11 BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Pengertian Perencanaan Strategi

BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1
Pengertian Perencanaan Strategi Informasi
2.1.1 Pengertian Perencanaan
Perencanaan adalah proses untuk mengkaji apa yang hendak
dikerjakan di masa yang akan datang (Sukarno, 2002, p129).
Perencanaan adalah kegiatan yang mendefinisikan sasaran bisnis, dan
memprioritaskan proses bisnis serta menyediakan gambaran untuk mencapai
sasaran (Hollander, Denna dan Cherrington, 2000, p5).
2.1.2 Pengertian Sistem
Sistem dapat diartikan sebagai sekelompok elemen yang terintegrasi
dengan maksud yang sama untuk mencapai suatu tujuan (McLeod dan Schell,
2001, p9).
Selain itu, sistem juga dapat diartikan sebagai sekumpulan komponen yang
berhubungan yang bekerja bersama-sama menuju tujuan umum dengan
menerima input dan memproduksi output dalam suatu proses pengubahan
yang terorganisasi (O’Brien, 2002, p8).
2.1.3 Pengertian Informasi
Informasi adalah data yang telah diproses atau data yang memiliki arti
(McLeod dan Schell, 2001, p12).
Informasi adalah data yang telah diubah menjadi konteks yang
bermakna dan berguna untuk end user yang spesifik (O’Brien, 2002, p13).
11
12
2.1.4 Pengertian Sistem Informasi
Sistem informasi memiliki pengertian sebagai kumpulan dari
manusia, hardware, software, jaringan komunikasi dan sumber data yang
dikumpulkan, ditransformasikan dan didistribusikan menjadi informasi untuk
digunakan pada sebuah organisasi (O’Brien, 2003, p7).
Sistem informasi adalah sekumpulan komponen yang bekerja
bersama-sama untuk menyediakan informasi untuk membantu kegiatan
operasi dan manajemen sebuah organisasi (Nickerson, 2001, p4).
2.1.5 Pengertian Strategi
Strategi adalah sekumpulan kegiatan yang terintegrasi yang bertujuan
pada peningkatan kesejahteraan dan kekuatan jangka panjang perusahaan
yang berhubungan dengan pesaing (Ward dan Peppard, 2002, p69).
Strategi adalah penempaan misi perusahaan, penetapan sasaran
organisasi dengan mengingat kekuatan eksternal dan internal, perumusan
kebijakan dan cara tertentu untuk mencapai sasaran dan memastikan
implementasinya secara tepat, sehingga tujuan dan sasaran utama organisasi
akan tercapai (Steiner dan Miner, 1997, p18).
2.1.5.1 Pengertian Strategi Bisnis
Strategi bisnis adalah kebijakan-kebijakan dan garis-garis
pedoman yang menentukan cara sebuah perusahaan bersaing dalam
sebuah industri dan khususnya cara perusahaan untuk membentuk
keunggulan bersaing (Grant, 2002, p31).
13
Strategi bisnis adalah strategi yang menekankan pada
peningkatan dari posisi kompetitif dari produk atau jasa perusahaan
dalam industri yang spesifik atau segmen pasar yang dilayani oleh
unit bisnis tersebut (Wheelen dan Hunger, 2004, p13).
2.1.5.2 Pengertian Strategi Sistem Informasi
Menurut Tozer (1996, pp7-8), strategi sistem informasi
berfokus pada sistem informasi bisnis dalam pengertian yang luas,
baik manual maupun otomatis, baik informal maupun formal. Pada
sistem informasi formal, sistem biasanya terotomatisasi dan sering
disebut aplikasi. Strategi sistem infor masi juga mencakup data yang
disimpan, user interface dan cara perusahaan dalam menyediakan
kebutuhan bisnis. Strategi sistem informasi harus disesuaikan dengan
strategi bisnis yang melingkupi sistem manualnya.
Menurut O’Brien (2002, p28), strategi sistem informasi adalah
operasi pendukung atau proses manajemen yang menyediakan bagi
perusahaan produk strategis, jasa dan kemampuan untuk keunggulan
kompetitif.
2.1.6 Pengertian Perencanaan Strategi Informasi
Menurut Martin (1990, p467), perencanaan strategi informasi
merupakan periode pada daur hidup sistem ketika sebuah arsitektur
informasi, arsitektur sistem bisnis dan arsitektur teknikal pertama kali dibuat
dan ketika sekumpulan sistem bisnis yang konsisten dan terintegrasi akan
dikembangkan.
