Rencana Strategis Bisnis RSCM – FKUI
advertisement
Rencana Strategis Bisnis RSCM – FKUI 2015 – 2019 RSUPN Dr. Cipto Mangunkusumo Januari, 2015 Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI i Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI ii Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI iii Kata Pengantar Rencana Strategis Bisnis merupakan salah satu perangkat menjadi prioritas utama dalam periode lima tahun mendatang. strategis untuk memandu dan mengendalikan arah gerak dan Dengan terwujudnya AHS inilah diharapkan bahwa terjadi perkembangan bisnis suatu organisasi.Rencana Strategis Bisnis integrasi yang optimal antara pelayanan, pendidikan dan (RSB) RSCM-FKUI periode 2015-2019 ini merupakan kelanjutan penelitian serta terbangun jejaring pelayanan, pendidikan dan RSB 2010-2014 yang sebentar lagi akan berakhir. Sebagaimana penelitian yang sinergis dan harmonis. Atas dasar itulah, RSCM- layaknya suatu dokumen rencana strategis, buku ini berisikan FKUI telah menetapkan visi 2019 Creating infinite experiencefor arah, prioritas, strategi, sasaran-sasaran strategis, indikator All melalui AHS. kinerja utama dan program kerja strategis. Berbeda dengan RSB 2010-2014, dokumen RSB 2015-2019 ini juga dilengkapi dengan suatu bahasan khusus tentang Analisis dan Mitigasi Risiko. RSCM-FKUI menyadari bahwa sinergi terlibat dalam penyusunan buku Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSCM-FKUI periode 2015-2019. Semoga apa yang dimimpikan Seiring dengan semakin besarnya harapan dan kekhawatiran stakeholder, Kami mengucapkan terima kasih atas bantuan segala pihak yang dalam RSB ini dapat terwujud mendukung tercapainya visi 2019. dan harmonisasi antara RSCM-FKUI semakin dibutuhkan. Atas dasar itu, RSCM-FKUI menyadari bahwa pembangunan kelembagaan Direktur Utama RSCM-FKUI dan sistem organisasi berupa AHS (Academic Health System) Dr. dr. Czeresna Heriawan Soejono, SpPD-K.Ger, MEpid Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI i Daftar Isi Kata Pengantar ........................................................................................ i IV. INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS .... 30 Daftar Isi ................................................................................................. ii 4.1 Matriks KPI ................................................................................. 30 Daftar Gambar ...................................................................................... iii 4.2 Program Kerja Strategis ............................................................. 37 Daftar Tabel .......................................................................................... iii V. ANALISIS DAN MITIGASI RISIKO ....................................................... 43 I. PENDAHULUAN ................................................................................... 1 5.1 Analisis Risiko ............................................................................. 43 1.1. Latar Belakang ............................................................................. 1 5.2 Rencana Mitigasi Risiko .............................................................. 48 I.2 Tujuan ........................................................................................... 3 VI. PROYEKSI FINANSIAL....................................................................... 52 I.3 Metodologi Penyusunan Renstra .................................................. 4 6.1 Estimasi Pendapatan .................................................................. 52 II. GAMBARAN KINERJA RSCM-FKUI 2011-2014 ..................................... 8 6.2 Estimasi Kebutuhan Anggaran ................................................... 53 2.1. Pencapaian KPI 2011-2014 .......................................................... 8 LAMPIRAN KAMUS KPI ......................................................................... 54 2.2. Evaluasi Kinerja Renstra 2010-2014 .......................................... 10 III. ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS ................................................... 12 3.1 Tuntutan Stakeholders Kunci ...................................................... 12 3.2 Tantangan Strategis .................................................................... 14 3.3 Rumusan Visi, Misi dan Tata Nilai ............................................... 15 3.4 Patok Duga (Benchmark) ............................................................ 17 3.5 Analisis SWOT ............................................................................. 17 3.6 Diagram Kartesian Pilihan Prioritas Strategis ............................. 19 3.7 Analisa TOWS ............................................................................. 24 3.8 Peta Strategi ............................................................................... 26 Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI ii Daftar Gambar Daftar Tabel Gambar 1. 1. Metodologi Penyusunan Renstra RSCM dan FKUI Tabel 2. 1. Pencapaian Kinerja 2011-2014 ............................................. 9 Periode 2015 - 2019 ....................................................... 7 Gambar 1. 2. Sebagian Aktivitas Penyusunan Renstra RSCM dan FKUI Periode 2015 – 2019 ............................................... 7 Gambar 3. 1. Diagram Kartesian Pilihan Prioritas RSCM-FKUI Tabel 3. 1. Harapan dan Kekhawatiran Utama Stakeholder Kunci ....... 13 Tabel 3. 2. Peluang (Opportunity) ........................................................ 20 Tabel 3. 3. Ancaman (Threat) ............................................................... 20 Tabel 3. 4. Kekuatan (Strength) ............................................................ 21 2015-2019 ..................................................................... 23 Tabel 3. 5. Kelemahan (Weakness) ...................................................... 21 Gambar 3. 2. Peta Strategi RSCM-FKUI 2015-2019 .............................. 27 Tabel 3. 6. Hasil Analisis TOWS ............................................................ 25 Tabel 4. 1. Indikator Kinerja Utama (KPI) ............................................. 31 Tabel 4. 2. Matriks KPI ......................................................................... 34 Tabel 4. 3. Program Kerja Strategis ...................................................... 38 Tabel 5. 1. Acuan Penilaian Risiko ....................................................... 45 Tabel 5. 2. Pemetaan Risiko terkait Pencapaian Sasaran Strategis ..... 46 Tabel 5. 3. Rencana Mitigasi Risiko ..................................................... 49 Tabel 6. 1. Estimasi pendapatan 2015-2019 ........................................ 52 Tabel 6. 2. Estimasi kebutuhan anggaran 2015-2019........................... 53 Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI iii Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI iv I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang mengubah strategi organisasi dalam menghadapi dinamika Dalam tata kelola sistem yang modern, organisasi publik tuntutan selayaknya dirancang atas dasar misi dan tujuannya, karena manajemen organisasi merupakan suatu tatanan untuk mencapai tujuan. kemampuan inti organisasi sebetulnya dapat mengalami Dalam kaitan tersebut, setiap organisasi publik perlu menyusun penurunan baik dikarenakan perubahan tuntutan lingkungan prioritas pengelolaan dan pengembangnya agar segenap eksternal organisasinya yang cenderung lebih rasional dari waktu komponen organisasi publik dan para mitra kerjanya bergerak ke waktu (misal peningkatan mutu pendidikan, peningkatan searah dan sinergis menuju tujuan keseluruhan organisasi publik. mutu layanan, dan harga layanan rumah sakit yang kompetitif, Rencana strategis(renstra) merupakan salah satu perangkat riset yang unggul), maupun dikarenakan turunnya kemampuan strategis bagi manajemen puncak dari suatu organisasi publik internal organisasinya (misal pensiunnya para personil yang yang memandu dan mengendalikan arah gerak serangkaian mumpuni, memburuknya kualitas koordinasi antar unit kerja dan prioritas pengembangan organisasi, berbagai unit kerja, dan personil, menurunnya tingkat kehandalan sarana dan prasarana mitra kerjanya untuk bergerak searah dan bersinergis menuju medis dan pendidikan, dsb). tujuan–tujuan keseluruhan organisasi publik. stakeholders puncak kunci organisasi organisasi. menyadari Apalagi, setiap betul bahwa Renstra bagi sebuah organisasi publik merupakan perwujudan Dengan memusatkan organisasi pada hal-hal yang sangat amanah dan aspirasi yang bersumber dari kepentingan penting, renstra bertindak sebagai kompas yang membantu stakeholders kuncinya. Renstra juga merupakan bentuk tanggung pengambil keputusan di berbagai tingkat organisasi publik untuk jawab utama jajaran manajemen puncak organisasi publik mengetahui kapan “bertahan di jalur” dan kapan perlu terhadap pemenuhan kepentingan stakeholders kuncinya. Oleh Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 1 karena itu, renstra organisasi seharusnya menjadi pedoman riset dalam ilmu dan pelayanan kedokteran di lingkungan RSCM utama bagi setiap jajaran manajemen puncak dari suatu dan FKUI. organisasi publik dalam menilai kemajuan status pencapaian visi dan target kinerja organsisasi jangka pendek dan panjang serta mengendalikan arah pengelolaan dan pengembangan roda organisasinya agar sejalan dengan tuntutan utama stakeholders kuncinya. Komitmen tersebut diwujudkan dalam sebuah renstra RSCM dan FKUI untuk periode tahun 2015-2019 yang dibangun atas dasar kesepakatan arah dan prioritas strategis bersama. Renstra periode ini didasarkan pada pola pengelolaan berbasis AHC (Academic Health Center). Dalam dokumen ini, AHC digambarkan Di periode renstra sebelumnya (periode tahun 2010-2014), RSCM sebagai sebuah pusat pelayanan kesehatan tempat rumah sakit dan FKUI secara bersama telah melakukan penyusunan renstra. pendidikan berkolaborasi dengan fakultas kedokteran tanpa Namun pada renstra sebelumnya irisan kebersamaam dalam adanya arah strategis kerjasama kolaboratif baru difokuskan pada area efektivitas dan efisiensi kerja sama antar keduanya. AHC tertentu. Mempertimbangkan dinamika tuntutan stakeholders diarahkan untuk mengintegrasikanfungsi pelayanan, pendidikan kunci RSCM dan FKUI, pengalaman, dan pencapaian kinerja pada dan riset kedokteran demi menciptakan pelayanan kesehatan periode yang lalu tersebut, manajemen RSCM dan FKUI yang paripurna bagi stakeholders inti fakultas pendidikan dan menyadari dan berkomitmen pada periode tahun 2015 – 2019 rumah sakit pendidikan. untuk meningkatkan status kerjasama strategis tersebut dari pola kerjasama kolaboratif dengan fokus pada area tertentu menjadi bentuk kerjasama saling bahu-membahu secara sinergis untuk menopang pencapaian visi dan misi pendidikan, layanan, dan batas-batas institusional, sehingga meningkatkan Dalam perjalanan perkembangan AHC di berbagai belahan dunia, AHC telah berevolusi menjadi AHS (Academic Health System). AHS merupakan model pengelolaan terintegrasi antara fakultas kedokteran dan rumah sakit pendidikan dengan melibatkan lebih Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 2 banyak pihak yang berkepentingan dalam memajukan mutu I.2 Tujuan pendidikan dan kesehatan masyarakat. Dengan pola pengelolaan Dengan berkomitmen untuk menjalin kerjasama sinergis antara AHS tersebut, meskipun menawarkan penciptaan nilai (value RSCM dan FKUI dalam payung AHS, maka penyusunan renstra creation) jangka panjang bagi rumah sakit pendidikan dan RSCM - FKUI untuk periode tahun 2015 – 2019 mempunyai fakultas kedokteran, namun tanpa arah dan prioritas strategis tujuan pokok sebagai berikut: pengembangan dan pengelolaan yang jelas dan terukur di masa depan, itikad kuat bersama demi penciptaan nilai yang (i) kerjasama sinergis antara RSCM dan FKUI dalam payung berkelanjutan hanya akan menjadi cita-cita belaka,yang tidak AHS. akan pernah mewujud menjadi kinerja ekselen nyata yang ditargetkan. menentukan arah dan prioritas strategis perjalanan (ii) menghasilkan peta jalan (road map) bersama untuk mewujudkan visi dan misi RSCM - FKUI untuk periode Memperhatikan pentingnya integrasi misi pendidikan, layanan tahun 2015 - 2019 dan riset yang unggul dalam menghadapi tantangan yang berkembang bagi FKUI dan RSCM di masa mendatang, maka (iii) prioritas strategis pengembangan dan pengelolaan RSCM dibutuhkan sebuah dokumen rencana strategis periode tahun - FKUI kepada para pemangku kepentingan inti(key 2015 – 2019. Dokumen renstra ini diharapkan akan menentukan stakeholders) arah dan prioritas strategis RSCM dan FKUI untuk periode tahun 2015 – 2019 dalam mengemban misi dan mencapai visi menjadi dasar untuk mengomunikasikan arah dan (iv) menjadi dasar rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan visi dan misi RSCM - FKUI organisasi. (v) menjadi salah satu acuan untuk membangun arah jalinan kerjasama dengan para stakeholders inti RSCM - FKUI Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 3 I.3 Metodologi Penyusunan Renstra 2019. Fase ini akan menganalisa kekuatan (strength), Dalam menyusun renstra RSCM - FKUI periode tahun 2015 – kekurangan/kelemahan 2019 ini, dilakukan sejumlah fase sebagai berikut: (opportunity), dan ancaman (threat) dalam kerangka AHS. (a) Fase ini dilakukan untuk menganalisa dinamika tuntutan dari lingkungan eksternal dan internal RSCM dan FKUI pada kurun waktu tahun 2015 - 2019. Analisa ini dilakukan dengan mengidentifikasi apa saja harapan dan kekhawatiran stakeholders kunci dari RSCM - FKUI untuk kurun waktu tahun 2015 – 2019. Fase ini juga dilengkapi dengan aktivitas: menganalisa kinerja kolaborasi selama ini antara RSCM - FKUI, menganalisa kinerja pembanding cukup baik (benchmark/patok duga), dan mengidentifikasi aspirasi manajemen RSCM - FKUI, khususnya harapan dan kekhawatiran manajemen menghadapi dinamika tuntutan stakeholders kunci dalam kurun waktu tahun 2015 – 2019. (b) peluang Dalam fase ini, dilakukan jugaanalisa daya saing terhadap Menentukan analisa lingkungan dan kinerja yang (weakness), Menentukan arah dan prioritas strategis RSCM- FKUI Fase ini bertujuan untuk menentukan arah dan prioritas strategis RSCM - FKUI untuk kurun waktu tahun 2015 – RSCM - FKUI dalam menghadapi peluang dan ancaman serta mempertimbangkan Berdasarkan hasil analisa kekuatan daya dan saing ancaman. selanjutnya dilakukan analisa TOWS. Berbagai sasaran strategis yang direkomendasikan dari analisa TOWS menunjukkan prioritas strategis yang hendak dilakukan oleh RSCM FKUI dalam kurun waktu tahun 2015 – 2019. Berdasarkan sasaran strategis yang teridentifikasi, peta strategi ditentukan. Peta strategi dalam dokumen ini merupakan gambaran jalinan sebab-akibat berbagai sasaran strategis RCM - FKUI untuk mencapai visi bersama, yakni ”creating infinite experience for al through AHS” pada tahun 2019. Jalinan sebab-akibat digambarkan perspektif dalam sasaran strategis perspektif internalbusinness tersebut learning&growth, process, perspektif stakeholders serta perspektif finansial. Berdasarkan peta Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 4 strategi tersebut, setiap sasaran strategis ditentukan KPI (d) (Key Performance Indicator) yang relevan. Peran KPI ini Bagian ini bertujuan utama untuk mengidentifikasi apa adalah untuk menentukan tingkat keberhasilan (kualitatif) saja risiko yang dapat menggagalkan pencapaian atau pencapaian suatu sasaran strategis dalam mewujudkan keterwujudan sasaran strategis. Bagian ini juga bertujuan visi bersama RSCM dan FKUI. Setiap KPI dilengkapi untuk menilai tingkat risiko, serta merencanakan upaya dengan mitigasi risiko yang dibutuhkan, sedemikian sehingga visi target KPI yang menggambarkan ukuran kuantitatif keberhasilan pencapaian sasaran strategis pada suatu tahun. Target KPI ditentukan dari tahun 2015 (c) Analisa dan mitigasi risiko bersama RSCM dan FKUI bisa dicapai. (e) Proyeksi pendapatan dan anggaran sampai dengan tahun 2019. Bagian ini bertujuan utama untuk menyajikan informasi Menentukan program kerja strategis RSCM - FKUI: tentang estimasi pendapatan usaha dan berbagai bentuk Bagian ini akan menjelaskan apa saja program kerja biaya strategis yang dibutuhkan oleh RSCM - FKUI dalam mewujudkan mewujudkan visi bersamanya di tahun 2019, yakni mewujudkan visi bersama RSCM dan FKUI. yang akan terjadi berbagai terkait sasaran dengan upaya strategis guna ”creating the infinite experience for all through AHS”. Program kerja strategis menggambarkan kumpulan FGD (Focus Group Discussion) digunakan untuk menyusun renstra rencana aksi atau kegiatan yang diperkirakan dapat bersama RSCM - FKUI periode tahun 2015-2019. FGD merupakan mewujudkan suatu sasaran strategis. Program kerja salah satu metode pengambilan keputusan kelompok yang strategis ditentukan mulai dari tahun 2015 sampai menggabungkan pengambilan suara para anggota tim ahli dengan tahun 2019. (expert) dengan diskusi terbatas untuk menciptakan konsensus dan mendapatkan keputusan tim.Penyusunan renstra bersama Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 5 antara RSCM dan FKUI untuk periode tahun 2015 – 2019 dilakukan dengan melibatkan jajaran manajemen puncak RSCM senioritas, jabatan, atau hambatan kepribadian. FGD cocok diterapkan untuk permasalahan yang sensitif dan Dekanat FKUI. Alasan menggunakan metode FGD dalam dan penting, seperti dalam penyusunan renstra bersama penyusunan renstra adalah sebagai berikut : antara RSCM dan FKUI. Metode ini dapat digunakan FGD dihadiri oleh orang-orang yang sangat memahami dalam pengambilan keputusan untuk tahapan-tahapan tentang seluk beluk arah dan prioritas strategis RSCM dan penyusunan FKUI, sehingga kualitas informasi yang diperoleh akan perbenturan gagasan dan pembahasan berbelit-belit di sangat tinggi. antara peserta FGD. FGD memungkinkan proses perumusan dan pemilihan renstra karena diperkirakan terdapat FGD memungkinkan terbentuknya suatu komitmen di terjadi secara interaktif, sehingga seorang pesertaakan antara peserta tentang hal-hal yang telah disepakati dan dapat memperbaiki rumusan atau pilihannya setelah kemudian digunakan sebagai dasar untuk eksekusi renstra mendengarkan argumentasi yang disampaikan oleh bersama antara RSCM dan FKUI pada periode tahun 2015 anggota FGD lainnya. – 2019. FGD dibagi dalam beberapa tahapan untuk memberikan Secara keseluruhan, metodologi penyusunan renstra RSCM - FKUI kesempatan kepada peserta untuk melahirkan suatu disajikan pada gambar 1.1. Gambar 1.2 menyajikan sebagian rumusan terbaik yang dipilih atau disepakati dalam rekaman proses penyusunan renstra dengan pendekatan FGD, diskusi tersebut. Dengan kata lain, pendekatan FGD ini yang melibatkan jajaran manajemen RSCM dan Dekanat FKUI. juga digunakan untuk mendorong semua peserta agar mempunyai tingkat partisipasi yang sama dalam setiap tahapan diskusi, tanpa harus dibebani oleh alasan Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 6 Kajian Tantangan Lingkungan Eksternal dan Internal Analisis Aspirasi Manajemen RSCM dan FKUI Gambaran Kinerja Sebelumnya dan Benchmark 2 1 3 Penentuan Arah dan Prioritas Strategis RSCM dan FKUI 4 Analisa dan Mitigasi Risiko RSCM dan FKUI 5 Proyeksi Pendapatan dan Biaya 6 Gambar 1.1.Metodologi Penyusunan Renstra RSCM dan FKUI Periode 2015 - 2019 Gambar 1.2.Sebagian Aktivitas Penyusunan Renstra RSCM dan FKUI Periode 2015 – 2019 Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 7 II. GAMBARAN KINERJA RSCM-FKUI 2011-2014 2.1. Pencapaian KPI 2011-2014 Hasil Renstra RSCM-FKUI 2011-2014 telah dijadikan sebagai dasar diperolehnya akreditasi JCI pada bulan April 2013 dan adanya penentuan arah dan prioritas bagi korporat RSCM-FKUI dan tren kenaikan pencapaian dari hampir semua indikator yang berbagai unit kerja dan departemen yang ada di bawahnya. diukur. pencapaian yang sangat membanggakan adalah Sebuah siklus sistem manajemen kinerja juga sudah dijalankan mulai dari penyusunan renstra beserta indikatornya secara bersama-sama antara RSCM dan FKUI, cascading renstra korporat RSCM-FKUI kepada unit kerja yang berada dibawahnya, kontrak kinerja antara pimpinan RSCM-FKUI dengan unit-unit kerja berdasarkan renstra yang telah ditetapkan, monitoring pencapaian kinerja, coaching dan mekanisme reward & consequences. Hasil pencapaian indikator renstra 2011-2014 dapat dilihat pada Tabel 1. Beberapa indikator tidak memiliki capaian yang lengkap mulai dari 2011-2013 karena 1) indikator tersebut adalah indikator baru yang menggantikan indikator sebelumnya yang dianggap kurang tajam 2) pada tahun tersebut belum dilakukan pengukuran. Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 8 Tabel 2.1. Pencapaian Kinerja 2011-2014 No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 KPI Renstra 2010-2014 18 19 20 21 Rasio staf akademik klinik dengan kinerja ekselen Rerata nilai impact publikasi jurnal internasional Indeks budaya korporat Indeks kinerja pegawai Persentase ketersediaan sarana pada kasus tersier Opini Audit Laporan Keuangan Jumlah penelitian operasional yang dilaksanakan Level integrasi IT Rumah Sakit Persentase rujukan yang tepat (atas dan bawah) Persepsi Keselamatan Budaya Pasien (patient safety) Tingkat kepuasan peserta didik (metode DREEM) Tingkat kepuasan staf Persentase komplain yang ditindaklanjuti Cost recovery rate (CRR) pada pelayanan dan pendidikan di klinik Tingkat realisasi tagihan Akreditasi RS International (JCI) Sinkronisasi jumlah modul layanan dan pendidikan terintegrasi yang baru Rasio kelompok pasien non-subsidi dan bersubsidi SHU unit potensial Tingkat Keandalan sarfas sesuai Best Practice Capaian indikator medik kasus sulit sesuai target medis 22 23 Hasil penelitian yang diaplikasikan dalam standar pelayanan SHU RSUPN-CM Kecana 17 2011 0.06 WDP 3 Siloed 1 64,25% 46,2% 100% 79.10% 88.32% Implementasi CAPAIAN 2012 39% 0.23 93.30% 0.89 WTP 4 Siloed 2 88% Sedang 89.66% 72.32% 100% 86% 72% Implementasi 0 20% 94,46% 35% Ditunda terkait FK-UI KPI Baru 2011 2 1:2 20% 75% 70,86% Ditunda terkait FK-UI 20% 2013 47% 0.47 Diukur 2014 0.89 92.6% WTP 12 Siloed 2 94.50% Diukur 2014 90,7% Diukur 2014 100% 87% 90% Tersertifikasi 8 1:2,6 30% 88,1% 64,16% 4 29% Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 9 2.2. Evaluasi Kinerja Renstra 2010-2014 pencapaian target kinerja yang disasar tiap tahun adalah sebagai Selain capaian-capaian terkait indikator renstra periode tahun berikut: 2010 – 2014 di atas, implementasi renstra 2010-2014 telah 1. Mindset dan pemahaman terhadap renstra dan peta strategi mampu membangun beberapa fondasi yang diperlukan bagi pada periode tahun 2010 -2014 masih belum merata pada RSCM-FKUI untuk mampu memiliki sistem manajemen kinerja tingkatan organisasi di bawah Direksi dan Dekanat sesuai best practice, antara lain: 1. Munculnya budaya kinerja berbasis renstra RSCM & FKUI pada berbagai departemen RSCM & FKUI 2. Pengelolaan rencana biaya dan anggaran (RBA) dilakukan telah berbasis renstra RSCM & FKUI 3. Berlakunya kontrak kinerja antara RSCM & FKUI dan 2. Tidak ada kelembagaan yang secara khusus memonitor implementasi renstra dan memberi masukan kepada Direksi/Dekanat 3. KPI (termasuk target dan instrumen pengukuran) tidak ditinjau ulang setelah implementasi. Banyak KPI yang sudah down-grade dari disain awalnya, namun tidak direvisi lagi berbagai satuan kerjanya (departemen dan bagian) yang dalam perjalanan implementasi di kurun waktu selanjutnya diharapkan mampu memicu kinerja berbagai satuan kerja 4. Budget/anggaran terbatas (masih fokus kepada operasional) di RSCM & FKUI 4. Adanya data base yang menunjang pelacakan status kemajuan pencapaian kinerja renstra RSCM & FKUI dalam mengupayakan program-program kerja yang bersifat pengembangan (pelayanan, pendidikan, dan riset). 5. Departemen memiliki stakeholder yang lain, sehingga Departemen mempunyai agenda lain yang membuat belum Berdasarkan realisasi renstra RSCM dan FKUI untuk periode tahun 2010 – 2014 ditemukan fakta bahwa belum optimalnya fokus dalam menjalankan renstra. 6. Koordinasi RSCM dan FKUI belum optimal Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 10 7. Beberapa fungsi kerja pada proses bisnis penunjang yang belum sepenuhnya mendukung fungsi-kerja pada proses bisnis utama RSCM dan FKUI 8. Fungsi ICT (Information and Communication Technology) yang belum optimal menunjang pengambilan keputusan dan tindakan di berbagai tingkatan organisasi dan proses bisnis RSCM dan FKUI 9. Ketidakmerataan beban kerja SDM pada berbagai proses bisnis dan ketidakmerataan kemampuan SDM dalam mengeksekusi berbagai jenis proses bisnis Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 11 III. ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS Arah ke mana sebuah institusi publik hendak diwujudkan di masa pengelolaan RSCM - FKUI dalam menjalankan misi layanan, depan akan sangat tergantung pada dinamika tuntutan pendidikan, dan penelitiannya di masa mendatang. Untuk stakeholders kunci terhadap keberadaan institusi publik tersebut. kepentingan ini, bagian ini akan menyajikan informasi tentang Kondisi ini juga berlaku bagi RSCM dan FKUI yang secara proyeksi tuntutan stakeholders kunci dan benchmark yang kelak bersama-sama menentukan arah dan prioritas strategis renstra RSCM - FKUI berkomitmen saling bahu-membahu dan bekerjasama secara sinergis dalam mewujudkan visi dan misi bersama. Kemampuan mengidentifikasi harapan dan kekhawatiran stakekolders kunci sebagai bagian dari tuntutan utama stakeholders kunci merupakan salah satu tahap kritis awal dalam menentukan arah dan prioritas strategis pengelolaan kerjasama RSCM dan FKUI secara bersama di tahun-tahun mendatang. Selain itu, informasi tentang patok duga (benchmark) juga ikut menentukan arah dan prioritas strategis pada kurun waktu tahun 2015-2019. 3.1 Tuntutan Stakeholders Kunci Bagian ini menyajikan informasi tentang harapan dan kekhawatiran utama dari para stakeholders inti RSCM - FKUI pada kurun waktu tahun 2015 – 2019. Tabel 3.1 di bawah ini menyajikan informasi harapan dan kekhawatiran utama para stakeholdersinti terhadap RSCM dan FKUI. Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 12 Tabel 3.1.Harapan dan Kekhawatiran UtamaStakeholder Kunci No 1 Komponen Stakeholder Kemenkes Harapan RSCM sebagai acute tertiary care Sistem remunerasi yang semakin baik Kekhawatiran Sistem rujukan tidak berjalan baik Sistem rujukan dan jejaring yang lebih baik 2 Kemenkeu Peningkatan kinerja dan kemandirian keuangan BLU serta laporan keuangan yang WTP Laporan keuangan yang tidak akuntabel 3 Pemda DKI Sistem rujukan dan jejaring yang lebih baik Sistem rujukan tidak berjalan baik 4 Pasien Layanan yang cepat, aman, ramah, worth it, berbasiskan evidence, nyaman Layanan yang tidak memuaskan 5 Peserta Didik Pelaksanaan pendidikan dan penelitian yang bermutu dengan standar internasional, suasana yang nyaman dan apresiatif Lulus dengan waktu melebihi batas 6 Staf Medik Budaya collegial, sarana kerja yang mendukung, beban kerja yang seimbang (pendidikan, penelitian dan pelayanan), memberikan kesejahteraan, kondusif untuk berkarya Kesejahteraan kurang diperhatikan dan banyaknya tugas dan koordinasi manajerial yang menghabiskan waktu 7 Staf Non-medik Beban kerja yang seimbang, memberikan Kesejahteraan kurang diperhatikan kesejahteraan, merasa dihargai, mendapatkan pelatihan kompetensi, dan peluang pengembangan karir 8 Masyarakat Secara proaktif memberikan promosi kesehatan, mampu membantu masyarakat mencegah timbulnya penyakit Kurangnya kontribusi langsung RSCM-FKUI ke masyarakat Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 13 (viii) 3.2 Tantangan Strategis FKUI Memperhatikan dinamika tuntutan stakeholders kunci dan informasi dari benchmark serta evaluasi atas pelaksanaan renstra Terwujudnya sistem manajemen terintegrasi RSCM dan (ix) Advokasi kepada pemerintah untuk mengoptimalkan RSCM dan FKUI pada periode tahun 2010 - 2014, maka tantangan fleksibilitas strategis yang akan dihadapi oleh RSCM dan FKUI untuk periode meningkat (x) tahun 2015 – 2019 sebagai berikut : (i) Terwujudnya budaya menolong dan berkinerja (ii) Terwujudnya staf yang memiliki kompetensi komprehensif yang unggul dengan pendekatan integratif (iii) (iv) (v) agar kemandirian finansial lembaga Terwujudnya kematangan proses bisnis dan organisasi di Departemen secara merata (xi) Keberlangsungan eksekusi proses bisnis berdasar JCI (xii) Terwujudnya kesejahteraan pegawai dan interdisipliner Butir (i), (ii), (iii), (iv), (v) di atas sudah muncul pada renstra RSCM Terwujudnya integrasi riset dalam pelayanan dan dan FKUI periode tahun 2010 – 2014, dan periode renstra tahun pendidikan 2015 – 2019 dinilai masih belum sepenuhnya tuntas. Terwujudnya riset operasional, translasional, dan HTA Manajemen RSCM dan Dekanat menilai bahwa aspek-aspek (health technology assessment berupa produk) tersebut masih diperlukan untuk menunjang misi layanan, Terwujudnya sistem jaringan pelayanan dan pendidikan pendidikan, menuju RSCM-FKUI sebagai acute academic tertiary care dipertimbangkan dalam renstra periode tahun 2015 – 2019. (vi) Cost-containment dalam pendidikan, layanan, dan riset (vii) Terwujudnya pelayanan yang beyond dan riset, sehingga layak untuk kembali expectation pengguna jasa Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 14 3.3 Rumusan Visi, Misi dan Tata Nilai teknologi terkini, 4) dalam penanganan kasus-kasus Rumusan Visi RSCM-FKUI 2019 adalah: khusus Creating infinite experience for all through Academic Bagi Staf Medik: budaya collegial, sarana kerja yang Health System (AHS) atau Menciptakan Pengalaman yang mendukung, beban kerja yang seimbang (pendidikan, Istimewa untuk Semua melalui AHS penelitian dan pelayanan), memberikan kesejahteraan, kondusif untuk berkarya dan difasilitasi untuk aktualisasi Definisi Operasional: pengembangan Yang dimaksud dengan infinite adalah gambaran sesuatu beyond kedokteran the expectation.Ia merupakan ujung dari suatu ilmu pengetahuan dan Bagi Staf Non-Medik: beban kerja yang seimbang, kontinumkepuasanberikut: basic – expected – desired – beyond memberikan expectation (infinite). mendapatkan Makna infinite experience bagi setiap stakeholder adalah: pengembangan karir dan profesi yang menarik Bagi Pasien: Layanan yang cepat, aman, ramah, worth it, kesejahteraan, pelatihan merasa kompetensi, dan dihargai, peluang Bagi Masyarakat: secara proaktif memberikan promosi dan kesehatan, mampu membantu masyarakat mencegah “unik”/inovatif pada saat pra, durante, dan pasca layanan timbulnya penyakit, menurunkan angka kejadian sakit, Bagi Peserta didik: Pelaksanaan pendidikan dan penelitian menciptakan perilaku hidup sehat, meningkatkan kualitas yang bermutu dengan standar internasional, suasana hidup (cerdas dan produktif). berbasiskan teknologi evidence, nyaman, empati yang nyaman dan apresiatif, dan pengalaman belajar 1) dengan para pakar berlandaskan profesionalisme, 2) dalam berbagai setting pelayanan kesehatan, 3) dengan Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 15 Tabel 3.2.Rumusan Tata Nilai RSCM-FKUI Rumusan Misi 2015-2019 RSCM-FKUI adalah: 1. Memberikan pelayanan kesehatan paripurna dan No. Nilai bermutu serta terjangkau oleh semua lapisan masyarakat. 2. Menyelenggarakan pendidikan yang menghasilkan lulusan Perilaku Utama 1 Integrity – Integritas Keselarasan antara perkataan dan perbuatan sesuai etika, moral, dan kemanusiaan 2 Professionalism – Profesionalis me Kompeten dan bertanggung jawab dalam menjalankan tugas Kompeten & Belajar berkelanjutan Bertanggung jawab & berdedikasi Disiplin & Taat pada aturan 3 Care for Others – Kepedulian Melayani dengan empati, tulus dan peduli Peduli & Empati Cepat Tanggap Saling menghargai Collaboration – Kolaborasi Bekerjasama secara terpadu dalam kesetaraan untuk mencapai tujuan bersama Proaktif bekerjasama Saling menolong & bersinergi Integrasi dalam kesetaraan Excellence – Keunggulan Menghasilkan yang terbaik secara kreatif, inovatif, dan berkelanjutan Berorientasi pada standar tertinggi Inovatif, kreatif & mutakhir Terbuka terhadap perubahan & berwawasan ke depan terbaik, berbasis riset dalam rumah sakit bertaraf internasional. 3. Melaksanakan penelitian kedokteran dan penelitian pendidikan kedokteran bertaraf internasional, lintas Makna Nilai disiplin untuk mengantisipasi masalah kesehatan di masa Beriman & Bertakwa Jujur & Konsisten Memegang teguh etika depan. 4. Berperan aktif membantu pemerintah pusat dan pemerintah daerah dalam bidang pelayanan kesehatan, pendidikan dan penelitian kedokteran. 5. Menyelenggarakan tatakelola organisasi yang terintegrasi, 4 efektif, efisien, dan akuntabel, sehingga terwujud pertumbuhan finansial serta manajemen yang handal. Rumusan Tata Nilai RSCM-FKUI dapat dilihat pada Tabel 3.2. 5 Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 16 3.4 Patok Duga (Benchmark) OPPORTUNITIES dan THREATS, sedangkan STRENGTHS dan Dalam kurun waktu tahun 2015 – 2019, RSCM dan FKUI telah WEAKNESSES merepresentasikan faktor internal RSCM & FKUI. berkomitmen untuk mengelola secara bersama dan sinergis misi Analisis dilakukan pertama-tama dengan menganalisa faktor- layanan, pendidikan, dan penelitian.Untuk kepentingan ini, faktor eksternal organisasi yang akan memengaruhi jalannya konsep AHS telah digunakan sebagai pola dalam mewujudkan visi roda organisasi AHS RSCM & FKUI dan kemudian berdasarkan dan misinya.Karena pola pengelolaan berbasis AHS bersifat baru pemahaman atas faktor eksternal tersebut dilanjutkan dengan bagi RSCM dan FKUI, maka RSCM dan FKUI telah menggunakan menganalisa faktor internal organisasi RSCM dalam mewujudkan institusi di bawah ini yang telah menggunakan AHS sebagai acuan visi RSCM & FKUI untuk periode tahun 2015-2019. patok duga kinerjanya. Berikut ini disajikan analisis faktor eksternal dan internal yang dinilai 1. National University Health System, Singapura faktor-faktor OPPORTUNITIES dan THREATS serta STRENGTHS dan WEAKNESSES dalam mewujudkan visi periode 2. University of Pennsylvania, USA 2011-2015. 3.5Analisis SWOT Analisis SWOT yang dilakukan merupakan upaya Peluang merepresentasikan berbagai faktor eksternal yang dinilai o Adanya JKN sebagian tidak sepenuhnya bisa dikendalikan dan bahkan o Meningkatnya health literacy dan kemampuan ekonomi sebagian sisa lainnya di luar kendali RSCM & FKUI dan berbagai masyarakat faktor internal yang sepenuhnya dapat dikendalikan oleh RSCM & o Transisi demografi dan emerging diseases FKUI dalam rangka mewujudkan visi organisasinya. Faktor o Perkembangan teknologi IT dan kedokteran eksternal direpresentasikan dalam analisis SWOT melalui Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 17 o Jejaring kerjasama dengan PEMDA, universitas dan o Status UI yang sudah PTN BH dan RSCM yang sudah BLU institusi lain terkemuka di dunia o Mendapatkan status kemandirian Kekuatan dan fleksibilitas pengelolaan (UI sebagai PTN BH) o UU pendidikan kedokteran: Pentingnya hubungan antara FK dan RS Pendidikan (AHC menjadi mungkin untuk diwujudkan) o Keberadaan rumpun ilmu kesehatan dan RS UI Depok o Status dan reputasi RSCM & FKUI di tingkat nasional, internasional, dan international acrreditation (JCI) o Engagement staf medik dan non-medik yang tinggi o Staf medik dengan kualifikasi paling tinggi di bidangnya dan mempunyai integritas yang tinggi di Indonesia o Peserta didik PPDS yang berkualitas tinggi o Sudah memiliki layanan multi unggulan Ancaman o Kesamaan visi dan keharmonisan RSCM & FKUI o Pertumbuhan industri rumah sakit dan munculnya jejaring RS asing & FK asing o Ketidakpastian kebijakan dan dukungan suprasistem belum berjalan optimal o Perkembangan budaya masyarakat yang lebih menuntut terhadap pelayanan dan pendidikan o Sistem rujukan nasional yang belum tertata o Penugasan layanan publik yang membebani anggaran o Ketidakpastian pendanaan dari suprasistem Kelemahan o Belum meratanya tingkat kematangan organisasi dan proses bisnis departemen o Sarana &prasarana terbatas, termasuk kemampuan dan biaya operasional pemeliharaan o Proses bisnis pendidikan dan layanan yang masih belum seamless o Soft skill staf medik dan staf non-medik secara umum yang belum memadai Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 18 o Sistem manajemen kinerja yang belum inherent pada semua lini o Remunerasi yang belum sepenuhnya berlaku o Level integrasi IT yang masih rendah o Inefisensi pemanfaatan (pengendalian biaya belum tumbuh) sedangkan sumber daya finansial terbatas o Penguasaan metodologi pendidikan kedokteran masih lemah 3.6Diagram Kartesian Pilihan Prioritas Strategis Tujuan bagian ini adalah untuk menentukan posisi bersaing RSCM dan FKUI untuk mewujudkan visi periode tahun 2015 – 2019.Penilaian posisi bersaing ini dilakukan dengan memperhatikanbenchmark (patok duga) berbagai institusi yang mempunyai arah pengembangan yang berbasis AHS (academic health system).Posisi bersaing RSCM dan FKUI dilakukan dengan memperhatikan hasil analisa SWOT dan benchmark. Berikut ini disajikan analisa posisi bersaing RSCM & FKUI untuk periode tahun 2015 – 2019. Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 19 Tabel 3.3. Peluang (Opportunity) OPPORTUNITY 1.Adanya JKN 2.Meningkatnya health literacy dan kemampuan ekonomi masyarakat 3.Transisi demografi dan emerging diseases 4.Perkembangan teknologi IT dan kedokteran 5.Jejaring kerjasama dengan PEMDA, universitas dan institusi lain terkemuka di dunia 6.Mendapatkan status kemandirian dan fleksibilitas pengelolaan (UI sbg PTN BH) 7.UU pendidikan kedokteran: Pentingnya Hubungan antara FK dan RS Pendidikan (AHC menjadi mungkin untuk diwujudkan) 8.Keberadaan rumpun ilmu kesehatan dan RS UI Depok TOTAL BOBOT 13 10.25 12.5 15.25 Nilai 4 4 5 4 Skor 0.52 0.41 0.63 0.61 15 5 0.75 13.5 4 0.54 13.5 7 100 5 4 0.675 0.28 4.41 BOBOT Nilai Skor 21 -4 17.5 -4 12.5 -2 14 16.5 18.5 100 -2 -2 -4 Tabel 3.4. Ancaman (Threat) THREAT 1.Pertumbuhan industri rumah sakit dan munculnya jejaring RS asing & FK asing 2.Ketidakpastian kebijakan dan dukungan supra-sistem belum berjalan optimal 3.Perkembangan budaya masyarakat yang lebih demanding terhadap pelayanan dan Pendidikan 4.Sistem rujukan nasional yang belum tertata 5.Penugasan layanan publik yang membebani anggaran 6.Ketidakpastian pendanaan dari suprasistem TOTAL -0.84 -0.7 -0.25 -0.28 -0.33 -0.74 -3.14 Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 20 Tabel 3.5. Kekuatan (Strength) STRENGTH 1.Status UI yg sudah PTN BH dan RSCM yg sudah BLU 2.Status dan reputasi RSCM & FKUI di tingkat nasional, internasional, dan international acrreditation (JCI) 3.Engagement staf medik dan non-medik yang tinggi 4.Staf medik dengan kualifikasi paling tinggi di bidangnya dan mempunyai integritas yang tinggi di Indonesia 5.Peserta didik PPDS yang berkualitas tinggi 6.Sudah memiliki layanan multi unggulan 7.Kesamaan visi dan keharmonisan RSCM & FKUI TOTAL BOBOT 11.3 Nilai 3 Skor 0.34 12.8 16.0 4 3 0.51 0.48 18.4 12.9 14.5 14.3 100 4 4 4 5 0.74 0.52 0.58 0.71 3.87 BOBOT Nilai Skor 11.1 -2 -0.22 10.0 12.9 -3 -4 -0.30 -0.52 8.5 11.7 11.9 11.5 -3 -3 -3 -4 -0.26 -0.35 -0.36 -0.46 11.5 10.9 100 -3 -4 -0.35 -0.44 -3.24 Tabel 3.6. Kelemahan (Weakness) WEAKNESS 1.Belum meratanya tingkat kematangan organisasi dan proses bisnis departemen 2.Sarana & Prasarana terbatas, termasuk kemampuan dan biaya operasional pemeliharaan 3.Proses bisnis pendidikan dan layanan yang masih belum seamless 4.Soft skill staf medik dan staf non-medik secara umum yang belum memadai 5.Sistem manajemen kinerja yg belum inherent pada semua lini 6.Remunerasi yang belum sepenuhnya berlaku 7.Level integrasi IT yg masih rendah 8.Inefisensi pemanfaatan (pengendalian biaya belum tumbuh) sedangkan sumber daya finansial terbatas 9.Penguasaan metodologi pendidikan kedokteran masih lemah TOTAL Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 21 Berdasarkan hasil perhitungan pada tabel 3.2 hingga 3.5, posisi mewujudkan bingkai AHS pada kurun waktu tahun 2015-2019. bersaing RSCM & FKUI untuk periode tahun 2015 – 2019 berada Dan alasan ini pula yang menunjukkan mengapa sumbu X pada di kuadran I pada diagram kartesius(lihat gambar 3.1). Walaupun diagram kartesius, yang menggambarkan resultante upaya total skor kekuatan lebih besar dari kelemahan, namun selisih kekuatan terhadap kelemahan RSCM & FKUI, dinilai belum cukup atau resultante antara keduanya dinilai belum cukup besar. besar pada kurun waktu tahun 2015 – 2019. Kondisi ini mengindikasikan bahwa strategi RSCM - FKUI masih perlu memfokuskan pada penguatan mutu kelembagaan dan pengembangan pasar sasarannya sebagai arah strategis yang ditekankan dalam mewujudkan visinya hingga tahun 2019. Patut dicatat di sini bahwa di waktu yang lalu periode tahun 20102014, RSCM dan FKUI berada di posisi di kuadran II diagram kartesius. Hal ini mengindikasikan bahwa ada kemajuan berarti selama 4 (empat) terakhir membangun mutu kelembagaan bagi RSCM - FKUI. Namun demikian RSCM & FKUI masih perlu terus menguatkan mutu kelembagaannya karena hasil evaluasi pencapaian renstra RSCM dan FKUI periode tahun 2015-2019 menunjukkan bahwa masih ada banyak pekerjaan untuk menata kembali mutu kelembagaan RSCM & FKUI, dan upaya penataan ini menjadi suatu keniscayaan terlebih dalam perjalanan Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 22 Gambar 3.1. Diagram Kartesian Pilihan Prioritas RSCM-FKUI 2015-2019 Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 23 3.7 Analisa TOWS Berdasarkan posisi bersaing RSCM - FKUI untuk periode tahun 2015 – 2019, maka analisa TOWS dilakukan dengan menekankan arah strategis pada penguatan mutu kelembagaannya. Berikut disajikan hasil analisa TOWS (Tabel 3.6). Setiap sel matriks TOWS diisi oleh sasaran strategi yang menunjukkan prioritas strategis yang dipilih oleh RSCM & FKUI pada kurun waktu tahun 2015 – 2019 dalam menghadapi salah satu dari 4 (empat) keadaan berikut: (i) memanfaatkan strength tertentu untuk menghadapi suatu threat (ii) memanfaatkan strength tertentu untuk menggapaiopportunity (iii) meminimasi atau meniadakan weakness tertentu dengan