BAB II LANDASAN TEORI DAN KERANGKA

BAB II
LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN
2.1
2.1.1
Kompensasi
Pengertian Kompensasi
Kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang
langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan jasa
yang diberikan kepada perusahaan Hasibuan (2009: 118). Karyawan bekerja
dengan baik dan mengharapkan adanya imbalan berupa kompensasi dari
perusahaan. Notoadmojo (2003 : 153) berpendapat, kompensasi adalah yang
diterima oleh karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka. Kompensasi
penting bagi karyawan sebagai individu karena besarnya kompensasi
mencerminkan ukuran karya mereka diantara para karyawan itu sendiri,
keluarga dan masyarakat.Masyarakat melihat kompensasi sebagai suatu
keadilan,dimana perusahaan dalam menentukan gaji tidak melihat dari jenis
kelamin namun kualifikasi.Bagi stockholder, pemegang saham tertarik
bagaimana para karyawan dibayar menggunakan saham sehingga para
karyawan meningkatkan kinerjanya, sedangkan manajer melihat kompensasi
sebagai pengeluaran terbesar (labor cost) dan kompensasi dilihat sebagai alat
untuk mempengaruhi pekerja sehingga kinerja meningkat, bagi karyawan
kompensasi merupakan pengembalian keanggotaan dalam perusahaan dan
9
10
hadiah dalam menyelesaikan pekerjaan dengan baik (Milkovich : 2008, p.29).
Menurut Panggabean (2002, p75), kompensasi disebut juga dengan
penghargaan atau ganjaran dan dapat didefinisikan sebagai setiap bentuk
penghargaan yang diberikan kepada karyawan sebagai balas jasa atas
kontribusi yang mereka berikan kepada organisasi. Menurut Bejo Siswanto
(2003:181) kompensasi merupakan istilah luas yang berkaitan dengan
imbalan-imbalan finansial yang diterima oleh orang-orang melalui hubungan
kepegawaian mereka dengan organisasi.Menurut Nawawi (2005, p.419)
kompensasi bagi organisasi / perusahaan berarti penghargaan/ ganjaran pada
para pekerja yang telah memberikan kontribusi dalam mewujudkan tujuannya,
melalui kegiatan yang disebut bekerja. Dalam buku Malayu S.P. Hasibuan
(2009:118) terdapat beberapa penelitian kompensasi dari beberapa tokoh
yaitu:
1. Menurut Willliam B. Werther dan Keith Davis dalam buku Hasibuan (2004,p.52)
kompensasi adalah apa yang seorang pekerja terima sebagai balasan dari
pekerjaan yang diberikannya. Baik upah per jam ataupun gaji periodik didesain
dan dikelola oleh bagian personalia.
2. Menurut Andrew F. Sikula dalam buku Hasibuan(2009:118) kompensasi adalah
segala sesuatu yang dikonstitusikan atau dianggap sebagai suatu balas jasa
ekuivalen.
11
Berdasarkan beberapa pengertian di atas, dapat disimpulkan bahwa
kompensasi adalah pengembalian yang diterima oleh karyawan yang diberikan oleh
perusahaan berdasarkan kontribusi maupun kinerja yang dilakukan terhadap suatu
organisasi.
2.1.2
Tujuan Kompensasi
Menurut Malayu S.P. Hasibuan (2009:120) tujuan pemberian kompensasi
antara lain adalah :
1. Ikatan Kerja Sama
Dengan pemberian kompensasi terjalinlah ikatan kerja sama formal
antara majikan dengan karyawannya. Karyawan harus mengerjakan
tugas-tugasnya dengan baik, sedangkan pengusaha/ majikan wajib
membayar kompensasi
2. Kepuasaan Kerja
Karyawan
dapat
memenuhi
kebutuhan-kebutuhannya
dengan
pemberian kompensasi
3. Pengadaan Efektif
Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar, pengadaan
karyawan yang qualified untuk perusahaan lebih mudah
4. Motivasi
Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan lebih mudah
memotivasi bawahannya
12
5. Stabilitas Karyawan
Dengan program kompensasi atas prinsip adil dan layak serta eksternal
konsistensinya yang kompetitif maka stabilitas karyawan lebih
terjamin karena turnover yang relatif kecil
6. Disiplin
Dengan
pemberian balas jasa yang cukup besar maka disiplin
karyawan semakin baik
2.1.3
Asas Kompensasi
Menurut Hasibuan (2009,p.122) asas kompensasi harus berdasarkan asas
adil dan asas layak serta memperhatikan Undang-Undang Perburuhan
yang berlaku.
a. Asas Adil
Besarnya kompensasi harus sesuai dengan prestasi kerja, jenis
pekerjaan, resiko pekerjaan, tanggung jawab, dan jabatan. Kompensasi
tanpa menyesuaikan aspek –aspek diatas akan menggagalkan maksud
dari kompensasi itu sendiri.
b. Asas layak dan wajar
Suatu kompensasi harus disesuaikan dengan kelayakannya. Meskipun
tolak ukur layak sangat relative, perusahaan dapat mengacu pada batas
kewajaran yang sesuai dengan ketentuan yang diterapkan oleh
pemerintah dan aturan lain secara konsisten.
13
2.1.4
Jenis Kompensasi
Menurut Triton (2007, p.125), kompensasi yang diberikan kepada
karyawan berdasarkan sifat penerimaannya dapat dibedakan dalam dua
jenis, yaitu :
1. Kompensasi yang bersifat financial. Kompensasi yang bersifat
financial adalah kompensasi yang diterima oleh karyawan dalam
bentuk uang atau bernilai uang misalnya adalah gaji atau upah, bonus,
premi, pengobatan, asuransi dan lain-lain yang dibayarkan oleh
organisasi atau perusahaan.
2. Kompensasi yang bersifat non- financial, diberikan dengan maksud
mempertahankan
karyawan
dalam
jangka
panjang,
misalnya
penyelenggaraan program-program pelayanan bagi karyawan yang
berupaya untuk menciptakan kondisi dan lingkungan kerja yang
menyengankan seperti program wisata, penyediaan fasilitas kantin,
penyediaan tempat ibadah, lapangan olahraga di tempat kerja dan lainlain.
