukan Training/Pelatihan terhadap karyawan mengenai kinerja tiap individu (W1,W2, O1, O2, O3, O5, O6). Peluang perusahaan Pelanggan yang loyal, Kondisi Politik, Trend pertumbuhan ekonomi nasional, meningkatnya populasi dunia sehingga berkembang bisnis pengolahan CPO, Perkembangan teknologi yang semakin meningkat di bidang pengembangan mesin dan komputerisasi dapat dimanfaatkan untuk mengurangi kelemahan perusahaan dalam mengatur moral karyawan yang rendah, tingkat keluar masuk dan absensi karyawan perusahaan tinggi. Hal ini akan membuat karyawan menjadi disiplin dalam melaksanakan pekerjaannya. Kedua melakukan penataan ulang terhadap saluran distribusi (W3, O1, O5, O6). Pelanggan yang loyal, meningkatnya populasi dunia sehingga berkembang bisnis pengolahan CPO, perkembangan teknologi yang semakin meningkat di bidang pengembangan mesin dan komputerisasi maka dilakukan penataan ulang terhadap saluran distribusi untuk mengurangi kelemahan di bidang saluran distribusi yang belum dapat diandalkan dan efektif. Ketiga melakukan test dan Training terhadap personel dan lembaga-lembaga yang ingin melakukan Litbang (W4, W5, O1, O2, O3, O4, O5, O6). Peluang perusahaan Pelanggan yang loyal, Kondisi Politik, Trend pertumbuhan ekonomi nasional, meningkatnya populasi dunia 62 sehingga berkembang bisnis pengolahan CPO, Perkembangan teknologi yang semakin meningkat di bidang pengembangan mesin dan komputerisasi dapat dimanfaatkan untuk mengurangi kelemahan perusahaan kualifikasi personel Litbang tidak memadai dan sumber daya Litbang belum dialokasikan dengan efektif yang belum terealisasi dalam kegiatan perusahaan agar kegiatan Litbang yang dilakukan dapat efektif dari segi waktu dan biaya. C. Strategi S-T (Strengths-Threaths). Strategi ini menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal. Terdapat satu alternatif yang dilakukan pada strategi S-T, yaitu: menekan biaya operasional (S6, S7, T1, T2, T3, T4, T5, T6, T7, T8) dengan memakai alternatif bahan bakar selain BBM yaitu cangkang sawit. Strategi ini dilakukan dalam menghadapi biaya BBM yang selalu meningkat dan memanfaatkan kekuatan perusahaan dalam hal Pencatatan keuangan dan neraca keuangan yang sudah baik, Prosedur penganggaran modal efektif, Pemasok bahan baku, suku cadang dan sub perakitan dapat diandalkan dan wajar, Produk yang ada bersaing dalam teknologi, Fasilitas sistem informasi manajemen yang tersedia (internet, telepon, faksimili) D. Strategi W-T (Weakness-Threaths). Strategi ini merupakan taktik defensif yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Terdapat satu alternatif yang dapat dilakukan yaitu Mempererat kerjasama dengan lembaga-lembaga terkait (W1, W2, W3, W4, W5, T2, T3, T4, T5, T6, T7, T8). Dalam menghadapi persaingan usaha yang semakin ketat sehingga yang perusahaan bisa lakukan adalah mempererat hubungan yang selama ini terjalin dengan mempertahankan dan meningkatkan hubungan tersebut. Hubungan kerjasama antara pelanggan yang loyal, pemasok bahan baku CPO, dan lembaga-lembaga yang lain tetap berjalan. Hal ini guna memperoleh informasi yang baru, baik tentang produk maupun informasi pasar sehingga perusahaan mampu bersaing dengan para pesaingnya baik dari dalam maupun luar negeri. Kerjasama dengan Pemerintah penting dilakukan untuk menghadapi ancaman keamanan yang belum stabil dengan tetap memenuhi peraturan-peraturan yang ada. 63 Tabel 19. MATRIKS SWOT Unit Usaha Adolina PT Perkebunan Nusantara IV Internal Kekuatan (Strengths - S) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Eksternal 9. Perusahaan memiliki visi,misi, sasaran dan tujuan perusahaan Perusahaan memiliki Job Description dan Job Spesification yang jelas Perusahaan melakukan riset pasar Perusahaan mempunyai strategi promosi, periklanan, dan publisitas efektif Lokasi, fasilitas, sumber daya dan pasar strategis Pencatatan keuangan dan neraca keuangan yang sudah baik Fasilitas sistem informasi manajemen yang tersedia (internet, telepon, faksimili) Mutu produk yang diproduksi baik dan fasilitasnya memadai. Salah satu dewan komisaris ikut dalam kegiatan partai politik Kelemahan (Weakness - W) 1. 2. 3. 4. 5. 1. Peluang (Opportunities -O) 1. Pelanggan yang loyal 2. PIR membantu PT Perkebunan Nusantara IV dalam meningkatkan produksi. 3. Produk CPO msh lebih baik dari pada substitusi. 4. Perkembangan teknologi yang semakin meningkat di bidang pengembangan mesin dan komputerisasi. 5. Meningkatnya populasi dunia sehingga berkembang bisnis pengolahan CPO. Ancaman (Threats - T) 1. Nilai mata uang rupiah naik. 2. Kemudahan untuk masuk ke dalam bisnis CPO. 3. Pengaruh pesaing dalam perkembangan usaha 4. Persaingan dalam mendapatkan TBS 5. Peraturan Pemerintah berupa penerapan pajak dan kenaikan harga BBM. 6. Kampanye Anti Minyak Sawit. 7. Tingkat Keamanan dalam Negeri belum stabil. 8. Konsumen dilindungi dari mekanisme harga pasar Strategi – SO 1. Mempertahankan konsep manajemen yang sudah tersusun (S1, S2,S3, S4, S5, O1,O2,O3,O4,O5) 2. Meningkatkan pangsa pasar untuk meningkatkan penjualan dengan melakukan promosi secara ekstensif (S3, S4, S5, S6, S7, S8,S9, O1,O2,O3,O4,O5) 2. 3. Moral karyawan yang tinggi Tingkat keluar masuk dan absensi karyawan perusahaan rendah Saluran distribusi dapat diandalkan dan efektif Kualifikasi personel Litbang memadai Sumber daya Litbang dialokasikan dengan efektif Strategi - WO Melakukan Training/Pelatihan terhadap karyawan mengenai kinerja tiap individu (W1,W2, O1, O2, O3, O5) Melakukan penataan ulang terhadap saluran distribusi (W3, O1, O5) Melakukan test dan Training terhadap personel dan lembagalembaga yang ingin melakukan Litbang (W4, W5, O1, O2, O3, O4, O5) Strategi – WT 1. Mempererat kerjasama dengan lembaga-lembaga terkait (W1, W2, W3, W4, W5, T2, T3, T4, T5,T6,T7,T8) Strategi – ST 1. Menekan biaya operasional (S6,S7, T1, T2, T3, T4, T5,T6,T7,T8) 64 7.3 Tahap Keputusan (Decision Stage) Setelah diperoleh beberapa alternatif strategi melalui tahapan pencocokan, yaitu dengan menggunakan matriks SWOT, maka tahap akhir dari analisis strategi adalah pemilihan strategi terbaik. Alat analisis yang digunakan pada tahap pengambilan keputusan adalah dengan menggunakan analisis QSPM. Teknik ini menggunakan input dari analisis tahapan masukandan hasil pencocokan dari analisis tahap. Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh factor strategis internal dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki. Nilai AS (Attractiveness Score) menunjukkan daya tarik masingmasing strategi terhadap factor kunci internal dan eksternal perusahaan. Nilai AS diperoleh melalui kuisioner yang ditujukan kepada responden. Nilai TAS (TotalAttractiveness Score) dari masing-masing responden diperoleh dari hasil perkalian bobot rata-rata dan nilai AS dari setiap factor kunci strategis. Semakin tinggi TAS maka semakin menarik alternative strategi tersebut sebagai prioritas strategi untuk dilaksanakan Unit Usaha Adolina PT Perkebunan Nusantara IV. Kemudian dilanjutkan perhitungan nilai STAS (Sum