menghadapi threat tertentu (iv) meminimasi atau meniadakan weakness tertentu dengan memanfaatkan opportunity tertentu Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 24 Tabel 3.7. Hasil Analisis TOWS OPPORTUNITY 1.Adanya JKN 2.Meningkatnya health literacy dan kemampuan ekonomi masyarakat 3.Transisi demografi dan emerging diseases WEAKNESS STRENGTH ANALISIS TOWS 4.Perkembangan teknologi IT dan kedokteran 5.Jejaring kerjasama dengan PEMDA, universitas dan institusi 5.Penugasan layanan publik yang membebani anggaran lain terkemuka di dunia 6.Mendapatkan status kemandirian dan fleksibilitas pengelolaan (UI sbg PTN BH) 7.UU pendidikan kedokteran: pentingnya hubungan antara FK 6.Ketidakpastian pendanaan dari suprasistem dan RS Pendidikan 8.Keberadaan rumpun ilmu kesehatan dan RS UI Depok 1.Status UI yg sudah PTN BH dan RSCM yg sudah BLU 2.Status dan reputasi RSCM & FKUI di tingkat nasional, internasional, S1 O4: Mengupayakan berbagai sumber pembiayaan untuk dan international acrreditation (JCI) investasi teknologi S2,3,4 O2 -4 : Mewujudkan Pusat Unggulan (Transplantasi 3.Engagement staf medik dan non-medik yang tinggi Center, Pelayanan Stemcell, Bank Jaringan, Clinical Research Unit, dll) 4.Staf medik dengan kualifikasi paling tinggi di bidangnya dan S1,2,3,7 O6,7,8: Mewujudkan AHC mempunyai integritas yang tinggi di Indonesia S3,4,5,6 O1: Mewujudkan RSCM-FKUI sebagai acute tertiary 5.Peserta didik PPDS yang berkualitas tinggi care center dan top referral institution 6.Sudah memiliki layanan multi unggulan 7.Kesamaan visi dan keharmonisan RSCM & FKUI 1.Belum meratanya tingkat kematangan organisasi dan proses bisnis departemen 2.Sarana & Prasarana terbatas, termasuk kemampuan dan biaya O1 W1,3,5,6,7,8: Penyempurnaan proses bisnis dan tatakelola operasional pemeliharaan 3.Proses bisnis pendidikan dan layanan yang masih belum seamless 4.Soft skill staf medik dan staf non-medik secara umum yang belum memadai 5.Sistem manajemen kinerja yg belum inherent pada semua lini 6.Remunerasi yang belum sepenuhnya berlaku 7.Level integrasi IT yg masih rendah 8.Inefisensi pemanfaatan (pengendalian biaya belum tumbuh) sedangkan sumber daya finansial terbatas 9.Penguasaan metodologi pendidikan kedokteran masih lemah THREAT 1.Pertumbuhan industri rumah sakit dan munculnya jejaring RS asing & FK asing 2.Ketidakpastian kebijakan dan dukungan supra-sistem belum berjalan optimal 3.Perkembangan budaya masyarakat yang lebih demanding terhadap pelayanan dan pendidikan 4.Sistem rujukan nasional yang belum tertata O4 W1,2,3,5,7,8: Mewujudkan percepatan integrasi IT S1,7 T2,6: Mewujudkan advokasi S1,2,4 T1,6: Mewujudkan strategic Public Private Partnership T4: Mewujudkan penguatan pemberdayaan rumah sakit se-DKI W1,3,4,5 T3: Mewujudkan sistem penjaminan mutu yang berkesinambungan W2,6 T1: Mewujudkan RSCM-FKUI to be the best place to work (remunerasi, recognition, sarana prasarana, karir, dll) W4,9 : Mewujudkan kompetensi pendidik klinik Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 25 6. Terwujudnya pusat unggulan riset, pelayanan dan 3.8Peta Strategi Berdasarkan hasil analisa posisi bersaing dan analisa TOWS, maka dapat disusun peta strategi. Dalam buku ini, peta strategi menggambarkan jalinan hubungan sebab dan akibat atas berbagai sasaran strategis pada 4 (empat) perspektif, yakni perspektif stakeholders, perspektif proses bisnis, perspektif learning & growth, dan perspektif finansial. Peta strategi yang disusun diadaptasi dari pendekatan Balanced Scorecard.Gambar pendidikan yang terintegrasi 7. Terwujudnya sistem jaringan pelayanan dan pendidikan menuju RSCM-FKUI sebagai acute academic tertiary care 8. Terwujudnya Pendidikan Dokter Spesialis dalam rangka menunjang layanan primer 9. Terwujudnya sistem advokasi yang efektif kepada stakeholder 4 menyajikan peta strategi RSCM & FKUI untuk kurun waktu 10. Sasaran Strategis tahun 2015 – 2019. Peta strategi RSCM & FKUI periode tahun 11. Terwujudnya sistem tata kelola dan penjaminan mutu 2015 – 2019 disusun atas 16 (enam belas) jenis sasaran strategis ditingkat unit kerja yang dikembangkan berdasarkan pada analisa TOWS sebagai 12. Terwujudnya proses bisnis yang seamless dan terintegrasi berikut: 13. Terwujudnya percepatan integrasi IT 1. Terwujudnya pelayanan, pendidikan dan riset yang 15. Terwujudnya budaya menolong dan berkinerja ekselen 2. Terwujudnya strategic Public Private Partnership 3. Terwujudnya 14. Terwujudnya RSCM-FKUI to be the best place to work cost-containment layanan dan riset dalam pendidikan, 16. Terwujudnya staf dengan memiliki kompetensi komprehensif yang unggul dengan pendekatan integratif dan interdisipliner 4. Terwujudnya kelembagaan AHC Berikut ini disajikan peta strategi RSCM dan FKUI untuk periode 5. Terakreditasi internasional tahun 2015 – 2019 (Gambar 3.2). Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 26 Terakreditasi Nasional & Internasional Gambar 3.2. Peta Strategi RSCM-FKUI 2015-2019 Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 27 Peta strategi tersebut dimaknai sebagai berikut.Peta strategi jenis sasaran strategis pertama hanya bisa direalisasikan bila disusun untuk mewujudkan visi RSCM 2019, yakni “to create RSCM & FKUI berkomitmen untuk membangun sasaran strategis infinite experience for al through AHS”. Dalam rangka terwujudnya proses bisnis yang seamless dan terintegrasi dan mewujudkan visi tersebut, sasaran strategis yang diperlukan juga sasaran strategis terwujudnya sistem advokasi yang efektif pada perspektif stakeholder adalah terwujudnya kepuasan kepada stakeholders. stakeholder, yang hanya bisa terjadi bila RSCM dan FKUI mewujudkan sasaran strategis terwujudnya pelayanan, pendidikan, dan riset yang excellent. Dan untuk mewujudkan sasaran strategis terwujudnya pelayanan, pendidikan, dan riset pada perspektif stakeholder, RSCM dan FKUI perlu terlebih dahulu mewujudkan sasaran strategis terwujudnya kelembagaan AHS dan mewujudkan sasaran strategis terakreditasi internasional pada perspektif proses bisnis internal. Untuk dapat Pada perspektif proses bisnis internal, selain berkomitmen untuk sasaran strategis terwujudnya kelembagaan AHS, RSCM & FKUI perlu berkomitmen untuk merealisasikan sasaran strategis terakreditasi internasional, yang dicapai melalui sasaran strategis terwujudnya proses bisnis yang seamless dan terintegrasi dan terwujudnya sistem tata kelola dan penjaminan mutu di tingkat unit kerja. merealisasikan sasaran strategis terwujudnya kelembagaan AHS, Untuk mampu mewujudkan berbagai sasaran strategis pada RSCM & FKUI terlebih dahulu perlu mengupayakan tiga jenis perspektif proses bisnis internal sebagaimana dijelaskan di atas, sasaran strategis, yakni terwujudnya sistem jaringan pelayanan maka RSCM & FKUI perlu mewujudkan berbagai sasaran strategis dan pendidikan menuju RSCM & FKUI sebagai acute tertiary care, di perspektif learning&growth sebagai fondasi dasar perwujudan sasaran strategis terwujudnya pusat unggulan nasional riset, visi organisasi RSCM & FKUI di akhir tahun 2019. RSCM & FKUI pelayanan, dan pendidikan yang terintegrasi, dan sasaran perlu berkomitmen untuk merealisasikan terwujudnya budaya strategis terwujudnya sistem kesehatan layanan primer. Kedua menolong dan berkinerja. Namun, untuk mampu Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 28 mewujudkannya, RSCM & FKUI perlu terlebih dahulu merealisasikan tiga jenis sasaran strategis pada perspektif learning & growth: sasaran strategis terwujudnya percepatan integrasi IT (information technology), sasaran strategis terwujudnya staf yang memiliki kompetensi komprehensif yang unggul, dan sasaran strategis terwujudnya RSCM & FKUI menjadi the best place to work. Perspektif finansial pada peta strategi berfungsi sebagai enabler yang memampukan percepatan perwujudan ketiga jenis perspektif lainnya (perspektif stakeholder, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif learning&growth). Ada dua jenis sasaran strategis yang perlu direalisasikan oleh RSCM & FKUI dalam perspektif finansial, yakni sasaran strategis terwujudnya strategic public private partnership dan sasaran strategis terwujudnya cost containment dalam pendidikan, layanan, dan riset. Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 29 IV. INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS 4.1Matriks KPI Berdasarkan peta strategi yang telah ditetapkan sebagai bingkai keluaran suatu sasaran strategis pada peta strategis. Berbagai KPI arah dan prioritas strategis RSCM & FKUI demi mewujudkan visi bertipe proses merupakan kumpulan indikator keberhasilan bersama AHS di penghujung tahun 2019, maka dapat disusun sasaran strategis yang dibutuhkan untuk mewujudkan KPI bertipe Indikator Kinerja Utama atau KPI (Key Performance Indicator) dan output. Dalam buku ini, KPI bertipe proses hanya bisa diwujudkan target KPI serta bobot KPI dan PIC (Person in Charge) atas suatu bila RSCM dan FKUI mewujudkan KPI bertipe input, yang KPI. Berbagai jenis KPI telah dirumuskan untuk renstra bersama mengukur pencapaian keberhasilan RSCM & FKUI dalam antara RCM & FKUI untuk periode tahun 2015 – 2019. Sebagian menyediakan sumber daya organisasi tertentu sebagai masukan jenis KPI adalah bertipe outcome, dan lainnya bertipe output, untuk melakukan berbagai sasaran strategis pada proses bisnis proses, dan input. KPI berfungsi untuk mengukur secara kualitatif internal. tingkat keberhasilan pencapaian suatu sasaran strategis pada peta strategi.KPI berjenis outcome merupakan indikator kinerja utama yang mengukur keberhasilan RSCM & FKUI untuk menghasilkan sasaran strategis tertentu. Jenis KPI outcome Tabel 4.1 menggambarkan berbagai KPI untuk mengukur tingkat keberhasilan suatu sasaran strategis pada peta strategi RSCM & FKUI periode tahun 2015 – 2019. hanya bisa diwujudkan bila ditunjang oleh berbagai KPI berjenis output, yang berfungsi untuk mengukur tingkat keberhasilan Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 30 Tabel 4.1. Indikator Kinerja Utama (KPI) No Perspektif Sasaran Strategis 1 Stakeholder Terwujudnya kepuasan stakeholder 2 Stakeholder Terwujudnya pelayanan, pendidikan dan riset yang ekselen KPI 1 2 3 4 5 6 3 Finansial 4 Finansial Terwujudnya strategic Public Private Partnership Terwujudnya cost-containment dalam pendidikan, layanan dan riset 5 BPI Terwujudnya kelembagaan AHC 6 BPI Terakreditasi internasional 7 BPI Terwujudnya pusat unggulan riset, pelayanan dan pendidikan yang terintegrasi BPI Terwujudnya sistem jaringan pelayanan dan pendidikan menuju RSCM-FKUI sebagai acute academic tertiary care 8 9 BPI 10 BPI Terwujudnya Pendidikan dokter spesialis dalam rangka menunjang layanan primer Terwujudnya sistem advokasi yang efektif kepada stakeholder 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 Tingkat kepuasan pasien Tingkatkepuasan peserta didik Jumlah translational research yang diterapkan dalam layanan % kasus sulit yang berhasil ditangani (survive atau meninggal dengan kualitas yang baik) Jumlah jenis kasus sulit baru yang menjadi model (yan, lit, dik) % lulusan yang mendapatkan pengalaman dan kompetensi lebih dari standar Jumlah layanan baru yang pembiayaannya berbasis PPP (>10M) Tingkat kewajaran biayapelayanan, pendidikan, dan riset berbasis cost containtment Tingkat efisiensi anggaran Terbitnya dasar hukum pembentukan AHC % proses bisnis terintegrasi yang dikelola AHC Akreditasi JCI Akreditasi LAMP-PTKes Jumlah pusat unggulan riset, pelayanan dan pendidikan yang terintegrasi dengan kinerja ekselen % rujukan ke RSCM-FKUI yang tidak tepat Jumlah RS binaan yg mampu menjadi RS rujukan balik Jumlah program pendidikan pelatihan RS Jejaring yang dilaksanakan oleh RSCM-FKUI Jumlah lulusan yang bekerja di sistem jejaring kesehatan primer RSCM-FKUI Jumlah hasil kajian strategis yang dipakai untuk advokasi ke stakeholder Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 31 Tabel 4.1.Indikator Kinerja Utama (KPI) (Lanjutan) No Perspektif 11 BPI 12 BPI 13 L&G 14 L&G 15 16 L&G L&G Sasaran Strategis Terwujudnya sistem tata kelola dan penjaminan mutu ditingkat unit kerja Terwujudnya proses bisnis yang seamless dan terintegrasi Terwujudnya percepatan integrasi IT Terwujudnya RSCM-FKUI to be the best place to work Terwujudnya budaya menolong dan berkinerja Terwujudnya staf dengan memiliki kompetensi komprehensif yang unggul dengan pendekatan integratif dan interdisipliner KPI % unit kerja (Unit & Dept) yang mendapatkan nilai ekselen 20 (tatakelola ISO, leadership, continuous improvement, integrasi pendidikan, pelayanan, dan riset) % unit kerja melaksanakan RTL (Rencana Tindak Lanjut) audit 21 mutu internal dan tracer 22 %unit kerja yang capaian indikator medik ekselen (JCI) 23 Jumlah BTP (Break Thru Project) yang berhasil diimplementasikan 24 Level integrasi IT 25 Indeks kepuasan staf terhadap sistem dan lingkungan kerja 26 % staf medik dengan kinerja ekselen 27 % staf non-medik dengan kinerja ekselen 28 Indeks budaya kinerja AHC RSCM-FKUI % staf medik yg memiliki perilaku integratif dan interdisipiliner 29 (mengikuti pendidikan dasar dokter klinik, mempunyai sertifikat Good Clinical Practice, pernah menangani kasus medik sulit) 30 % staf non-medik yang memiliki kompetensi sesuai 31 % pimpinan unit kerja yang memiliki kompetensi manajerial Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 32 Target matriks KPI berfungsi untuk mengukur tingkat strategi RSCM & FKUI periode tahun 2015 – 2019. PIC keberhasilan secara kuantitatif di tiap tahun atas kemajuan mengondisikan bahwa penanggung jawab tersebut akan pencapaian suatu sasaran strategis pada peta strategi.Target KPI memantau, mengukur, dan mengevaluasi secara berkala status yang ditetapkan tiap tahun diupayakan ada peningkatan secara pencapaian kemajuan atau keberhasilan suatu sasaran strategis kuantitatif hingga terwujudnya visi RSCM & FKUI di tahun 2019. pada peta strategi dan pada waktu tertentu bersama-sama Bobot KPI ditentukan untuk menunjukkan tingkat kepentingan relatif suatu jenis KPI dibandingkan dengan jenis KPI lainnya. Total bobot semua jenis KPI adalah 100 (seratus) persen. Dengan dengan PIC lainnya, PIC terkait melakukan secara berkala koordinasi untuk mengendalikan status pencapaian visi bersama RSCM & FKUI. demikian, bila ada suatu jenis KPI mempunyai nilai bobot lebih Tabel 9 menggambarkan informasi bobot KPI, target KPI tiap tinggi daripada jenis KPI lainnya, jenis KPI tersebut dinilai lebih tahun dan PIC terkait. menentukan dalam mewujudkan visi bersama RSCM & FKUI di akhir tahun 2019. Kondisi ini juga mengindikasikan bahwa bobot KPI yang lebih tinggi merepresentasikan keinginan kuat jajaran manajemen RSCM dan Dekanat FKUI untuk merealisasikan suatu sasaran strategis yang dinilai lebih penting dan mendesak untuk mewujudkan visi bersama RSCM & FKUI di akhir tahun 2019. PIC (person in charge) menggambarkan penanggung jawab utama terhadap pencapaian suatu jenis KPI dalam menilai tingkat keberhasilan pencapaian suatu sasaran strategis pada peta Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 33 Tabel 4.2. Matriks KPI No KPI Bobot PIC Dir Bang Deputy Dir Pendidikan Deputy Dir Penelitian 1 Tingkat kepuasan pasien 2 2 Tingkat kepuasan peserta didik 2 3 4 5 6 Jumlah translational research yang diterapkan dalam layanan % kasus sulit yang berhasil ditangani (survive atau meninggal dengan kualitas yang baik) Jumlah jenis kasus sulit baru yang menjadi model (yan, lit, dik) % lulusan yang mendapatkan pengalaman dan kompetensi lebih dari standar 2 Target 2015 79 2016 82 2017 85 2018 88 2019 91 60% 65% 70% 73% 75% 4 5 5 5 6 2 Dir Med 70% 72% 74% 78% 80% 2 Dir Med 1 3 5 5 3 3 Deputy Dir Pendidikan 12% 15% 17% 20% 22% 7 Jumlah layanan baru yang pembiayaannya berbasis PPP (>10M) 3 Dir Keu CMU3 Pembangunan awal Cancer center Pembangunan awal Pusat Geriatri Nasional Penyelesaian Penyelesaian 8 Tingkat kewajaran biayapelayanan, pendidikan, dan riset berbasis cost containtment 3 Wadek II BL 3% 5% 7% 7% 9 Tingkat efisiensi anggaran DireKeu 7% 7% 1.Terbentuk kebijakan & SPO operasional, Renstra Bersama, system remun, IT terintegrasi 5/11 7% 7% 7% Terbentuknya Juknis anggaran , marketing & sumber biaya Terbentuknya Juknis anggaran, marketing & sumber biaya Terbentuknya juknis SDM, sarpas & pengedaan 8/11 8/11 11/11 10 Terbitnya dasar hukum pembentukan AHC 6 Dirut 1.Terbentuk nya Tim Advokasi 2.Terbentuknya kebijakan & SPO operasional, Resntra bersama, system remun, IT terintegrasi 11 % proses bisnis terintegrasi yang dikelola AHC 4 Dekan FKUI 5/11 Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 34 No 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 KPI Akreditasi JCI Akreditasi LAMP-PTKes Jumlah pusat unggulan riset, pelayanan dan pendidikan yang terintegrasi (riset translasional)dengan kinerja ekselen % rujukan dari RS Binaan ke RSCM-FKUI yang tidak tepat Jumlah RS binaan yg mampu menjadi RS rujukan balik Jumlah program pendidikan pelatihan RS Jejaring yang dilaksanakan oleh RSCM-FKUI Jumlah lulusan yang bekerja di sistem jejaring kesehatan primer RSCM-FKUI Jumlah hasil kajian strategis yang dipakai untuk advokasi ke stakeholder % unit kerja (Unit & Dept) yang mendapatkan nilai ekselen (tatakelola ISO, leadership, continuous improvement, integrasi pendidikan, pelayanan, dan riset) % unit kerja melaksanakan RTL (Rencana Rindak Lanjut) audit mutu internal dan tracer %unit kerja yang capaian indikator medik ekselen (JCI) Bobot PIC 4 Dir Bang Target 2015 2016 2017 Sustainability Acredited Sustainability 100% Prodi yang melaksanakan Akreditasi mendapat nilai A 2018 2019 Re Acredited Sustainability dg AMC 100% Prodi 100% Prodi yang yang melaksanakan melaksanakan Akreditasi Akreditasi mendapat mendapat nilai A nilai A 4 Manajer Pendidikan Persiapan 100% Prodi yang melaksanakan Akreditasi mendapat nilai A 3 Dekan 1 3 4 5 2 2 Dir Med 40% 32% 30% 28% 25% 2 Dir Med 4 6 8 10 12 2 Wadek I 7 10 13 16 19 2 Dekan 5 5 25 30 50 3 Dirut 1 1 1 1 1 5 Dirut & Dekan 35% 40% 50% 65% 75% 3 Dirbangsar & Wadek II 100% 100% 100% 100% 100% 4 Dir Med 70% 75% 80% 85% 90% Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 35 No KPI Bobot 23 Jumlah BTP (Break Thru Project) yang berhasil diimplementasikan 5 24 Level integrasi IT 6 25 26 27 28 29 30 31 Indeks kepuasan staf terhadap sistem dan lingkungan kerja % staf medik dengan kinerja ekselen % staf non-medik dengan kinerja ekselen Indeks budaya kinerja AHC RSCM-FKUI % staf medik yg memiliki perilakuintegratif dan interdisipiliner (mengikuti pendidikan dasar dokter klinik, mempunyai sertifikat Good Clinical Practice, pernah menangani kasus medik sulit) % staf non-medik yang memiliki kompetensi sesuai % pimpinan unit kerja yang memiliki kompetensi manajerial PIC Dirut & Dekan FKUI Deputy Dir IT Target 2015 2016 2017 2018 2019 10 10 10 10 10 Level 3-4 Level 4 Level 4-5 Level 4-5 Level 5 4 Dir Umum BL+10% BL+17.5% BL+22.5% BL+27.5% BL+30% 4 3 5 Dir SDM Dir SDM Dekan BL+15% 9.50% BL +12% 10% BL+8% +8% 10.50% 2016+7% +6% 11% 2017+6% +4% 11.50% 2018+5% 4 Wadek II 30% 50% 70% 90% 100% 3 Dir SDM BL+5% +5% +5% +5% +5% 3 Wadek II 30% 50% 70% 90% 100% Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 36 4.2 Program Kerja Strategis Untuk mewujudkan target KPI yang telah ditentukan di atas, ada menata ulang pelaksanaan suatu mekanisme atau sistem serangkaian program kerja strategis yang perlu dilakukan oleh manajemen tertentu yang dilakukan selama ini dinilai RSCM & FKUI pada periode tahun 2015 - 2019. Penentuan belum program kerja strategis RSCM & FKUI untuk mewujudkan sasaran mewujudkan suatu sasaran strategis RSCM & FKUI. strategis dan target KPI nya diarahkan pada tiga tipe berikut ini: a) c) berjalan cukup efektif dalam membantu Program kerja strategis yang bersifat pengembangan : Program kerja strategis yang bersifat pemantapan : Tujuan dari direkomendasikannya program kerja strategis Tujuan dari diusulkannya program kerja strategis ini ini adalah untuk membantu memastikan bahwa pelaksanaan pelaksanaan suatu mekanisme atau sebuah sistem suatu mekanisme atau sistem manajemen tertentu yang manajemen tertentu dalam membantu mewujudkan dilakukan selama ini dinilai sudah berjalan efektif untuk suatu sasaran strategis RSCM & FKUI. adalah untuk mengembangkan inisiatif baru terus dilanjutkan di masa-masa mendatang dalam membantu mewujudkan suatu sasaran strategis RSCM & FKUI pada periode tahun 2015 - 2019. b) Program kerja strategis yang bersifat perbaikan : Tujuan dari direkomendasikannya program kerja strategis Berikut ini disajikan berbagai program kerja strategis untuk masing-masing perspektif peta strategi yang perlu dilakukan RSCM & FKUI untuk periode tahun 2015 – 2019. ini adalah untuk membantu menyempurnakan atau Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 37 Tabel 4.3. Program Kerja Strategis KPI 1 Terwujudnya Kepuasan Pasien 2. Terwujudnya kepuasan peserta didik 3. Jumlah translational research yang diterapkan dalam layanan 4. % kasus sulit yang berhasil ditangani (survive atau meninggal dengan kualitas yang baik) 5. 6. 