14
Menurut Martin (1990, p102), perencanaan strategi informasi
merupakan salah satu langkah dalam information engineering yang
berhubungan dengan sasaran dan target bisnis serta bagaimana teknologi
dapat digunakan untuk menciptakan kesempatan baru atau keuntungan
kompetitif.
2.1.7 Hubungan Business Strategy, IS Strategy, IT Strategy
Menurut Earl (Ward (2002, p40)), dalam membuat
strategic
application kita tidak boleh hanya memfokuskan pada analisis terhadap
teknologi saja. Earl menyarankan bahwa jalur yang paling efektif untuk
menghasilkan
keuntungan
mengkonsentrasikan
pada
strategis
pemikiran
dari
tentang
SI/TI
bisnis,
adalah
yaitu
dengan
dengan
menganalisis problem bisnis yang ada dan perubahan lingkungan juga
menyadari bahwa TI hanya satu bentuk solusi yang ditawarkan. Hal ini
dikatakannya karena ia menemukan bahwa kebanyakan TI strategis saat ini
lebih banyak mengidentifikasikan persoalan teknologi dan terminologi
teknikal, tapi sedikit mengidentifikasikan kebutuhan aplikasi dan kebutuhan
organisasi akan sistem informasi.
SI/TI strategi dibentuk dari dua komponen: komponen SI dan
komponen TI. Strategi SI mendefinisikan kebutuhan atau permintaan
organisasi akan informasi dan sistem untuk mendukung keseluruhan strategi
bisnis. Strategi TI dikonsentrasikan pada penguraian visi dari bagaimana
kebutuhan organisasi terhadap informasi dan sistem yang akan didukung oleh
teknologi.
15
Business strategy sering disebut sebagai strategi bisnis fungsional
karena strategi ini berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen,
misalnya strategi pemasaran, strategi produksi atau operasional, strategi
distribusi, strategi organisasi, dan strategi yang berhubungan dengan
keuangan.
IS / IT Industry,
Business and
Organizational
Impact Potential
Business Strategy
• Business Decisions
• Objectives and Directions
• Changes
Support
Business
Direction for
Business
IS Strategy
• Business Based
• Demand Oriented
• Applications Focused
Infrastructure
And Service
Where is the
business going
and why?
What is required?
Needs and
Priorities
IT Strategy
• Activity Based
• Supply Oriented
• Technology Focused
How it can be
delivered ?
Gambar 2.1: The Relationship Between Business, IS and IT Strategies
Ward and Peppard (2002, p41)
16
2.1.8 Model Strategi Sistem Informasi dan Teknologi Informasi
External
Business
Requirement
External
IS / IT
Environment
Internal
Business
Requirement
Internal
IS / IT
Environment
IS / IT
Strategy
Process
Business IS
Strategies
IS / IT
Management
Strategy
Current
Applications
Portfolio
IT
Strategy
Future
Applications
Portfolio
Gambar 2.2: Framework John Ward and Joe Peppard
Ward and Peppard (2002, p154)
17
2.2 Pengertian Teknologi Informasi
2.2.1 Pengertian Teknologi
Teknologi adalah metode ilmiah untuk mencapai tujuan praktis; ilmu
pengetahuan terapan. Selain itu teknologi juga dapat diartikan sebagai
keseluruhan sarana untuk menyediakan barang-barang yang diperlukan bagi
kelangsungan dan kenyamanan hidup manusia (Alwi, 2002, p1158).
2.2.2 Pengertian Teknologi Informasi
Teknologi informasi adalah sebuah istilah yang digunakan untuk
menjelaskan item dan kemampuan yang bervariasi, yang digunakan dalam
pembuatan, penyimpanan dan penghapusan data dan informasi (Senin, 1998,
p12).
Teknologi informasi adalah komputer teknologi (termasuk hardware
dan software) untuk pemrosesan dan penyimpanan informasi, sama baiknya
dengan teknologi komunikasi untuk pemindahan informasi (Martin, 2002,
p1).
18
2.3 Analisis Strategi Bisnis
2.3.1 Analisis Lingkungan Eksternal Bisnis
2.3.1.1 Analisis 5 (lima) Daya Porter
Gambar 2.3 : Analisis lima daya Porter
(Robson, 1997, p36)
Menurut
Robson
(1997,
pp37-38),
gambar
di
atas
menjelaskan:
1. Persaingan antar pesaing
Persaingan dapat berupa persaingan yang tinggi sampai
dengan persaingan yang rendah. Ketika terjadi persaingan yang
19
rendah, perusahaan akan mengalami kemakmuran, namun apabila
terjadi persaingan tinggi, maka profit cenderung rendah.
