Analsis Kinerja Pegawai Badan Kependudukan dan Keluarga

Analsis Kinerja Pegawai Badan Kependudukan dan Keluarga Berencana
Nasional
Radhitya Triadi H dan Kusnar Budi
Administrasi Niaga
Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu politik
Universitas Indonesia
Abstrak
Jurnal ini bertujuan untuk mengetahui bagaimana kinerja pegawai Badan Kependudukan dan
Keluarga Berencana Nasional (BKKBN) Pusat. Pendekatan penelitian yang digunakan adalah
pendekatan kuantitatif dengan metode survey yang menggunakan teknik non probability
sampling dan pengambilan sample secara accidental pegawai Badan Kependudukan dan
Keluarga Berencana Nasional (BKKBN) Pusat sehingga responden yang diperoleh adalah 53
orang. Disamping itu, penelitian ini juga menggunakan teknik kualitatif dengan melakukan
wawancara mendalam terhadap seorang responden. Teori yang digunakan dalam penelitian ini
adalah teori-teori mengenai kinerja, manajemen kinerja dan penilaian kinerja. Hasil penelitian
ini menunjukan bahwa kinerja dari pegawai Badan Kependudukan dan Keluarga Berencana
Nasional (BKKBN) Pusat adalah baik.
Kata Kunci:
Kinerja, Manajemen kinerja, Penilaian Kinerja
Abstract
This Paper aims to describe the employee performance at National Population and Famiy
Planning Board . This study used quantitative approach with survey method that used
proportional random sampling technique to permanent employees of Badan Kependudukan
dan Keluarga Berencana Nasional (BKKBN) Pusat, which held 53 employees. This Paper
Also use qualitative approach with interviewing a respondent. The researcher use the theory
of performance, performance management, and performance appraisal. The result showed
employee performance at National Population and Famiy Planning Board had a good
performance .
Key Word:
Performance, Performance Management, and Performance Appraisal
Analisis Kinerja ..., Radhitya Triadi H, FISIP UI, 2013
A. Pendahuluan
Peranan sumber daya manusia pada suatu organisasi telah mengalami perkembangan
dari waktu ke waktu. Hal ini disebabkan oleh perubahan paradigma bahwa keunggulan
organisasi terletak pada asset fisik yang dimiliki seperti sumber daya alam serta finansial.
Namun dengan iklim globalisasi yang semakin kompetitif disertai kemajuan teknologi,
paradigma tersebut mulai bergeser dan berubah. Keunggulan organisasi terletak pada
sumberdaya manusia sebagai organizational capital (Baron dan Armstrong, 2007)
Peranan sumberdaya manusia suatu organisasi tidak hanya dilihat dari produktivitasnya
saja, tetapi juga dapat dilihat dari kualitas kerja yang dihasilkan. Sumber daya manusia dapat
menjadi faktor utama organisasi tersebut dapat mencapai tujuan-tujuannya. Selain itu,
produktivitas dari sumberdaya manusia tidak hanya berpengaruh pada lingkungan internal
organisasi saja, tetapi juga pada lingkungan eksterenal di luar organisasi.
Agar perusahaan dapat terus mengelola kualitas sumber daya manusianya, maka perlu
dilakukan pengelolaan melaui Manajemen Sumber Daya Manusia. Dalam hal ini yang
dimaksud dengan sumber daya manusia suatu perusahaan adalah karyawan atau pegawai.
Manajemen Sumber Daya Manusia adalah penarikan, seleksi, penerimaan, pengembangan,
dan pemanfaatan sumber daya manusia dalam rangka pencapaian tujuan baik individu
maupun organisasi (Cascio dan Awad, 1981).
Salah satu komponen dari keunggulan dari Sumber Daya Manusia suatu organisasi
adalah kinerja. Kinerja organisasi dapat diukur dengan menggunakan kinerja dari pegawai
atau karyawannya disamping kebijakan atau peraturan yang dikeluarkan oleh organisasi
tersebut. Oleh sebab itu bila kinerja dari karyawan atau pegawai suatu organisasi adalah baik
atau sesuai dengan yang ditetapkan oleh organisasi, maka organisasi tersebut dapat mencapai
tujuan maupun targetnya dengan efektif dan efisien.
Seringkali timbul perdebatan mengenai perbedaaan kinerja dari organisasi swasta
dengan kinerja dari organisasi publik. Organisai swasta lebih menitikberatkan kinerja untuk
mencapai target keuntungan tertentu. Sedangkan pada organisasi publik, kinerja dari
pegawainya adalah wujud dari pelayanan kepada masyarakat.
Namun bila ditarik pada fungsi bisnis suatu organisasi, organisasi swasta dan organisasi
publik sebenarnya memiliki persamaan. Yaitu sama-sama memiliki fungsi untuk memenuhi
kebutuhan publik terkait dengan barang dan jasa (bidang komunikasi, pendidikan,
transportasi, dan lain sebagainya) . Jadi dapat dilihat bahwa organisasi swasta dan publik
dalam beraktivitas dan untuk melangsungkan kehidupannya, sama-sama menawarkan
pelayanan kepada masyarakat (costumer service). Dengan apa yang ditawarkan itu, organisasi
pada intinya adalah ingin menarik simpati publik. Pada organisasi swasta pelayanan yang
ditawarkan adalah untuk menarik pelanggan dan memperoleh keuntungan, sedangkan pada
organisasi publik pelayanan yang ditawarkan adalah untuk pencitraan kepada publik dan juga
sebagai tanggung-jawab utamanya sebagai pengabdi masyarakat.
Dalam organisasi yang bergerak dalam sektor publik, yang dimaksud dengan pegawai
adalah pegawai negeri yang digaji oleh negara yang merupakan abdi negara atau dikenal
dengan istilah Pegawai Negeri Sipil (PNS). Pegawai Negeri Sipil (PNS) sebagai
penyelenggara Negara yang menjalankan roda pemerintahan dan sebagai pelaksana
pembangunan dituntut untuk memenuhi kualifikasi sedemikian rupa, mengingat peranan yang
sangat penting dan menentukan dalam pelaksanaan wewenang pemerintah untuk mewujudkan
Analisis Kinerja ..., Radhitya Triadi H, FISIP UI, 2013
masyarakat yang maju, modern, sejahtera, adil dan makmur yang berdasarkan Pancasila dan
undang-undang dasar 1945.