Sedangkan
menurut
Triton
(2007:126),
berdasarkan
mekanisme
penerimaannya, kompensasi dapat dibedakan menjadi dua macam, yaitu :
1. Kompensasi langsung, yaitu kompensasi yang penerimaannya secara
langsung berkaitan dengan prestasi kerja
14
2. Kompensasi pelengkap atau tidak langsung yaitu kompensasi yang
penerimaannya secara tidak langsung berkaitan dengan prestasi kerja.
2.1.5
Sistem Kompensasi
Menurut Hasibuan (2009:124), sistem pembayaran kompensasi yang umum
diterapkan diantaranya : sistem waktu, sistem hasil (output) dan sistem borongan.
Untuk lebih jelasnya sistem kompensasi diuraikan sebagai berikut :
a. Sistem Waktu
Dalam Sistem Waktu , kompensasi ditetapkan berdasarkan standar waktu
seperti jam, hari, minggu, atau bulan. Sistem waktu ini diterapkan jika prestasi
kerja sulit diukur perunitnya, dan bagi karyawan tetap kompensasinya dibayar
atas sistem waktu secara periodic setiap bulannya. Kebaikan sistem waktu
ialah administrasi pengupahan mudah dan besarnya kompensasi yang akan
dibayarkan tetap. Kelemahan sistem waktu ialah yang malas pun
kompensasinya tetap dibayar sebesar perjanjian.
b. Sistem hasil (output)
Besarnya kompensasi ditetapkan atas kesatuan unit yang dihasilkan pekerja,
seperti per potong, meter, liter dan kilogram. Dalam sistem hasil (output),
besarnya kompensasi yang dibayar selalu didasarkan kepada banyaknya hasil
yang dikerjakan bukan kepada lamanya waktu mengerjakannya. Kebaikan
sistem ini memberikan kesempatan kepada karyawan yang bekerja
bersungguh-sungguh serta berprestasi baik akan memperoleh balas jasa yang
15
lebih besar. Kelemahan sistem hasil ini ialah kualiatas barang yang dihasilkan
kurang baik dan karyawan yang kurang mampu balas jasanya kecil, sehingga
kurang manusiawi.
c. Sistem Borongan
Suatu cara pengupahan yang penetapan besarnya jasa didasarkan atas volume
pekerjaan dan lama mengerjakannya. Dalam sistem borongan ini pekerja biasa
mendapat balas jasa besar atau kecil tergantung atas kecermatan kalkulasi
mereka.
2.1.6
Kebijakan Kompensasi
Dalam sistem kompensasi yang efektif: kebijakan penggajian dipilih untuk
membantu pencapaian tujuan sistem penggajian.Terdapat 4 (empat) dasar
kebijakan penggajian yang harus dipertimbangkan dalam menentukan gaji,
menurut Milkovich dan Newman (2008:19), yaitu:
1.
Internal Alignments (Kesamaan Internal)
Mengacu pada perbandingan antara posisi jabatan dan keahlian dalam
perusahaan
sendiri. Jabatan dan keahlian di bandingkan dalam konteks
kontribusinya pada tujuan bisnis organisasi. Internal alignment merupakan
suatu pay rate untuk karyawan dengan pekerjaan yang sama dan untuk
pekerjaan yang berbeda juga. Pay relationship dalam suatu organisasi
mempengaruhi semua compensation objectives, mempengaruhi keputusan
karyawan untuk menetap dalam organisasi, untuk lebih fleksibel dengan
menginvestasikan pelatihan tambahan atau mencari tanggung jawab yang
16
lebih besar. Dengan memotivasi karyawan dengan pelatihan tambahan dan
tanggung jawab yang lebih besar dalam melayani konsumen, hubungan
pembayaran internal secara tidak langsung mempengaruhi efisiensi dalam
organisasi.Keadilan dipengaruhi melalui perbandingan karyawan pada
pembayaran karyawan lainnya dalam perusahaan. Pemenuhan di pengaruhi
oleh sebuah dasar yang mempengaruhi pembayaran.Jadi ini merupakan
perbandingan antar oposisi, atau gaji yang dibayarkan berdasarkan nilai
jabatan.
2.
External Competitiveness (Persaingan dengan eksternal)
Mengacu pada perbandingan penggajian antara organisasi yang satu dengan
organisasi saingannya atau pesaing. Banyak organisasi yang mendasarkan
sistem
pembayarannya
dengan
market-driven,
dimana
mendasarkan
pembayarannya dengan apa yang pesaingnya berikan.
Ada 2 (dua) akibat dari kebijakan ini yaitu:
a. Jika karyawan melihat bahwa gaji mereka tidak sebanding dengan
karyawan lain dalam organisasi lain, maka mereka akan keluar.
b. Biaya sumber daya manusia akan memberi dampak tambahan biaya total
sumber daya manusia yang kemudian akan mempengaruhi harga barang dan
jasa yang diproduksi oleh organisasi. Biaya sumber daya manusia ini harus
ditetapkan pada suatu tingkat dimana perusahaan dapat memaksimalkan
tingkat efisiensinya.
3.
Employee Contributions (Kontribusi Karyawan)
17
Mengacu pada pembayaran berdasar karyawan pada kinerjanya, karyawan
dibayar berbeda dengan yang lainnya jika seorang karyawan mempunyai
kinerja yang lebih baik dalam melakukan pekerjaan yang sama. Kontribusi
karyawan merupakan kebijakan pengambilan keputusan yang penting karena
secara langsung mempengaruhi sikap dan work behaviours seseorang.Jadi, ini
merupakan perbandingan antar karyawan, atau insentif yang dibayar berdasar
hasil penilaian kinerja.