2. Ancaman bagi pendatang baru
Tingginya hambatan bagi pendatang baru dan keputusan
untuk mengatasi hambatan tersebut akan menentukan keuntungan
yang diperoleh pendatang baru tersebut.
3. Ancaman bagi barang subtitusi
Ketika ancaman yang tinggi terjadi pada barang subtitusi,
barang subtitusi hanya mendapatkan keuntungan yang rendah. Hal ini
dapat berubah, jika harga barang di pasar melambung tinggi.
Sehingga barang substitusi akan lebih banyak digunakan.
4. Kekuatan pembeli
Pembeli biasanya dapat dengan leluasa membandingkan
produk dalam hal harga. Inilah yang disebut dengan kekuatan
pembeli.
5. Kekuatan supplier
Dalam konteks ini yang dibicarakan adalah mengenai
perbandingan input. Kekuatan supplier akan terlihat ketika organisasi
membutuhkan barang yang langka.
20
2.3.2 Analisis Lingkungan Internal Bisnis
2.3.2.1 Analisis SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities dan Threats)
Analisis SWOT adalah sebuah model untuk menilai
Strengths (kekuatan) dan Weaknesses (kelemahan) yang dimiliki
organisasi, serta Opportunities (kesempatan) dan Threats (ancaman)
yang dihadapi organisasi (Robson, 1997, p39).
Gambar 2.4 : Matriks SWOT
(Robson, 1997, p41)
Menurut Rangkuti (2003, p18), analisis SWOT adalah
identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan
strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat
memaksimalkan kekuatan ( strength s) dan peluang ( opportunities ),
dan dapat meminimalkan kelemahan ( weaknesses ) dan ancaman
(threats) . Setelah mengidentifikasi faktor-faktor internal dan
21
eksternal, langkah selanjutnya adalah menentukan diagram IFAS dan
EFAS. Berikut ini tabel mengenai diagram IFAS dan EFAS:
Tabel 2.1 : Diagram IFAS
(Sumber: Rangkuti, 2003, p25
Tabel 2.2 : Diagram EFAS
(Sumber: Rangkuti, 2003, p24)
Keterangan:
a. Susunlah pada kolom pertama yang menjadi faktor kekuatan dan
kelemahan atau peluang dan ancaman bagi perusahaan.
b. Berikan bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai
dari 1,0 (paling penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan
pengaruh
faktor-faktor
tersebut
terhadap
posisi
strategis
22
perusahaan (semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi
skor total 1,00).
c.
Hitung
rating
(dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor
dengan memberikan skala mulai dari 4 ( outstanding ) sampai
dengan 1 ( poor ), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap
kondisi perusahaan yang bersangkutan. Variabel yang bersifat
positif (semua variabel yang termasuk kategori kekuatan atau
peluang) diberikan nilai mulai dari +1 sampai dengan +4 (sangat
baik) dengan membandingkannya dengan rata-rata atau dengan
pesaing utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif,
kebalikannya.
d. Kalikan bobot pada kolom kedua dengan rating pada kolom tiga,
untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom empat.
Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor
yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 ( outstanding ) sampai
dengan 1,0 ( poor ).
e.
Setelah mendapatkan hasil dari tabel EFAS dan IFAS maka
langkah selanjutnya menentukan perusahaan ada di kuadran
berapa.
23
Gambar Analisis SWOT
Gambar 2.5 : Analisis SWOT
(Sumber: Rangkuti, 2003, p19)
Keterangan:
Kuadran I
: Merupakan situasi yang sangat menguntungkan.
Perusahaan memiliki peluang dan kekuatan sehingga
dapat memanfaatkan peluang yang ada.
Kuadran II : Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan
ini masih memiliki kekuatan dari segi internal.
Kuadran III : Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat
besar, tetapi di lain pihak perusahaan menghadapi
beberapa kendala internal.
Kuadran IV : Merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan,
perusahaan menghadapi berbagai ancaman dan
kelemahan internal.
