BAB 2 LANDASAN TEORI

28
BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1
Penilaian Kinerja
2.1.1
Definisi Penilaian Kinerja
Kinerja merupakan hasil kerja yang dihasilkan oleh karyawan atau perilaku
nyata yang ditampilkan sesuai dengan perannya dalam organisasi. Kinerja pegawai
merupakan suatu hal yang sangat penting dalam organisasi untuk mencapai
tujuannya,
sehingga
berbagai
kegiatan
harus
dilakukan
organisasi
untuk
meningkatkannya. Salah satu diantaranya ialah melalui penilaian kinerja.
Penilaian kinerja merupakan suatu proses di dalam organisasi untuk menilai
kinerja karyawannya. Penilaian kinerja menurut Dessler (1997) bisa didefinisikan
sebagai prosedur yang meliputi penetapan standar kerja, penilaian aktual karyawan
dalam hubungan dengan standar-standar ini dan memberi umpan balik kepada
karyawan dengan tujuan memotivasi orang tersebut untuk menghilangkan
kemerosotan kinerja atau tersulut berkinerja lebih tinggi lagi.
2.1.2
Tujuan dan Kegunaan Penilaian Kinerja
Tujuan dilakukannya penilaian kinerja adalah untuk memberikan feedback
kepada karyawan dalam upaya memperbaiki tampilan kerjanya dan upaya untuk
meningkatkan produktivitas organisasi dan secara khusus berkaitan dengan berbagai
29
kebijaksanaan terhadap karyawan seperti untuk tujuan promosi, kenaikan gaji,
pendidikan dan latihan.
Kegunaan dari penilaian kinerja adalah sebagai berikut :
1. Perbaikan kinerja memberikan kesempatan kepada karyawan untuk
mengambil tindakan-tindakan perbaikan untuk meningkatkan kinerja melalui
feedback yang diberikan.
2. Penyesuaian gaji dapat dipakai sebagai informasi untuk mengkompensasi
karyawan secara layak sehingga dapat memotivasi mereka.
3. Keputusan untuk penempatan, yaitu dapat dilakukannya penempatan pegawai
sesuai dengan keahliannya.
4. Pelatihan dan pengembangan, yaitu melalui penilaian dapat diketahui
kelemahan-kelemahan dari pegawai sehingga dapat dilakukannya program
pelatihan dan pengembangan yang lebih efektif.
5. Perencanaan karir, yaitu organisasi dapat memberikan bantuan perencanaan
karir bagi pegawai dan menyelaraskannya dengan kepentingan organisasi.
6. Mengidentifikasi kelemahan-kelemahan dalam proses penempatan, yaitu
unjuk kerja yang tidak baik menunjukkan adanya kelemahan dalam
penempatan sehingga dapat dilakukan perbaikan.
7. Dapat mengidentifikasi adanya kekurangan dalam desain pekerjaan, yaitu
kekurangan
kinerja
perancangan jabatan.
akan
menunjukkan
adanya
kekurangan
dalam
30
8. Meningkatkan adanya perlakuan kesempatan yang sama pada pegawai, yaitu
dengan dilakukannya penilaian yang objektif berarti meningkatkan perlakuan
yang adil bagi pegawai.
9. Dapat membantu pegawai mengatasi masalah yang bersifat eksternal, yaitu
dengan penilaian unjuk kerja atasan akan mengetahui apa yang menyebabkan
terjadinya unjuk kerja yang jelek, sehingga atasan dapat membantu
menyelesaikannya.
10. Umpan balik pada pelaksanaan fungsi manajemen sumber daya manusia,
yaitu dengan diketahuinya unjuk kerja pegawai secara keseluruhan, ini akan
menjadi inforrmasi sejauh mana fungsi sumber daya manusia berjalan dengan
baik atau tidak.
2.1.3
Elemen dan Proses Penilaian Kinerja
Selanjutnya bilamana penilaian unjuk kerja harus dikaitkan dengan usaha
pencapaian unjuk kerja yang diharapkan, maka sebelumnya harus ditentukan tujuantujuan setiap pekerjaan, kemudian penentuan standar atau dimensi-dimensi kerja serta
ukurannya, diikuti dengan penentuan metode penilaian, pelaksanaan, dan evaluasi.