Total Attractiveness Score) dari masing-masing responden dengan cara menjumlahkan seluruh TAS dari masing-masing faktor internal dan eksternal perusahaan. Berdasarkan pengolahan QSPM, diperoleh prioritas strategi yang dapatdijalankan oleh Unit Usaha Adolina PT Perkebunan Nusantara IV berdasarkan penjumlahan TAS terbesar. Prioritas strategi yang dapat dilakukan antara lain: 1. Menekan biaya operasional dengan cara memakai alternatif bahan bakar selain BBM yaitu cangkang sawit. Strategi ini dilakukan dalam menghadapi biaya BBM yang selalu meningkat. 2. Mempertahankan konsep manajemen yang sudah tersusun. 3. Meningkatkan pangsa pasar untuk meningkatkan penjualan dengan melakukan promosi secara ekstensif. 65 VIII. KESIMPULAN DAN SARAN 8.1. Kesimpulan Berdasarkan hasil dan pembahasan dari penelitian mengenai strategi pengembangan usaha minyak kelapa sawit (CPO) Unit Usaha Adolina PT Perkebunan Nusantara IVdapat ditarik kesimpulan sebagai berikut: 1. Faktor strategis yang merupakan peluang terbesar bagi Unit Usaha Adolina PT Perkebunan Nusantara IV adalah meningkatnya kurs rupiah terhadap dollar dan Perkembangan teknologi yang semakin meningkat di bidang pengembangan mesin dan komputerisasi. Faktor strategis yang merupakan ancaman terbesar adalah Peraturan Pemerintah berupa penerapan pajak, kenaikan harga BBM, gas dan tarif dasar listrik. Faktor strategis internal yang menjadi kekuatan Unit Usaha Adolina PT Perkebunan Nusantara IV yaitu perusahaan telah mimiliki visi, misi, sasaran dan tujuan perusahaan. Faktor internal yang menjadi kelemahan ialah saluran distribusi yang dapat diandalkan dan efektif. 2. Analisis SWOT menghasilkan empat tipe strategi SO (Strengths- Opportunities), strategi WO (Weakness-Opportunities), strategi ST (StrengthsThreaths), dan strategi WT (Weakness-Threaths). Hasil dari analisis SWOT diperoleh tujuh alternatif strategi yang dapat dijalankan perusahaan diantaranya Mempertahankan konsep manajemen yang sudah tersusun, Meningkatkan pangsa pasar untuk meningkatkan penjualan dengan melakukan promosi secara ekstensif, Menekan biaya operasional, Melakukan Training/Pelatihan terhadap karyawan mengenai kinerja tiap individu, Melakukan penataan ulang terhadap saluran distribusi, Melakukan test dan Training terhadap personel dan lembaga-lembaga yang ingin melakukan Litbang, Mempererat kerjasama dengan lembaga-lembaga terkait. 3. Hasil dari pengolahan QSPM diperoleh tiga prioritas strategi yang dapatditerapkan oleh Unit Usaha Adolina PT Perkebunan Nusantara IV yaitu Menekan biaya operasional, Mempertahankan konsep manajemen yang sudah tersusun, Meningkatkan pangsa pasar untuk meningkatkan penjualan dengan melakukan promosi secara ekstensif 66 8.2.Saran Saran-saran yang dapat diajukan sehubungan dengan hasil penelitian sebagai berikut: 1. Untuk menekan biaya operasional perusahaan sebaiknya melakukan minimisasi biaya operasional dengan cara memakai alternatif bahan bakar selain BBM yaitu cangkang sawit. 2. Untuk mempertahankan konsep manajemen yang sudah tersusun perusahaan harus memilih karyawan yang benar-benar unggul dan berdaya saing dengan cara melakukan perekrutan karyawan secara selektif. 