7. Jumlah jenis kasus sulit baru yang menjadi model (yan, lit, dik) % lulusan yang mendapatkan pengalaman dan kompetensi lebih dari standar Jumlah layanan baru yang pembiayaannya berbasis PPP (>10M) 2015 Program improvement pelayanan sesuai hasil temuan Program improvement pendidikan sesuai hasil temuan Prioritas fokus riset , Penyempurnaan fasilitas riset, DIARC, Alokasi dana sesuai fokus riset, Kolaborasi akademik, bisnis dan government (ABG) 2016 Program improvement pelayanan sesuai hasil temuan Program improvement pendidikan sesuai hasil temuan 2017 Program improvement pelayanan sesuai hasil temuan Program improvement pelayanan sesuai hasil temuan 2018 Program improvement pelayanan sesuai hasil temuan Program improvement pelayanan sesuai hasil temuan 2019 Program improvement pelayanan sesuai hasil temuan Program improvement pelayanan sesuai hasil temuan Pendiri ME-RC (Medical education and reseach center) kolaborasi ABG Optimalisasi ME-RC kolaborasi ABG Optimalisasi ME-RC kolaborasi ABG Menuju IMRI (Indonesia Medical Reseach Institute) Kolaborasi ABG 1. Pembuatan sistem penanganan kasus medik sulit 2. Pengukuran hasil 3. Evaluasi 4. Penyempurnaan sistem 1. Pembuatan sistem penanganan kasus medik sulit 2. Sosialisasi sistem yang baru 3. Implementasi 4. Evaluasi 1. Pembuatan sistem penanganan kasus medik sulit 2. Sosialisasi sistem yang baru 3. Implementasi 4. Evaluasi 1. Pembuatan sistem penanganan kasus medik sulit 2. Sosialisasi sistem yang baru 3. Implementasi 4. Evaluasi 1. 2. 3. 4. Pembuatan sistem penanganan kasus medik sulit Sosialisasi sistem yang baru Implementasi Evaluasi Program penetapan model kasus sulit terintegrasi (Yan,Lit,Dik) Program penetapan model kasus sulit terintegrasi (Yan,Lit,Dik) Program penetapan model kasus sulit terintegrasi (Yan,Lit,Dik) Program penetapan model kasus sulit terintegrasi (Yan,Lit,Dik) Program penetapan model kasus sulit terintegrasi (Yan,Lit,Dik) Peningkatan pengalaman dan kompetensi peserta didik Peningkatan pengalaman dan kompetensi peserta didik Peningkatan pengalaman dan kompetensi peserta didik Peningkatan pengalaman dan kompetensi peserta didik Peningkatan pengalaman dan kompetensi peserta didik Pembangunan CMU3 Pembangunan awal cancer center Pembangunan awal Pusat Geriatri Nasional Penyelesaian Penyelesaian Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 38 KPI 2015 1. Program pembuatan dokumen pengendali Tingkat kewajaran biaya Rumah Sakit biayapelayanan, 8. 2. Program quick win pendidikan, dan riset budaya sadar biaya berbasis cost containtment 3. Program pemetaan titik rawan pemborosan 1. Program pembuatan dokumen biaya Rumah Sakit 9. Tingkat efisiensi anggaran 2. Program quick win budaya sadar biaya 3. Program pemetaan titik rawan pemborosan 1. Pembentukan Tim dan Advokasi 2. Pembentukan kebijakan payung SKB Menteri Terbitnya dasar hukum 10. 3. Pembentukan pembentukan AHC kebijakan & SPO operasional, Renstra bersama, Sistem Remun, IT terintegrasi, Hukum & Humas 2016 2017 2018 2019 Program quick win budaya sadar biaya Program Sadar Biaya Tingkat Menengah Awal Program Sadar Biaya Tingkat Menengah Akhir Program quick win budaya sadar biaya Program Sadar Biaya Tingkat Menengah Awal Program Sadar Biaya Tingkat Menengah Akhir Pembentukan kebijakan & SPO operasional, Renstra bersama, Sistem Remun, IT terintegrasi, Hukum & Humas Pembentukan Juknis Anggaran, Marketing & Sumber Biaya Pembentukan Juknis Anggaran, Marketing & Sumber Biaya Pembentukan Juknis SDM, Sarfas, & Pengadaan % proses bisnis terintegrasi 11. yang dikelola AHC Program integrasi 5 fungsi (Kebijakan Pedoman Standar Renstra, Remun, IT, Hukum & Humas) Program integrasi 5 fungsi (Kebijakan Pedoman Standar Renstra, Remun, IT, Hukum & Humas) Program integrasi 3 fungsi (Anggaran, Marketing, dan Sumber Biaya) Program integrasi 3 fungsi (Anggaran, Marketing, dan Sumber Biaya) Program integrasi 3 fungsi (SDM, Sarfas, & Pengadaan) 12. Akreditasi JCI Sustainability Akreditasi JCI AMC Sustainability Sustainability Re- Akreditasi JCI AMC Program Sadar Biaya Tingkat Advanced Program Sadar Biaya Tingkat Advanced Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 39 KPI 2015 2016 Implementasi standar, monitoring dan quality improvement , Prodi spesialis accredited (regional/international) 2017 Implementasi standar, monitoring dan quality improvement , Prodi spesialis accredited (regional/international) 2018 Implementasi standar, monitoring dan quality improvement , Prodi spesialis accredited (regional/international) 2019 Implementasi standar, monitoring dan quality improvement , Prodi spesialis accredited (regional/international) 13. Akreditasi LAMP-PTKes Implementasi standar, monitoring dan quality improvement Jumlah pusat unggulan riset, pelayanan dan pendidikan yang 14. terintegrasi (riset translasional)dengan kinerja ekselen Pembentukan 1 pusat unggulan Pembentukan 1 pusat unggulan Pembentukan 1 pusat unggulan Pembentukan 1 pusat unggulan Pembentukan 1 pusat unggulan % rujukan dari RS Binaan 15. ke RSCM-FKUI yang tidak tepat Pembuatan sistem monev rujukan, umpan balik dan Pembinaan, Perbaikan sistem rujukan Pembuatan sistem monev rujukan, umpan balik dan Pembinaan, Perbaikan sistem rujukan Pembuatan sistem monev rujukan, umpan balik dan Pembinaan, Perbaikan sistem rujukan Pembuatan sistem monev rujukan, umpan balik dan Pembinaan, Perbaikan sistem rujukan Pembuatan sistem monev rujukan, umpan balik dan Pembinaan, Perbaikan sistem rujukan 1. Pembuatan sistem 1. Pembuatan sistem manev rujukan umpan manev rujukan umpan balik balik 2. Pembinaan 2. Pembinaan 3. Evaluasi kemampuan RS 3. Evaluasi kemampuan Binaan RS Binaan 1. Pembuatan sistem manev rujukan umpan balik 2. Pembinaan 3. Evaluasi kemampuan RS Binaan 1. Pembuatan sistem manev rujukan umpan balik 2. Pembinaan 3. Evaluasi kemampuan RS Binaan 1. Pembuatan sistem manev rujukan umpan Jumlah RS binaan yg balik 16. mampu menjadi RS rujukan 2. Pembinaan balik 3. Evaluasi kemampuan RS Binaan Jumlah program pendidikan pelatihan RS 17. Jejaring yang dilaksanakan oleh RSCM-FKUI Jumlah lulusan yang bekerja di sistem jejaring 18. kesehatan primer RSCMFKUI Diklat RS Jejaring di RS Persahabatan, RS Tangean, RS Fatmawati, RS AB Harapan Kita Pembentukan Departemen Layanan Primer, Pembentukan Prodi, Rekrutmen dokter umum, Pembentukan Diklat RS Jejaring di RS Karawang, RSUD Koja Diklat RS Jejaring di RS Diklat RS Jejaring di RS Diklat RS Jejaring di RS Rekrutmen dokter umum, Pembentukan jejaring layanan primer Rekrutmen dokter umum, Pembentukan jejaring layanan primer Rekrutmen dokter umum, Pembentukan jejaring layanan primer Rekrutmen dokter umum, Pembentukan jejaring layanan primer Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 40 KPI Jumlah hasil kajian strategis yang dipakai 19. untuk advokasi ke stakeholder % unit kerja (Unit & Dept) yang mendapatkan nilai ekselen (tatakelola ISO, 20. leadership, continuous improvement, integrasi pendidikan, pelayanan, dan riset) % unit kerja melaksanakan RTL (Rencana Rindak 21. Lanjut) audit mutu internal dan tracer %unit kerja yang capaian 22. indikator medik ekselen (JCI) Jumlah BTP (Break Thru 23. Project) yang berhasil diimplementasikan 24. Level integrasi IT Indeks kepuasan staf 25. terhadap sistem dan lingkungan kerja % staf medik dengan 26. kinerja ekselen 2015 jejaring layanan primer 2016 2017 2018 2019 Program penyusunan kajian strategis dan advokasi ke stakeholder Program penyusunan kajian strategis dan advokasi ke stakeholder Program penyusunan kajian strategis dan advokasi ke stakeholder Program penyusunan kajian strategis dan advokasi ke stakeholder Program penyusunan kajian strategis dan advokasi ke stakeholder 1. Penentuan sistem penilaian 2. Coaching 3. Penilaian 1. Penyempurnaan sistem penilaian 2. Penilaian unit kerja Coaching 3. Evaluasi 1. Penyempurnaan sistem penilaian 2. Penilaian unit kerja Coaching 3. Evaluasi 1. Penyempurnaan sistem penilaian 2. Penilaian unit kerja Coaching 3. Evaluasi 1. Penyempurnaan sistem penilaian 2. Penilaian unit kerja Coaching 3. Evaluasi Penguatan mutu unit kerja (audit mutu internal, evaluasi RTL) Penguatan mutu unit kerja (audit mutu internal, evaluasi RTL) Penguatan mutu unit kerja (audit mutu internal, evaluasi RTL) Penguatan mutu unit kerja (audit mutu internal, evaluasi RTL) Penguatan mutu unit kerja (audit mutu internal, evaluasi RTL) 1. Penentuan kriteria indikator medik yang dapat dipilih 2. Pembuatan sistem penilaian 3. Penilaian dan Evaluasi 1. Penetapan BTP 2. Seminar hasil BTP 3. Sosialisasi hasil BTP 4. Perbaikan sistem Peningkatan integrasi IT 1. Penetapan BTP 2. Seminar hasil BTP 3. Sosialisasi hasil BTP 4. Perbaikan sistem Peningkatan integrasi IT 1. Penetapan BTP 2. Seminar hasil BTP 3. Sosialisasi hasil BTP 4. Perbaikan sistem Peningkatan integrasi IT 1. Penetapan BTP 2. Seminar hasil BTP 3. Sosialisasi hasil BTP 4. Perbaikan sistem Peningkatan integrasi IT 1. Penetapan BTP 2. Seminar hasil BTP 3. Sosialisasi hasil BTP 4. Perbaikan sistem Peningkatan integrasi IT Peningkatan Sarpas kerja Peningkatan Sarpas kerja Peningkatan Sarpas kerja Peningkatan Sarpas kerja Peningkatan Sarpas kerja Program peningkatan kinerja. Penyempurnaan Program peningkatan kinerja. Penyempurnaan Program peningkatan kinerja. Penyempurnaan Program peningkatan kinerja. Penyempurnaan Program peningkatan kinerja. Penyempurnaan 1. 1. Penyempurnaan sistem 1. Penyempurnaan sistem 2. Sosialisasi 2. Sosialisasi 2. 3. Penilaian dan Evaluasi 3. Penilaian dan Evaluasi 3. Penyempurnaan 1. Penyempurnaan sistem sistem Sosialisasi 2. Sosialisasi Penilaian dan Evaluasi 3. Penilaian dan Evaluasi Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 41 KPI 27. 28. % staf non-medik dengan kinerja ekselen Indeks budaya kinerja AHC RSCM-FKUI % staf medik yg memiliki perilakuintegratif dan interdisipiliner (mengikuti pendidikan dasar dokter 29. klinik, mempunyai sertifikat Good Clinical Practice, pernah menangani kasus medik sulit) % staf non-medik yang 30. memiliki kompetensi sesuai % pimpinan unit kerja yang 31. memiliki kompetensi manajerial 2015 remunerasi, implementasi jenjang karir, transformasi budaya 2016 remunerasi, implementasi jenjang karir, transformasi budaya 2017 remunerasi, implementasi jenjang karir, transformasi budaya 2018 remunerasi, implementasi jenjang karir, transformasi budaya Program peningkatan kinerja. Penyempurnaan remunerasi, transformasi budaya Identifikasi budaya AHC, Sosialisasi Budaya AHC, Survey Budaya AHC, Implementasi Budaya AHC, Uji Kompetensi, Penilaian GAP Kompetensi, Pelatihan, dan Pendidikan sesuai GAP Kompetensi 2019 remunerasi, implementasi jenjang karir, transformasi budaya Program peningkatan kinerja. Penyempurnaan remunerasi, transformasi budaya Identifikasi budaya AHC, Sosialisasi Budaya AHC, Survey Budaya AHC, Implementasi Budaya AHC, Uji Kompetensi, Penilaian GAP Kompetensi, Pelatihan, dan Pendidikan sesuai GAP Kompetensi Program peningkatan kinerja. Penyempurnaan remunerasi, transformasi budaya Identifikasi budaya AHC, Sosialisasi Budaya AHC, Survey Budaya AHC, Implementasi Budaya AHC, Uji Kompetensi, Penilaian GAP Kompetensi, Pelatihan, dan Pendidikan sesuai GAP Kompetensi Program peningkatan kinerja. Penyempurnaan remunerasi, transformasi budaya Program peningkatan kinerja. Penyempurnaan remunerasi, transformasi budaya Identifikasi budaya AHC, Sosialisasi Budaya AHC, Survey Budaya AHC, Implementasi Budaya AHC, Uji Kompetensi, Penilaian GAP Kompetensi, Pelatihan, dan Pendidikan sesuai GAP Kompetensi Identifikasi budaya AHC, Sosialisasi Budaya AHC, Survey Budaya AHC, Implementasi Budaya AHC, Uji Kompetensi, Penilaian GAP Kompetensi, Pelatihan, dan Pendidikan sesuai GAP Kompetensi Program Pelatihan untuk calon staf, staf muda, senior, (Sergos, GCP, AA, Pekerja, Clinical Teacher). Program penanganan kasus sulit dan case manager Program Pelatihan untuk calon staf, staf muda, senior, (Sergos, GCP, AA, Pekerja, Clinical Teacher). Program penanganan kasus sulit dan case manager Program Pelatihan untuk calon staf, staf muda, senior, (Sergos, GCP, AA, Pekerja, Clinical Teacher). Program penanganan kasus sulit dan case manager Program Pelatihan untuk calon staf, staf muda, senior, (Sergos, GCP, AA, Pekerja, Clinical Teacher). Program penanganan kasus sulit dan case manager Program Pelatihan untuk calon staf, staf muda, senior, (Sergos, GCP, AA, Pekerja, Clinical Teacher). Program penanganan kasus sulit dan case manager Diklat staf non medik Diklat staf non medik Diklat staf non medik Diklat staf non medik Diklat staf non medik Program Pendidik MM / MARS Program Pendidik MM / MARS Program Pendidik MM / MARS Program Pendidik MM / MARS Program Pendidik MM / MARS Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 42 V. ANALISIS DAN MITIGASI RISIKO 5.1Analisis Risiko Setiap sasaran strategis RSCM-FKUI sebagaimana dijelaskan pada tingkat dampak negatif bagian terdahulu diperkirakan akan mengalami kemungkinan kemunculan suatu risiko dan yang dapat terjadi atas dapat tidak terwujud atau sebagian saja yang bisa diwujudkan (b) merekomendasikan suatu kebijakan agar pola penanganan karena potensi risiko yang dapat dialami organisasi, baik risiko suatu jenis risiko dinilai efektif apabila ada dukungan finansial maupun non finansial. Untuk mengantisipasi potensi kepastian suatu payung hukum, yang berisi suatu risiko yang akan dan tengah dihadapi oleh RSCM & FKUI dalam kewenangan untuk diterapkan pada pengendalian risiko mewujudkan visi bersamanya di tahun 2019, maka diperlukan terkait. sebuah pemetaan resiko. Dalam buku ini, tujuan dari pemetaan risiko adalah untuk menentukan jenis risiko yang dinilai akan Tanpa antisipasi berbagai risiko tersebut diperkirakan akan sulit muncul dan diperkirakan kelak mempunyai dampak yang cukup di masa mendatang bagi jajaran manajemen RSCM dan Dekanat signifikan dalam menggagalkan perwujudan visi bersama antara FKUI untuk dapat mewujudkan berbagai sasaran strategisnya RSCM & FKUI di akhir tahun 2019. pada periode tahun 2015 - 2019. Dampak lanjutannya dapat Adanya risiko yang diidentifikasi dan dipetakan ini akan menjadi diduga bahwa target KPI RSCM & FKUI pada suatu tahun dapat dasar bagi RSCM & FKUI dan pihak-pihak lain yang terkait untuk: tidak dicapai. (a) menyusun sebuah rencana mitigasi risiko sebagai rangkaian upaya untuk menghindari atau meniadakan atau mengurangi kemunculan suatu jenis risiko dan potensi Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 43 Dalam pemetaan risiko, sangatlah mungkin bahwa sebuah kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0,6 sampai sasaran strategis RSCM & FKUI dapat mengandung lebih dari satu dengan 0,8 jenis risiko. Jenis risiko yang dipetakan yang dinilai penting kemungkinan sedang : kemungkinan sedang terjadinya bersumber baik dari lingkungan eksternal maupun internal RSCM risiko untuk memengaruhi suatu sasaran strategis & FKUI, yang diperkirakan akan mengancam perwujudan suatu dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar antara sasaran strategis. 0,4 sampai dengan 0,6 kemungkinan kecil : kemungkinan kecil risiko dapat Setelah pemetaan resiko dilakukan, tahap selanjutnya adalah terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran strategis menganalisis atau menentukan tingkat risiko yang diidentifikasi. dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar antara Upaya yang dilakukan untuk mendefinisikan tingkat (level) risiko 0,2 sampai dengan 0,4 adalah sebagai berikut: (i) kemungkinan sangat kecil : kemungkinan sangat kecil Menentukan kemungkinan risiko terjadi dengan patokan risiko dapat terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran sebagai berikut: strategis dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0 sampai dengan 0,2 kemungkinan sangat besar : dipastikan akan sangat mungkin terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran strategis dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar di atas 0,8 sampai 1,0 (ii) Menentukan dampak risiko dengan patokan sebagai berikut: Dampak tidak signifikans : risiko mempunyai pengaruh kemungkinan besar : kemungkinan besar terjadi untuk sangat kecil pada suatu sasaran strategis, namun sasaran memengaruhi suatu sasaran strategis dengan nilai strategis masih bisa dicapai Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 44 (d) Dampak minor : risiko mempunyai pengaruh kecil pada Risiko Ekstrim (kode E, warna merah) suatu sasaran strategis dan memerlukan sedikit upaya Tabel 5.1.Acuan Penilaian Risiko penanganan Dampak medium : risiko mempunyai pengaruh sedang pada suatu sasaran strategis dan membutuhkan upaya cukup serius penanganannya Dampak mayor : risiko mempunyai pengaruh besar pada suatu sasaran strategis dan membutuhkan serius penanganannya Dampak malapetaka : risiko mempunyai pengaruh tidak terpenuhinya suatu sasaran strategis dan membutuhkan upaya sangat serius penanganannya Berdasarkan pertemuan antara kemungkinan risiko terjadi dan jenis dampak risiko pada suatu sasaran strategis dapat dinilai suatu level risiko dengan kualifikasi sebagai berikut (lihat tabel 11): Level KEMUNG KINAN Level DAMPAK 1. TDK Signf 2. MINOR 3. MEDIUM 4. MAYOR 5. MALA PETAKA I. SANGAT BESAR T T E E E II BESAR M T T E E III SEDANG R M T E E IV KECIL R R M T E V SANGAT KECIL R R M T T Keterangan: R: Risiko Rendah M: Risiko Moderat T: Risiko Tinggi E: Risiko Ekstrim Tabel 5.2menyajikan hasil analisa risiko yang menggambarkan sasaran strategis, identifikasi risiko, tingkat kemungkinan, skala dampak, dan level risiko bagi RSCM & FKUI dalam rangka mewujudkan visi bersamanya di tahun 2019. (a) Risiko Rendah (kode R) (b) Risiko Moderat (kode M) (c) Risiko Tinggi (kode T, warna kuning) Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 45 Tabel 5.2. Pemetaan Risiko terkait Pencapaian Sasaran Strategis No Sasaran Strategis 1 Terwujudnya strategic Public Private Partnership 2 Terwujudnya costcontainment dalam pendidikan, layanan dan riset 3 4 5 6 7 Terwujudnya kelembagaan AHC Terakreditasi internasional Terwujudnya pusat unggulan riset, pelayanan dan pendidikan yang terintegrasi Terwujudnya sistem jaringan pelayanan dan pendidikan menuju RSCM-FKUI sebagai acute academic tertiary care Terwujudnya sistem kesehatan layanan primer Identifikasi Faktor Risiko (Faktor yang menyebabkan Sasaran Tidak Tercapai) TINGKAT KEMUNGKINAN SKALA DAMPAK LEVEL RISIKO Terbatasnya model acuan kerjasama PPP B 4 T Belum terbangunnya budaya cost-containtment C 4 T Belum tersedianya unit cost dalam proses pendidikan, layanan dan riset Belum adanya regulasi teknis AHC (keuangan dan SDM) Belum siapnya integrasi proses bisnis Belum terintegrasinya di RSCM disiplin selain kedokteran Belum ditetapkannya prioritas pusat unggulan RSCM-FKUI Belum terbangunnya kerjasama interdisipliner Anggaran terbatas (pengalokasian dari suprasistem tidak sesuai dengan pusat unggulan yang direncanakan) Sulitnya pencairan anggaran pemerintah (suprasistem terkait regulasi Kemenkeu dan LKPP) C 3 T B C B A C 5 4 3 4 5 E T M T E D 4 E C 4 T B 3 M C 5 E C D 4 4 T E C 3 T C 3 T Belum adanya surat penugasan dari Kemkes (Dukungan suprastruktur) Belum adanya anggaran dan regulasi yang mendukung sistem jejaring (PP, SK Gubernur) Problem dalam integrasi struktural RSCM dan FKUI Puskesmas dan RSUD tidak merasa butuh Ketidakmauan dokter umum untuk menjadi dokter layanan primer Lemahnya dukungan dari suprasistem (Kemenkes, Pemda, DPRD, Dinkes, RSUD) dan organisasi profesi (IDI, KKI) Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 46 Tabel 5.2.Pemetaan Risiko terkait Pencapaian Sasaran Strategis (Lanjutan) No Sasaran Strategis 8 Terwujudnya sistem advokasi yang efektif kepada stakeholder 9 10 11 12 13 14 Terwujudnya sistem tata kelola dan penjaminan mutu ditingkat unit kerja Terwujudnya proses bisnis yang seamless dan terintegrasi Terwujudnya percepatan integrasi IT Terwujudnya RSCM-FKUI to be the best place to work Terwujudnya budaya menolong dan berkinerja dalam paradigma AHC Terwujudnya staf dengan memiliki kompetensi komprehensif yang unggul dengan pendekatan integratif dan interdisipliner Identifikasi Faktor Risiko (Faktor yang menyebabkan Sasaran Tidak Tercapai) Stakeholder kurang sensitif terhadap permasalahan Keterbatasan kemampuan dan metode advokasi Belum terbangunnya budaya mutu Keterbatasan kompetensi manajemen pimpinan unit Pimpinan unit kerja tidak proaktif mengembangkan sistem tata kelola PJ penjamin mutu menganggap pekerjaan penjaminan mutu pekerjaan tambahan (dikerjakan part-time) Kelemahan pimpinan unit kerja dalam memahami integrasi antar unit kerja SOP dan organisasi belum mendukung integrasi Pimpinan unit kerja cenderung lebih mementingkan unitnya sendiri dan meminta unit lain yang menyesuaikan Kemampuan dan jumlah SDM IT terbatas Perubahan kebijakan nasional (mis. JKN) Leadership pengelola IT lemah Tingkat fasilitas, keuangan, suasana kerja dan pengembangan karir yang terbatas Skeptis terhadap efektivitas paradigma AHC Insentif tidak tersedia memadai Sistem di Institusi belum mendukung untuk pengembangan kompetensi integratif dan multidisipliner Belum terbangunnya soft skill menunjang integratif dan multidisplin Merasa kompetensi sudah cukup dan resisten untuk meningkatkannya menjadi unggul TINGKAT KEMUNGKINAN SKALA DAMPAK LEVEL RISIKO D 3 T B 3 M B C 4 4 T T C 4 T C 4 T C 4 T D 4 E C 4 T D D D 4 3 3 E T T C 3 T B 3 M B 3 M C 3 T C 3 T B 3 M Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 47 5.2 Rencana Mitigasi Risiko Berdasarkan hasil pada tahap sebelumnya, rencana mitigasi risiko didefinisikan. Rencana mitigasi risiko menggambarkan upaya nyata yang dibutuhkan oleh RSCM & FKUI untuk menangani kemungkinan dan dampak risiko tertentu pada sasaran strategis di peta strategi. Rencana mitigasi yang disusun diutamakan untuk menangani berbagai jenis risiko yang dinilai EKSTRIM dan TINGGI bagi RSCM & FKUI. Tabel 5.3 berikut menyajikan sasaran strategis, risiko, level risiko, dan rencana mitigasinya, khususnya untuk menangani level risiko yang berstatus ekstrim atau tinggi. Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 48 Tabel 5.3. Rencana Mitigasi Risiko No Sasaran Strategis 1 Terwujudnya strategic Public Private Partnership 2 Terwujudnya costcontainment dalam pendidikan, layanan dan riset 3 Terwujudnya kelembagaan AHC 4 Terakreditasi internasional 5 6 Terwujudnya pusat unggulan riset, pelayanan dan pendidikan yang terintegrasi Terwujudnya sistem jaringan pelayanan dan pendidikan menuju RSCM-FKUI sebagai acute academic tertiary care Identifikasi Faktor Risiko (Faktor yang menyebabkan Sasaran Tidak Tercapai) LEVEL RISIKO Program Mitigasi (Khusus untuk Level E dan T) Terbatasnya model acuan kerjasama PPP T Benchmark dan studi banding Belum terbangunnya budaya cost-containtment T Program pembentukan budaya Belum tersedianya unit cost dalam proses pendidikan, layanan dan riset T Penyusunan unit cost pendidikan, layanan dan riset. Belum adanya regulasi teknis AHC (keuangan dan SDM) E Belum siapnya integrasi proses bisnis T Belum terintegrasinya di RSCM disiplin selain kedokteran Belum ditetapkannya prioritas pusat unggulan RSCMFKUI Belum terbangunnya kerjasama interdisipliner Anggaran terbatas (pengalokasian dari suprasistem tidak sesuai dengan pusat unggulan yang direncanakan) Sulitnya pencairan anggaran pemerintah (suprasistem terkait regulasi Kemenkeu dan LKPP) Belum adanya surat penugasan dari Kemkes (Dukungan suprastruktur) Belum adanya anggaran dan regulasi yang mendukung sistem jejaring (PP, SK Gubernur) Problem dalam integrasi struktural RSCM dan FKUI Mendorong terbentuknya PP RS Pendidikan (workshop, seminar, dll). Menyiapkan kertas kerja MenPan dan Menkeu M T E E T Workshop penetapan prioritas pusat unggulan RSCM-FKUI 2015-2019 idem no 16 Mencari alternarif pendanaan untuk investasi. Mencari alternarif pendanaan untuk investasi. M E Advokasi ke Dinkes dan Gubernur DKI T Mendorong terbentuknya PP RS Pendidikan (workshop, seminar, dll) Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 49 Tabel 5.3.Rencana Mitigasi Risiko (Lanjutan) No 7 8 9 10 Sasaran Strategis Terwujudnya sistem kesehatan layanan primer Terwujudnya sistem advokasi yang efektif kepada stakeholder Terwujudnya sistem tata kelola dan penjaminan mutu ditingkat unit kerja Terwujudnya proses bisnis yang seamless dan terintegrasi Identifikasi Faktor Risiko (Faktor yang menyebabkan Sasaran Tidak Tercapai) Puskesmas dan RSUD tidak merasa butuh Ketidakmauan dokter umum untuk menjadi dokter layanan primer Lemahnya dukungan dari suprasistem (Kemenkes, Pemda, DPRD, Dinkes, RSUD) dan organisasi profesi (IDI, KKI) LEVEL RISIKO Program Mitigasi (Khusus untuk Level E dan T) E T T Stakeholderkurang sensitif terhadap permasalahan T Keterbatasan kemampuan dan metode advokasi Belum terbangunnya budaya mutu Keterbatasan kompetensi manajemen pimpinan unit Pimpinan unit kerja tidak proaktif mengembangkan sistem tata kelola PJ penjamin mutu menganggap pekerjaan penjaminan mutu pekerjaan tambahan (dikerjakan part-time) Kelemahan pimpinan unit kerja dalam memahami integrasi antar unit kerja SOP dan organisasi belum mendukung integrasi Pimpinan unit kerja cenderung lebih mementingkan unitnya sendiri dan meminta unit lain yang menyesuaikan M T T T Melakukan advokasi ke Kemenkes (memonitor status kemajuan RPP Layanan Primer). Melakukan seminar. Jangka Pendek: Debat Capres Advokasi berbasis data, Melakukan allignment dengan prioritas pemerintah, Mengefektifkan ARSPI dan asosiasi lainnya Peningkatan Efektivitas Unit Penjamin Mutu dan PJ Penjamin Mutu, KnowledgeManagement T T E T Pemetaan proses bisnis lintas unit dengan akuntabilitasnya (JointResponsibility), Penyempurnaan SLA (SLG), Penyempurnaan mekanisme reporting Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 50 Tabel 5.3.Rencana Mitigasi Risiko (Lanjutan) No Sasaran Strategis Identifikasi Faktor Risiko (Faktor yang menyebabkan Sasaran Tidak Tercapai) LEVEL RISIKO Program Mitigasi (Khusus untuk Level E dan T) Outsource IT, Pemetaan SDM IT Outsource IT Coaching, Review Struktur Organisasi Program Efisiensi FMS, Workshop dan Roadmap Dept untuk Prioritas & Pengembangan Sarpras, Penambahan jam pelayanan, Insentif untuk inovasi (dilombakan), Kejelasan status jabatan staf yang PKWT (jabatan fungsional dosen) 11 Terwujudnya percepatan integrasi IT Kemampuan dan jumlah SDM IT terbatas Perubahan kebijakan nasional (mis. JKN) Leadership pengelola IT lemah E T T 12 Terwujudnya RSCM-FKUI to be the best place to work Tingkat fasilitas, keuangan, suasana kerja dan pengembangan karir yang terbatas T Terwujudnya budaya menolong dan berkinerja dalam paradigma AHC Skeptis terhadap efektivitas paradigma AHC M 13 14 Terwujudnya staf dengan memiliki kompetensi komprehensif yang unggul dengan pendekatan integratif dan interdisipliner Insentif tidak tersedia memadai Sistem di Institusi belum mendukung untuk pengembangan kompetensi integratif dan multidisipliner Belum terbangunnya soft skill menunjang integratif dan multidisplin Merasa kompetensi sudah cukup dan resisten untuk meningkatkannya menjadi unggul M T Penyempurnaan reward & consequences, BTP Kolaboratif T Program akselerasi transformasi budaya M Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 51 VI. PROYEKSI FINANSIAL 6.1Estimasi Pendapatan Estimasi pendapatan disusun selama lima tahunan periode Renstra pertahun selama lima tahun. Estimasi pendapatan RSCM-FKUI dapat berdasarkan sumber-sumber pendapatan serta estimasi besarannya dilihat pada tabel 6.1. Tabel 6.1. Estimasi pendapatan 2015-2019 No 1 Sumber pendapatan Estimasi Pendapatan (Rp) 2015 2016 2017 2018 2019 Dana Pemerintah 285.228.305.000 543.278.982.000 349.877.344.000 384.865.078.400 423.351.586.240 465.686.744.864 a. Belanja Operasional 215.228.305.000 318.070.313.000 349.877.344.000 384.865.078.400 423.351.586.240 465.686.744.864 70.000.000.000 225.208.669.000 Pendapatan PNBP (BLU) 904.955.615.000 932.276.846.000 978.890.680.000 1.027.835.214.000 1.079.226.975.000 1.187.149.673.000 a. Pelayanan Operasional RS 883.656.842.000 910.335.048.428 955.851.792.745 1.003.644.382.382 1.053.826.601.794 1.159.209.262.461 18.546.006.000 19.105.922.647 20.061.218.610 21.064.279.540 22.117.493.523 24.329.242.886 2.752.767.000 2.835.874.925 2.977.668.646 3.126.552.078 3.282.879.683 3.611.167.653 1.190.183.920.000 1.475.555.828.000 1.328.768.024.000 1.412.700.292.400 1.502.578.561.240 1.652.836.417.864 b. Belanja Modal 2 Baseline 2014 b. Pendapatan Hasil Kerjasama c. Pendapatan Jasa Layanan Perbankan 3 Pendapatan Hibah, dll TOTAL Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 52 6.2 Estimasi Kebutuhan Anggaran Program strategis tahunan untuk pencapaian target IKU Rencana kebutuhan anggaran terdiri atas dua kelompok, yakni Program strategis untuk pelaksanaan mitigasi risiko. kegiatan operasional dan program pengembangan.Anggaran Program kerja strategis yang dipilih adalah yang ditujukan kegiatan untuk mitigasi risiko. operasional ditujukan untuk menjaga kegiatan operasional yang tidak dapat ditangguhkan.Anggaran program Estimasi kebutuhan anggaran RSCM-FKUI 2015-2019 dapat pengembangan ditujukan untuk pembiayaan program-program dilihat pada tabel 6.2 strategis yang bersumber dari: . Tabel 6.2. Estimasi kebutuhan anggaran 2015-2019 No Kelompok Anngaran 1 Kegiatan Operasional 2 Program Pengembangan & Mitigasi Risiko a. Belanja Modal TOTAL Baseline 2014 Estimasi Kebutuhan Anggaran (Rp) 2015 2016 2017 2018 2019 1.204.384.314.000 1.218.133.807.451 1.294.944.004.921 1.377.185.072.365 1.465.287.579.903 1.611.816.337.893 142.942.575.000 257.422.020.559 33.824.019.138 35.515.220.094 37.290.981.099 41.020.079.209 142.942.575.000 257.422.020.559 33.824.019.138 35.515.220.094 37.290.981.099 41.020.079.209 1.347.326.889.000 1.475.555.828.010 1.328.768.024.059 1.412.700.292.459 1.502.578.561.002 1.652.836.417.102 Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 53 LAMPIRAN KAMUS KPI Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 54 Kamus KPI-1 TINGKAT KEPUASAN PASIEN 1. Perspektif : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") 2. 3. 4. Sasaran Strategis : Nama Key Performance Indicator (KPI) : Alasan memilih indikator : 5. Definisi : 6. Formula : 7. Kriteria: a. Kriteria Inklusi : b. Kriteria Eksklusi : 8. 9. 10. Bobot KPI (%) : Tipe Indikator : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Sumber Data : Kamus KPI-2 TINGKAT KEPUASAN PESERTA DIDIK Stakeholder ☐Finansial 1. ☐Proses Bisnis Internal ☐Pengembangan Personil & Organisasi Terwujudnya kepuasan stakeholder Tingkat Kepuasan Pasien Pasien merupakan salah satu stakeholder kunci RSCM-FKUI. Pasien memandang bahwa visi RSCM-FKUI 2019 hanya akan bisa tercapai, jika terwujud kepuasan bagi mereka. Pasien adalah mereka yang mendapatkan pelayanan dari RSCM-FKUI, terdiri dari pasien rawat jalan dan pasien jalan inap. Tingkat kepuasan pasien adalah persepsi pasien terhadap pelayanan yang diperoleh di RSCM. Tingkat kepuasan diukur berdasarkan suatu instrumen (kuesioner) yang disebar secara acak kepada pasien. Tingkat kepuasan pasien = rata-rata nilai kepuasan pasienyang dinilai dari survey pihak ke 3 2. 3. 4. Sasaran Strategis : Nama Key Performance Indicator (KPI) : Alasan memilih indikator : 5. Definisi : 6. Formula : 7. Pasien yang mendapat perawatan dirawat inap, rawat jalan, rawat darurat, ruang tindakan dan pelayanan penunjang Pasien yang menolak mengisi kuesioner. Pasien yang tidak melengkapi kuesioner. Pasien yang tidak dapat membaca 2% ☐Struktur ☐Proses ☐Output √ Outcome Kriteria: a. Kriteria Inklusi : b. Kriteria Eksklusi : 8. 9. ☐ Proses Bisnis Internal ☐Pengembangan Personil & Organisasi Terwujudnya kepuasan stakeholder Tingkat kepuasan peserta didik Peserta didik merupakan salah satu stakeholder kunci RSCM-FKUI. Peserta didik memandang bahwa visi RSCM-FKUI 2019 hanya akan bisa tercapai, jika terwujud kepuasan bagi mereka. Tingkat kepuasan peserta didik adalah Presepsi peserta didik terhadap proses pendidikan yang dilaksanakan baik akademik (di Fakultas) maupun profesinya di RSCM - Tingkat kepuasan (nilai komposit) hasil pengukuran Tingkat kepuasan (nilai komposit) maksimal Peserta didik di lingkungan RSCM-FKUI Peserta didik yang tidak melengkapi kuesioner, peserta didik non FKUI 2% ☐ Input ☐Proses ☐Output Outcome 11. Target sampel dan Ukuran Sampel (n) : Minimal 10% dari jumlah pasien 11. Target sampel dan Ukuran Sampel (n) : 12. Rencana Analisis : 12. Rencana Analisis : Analisis per dimensi faktor kepuasan, per departemen dan unit kerja 13. Wilayah pengamatan : 13. Wilayah pengamatan : Seluruh lingkungan RSCM-FKUI 14. Metode Pengumpulan Data : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Pengumpul Data : Frekuensi Penilaian Data : Periode pelaporan : Rencana penyebaran hasil capaian kepada staf : Nama alat atau file audit : Target capaian: Analisis per dimensi faktor kepuasan dan per departemen/unit layanan Rawat inap, rawat jalan, rawat darurat, ruang tindakan dan pelayanan penunjang √ Retrospektif ☐Concurrent 14. √ Retrospektif Bagian Penelitian RSCM Tahunan Tahunan Rapim dan Rapimtas 15. 16. 17. 18. Metode Pengumpulan Data : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Pengumpul Data : Frekuensi Penilaian Data : Periode pelaporan : Rencana penyebaran hasil capaian kepada staf : 19. 20. Nama alat atau file audit : Target capaian: 19. 20. Lembar Kuesioner 2015 2016 79 % 82 % 2017 2018 2019 85 % 88 % 91 % 10. Bobot KPI (%) : Tipe Indikator : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Sumber Data : ☐Finansial √ Stakeholder - hasil survei DREEM untuk S1 dan Unit Pelayanan - hasil survei PHEEM untuk Spesialis Survei Kepuasan Peserta Didik di RSCM • Jika total populasi (n) ≥ 640, sampel yang diambil adalah 128 sampel • Jika “n”= 320-639, sampel yang dinilai adalah 20% dari total populasi • Jika “n”= 64-319, sampel diambil 64 sampel • Jika “n”= <64, sampel yang dinilai adalah 100% atau seluruh populasi dinilai 15. 16. 17. 18. Hasil survei kepuasan pasien unit layanan rawat inap dan rawat jalan, rawat darurat, ruang tindakan dan pelayanan penunjang Perspektif : (Pilih Salah Satu dengan tanda "V") ☐ Concurrent Manajer Pendidikan FKUI Tahunan Tahunan Rapimtas, Rapimkap, Performance Board korporat unit kerja, Performance Report untuk masing-masing individu Kuesioner DREEM dan PHEEM 2015 2016 2017 2018 2019 60 % 65 % 70 % 73 % 75 % Kamus KPI-3 JUMLAH TRANSLATIONAL RESEARCH YANG DITERAPKAN DALAM LAYANAN 1. Perspektif : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") 2. 3. 4. Sasaran Strategis : Nama Key Performance Indicator (KPI) : Alasan memilih indikator : 5. Definisi : 6. Formula : 7. 8. 9. ☐Proses Bisnis Internal ☐Pengembangan Personil & Organisasi Terwujudnya pelayanan, pendidikan dan riset yang ekselen Jumlah translational research yang diterapkan dalam pelayanan Riset translational merupakan salah satu bentuk dan hasil integrasi pelayanan dan penelitian, dan sangat penting dilakukan untuk mewujudkan kepuasan stakeholder Riset translasional: Riset biomedik, operasional, dan klinik yang diaplikasikan dalam peningkatan kualitas pelayanan Jumlah translational research yang diterapkan dalam pelayanan dalam satu tahun tersebut Kamus KPI-4 PERSENTASE KASUS SULIT YANG BERHASIL DITANGANI 1. Perspektif : (Pilih Salah Satu dengan tanda "V") 2. 3. 4. Sasaran Strategis : Nama Key Performance Indicator (KPI) : Alasan memilih indikator : 5. Definisi : 6. Formula : Semua research translational Kriteria: a. Kriteria Inklusi : b. Kriteria Eksklusi : Penelitian translational yang tidak diaplikasikan b. Kriteria Eksklusi : 10. 11. Target sampel dan Ukuran Sampel (n) : 12. 13. 14. Rencana Analisis : Wilayah pengamatan : Metode Pengumpulan Data : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Pengumpul Data : Frekuensi Penilaian Data : Periode pelaporan : Rencana penyebaran hasil capaian kepada staf : Nama alat atau file audit : Target capaian: 19. 20. ☐Finansial Kriteria: a. Kriteria Inklusi : Bobot KPI (%) : Tipe Indikator : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Sumber Data : 15. 16. 17. 18. Stakeholder 7. 2% ☐Struktur ☐ Proses ☐Finansial √Proses Bisnis Internal ☐Pengembangan Personil & Organisasi Terwujudnya pelayanan, pendidikan dan riset yang ekselen Persentase kasus sulit yang berhasil di tangani KPI ini merupakan salah satu ukuran pencapaian pelayanan yang ekselen. Karena RSCMFKUI telah ditetapkan menjadi acute tertiary care, maka kualitas layanan hendaknya diukur dalam penanganan kasus sulit Kasus medik sulit dan kompleks adalah keadaan yang mengancam jiwa/kondisi medik buruk cenderung menetap, dengan/tanpa masalah non medik yang perlu penanganan interdisiplin untuk mendapatkan hasil terbaik. Yang dimaksud berhasil ditangani adalah survive atau meninggal dengan kualitas yang baik. Berhasil ditangani survive adalah hasil penanganan sesuai target perawatan; Meninggal dengan kualitas yang baik: - sesuai dengan perjalanan natural penyakit - pada kasus paliatif: sesuai dengan SPO pasien paliatif (bebas nyeri, telah kontrak dengan rohaniawan). Yang dimaksud dengan kasus sulit mengacu kepada definisi yang telah ditetapkan bersama. Jumlah pasien kasus sulit yang survive atau meninggal dengan kualitas yang baik X 100% Jumlah semua kasus sulit yang ditangani Kasus sulit yang survive atau meninggal dengan kualitas yang baik Kasus sulit yang menolak pengobatan dan atau tindakan medik dengan menandatangani surat penolakan pengobatan/tindakan 2% ☐Input ☐Proses Output ☐Outcome Laporan departemen tentang penelitian translational yang telah diterapkan dipelayanan (dilengkapi dengan bukti, SOP, PPK/PPM, dll) N/A 10. Bobot KPI (%) : Tipe Indikator : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Sumber Data : 11. Target sampel dan Ukuran Sampel (n) : Populasi Pencapaian target tiap departemen dan kualitas riset translational Lingkungan RSCM-FKUI √ Retrospektif ☐Concurrent 12. 13. 14. Run Chart Rawat inap dan ruang intensif √ Retrospektif ☐Concurrent Manajer Riset FKUI dan Bagian Penelitian RSCM Tahunan Tahunan Rapimkap, Rapimtas, Website, buletin kinerja, Performance Board unit kerja Form pengumpul data 2015 2016 2017 2018 2019 4 5 5 5 6 15. 16. 17. 18. Rencana Analisis : Wilayah pengamatan : Metode Pengumpulan Data : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Pengumpul Data : Frekuensi Penilaian Data : Periode pelaporan : Rencana penyebaran hasil capaian kepada staf : 19. 20. Nama alat atau file audit : Target capaian: √ Output ☐Outcome 8. 9. ☐Stakeholder Rekam Medik Bidang Pelayanan Medik Bulanan Bulanan Penempelan data update capaian indikator setiap bulan di papan "Performance Board" unit kerja dan korporat Form pengumpulan data 2015 2016 2017 2018 2019 70 % 72 % 74 % 78 % 80 % Kamus KPI-5 JUMLAH JENIS KASUS SULIT BARU YANG MENJADI MODEL PELAYANAN, PENDIDIKAN DAN PENELITIAN 1. Perspektif : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") 2. 3. Sasaran Strategis : Nama Key Performance Indicator (KPI) : 4. Alasan memilih indikator : 5. Definisi : 6. Formula : 7. Kriteria: a. Kriteria Inklusi : ☐Stakeholder Kamus KPI-6 PERSENTASE LULUSAN YANG MENDAPAT PENGALAMAN DAN KOMPETENSI LEBIH DARI STANDAR ☐Finansial √ Proses Bisnis Internal ☐Pengembangan Personil & Organisasi Terwujudnya pelayanan, pendidikan dan riset yang ekselen Jumlah jenis kasus sulit baru yang menjadi model Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian KPI ini merupakan salah satu ukuran pencapaian pelayanan, pendidikan dan peneltian yang ekselen secara terintegrasi. Karena RSCM-FKUI telah ditetapkan menjadi acute tertiary care, maka kualitas yang ekselen dalam integrasi pelayanan, pendidikan dan penelitian hendaknya diukur dalam penanganan kasus sulit Jumlah kasus sulit baru yang menjadi model untuk pelayanan, pendidikan dan penelitian, yang ditetapkan bersama oleh pimpinan RSCM-FKUI. Jumlah kasus sulit baru yang telah ditetapkan oleh pimpinan RSCMFKUI menjadi model pelayanan, pendidikan dan penelitian pada tahun tersebut Perspektif : (Pilih Salah Satu dengan tanda "V") √ Stakeholder 2. 3. Sasaran Strategis : Nama Key Performance Indicator (KPI) : ☐Proses Bisnis Internal ☐Pengembangan Personil & Organisasi Terwujudnya pelayanan, pendidikan dan riset yang ekselen Persentase lulusan yang mendapat pengalaman dan kompetensi lebih dari standar 4. Alasan memilih indikator : KPI ini merupakan ukuran ekselen dalam aspek pendidikan 5. Definisi : 6. Formula : Pengalaman dan kompetensi lebih dari standar digambarkan dalam kegiatan atau program yang dijalani peserta didik selama masa pendidikan yang lebih dari kurikulum / kompetensi yang ditetapkan, yang diperoleh melalui kesempatan yang diciptakan oleh sistem pendidikan dan atmosfir akademik di FKUI RSCM (studi lanjut/ pelatihan khusus di LN/ pusat studi / training khusus) Program : kerjasama program studi dengan pihak institusi Luar Negeri / pusat studi atau training unggulan yang memungkinkan peserta didik mengikuti kegiatan tambahan sehingga terjadi peningkatan pengalaman / kompetensi Catatan : Kriteria pengalaman dan kompetensi lebih standar ditetapkan oleh departemen masing-masing dengan persetujuan pimpinan FKUI Jumlah peserta didik yang mendapat pengalaman lebih X 100% Jumlah peserta didik seluruhnyadalam tahun berjalan 7. Kasus sulit baru yang menjadi model Kriteria: a. Kriteria Inklusi : Tidak ada 2% ☐Struktur 10. b. Kriteria Eksklusi : Bobot KPI (%) : Tipe Indikator : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Sumber Data : Rekam medik 10. b. Kriteria Eksklusi : Bobot KPI (%) : Tipe Indikator : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Sumber Data : 11. Target sampel dan Ukuran Sampel (n) : Populasi 11. Target sampel dan Ukuran Sampel (n) : 12. 13. 14. Rencana Analisis : Wilayah pengamatan : Metode Pengumpulan Data : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Pengumpul Data : Frekuensi Penilaian Data : Periode pelaporan : Rencana penyebaran hasil capaian kepada staf : Nama alat atau file audit : Target capaian: Histogram Rawat inap dan ruang intensif √ Retrospektif ☐Concurrent 12. 