Proses tersebut dapat dilihat pada gambar 2.1.
31
Penentuan Sasaran
Penentuan Standar/ukuran
Penentuan Metode dan
Pelaksanaan Penilaian
Evaluasi Penilaian
Gambar 2.1 Langkah-langkah Penilaian Kinerja
Sumber : (Efendi, 2002)
1. Penentuan sasaran
Penentuan sasaran harus spesifik, terukur, menantang dan didasarkan
pada waktu tertentu. Di samping itu, perlu pula diperhatikan proses penentuan
sasaran tersebut, yaitu diharapkan sasaran tugas individu dirumuskan
bersama-sama antara atasan dan bawahan. Setiap sasaran yang diturunkan
atau diterjemahkan dari sasaran yang lebih tinggi. Jadi sasaran unit adalah
bagian dari sasaran organisasi.
2. Penentuan standar kerja
Pentingnya penilaian kinerja menghendaki penilaian tersebut harus
benar-benar objektif, yaitu mengukur kinerja karyawan yang sesungguhnya
32
yang disebut job related. Artinya, pelaksanaan penilaian harus mencerminkan
pelaksanaan kinerja yang sesungguhnya atau mengevaluasi perilaku yang
mencerminkan keberhasilan pelaksanaan pekerjaan. Untuk itu sistem
penilaian kinerja harus :
a. Mempunyai standar
Mempunyai standar berarti mempunyai dimensi-dimensi yang
menunjukkan perilaku kerja yang sedang dinilai, yang umumnya
diterjemahkan dari sasaran kerja. Misalnya hasil kerja berupa barang
yang dihasilkan, kualitas dan kuantitas, kehadiran di tempat kerja,
kepatuhan terhadap peraturan atau prosedur, dan lain-lain.
b. Memiliki ukuran yang dapat dipercaya
Memiliki ukuran yang dapat dipercaya berarti bilamana digunkan oleh
orang lain atau beberapa orang dalam waktu yang berbeda akan
menghasilkan kesimpulan yang sama.
c. Mudah digunakan
Mudah digunakan berarti harus praktis dan mudah dipahami oleh
penilai dan yang dinilai.
3. Penentuan metode dan pelaksanaan penilaian
Metode yang dimaksudkan adalah pendekatan atau cara serta
perlengkapan yang digunakan seperti formulir dan pelaksanaannya.
33
4. Evaluasi penilaian
Evaluasi penilaian merupakan pemberian umpan balik kepada karyawan
mengenai aspek-aspek kinerja yang harus diubah dan dipertahankan serta
berbagai tindakan yang harus diambil, baik oleh organisasi maupun karyawan
dalam upaya perbaikan kinerja pada masa yang akan datang.
2.1.4
Metode Penilaian Kinerja
Secara praktis banyak metode penilaian yang dilakukan, yang sudah barang
tentu berbeda-beda antara satu perusahaan dengan perusahaan lain. Keseluruhan
metode tersebut secara garis besar dikelompokkan dalam dua kategori, yaitu :
1. Penilaian yang berorientasi pada masa lalu
Metode penilaian yang berorientasi pada masa lalu diartikan dan didefinisikan
sebagai penilaian perilaku kerja yang dilakukan pada masa lalu sebelum penilaian
dilakukan. Dengan mengevaluasi prestasi kerja di masa lalu, para karyawan
mengarahkan kepada perbaikan-perbaikan prestasi. Teknik-teknik penilaian
tersebut antara lain :
a. Rating Scale
Rating scale adalah penilaian yang didasarkan pada suatu skala
tertentu dari rendah sampai tinggi. Faktor-faktor yang dipilih dalam metode
ini biasanya terbagi ke dalam dua jenis yaitu yang berhubungan dengan
pekerjaan (jumlah dan mutu pekerjaan) dan yang berhubungan dengan
karakteristik pribadi (inisiatif, kemampuan menyesuaikan diri, kerja sama).