24
Cara Membuat Matrix SWOT:
Kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi faktor
internal dan eksternal. Kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan
dalam analisis SWOT. Analisis SWOT membandingkan antara faktor
eksternal yang terdiri dari Peluang (Opportunities) dan Ancaman
(Threats)
dengan faktor internal yang terdiri dari Kekuatan
(Strengths) dan Kelemahan (Weaknesses) .
a. Kekuatan
Kekuatan adalah sumber daya, ketrampilan atau keunggulan
relatif yang dimiliki oleh suatu perusahaan untuk menghadapi
para pesaingnya dan memenuhi kebutuhan masyarakat. Kekuatan
merupakan keunggulan perusahaan di mata pelanggan dan
pemasoknya.
Kekuatan
yang
dimiliki
perusahaan
dapat
terkandung dalam citra perusahaan, sumber daya keuangan,
kepemimpinan, sistem dan prosedur, hubungan perusahaan
dengan pemasok dan pelanggan, dan lain-lain.
b. Kelemahan
Kelemahan adalah keterbatasan dan kekurangan perusahaan
dalam hal sumber daya, ketrampilan, dan kapabilitas yang secara
serius dapat menghambat kinerja perusahaan. Kelemahan
perusahaan dapat bersumber dari pelayanan yang buruk, fasilitas
yang tidak memadai, kapabilitas manajemen yang buruk, strategi
pemasaran kurang tajam dan citra perusahaan yang buruk di mata
masyarakat.
25
c. Peluang
Peluang adalah kondisi dalam lingkungan umum yang dapat
membantu
perusahaan
dalam
meningkatkan
daya
saing
strategisnya. Peluang harus dapat dimanfaatkan dengan baik
untuk kemajuan perusahaan.
d. Ancaman
Ancaman merupakan kondisi-kondisi dalam lingkungan umum
yang dapat mengganggu usaha organisasi dalam mencapai daya
saing strategis.
Tabel 2.3 : Matrix SWOT
(Sumber: Rangkuti, 2003, p31)
26
2.3.2.2 Analisis Rantai Nilai (Value Chain) dan (Value Shop)
Value Chain
Value chain menggambarkan nilai total dan terdiri atas
aktivitas nilai (value activities) dan margin. Aktivitas nilai adalah
kegiatan fisik dan teknologis yang diselenggarakan perusahaan.
Sedangkan margin adalah selisih antara nilai total dengan biaya
kolektif untuk menyelenggarakan aktivitas nilai.(Porter, 1993, p35)
Gambar 2.6 : Model value chain Porter
(Robson, 1997, p141)
Menurut Ward dan Peppard (2002, p263), pendekatan rantai nilai
(value chain) dibedakan menjadi dua tipe aktivitas bisnis, yaitu:
• Aktivitas utama (primary activities)
Aktivitas-aktivitas utama pada perusahaan yang pada
akhirnya memberikan kepuasan pada pelanggan. Aktivitasaktivitas tersebut tidak hanya dilakukan dengan baik, tapi juga
harus saling berhubungan dengan efektif jika keseluruhan
27
performa bisnis hendak dioptimalkan. Aktivitas utama terdiri dari
inbound logistics, operations, outbound logistics, sales and
marketing dan services
.• Aktivitas pendukung (support activities)
Aktivitas-aktivitas yang diperlukan untuk mengontrol
dan mengembangkan bisnis, dengan demikian secara tidak
langsung menambahkan nilai–nilai tersebut dicapai melalui
kesuksesan aktivitas utama. Aktivitas pendukung terdiri dari
administration and infrastructure, human resource management,
product/technology development dan procurement.
.Menurut Robson (1997, p50), aktivitas rantai nilai sebuah
organisasi dapat dijelaskan pada tabel berikut ini.
Primary Activities
Inbound Logistics
Semua proses yang berhubungan dengan penerimaan,
penyimpanan dan pemisahan input terhadap proses
produksi untuk produk atau jasa.
Operations
Semua proses yang berhubungan dengan pengubahan
input menjadi output. Ini mungkin menjadi proses
lain daripada operasi manufaktur fisik sejak rantai
nilai dapat berhubungan dengan ketepatan pelayanan.
Outbound Logistics
Semua aktivitas yang berfokus pada pendistribusian
produk atau layanan kepada pelanggan. Ini mungkin
28
perpindahan atau penyimpanan barang atau jasa
secara fisik atau konseptual.