Alasan diperlukannya manajemen yang baik terhadap pegawai adalah agar apa yang
menjadi tujuan dari organisasi dapat sejalan dengan kinerja yang dilakukan oleh pegawai
tersebut di dalam organisasi. Bila antara tujuan organisasi dengan kinerja pegawai tidak saling
mendukung, maka yang dapat terjadi adalah organisasi akan kesulitan mencapai targetnya
ataupun tujuannya.
Masalah kinerja tentu tidak terlepas dari proses, hasil dan daya guna, dalam hal ini
kinerja merupakan kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai
dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tangung jawab yang diberikan kepadanya.
Apabila kinerja didefinisikan sebagai pencapaian hasil atau tingkat pencapaian tingkat
organisasi, dan kinerja disebut sebagai performance yang memiliki arti suatu hasil kerja yang
dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi sesuai dengan
wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam rangka mencapai tujuan organisasi
secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun etika.
Selama ini kinerja dari pegawai pemerintahan (PNS) terkait pelayanan kepada
masyarakat selalu menjadi sorotan. Rendahnya kedisiplinan kerja, kesadaran, sertapelayanan
yang ditunjukan oleh sebagian kalangan pegawai pemerintahan tersebut berdampak pada
streotip negatif yang diberikan oleh masyarakat. Oleh sebab itu perlu adanya pembenahanpembenahan yang signifikan agar kinerja pegawai pemerintahan dapat sesuai dengan yang
diharapkan.
Badan Kependudukan dan Keluarga Berencana Nasional atau biasa disebut dengan
BKKBN merupakan instansi pemerintah yang bergerak dalam bidang pelayanan publik.
Kinerja dari setiap pegawainya amat berperan dalam kesuksesan program-program
pemerintah terkait pengendalian penduduk dan penyuluhan keluarga berencana. Dengan
pertumbuhan penduduk Indonesia yang setiap tahunnya bertambah, ditambah dengan
kepadatan penduduk yang tidak merata dan terkonsentrasi di wilayah-wilayah tertentu di
Indonesia, berbagai permasalahan sosial seperti kemiskinan, kriminalitas dan pengangguran
pun menjadi bertambah.
Terus naiknya jumlah penduduk Indonesia dikarenakan program-program dari Badan
Kependudukan dan Keluarga Berencana Nasional (BKKBN) tidak berjalan dengan
semestinya. Salah satu faktornya adalah karena adanya otonomi daerah yang memberikan
kewenangan pada pemeritah daerah untuk mengelola kebijakannya sendiri, termasuk
kebijakan mengenai program Keluarga Berencana (KB).
Kurang aktifnya program-program BKKBN juga ditenggarai dikarenakan kurangnya
anggaran yang diberikan oleh Pemerintah Pusat. Kepala BKKBN, Sugiri Syarif yang
mengatakan bahwa dana APBN yang dialokasikan untuk menjalankan program-program
BKKBN terkait kependudukan hanya sekitar Rp 1,2 triliun. Padahal dana tersebut sangat
minim untuk mengurus penduduk Indonesia yang berjumlah 230 juta jiwa ini. Beliau lantas
menambahkan bahwa dana yang ideal agar program-program BKKBN dapat terlaksana
dengan maksimal adalah Rp 3 triliun, sehingga banyak kegiatan yang dapat dilaksanakan dan
direalisasikan terkait pencegahan laju pertumbuhan penduduk. (Sumber: bkkbn.go.id).
Dengan berkurangnya anggaran serta desentralisasi kebijakan KB di daerah yang kini
dikelola oleh pemerintah daerah , kinerja dari pegawai BKKBN pun menjadi kurang
Analisis Kinerja ..., Radhitya Triadi H, FISIP UI, 2013
maksimal. Hal ini dapat dilihat dari berkurangnya program-program BKKBN sehingga laju
pertumbuhan penduduk pun ikut naik.
Berdasarkan data tersebut, maka perlu adanya analisais kinerja dari pegawai Badan
Kependudukan dan Keluarga Berencana Nasional (BKKBN) terkait pelayanan dan sosilisasi
kepada masyarakat mengenai penyuluhan program KB agar masyarakat dapat ikut aktif
mewujudkankan program pemerintah tersebut.
Permasalahan
Berdasarkan latar belakang masalah di atas maka penulis merumuskan permasalahan:
“bagaimana kinerja dari pegawai Badan Kependudukan dan Keluarga Berencana Nasional
(BKKBN) Pusat”.
Tujuan Penelitian
Dari pokok permasalahan di atas dapat dirumuskan tujuan penelitian, yaitu untuk
mengetahui: “bagaimana kinerja dari pegawai Badan Kependudukan dan Keluarga
Berencana Nasional (BKKBN) Pusat”.
B. Tinjauan Teoritis
Kinerja
Kinerja secara umum adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang dalam suatu
organisasi sesuai dengan wewenang dan tanggung jawabnya dalam rangka mencapai tujuan
organisasi yang bersangkutan, secara legal, tidak melanggar aturan, dan sesuai dengan moral
serta etika.
Gibson (1997) mendefinisikan kinerja sebagai hasil dari pekerjaan yang terkait dengan
tujuan organisasi seperti kualitas, efisiensi, dan kriteria efektifitas kerja lainnya. Sedangkan
menurut Robbins (2001), kinerja merupakan suatu hasil yang harus dicapai oleh pekerja
dalam pekerjaannya menurut kriteria tertentu yang berlaku untuk suatu pekerjaan tertentu.
Bernadin dan Russel yang dikutip Gomes Lardoso Faustino (2000;135): “Kinerja adalah
outcome yang dihasilkan dari fungsi suatu pekerjaan tertentu atau kegiatan selama satu
periode tertentu.”
Jadi dapat disimpulkan bahwa kinerja merupakan keluaran atau output yang dihasilkan
oleh seseorang atas suatu pekerjaan tertentu yang menjadi tanggung jawabnya sesuai dengan
tujuan organisasi.
Terdapat berbagai faktor yang mempengaruhi kinerja, antara lain kepuasan kerja,
lingkungan organisasi, kompensasi, dan lain-lain. Hal ini sejalan dengan pendapat Rivai
(2004), bahwa kinerja tidak berdiri sendiri tetapi berhubungan dengan kepuasan kerja dan
kompensasi, dipengaruhi oleh keterampilan, kemampuan dan sifat-sifat individu. Oleh sebab
itu, agar kinerjanya dapat sesuai dengan tuntutan perusahaan, seorang karyawan harus
mempunyai keinginan yang tinggi.