Formulir penilaian diisi dengan menandai tanggapan yang paling sesuai untuk
34
setiap dimensi pelaksanaan kerja. Tanggapan-tanggapan penilai bisa diberikan
dengan nilai-nilai numerik agar memungkinkan skor rata-rata dihitung dan
diperbandingkan di antara para karyawan.
Kelebihan metode rating scale ini adalah tidak mahal dalam
penyusunan dan administrasinya, tidak memakan waktu dan dapat diterapkan
untuk jumlah karyawan yang besar. Selain kelebihan-kelebihan tersebut,
metode ini juga mempunyai kelemahan. Kelemahannya adalah sulit
menentukan kriteria yang relevan dengan pelaksanaan kerja. Apalagi kalau
formulir akan diterapkan untuk semua pekerjaan. Suatu kriteria penting bagi
pekerjaan tertentu mungkin tidak tercakup dalam formulir penilaian. Dan bila
kriteria prestasi kerja tertentu sulit diidentifikasikan, formulir bisa berisi
variabel-variabel kepribadian yang tidak relevan dan mengurangi arti
penilaian. Hasilnya adalah formulir dan prosedur yang distandarisasi tidak
selalu berhubungan dengan pelaksanaan kerja.
Evaluasi deskriptif juga dapat diinterprestasikan dengan sangat
bervariasi oleh para penilai. Atau dengan kata lain, tipe penilaian ini
merupakan peralatan penilaian yang subyektif. Bias penilai cenderung
tercermin dalam metode skala penilaian.
b. Checklist
Checklist adalah penilaian yang didasarkan pada suatu standar unjuk
kerja yang sudah dideskripsikan terlebih dahulu, kemudian penilai memeriksa
apakah sudah memenuhi atau melakukannya. Standar-standar unjuk kerja
35
misalnya pegawai hadir atau pulang tepat waktu, pegawai bersedia bilamana
diminta untuk lebur, pegawai patuh pada atasan, dan lain-lain. Penilai disini
adalah atasan langsung.
Kelebihan metode checklist ialah ekonomis, mudah administrasinya,
latihan bagi penilai terbatas dan terstandarisasi. Kelemahannya meliputi
penggunaan kriteria kepribadian di samping kriteria prestasi kerja,
kemungkinan terjadinya bias penilai (terutama half effect), interpretasi salah
terhadap item-item checklist dan tidak memungkinkan penilai memberikan
penilaian relatif.
c. Critical Incident Technique
Critical Incident Technique adalah penilaian yang didasarkan pada
perilaku khusus yang dilakukan di tempat kerja, baik perilaku yang baik
maupun perilaku yang tidak baik. Penilaian dilakukan dengan observasi
langsung ke tempat kerja, kemudian mencatat perilaku-perilaku kritis yang
tidak baik atau baik, dan mencatat tanggal dan waktu terjadinya perilaku
tersebut.
Metode ini sangat berguna dalam memberikan umpan balik kepada
karyawan, dan mengurangi kesalahan kesan akhir. Kelemahan metode ini
ialah bahwa atasan sering tidak berminat mencatat peristiwa-peristiwa kritis
atau cenderung mengada-ada, dan bersikap subyektif.
36
d. Skala penilaian berjangkarkan perilaku
Skala penilaian berjangkarkan perilaku (behaviorally anchored rating
scale – BARS) mengkombinasikan manfaat penilaian berdasarkan kuantitas
dan penilaian insiden kritis, penilaian naratif dengan menjangkari sebuah
skala berdasarkan kuantitas dengan contoh perilaku-perilaku spesifik dari
kinerja yang baik dan jelek (Dessler, 1997).
Dengan menggunakan BARS, perilaku kerja yang diperoleh dari
critical incident perilaku efektif dan tidak efektif diuraikan secara obyektif.