Sales and Marketing
Aktivitas yang menyediakan kesempatan untuk
pelanggan yang berpotensi untuk membeli produk
atau jasa serta menawarkan ajakan seperti iklan dan
penawaran harga.
Services
Semua proses yang berfokus pada ketepatan layanan
sebagai bagian dari pelanggaran perjanjian kepada
pelanggan. Aktivitas tersebut meningkatkan atau
mempertahankan nilai dari produk atau jasa yang
pernah dibeli pelanggan. Aktivitas ini termasuk
memperbaiki,
cadang,
memelihara,
memperbaharui
menyediakan
produk,
suku
memberikan
pelayanan, pelatihan dan penginstalasian.
Support Activities
Administration and
Tugas
yang
terdiri
dari
Infrastructure
organisasi sebagai sebuah entitas bisnis dan menekan
financial
management,
hukum,
quality
administration
general
management
perencanaan,
management
pelayanan
dan
office
29
Human Resource
Semua
aktivitas
Management
perekrutan,
yang
pelatihan,
berhubungan
pengembangan,
dengan
penilaian,
promosi dan penghargaan bagi personal dalam
organisasi.
Product/Technology
Aktivitas ini melibatkan aktivitas tradisional yang
Development
disebut R&D (resources and development). Mereka
biasanya
melibatkan
berhubungan
dengan
semua
aktivitas
pengembangan
yang
teknologi
produk atau jasa dan proses yang memproduksinya
dan proses yang menjamin pengaturan sebuah
organisasi.
Maka
seperti
R&D,
aktivitas
ini
melibatkan
pengembangan teknologi yang mendukung semua
tugas organisasi – dalam hal ini, sistem informasi
untuk human resource management
Atau accounting atau telekomunikasi internal dan
eksternal. Dan tentu saja pengembangan produk dan
jasa baru.
Procurement
Ini adalah aktivitas yang mendukung perolehan input
untuk semua aktivitas dalam rantai nilai. Input ini
dapat berupa bahan baku dan peralatan produksi,
sampai dengan barang kantor dan pabrik dan juga
termasuk perolehan sistem informasi. Aktivitas ini
30
melibatkan setiap aspek dari perolehan input yang
dibutuhkan untuk proses penambahan nilai kecuali
perolehan sumber daya manusia.
Tabel 2.4 : Aktivitas value chain
(Robson, 1997, p50)
Value Shop
Gambar 2.7 : Analisis Value Chain/Value Shop
Sumber (ward, 2002, p266)
Analisis rantai nilai ( Value Chain ) merupakan sebuah
gambaran grafis dari kegiatan perusahaan yang dirancang
31
dengan suatu cara untuk menunjukkan urutan kegiatan. Untuk
perusahaan yang bergerak di bidang jasa, analisis rantai nilai
lebih tepat digambarkan dengan menggunakan analisis value
shops (Ward, 2002, p266) seperti pada gambar 2.3 di atas.
Penjelasan analisa rantai nilai
value shops
yang
terdiri dari tujuh aktivitas primer dan empat aktivitas
pendukung, yaitu :
1. Aktivitas Primer
a.Business Acquisition
Perusahaan jasa harus mampu memahami kebutuhan dan
keinginan pelanggannya sehingga perusahaan dapat
memberi
pelayanan
yang
memuaskan
dan
dapat
mempertahankan kepercayaan pelanggannya. Tahap ini
menjelaskan
aktivitas
perusahaan
dalam
usahanya
memenuhi kebutuhan pelanggannya.
b.Problem Specification
Pada tahap ini perusahaan melakukan perumusan masalah
yang dapat dilakukan dengan menganalisa setiap kendala
yang
terjadi
dalam
usaha
pemenuhan
kebutuhan
pelanggan.
c.Knowledge Application
Pada tahap ini dijelaskan bagaimana dan seperti apa sistem
yang akan dibangun untuk membantu proses pemecahan
dari masalah yang terjadi.