4. Management (Manajemen)
Kebijakan manajemen dalam administrasi yaitu sistem penggajian dalam
menggabungkan desain external competitiveness, internal alignment dan
employee contributions disesuaikan dengan tujuan perusahaan di mana the
right people get the right pay for achieving the right objectives in the right
way. Sistem yang paling bagus sekalipun akan tidak bermanfaat tanpa
kecakapan manajemen. Keputusan yang diambil harus membantu organisasi
dalam meraih tujuannya.
18
2.2 Pengembangan Karir
2.2.1
Pengertian Pengembangan Karir
Menurut Casio dalam buku Bambang Wahyudi (2007:162) mengatakan
bahwa karir adalah ”Rangkaian promosi jabatan atau mutasi jabatan yang lebih tinggi
dalam jenjang hirarki yang dialami oleh seorang karyawan selama masa kerjanya”.
Menurut Veithzal Rivai (2004:290) mengemukakan bahwa ”Pengembangan
karir adalah proses peningkatan kemampuan kerja individu yang dicapai dalam
rangka mencapai karir yang diinginkan”. Menurut Mejia (2007, p267) pengembangan
karir dapat diartikan sebagai upaya formal dan berkelanjutan yang berfokus pada
pengembangan terhadap karyawan yang lebih baik. Menurut Dessler dan Tan Chwee
Huat (2009, p258) pengembangan karir merupakan rangkaian kegiatan seumur hidup.
Menurut Mondy (2010, p228) pengembangan karir adalah pendekatan formal yang
digunakan perusahaan untuk memastikan bahwa orang-orang dengan kualifikasi dan
pengalaman yang tepat, tersedia saat dibutuhkan.Pengembangan karir merupakan
kesempatan bagi karyawan untuk naik jabatan dalam jenjang organisasi.
Dengan demikian , pengembangan karir merupakan proses pengembangan
minat dan bakat untuk karyawan dalam kesempatan menaiki jenjang jabatan yang
lebih tinggi lagi dalam suatu perusahaan.
19
2.2.2
Tujuan Pengembangan Karir
Tujuan dari pengembangan karir adalah untuk menyesuaikan antara
kebutuhan dan tujuan karyawan dengan kesempatan karir yang tersedia di perusahaan
untuk masa sekarang dan masa depan.Seperti yang dikemukakan oleh Veizhai Rivai
(2004:291) bahwa pengembangan karir yang dirancang dengan baik akan membantu
karyawan dalam menentukan kebutuhan karir mereka sendiri, dan menyesuaikan
antara kebutuhan karyawan dengan tujuan perusahaan.
Menurut Anwar Prabu Mangunegara (2005:77) adapun tujuan pengembangan
karir adalah sebagai berikut :
1. Membantu dalam pencapaian tujuan individu dan perusahaan
Ketika seorang karyawan sukses mencapai tujuan kerjanya yang kemudian
menduduki posisi jabatan yang lebih tinggi,hal ini menunjukkan perusahaan
dan tujuan individu tercapai.
2. Menunjukkan kebutuhan kesejahteraan pegawai
Dengan melakukan perencanaan karir, perusahaan telah meningkatkan
kesejahteraan pegawai sehingga loyalitas semakin tinggi
3. Membantu pegawai menyadari kemampuan potensi mereka
Pengembangan karir menyadarkan pegawai bahwa mereka memiliki
kemampuan, karena dengan posisi lebih tinggi diberi tanggung jawab yang
lebih tinggi juga sesuai dengan potensi dan keahlian.
4. Memperkuat hubungan antara pegawai dan perusahaan
20
Pengembangan karir memperkuat hubungan pegawai dengan perusahaannya
5. Membuktikan tanggung jawab social
Pengembangan karir membawa iklim kerja yang positif
6. Membantu memperkuat pelaksanaan program-program perusahaan agar
tujuan perusahaan tercapai
7. Mengurangi turnover dan biaya kepegawaian
Pengembangan karir dapat menjadikan turnover rendah dan begitu pula biaya
kepegawaian menjadi lebih efektif
8. Mengurangi keusangan profesi dan manajerial
Pengembangan karir dapat menghindarkan dari keusangan dan kebosanan
profesi dan manjerial
9. Menggiatkan analisis dari keseluruhan pegawai
Mengintegrasikan perencenaan kerja dan kepegawaian
10. Menggiatkan suatu pemikiran (pandangan) jarak waktu yang panjang.
karir berhubungan dengan jarak waktu yang panjang karena penempatan
posisi jabatan memerlukan persyaratan dan kualifikasi yang sesuai dengan
porsinya.
2.2.3 Komponen Sistem Pengembangan Karir
Adapun komponen-komponen sistem pengembangan karir adalah (Bernardin,
2003: 198-210):
21
1. Self-Assessment Tools, alat penilaian yang digunakan untuk menentukan
karir.
2. Individual Counseling, yang membantu karyawan merencanakan karirnya
melalui konseling.
3. Information Service, tersedianya informasi dan sistem komunikasi dalam
organisasi.
4. Organizational Assessment Program, berupa metode menilai potensi
pengembangan karyawan untuk tumbuh dan berkembang dalam organisasi.
5. Development Programs, program-program pelatihan dan pengembangan
dalam organisasi.
6. Career Program for Special Target Group, program karir bagi pribadipribadi yang memiliki kekhususan.
2.2.4 Tahap-Tahap Pengembangan Karir
Tahapan-tahapan pengembangan karir dalam organisasi merupakan tahapan
waktu dan usia seseorang sejak memasuki organisasi hingga usia pension.
Veithzal Rivai (2004:298) menjelaskan bahwa kebutuhan dan ekspetasi
individu berubah melalui tahapan-tahapan sebagai berikut :
1. Tahap awal/tahap pembentukan, merupakan suatu tahap penekanan pada
perhatian untuk memperoleh jaminan terpenuhinya kebutuhan dalam tahuntahun awal pekerjaannya.
22
2. Tahap lanjutan adalah tahap dimana pertimbangan jaminan keamana sudah
mulai berkurang, namun lebih menitikberatkan pada pencapaian, harga diri,
dan kebebasan.