Pendapat lainnya mengenai hal-hal yang mempengaruhi kinerja juga di jelaskan oleh
Simanjuntak (2001). Menurutnya kinerja dipengaruhi oleh:
Analisis Kinerja ..., Radhitya Triadi H, FISIP UI, 2013
1. Kualitas dan kemampuan pegawai. Hal ini berhubungan dengan pendidikan/pelatihan,
etos kerja, motivasi kerja, sikap mental dan kondisi fisik pegawai.
2. Sarana pendukung, yaitu hal-hal yang berhubungan dengan lingkungan kerja sperti
keselamatan kerja, kesehatan kerja, sarana produksi, teknologi dan hal-hal lain yang
berhubungan dengan kesejahteraan pegawai seperti upah/gaji, jaminan sosial, serta
keamanan kerja.
3. Sarana, yaitu hal-hal yang berhubungan dengan kebjaksanaan pemerintah dan
hubungan industrial manajemen.
Sedangkan menurut Gibson (1987), ada tiga hal yang mempengaruhi perilaku kerja
dan kinerja dari pegawai, yaitu individu, organisasi dan psikologis. Dari penjelasan para ahli
tersebut dapat diindikasikan bahwa baik-buruknya kinerja seorang karyawan lebih
dipengaruhi oleh kemapuannya sendiri dan keadaan lingkungan internal organisasi.
Dalam praktiknya, kinerja pegawai dapat diukur dengan menggunakan berbagai
instrumen. Gomes (2003) mengemukakan 8 kriteria yang dapat digunakan dalam mengukur
kinerja karyawan secara individu yakni kuantitas kerja (quantity of work), kualitas kerja
(quality of work), pengetahuan kerja (job knowledge), kretifitas (creativeness), kerjasama
(cooperation), keandalan (dependability), inisiatif (initiative), dan kualitas pribadi (personal
qualities). Kriteria pengukuran kinerja yang pertama adalah kuantitas kerja, yaitu jumlah kerja
yang dilakukan dalam suatu periode yang ditentukan yang kedua adalah kualitas kerja yaitu
apakah hasil pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan dapat mendekati sempurna atau
memenuhi tujuan yang diharapkan dari pekerjaan tersebut. Yang ketiga adalah penegetahuan
kerja, yaitu luasnya pengetahuan menegenai pekerjaan dan keterampilannya. Yang keempat
adalah kreatifitas, yaitu keaslian gagasan-gagasan yang dimunculkan dan tindakan-tindakan
untuk menyelesaikan persoalan yang timbul. Kelima adalah kerjasama, yaitu kesediaan untuk
melakukan atau menyelesaikan pekerjaan bersama-sama orang lain. Keenam adalah
keandalan yaitu kesadaran dan dapat dipercaya dalam kehadiran dan penyelesaian pekerjaan.
Selanjutnya adalah inisiatif, yaitu semangat untuk melaksanakan tugas-tugas baru dalam hal
memperbesar tanggungjawabnya. Yang terakhir adalah kualitas pribadi, yaitu menyangkut
kepribadian, kepemimpinan, keramah-tamahan, dan integritas pribadi.
Manajemen Kinerja
Manajemen kinerja menurut Noe (2006) adalah dimana manajer memastikan bahwa
kegiatan dan output dari karyawan kongruen dengan tujuan organisasi. Sedangkan Cascio
(2006) mendefinisikannya dengan sebuah proses yang luas yang memerlukan manajer untuk
mendefinisikan, memfasilitasi, dan mendorong kinerja dengan memberikan feedback yang
tepat dan terus menerus memfokuskan perhatian semua orang terhadap tujuan akhir dari
organisasi. Manajemen kinerja mempunyai cakupan yang luas mulai dari level organisasi
hingga level individu (Millership, 2002). Pada level organisasi manajemen kinerja
menunjukan kinerja organisasi yang mencakup konsep visi, misi, strategi serta tujuan dari
perusahaan. Sedangkan dari level unit kerja dan individu, manajemen kinerja menunjukan
kinerja individu atau unit kerja yang mencakup perencanaan terkait individu dan unit kerja,
pengukuran kinerja, penilaian kinerja, dan pengembangan kinerja serta karier karyawan.
Armstrong (1995) menilai manajemen kinerja memiliki tujuan mencapai perbaikan
yang berkelanjutan dalam kinerja organisasi, bertindak sebagai tuas untuk perubahan dalam
mengembangkan budaya kinerja yang lebih berorientasi, meningkatkan motivasi dan
komitmen karyawan, memungkinkan individu untuk mengembangkan kemampuan mereka,
mengembangkan hubungan yang konstruktif dan terbuka antara individu dan manajer
Analisis Kinerja ..., Radhitya Triadi H, FISIP UI, 2013
merekadan menyediakan kerangka kerja bagi kesepakatan tujuan sebagaimana dinyatakan
dalam target dan standar kinerja.
Manajemen kinerja merupakan suatu proses yang terdiri dari langkah-langkah yang
mencakup perencanaan kinerja, review dan diskusi kerja, evaluasi kerja dan tindakan adaptif
dan korektif untuk mengembangkan strategi dalam mengatasi kesenjangan kinerja
(Ainsworth, et al, 2002). Dengan demikian manajemen kinerja adalah suatu proses yang
berkesinambungan dan berkelanjutan atas kinerja.
Perencanaan kinerja adalah tahapan awal yang dilakukan dalam manajemen kinerja.
Dalam tahapan ini tujuan dan target kinerja ditentukan oleh bagaimana komunikasi antara
manajer dengan bawahan. Apabila komunikasi lancar, maka proses penyaluran tujuan dan
target kinerja dapat tersalurkan dengan baik.
Setelah perencanaan kinerja, maka tahapan selanjutnya adalah review kinerja. Review
kinerja ini berfungsi untuk melihat apakah kinerja yang dilakukan pegawai telah sesuai
dengan tujuan dan target yang ditetapkan sebelumnya. Tahapan ini dilakukan dengan cara
antara pimpinan dan pegawai mendiskusikan mengenai rencana kinerja dan kemudian bila
ditemukan permasalahan, maka akan dicari pemecahannya secara bersama-sama. Sehingga
perbaikan dapat dilihat dari sudut pandang yang berbeda.
Selanjutnya adalah evaluasi kinerja, yaitu tahapan yang dapat dilakukan oleh pegawai
itu sendiri maupun oleh pimpinan atau pihak yang berkompeten untuk hal itu. Pimpinan perlu
menggali data dan informasi yang akurat terkait kinerja pegawai sehingga dapat menjadi salah
satu sumber informasi bagi penilaian kinerja.