3. Untuk meningkatkan pangsa pasar untuk meningkatkan penjualan dengan melakukan promosi secara ekstensif melalui promosi dengan mengupdate website perusahaan. Website tersebut berisikan tentang keunggulan produk yang dihasilkan perusahaan, jumlah produk dan harga yang ditawarkan serta hal-hal lain yang dapat mempromosikan perusahaan ke pasar yang lebih luas lagi. 67 DAFTAR PUSTAKA Bagian Pengembangan Usaha PT Perkebunan Nusantara IV. Produksi Kelapa Sawit pada Subsektor Perkebunan PDB. PT Perkebunan Nusantara IV. Medan Budiman, Arif. 2007. Analisis Strategi Pengembangan Usaha PT Madu Pramuka, Jakarta. Skripsi. Departemen Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Bogor David, Fred R. 2002. Manajemen Strategi. PT Prenhallindo. Jakarta Direktorat Gizi Departemen Kesehatan dalam Mangoensoekarjo&Semangun. 2003. Jakarta. Kotler, Philip. 2004. Manajemen Pemasaran, Analisis, Perencanaan, Implementasi dan Pengendalian, Jilid dua. Penerbit Erlangga. Jakarta Muchtar, Yasmin C. 2002. Prospek Pengolahan Kelapa Sawit di Propinsi Sumatera Utara, Skripsi, Program Studi Agrobisnis Jurusan Sosial Ekonomi Pertanian, Fakultas Pertanian, Universitas Sumatera Utara. Medan. Pasaribu, Dicky A. 2005. Strategi Pengembangan Bisnis Minyak Kelapa Sawit (CPO) Studi kasus di PT Socfindo, Sumatera Utara. Skripsi. Departemen Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Pahan, Iyung. 2010. Panduan Lengkap Kelapa Sawit Manajemen Agribisnis dari Hulu Hingga Hilir. Penebar Swadaya. Jakarta Pearce dan Robinson. 1997. Manajemen Strategik, Implementasi dan Pengendalian, Jilid Satu. Binarupa Aksara. Jakarta Priyohutomo, Rekso. 2010. Strategi Pengembangan Usaha Karet Alam Olahan Kasus PT. Kaliduren Estates Perkebunan Tugu/Cimenteng Desa Langkap Jaya Kecamatan Lengkong Kabupaten Sukabumi Jawa Barat. Skripsi. Departemen Agribisnis. Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Institut Pertanian Bogor. Bogor Rachmina D, Rabbani B. 2008. Panduan Penulisan Proposal dan Skripsi. Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Institut Pertanian Bogor. Bogor 68 Rangkuti, Freddy, 2001, Analisis SWOT : Teknik Membedah Kasus Bisnis, PT Gramedia Pusataka Utama. Jakarta. 69 LAMPIRAN 70 Lampiran 1. Capaian Produksi dan Produktifitas TBS Ton/Ha Unit Usaha Adolina Tahun 2006-2010 Luas areal TM TBS Produktifitas (Ha) (kg) (Ton/Ha) 2006 4.671 107.524.025 23.02 2007 5.477 109.335.060 19.96 2008 5.620 114.456.600 20.37 2009 5.056 126.436.320 25.01 2010 5.095 133.920.200 26.28 Tahun 71 Lampiran 2. Daftar nama-nama yang menjabat Anggota Dewan Komisaris PT Perkebunan Nusantara IV Komisaris - Komisaris Utama : Muhammad Said Didu - Komisaris : Usman Damanik - Komisaris : Zainal Arifin - Komisaris : H.Irwansyah Nasution - Komisaris : H.A. Latief Rabar - Komisaris : Tungkot Sipayung Direksi - Direktur Utama : Dahlan Harahap - Direktur Produksi : Balaman Tarigan - Direktur Keuangan : Setia Dharma Sebayang - Direktur Perencanaan dan Pengembangan Usaha : Ahmad Haslan Saragih - Direktur SDM/Umum : Rusdi Lubis 72 Lampiran 3. Jumlah Karyawan Unit Usaha PT Perkebunan Nusantara IV Uraian Tenaga Kerja Kebun Adolina Pria Wanita Jumlah Karyawan Pimpinan 8 0 8 Karyawan Pelaksana 1.193 437 1.630 Honorer 9 2 11 Jumlah 1.210 439 1.649 73 Lampiran 4. Jam Kerja Bagian Kantor dan Pabrik Unit Usaha Adolina PT Perkebunan Nusantara IV a. Bagian Kantor No. Hari Waktu Kerja (WIB) Istirahat 1 Senin – Kamis 06.30 – 09.30 09.30 – 10.30 10.30 – 15.00 2 06.30 – 09.30 Jumat 09.30 – 10.30 10.30 – 12.00 3 06.30 – 09.30 Sabtu 09.30 – 10.30 10.30 – 13.00 b. Bagian Pabrik No Shift Waktu Kerja (WIB) 1 I 06.30 – 17.00 2 II 17.00 – 05.00 74 Lampiran 5. Struktur Organisasi Unit Usaha Adolina PT Perkebunan Nusantara IV Manager Unit Ka.Dis Tan Rayon A Ka.Dis Tan Rayon B Ka.Dis Tan Rayon C Ass. Afd 1 Ass. Afd 4 Ass. Afd 7 