3. Tahap mempertahankan, tahap ini individu mempertahankan pencapaian
keuntungan atau manfaat yang telah diraihnya sebagai hasil pekerjaan dimasa
lalu. Individu telah merasa terpuaskan baik secara psikologis maupun
finansial.
4. Tahap pensiun, dimana dalam tahap ini individu telah menyelesaiakn satu
karir, dan dia akan berpindah ke karir yang lain, dan individu memiliki
kesempatan untuk mengekspresikan aktualisasi diri yang sebelumnya tidak
dapat dilakukan.
2.2.5 Bentuk-Bentuk Pengembangan Karir
Masing-masing organisasi membentuk pengembangan karir tergantung pada
jalur karir yang direncanakan, jalur karir dibuat tergantung pada kebutuhan dan
situasi perusahaan itu sendiri, umumnya yang dilakukan perusahaan adalah
pendidikan dan pelatihan, promosi serta mutasi.Menurut Bambang Wahyudi (2007 :
166) bentuk-bentuk pengembangan karir ini terdiri dari :
1. Pendidikan
dan
pelatihan
adalah
suatu
kegiatan
perusahaan
yang
dimaksudkan untuk memperbaiki dan mengembangkan sikap, tingkah laku,
keterampilan dan pengetahuan para pegawai sesuai keinginan dari perusahaan
yang
bersangkutan.Pelatihan
sebagai
bagian
dari
pendidikan
yang
23
menyangkut proses belajar untuk mempeoleh dan meningkatkan keterampilan
diluar sistem pendidikan yang berlaku dalam waktu yang relatif singkat
dengan metode yang lebih mengutamakan pada praktik dari pada teori.
Menurut Veithzal Rivai (2004:226) ”Pelatihan adalah suatu kegiatan untuk
meningkatkan kinerja saat ini dan kinerja dimasa mendatang”.
2. Mutasi
Menurut Bambang Wahyudi (2007:166), mutasi personal posisi atau personal
transfer diartikan sebagai suatu perubahan posisi atau jabatan atau pekerjaan
atau tempat kerja dari seseorang tenaga kerja yang dilakukan baik secara
vertikal maupun horizontal. Mutasi secara vertikal adalah karyawan
dipindahkan pada posisi jabatan dan pekerjaan yang lebih tinggi atau rendah
dari sebelumnya. Sedangkan mutasi horizontal adalah terjadinya perubahan
posisi jabatan dan pekerjaan akan tetapi masih dalam level tingkat yang
sama”.
Mutasi Vertikal terdiri atas:
1. Promosi
Suatu promosi diartiakan sebagai perubahan posisi/jabatan/pekerjaan dari
tingkat yang lebih rendah ke tingkat yang lebih tinggi. Perubahan ini
biasanya akan di ikuti dengan meningkatnya tanggung jawab, hak serta
status social seseorang. Promosi ini mempunyai bentuk-bentuk sebagai
24
berikut:
a) Promosi sementara
Promosi sementara atau dikenal sebagai Temporary Promotion merupakan
suatu bentuk promosi yang dilaksanakan untuk jangka waktu sementara.
Bentuk promosi ini biasanya digunakan apabila organisasi harus mengisi
suatu jabatan yang kosong untuk sementara waktu karena pejabat yang
bersangkutan sakit, cuti, atau alasan lain. Promosi sementara ini tidak
diikuti
dengan
perubahan
pendapatan
bagi
karyawan
tersebut.
b) Promosi Tetap
Suatu promosi tetap atau Permanent Promotion adalah suatu bentuk
promosi yang berlangsung dalam jangka waktu relatif lama dan bersifat
pasti.
c)Promosi Kecil
Promosi kecil atau Small Scale Promotion merupakan suatu promosi yang
dilaksanakan dalam bentuk up grading untuk meningkatkan kecakapan
tenaga kerja yang bersangkutan. Promosi bentuk ini, wewenang dan
pendapatan tenaga kerja tidak mengalami perubahan.
d) Promosi Kering
Promosi kering atau Dry Promotion merupakan suatu bentuk promosi
yang dilakukan dengan disertai peningkatan dalam wewenang, hak dan
25
tanggung jawab, tetapi pendapatannya tidak mengalami perubahan.
2. Demosi
Demosi merupakan suatu bentuk mutasi vertikal yang berupa penurunan
pangkat/posisi/jabatan/pekerjaan
ke
tingkat
yang
lebih
rendah.
3.Penangguhan Kenaikan Pangkat
Penangguhan
kenaikan
pangkat
terjadi
sebagai
akibat
dari
ketidakmampuan seorang tenaga kerja melaksanakan tugas dalam
jabatannya, karena pelanggaran disiplin, atau terkena hukuman pidana.
4.Pembebastugasan
Pembebastugasan atau lebih dikenal dengan skorsing merupakan bentuk
mutasi vertikal yang dilakukan dengan membebastugaskan seorang tenaga
kerja
dari
posisi/jabatan/pekerjaannya,
tetapi
masih
mempearoleh
pendapatan secara penuh.