Selanjutnya Lansbury dalam Stone (1991) menggambarkan proses manajemen kinerja
sebagai berikut:
Organizational
Planning
Individual
Planning
Action to improve
performance
Appraising and
councelling
Review and
evaluation
Gambar 2.2 Proses Manajemen Kinerja Lansbury dalam Stone (1991)
Sumber: diolah oleh penulis desember 2012
Dari gambar dapat dilihat bahwa perencanaan kinerja sebagai dasar untuk melihat,
mereview dan mengevaluasi kinerja dan kemudian upaya-upaya penyesuaian, pengembangan
dan perbaikan dilakukan guna mencapai tujuan dan target kinerja.
Analisis Kinerja ..., Radhitya Triadi H, FISIP UI, 2013
Sebagaimana dikemukakan terdahulu, bahwa manajemen kinerja merupakan suatu
upaya untuk mencapai peningkatan yang terus menerus dalam kinerja baik kinerja individu
pegawai maupun kinerja organisasi, maka upaya untuk mengembangkan dan meningkatkan
kinerja menjadi hal yang amat menentukan dalam pencapaian tujuan organisasi. Proses
manajemen kinerja pada akhirnya harus dapat membantu organisasi dalam mengidentifikasi
kesenjangan kinerja antara kinerja aktual dengan kinerja yang diharapkan sesuai rencana dan
target kinerja yang telah ditentukan.
Pengembangan kinerja dari pegawai adalah proses yang berkelanjutan. Seperti yang
diungkapkan oleh Zwell (2000), bahwa pengembangan kinerja terdiri dari 3 tahapan, yaitu
tahap perencanaan kinerja, tahap pelaksanaan, dan tahap penilaian hasil kerja. Tahap
peencanaan berkaitan dengan kriteria persetujuan hasil berdasarkan tujuan kinerja dan
pemilihan kompetensi yang mendukung kinerja tersebut. Selanjutnya pada tahap pelaksanaan,
terdapat coaching atau kerja sama antara pimpinan dengan pegawai untuk mendiskusikan
bagaimana kemajuan pegawai, bimbingan individual, pengujian dan penyesuaian persetujuan,
serta pemberian feedback. Lalu tahap penilaian untuk melihat apakah seluruh kesepakatan
terpenuhi.
Seperti yang telah diungkapkan sebelumnya, pengembangan kinerja pegawai berperan
dalam pencapaian organisasi. Oleh sebab itu pengembangan harus dapat berjalan secara
berkesinambungan. Menurut Enos (2000), titik awal dari upaya pengembangan dan
peningkatan kinerja adalah perlunya menjadikan organisasi sebagai pembelajar (Learning
Organization). Dengan pengembangan organisasi menjadi organisasi pembelajar dapat
mendorong pada pengembangan kinerja baik secara individu maupun organisasi. Organisasi
pembelajar adalah organisasi yang seluruh anggotanya mempunyai orientasi pada
pembelajaran sehingga pembelajaran terjadi dari mulai tingkatan individu sampai ke tingkatan
organisasi. Dengan terwujudnya organisasi pembelajar, maka upaya pengembangan dan
perbaikan kinerja individu pegawai akan menjadi bagian dari sikap dan perilaku pegawai
dalam menjalankan tugasnya, karena semua anggota organisasi menjadikan belajar sebagai
bagian tak terpisahkan dari pelaksanaan peran dan tugas yang menjadi tanggung jawabnya
dalam organisasi.
Pengembangan kinerja individu yang efektif memerlukan sistem manajemen kinerja
yang yang tepat, secara umum, Enos (2000) mengemukakan Garis-garis besar sistem
manajemen kinerja yang dirancang dengan baik (well-designed performance management
system) yang meliputi :
1. pernyataan yang jelas akan tujuan organisasi/tim yang memungkinkan kinerja individu
terarah padatujuan serta sebagai dasar evaluasi kinerja;
2. identifikasi yang jelas akan kompetensi utama yangdiperlukan oleh pekerjaan;
3. manajemen kinerja hendaknya menggunakan metode kolaborasi dalam
mengembangkan kinerja individu serta menentukan indikator kinerja kunci;
4. melakukan feedback atau umpan balik secara teratur atas kinerja, dan
5. organisasi hendaknya menyediakan kesempatan pelatihan dan pengembangan untuk
meningkatkan pengetahuan dan keterampilan pegawai yang dapat mendukung pada
tercapainya kinerja tingkat tinggi (high-level performance).
Analisis Kinerja ..., Radhitya Triadi H, FISIP UI, 2013
Penilaian Kinerja
Kinerja individu maupun organisasi mempunyai peran yang besar dalam
keberlangsungan organisasi menjalankan peran dan tugasnya di masyarakat, setiap organisasi
perlu memperhatikan bagaimana upaya untuk terus meningkatkan kinerja karyawannya agar
dapat memberi kontribusi optimal bagi meningkatnya kinerja organisasi. Dengan demikian
fokus dari organisasi harus lah pada kinerja. Syarat pertama dari “spirit” organisasi adalah
standar kinerja yang tinggi, baik untuk kelompuk maupun untuk masing-masing individu
(V.P. Michael 1989:30).
Menurut Rothwell (2005), penilaian kinerja adalah proses penentuan bagaimana
individu yang memenuhi persyaratan pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya. Sedangkan
Bacal (2001), menjelaskan penilaian atau evaluasi kinerja adalah proses dimana kinerja
perseorangan dinilai dan dievaluasi. Selanjutnya, menurut Castetter (1996), penilaian kinerja
dapat didefinisikan sebagai suatu proses penentuan tentang kinerja seseorang pada masa lalu
atau saat ini dengan latar belakang lingkungan dan tentang potensi masa depannya bagi suatu
organisasi.
Berdasarkan pengertian tersebut, dapat diambil kesimpulan bahwa penilaian kinerja
merupakan instrumen yang digunakan oleh pimpinan atau pihak yang berkompeten dan
memiliki kepentingan untuk mengetahui kondisi kinerja pegawai. Dengan mengetahui kondisi
kinerja dari pegawai, prestasi kerja dan lain sebagainya, maka pimpinan dapat mengambil
langkah-langkah terkait pengembangan pegawai tersebut. Langkah-langkah tersebut misalnya,
memberikan pendidikan dan pelatihan bila kinerja dari pegawai tersebut dirasakan kurang
sesuai dengan yang diinginkan oleh organisasi.