32
d.Allocation of Resources
Pada tahap ini dilakukan analisa mengenai pengalokasian
sumber daya yang akan dikeluarkan oleh perusahaan
dalam usaha pemenuhan kebutuhan pelanggan.
e.Configure Solution
Setelah melewati beberapa tahapan diatas maka disusun
rencana mengimplementasikan solusi yang dihasilkan,
menentukan prioritas yang akan dilakukan, siapa yang
akan bertanggung jawab dan waktu pengimplementasian.
f.Execute Solution
Pada tahap ini perusahaan mulai mengaplikasikan solusi
kepada para pelanggannya, tetapi kegiatan rantai analisis
tidak berhenti sampai di sini. Perusahaan harus tetap
mencari tahu apakah solusi yang dihasilkan sudah cukup
memuaskan dan memenuhi standar yang diinginkan oleh
pelanggan.
g.Marketing the Capability
Setelah tahap-tahap di atas dilakukan, maka perusahaan
harus mensosialisasikan kelebihan dan keunggulan yang
dimilikinya
dalam
rangka
memenuhi
kebutuhan
pelanggannya. Hal ini bertujuan untuk meningkatkan
kepercayaan
perusahaan.
pelanggan
terhadap
kualitas
layanan
33
2. Aktivitas pendukung
Aktivitas pendukung yang diselenggarakan di dalam
industri jasa dapat dibagi menjadi 4 (empat) kelompok generik,
yaitu :
a. Administrasi
Kegiatan administrasi meliputi prosedur-prosedur yang
rutin dilakukan sehubungan dengan jalannya proses bisnis
perusahaan.
b. Pengembangan Teknologi
Setiap aktivitas rantai nilai mengandung teknologi baik
berupa pengetahuan, prosedur, atau teknologi yang terkait
dengan peralatan proses. Ragam teknologi yang digunakan
meliputi proses penyiapan dokumen hingga penggunaan
teknologi yang terletak dalam produk yang dihasilkan itu
sendiri. Pengembangan teknologi terdiri dari beragam aktivitas
yang secara umum dapat dikelompokkan ke dalam usaha
memperbaiki produk dan proses.
c.Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen sumber daya manusia terdiri atas beberapa
aktivitas yang meliputi perekrutan, penerimaan, pelatihan,
pengembangan dan
kompensasi untuk semua jenis tenaga kerja. Manajemen SDM
mempengaruhi keunggulan bersaing pada setiap perusahaan,
34
melalui perannya dalam menentukan keterampilan dan motivasi
karyawan serta biaya penerimaan dan pelatihan karyawan
d.Infrastruktur Perusahaan
Infrastruktur perusahaan terdiri dari sejumlah aktifitas
yang meliputi manajemen umum, perencanaan, keuangan,
akuntansi,
hukum,
hubungan
dengan
pemerintah
dan
manajemen mutu
2.3.2.3 Analisis Critical Success factor dan Key Performance Indicator
2.3.2.3.1 Analisis Critical Success factor (CSF)
Analisis
Critical Success Factor (CSF) pertama
kali dikembangkan oleh John Rockart dan rekan-rekan pada
tahun 1981. Menurut Ward (2002, p209), Critical Success
Factor
didefinisikan sebagai area terbatas dalam suatu
bisnis yang apabila terpenuhi maka akan menjamin
kesuksesan kinerja kompetitif bagi perusahaan. Dengan kata
lain CSF merupakan area kunci utama yang harus dipenuhi
perusahaan dengan benar agar bisnis dapat berkembang.
Walaupun CSF sangat spesifik, namun CSF
berbeda-beda baik antar satu industri dengan industri
lainnya, antar perusahaan dalam satu industri, maupun
dalam satu perusahaan dari waktu ke waktu. CSF dibedakan
menjadi empat tipe yaitu:
35
1. Faktor penentu aktif, di mana manajer mampu secara
langsung mempengaruhi keberadaan faktor tersebut,
selain itu manajer membutuhkan informasi yang dapat
membantu
dalam
mengidentifikasi
kegiatan
pengontrolan.
2. Faktor penentu pasif, yaitu apabila manajer tidak dapat
mempengaruhi faktor penentu secara langsung.
3. Faktor penentu internal, menggambarkan faktor-faktor
yang menonjol dari dalam lingkungan perusahaan.
4. Faktor penentu eksternal, menggambarkan faktor-faktor
yang menonjol dari luar perusahaan
2.3.2.3.2 Analisis Key Performance Indicator (KPI)
Menurut Tozer (1996, p130), Key Performance
Indicator ialah salah satu pendekatan yang digunakan untuk
mengukur kinerja, yang didesain untuk memungkinkan
pemonitoran yang efektif mengenai:
• Tingkatan ketepatan suatu business plan atau strategi.
• Tingkatan kesuksesan yang diraih dalam pencapaian suatu
tujuan sebagai hasil dari usaha atau serangkaian kegiatan
yang telah dilakukan.