Orang-orang yang sangat memahami satu pekerjaan tertentu mengidentifikasi
komponen-komponen utama dari pekerjaan itu. Kemudian, mereka menyusun
peringkat dan menvalidasi perilaku spesifik untuk tiap-tiap komponen tadi.
e. Observasi dan tes unjuk kerja
Observasi dan tes unjuk kerja adalah penilaian yang dilakukan melalui
tes dilapangan. Metode ini memerlukan ongkos yang besar dan kurang
praktis.
f. Metode perbandingan kelompok
Metode perbandingan kelompok dilakukan dengan membandingkan
seorang karyawan dengan rekan sekerjanya. Penilaian ini biasanya dilakukan
oleh penyelia atau atasan langsung. Berbagai metode perbandingan kelompok
diantaranya adalah :
37
•
Pemeringkatan (ranking method)
Pemeringkatan yaitu keseluruhan karyawan dalam suatu kelompok
diurutkan dari yang terbaik hingga yang terburuk. Departemen personalia
dapat mengetahui karyawan tertentu yang lebih baik daripada yang lain,
tetapi tidak mengetahui berapa besar perbedaan prestasi kerja mereka.
Kelemahan metode ini adalah kesulitan untuk menentukan faktor-faktor
pembanding. Kelebihan dari metode ini adalah menyangkut kemudahan
administrasi dan penjelasannya.
•
Pengelompokkan pada klasifikasi yang sudah ditentukan (Grading atau
forced distributions)
Pada metode ini penilaian memisah-misahkan atau ”menyortir” para
karyawan ke dalam berbagai klasifikasi yang berbeda. Biasanya suatu
proporsi tertentu harus diletakkan pada setiap kategori.
•
Metode pemberian poin (point allocation method)
Metode ini merupakan bentuk lain metode grading. Penilaian
diberikan sejumlah nilai total untuk dialokasikan di antara para karyawan
dalam kelompok. Para karyawan yang lebih baik diberi nilai lebih besar
daripada karyawan dengan prestasi lebih jelek. Kebaikan metode alokasi
nilai adalah bahwa penilai dapat mengevaluasi perbedaan relatif di antara
para karyawan.
38
2. Penilaian yang berorientasi pada masa depan
Metode ini dapat diartikan dengan penilaian akan potensi seorang pegawai
untuk melakukan pekerjaan pada masa yang akan datang. Metode penilaianpenilaian ini terdiri dari :
a. Penilaian diri sendiri
Penilaian diri sendiri adalah penilaian pegawai untuk diri sendiri
dengan harapan pegawai tersebut dapat mengidentifikasi aspek-aspek perilaku
kerja yang perlu diperbaiki pada masa yang akan datang. Pelaksanaannya,
organisasi atau atasan penilai mengemukakan harapan-harapan yang
diinginkan dari pegawai pada pegawai, tujuan organisasi, dan tantangantantangan yang dihadapi organisasi. Kemudian berdasarkan informasi tersebut
pegawai dapat mengidentifikasi aspek-aspek perilaku yang perlu diperbaiki.
Salah satu kebaikan dari metode ini adalah dapat mencegah terjadinya
perilaku membenarkan diri (defensive behavior). Metode ini disebut
pendekatan masa depan, sebab pegawai akan memperbaiki diri dalam rangka
melakukan tugas-tugas untuk masa yang akan datang dengan lebih baik.
b. Management By Objective (MBO)
Management by objective adalah sebuah program manajemen yang
melibatkan pegawai dalam pengambilan keputusan untuk menentukan
sasaran-sasaran yang dicapainya, yang dapat dilakukan melalui prosedur:
atasan menginformasikan tujuan yang akan dicapai unit kerjanya yang
merupakan terjemahan dari unit kerjanya dari yang lebih atas, dan tentunya
39
dengan tantangan-tantangan yang mungkin dihadapi dalam pencapaian tujuan
tersebut. Kemudian, setiap individu menentukan tujuan masing-masing yang
dirundingkan dengan atasan dalam periode waktu tertentu, berikut tantangantantangan yang mungkin dihadapi dan bagaimana cara mengatasi tantangan
tersebut. Dalam proses pencapaian tujuan, atasan dapat membantu dalam
bentuk memberi umpan balik. Pada akhir periode yang ditentukan, atasan dan
bawahan melakukan evaluasi tentang pencapaian tujuan tersebut.
MBO sebagai metode penilaian kinerja pada masa yang akan datang.