Ass. Afd 2 Ass. Afd 5 Ass. Afd 8 KDTP Ass.Tek Pabrik Ka.Dis TU Ass.SDM dan Umum Ass. Pengolahan 1 Ass. Pengolahan 2 Ass. Afd 3 Ass. Afd 6 Ass. Afd 9 Ass.SDM dan Umum 75 Lampiran 6. Luasan Lahan Tanaman Kelapa Sawit PT Perkebunan Nusantara IV Tahun 2005-2009 Tanaman TM TBM TTAD Areal Rehab TU TB TK Luncuran/Pembibitan Jumlah Lain--lain TOTAL RKAP 96.777 10.459 4.087 7.737 7.284 126.344 14.628 140.972 2005 Real(ha) 96.777 10.413 4.036 RJP 100.316 29.485 14.963 126.189 19.083 145.272 RKAP 91.968 24.839 2.691 5.227 6.701 4.762 1.856 135.028 132.817 135.028 132.817 2006 Real(ha) 91.239 24.74 3.666 6.016 4.242 1.28 1.824 133.007 16.483 149.49 RJP 93.51 44.133 RKAP 93.552 26.506 9.507 983 5.831 5.459 1.02 138.626 141.875 138.626 141.875 2007 Real(ha) 93.552 26.335 9.507 3.788 2.014 2.664 1.013 3.209 138.873 30.277 169.15 RJP 92.357 50.286 576 143.219 143.219 RKAP 94.061 28.832 8.231 4.707 10.978 1.297 148.106 20.652 168.758 2008 Real(ha) 90.747 27.884 8.231 1.646 4.672 3.312 1.137 6.879 144.508 24.348 168.856 RJP 92.883 54.857 2009 RKAP Real(ha) 97.368 97.355 25.187 25.106 2.122 9.132 17.325 2.122 8.842 4.225 151.134 17.723 168.857 3.31 137.981 30.875 168.857 2.608 150.348 150.348 76 Lampiran 7. Kuisioner Penelitian Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal KUISIONER PENELITIAN ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL DAN EKSTERNAL Judul Penelitian: Strategi Pengembangan Usaha Minyak Kelapa Sawit (CPO) Unit Usaha Adolina PT Perkebunan Nusantara IV Identitas Responden Nama : Jabatan : Saya memohon Bapak/Ibu dapat mengisinya secara objektif. Peneliti: JUNITA HUTABARAT (H34096053) DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2011 77 PENENTUAN FAKTOR INTERNAL Faktor Internal merupakan faktor-faktor yang berpengaruh terhadap bisnis minyak kelapa sawit (CPO) Unit Usaha Adolina PT Perkebunan Nusantara IV yang berasal dari dalam perusahaan itu sendiri. Tujuan: Menentukan faktor-faktor strategis yang akan dimasukkan ke dalam kelompok kekuatan dan kelemahan dalam strategi perusahaan usaha minyak kelapa sawit (CPO) Unit Usaha Adolina PT Perkebunan Nusantara IV, yang dilakukan oleh para responden. Petunjuk Pengisian: 1. Berikan tanda (√) pada kolom Kekuatan pada Tabel berikut ini, apabila faktorfaktor tersebut menjadi kekuatan dalam penentuan strategi perusahaan usaha minyak kelapa sawit (CPO) Unit Usaha Adolina PT Perkebunan Nusantara IV. 2. Berikan tanda √) ( pada kolom Kelemahan pada Tabel berikut ini, apabila faktor-faktor tersebut menjadi kelemahan dalam penentuan strategi perusahaan usaha minyak kelapa sawit (CPO) Unit Usaha Adolina PT Perkebunan Nusantara IV. Tabel 1. Faktor-faktor Strategis Internal No. Faktor-faktor Strategis Internal Kekuatan Kelemahan 1 Perusahaan memiliki visi,misi, sasaran dan tujuan perusahaan Perusahaan memiliki Job Description dan Job Spesification 2 yang jelas 3 Moral karyawan yang rendah 4 Tingkat keluar masuk dan absensi karyawan perusahaan tinggi 5 Saluran distribusi dapat diandalkan dan efektif 6 Perusahaan melakukan riset pasar Perusahaan mempunyai strategi promosi, periklanan, dan 7 publisitas efektif 8 Lokasi, fasilitas, sumber daya dan pasar strategis 9 Pencatatan keuangan dan neraca keuangan yang sudah baik 10 Kualifikasi personel Litbang tidak memadai 11 Sumber daya Litbang belum dialokasikan dengan efektif 12 Mutu Produk yang diproduksi baik dan fasilitasnya memadai Fasilitas sistem informasi manajemen yang tersedia (internet, 13 telepon, faksimili) 14 Salah satu