13. 14. Direktur Medik dan Keperawatan RSCM Semesteran Semesteran Penempelan data update capaian indikator setiap bulan di papan "Performance Board" unit kerja dan korporat Form pengumpul data 2015 2016 2017 2018 2019 1 3 5 5 3 15. 16. 17. 18. Rencana Analisis : Wilayah pengamatan : Metode Pengumpulan Data : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Pengumpul Data : Frekuensi Penilaian Data : Periode pelaporan : Rencana penyebaran hasil capaian kepada staf : 19. 20. Nama alat atau file audit : Target capaian: 8. 9. 15. 16. 17. 18. 19. 20. ☐ Proses √ Output ☐Outcome ☐Finansial 1. 8. 9. Seluruh peserta didik RSCM-FKUI 3% ☐ Input ☐Proses Output ☐Outcome - Laporan manajer pendidikan - Laporan KPS Total sampling Pie Chart Lingkungan RSCM-FKUI √ Retrospektif ☐Concurrent Wakil Dekan I FKUI Tahunan Tahunan Penempelan data update capaian indikator setiap bulan di papan "Performance Board" unit kerja dan korporat Form pengumpulan data 2015 2016 2017 2018 2019 12% 15% 17% 20% 22% Kamus KPI-7 JUMLAH LAYANAN BARU YANG PEMBIAYAANNYA BERBASIS PUBLIC PRIVATE PARTNERSHIP (>10M) 1. 2. 3. Perspektif : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") 4. Sasaran Strategis : Nama Key Performance Indicator (KPI) : Alasan memilih indikator : 5. Definisi : ☐Stakeholder Kamus KPI-8 TINGKAT KEWAJARAN BIAYA PELAYANAN, PENDIDIKAN, DAN RISET BERBASIS COST CONTAINTMENT 1. √ Finansial ☐Proses Bisnis Internal ☐Pengembangan Personil & Organisasi Terwujudnya strategic Public Private Partnership Jumlah layanan baru yang pembiayaannya berbasis Public Private Partnership (>10M) Indikator yang paling efektif dalam mengukur terwujudnya strategic Public Private Partnership adalah jika sudah terwujud layanan baru yang pembiayaannya berbasis Public Private Partnership dengan nilai investasi lebih dari 10M Jumlah layanan baru, pendidikan dan penelitian yang merupakan pengembangan untuk mendukung pencapaian visi, yang pembiayaannya dilakukan oleh swasta Perspektif : (Pilih Salah Satu dengan tanda "V") ☐Stakeholder √ Finansial 2. 3. Sasaran Strategis : Nama Key Performance Indicator (KPI) : ☐Proses Bisnis Internal ☐Pengembangan Personil & Organisasi Terwujudnya cost-containtment dalam pendidikan, layanan dan riset Tingkat kewajaran biaya pelayanan, pendidikan, dan riset berbasis cost containtment 4. Alasan memilih indikator : Kendali kegiatan dilakukan sehinggaefektivitas biaya dapat tercapai 5. Definisi : Tingkat kewajaran diukur dari kesesuaian biaya yang dikeluarkan dengan standar yang telah ditetapkan untuk melaksanakan proses pelayanan, pendidikan, dan riset berbasis cost containment dengan tetap mempertahankan standar mutu pelayanan. Capaian dikatakan baik jika capaian ≤100%. Untuk tahun 2015 dan 2016, KPI ini dihitung di 3 unit (Dept. Ilmu Bedah, Dept. Ilmu Penyakit Dalam, dan RSCM Kencana) serta tidak menghitung biaya riset. . 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. Formula : Kriteria: a. Kriteria Inklusi : Jumlah layanan, pendidikan dan penelitian dengan pembiayaan oleh swasta pada tahun tersebut 6. 7. Semua PPP nilai kontrak diatas 10 M b. Kriteria Eksklusi : Bobot KPI (%) : Tipe Indikator : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Sumber Data : Target sampel dan Ukuran Sampel (n) : Yang tidak memberi dampak meningkatkan pendapatan 3% ☐Struktur ☐ Proses √ Output Direktur Pelayanan, Direktur Pengembangan dan Pemasaran, Direktur Keuangan Populasi 10. 11. Rencana Analisis : Wilayah pengamatan : Metode Pengumpulan Data : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Pengumpul Data : Frekuensi Penilaian Data : Periode pelaporan : Rencana penyebaran hasil capaian kepada staf : Nama alat atau file audit : Target capaian: Diagram Chart Lingkungan RSCM-FKUI √ Retrospektif 12. 13. 14. ☐Outcome ☐Concurrent Direktur Keuangan RSCM Semesteran Semesteran Penempelan data update capaian indikator setiap bulan di papan "Performance Board" unit kerja dan korporat Form pengumpul data 2015 2016 2017 2018 2019 CMU3 Pembangunan Cancer Center Pembangunan Pusat Griatri Nasional Penyelesaian Penyelesaian 8. 9. 15. 16. 17. 18. 19. 20. Formula : Kriteria: a. Kriteria Inklusi : b. Kriteria Eksklusi : Bobot KPI (%) : Tipe Indikator : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Sumber Data : Target sampel dan Ukuran Sampel (n) : Rencana Analisis : Wilayah pengamatan : Metode Pengumpulan Data : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Pengumpul Data : Frekuensi Penilaian Data : Periode pelaporan : Rencana penyebaran hasil capaian kepada staf : Nama alat atau file audit : Target capaian: Jumlah biaya yang dikeluarkan (unit cost untuk pendidikan, pelayanan dan riset) dibagi dengan standar biaya x100% Biaya pendidikan, pelayanan, dan riset 3% ☐ Input Output ☐Proses ☐Outcome Laporan Unit di RSCM, Laporan Keuangan Populasi Histogram Lingkungan RSCM-FKUI √ Retrospektif ☐Concurrent Direktur Keuangan RSCM Tahunan Tahunan Rapim, Rapat Diskusi dengan Pengawas Form Pengumpulan data 2015 2016 BL 3% 2017 2018 2019 5% 7% 7% Kamus KPI-8 TINGKAT KEWAJARAN BIAYA PELAYANAN CA MAMAE BERBASIS COST CONTAINTMENT 1. 2. 3. Perspektif : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") 4. Sasaran Strategis : Nama Key Performance Indicator (KPI) : Alasan memilih indikator : 5. Definisi : 6. Formula : 7. Kriteria: a. Kriteria Inklusi : ☐Stakeholder Kamus KPI-8 TINGKAT KEWAJARAN BIAYA PELAYANAN CAP SESUAI DENGAN KRITERIA CP BERBASIS COST CONTAINTMENT 1. √ Finansial ☐Proses Bisnis Internal ☐Pengembangan Personil & Organisasi Terwujudnya cost-containtment dalam pendidikan, layanan dan riset Tingkat kewajaran biaya pelayanan Ca Mamae sesuai dengan kriteria CP berbasis contaiment Kendali mutu dan kendali biaya Cost Containtment adalah Efektifitas biaya pelayanan pasien Ca Mamae yang ditimbulkan karena implementasi CP Jumlah rata-rata biaya yang dikeluarkan pada pasien Ca Mamae sesuai kriteria X100% Standar biaya sesuai CP Pasien-pasien Ca Mamae yang tidak ada penyulit atau metastase yang dirawat dengan Jaminan BPJS kelas 3 (lokal) 10. Bobot KPI (%) : Tipe Indikator : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Sumber Data : 11. Target sampel dan Ukuran Sampel (n) : 12. 13. 14. Rencana Analisis : Wilayah pengamatan : Metode Pengumpulan Data : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Pengumpul Data : Frekuensi Penilaian Data : Periode pelaporan : Rencana penyebaran hasil capaian kepada staf : Nama alat atau file audit : Target capaian: 15. 16. 17. 18. 19. 20. ☐Stakeholder √ Finansial 2. 3. Sasaran Strategis : Nama Key Performance Indicator (KPI) : ☐Proses Bisnis Internal ☐Pengembangan Personil & Organisasi Terwujudnya cost-containtment dalam pendidikan, layanan dan riset Tingkat kewajaran biaya pelayanan cap sesuai dengan kriteria cp berbasis cost containtment 4. Alasan memilih indikator : Kendali mutu dan kendali biaya 5. Definisi : Cost Containtment adalah Efektifitas biaya pelayanan pasien CAP yang ditimbulkan karena implementasi CP 6. Formula : 7. b. Kriteria Eksklusi : 8. 9. Perspektif : (Pilih Salah Satu dengan tanda "V") Kriteria: a. Kriteria Inklusi : Jumlah rata-rata biaya yang dikeluarkan pada pasien CAP X100% Standar biaya sesuai CP Pasien-pasien CAP dewasa muda tanpa penyulit yang dirawat dengan Jaminan BPJS kelas 3 (lokal) b. Kriteria Eksklusi : 3% ☐Struktur Data perhitungan unit cost yang ada di Bagian Akuntansi, Data laporan billing pasien Ca Mamae dari unit pelayanan Populasi 10. Bobot KPI (%) : Tipe Indikator : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Sumber Data : 11. Target sampel dan Ukuran Sampel (n) : Histogram Lingkungan RSCM-FKUI √ Retrospektif 12. 13. 14. Rencana Analisis : Wilayah pengamatan : Metode Pengumpulan Data : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Pengumpul Data : Frekuensi Penilaian Data : Periode pelaporan : Rencana penyebaran hasil capaian kepada staf : Nama alat atau file audit : Target capaian: ☐ Proses √ Output ☐Outcome ☐ Concurrent PIC Pengumpul Data Indikator Bagian Akuntansi dan Unit Kerja Tahunan Tahunan Penempelan data update capaian indikator setiap bulan di papan "Performance Board" unit kerja dan korporat Form pengumpul data 2015 2016 2017 2018 2019 BL BL + 10% BL + 20% BL + 30% 8. 9. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 3% ☐Struktur ☐Proses √Output ☐Outcome Data perhitungan unit cost yang ada di Bagian Akuntansi, Data laporan billing pasien CAP dari unit pelayanan Populasi Histogram RSCM-FKUI √ Retrospektif ☐Concurrent PIC Pengumpul Data Indikator Bagian Akuntansi dan Unit Kerja Tahunan Tahunan Penempelan data update capaian indikator setiap bulan di papan "Performance Board" unit kerja dan korporat Form Pengumpulan data 2015 2016 2017 2018 2019 BL BL + 10% BL + 20% BL + 30% Kamus KPI-8 TINGKAT KEWAJARAN BIAYA RISET BERBASIS COST CONTAINTMENT 1. Perspektif : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") ☐Stakeholder Kamus KPI-8 TINGKAT KEWAJARAN BIAYA PENDIDIKAN BERBASIS COST CONTAINTMENT Finansial ☐Pengembangan Personil & Organisasi 1. Perspektif : (Pilih Salah Satu dengan tanda "V") ☐Stakeholder ☐Proses Bisnis Internal ☐Proses Bisnis Internal ☐ Pengembangan Personil & Organisasi Terwujudnya cost-containtment dalam pendidikan, layanan dan riset 2. Sasaran Strategis : Terwujudnya cost-containtment dalam pendidikan, layanan dan riset √ Finansial 2. Sasaran Strategis : 3. Tingkat Kewajaran Biaya Riset Berbasis Cost Containtment 3. Nama Key Performance Indicator (KPI) : Tingkat Kewajaran Biaya Pendidikan Berbasis Cost Containtment 4. Nama Key Performance Indicator (KPI) : Alasan memilih indikator : Kendali mutu dan kendali anggaran 4. Alasan memilih indikator : Kendali mutu dan kendali anggaran 5. 6. Definisi : Formula : Cost Containtment adalah efektifitas biaya riset 5. 6. Definisi : Formula : Cost Containtment adalah Efektifitas biaya pendidikan 7. 8. 9. Jumlah biaya yang diserap Kriteria: a. Kriteria Inklusi : Jumlah biaya yang disediakan untuk penelitian operasional Seluruh penelitian yang mendapat dana hibah penelitian operasional tahun berjalan b. Kriteria Eksklusi : Dana penelitian yang dikembalikan namun penelitian tetap berjalan 7. Bobot KPI (%) : Tipe Indikator : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Sumber Data : Target sampel dan Ukuran Sampel (n) : 3% ☐Input Data laporan kegiatan penelitian di Bagian Penelitian Populasi 10. 11. Rencana Analisis : Wilayah pengamatan : Metode Pengumpulan Data : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Pengumpul Data : Frekuensi Penilaian Data : Periode pelaporan : Rencana penyebaran hasil capaian kepada staf : Histogram RSCM-FKUI √ Retrospektif 12. 13. 14. PIC Pengumpul Data Indikator Bagian Akuntansi dan Unit Kerja Tahunan Tahunan Penempelan data update capaian indikator setiap bulan di papan "Performance Board" unit kerja dan korporat 15. 16. 17. 18. 19. Nama alat atau file audit : Kuesioner 20. Target capaian: 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. ☐ Proses Output 8. 9. ☐Outcome ☐Concurrent 2015 2016 2017 2018 BL BL + 10% BL + 20% BL + 30% 2019 Rata-rata biaya pendidikan PPDS Sp1 yang tidak tepat waktu X 100% Kriteria: a. Kriteria Inklusi : Rata-rata biaya pendidikan PPDS Sp1 yang tepat waktu Semua PPDS Sp1 dari prodi yang telah dibuat unit costnya b. Kriteria Eksklusi : PPDS yang tidak menyelesaikan pendidikan karena DO atau mengundurkan diri Bobot KPI (%) : Tipe Indikator : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Sumber Data : Target sampel dan Ukuran Sampel (n) : 3% ☐Input Rencana Analisis : Wilayah pengamatan : Metode Pengumpulan Data : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Pengumpul Data : Frekuensi Penilaian Data : Periode pelaporan : Rencana penyebaran hasil capaian kepada staf : Histogram RSCM-FKUI √ Retrospektif 19. Nama alat atau file audit : Form Pengumpulan data 20. Target capaian: Output ☐Proses ☐Outcome Data Penerimaan dan Data Kelulusan Sp1 di Ketua Program Studi Departemen Populasi ☐ Concurrent PIC Pengumpul Data Indikator Bagian Akuntansi dan Unit Kerja Tahunan Tahunan Penempelan data update capaian indikator setiap bulan di papan "Performance Board" unit kerja dan korporat 2015 BL 2016 BL + 10% 2017 BL + 20% 2018 BL + 30% 2019 Kamus KPI-8 POBO (Pendapatan operasional dibagi biaya operasional diluar investasi) 1. Perspektif : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") 2. 3. 4. Sasaran Strategis : Nama Key Performance Indicator (KPI) : Alasan memilih indikator : 5. 6. 7. ☐Stakeholder Kamus KPI-9 EFISIENSI ANGGARAN Perspektif : (Pilih Salah Satu dengan tanda "V") ☐Proses Bisnis Internal ☐Pengembangan Personil & Organisasi Terwujudnya cost-conatinment dalam pendidikan, layanan dan riset POBO (Pendapatan operasional dibagi biaya operasional diluar investasi) 2. 3. Sasaran Strategis : Nama Key Performance Indicator (KPI) : ☐Proses Bisnis Internal ☐Pengembangan Personil & Organisas Terwujudnya cost-containment dalam pendidikan, layanan dan riset Efisiensi anggaran Kendali anggaran harus dilakukan sehingga efisiensi anggaran dapat tercapai 4. Alasan memilih indikator : Kendali anggaran harus dilakukan sehingga effisiensi anggaran dapat tercapai Definisi : Pendapatan Operasional dibagi Belanja Operasional diluar investasi 5. Definisi : Formula : Realisasi Pendapatan Operasional di bagi realisasi Biaya operasional ( diluar Investasi) dikali 100% 6. Formula : Efisiensi anggaran adalah penghematan biaya pada kegiatan, dengan pencapaian KPI sesuai dengan beban anggaran yang disepakati. Misal, apabila realisasi program memenuhi bobot KPI 90% maka dinyatakan efisien 8% jika realisasi anggarannya 90% (100%-8%X90%) = 82.80%. Dinyatakan efisien apabila realisasi anggaran untuk seluruh program adalah kurang atau sama dengan 82,80% Rencana belanja dibagi realisasi belanja (diluar investasi) dibagi rencana alokasi anggaran dikali 100% Kriteria: a. Kriteria Inklusi : 7. seluruh pendapatan operasional dan biaya operasional Kriteria: a. Kriteria Inklusi : b. Kriteria Eksklusi : Bobot KPI (%) : Tipe Indikator : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Sumber Data : biaya investasi dan penyusutan 3% ☐Struktur ☐Proses 11. Target sampel dan Ukuran Sampel (n) : Populasi 11. Target sampel dan Ukuran Sampel (n) : 12. 13. 14. Rencana Analisis : Wilayah pengamatan : Metode Pengumpulan Data : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Pengumpul Data : Frekuensi Penilaian Data : Periode pelaporan : Rencana penyebaran hasil capaian kepada staf : Nama alat atau file audit : Target capaian: Histogram Seluruh Unit Kerja √ Retrospektif 12. 13. 14. Rencana Analisis : Wilayah pengamatan : Metode Pengumpulan Data : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Pengumpul Data : Frekuensi Penilaian Data : Periode pelaporan : Rencana penyebaran hasil capaian kepada staf : Nama alat atau file audit : Target capaian: 8. 9. 10. 15. 16. 17. 18. 19. 20. ☐Stakeholder 1. √ Finansial 8. 9. ☐Outcome √Output Laporan Realisasi Pendapatan dan Belanja seluruh Unit Kerja 10. ☐Concurrent PIC Pengumpul data Unit Kerja Bulanan triwulan Rapim, Rapat Direksi dengan Dewas Form pengumpul data 2015 76 % 2016 76 % 15. 16. 17. 18. 2017 76 % 2018 76 % 2019 76 % 19. 20. b. Kriteria Eksklusi : Bobot KPI (%) : Tipe Indikator : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Sumber Data : √ Finansial Anggaran untuk pembiayaan seluruh program yang direncanakan dalam RAA Program yang tidak ada dalam RBA 2% ☐Struktur √ Proses ☐Output ☐Outcome Bila pengukuran indikator menggunakan sampling, rumusnya sbb: Bila jumlah populasinya dalam satu bulan < 50, semuanya dihitung. Bila jumlahnya ≥ 50 diambil 10% nya. Namun jika 10 % tersebut < 50, diambil jumlah sampel minimal sebanyak 50. (Ref: Using Sampling to Improve Efficiency, dalam "Managing Performance Measurement Data in Health Care" Edisi 2, Joint Commission Resources 2008, Hal: 27-28) Populasi Histogram Unit kerja dan DSSG √ Retrospektif ☐Concurrent Bagian Anggaran RSCM Tahunan Tahunan Rapim dan Rapimtas Form pengumpul data 2015 7% 2016 7% 2017 7% 2018 7% 2019 7% Kamus KPI-10 TERBITNYA DASAR HUKUM PEMBENTUKAN ACADEMIC HEALTH CENTER 1. Perspektif : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") 2. 3. 4. Sasaran Strategis : Nama Key Performance Indicator (KPI) : Alasan memilih indikator : 5. Definisi : 6. Formula : 7. 8. 9. 10. 11. Kriteria: a. Kriteria Inklusi : b. Kriteria Eksklusi : Bobot KPI (%) : Tipe Indikator : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Sumber Data : Target sampel dan Ukuran Sampel (n) : ☐Stakeholder ☐Finansial 1. Perspektif : (Pilih Salah Satu dengan tanda "V") 2. 3. Sasaran Strategis : Nama Key Performance Indicator (KPI) : Integrasi fungsional RSCM-FKUI yang selama ini berjalan perlu dikuatkan secara struktural. Kelembagaan AHC secara struktural sangat tergantung kepada dukungan suprasistem dalam bentuk terbitnya dasar hukum pembentukan AHC Terbitnya PP tentang AHC yang didalamnya termasuk mengenai pengaturan tentang SDM, aset dan keuangan 4. Alasan memilih indikator : 5. Definisi : N/A 6. Formula : √ Proses Bisnis Internal ☐Pengembangan Personil & Organisasi Terwujudnya kelembagaan Academic Health Center Terbitnya dasar hukum pembentukan Academic Health Center 7. Terbitnya dasar hukum pembentukan AHC PP AHC Populasi 10. 11. 12. 13. Rencana Analisis : Wilayah pengamatan : 14. Metode Pengumpulan Data : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Pengumpul Data : Frekuensi Penilaian Data : Periode pelaporan : Rencana penyebaran hasil capaian kepada staf : Nama alat atau file audit : Target capaian: 5% Input☐Proses ☐Output Rencana Analisis : Wilayah pengamatan : Perkembangan kelembagaan Lingkungan RSCM-FKUI 14. Metode Pengumpulan Data : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Pengumpul Data : Frekuensi Penilaian Data : Periode pelaporan : Rencana penyebaran hasil capaian kepada staf : Nama alat atau file audit : Target capaian: √ Retrospektif 19. 20. Kriteria: a. Kriteria Inklusi : b. Kriteria Eksklusi : Bobot KPI (%) : Tipe Indikator : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Sumber Data : Target sampel dan Ukuran Sampel (n) : 12. 13. 15. 16. 17. 18. Kamus KPI-11 PERSENTASE PROSES BISNIS TERINTEGRASI YANG DIKELOLA AHC 8. 9. ☐Outcome ☐Concurrent Dekan FKUI Tahunan Akhir Tahun Penempelan data update capaian indikator setiap bulan di papan "Performance Board" unit kerja dan korporat Dokumen Pembentukan AHC 2015 2016 2017 2018 2019 1. Terbentuknya Tim Advokasi 2. Terbentuknya Kebijaksanaan & SPO Operational, Renstra Bersama Terbentuknya Kebijaksanaan & SPO Operational, Renstra Bersama Sistem Terbentuknya Juknis Anggaran, Marketing, & Sumber Biaya Terbentuknya Juknis Anggaran , Marketing, $& Sumber Biaya Terbentuknya Juknis SDM. Sarpras & Pengadaan 15. 16. 17. 18. 19. 20. ☐Stakeholder ☐Finansial √ Proses Bisnis Internal ☐Pengembangan Personil & Organisasi Terwujudnya kelembagaan Academic Health Center Persentase proses bisnis terintegrasi yang dikelola AHC Integrasi AHC secara struktural sangat tergantung kepada dukungan suprasistem. Seiring dengan itu, integrasi secara proses bisnis diperlukan, yang dilakukan secara bertahap selama lima tahun ke depan Proses Bisnis Internal (PBI) terintegrasi adalah tata kelola di RS dan di FKUI yang memungkinkan dikelola secara bersama-sama, contoh : Tata kelola PBI bersama adalah Hukum dan Organisasi, Pendidikan, Penelitian, IT, Kehumasan Jumlah kelompok proses bisnis yang sudah terintegrasi X 100% Jumlah total kelompok proses bisnis (ada 11), secara kumulatif dari tahun-tahun sebelumnya Proses bisnis dalam AHC 4% ☐Struktur √ Proses ☐Output ☐Outcome Dokumen AHC FKUI RSCM Populasi Evaluasi tahapan integrasi AHC 1) Kebijakan, Pedoman, Standar RSCM-FKUI untuk pendidikan, pelayanan dan riset 2) Renstra Dept & KPI 3) Alokasi dan pengendalian anggaran 4) IT integrasi lintas departemen 5) Rekrutmen dan pengembangan SDM 6) Pengadaan 7) Hukum dan Humas 8) Pengembangan dan Perawatan Sarana Prasarana 9) Remunerasi 10) Marketing 11) Sumber biaya. √ Retrospektif ☐Concurrent Dekan FKUI Tahunan Tahunan Penempelan data update capaian indikator setiap bulan di papan "Performance Board" unit kerja dan korporat Dokumen integrasi AHC 2015 2016 2017 2018 2019 5/11 5/11 8/11 8/11 11/11 Kamus KPI-12 KPI AKREDITASI JCI 1. Perspektif : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") 2. 3. 4. Sasaran Strategis : Nama Key Performance Indicator (KPI) : Alasan memilih indikator : 5. Definisi : 6. 7. Formula : Kriteria: a. Kriteria Inklusi : 8. 9. 10. b. Kriteria Eksklusi : Bobot KPI (%) : Tipe Indikator : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Sumber Data : Kamus KPI-13 AKREDITASI LAMP-PTKes ☐Stakeholder ☐Finansial √ Proses Bisnis Internal Terakreditasi internasional Akreditasi JCI ☐Pengembangan Personil & Organisasi Pentingnya akreditasi JCI dalam mendukung peningkatan standar mutu dan keselamatan di RSCM-FKUI terutama dalam aspek pelayanan dan Pendidikan RSCM disebut terakreditasi internasional apabila lulus survey akreditasi/ reakreditasi oleh JCI. Mempertahankan sertifikasi akreditasi JCI yang sudah diperoleh dengan menjalankan semua standar yang ada didalam chapter yang ditetapkan oleh JCI selama 3 tahun masa berlakunya sertifikat tersebut. Akreditasi / reakreditasi JCI Dokumen pelayanan, pendidikan, dan penelitian di RSCM-FKUI sesuai hasil self assessment pokja-pokja akreditasi JCI. Sertifikat akreditasi dan reakreditasi JCI N/A 2. 