Di sini kinerja seseorang akan dinilai melalui tujuan-tujuan yang
ditetapkannya serta pencapaian tujuan tersebut. MBO memperlihatkan potensi
seseorang dalam pelaksanaan tugas yang lebih besar tanggung jawabnya pada
masa yang akan datang melalui pencapaian tujuan tersebut.
Kelebihan dari metode ini sebagimana tersirat di dalamnya adalah
standar unjuk kerja jelas, ukuran kinerja juga jelas, dapat dipahami oleh atasan
dan bawahan, dapat memotivasi karyawan, dan menunjukkan bimbingan dan
dukungan yang akan diberikan dalam peningkatan unjuk kerja serta
pengembangan pegawai. Kelemahan utama dari metode ini sering kali tujuantujuan yang ditentukan oleh para pegawai bisa terlalu sederhana.
c. Penilaian secara psikologis
Penilaian secara psikologis adalah proses penilaian yang dilakukan
oleh para ahli psikologi untuk mengetahui potensi seseorang yang berkaitan
dengan pelaksanaan pekerjaan seperti kemampuan intelektual, motivasi, dan
40
lain-lain yang bersifat psikologis. Penilaian ini biasanya dilakukan melalui
serangkaian tes psikologi seperti tes kecerdasan, tes kecerdasan emosional,
dan tes kepribadian, yang dilakukan melalui wawancara atau tes-tes tulis
d. Assessment centre
Assessment centre atau pusat penilaian adalah penilaian yang
dilakukan melalui serangkaian teknik penilaian dan dilakukan oleh sejumlah
penilai untuk mengetahui potensi seseorang dalam melakukan tanggung jawab
yang lebih besar.
Proses pelaksanaannya dilakukan dengan interview mendalam, tes
psikologi,
pemeriksaan
latar
belakang,
penilaian
rekan
kerja
dan
menstimulasikan pekerjaan dalam bentuk mengambil keputusan dari suatu
masalah untuk mengetahui kekuatan-kekuatan, kelemahan-kelemahan dari
potensi seseorang.
Assessment centre biasanya dilakukan di suatu tempat yang terpisah
dari tempat kerja dan membutuhkan waktu yang lama serta biaya yang besar.
2.1.5
Pelaksanaan Penilaian Kinerja
Siapakah yang sebaiknya melakukan penilaian terhadap kinerja karyawan?
Terdapat beberapa alternatif pilihan untuk melakukan penilaian, yaitu :
1. Penilaian yang dilakukan oleh atasan terdekat
Penilaian atasan masih tetap merupakan inti dari sistem penilaian.
Mendapatkan penilaian seseorang atasan itu relatif rendah dan juga sangat masuk
akal. Para atasan merupakan posisi terbaik untuk mengobservasikan dan
41
mengevaluasi kinerja bawahannya dan bertanggung jawab untuk kinerja orang
tersebut.
2. Menggunakan penilaian rekan kerja
Penilaian atas seorang karyawan oleh rekan kerjanya dapat menjadi efektif
dalam meramalkan keberhasilan manajemen masa depan. Penilaian rekan kerja
bermanfaat dalam meramal siapa yang akan dipromosikan.
3. Komite penilaian
Banyak atasan yang menggunakan komite penilai untuk mengevaluasi
karyawan. Komite-komite ini biasanya terkomposisi dari atasan terdekat
karyawan dan tiga atau empat atasan lainnya.
Bisa menggunakan berbagai macam penilai bisa menguntungkan. Walaupun
bisa ada ketidakcocokan dalam penilaian yang dibuat oleh para atasan individual,
penilaian gabungan cenderung menjadi lebih handal, lebih jujur dan absah.
Beberapa penilai dapat membantu menghapuskan masalah-masalah seperti
prasangka di pihak penilai individual. Selanjutnya, bila ada perbedaan dalam
penilaian para penilai, itu biasanya berasal dari kenyataan bahwa para penilai
pada level yang berbeda sering mengamati faset-faset yang berbeda dari kinerja
seorang karyawan.