Secara umum Dessler (1998) menilai bahwa penilaian kinerja penting dilakukan untuk
memberikan informasi kepada manajer atau pimpinan untuk melakukan promosi dan
penetapan gaji. Selain itu masih menurut Dessler, penilaian kinerja juga memberi peluang
untuk meninjau perilaku yang berhubungan dengan kinerja bawahan/pegawai.
Selanjutnya, menurut Castetter (1996) tujuan dari penilaian kinerja dapat
dikelompokan menjadi 5 kategori, yaitu menentukan status personil pegawai,
Mengimplementasikan tindakan personil, meningkatkan kinerja individual, mencapai tujuan
dari organisasi, dan menerjemahkan sistem otoritas yang mengatur kinerja
Mengetahui kondisi yang ada dari kinerja pegawai serta bagaimana meningkatkan
kinerja mereka merupakan hal penting dalam upaya meningkatkan kemampuan organisasi
mencapai tujuan yang telah ditetapkan, dengan adanya penilaian kinerja, manajemen
organisasi dapat mengelola Sumber Daya manusia secara efektif dan efisien, serta dapat
ditentukan pengembangan SDM yang bagaimna yang dapat dilakukan untuk meningkatkan
kualitas kinerja pegawai.
Untuk melakukan penilaian kinerja dengan baik, maka diperlukan persyaratan
tertentu. Cascio dalam Glueck (1982), menyebutkan ada 8 persayaratan agar evaluasi atau
penilaian kinerja dapat berhasil dengan baik, yaitu penilaian harus berdasarkan standar
kebutuhan dan kinerja dari pekerjaan, standar kinerja harus berdasarkan perilaku dari
pegawai, setiap dimensi dari kinerja hanya harus berisi kegiatan homogen sehingga dapat
meminimalkan tumpang tindih antar dimensi, sifat abstrak harus dihindari, skala penilaian
harus singkat dan secara konsisten logis, sistem harus divalidasi, suatu mekanisme untuk
perbandingan pegawai harus disediakan
Analisis Kinerja ..., Radhitya Triadi H, FISIP UI, 2013
Dari penjelasan tersebut dapat diambil kesimpulan bahwa hal yang paling penting dari
penilaian kinerja adalah objektivitas, yaitu penilaian tidak boleh didasarkan pada persepsi
suka atau tidak suka dari penilai, tapi harus bersifat apa adanya, dan juga harus berdasarkan
standar atau ukuran-ukuran penilaian kinerja yang valid.
C. Metode Penelitian
Pendekatan penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah pendekatan
triangulasi (kombinasi antara kuantitatif dan kualitatif) yang mengacu pada teori kinerja
dimana pendekatan kuantitatif sebagai pendekatan utama dan pendekatan kualitatif sebagai
fasilitator. Pendekatan triangulasi menurut Denkin (1978) adalah gabungan atau kombinasi
berbagai metode yang dipakai untuk mengkaji fenomena yang saling terkait dari sudut
pandang dan perspektif yang berbeda. Pendekatan kuantitatif dilakukan dengan
mengumpulkan dan mengolah data untuk mencari fakta yang akurat serta interpretasi yang
tepat dan sistematis dengan menggunakan ukuran-ukuran tertentu terkait dengan analisis
kinerja pegawai BKKBN, sedangkan kualitatif untuk memahami secara lebih mendalam
terkait dengan fenomena tertentu yang mungkin terjadi di dalam penelitian. Teknik
pengumpulan data yang digunakan adalah teknik pengumpulan data kuantitatif yang didukung
dengan kualitatif. Dari segi pengumpulan data tersebut. Peneliti membaginya kedalam dua
jenis data, yaitu data primer dan data sekunder. Data primer adalah data yang dikumpulkan
peneliti secara langsung melalui obyek penelitian, yaitu dengan mengadakan survey langsung
ke perusahaan tempat penelitian diadakan. Data primer dalam penelitian ini di dapatkan
dengan survey. Metode survey dilakukan dengan menyebarkan kuesioner yakni suatu cara
pengumpulan data dengan menyebarkan daftar pertanyaan kepada responden yang telah
ditentukan (Umar, 2003: 46), yaitu pegawai BKKBN Pusat sebagaimana yang nanti
dijelaskan pada bagian populasi dan sample dan juga melalui wawancara mendalam dengan
Kepala Biro Perencanaan. Dalam penelitian ini objek penelitian yang menjadi responden
adalah Pegawai BKKBN Pusat. Data sekunder dalam penelitian ini adalah data yang sudah
dikumpulkan oleh pihak lain, dapat berupa jurnal penelitian terdahulu, studi kasus, bukubuku, makalah dan artikel yang berhubungan dengan topik yang dibahas dalam penelitian ini.
Data sekunder lainnya yaitu data perusahaan berupa Company Profile dan struktur organisasi
BKKBN Pusat dan arsip yang berkaitan dengan penelitian baik yang di dapat langsung dari
perusahaan maupun internet. Populasi pada penelitian ini adalah pegawai tetap berstatus aktif
yang telah bekerja minimal satu tahun pada BKKBN Pusat Jakarta Timur dan pendidikan
minimal S1 sebanyak 53 orang. Peneliti menggunakan teknik pengambilan sampel secara Non
Probability Sampling , yaitu teknik pengambilan sampel secara accidental (sampling
kebetulan), yaitu mengambil sample siapa saja yang ada atau kebetulan ditemui yang
merupakan pegawai instansi tersebut.
Model Analisis yang digunakan dalam penelitian ini menggambarkan bagaimana kinerja
pegawai berdasarkan kriteria pengukuran kinerja Gomes (2003), yaitu kuantitas kerja
(quantity of work), kualitas kerja (quality of work), pengetahuan kerja (job knowledge),
kretifitas (creativeness), kerjasama (cooperation), keandalan (dependability), inisiatif
(initiative), dan kualitas pribadi (personal qualities).
Analisis Kinerja ..., Radhitya Triadi H, FISIP UI, 2013
Performance
Quantity
of Work
Quality
of Work
Job
Knowledge
Creativeness
Cooperation
Dependability
Initiative
Personal
Qualities
Gambar 2.3 Model Analisis
Sumber: data diolah peneliti
Berdasarkan kedelapan kriteria tersebut dapat dilihat bagaimanakah kinerja dari pegawai
Badan Kependudukan dan Keluarga Berencana Nasional (BKKBN) Pusat.
Keseluruhan indikator variable kinerja diambil dari teori Gomes (2003). Variabel ini diukur
dengan menggunakan skala ordinal dengan rentang lima kategori jawaban. Skala ordinal
dinyatakan bukan dalam bentuk angka, melainkan dibuat dalam bentuk ranking dan umumnya
menggunakan skala likert untuk menggambarkan tingkat kesetujuan terhadap setiap indikator
dalam pertanyaan kuesioner penelitian.