5. Pemberhentian
Pemberhentian atau retiring merupakan bentuk mutasi vertikal yang
paling
akhir
berupa
pemberhentian
seorang
tenaga
kerja
dari
posisi/jabatan/pekerjaan yang sekaligus diikuti dengan pemutusan
hubungan
(upah/gaji).
kerja
dan
pemberhentian
pembayaran
pendapatannya
26
Mutasi Horizontal terdiri atas:
a) Job Rotation
Suatu job rotation atau perputaran jabatan mearupakan suatu bentuk
mutasi personal dengan tujuan antara lain untuk menambah pengetahuan
seorang tenaga kerja dan menghindarkan terjadinya kejenuhan. Bentuknya
adalah
tour
of
area,
tour
of
duty
dan
rehabilitasi.
b) Production Transfer
Suatu bentuk mutasi horizontal yang ditujukan untuk mengisi kekosongan
pekerja pada suatu posisi/jabatan/pekerjaan tertentu yang harus segera
diisi agar kontinuitas produksi dan peningkatannya dapat terjamin.
c)Replacement Transfer
Suatu penggantian tenaga kerja dalam organisasi yang ditujukan untuk
mempertahankan tenaga kerja
yang berpengalaman dengan cara
mengganti pekerja-pekerja yang baru.
d) Versatility Transfer
Versatility transfer merupakan suatu bentuk mutasi horizontal yang
bertujuan untuk menempatkan tenaga kerja yang memiliki kecakapan
tertentu pada jabatan-jabatan yang memang membutuhkan kecakapan
tersebut.
e) Shift Transfer
27
Suatu bentuk mutasi horizontal berupa pemindahan sekelompok tenaga
kerja
yang
melaksanakan
suatu
pekerjaan/jabatan
yang
sama.
f) Remedial Transfer
Merupakan suatu bentuk mutasi horizontal yang bertujuan untuk
menempatkan seorang tenaga kerja pada jabatan/posisi/pekerjaan yang
sesuai dengan kondisi kerja yang bersangkutan.
2.2.6 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Pengembangan Karir
Sondang P. Siagian (2006:215) menjabarkan faktor- faktor yang mempengaruhi
pengembangan karir seseorangsebagai berikut :
1. Prestasi kerja yang memuaskan
Prestasi kerja merupakan pangkal tolak pengembangan karir seseorang, tanpa
prestasi kerja yang memuaskan, sulit bagi seorang pekerja untuk diusulkan
oleh atasannya untuk dipromosikan.
2. Pengenalan oleh pihak lain
3. Berbagai pihak yang berwenang memutuskan layak tidaknya seseorang
dipromosikan seperti atasan langsung dan pimpinan bagian kepegawaian yang
mengetahui kemampuan dan prestasi kerja pegawai.
4. Pembimbing dan sponsor
Pembimbing adalah orang yang memberikan nasehat-nasehat atau saran-saran
kepada karyawan dalam upaya mengembangkan karirnya.Sedangkan sponsor
28
adalah seorang yang di dalam perusahaan yang dapat menciptakan
kesempatan bagi karyawan untuk mengembangkan karirnya.
5. Dukungan para bawahan
Dukungan dari karyawan mensukseskan tugas manajer
6. Kesempatan untuk bertumbuh
Kesempatan
yang
diberikan
kepada
karyawan
kemampuannya, baik melalui pelatihan-pelatihan,
untuk
meningkatkan
kursus,
dan juga
melanjutkan jenjang pendidikannya
7. Berhenti atas permintaan dan kemauan sendiri
Merupakan keputusan dari diri sendiri yang memberikan kesempatan lebih
besar untuk mengembangkan karir
2.2.7 Implementasi Pengembangan Karir
Pengimplementasian pengembangan karir yang berhasil mencakup empat
langkah dasar, menurut Byards, Llyod dan Leslia (2006:203) yaitu :
1. Penilaian Individu (Individual Assessment)
Banyak orang tidak pernah berhenti untuk menganalisa kemampuan,
ketertarikan dan career goal nya namun banyak juga yang tidak peduli
dengan hal tersebut,organisasi dapat menolong dengan menyediakan material
dan program pelatihan.Pilihan lain adalah psychological testing.
Penilaian terhadap diri sendiri seharusnya tidak terbatas yang hanya
mengandalkan current resources dan kemampuan.Penilaian yang diberikan
29
harus berdasarkan pada realita yang ada misalnya dengan melihat kekuatan
diri sendiri (strength).
2. Penilaian Organisasi (Assessment by the Organization)
Organisasi memiliki beberapa sumber informasi yang dapat digunakan untuk
menilai karyawan misalnya performance appraisal maupun personnel records
yang mencangkup latar belakang pendidikan dan pengalaman kerja
sebelumnya, penting untuk organisasi untuk tidak hanya bergantung pada satu
informasi saja tetapi dari banyak sumber.Penilaian organisasi dikendalikan
oleh anggota sdm dan manajer yang sebagai mentor.
3. Pilihan karir (Career Option)
Dalam menetapkan goal yang realistis, karyawan harus mengetahui pilihan
dan kesempatan yang ada. Atasan dapat memberitahu rencana kedepan
terhadap karyawan. Selain itu membuat
•
Career Pathing yaitu rangkaian dari pengembangan aktifitas yang
mencakup pendidikan formal dan informal, training dan pengalaman
kerja yang membantu individu mampu menangani pekerjaan di masa
depan.
•
Career Self-Management yaitu kemampuan untuk tetap mengikuti
perubahan yang ada pada organisasi dan industri dan untuk persiapan
masa depan.
4. Konseling karir (Career Counseling)
30
Konseling karir adalah aktifitas yang mengintegrasikan langkah-langkah yang
berbeda dalam proses pengembangan karir. Proses dalam membantu
karyawan mendapatkan masukan-masukan untuk karirnya kedepan. Karir
konseling dilakukan oleh manajer yang dekat dengan karyawan maupun
spesialis sumber daya manusia. Manajer yang memiliki kecakapan dalam
hubungan sumber daya manusia akan berhasil menjadi career counselors.
Konseling karir dilakukan untuk dengan tujuan menyediakan alternatif kepada
bawahan dengan menyadarkan bahwa ada beberapa pilihan dan mengambil
keputusan tidak terbatas dengan pengalaman masa lalu. Konselor membantu
dengan goal dan definisinya, pada akhirnya karyawan yang harus mengambil
keputusannya sendiri, namun konselor membantu apakah keputusan yang
diambil realistis ataupun tidak.
31
2.3 Turnover Intention
2.3.1 Pengertian Turnover Intention
Arti Intention adalah niat atau keinginan yang timbul pada individu untuk
melakukan sesuatu. Sementara turnover adalah berhentinya seseorang karyawan dari
tempatnya bekerja secara sukarela. Dapat didefinisikan bahwa turnover intention
adalah kecenderungan atau niat karyawan untuk berhenti dari pekerjaannya secara
sukarela menurut pilihannya sendiri (Zeffane,2003,p.24).