dewan komisaris ikut dalam kegiatan partai politik 78 PENENTUAN FAKTOR EKSTERNAL Faktor Eksternal merupakan faktor-faktor yang berpengaruh terhadap bisnis minyak kelapa sawit (CPO) Unit Usaha Adolina PT Perkebunan Nusantara IV yang berasal dari luar perusahaan itu sendiri. Tujuan: Menentukan faktor-faktor strategis yang akan dimasukkan ke dalam kelompok peluang dan ancaman dalam strategi perusahaan usaha minyak kelapa sawit (CPO) Unit Usaha Adolina PT Perkebunan Nusantara IV, yang dilakukan oleh para responden. Petunjuk Pengisian: 3. Berikan tanda (√) pada kolom Peluang pada Tabel berikut ini, apabila faktor faktor tersebut menjadi peluang dalam penentuan strategi perusahaan usaha minyak kelapa sawit (CPO) Unit Usaha Adolina PT Perkebunan Nusantara IV. 4. Berikan tanda (√) pada kolom Ancaman pada Tabel berikut ini, apabila faktorfaktor tersebut menjadi ancaman dalam penentuan strategi perusahaan usaha minyak kelapa sawit (CPO) Unit Usaha Adolina PT Perkebunan Nusantara IV. Tabel 2. Faktor-faktor Strategis Eksternal No. Faktor-faktor Strategis Eksternal 1 Pelanggan yang loyal PIR membantu PT Perkebunan Nusantara IV dalam 2 meningkatkan produksi 3 Produk CPO msh lebih baik dari pada substitusi Perkembangan teknologi yang semakin meningkat di bidang 4 pengembangan mesin dan komputerisasi Meningkatnya populasi dunia sehingga berkembang bisnis 5 pengolahan CPO 6 Nilai mata uang rupiah naik 7 Kemudahan untuk masuk ke dalam bisnis CPO 8 Pengaruh pesaing dalam perkembangan usaha 9 Persaingan dalam mendapatkan TBS Peraturan Pemerintah berupa penerapan pajak dan kenaikan 10 harga BBM 11 Kampanye Anti Minyak Sawit 12 Tingkat Keamanan dalam Negeri belum stabil 13 Konsumen dilindungi dari mekanisme harga pasar Peluang Ancaman 79 PEMBOBOTAN FAKTOR INTERNAL Tujuan: Menentukan penilaian para responden terhadap faktor internal mengenai tingkat kepentingan suatu faktor-faktor strategis dalam Unit Usaha Adolina PT Perkebunan Nusantara IV. Tingkat kepentingan dimaksud berupa pemberian bobot terhadap seberapa besar faktor strategi tersebut berpengaruh terhadap usaha. Petunjuk Pengisian: 1. Pemberian nilai ini diberikan berdasarkan pada perbandingan berpasangan antara dua faktor secara relatif berdasarkan kepentingan atau pengaruhnya terhadap Unit Usaha Adolina. 2. Untuk menentukan bobot tiap variable skala yang digunakan yaitu: 2=Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal. 1=Jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal. 0=Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal. Catatan: Cara membaca perbandingan dimulai dari variabel pada baris 1 terhadap kolom 1 dan harus konsisten 80 Tabel 3. Penilaian Bobot faktor Strategis Internal Perusahaan Faktor A. Perusahaan memiliki visi,misi, sasaran dan tujuan perusahaan B. Perusahaan memiliki Job Description dan Job Spesification yang jelas C. Perusahaan melakukan riset pasar D. Perusahaan mempunyai strategi promosi, periklanan, dan publisitas efektif E. Lokasi, fasilitas, sumber daya dan pasar strategis F. Pencatatan keuangan dan neraca keuangan yang sudah baik G. Fasilitas sistem informasi manajemen yang tersedia (internet, telepon, faksimili) H. Mutu produk yang diproduksi baik dan fasilitasnya memadai I.Moral karyawan yang rendah J.Tingkat keluar masuk dan absensi karyawan perusahaan tinggi K.Saluran distribusi dapat diandalkan dan efektif L.Kualifikasi personel Litbang tidak memadai M.Sumber daya Litbang belum dialokasikan dengan efektif N. Salah satu dewan komisaris ikut