Analisis data adalah proses lanjutan dari proses pengolahan data untuk melihat
bagaimana menginterpretasikan data, kemudian menganalisis data dari hasil yang sudah ada
pada tahap hasil pengolahan data (Prasetyo, 2005: 182). Dalam penelitian ini, teknik analisis
yang digunakan ialah teknik analisis kuantitatif karena data yang dikumpulkan berjumlah
besar, dan mudah diklasifikasikan ke dalam kategori-kategori. Setelah peneliti memperoleh
data yang diinginkan melalui survey lapangan, maka tahapan selanjutnya adalah menganalisis
data tersebut. Analisis dilakukan peneliti dengan bantuan software Statistical Program for
Social Science versi 2.0 atau lebih dikenal dengan SPSS. Metode analisis yang digunakan
adalah metode analisis deskriptif untuk mendapatkan informasi mengenai gambaran jawaban
responden. Pembahasan statistic deskriptif per variabel akan dilakukan menggunakan modus.
Dalam penelitian ini, analisis deskriptif dengan modus akan digunakan untuk menyatakan
fenomena yang paling banyak terjadi atau paling banyak terdapat di lingkungan ukuran
(Sudjana, 1996).
D. Hasil Penelitian
Dari kedelapan dimensi yang berdasarkan teori dari Gomes (2006) tersebut dapat
diambil kesimpulan bahwa kinerja dari pegawai BKKBN Pusat secara individu adalah baik.
Namun peneliti juga melakukan pengukuran kinerja dengan wawancara mendalam yang
dilakukan kepada Kepala Biro Perencanaan dari BKKBN Pusat, yaitu Ibu Ambar. Dari
wawancara tersebut, beliau menyebutkan bahwa di BKKBN Pusat belum terdapat alat
pengukuran kinerja pegawai per individu, yang ada adalah penilaian per unit kerja/biro yang
dinamakan dengan sistem Balance Score Card.
Selanjutnya dengan menggunakan Balance Score Card tersebut, dapat dikatakan bahwa
kinerja per unit kerja BKKBN Pusat pada tahun 2012 masih belum diketahui dikarenakan
masih dalam tahapan perhitungan, yang ada adalah perhitungan Balance Score Card pada
tahun 2011 yang menurut penuturan responden kinerja per unit kerja BKKBN Pusat telah
mencapai target yang telah diterntukan sebelumnya. BKKBN Pusat belum mengaplikasikan
Analisis Kinerja ..., Radhitya Triadi H, FISIP UI, 2013
hal tersebut dikarenakan masih banyak lini yang harus dibenahi untuk menujang sistem baru
tersebut, padahal Surat Keputusan Presiden bahwa harus ada penilaian prestasi kerja pegawai
negeri sipil telah terbit dari 2011 lalu. Namun, BKKBN Pusat telah memiliki sistem penilaian
kinerja per unit kerja/biro yang dinamakan dengan BSC atau Balance Score Card.
Penilaian Balance Score Card ini tidak dapat melihat kinerja pegawai secara individu
secara spesifik dikarenakan ini adalah pengukuran kinerja berdasarkan unit kerja. Namun, dari
hal ini dapat dilihat pencapaian target kinerja dari masing-masing biro merupakan perwujudan
kerjasama dari tiap pegawai di masing-masing biro.
E. Pembahasan
Kinerja dalam penelitian ini diukur dengan 8 dimensi yaitu, kuantitas kerja, kualitas
kerja, pengetahuan kerja, kreatifitas, kooperatif, inisiatif dan personalitas. Dalam setiap
dimensi terdapat beberapa indikator yang digambarkan melalui tabel distribusi frekuensi
berikut ini. Berikut ini adalah dimensi pertama pada variabel kinerja, yaitu kuantitas kerja
yang terdiri dari 3 pernyataan:
Tabel 3.3 Jawaban Responden Dimensi Kuantitas Kerja (Work Quantity)
Jumalah Jawaban
No.
Peryataan
1
2
3
4
5
1
Saya dapat meyelesaikan pekerjaan sesuai target
0
0
0
31
22
2
Saya dapat menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan
periode waktu yang ditentukan
0
0
0
37
16
3
Saya bersedia apabila diberikan tugas tambahan
0
0
2
34
17
Sumber: Hasil pengolahan data menggunakan SPSS 2.0, Desember 2012
Dari tabel dapat dilihat bahwa pada dimensi kuantitas kerja, modus jawaban responden
adalah setuju. Berdasarkan survey lapangan, Pegawai BKKBN Pusat mampu untuk
menyelesaikan pekerjaan dengan maksimal sesuai target yang telah ditentukan. Pegawai juga
bersedia bila diberikan tugas tambahan, namun ada beberapa yang ragu untuk hal tersebut
dikarenakan beberpa pegawai mempunyai bobot tugas yang banyak dan apabila diberi tugas
tambahan dapat mengganggu kualitasdan kuantitas kerjanya.
Dimensi yang kedua adalah kualitas kerja. Dimensi ini terdiri dari 3 peryataan. Berikut
ini adalah tabel skor dan skala penilaian dimensi tersebut:
Tabel 3.4 Jawaban Responden Dimensi Kualitas Kerja (Work Quality)
Jumlah Jawaban
No.
1
Peryataan
Saya mampu
bertanggung jawab terhadap
kondisi peralatan dan perlengkapan kerja
1
2
3
4
5
0
0
1
34
18
Analisis Kinerja ..., Radhitya Triadi H, FISIP UI, 2013
2
Saya dapat menyelesaikan pekerjaan dengan
cepat dan tepat
0
0
2
35
16
3
Saya dapat menyelesaikan pekerjaan dengan
maksimal sesuai dengan prosedur dan peraturan
yang ada
0
0
0
32
21
Sumber: Hasil pengolahan data menggunakan SPSS 2.0, Desember 2012
Dari tabel di atas dapat dilihat bahwa pada dimensi kualitas kerja modus jawaban
responden adalah setuju. Berdasarkan survey lapangan, menunjukan bahwa pegawai dapat
bekerja dengan maksimal dan menghasilkan kinerja yang maksimal sesuai prosedur dan
peraturan yang ada. Pegawai juga dapat menyelesaikan pekerjaan dengan cepat dan tepat serta
bertanggung jawab terhadap kondisi peralatan dan perlengkapan kerjanya.