Harnoto (2002:2) menyatakan: “turnover intentions adalah kadar atau intensitas
dari keinginan untuk keluar dari perusahaan, banyak alasan yang menyebabkan
timbulnya turnover intentions ini dan diantaranya adalah keinginan untuk
mendapatkan pekerjaan yang lebih baik.” Pendapat tersebut juga relatif sama dengan
pendapat yang telah diungkapkan sebelumnya, bahwa turnover intentions pada
dasarnya adalah keinginan untuk meninggalkan (keluar) dari perusahaan.
Turnover Intention didefinisikan sebagai refleksi (subyektif) dari probabilitas bahwa
seseorang akan pindah kerja dalam jangka waktu tertentu (Sousa-Poza &
Henneberger, 2002: p 1.) Dan merupakan awal dari actual turnover. Menurut
Muchinsky (2003, p85), tentang employee turnover, terdapat hubungan antara
kepuasaan dan berhenti bekerja. Hubungan itu dimulai dengan adanya pikiran untuk
berhenti bekerja (thinking of quitting). Usaha- usaha untuk mencari pekerjaan baru,
berintensi untuk berhenti bekerja atau tetap bertahan dan yang terakhir adalah
32
memutuskan berhenti bekerja. Berdasarkan beberapa pengertian di atas, dapat
disimpulkan bahwa turnover intention adalah keinginan berpindah pekerjaan dari satu
tempat ke tempat lainnya.
Perasaan tidak puas akan memicu rencana untuk berhenti bekerja, yang kemudian
akan mengarahkan pada usaha mencari pekerjaan baru. Angka turnover yang tinggi
pada perusahaan mengindikasikan bahwa karyawan tidak betah bekerja di perusahaan
tersebut. Jika dilihat dari segi ekonomi tertentu perusahaan akan mengeluarkan cost
yang cukup besar karena perusahaan sering melakukan rekrutmen yang biayanya
sangat tinggi, pelatihan dan menguras tenaga serta biaya dan faktor-faktor lain yang
mempengaruhi suasana kerja menjadi kurang menyenangkan. Selain itu, dalam
Feinstein & Harrah (2002, p4) adanya turnover dapat mengganggu proses
komunikasi, produktivitas serta menurunkan kepuasaan kerja bagi karyawan yang
masih bertahan. Organisasi selalu berusaha mencari cara menurunkan tingkat
perputaran karyawan, terutama dysfunctional turnover yang menimbulkan berbagai
potensi biaya seperti pelatihan yang sudah diinvestasikan pada karyawan, tingkat
kinerja yang mesti dikorbankan, serta biaya rekrutmen dan pelatihan kembali.
Walaupun pada kasus tertentu perputaran kerja terutama terdiri dari karyawan dengan
kinerja rendah tetapi tingkat perpindahan kerja karyawan yang terlalu tinggi
mengakibatkan biaya yang ditanggung organisasi jauh lebih tinggi dibanding
kesempatan memperoleh peningkatan kinerja dari karyawan baru (Suwandi dan
Indriartoro (2003, p3).
33
2.3.2 Alasan Turnover Intention
Sedangkan menurut Hasibuan (2009:117) alasan karyawan keluar dapat digolongkan
berdasarkan :
1)
Undang-undang
Undang-undang menyebabkan karyawan harus diberhentikan ,
misalnya : karyawan di bawah umur, warga Negara asing maupun
karyawan yang terlibat dalam organisasi terlarang.
2)
Keinginan perusahaan
Karyawan
diberhentikan
karena
keinginan
perusahaan,menurut
Hasibuan (2009:120) disebabkan karena :
a.
Karyawan tidak menyelesaikan pekerjaannya dengan
baik
b.
Kurangnya kedisplinan dalam diri karyawan
c.
Pelanggaran tata tertib perusahaan
d.
Terjadi konflik dan tidak dapat bekerjasama
e.
Melakukan tindakan amoral
f.
Keinginan karyawan
3)
Keinginan karyawan
Karyawan berhenti karena adanya keinginan dari diri karyawan antara
lain :
a.
Pindah tempat karena mengurus orang tua
34
4)
b.
Kesehatan yang kurang baik
c.
Melanjutkan pendidikan
d.
Berwiraswasta
Pensiun
Pensiun adalah pemberhentian karyawan karena berkurangnya
produktivitas sebagai akibat usia lanjut, cacat fisik, dan kecelakaan
dalam melaksanakan pekerjaan. Undang-undang mempensiunkan
seseorang karena telah mencapai batas usia 55 tahun maupun masa
kerja yang telah habis.
5)
Kontrak kerja berakhir
Karyawan kontrak akan dilepas atau diberhentikan apabila kontrak
kerjanya berakhir
6)
Kesehatan karyawan
Kesehatan karyawan dapat menjadi alasan untuk pemberhentian
karyawan. Inisiatif pemberhentian bisa berdasarkan keinginan
perusahaan ataupun keinginan karyawan.
7)
Meninggal dunia
Karyawan yang meninggal dunia otomatis putus hubungan kerja
dengan perusahaan
2.3.3 Indikasi Turnover Intention
Indikasi turnover intention menurut Harnoto (2002:2) :
35
Turnover intention ditandai oleh berbagai hal yang menyangkut perilaku karyawan,
antara lain(1) absensi yang meningkat,(2) mulai malas kerja, (3) naiknya keberanian
untuk melanggar tata tertib kerja, (4)keberanian untuk menentang atau protes kepada
atasan, (5) maupun keseriusan untuk menyelesaikan semua tanggung jawab karyawan
yang sangat berbeda dari biasanya.
Indikasi-indikasi tersebut bisa digunakan sebagai acuan untuk memprediksikan
keinginan berpindah karyawan dalam sebuah perusahaan.