3. Sasaran Strategis : Nama Key Performance Indicator (KPI) : √ Proses Bisnis Internal ☐Pengembangan Personil & Organisasi Terakreditasi internasional Terpenuhinya Standar Nasional (LAM PT-Kes) 4. Alasan memilih indikator : Regulasi syarat menyelenggarakan program studi yaitu terakreditasi dari LAMP-PTKes 5. Definisi : Akreditasi LAM-PTKes merupakan indikator terakreditasi nasional sesuai instrumen akreditasi dari LAM-PTKes. Tercapaianya asesmen/akreditasi program studi oleh LAMPPTKes yaitu mendapat nilai akreditasi tertinggi (sampai saat ini penilaian tertinggi yaitu A) 6. 7. Formula : Kriteria: a. Kriteria Inklusi : Jumlah Prodi yang terakreditasi nasional b. Kriteria Eksklusi : Bobot KPI (%) : Tipe Indikator : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Sumber Data : Program studi Sp1 yang belum berusia 2 tahun 4% ☐Struktur ☐ Proses √ Output 11. Target sampel dan Ukuran Sampel (n) : N/A Evaluasi Hasil Akreditasi LAMP-PTKes dan dalam hal updating pemenuhan penyelesaian tindak lanjut dari umpan Lingkungan FKUI-RSCM 8. 9. 10. 11. Target sampel dan Ukuran Sampel (n) : 12. Rencana Analisis : Deskriptif (histogram), Pie Chat dll 12. Rencana Analisis : 13. Wilayah pengamatan : Wilayah pengamatan : Metode Pengumpulan Data : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Pengumpul Data : Frekuensi Penilaian Data : Periode pelaporan : Rencana penyebaran hasil capaian kepada staf : Lingkungan RSCM-FKUI yang masuk dalam ruang lingkup akreditasi dan reakreditasi JCI √ Retrospektif ☐Concurrent 13. 14. 14. KMKK dan seluruh unit kerja dan Pokja akreditasi Tahunan 3 Tahunan Rapim, Rapimtas, milist JCI 15. 16. 17. 18. Metode Pengumpulan Data : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Pengumpul Data : Frekuensi Penilaian Data : Periode pelaporan : Rencana penyebaran hasil capaian kepada staf : 15. 16. 17. 18. 19. 20. Nama alat atau file audit : Target capaian: N/A 2015 2016 2017 2018 2019 Sustain-ability Acredited dengan AMC Sustainability Sustainability ReAcredited dengan AMC ☐ Finansial Perspektif : (Pilih Salah Satu dengan tanda "V") Seluruh standar JCI dan unit kerja yang masuk dalam ruang Unit kerja/pelayanan yang tidak masuk dalam scope yang diajukan JCI 4% ☐ Input ☐Proses Output ☐Outcome ☐Stakeholder 1. 19. 20. Nama alat atau file audit : Target capaian: Semua Program Studi Sp1 yang melaksanakan akreditasi ☐Outcome Laporan asesmen / akreditasi program studi ☐ Retrospektif √ Concurrent Manajer Pendidikan FKUI Tahunan Akhir Tahun Penempelan data update capaian indikator setiap bulan di papan "Performance Board" unit kerja dan korporat. Pada papan "Performance Board" ditampilkan capaian tindak lanjut dari umpan balik yang diterima 2015 Persiapan 2016 100% Prodi yang melaksanaka n Akreditasi mendapat nilai A 2017 100% Prodi yang melaksanaka n Akreditasi mendapat nilai A 2018 100% Prodi yang melaksanaka n Akreditasi mendapat nilai A 2019 100% Prodi yang melaksanaka n Akreditasi mendapat nilai A Kamus KPI-15 PERSENTASE RUJUKAN dari RS Binaan KE RSCM-FKUI YANG TIDAK TEPAT Kamus KPI-14 JUMLAH PUSAT UNGGULAN RISET, PELAYANAN DAN PENDIDIKAN YANG TERINTEGRASI DENGAN KINERJA EKSELEN 1. Perspektif : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") 2. Sasaran Strategis : 3. 4. Nama Key Performance Indicator (KPI) : Alasan memilih indikator : 5. Definisi : 6. Formula : 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. Kriteria: a. Kriteria Inklusi : b. Kriteria Eksklusi : Bobot KPI (%) : Tipe Indikator : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Sumber Data : Target sampel dan Ukuran Sampel (n) : Rencana Analisis : Wilayah pengamatan : Metode Pengumpulan Data : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Pengumpul Data : Frekuensi Penilaian Data : Periode pelaporan : Rencana penyebaran hasil capaian kepada staf : Nama alat atau file audit : Target capaian: ☐Stakeholder ☐Finansial 1. √ Proses Bisnis Internal ☐Pengembangan Personil & Organisasi Terwujudnya pusat unggulan riset, pelayanan dan pendidikan yang terintegrasi Jumlah pusat unggulan riset, pelayanan dan pendidikan yang terintegrasi dengan kinerja ekselen Terwujudnya pusat unggulan riset, pelayanan dan pendidikan hanya akan terjadi jika pusat tersebut memiliki kinerja ekselen. Tantangan yang lebih besar adalah bagaimana memastikan pusat tersebut berkinerja ekselen, tidak sebatas hanya membentuk suatu pusat Yang dimaksud pusat unggulan adalah pusat riset berbasis pelayanan yang mengendalikan riset - 6 pusat riset : INA - Repromed, PRVKP, Stem Cell, CSU, Kedokteran tranfusi, drug development and clinical trial. Dikatakan ekselen bila memenuhi 4 kriteria di bawah ini: 1. menghasilkan penelitian multidisiplin / high technology yang diterapkan dalam pelayanan dan / atau pendidikan 2 melakukan pendidikan dan/atau pelatihan bagi peserta didik di lingkungan FKUI-RSCM dan institusi lainnya. 3. memiliki publikasi dalam jurnal internasional terindeks di PubMed atau Scopus (2) 4. mengelola dana penelitian minimal sebesar Rp.1 M / tahun. Jumlah pusat unggulan riset, pelayanan dan pendidikan yang terintegrasi dengan kinerja ekselen pada tahun tersebut (kumulatif dari tahun sebelumnya) Output 3. Nama Key Performance Indicator (KPI) : 4. Alasan memilih indikator : Hasil penyempurnaan sistem jaringan pelayanan dapat diukur dari persentase rujukan (yang tepat atau tidak tepat) dari rumah sakit ke RSCM-FKUI. Lebih mudah untuk mencatat persentase rujukan yang tidak tepat daripada yang tepat 5. Definisi : Rujukan tidak tepat adalah rujukan yang tidak sesuai dengan kondisi acute tertiary care Rumah sakit binaan adalah rumah sakit yang dibina RSCM-FKUI untuk program penguatan pelayanan rujukan yang seharusnya dapat ditangani di rumah sakit binaan. 6. Formula : Jumlah rujukan kasus dari RS binaan ke RSCM yang tidak tepat X 100% Jumlah seluruh rujukan dari RS binaan ke RSCM 8. 9. ☐Outcome Laporan masing-masing pusat riset dari Manajer Riset N/A Evaluasi Hasil Riset Lingkungan RSCM-FKUI √ Retrospektif 10. 11. 12. 13. 14. ☐Concurrent Wakil Dekan I FKUI Tahunan Tahunan Penempelan data update capaian indikator setiap bulan di papan "Performance Board" unit kerja dan korporat Form Pengumpulan data 2015 2016 2017 2018 2019 1 3 4 5 6 ☐ Finansial √ Proses Bisnis Internal ☐Pengembangan Personil & Organisasi Terwujudnya sistem jaringan pelayanan dan pendidikan menuju RSCM-FKUI sebagai acute academic tertiary care Persentase rujukan dari RS Binaan ke RSCM-FKUI yang tidak tepat Sasaran Strategis : 7. ☐Proses ☐Stakeholder 2. Pusat unggulan riset, pelayanan, dan pendidikan 3% ☐ Input Perspektif : (Pilih Salah Satu dengan tanda "V") 15. 16. 17. 18. 19. 20. Kriteria: a. Kriteria Inklusi : Kasus yang tidak tepat dirujuk dari RS binaan ke RSCM-FKUI b. Kriteria Eksklusi : Bobot KPI (%) : Tipe Indikator : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Sumber Data : Target sampel dan Ukuran Sampel (n) : Alasan merujuk karena kondisi over capacity di RS binaan 2% ☐Input ☐Proses √ Output Rencana Analisis : Wilayah pengamatan : Metode Pengumpulan Data : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Pengumpul Data : Frekuensi Penilaian Data : Periode pelaporan : Rencana penyebaran hasil capaian kepada staf : Nama alat atau file audit : Target capaian: Run Chart Lingkungan RSCM-FKUI √ Retrospektif ☐Outcome Rekam medic Populasi ☐Concurrent Bidang Pelayanan Medik RSCM Bulanan 3 Bulanan Penempelan data update capaian indikator setiap bulan di papan "Performance Board" unit kerja dan korporat Form pengumpul data 2015 2016 2017 2018 2019 40% 32% 30% 28% 25% Kamus KPI-16 JUMLAH RS BINAAN YANG MAMPU MENJADI RS RUJUKAN BALIK 1. Perspektif : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") 2. Sasaran Strategis : 3. 4. Nama Key Performance Indicator (KPI) : Alasan memilih indikator : 5. 6. 7. ☐Stakeholder Kamus KPI-17 JUMLAH PROGRAM PENDIDIKAN PELATIHAN RS JEJARING YANG DILAKSANAKAN OLEH RSCM-FKUI 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. ☐ Finansial Perspektif : (Pilih Salah Satu dengan tanda "V") 2. Sasaran Strategis : 3. Nama Key Performance Indicator (KPI) : Sebagai acute academic tertiary care, RSCM-FKUI hanya menangani kasus severitas level 3 hasil rujukan dari jejaring dan ketika sudah ditangani harus mampu di rujuk balik. Oleh karena itu RSCM-FKUI berkepentingan untuk membangun RS yang akan menjadi tujuan rujuk balik tersebut. Tanpa itu, akan terjadi penumpukan pasien di RSCM-FKUI 4. Alasan memilih indikator : Sebagai acute academic tertiary care, RSCM-FKUI berkepentingan untuk membangun RS jejaring. Keberhasilan jejaring pelayanan tergantung dari program pendidikan pelatihan yang dilakukan di RS Jejaring Definisi : Rumah sakit binaan adalah rumah sakit level lebih rendah yang menjalin kerjasama dengan RSCM, untuk mempersiapkan sarana dan prasaranan dan meningkatkan kompetensi SDM sehingga mampu menjadi rumah sakit rujukan balik 5. Definisi : Program pendidikan pelatihan RS jejaring meliputi pendidikan pelatihan yang sama dengan dosen di RS Pendidikan utama agar mencapai kriteria staf yang "Excellent" meliputi : Pelatihan pendidikan kedokteran (12 roles medical teacher) - pelatihan GCP, patient safety, dan research enterpreneur - pelatihan AA dan pekerti - pelathan evidence based medicare -pelatihan sistem rujukan pasien dan rujukan balik Formula : Jumlah RS Binaan RSCM - FKUI yang mampu menerima pasien rujukan balik dari RSCM pada tahun tersebut (dihitung kumulatif) 6. Formula : Jumlah program pendidikan pelatihan RS Jejaring yang dilaksanakan oleh RSCM-FKUI dalam satu tahun tersebut Kriteria: a. Kriteria Inklusi : √ Proses Bisnis Internal ☐Pengembangan Personil & Organisasi Terwujudnya sistem jaringan pelayanan dan pendidikan menuju RSCM-FKUI sebagai acute academic tertiary care Jumlah RS Binaan yang mampu menjadi RS Rujukan Balik 7. Rumah sakit hasil program pembinaan RSCM-FKUI b. Kriteria Eksklusi : 8. 9. ☐Stakeholder 1. √ Finansial Kriteria: a. Kriteria Inklusi : √ Proses Bisnis Internal ☐Pengembangan Personil & Organisasi Terwujudnya sistem jaringan pelayanan dan pendidikan menuju RSCM-FKUI sebagai acute academic tertiary care Jumlah program pendidikan pelatihan RS Jejaring yang dilaksanakan oleh RSCM-FKUI RS Jejaring b. Kriteria Eksklusi : Bobot KPI (%) : Tipe Indikator : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Sumber Data : Target sampel dan Ukuran Sampel (n) : 2% ☐ Input Rencana Analisis : Wilayah pengamatan : Metode Pengumpulan Data : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Pengumpul Data : Frekuensi Penilaian Data : Periode pelaporan : Rencana penyebaran hasil capaian kepada staf : Nama alat atau file audit : Target capaian: Histogram Rumah sakit hasil program pembinaan RSCM-FKUI √ Retrospektif ☐Concurrent 12. 13. 14. Direktur Medik dan Keperawatan RSCM Tahunan Tahunan Penempelan data update capaian indikator setiap bulan di papan "Performance Board" unit kerja dan korporat Form Pengumpulan data 2015 2016 2017 2018 2019 15. 16. 17. 18. Proses ☐Output ☐Outcome Rekam medik Populasi 4 8. 9. 10. 11. 6 8 10 12 19. 20. Bobot KPI (%) : Tipe Indikator : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Sumber Data : Target sampel dan Ukuran Sampel (n) : 2% ☐ Input Rencana Analisis : Wilayah pengamatan : Metode Pengumpulan Data : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Pengumpul Data : Frekuensi Penilaian Data : Periode pelaporan : Rencana penyebaran hasil capaian kepada staf : Nama alat atau file audit : Target capaian: Histogram Program pendidikan dan pelatihan √ Retrospektif ☐Concurrent √ Proses ☐Output ☐Outcome Dokumen pendidikan dan pelatihan RS Jejaring N/A Wakil Dekan I FKUI Tahunan Tahunan Penempelan data update capaian indikator setiap bulan di papan "Performance Board" unit kerja dan korporat Dokumen program pendidikan dan pelatihan 2015 2016 2017 2018 2019 7 10 13 16 19 Kamus KPI-18 JUMLAH LULUSAN YANG BEKERJA DI SISTEM JEJARING KESEHATAN PRIMER RSCM-FKUI 1. Perspektif : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") 2. 3. 4. Sasaran Strategis : Nama Key Performance Indicator (KPI) : Alasan memilih indikator : 5. Definisi : 6. Formula : 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Kriteria: a. Kriteria Inklusi : b. Kriteria Eksklusi : Bobot KPI (%) : Tipe Indikator : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Sumber Data : Target sampel dan Ukuran Sampel (n) : 19. Rencana Analisis : Wilayah pengamatan : Metode Pengumpulan Data : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Pengumpul Data : Frekuensi Penilaian Data : Periode pelaporan : Rencana penyebaran hasil capaian kepada staf : Nama alat atau file audit : 20. Target capaian: 15. 16. 17. 18. ☐Stakeholder ☐Finansial Kamus KPI-19 JUMLAH HASIL KAJIAN STRATEGIS YANG DIPAKAI UNTUK ADVOKASI KE STAKEHOLDER 1. Perspektif : (Pilih Salah Satu dengan tanda "V") 2. 3. Sasaran Strategis : Nama Key Performance Indicator (KPI) : RSCM-FKUI harus menjadi inisiator dalam mewujudkan sistem kesehatan layanan primer di Jakarta dengan menempatkan lulusannya di sistem jejaring RSCM-FKUI Sistem kesehatan layanan primer adalah pusat-pusat kesehatan layanan primer di Jakarta yang menjadi jejaring pelayanan dan rujukan balik RSCM FKUI 4. Alasan memilih indikator : 5. Definisi : Jumlah dokter baru lulusan FKUI yang bekerja di layanan primer daerah DKI Jakarta 6. Formula : √ Proses Bisnis Internal ☐Pengembangan Personil & Organisasi Terwujudnya pendidikan dokter spesialis dalam rangka menunjang layanan primer Jumlah lulusan yang bekerja di sistem jejaring kesehatan primer RSCM-FKUI 7. Lulusan yang bekerja di sistem jejaring kesehatan primer 2% Input ☐Proses ☐Output 8. 9. ☐Outcome Data Jakarta Sehat dan Tracer Study Populasi 10. 11. Histogram Pelayanan primer √ Retrospektif 12. 13. 14. ☐Concurrent Dekan FKUI Tahunan Tahunan Penempelan data update capaian indikator setiap bulan di papan "Performance Board" unit kerja dan korporat Dokumen jumlah lulusan yang bekerja di jejaring pelayanan primer 2015 2016 2017 2018 2019 5 5 25 30 50 Kriteria: a. Kriteria Inklusi : b. Kriteria Eksklusi : Bobot KPI (%) : Tipe Indikator : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Sumber Data : Target sampel dan Ukuran Sampel (n) : 19. Rencana Analisis : Wilayah pengamatan : Metode Pengumpulan Data : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Pengumpul Data : Frekuensi Penilaian Data : Periode pelaporan : Rencana penyebaran hasil capaian kepada staf : Nama alat atau file audit : 20. Target capaian: 15. 16. 17. 18. ☐Stakeholder ☐ Finansial √ Proses Bisnis Internal ☐Pengembangan Personil & Organisasi Terwujudnya sistem advokasi yang efektif kepada stakeholder Jumlah hasil kajian strategis yang dipakai untuk advokasi ke stakeholder Advokasi yang efektif kepada suprasistem membutuhkan dukungan data dan kajian akademis strategis Kajian strategik memuat isu strategis nasional di bidang kesehatan, elaborasi dari isu tersebut dan perumusan masalahnya, diikuti dengan alteratif penyelesaian masalah serta rekomendasi dan usulan rencana implementasi. Minimal dalam 1 tahun dihasilkan satu kajian strategis Jumlah hasil kajian strategis yang dipakai untuk advokasi ke stakeholder dalam tahun tersebut Hasil kajian strategis 3% ☐Struktur ☐Proses √ Output ☐Outcome Dokumen kajian strategis Populasi Melakukan telaah dan evaluasi Lingkungan RSCM-FKUI dan Kemenkes √ Retrospektif ☐Concurrent Dirut RSCM Tahunan Tahunan Rapim dan Rapat direksi dengan Dewas Dokumen kajian strategis 2015 2016 2017 2018 2019 1 1 1 1 1 Kamus KPI-20 PERSENTASE UNIT KERJA YANG MENDAPATKAN NILAI EKSELEN 1. Perspektif : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") 2. 3. Sasaran Strategis : Nama Key Performance Indicator (KPI) : 4. Alasan memilih indikator : 5. Definisi : 6. Formula : 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. Kriteria: a. Kriteria Inklusi : b. Kriteria Eksklusi : Bobot KPI (%) : Tipe Indikator : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Sumber Data : Target sampel dan Ukuran Sampel (n) : Rencana Analisis : Wilayah pengamatan : Metode Pengumpulan Data : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Pengumpul Data : Frekuensi Penilaian Data : Periode pelaporan : Rencana penyebaran hasil capaian kepada staf : Nama alat atau file audit : Target capaian: ☐Stakeholder Kamus KPI-21 PERSENTASE UNIT KERJA MELAKSANAKAN RENCANA TINDAK LANJUT (RTL) AUDIT MUTU INTERNAL DAN TRACER ☐Finansial ☐Stakeholder ☐ Finansial 1. Perspektif : (Pilih Salah Satu dengan tanda "V") 2. 3. Sasaran Strategis : Nama Key Performance Indicator (KPI) : Hasil penyempurnaan sistem tata kelola dan penjaminan mutu di tingkat unit kerja seyogyanya terukur dari kinerja proses yang dibangun oleh unit kerja 4. Alasan memilih indikator : Yang dimaksud nilai ekselen adalah berdasarkan indikator komposit prosesproses yang dibangun oleh unit dan departemen dengan memperhatikan (2 dari 3 kriteria): 1. Tatakelola ISO yang dibangun (unit yang belum melakukan ISO, dilakukan dengan audit internal dengan tim asesor internal) 2. Leadership yang dijalankan (IKI Kepala Unit Kerja = 1, Penilaian SPK >=85) 3. Inovasi dan penyempurnaan sistem yang dilakukan (laporan kegiatan penjaminan mutu, terdapat sistem baru/re-design sistem hasil dari proses PDSA) Perlu dicatat bahwa nilai ekselen yang dimaksud bukan berdasarkan IKU (yang mengukur output) tapi dari input dan proses yang dibangun oleh unit dan departemen Jumlah unit kerja yang mendapatkan nilai ekselen dibagi jumlah total unit kerja, dikali 100% 5. Definisi : Unit kerja dikatakan melaksanakan RTL jika capaian indikator persentase temuan atau rekomendasi yang ditindaklanjuti tuntas sesuai tupoksi unit kerja minimal 80% 6. Formula : Jumlah unit kerja yang melaksanakan RTL Audit Mutu Internal dan Tracer dibagi jumlah total unit kerja, dikali 100% √ Proses Bisnis Internal ☐Pengembangan Personil & Organisasi Terwujudnya sistem tata kelola dan penjaminan mutu ditingkat unit kerja Persentase unit kerja (Unit & Dept) yang mendapatkan nilai ekselen 7. unit kerja yang mendapat nilai ekselen 5% ☐ Input Output ☐Proses ☐Outcome Dokumen hasil tracer Unit kerja Histogram Lingkungan RSCM-FKUI √ Retrospektif 10. 11. 12. 13. 14. ☐Concurrent Direktur Utama RSCM dan Dekan FKUI Tahunan Tahunan Penempelan data update capaian indikator setiap bulan di papan "Performance Board" unit kerja dan korporat Form Pengumpulan data 2015 2016 2017 2018 2019 35 % 40% 8. 9. 50% 65% 75% 15. 16. 17. 18. 19. 20. Kriteria: a. Kriteria Inklusi : b. Kriteria Eksklusi : Bobot KPI (%) : Tipe Indikator : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Sumber Data : Target sampel dan Ukuran Sampel (n) : Rencana Analisis : Wilayah pengamatan : Metode Pengumpulan Data : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Pengumpul Data : Frekuensi Penilaian Data : Periode pelaporan : Rencana penyebaran hasil capaian kepada staf : Nama alat atau file audit : Target capaian: √ Proses Bisnis Internal ☐Pengembangan Personil & Organisasi Terwujudnya sistem tata kelola dan penjaminan mutu ditingkat unit kerja Persentase unit kerja melaksanakan rencana tindak lanjut (RTL) audit mutu internal dan tracer Penyempurnaan sistem penjaminan mutu dapat dilakukan dengan melaksanakan RTL hasil adit mutu internal dan tracer Rencana tindaklanjut (RTL), audit mutu internal dan tracer 3% ☐ Input √ Proses ☐Output ☐Outcome Dokumen hasil tracer Populasi Pie diagram Lingkungan RSCM-FKUI √ Retrospektif ☐Concurrent Dir. Pengembangan dan Pemasaran RSCM dan Wakil Dekan II FKUI Tahunan Tahunan Penempelan data update capaian indikator setiap bulan di papan "Performance Board" korporat Dokumen hasil tracer 2015 2016 2017 2018 2019 100% 100% 100% 100% 100% Kamus KPI-22 PERSENTASE DEPARTEMEN DENGAN CAPAIAN INDIKATOR MEDIK EKSELEN (JCI) 1. Perspektif : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") 2. 3. 4. Sasaran Strategis : Nama Key Performance Indicator (KPI) : Alasan memilih indikator : 5. Definisi : 6. Formula : 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. Kriteria: a. Kriteria Inklusi : b. Kriteria Eksklusi : Bobot KPI (%) : Tipe Indikator : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Sumber Data : Target sampel dan Ukuran Sampel (n) : Rencana Analisis : Wilayah pengamatan : Metode Pengumpulan Data : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Pengumpul Data : Frekuensi Penilaian Data : Periode pelaporan : Rencana penyebaran hasil capaian kepada staf : Nama alat atau file audit : Target capaian: ☐Stakeholder ☐Finansial Kamus KPI-23 JUMLAH BREAK THRU PROJECT (BTP) YANG BERHASIL DI IMPLEMENTASIKAN 1. Perspektif : (Pilih Salah Satu dengan tanda "V") 2. 