Dimensi yang ketiga adalah pengetahuan kerja. Dimensi ini terdiri dari 3 peryataan.
Berikut ini adalah tabel skor dan skala penilaian dimensi tersebut:
Tabel 3.5 Jawaban Responden Dimensi Pengetahuan Kerja (Job Knowledge)
Jumlah Jawaban
No.
Peryataan
1
2
3
4
5
1
Saya memiliki pengetahuan yang baik
terhadap pekerjan yang dilakukan
0
0
0
35
18
2
Saya memahami pekerjaan yang diberikan
0
0
1
36
16
3
Saya memiliki pengetahuan khusus untuk
mendukung pekerjan
0
0
0
33
20
Sumber: Hasil pengolahan data menggunakan SPSS 2.0, Desember 2012
Dari tabel di atas dapat dilihat bahwa pada dimensi pengetahuan kerja modus jawaban
responden adalah setuju. Berdasarkan survey lapangan, mayoritas pegawai memahami
pekerjaan yang diberikan dan dapat menerapkan pengetahuan yang dimilikinya untuk
melaksanakan pekerjaannya. Pegawai juga memiliki pengetahuan khusus dibidangnya untuk
melakukan pekerjaan yang menjadi tanggungjawabnya
Dimensi yang keempat adalah kreatifitas. Dimensi ini terdiri dari 3 peryataan. Berikut
ini adalah tabel skor dan skala penilaian dimensi tersebut:
Tabel 3.6 Jawaban Responden Dimensi Kreatifitas (Creativeness)
Jumlah Jawaban
No.
1
Peryataan
Saya memiliki kemapuan dalam memberikan
1
2
3
4
5
0
0
0
34
19
Analisis Kinerja ..., Radhitya Triadi H, FISIP UI, 2013
gagasan-gagasan baru, untuk kemajuan instansi
2
Saya mengetahui tindakan apa yang harus dilakukan
untuk mengatasi masalah dalam pekerjaan
0
0
0
36
17
3
Saya senang mengerjakan tugas-tugas baru untuk
menambah pengetahuan
0
0
0
28
25
Sumber: Hasil pengolahan data menggunakan SPSS 2.0, Desember 2012
Dari tabel dapat dilihat bahwa pada dimensi kreativitas modus jawaban responden
adalah setuju. Berdasarkan survey lapangan, mayoritas pegawai dapat dan mampu
memberikan gagasan-gagasan baru dan kritik terkait aktifitas instansi sertra mengetahui
tindakan apa yang harus dilakukan untuk mengatasi masalah-masalah yang kadang timbul
dalam pekerjaannya. mayoritas pegawai juga dapat mengerjakan tugas-tugas baru untuk
menambah pengetahuan dan wawasannya.
Dimensi yang kelima adalah kerjasama. Dimensi ini terdiri dari 3 peryataan. Berikut ini
adalah tabel skor dan skala penilaian dimensi tersebut:
Tabel 3.7 Jawaban Responden Dimensi Kerja sama (Cooperation)
Jumlah Jawaban
No.
Peryataan
1
2
3
4
5
1
Saya dapat memberikan dukungan sesama rekan
kerja
0
0
0
36
17
2
Saya dapat mengkoordinasi antar unit kerja
0
0
0
30
23
3
Saya dapat bekerja sama dengan rekan kerja
dalam menyelesaikan pekerjaan
0
0
0
32
21
Sumber: Hasil pengolahan data menggunakan SPSS 2.0, Desember 2012
Dari tabel tersebut dapat dilihat bahwa pada dimensi kerjasama modus jawaban
responden adalah setuju. Berdasarkan survey lapangan, mayoritas pegawai dapat bekerjasama
dengan rekan kerjanya yang lain dan dapat memberikan dukungan kepada sesama rekan kerja
apabila ada rekan kerjanya yang sedang mengalami masalah dengan memberikan dukungan
moril maupun materil. Pegawai juga dapat mengkoordinir unit-unit kerja yang ada di
deputinya apabila mereka diberikan tanggungjawab tersebut.
Dimensi keenam adalah pertanggungjawaban. Dimensi ini terdiri dari 3 peryataan.
Berikut ini adalah tabel skor dan skala penilaian dimensi tersebut:
Tabel 3.8 Jawaban Responden Dimensi Keandalan (Dependability)
Jumlah Jawaban
No.
1
Peryataan
Saya hadir di tempat kerja tepat waktu
1
2
3
4
5
0
0
1
32
20
Analisis Kinerja ..., Radhitya Triadi H, FISIP UI, 2013
2
Saya dapat dipercaya dalam menyelesaikan
pekerjaan
0
0
0
37
16
3
Saya dapat diandalkan dalam menyelesaikan
persoalan
0
0
0
37
16
Sumber: Hasil pengolahan data menggunakan SPSS 2.0, Desember 2012
Dari tabel dapat dilihat bahwa pada dimensi pertanggungjawaban modus jawaban
responden adalah setuju. Berdasarkan survey lapangan, mayoritas pegawai dapat hadir di
tempat kerja dengan tepat waktu dan dapat dipercaya dalam menyelesaikan pekerjaannya.
Pegawai juga dapat diandalkan untuk menyelesaikan persoalan yang kadang muncul di
lingkungan kerja, seperti pada saat ada konflik antar pegawai atau masalah yang lainnya.
Dimensi selanjutnya adalah inisiatif. Dimensi ini terdiri dari 3 peryataan. Berikut ini
adalah tabel skor dan skala penilaian dimensi tersebut:
Tabel 3.9 Jawaban Responden Dimensi Inisiatif (Initiative)
Jumlah Jawaban
No.
Peryataan
1
2
3
4
5
1
Saya memiliki semangat yang tinggi untuk
melaksanakan tugas-tugas baru
0
0
3
25
25
2
Saya bertanggung jawab untuk memperbaiki
kesalahan-kesalahan dalam bekerja
0
0
0
34
19
3
Saya berani mengungkapkan kritik dan saran
untuk kemajuan instansi
0
0
1
34
18
Sumber: Hasil pengolahan data menggunakan SPSS 2.0, Desember 2012
Dari tabel di atas dapat dilihat bahwa pada dimensi pertanggungjawaban modus
jawaban responden adalah setuju. Berdasarkan survey lapangan, pegawai merasa tertantang
untuk mengerjakan tugas-tugas dan tanggungjawab baru agar kemampuan dirinya dapat
meningkat serta agar kariernya dapat meningkat dan apa bila terjadi kesalahan dalam bekerja,
mereka dapat bertanggungjawab. Pegawai juga tak ragu untuk memberikan kritik dan saran
apabila memang hal tersebut diperlukan untuk kemajuan instansi.