1. Absensi yang meningkat
Karyawan yang berkinginan untuk melakukan pindah kerja, biasanya
ditandaidengan absensi yang semakin meningkat. Tingkat tanggung jawab
karyawandalam fase ini sangat kurang dibandingkan dengan sebelumnya.
2. Mulai Malas Bekerja
Karyawan yang berkinginan untuk melakukan pindah kerja, akan lebih malas
bekerja karena orientasi karyawan ini adalah bekerja di tempat lainnya yang
dipandang lebih mampu memenuhi semua keinginan karyawan bersangkutan.
3. Peningkatan terhadap pelanggaran tata tertib kerja
Berbagai pelanggaran terhadap tata tertib dalam lingkungan pekerjaan sering
dilakukan karyawan yang akan melakukan keinginan turnover. Karyawan
lebih sering meninggalkan tempat kerja ketika jam-jam kerja berlangsung,
maupun berbagai bentuk pelanggaran lainnya.
4. Peningkatan protes terhadap atasan
36
Karyawan yang berkinginan untuk melakukan pindah kerja, lebih sering
melakukan protes terhadap kebijakan-kebijakan perusahaan kepada atasan.
Materi protes yang ditekankan biasanya berhubungan dengan balas jasa atau
aturan lain yang tidak sependapat dengan keinginan karyawan.
2.3.4 Faktor-faktor Terjadinya Turnover
Menurut
Staffelbach
(2008:35)
faktor-faktor
penyebab
turnover
intention
dikategorikan sebagai berikut :
1.
Faktor Psikologi
Penentu psikologis merujuk pada proses mental dan perilaku karyawan,
seperti harapan, orientasi, kepuasan kerja, komitmen organisasi, keterlibatan
kerja atau efektifitas. Konsep turnover secara psikologis berkaitan dengan
faktor-faktor yang dipengaruhi oleh emosi karyawan, sikap atau persepsi.
Faktor Psikologi terdiri dari :
1.
Psychological
Contract
atau
Kontrak
Psikologis
mengacu pada keyakinan individu mengenai syarat dan ketentuan
perjanjian timbal balik pertukaran antara seseorang dan pihak lain. Konsep
kontrak psikologis didasarkan pada wawasan, bahwa motivasi karyawan
dan tingkat kinerja mereka harus dipelihara oleh organisasi melalui
insentif dan penghargaan (Brinkmann & Stapf, 2005: p 21-22). Kontrak
37
psikologis berisi semua harapan timbal yang balik tidak terungkapkan,
harapan dan keinginan karyawan atau atasan dan merupakan perjanjian
tambahan tidak dirumuskan dalam pekerjaan yang mengikat sah
kontrak.Jika
pemenuhan keinginan dan harapan karyawan gagal untuk muncul dalam
jangka panjang dan kerugian tidak seimbang dengan keuntungan, maka
konflik batin pada karyawan akan semakin buruk. Jika seorang karyawan
tidak mampu membawa perubahan apapun, ketidakpuasan akan terjadi
dan kemudian merusak kontrak psikologis. (Brinkmann &Stapf, 2005:
p.23). Dasar dari kontrak psikologis didasarkan pada teori pertukaran
sosial, yang mengasumsikan bahwa perilaku manusia dikendalikan oleh
pemaksimalan utilitas individu (Brinkmann & Stapf, 2005: p 24.).
Manusia berusaha untuk memaksimalkan keuntungan dan meminimalkan
biaya. Jika karyawan merasakan kontrak psikologis tidak berjalan seperti
semestinya, maka turnover intention akan lebih tinggi.
2.
Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja adalah keadaan emosional menyenangkan yang dihasilkan
dari penilaian pekerjaan seseorang dalam mencapai atau memfasilitasi
pencapaian nilai pekerjaannya Kepuasan kerja menjadi keterikatan afektif
seseorang.Hal ini dikonseptualisasikan sebagai respon afektif dan
emosional. Kepuasan didefinisikan sebagai sejauh mana karyawan
memiliki orientasi afektif yang positif terhadap pekerjaan oleh
38
organisasi.Orientasi afektif negatif terhadap organisasi akan muncul ketika
karyawan tidak puas. Kepuasaan kerja mencakup otonomi, pay
satisfaction, participation, fleksibilitas pekerjaan, job design dan
supervisory support.
3.
Komitmen Organisasi
Mowday dan Steers mendefinisikan komitmen "sebagai kekuatan relatif
dari individu dalam identifikasi dengan dan keterlibatan dalam organisasi
tertentu”. Komitmen dapat dilihat sebagai loyalitas sebuah sebuah
organisasi atau suatu pekerjaan. Meyer dan Allen mengkonsepkan
Komitmen
dalam
tiga
keadaan
psikologis
yang
berbeda
yang
mempengaruhi apakah karyawan akan tetap atau meninggalkan organisasi
(Lee et al, 2003: 597)
Komitmen afektif: keterikatan emosional terhadap
-
organisasi
-
Komitmen Berkelanjutan: pengakuan biaya yang terkait
dengan meninggalkan organisasi
-
Komitmen normatif: kewajiban yang dirasakan untuk
tetap dengan organisasi
4.
Job Insecurity
Hesselink et al. mendefinisikan Job Insecurity sebagai kekhawatiran
pribadi tentang kelangsungan pekerjaan (Hesselink et al, 2002:275).
Karyawan dapat merasa tidak aman meskipun tidak ada alasan untuk itu.
39
Namun, ketidakamanan pekerjaan lebih dikenal mengenai ketidakpastian
tentang pekerjaan di masa depan dalam pengembangan pekerjaan dan
diskontinuitas.
2.
Faktor Ekonomi
Ketika reward sama dengan di tempat kerja lain, karyawan akan memutuskan
untuk tidak meninggalkan organisasi. Pandangan ekonomi menganalisis
proses turnover lebih menekankan pada interaksi antara penentuan variabel
eksternal seperti gaji atau peluang.
Faktor-faktor ekonomi terdiri dari :
1.