36
2.3.2.4 Analisis Audit Grid
Analisis audit grid menurut Earl (1989, p74), merupakan
pendekatan tingkat tinggi yang terbukti sangat berguna dalam
perencanaan dan penerapan suatu sistem informasi. Analisis audit
grid dilakukan untuk melakukan penilaian terhadap aktifitas-aktifitas
yang terdapat dalam perusahaan dan mengevaluasi sistem berjalan
berdasarkan nilai bisnis dan kualitas teknis. Oleh karena itu, perlu
diadakan suatu survey yang melibatkan partisipasi dari pengguna dan
spesialis untuk mengevaluasi kinerja sistem informasi yang
digunakan perusahaan saat ini.
Gambar di bawah ini menjelaskan hubungan antara nilai
bisnis dan kualitas teknis dalam analisis Audit Grid .
Gambar 2.8 : Audit grid (Earl, 1989, p74)
Seperti dapat dilihat pada gambar, kualitas teknis diwakili
oleh garis horizontal. Terdapat tiga pertanyaan umum untuk mewakili
garis horizontal tersebut yaitu:
1. Bagaimana kehandalan sistem?
2. Seberapa mudah pemeliharaan sistem?
37
3. Seberapa efektif penggunaan biaya untuk sistem?
Nilai bisnis dalam analisis Audit Grid diwakili oleh garis
vertikal (lihat gambar). Terdapat tiga pertanyaan untuk mewakili garis
vertikal yaitu:
1.Apa pengaruh sistem terhadap bisnis apabila sistem
dihapuskan?
2.Bagaimana mengoperasikan sistem?
3.Seberapa sering sistem digunakan?
Hasil dari evaluasi Audit Grid menggambarkan 4 (empat)
kondisi yaitu :
1.Jika sistem mempunyai nilai rendah baik bagi nilai bisnis
maupun kualitas teknis, maka sistem tersebut harus
dihapuskan. Terkadang perusahaan mendapati sistem yang
berjalan sebenarnya tidak diperlukan, walaupun sistem
tersebut dirancang oleh seorang yang profesional. Atau
dapat juga terjadi perubahan dalam kegiatan bisnis
perusahaan sehingga sistem yang lama tidak terpakai lagi.
2.Jika sistem mempunyai nilai tinggi dalam bisnis, namun
rendah dalam kualitas teknis, maka sistem yang ada harus
diperbaharui. Hal ini dapat terjadi apabila sistem
mengalami kerusakan dan butuh banyak waktu dan biaya
untuk memperbaikinya, sedangkan pembaruan sistem
bukan merupakan prioritas utama karena pihak perusahaan
38
biayanya terlalu tinggi sehingga sistem yang ada tetap
dijalankan.
3. Jika sistem mempunyai nilai tinggi dalam kualitas teknis
namun rendah dalam nilai bisnis, maka sistem yang ada
harus dikaji ulang. Situasi ini terjadi karena sistem selalu
berada dalam kondisi “menyelesaikan masalah dengan
mencari suatu aplikasi” atau karena pengguna telah gagal
mendukung dan menggunakan sistem tersebut., atau dapat
juga terjadi karena sistem merupakan kebutuhan bisnis
sehingga sangat maju karena diutamakan.
4.Jika sistem mempunyai nilai tinggi baik nilai bisnis
maupun kualitas teknis, maka sistem memenuhi 3 (tiga)
kondisi yaitu
a. Dapat menjadi penjelajah di dalam dunia bisnis,
memberikan
prioritas
untuk
pemeliharaan
dan
pengembangan.
b. Dapat membuktikan bagi perusahaan lain bahwa sistem
informasi dapat memenuhi kondisi tinggi untuk nilai
bisnis dan kualitas teknis.
c. Beberapa perusahaan yang telah menemukan sebuah
keuntungan sistem atau aplikasi yang bersaing akan
puas
seiring
perusahaan.
dengan
meningkatnya
prestasi
39
Dengan dilakukannya analisis Audit Grid, maka
dapat membantu dalam memberikan saran dan alasan
strategis untuk menentukan isi dan tingkatan dari rencana
pengembangan dan pemeliharaan sistem serta menentukan
komponen-komponen dari perencanaan strategi.
Hasil penelitian audit grid ini dapat dijadikan
sebagai kerangka dasar dalam menentukan strategi untuk
peningkatan kinerja yang akan dilakukan oleh perusahaan.