Dimensi yang terakhir adalah kualitas diri. Dimensi ini terdiri dari 3 peryataan. Berikut
ini adalah tabel skor dan skala penilaian dimensi tersebut:
Tabel 3.10 Jawaban Responden Dimensi Kualitas Pribadi (Personal Quality)
Jumlah Jawaban
No.
1
Peryataan
Saya bersikap jujur dalam bekerja
1
2
3
4
5
0
0
0
20
33
Analisis Kinerja ..., Radhitya Triadi H, FISIP UI, 2013
2
Saya berpenampilan sopan dalam bekerja
0
0
0
17
36
3
Saya bersikap ramah terhadap lingkungan sekitar
0
0
0
19
34
Sumber: Hasil pengolahan data menggunakan SPSS 2.0, Desember 2012
Dari tabel tersebut dapat dilihat bahwa pada dimensi kualitas diri modus jawaban
responden adalah setuju. Berdasarkan survey lapangan, pegawai dapat bersikap jujur dalam
bekerja. Terutama dikarenakan mereka adalah PNS yang merupakan abdi negara yang harus
dapat memberikan contoh yang baik. Dan apabila mereka melakukan tindakan yang
melanggar etika dalam pekerjaannya maka atasan tidak segan untuk memberikan teguran atau
bahkan sanksi. Pegawai juga dapat bersikap ramah terhadap sesama rekan kerja maupun
pelanggan ataupun mitra bisnis mereka. Karena BKKBN selalu berusaha untuk dapat
mewujudkan pelayanan yang prima bagi para stakeholder. Pegawai juga sadar akan
pentingnya menjaga kesopanan dalam berpakaian maupun dalam bertindak.
F. Simpulan
Berdasarkan penelitian mengenai analisis kinerja pegawai Badan Kependudukan dan
Keluarga Berencana Nasional Pusat, dapat diambil kesimpulan secara keseluruhan bahwa
kinerja pegawai Badan Kependudukan dan Keluarga Berencana Nasional Pusat bila dilihat
dari pengukuran kinerja Balance Score Card 2011 adalah baik.
G. Saran
Berdasarkan hasil survey lapangan yang dilakukan oleh peneliti terdapat faktor-faktor
yang mempengaruhi kinerja dari pegawai, yaitu motivasi pegawai, faktor kepemimpinan,
serta hubungan antar pegawai lainnya. Sehingga hal ini harus diperhatikan agar instansi dapat
mengelola kinerja dari pegawainya dengan baik. Penilaian kinerja secara individu harus
segera diaplikasikan dengan cepat dan tepat sesuai dengan alat pengukuran yang telah
ditetapkan, karena masyarakat maupun stakeholders membutuhkan data tersebut sebagai
dasar penilaian kinerja organisasi.
Analisis Kinerja ..., Radhitya Triadi H, FISIP UI, 2013
DAFTAR PUSTAKA
Buku:
Ainsworth, Murray., Smith., Millership. 2002. Managing Performance, Managing People,
Australia: Pearson Education Australia.
Armstrong, Michael. 1995. A Hand Book Of Human Resources Management. Jakarta:
Gramedia
Bacal, Robert, 2001. Performance Management, terj. Surya Darma. Jakarta: Gramedia
Bailey. 1982. Methods of Social Research. Edisi ke-2. Newyork: The Free Press
Baron, Angela and Armstrong, Michael. 2007. Human Capital Management: Achieving
Added Value Through People. London: Kogan Page Ltd
Cascio, Wayne F. and Awad, Elias M. 1981. Human Resource Management and Information
Approach. Aeston Virginia: A Prentice Hall Company.
Castetter, B. William . 1996. The Human Resource Function in Educational Administration.
New Jersey: Prentice-Hall, Inc. A Simon & Schuster Company.
Denzin, NK. 1978. The Reasearch Act: A Theoretical Introduction in Sociological Methods.
New York: Mc Graw-Hills.
Dessler, G. 1998. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jilid 2. Edisi Bahasa Indonesia. Jakarta:
PT. Prenhallindo.
Enos, DD. 2000. Performance Improvement: Making it Happens. Florida: CRC Press.
Gibson, James L., et.al. 1997. Organization : Behavior, Structure, Process, Alih Bahasa
Djakarsih, Agus Dharma. Cetakan Kesepuluh. Jakarta: Erlangga.
Gomes, Faustino Cardoso, 2003, Manajemen Sumber Daya Manusia, Penerbit
Andi,Yogyakarta.
Husein Umar. 2003. Metode Riset Bisnis. Jakarta : PT. Gramedia Pustaka Utama
Michael, V.P. 1989. Organizational Behavior and managerial Effectiveness. New Delhi: S.
Chad&Co.
Mondy, R. Wayne. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Erlangga
Noe, Raymond A. 2006. Human Resource Management, Gaining A Competitive Advantage,
Mc Graw-Hill
Oei, Istijanto. 2010. Riset Sumber Daya Manusia. Jakarta : Gramedia Pustaka
Utama
Prasetyo, Bambang dan Lina Miftahul Jannah, 2005, Metode Penelitian Kuantitatif Teori Dan
Aplikasi, Jakarta : PT. Raja Grafindo Persada
Rivai, Veithzal. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan dari Teori ke
Praktik. Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada.
Robbins, Stephen P. 2001. Perilaku Organisasi. Jilid 2, Alih Bahasa oleh Hadyana
Pujaatmaka dan Benjamin Molan, Edisi Kedelapan, Jakarta: PT. Prehallindo.
Rothwell, William J. & H.C. Kazans. 2007. Planning & Managing Human Resources:
Strategic Planning for Personnel Management second edition. Mumbai: Jaico
Publishing House.
Simanjuntak, Payaman. 2001. Pengantar Ekonomi Sumber Daya Manusia. Jakarta: Fakultas
Ekonomi UI.
Werther, WB dan Davis, K.1996. Human Resources and Personel Management. New York:
Mc Graw Hill Inc.
Zwell, M. 2000. Creating a Culture of Competence. MA Denver: John Wiley and Sons Inc.
Analisis Kinerja ..., Radhitya Triadi H, FISIP UI, 2013
Jurnal:
Indian Journal of Industrial Relations and Human Resources. 1981
Web:
www. bkkbn.go.id
Analisis Kinerja ..., Radhitya Triadi H, FISIP UI, 2013