Upah
Upah pembayaran memainkan peran penting dalam pekerjaan pada masa
ini dan pada masa depan.Bahwa karyawan yang dibayar lebih tinggi
dalam tingkat hirarki yang sama cenderung untuk tetap bertahan dalam
organisasi (Henneberger & Sousa-Poza, 2007:. p 61).
2.
Peluang Eksternal
Peluang eksternal mengacu pada tersedianya alternatif, daya tarik dan
pencapaian dari pekerjaan di lingkungan. Interaksi antara kekuatan
penawaran dan permintaan ekonomi harus dipertimbangkan dalam
mengukur
peluang
eksternal.
Ketersediaan
ini
terutama
tentang seberapa banyak peluang di luar organisasi. Daya tarik yang
mengacu pada pay level dari peluang tersebut. Pencapaian didefinisikan
sebagai kepemilikan keahlian yang dibutuhkan di dalam suatu pekerjaan.
40
3.
Company Size
Selama fase resesi di pertengahan tahun sembilan puluhan, organisasi
yang lebih kecil dihadapkan dengan tingkat turnover yang lebih tinggi,
sedangkan organisasi yang lebih besar mampu mempertahankan karyawan
mereka
(Henneberger
beranggapan
bahwa
&
Sousa-Poza,
2002:17).
perusahaan-perusahaan
Banyak
besar
orang
membayar
gaji yang lebih tinggi, memiliki kesempatan promosi yang lebih (mobilitas
internal vertikal dan horisontal) dan menawarkan keselamatan kerja yang
lebih tinggi daripada perusahaan kecil (Henneberger Sousa-Poza, 2007:
p. 17).
3. Faktor Demografis
Faktor demografis yang sering disebut juga sebagai karakteristik personal, yang
terdiri dari :
1.
Usia
Faktor usia berkorelasi negative dengan turnover intention (Henneberger
& Souza-Poza, 2007). Orang yang lebih muda memiliki tahap percobaan
pada awal kehidupan profesional mereka, sehingga lebih sering berpindah
kerja.
2.
Masa Jabatan
41
Individu memiliki masa jabatan yang lebih lama kemudian meninggalkan
organisasi akan dianggap tidak proporsional.
2.3.5 Cost of Turnover
Menurut Mathis & Jackson (2003, p91) cost of turnover dibagi atas :
a.
Hiring cost adalah biaya yang dikeluarkan pada saat
penerimaan karyawan yang meliputi biaya iklan dalam perekrutan,
pencarian, wawancara, gaji karyawan,waktu karyawan, serah terima
karyawan,penempatan karyawan,tes-tes pada karyawan dan lain-lain.
b.
Training cost yang merupakan biaya yang dikeluarkan
saat melatih karyawan diantaranya adalah waktu staf bagian
pelatihan,bahan pelatihan, dan lain sebagainya.
c.
Productivity cost adalah biaya yang dikeluarkan karena
kehilangan produktivitas akibat hilangnya waktu dari masa transisi
pada karyawan baru, misalnya hilangnya waktu dati masa transisi pada
karyawan baru, contohnya adalah hilangnya hubungan dengan
konsumen, dan belum biasanya pada produk ataupun system pada
perusahaan.
d.
Separation cost, termasuk staf SDM dan waktu
supervisor dan gaji untuk mencegah pemisah, waktu exit interview,
biaya pengangguran, biaya hukum untuk pemisah, dll.
42
2.4
Kajian Hasil Penilitian Terdahulu
Berikut ini adalah hasil- hasil penelitian terdahulu yang dipandang relevan
dengan penelitian sebagai berikut :
1.
Butt, Kashif Amin (2008) hasil penelitian tentang “
Impact of Compensation on the Turnover Intentions of Employees : A
Case of Pakistan Telecom Sector “ menunjukkan bahwa penelitian
yang dilakukan untuk menguji pengaruh dari kompensasi terhadap
turnover intention karyawan dari sektor telekomunikasi di Pakistan
dan hasilnya menunjukkan bahwa compensation package (financial
and non-financial ) mempunyai pengaruh signifikan yang positif
terhadap employee retention yang mengurangi niat mereka untuk
melakukan turnover.
2.
Foong-ming, Tan (2008) hasil penelitian tentang
“Linking Career Development Practices to Turnover Intention”,
penelitian yang dilakukan terhadap 357 knowledge workers di
Malaysia menunjukkan bahwa untuk mencapai objective perusahaan,
keinginan dan keperluan karyawan harus dipenuhi yang termasuk
untuk pengembangan karir, yang dikenali melalui hubungan atasan
dan bawahan yang baik, supervisory role menjadi perhatian terhadap
perusahaan dimana hal tersebut meningkatkan employee retention.
Selain itu, HR policies yang memperhatikan personal growth akan
43
memotivasi karyawan sehingga membawa keuntungan bagi kedua
pihak yaitu employee dan employer.
2.5 Kerangka Pemikiran
Kompensasi (X1)
1.Internal Alignment
2. External Competitiveness
3. Employee Contributions
4. Management
Turnover Intention (Y)
1.
2.
3.
Pengembangan Karir (X2)
1.
2.
3.
4.
Penilaian individu
Penilaian organisasi
Career option
Career counseling
Gambar 2.5 Kerangka Pemikiran
Faktor Psikologis
Faktor Ekonomi
Faktor Demografis
44
2.6 Hipotesis
•
T-1
Ho : tidak ada pengaruh antara kompensasi terhadap turnover intention secara
parsial
Ha : ada pengaruh antara kompensasi terhadap turnover intention secara
parsial
•
T-2
Ho : tidak ada pengaruh antara pengembangan karir terhadap turnover
intention secara parsial
Ha : ada pengaruh yang antara pengembangan karir terhadap turnover
intention secara parsial
•
T-3
Ho : tidak ada pengaruh antara kompensasi dan pengembangan karir secara
simultan terhadap turnover intention
45
Ha : ada pengaruh antara kompensasi dan pengembangan karir secara
simultan terhadap turnover intention