dalam kegiatan partai politik Total A B C D E F G H I J K L M 81 N PEMBOBOTAN FAKTOR EKSTERNAL Tujuan: Menentukan penilaian para responden terhadap faktor eksternal mengenai tingkat kepentingan suatu faktor-faktor strategis dalam Unit Usaha Adolina PT Perkebunan Nusantara IV. Tingkat kepentingan dimaksud berupa pemberian bobot terhadap seberapa besar faktor strategi tersebut berpengaruh terhadap usaha. Petunjuk Pengisian: 1. Pemberian nilai ini diberikan berdasarkan pada perbandingan berpasangan antara dua faktor secara relatif berdasarkan kepentingan atau pengaruhnya terhadap Unit Usaha Adolina. 2. Untuk menentukan bobot tiap variabel skala yang digunakan yaitu: 2=Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal. 1=Jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal. 0=Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal. Catatan: Cara membaca perbandingan dimulai dari variable pada baris 1 terhadap kolom 1 dan harus konsisten 82 Tabel 4. Penilaian Bobot faktor Strategis Eksternal Perusahaan Faktor A. Pelanggan yang loyal B. PIR membantu PT Perkebunan Nusantara IV dalam meningkatkan produksi C. Produk CPO msh lebih baik dari pada substitusi D. Perkembangan teknologi yang semakin meningkat di bidang pengembangan mesin dan komputerisasi E.Meningkatnya populasi dunia sehingga berkembang bisnis pengolahan CPO F.Nilai mata uang rupiah naik G. Kemudahan untuk masuk ke dalam bisnis CPO H. Pengaruh pesaing dalam perkembangan usaha I. Persaingan dalam mendapatkan TBS J. Peraturan Pemerintah berupa penerapan pajak dan kenaikan harga BBM K. Kampanye Anti Minyak Sawit L. Tingkat Keamanan dalam Negeri belum stabil M. Konsumen dilindungi dari mekanisme harga pasar Total A B C D E F G H I J K L M 83 PENENTUAN RATING FAKTOR-FAKTOR INTERNAL Petunjuk Umum : 1. Dalam Pengisian kuisioner ini, responden diharapkan melakukan secara langsung (tidak menunda) untuk menghindari terjadinya inkonsistensi jawaban. 2. Penentuan nilai peringkat (rating) terhadap faktor-faktor internal, baik faktor kekuatan dan kelemahan harus konsisten dengan tabel sebelumnya (Tabel 1). Tujuan : Penentuan peringkat (rating) dimaksudkan untuk mengukur pengaruh masingmasing variabel terhadap kondisi lingkungannnya. Variabel faktor internal terdiri dari faktor kekuatan yang dapat dimanfaatkan dan faktor kelemahan yang mungkin dapat diatasi dalam upaya perusahaan mampu bersaing. Petunjuk Pengisian : 1. Tentukan nilai peringkat atau rating didasarkan pada seberapa besar faktor kekuatan yang dapat dimanfaatkan perusahaan dalam meraih peluang yang ada berikut, dengan cara membarikan tanda (√) pada pilihan Bapak/Ibu. 2. Penentuan nilai rating didasarkan pada keterangan berikut: Nilai 4, jika faktor tersebut merupakan kekuatan utama/mayor bagi perusahaan. Nilai 3, jika faktor tersebut merupakan kekuatan kecil/minor bagi perusahaan. Nilai 2, jika faktor tersebut merupakan kelemahan kecil/mayor bagi perusahaan. Nilai 1, jika faktor tersebut merupakan kelemahan besar/mayor bagi perusahaan. Menurut bapak/Ibu bagaimana kemampuan Unit Usaha Adolina dalam faktorfaktor berikut ini: No. Faktor-faktor Strategis Internal 4 3 1 Perusahaan memiliki visi,misi, sasaran dan tujuan perusahaan Perusahaan memiliki Job Description dan Job Spesification yang 2 jelas 3 Moral karyawan yang rendah 4 Tingkat keluar masuk dan absensi karyawan perusahaan tinggi 5 Saluran distribusi dapat diandalkan dan efektif 6 Perusahaan melakukan riset pasar Perusahaan mempunyai strategi promosi, periklanan, dan