3. Sasaran Strategis : Nama Key Performance Indicator (KPI) : Hasil penyempurnaan sistem tata kelola dan penjaminan mutu di tingkat unit kerja seyogyanya terukur dari kinerja capaian indikator medik ekselen Indikator medik ekselen: indikator medik yang dicapai memperoleh nilai ekselen; yang ditentukan oleh Departemen baik jenis indikator maupun nilai ekselen (sesuai benchmark) 4. Alasan memilih indikator : 5. Definisi : Jumlah departemen yang memperoleh capaian indikator medik ekselen X 100% Jumlah departemen 6. Formula : √ Proses Bisnis Internal ☐Pengembangan Personil & Organisasi Terwujudnya sistem tata kelola dan penjaminan mutu ditingkat unit kerja Persentase Departemen dengan capaian indikator medik ekselen 7. Capaian indikator medik ekselen 4% ☐ Input Proses ☐Output ☐Outcome 8. 9. Rekam medik Populasi 10. 11. Histogram Lingkungan RSCM-FKUI √ Retrospektif 12. 13. 14. ☐Concurrent Dir. Medik dan Keperawatan RSCM bulanan bulanan Penempelan data update capaian indikator setiap bulan di papan "Performance Board" korporat Form pengumpulan data 2015 2016 2017 2018 2019 70% 75% 80% 85% 90% 15. 16. 17. 18. 19. 20. Kriteria: a. Kriteria Inklusi : b. Kriteria Eksklusi : Bobot KPI (%) : Tipe Indikator : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Sumber Data : Target sampel dan Ukuran Sampel (n) : Rencana Analisis : Wilayah pengamatan : Metode Pengumpulan Data : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Pengumpul Data : Frekuensi Penilaian Data : Periode pelaporan : Rencana penyebaran hasil capaian kepada staf : Nama alat atau file audit : Target capaian: ☐Stakeholder ☐ Finansial √ Proses Bisnis Internal ☐Pengembangan Personil & Organisasi Terwujudnya proses bisnis yang seamless dan terintegrasi Jumlah BTP (Break Thru Project) yang berhasil diimplementasikan BTP merupakan salah satu metode dan strategi untuk mewujudkan proses bisnis yang seamless dan terintegrasi BTP merupakan project yang diinisiasi oleh korporat untuk mewujudkan integrasi proses bisnis yang lebih efisien, yang melibatkan beberapa unit kerja dan departemen. Topik BTP ditentukan di awal tahun, berdasarkan usulan direktorat atau pimpinan fakultas. BTP dinyatakan berhasil jika mencapai indikator yang ditetapkan untuk masing-masing BTP di tahun tersebut. Implementasi BTP melibatkan minimal 3 unit. Jumlah BTP (Break Thru Project) yang berhasil diimplementasikan pada tahun tersebut Break Thru Project 5% ☐Struktur √ Proses ☐Output ☐Outcome Notulen rapim, notulen rapat lainnya, capaian indikator mutu dan keselamatan RS Populasi Histogram Lingkungan RSCM-FKUI √ Retrospektif ☐Concurrent Direktur Utama RSCM dan Dekan FKUI Tahunan Tahunan Penempelan data update capaian indikator setiap bulan di papan "Performance Board" korporat Form pengumpulan data 2015 2016 2017 2018 2019 10 10 10 10 10 Kamus KPI-24 LEVEL INTEGRASI IT 1. Perspektif : (Pilih Salah Satu dengan tanda "V") 2. 3. 4. Sasaran Strategis : Nama Key Performance Indicator (KPI) : Alasan memilih indikator : 5. Definisi : 6. Formula : ☐Stakeholder ☐Finansial Formula : ☐Proses Bisnis Internal √ Pengembangan Personil & Organisasi Terwujudnya percepatan integrasi IT Level integrasi IT Pentingnya teknologi informasi dalam upaya peningkatan mutu dan keselamatan pelayanan, pendidikan, dan penelitian Level Integrasi adalah tahapan yang menunjukkan penerapan subsistem besar dalam sistem informasi rumah sakit yang meliputi jumlah cakupan unit kerja yang dilayani serta kelengkapan fitur sistem informasi. Level integrasi ditetapkan berdasarkan pencapaian kriteria setiap level Level I 1. Sistem Administrasi Pasien 2. Sistem Biling Fitur minimal: Sistem Administrasi Pasien ADM.02. Cetak kartu pasien ADM.03. Perjanjian kunjungan rawat jalan ADM.04. Kunjungan pasien ADM.05. Cetak label pasien ADM.06. Penjadualan admisi ADM.07. Admisi (Admission) ADM.08. Discharge ADM.09. Laporan pasien ADM.10. Bridging Kepesertaan BPJS ADM.11. Perjanjian Kunjungan Rawat Jalan ADM.12. Rujukan Internal ADM.13. Permintaan RM ADM.14. Inform Consent ADM.16. Jadual Dokter Sistem Billing BIL.01. Tagihan BIL.02. Penerimaan BIL.03. Uang muka BIL.04. Laporan penerimaan Cakupan Unit Kerja Sistem Administrasi Pasien: 103 (terlampir) Sistem Billing: 103 (terlampir) Level II : 1. Bridging Sistem administrasi pasien dan sistem Billing dengan sistem BPJS 2. Satu sistem penunjang (sistem laboratorium/ sistem radiologi/ sistem farmasi) Fitur minimal Sistem Farmasi FAR.01. Master data obat bernama dagang FAR.02. Master data obat generik FAR.03. Master data bahan obat FAR.04. Formularium obat FAR.05. Master data alat medis habis pakai FAR.06. Master data bahan medis habis pakai FAR.07. Daftar plafon harga obat Formularium Nasional (Fornas) FAR.07. Daftar plafon harga obat (DPHO) Askes Level IV : 1. Rekam medis elektronik dasar (Resume Medis, Laporan Operasi, Hasil Pemeriksaan penunjang) 2. Dua sistem manajemen (sistem logistik, sistem pengadaan, sistem aset, sistemSDM, Sistem perencanaan, Sistem keuangan) Rekam medis elektronik dasar REK.01. Diagnosis REK.02. Obat REK.03. Catatan medis REK.04. Pencatatan tindakan REK.05. Flowsheet REK.06. Laboratorium REK.07. Resume Medis REK.08. Laporan Operasi Level III: 1. Tiga sistem penunjang (sistem laboratorium, sistem radiologi, sistem farmasi) 7. Fitur minimal Sistem Laboratorium LAB.01. Order Pemeriksaan Lab LAB.02. Kirim Tagihan Pemeriksaan Lab ke Billing LAB.03. Entry Hasil Lab LAB.04. Approval Hasil Lab LAB.05. Panel Lab Klinik LAB.06. Laporan Lab Klinik 8. 9. Cakupan unit kerja: Sistem Laboratorium: 4 lokasi Laboratorium Klinik Rawat Inap Laboratorium Klinik Rawat Jalan Laboratorium Klinik 24 Jam Laboratorium Klinik IGD Kriteria: a. Kriteria Inklusi : b. Kriteria Eksklusi : 10. 11. 12 13 Bobot KPI (%) : Tipe Indikator : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Sumber Data : Target sampel dan Ukuran Sampel (n) : Rencana Analisis : Wilayah pengamatan : Sistem Keuangan: 3 lokasi Bagian Akuntansi Bagian Perbendaharaan Bagian Anggaran Level V : 1. Rekam medis elektronik menengah (initial assesment, catatan terintegrasi) 2. empat sistem manajemen ( Sistem logistik, sistem pengadaaan, sistem aset, sistem SDM, sistem perencanaan, Sistem keuangan) Sistem informasi yang diterapkan setelah tahun 2012 1. Sistem informasi yang telah ada sebelum tahun 2012 2. Sistem Informasi atau kebijakan baru dari pemerintah 5% Input ☐Proses ☐Output ☐Outcome Form Pengisian Level Terintegrasi N/A Tabel Pencapaian Target Seluruh RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo ☐ Retrospektif 15. Metode Pengumpulan Data : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Pengumpul Data : 16. Frekuensi Penilaian Data : Semesteran 17. 18. Periode pelaporan : Rencana penyebaran hasil capaian kepada staf : Nama alat atau file audit : Target capaian: Semesteran 1. Performance Board 2. Surat Pemberitahuan Form Pengisian Level Integrasi 2015 2016 Level 3-4 Level 4 14. 19. 20. Sistem Keuangan: ? Sistem Logistik: 221 lokasi (terlampir) cek update ! Sistem Logistik LOG.01. Master data barang LOG.02. Master data tempat penyimpanan LOG.03. Master data manufaktur LOG.04. Master data distributor LOG.05. Master data tarif barang Cakupan unit kerja: Sistem Farmasi: 221 lokasi (terlampir)cek update ! LOG.06. Kontrak pengadaan barang LOG.07. Pemesanan dan pembelian barang LOG.08. Manajemen penerimaan dan penyimpanan LOG.9. Daftar barang kontrak LOG.10. Cek penerimaan LOG.11. Laporan logistik Cakupan unit kerja: Rekam Medis Elektronik Dasar: 103 lokasi (terlampir) Fitur minimal FAR.08. Master data produsen material farmasi FAR.09. Master data tarif material farmasi FAR.10. Penyimpanan material farmasi FAR.11. Distribusi material farmasi FAR.12. Template perbekalan farmasi FAR.13. Produksi perbekalan farmasi FAR.14. Resep elektronik FAR.16. Verifikasi resep FAR.17. Dispense terjadual FAR.18. Dispense langsung FAR.19. Tagihan farmasi FAR.20. Pemberian material farmasi Sistem Radiologi RAD.01. Order Pemeriksaan Radiologi RAD.02. Kirim Tagihan Pemeriksaan Radiologi ke Billing RAD.03. Koneksi ke PACS RAD.04. Entry Hasil Radiologi RAD.05. Approval Hasil Radiologi RAD.06. Panel Radiologi RAD.07. Laporan Radiologi Sistem Radiologi: 3 lokasi Departemen Radiologi Radiologi IGD Radiologi Kiara √ Concurrent Koordinator Administrasi, Pendidikan dan Dukungan Pengguna 2017 Level 4-5 2018 Level 4-5 2019 Level 5 Kamus KPI-25 INDEKS KEPUASAN STAF TERHADAP SISTEM DAN LINGKUNGAN KERJA 1. Perspektif : (Pilih Salah Satu dengan tanda "V") 2. 3. 4. Sasaran Strategis : Nama Key Performance Indicator (KPI) : Alasan memilih indikator : 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. ☐Stakeholder Kamus KPI-26 PERSENTASE STAF MEDIK DENGAN KINERJA EKSELEN ☐Finansial ☐Proses Bisnis Internal √ Pengembangan Personil & Organisasi Terwujudnya RSCM-FKUI to be the best place to work Indeks kepuasan staf terhadap sistem dan lingkungan kerja 1. Perspektif : (Pilih Salah Satu dengan tanda "V") 2. 3. 4. Definisi : Kepuasan staf terhadap sistem dan lingkungan kerja merupakan indikator outcome dari bukti bahwa RSCM-FKUI telah menjadi best place to work Indeks kepuasan diukur melalui suatu instrumen dengan indikator kepuasan terhadap sarana, prasarana, kesehatan lingkungan, kemanan, keselamatan dan kesehatan kerja serta kenyamanan Sasaran Strategis : Nama Key Performance Indicator (KPI) : Alasan memilih indikator : 5. Definisi : Formula : Rata-rata indeks kepuasan semua staf 6. Formula : Kriteria: a. Kriteria Inklusi : seluruh pegawai RSCM dan FKUI 7. Kriteria: a. Kriteria Inklusi : b. Kriteria Eksklusi : pegawai masa kerja kurang dari 1 tahun b. Kriteria Eksklusi : Bobot KPI (%) : Tipe Indikator : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Sumber Data : 4% ☐Struktur survey 10. Target sampel dan Ukuran Sampel (n) : Rencana Analisis : Wilayah pengamatan : Metode Pengumpulan Data : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Pengumpul Data : Frekuensi Penilaian Data : Periode pelaporan : Rencana penyebaran hasil capaian kepada staf : Nama alat atau file audit : Target capaian: Sample 11. kualitatif dan kuantitatif Lingkungan RSCM-FKUI √ Retrospektif 12. 13. 14. ☐ Proses ☐Output √ Outcome ☐Concurrent Direktur Umum RSCMSekpim Fakultas Tahunan Tahunan Laporan Kinerja RSCM-FKUI Kuesioner 2015 BL 2016 BL+17,5% 8. 9. 15. 16. 17. 18. 2017 BL+22,5% 2018 BL+27,7% 2019 BL+30% 19. 20. Bobot KPI (%) : Tipe Indikator : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Sumber Data : Target sampel dan Ukuran Sampel (n) : Rencana Analisis : Wilayah pengamatan : Metode Pengumpulan Data : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Pengumpul Data : Frekuensi Penilaian Data : Periode pelaporan : Rencana penyebaran hasil capaian kepada staf : Nama alat atau file audit : Target capaian: ☐Stakeholder ☐Finansial ☐Proses Bisnis Internal √ Pengembangan Personil & Organisasi Terwujudnya budaya menolong dan berkinerja Persentase staf medik dengan kinerja ekselen Budaya berkinerja tergambar dari persentase staf yang memiliki kinerja ekselen Persentase staf medik yang hasil penilaian kinerjanya minimal 2 Bidang sesuai dengan kriteria excellent 1. Pelayanan : penilaian kinerja medik ekselen; 2. Pendidikan : Edakop; 3. Penelitian: 1 publikasi Nasional per 2 tahun atau 1 publikasi internasional per 4 tahun Jumlah staf medik dengan kriteria ekselen dibagi dengan jumlah seluruh staf medik dikali 100 Semua staf medik melaksanakan tugas di RSCM Staf medik yang tidak dapat dilakukan evaluasi kinerja (cuti LTN, sakit lama) yang diluar RSCM 4% ☐ Input ☐Proses Output ☐Outcome - survey EDAKOP - penilaian kinerja medik - Data publikasi penelitian Populasi Populasi Departemen, UPT, Unit pelayanan √ Retrospektif ☐Concurrent Direktur SDM RSCM Tahunan Tahunan Buku Laporan Kinerja RSCM 2015 2016 2017 2018 2019 BL 12 % 8% 6% 4% Kamus KPI-27 PERSENTASE STAF NON-MEDIK DENGAN KINERJA EKSELEN 1. Perspektif : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") 2. 3. 4. Sasaran Strategis : Nama Key Performance Indicator (KPI) : Alasan memilih indikator : 5. 6. 7. 10. ☐Finansial ☐Proses Bisnis Internal √ Pengembangan Personil & Organisasi Terwujudnya budaya menolong dan berkinerja Persentase staf non-medik dengan kinerja ekselen 2. 3. Sasaran Strategis : Nama Key Performance Indicator (KPI) : Budaya berkinerja tergambar dari persentase staf yang memiliki kinerja ekselen 4. Alasan memilih indikator : Budaya menolong dan berkinerja tergambar dari hasil survei budaya, diukur dalam suatu indeks budaya kinerja AHC RSCM-FKUI Definisi : Presentase staf non medik dengan IKI ≥ 1 Yang dimaksud dengan staf non-medik adalah: tenaga keperawatan, tenaga KMKF, tenaga non kesehatan termasuk staf medik yang ditugaskan sebagai manajerial di unit kerja. 5. Definisi : Budaya menolong, berkinerja adalah budaya kerja, berperilaku dalam AHC RSCM - FKUI yang mengutamakan sikap saling membantu dalam pekerjaan agar menghasilkan kinerja yang terbaik. Indeks diperoleh berdasarkan survei (kuesioner) dengan indikator komposit. Nilai2 AHC: Profesionalisme, Integritas, Kepedulian (Care for Others), Kolaborasi, Ekselen. Dengan cara Pengukuran survei dengan 5 nilai dan 10 prilaku Formula : jumlah staf non medik dengan IKI ≥1 dibagi dengan jumlah seluruh staf non medik dikali 100 6. Formula : Rata-rata indeks budaya individu Kriteria: a. Kriteria Inklusi : Bobot KPI (%) : Tipe Indikator : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Sumber Data : Target sampel dan Ukuran Sampel (n) : 12. 13. 14. Rencana Analisis : Wilayah pengamatan : Metode Pengumpulan Data : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Pengumpul Data : Frekuensi Penilaian Data : Periode pelaporan : Rencana penyebaran hasil capaian kepada staf : Nama alat atau file audit : Target capaian: 19. 20. ☐Stakeholder Perspektif : (Pilih Salah Satu dengan tanda "V") 11. 15. 16. 17. 18. ☐Finansial 1. b. Kriteria Eksklusi : 8. 9. ☐Stakeholder Kamus KPI-28 INDEKS BUDAYA KINERJA AHC RSCM-FKUI 7. Semua staf non medik Staf non medik yang tidak dapat dilakukan evaluasi kinerja (cuti LTN, Sakit lama) 3% ☐Struktur ☐ Proses √ Output ☐Outcome -IKI Bulanan -IKI 6 Bulanan Populasi b. Kriteria Eksklusi : 8. 9. ☐Concurrent Bagian SDM RSCM Semesteran Tahunan Buku Laporan Kinerja RSCM 2016 2017 2018 2019 9.50% 10 % 10.50% 11% 11.50% Seluruh Pegawai dengan masa kerja <1 tahun 5% ☐ Input 11. Target sampel dan Ukuran Sampel (n) : Populasi 12. 13. 14. Rencana Analisis : Wilayah pengamatan : Metode Pengumpulan Data : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Pengumpul Data : Frekuensi Penilaian Data : Periode pelaporan : Rencana penyebaran hasil capaian kepada staf : Nama alat atau file audit : Target capaian: Histogram RSCM-FKUI √ Retrospektif 15. 16. 17. 18. 2015 Seluruh Pegawai RSCM dan FKUI Bobot KPI (%) : Tipe Indikator : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Sumber Data : 10. Histogram Seluruh unit kerja √ Retrospektif Kriteria: a. Kriteria Inklusi : ☐Proses Bisnis Internal √ Pengembangan Personil & Organisasi Terwujudnya budaya menolong dan berkinerja Indeks budaya kinerja AHC RSCM-FKUI 19. 20. Output ☐Proses ☐Outcome Survey budaya menolong dan berkinerja ☐Concurrent Dekan Tahunan Tahunan Buku Laporan Kinerja RSCM-FKUI Kuesioner 2015 BL 2016 2017 2018 2019 BL+8% 2016 + 7% 2017 + 6% 2018 + 5% Kamus KPI-30 PERSENTASE STAF NON-MEDIK YANG MEMILIKI KOMPETENSI SESUAI Kamus KPI-29 PERSENTASE STAF MEDIK YANG MEMILIKI PERILAKU INTEGRATIF DAN INTERDISIPLINER 1. Perspektif : (Pilih Salah Satu dengan tanda "V") 2. Sasaran Strategis : 3. ☐Stakeholder ☐Finansial ☐Stakeholder ☐Finansial 1. Perspektif : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") ☐Proses Bisnis Internal √ Pengembangan Personil & Organisasi Terwujudnya staf dengan memiliki kompetensi komprehensif yang unggul dengan pendekatan integratif dan interdisipliner 2. Sasaran Strategis : ☐Proses Bisnis Internal √ Pengembangan Personil & Organisasi Terwujudnya staf dengan memiliki kompetensi komprehensif yang unggul dengan pendekatan integratif dan interdisipliner Persentase staf medik yang memiliki perilaku integratif dan interdisipiliner 3. Nama Key Performance Indicator (KPI) : Persentase staf non-medik yang memiliki kompetensi sesuai 4. Nama Key Performance Indicator (KPI) : Alasan memilih indikator : KPI ini merupakan KPI output dari sasaran strategis 4. Alasan memilih indikator : Ketercapaian sasaran strategis ini bagi staf non-medik tergambar dari kesesuaian kompetensi dengan kebutuhan kompetensi (persyaratan jabatan) 5. Definisi : Yang dimaksud perilaku integratif dan interdisipliner adalah mengikuti pendidikan dasar dokter klinik, mempunyai sertifikat Good Clinical Practice, melakukan careplan terintegrasi 5. Definisi : Ketercapaian sasaran strategis ini bagi staf non-medik tergambar dari kesesuaian kompetensi dengan kebutuhan kompetensi (persyaratan jabatan) 6. Formula : Jumlah staf medik dengan perilaku terintegrasi dan interdisipliner / jumlah staf medik dengan masa kerja >= 2 tahun x 100% 6. Formula : Jumlah staf non medik yang hasil uji kompetensinya sesuai atau lebih tinggi dari standar kompetensi dibagi jumlah seluruh staf non medik dikali 100 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. Kriteria: a. Kriteria Inklusi : b. Kriteria Eksklusi : Bobot KPI (%) : Tipe Indikator : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Sumber Data : Target sampel dan Ukuran Sampel (n) : Rencana Analisis : Wilayah pengamatan : Metode Pengumpulan Data : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Pengumpul Data : Frekuensi Penilaian Data : Periode pelaporan : Rencana penyebaran hasil capaian kepada staf : Nama alat atau file audit : Target capaian: 7. Staf Medik RSCM FKUI Staf dengan masa kerja <2 tahun 4% ☐Struktur ☐ Proses Kriteria: a. Kriteria Inklusi : Semua staf non medis - Laporan Departemen dan UPJT, - Manajer Umum, - Koordinator SDM FKUI - Direktur Yanmed (daftar dokter yang menangani kasus medik sulit) - Bagian Penelitian RSCM - Manajer Riset Populasi 10. b. Kriteria Eksklusi : Bobot KPI (%) : Tipe Indikator : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Sumber Data : 11. Target sampel dan Ukuran Sampel (n) : Populasi Histogram Departemen, PJT, dan FKUI √ Retrospektif 12. 13. 14. Rencana Analisis : Wilayah pengamatan : Metode Pengumpulan Data : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Pengumpul Data : Frekuensi Penilaian Data : Periode pelaporan : Rencana penyebaran hasil capaian kepada staf : Nama alat atau file audit : Target capaian: Histogram Semua Unit kerja √ Retrospektif ☐Outcome √ Output ☐Concurrent Wakil Dekan II FKUI Tahunan Tahunan Laporan kinerja RSCM-FKUI Form pengumpul data 2015 2016 30% 50% 8. 9. 15. 16. 17. 18. 2017 2018 2019 70% 90% 100% 19. 20. Pegawai yang sakit/tidak dapat dilakukan uji kompetensi 3% ☐ Input ☐Proses Output ☐Outcome - hasil uji kompetensi pegawai non medik - data jenis tenaga dan level nya ☐Concurrent Bagian SDMRSCM Tahunan Tahunan Laporan kinerja RSCM-FKUI Form pengumpul data 2015 BL5% 2016 2017 2018 2019 5% 5% 5% 5% Kamus KPI-31 PERSENTASE PIMPINAN UNIT KERJA YANG MEMILIKI KOMPETENSI MANAJERIAL ☐Stakeholder ☐ Finansial 1. Perspektif : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") 2. Sasaran Strategis : 3. 4. Nama Key Performance Indicator (KPI) : Alasan memilih indikator : Persentase pimpinan unit kerja yang memiliki kompetensi manajerial Pimpinan Unit kerja merupakan ujung tombak dalam pencapaian visi RSCM, untuk itu mereka harus memiliki kompetensi manajerial sesuai tuntutan jabatan 5. Definisi : Kompetensi manajerial yang dimaksud tergambar dari matris Kebutuhan Kompetensi Jabatan (KKJ) dan dijabarkan dalam kamus direktori kompetensi jabatan. Dapat diukur dari sertifikat yang dimiiki atau hasil asesmen kompetensi.Definisi pimpinan unit kerja adalah hingga level Kepala Departemen/Unit Kerja 6. Formula : Jumlah pimpinan unit Kerja yang memiliki kompetensi manajerial dibagi dengan jumlah total pimpinan Unit Kerja. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. Kriteria: a. Kriteria Inklusi : b. Kriteria Eksklusi : Bobot KPI (%) : Tipe Indikator : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Sumber Data : Target sampel dan Ukuran Sampel (n) : Rencana Analisis : Wilayah pengamatan : Metode Pengumpulan Data : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Pengumpul Data : Frekuensi Penilaian Data : Periode pelaporan : Rencana penyebaran hasil capaian kepada staf : Nama alat atau file audit : Target capaian: ☐Proses Bisnis Internal √ Pengembangan Personil & Organisasi Terwujudnya staf dengan memiliki kompetensi kompehersif yang unggul dengan pendekatan integratif dan interdisipline Pimpinan unit kerja 3% ☐Struktur √ Proses ☐Output ☐Outcome Personal File Populasi Histogram RSCM-FKUI √ Retrospektif ☐Concurrent Wakil Dekan II FKUI Tahunan Tahunan Raker Tahunan FKUI dan Laporan Tahunan RSCM Form pengumpul data 2015 30 % 2016 50 % 2017 70 % 2018 90 % 2019 100 %