publisitas 7 efektif 8 Lokasi, fasilitas, sumber daya dan pasar strategis 9 Pencatatan keuangan dan neraca keuangan yang sudah baik 10 Kualifikasi personel Litbang tidak memadai 11 Sumber daya Litbang belum dialokasikan dengan efektif 12 Mutu Produk yang diproduksi baik dan fasilitasnya memadai Fasilitas sistem informasi manajemen yang tersedia (internet, 13 telepon, faksimili) 14 Salah satu dewan komisaris ikut dalam kegiatan partai politik 84 2 1 PENENTUAN RATING FAKTOR-FAKTOR EKSTERNAL Petunjuk Umum : 1. Dalam Pengisian kuisioner ini, responden diharapkan melakukan secara langsung (tidak menunda) untuk menghindari terjadinya inkonsistensi jawaban. 2. Penentuan nilai peringkat (rating) terhadap faktor-faktor eksternal, baik faktor peluang dan ancaman harus konsisten dengan tabel sebelumnya (Tabel 2). Tujuan : Penentuan peringkat (rating) dimaksudkan untuk mengukur pengaruh masingmasing variabel terhadap kondisi lingkungannnya. Variabel faktor eksternal terdiri dari faktor peluang yang dapat dimanfaatkan dan faktor ancaman yang mungkin dapat diatasi dalam upaya perusahaan mampu bersaing. Petunjuk Pengisian : 1. Tentukan nilai peringkat atau rating didasarkan pada seberapa besar respon perusahaan dalam menghindari ancaman atau memanfaatkan peluang dalam industri dengan cara memberikan tanda (√) pada pilihan Bapak/Ibu. 2. Penentuan nilai rating didasarkan pada keterangan berikut: Nilai 4, jika perusahaan superior dalam menghadapi ancaman atau memanfaatkan peluang. Nilai 3, jika perusahaan diatas rata-rata dalam menghadapi ancaman atau memanfaatkan peluang. Nilai 2, jika perusahaan rata-rata dalam menghadapi ancaman atau memanfaatkan peluang. Nilai 1, jika faktor perusahaan dibawah rata-rata dalam menghadapi ancaman atau memanfaatkan peluang Menurut bapak/Ibu bagaimana kemampuan Unit Usaha Adolina dalam faktorfaktor berikut ini: No. Faktor-faktor Strategis Eksternal 4 3 2 1 1 Pelanggan yang loyal PIR membantu PT Perkebunan Nusantara IV dalam meningkatkan 2 produksi 3 Produk CPO msh lebih baik dari pada substitusi Perkembangan teknologi yang semakin meningkat di bidang 4 pengembangan mesin dan komputerisasi Meningkatnya populasi dunia sehingga berkembang bisnis 5 pengolahan CPO 6 Nilai mata uang rupiah naik 7 Kemudahan untuk masuk ke dalam bisnis CPO 8 Pengaruh pesaing dalam perkembangan usaha 9 Persaingan dalam mendapatkan TBS Peraturan Pemerintah berupa penerapan pajak dan kenaikan harga 10 BBM 11 Kampanye Anti Minyak Sawit 12 Tingkat Keamanan dalam Negeri belum stabil 13 M. Konsumen dilindungi dari mekanisme harga pasar 85 Lampiran 8. Identifikasi Faktor-faktor Eksternal Unit Usaha Adolina PT Perkebunan Nusantara IV No. Faktor-faktor Strategis Eksternal 1 Pelanggan yang loyal PIR membantu PT Perkebunan Nusantara IV dalam 2 meningkatkan produksi 3 Produk CPO msh lebih baik dari pada substitusi Perkembangan teknologi yang semakin meningkat di bidang 4 pengembangan mesin dan komputerisasi Meningkatnya populasi dunia sehingga berkembang bisnis 5 pengolahan CPO 6 Nilai mata uang rupiah naik 7 Kemudahan untuk masuk ke dalam bisnis CPO 8 Pengaruh pesaing dalam perkembangan usaha 9 Persaingan dalam mendapatkan TBS Peraturan Pemerintah berupa penerapan pajak dan kenaikan 10 harga BBM 11 Kampanye Anti Minyak Sawit 12 Tingkat Keamanan dalam Negeri belum stabil 13 M. Konsumen dilindungi dari mekanisme harga pasar Keterangan Peluang Peluang Peluang Peluang Peluang Ancaman Ancaman Ancaman Ancaman Ancaman Ancaman Ancaman Ancaman 86