4. Penilaian diri
Penilaian diri karyawan atas kinerja juga kadang-kadang digunakan (biasanya
dalam hubungan dengan penilaian para atasan). Masalah dasar dengan semua ini
adalah bahwa karyawan biasa menilai diri mereka sendiri lebih tinggi daripada
42
mereka dinilai para atasan atau rekan kerja. Para atasan yang menuntut penilaian
diri hendaknya tahu bahwa penilaian mereka dan penilaian diri bisa menonjolkan
perbedaan penilai dan orang yang dinilai.
5. Penilaian dilakukan oleh bawahan
Banyak perusahaan yang saat ini membiarkan bawahannya menilai kinerja
atasan mereka, suatu proses yang banyak disebut umpan balik dari bawah. Proses
tersebut membantu manajemen puncak mendiagnosis gaya manajemen,
mengidentifikasi masalah-masalah orang yang potensial, dan mengambil tindakan
perbaikan dengan para manajer individual sebagaimana dituntut. Penilaian
bawahan tersebut terutama bermanfaat bila digunakan lebih untuk tujuan
pengembangan daripada tujuan evaluatif.
6. Umpan balik 3600
Banyak perusahaan yang telah memperluas gagasan umpan balik ke atas ke
dalam apa yang mereka sebut umpan balik 3600. Informasi kinerja disini
dikumpulkan disekeliling karyawan, dari para atasannya, bawahannya, rekan
kerja, dan pelanggan internal atau eksternal. Umpan balik umumnya lebih
digunakan untuk pelatihan dan pengembangan daripada untuk peningkatan upah.
2.1.6
Periode Penilaian
Periode penilaian adalah lamanya waktu untuk mengobservasi kinerja seorang
karyawan. Evaluasi atas kinerja biasanya dilakukan secara berkala dalam interval
waktu tertentu. Pada sebagian besar organisasi, penilaian dilakukan satu atau dua kali
dalam setahun.
43
2.2
Kompetensi
2.2.1
Pengertian Kompetensi
Menurut McClelland (1973), kriteria pengukuran kemampuan yang lebih
mengutamakan kemampuan akademik dan pengetahuan semata tidak dapat dijadikan
alat prediksi kesuksesan individu dalam pekerjaan maupun kehidupannya dan sering
bias terhadap minoritas, jenis kelamin dan faktor sosial ekonomi. Hal lain yang dapat
dijadikan pedoman dalam memprediksi kesuksesan seorang individu dalam pekerjaan
maupun kehidupannya yaitu melalui kompetensi. Kompetensi mengandung
pengertian karakteristik seseorang yang berpengaruh pada kinerja. Karakteristik
tersebut dapat berupa pengetahuan, ketrampilan, kemampuan, perilaku dan sifat yang
terdapat pada diri seseorang serta berpengaruh terhadap pekerjaannya.
Spencer (1993) mendefinisikan kompetensi sebagai ”An underlying
characteristic of individual that is causally related to criterion referenced effective
and/or superior performance in a job or situation”. Berdasarkan definisi tersebut,
kata “underlying characteristic” mengandung arti bahwa kompetensi adalah bagian
kepribadian yang melekat pada diri seseorang serta perilaku yang diprediksi pada
berbagai keadaan dan tugas serta pekerjaan. “Causally related” mengandung arti
bahwa kompetensi memiliki persyaratan yang dapat digunakan untuk memprediksi
penyebab suatu keberhasilan. Sedangkan kata “criterion referenced” mengandung arti
44
bahwa kompetensi sebenarnya memprediksi siapa yang berkinerja baik dan kurang
baik, yang diukur dari kriteria atau standar yang digunakan.
2.2.2
Kompetensi Sebagai Karakteristik Individu Yang Melekat (Underlying
characteristic)
Sebagai karakteristik individu yang melekat, kompetensi nampak pada cara
berperilaku di tempat kerja seseorang. Spencer (1973) mengemukakan bahwa
kompetensi dapat bersumber dari lima jenis sumber kompetensi yang berbeda, yaitu :
1. Motif
Motif adalah sesuatu yang secara konsisten menjadi dorongan, pikiran atau
keinginan seseorang yang menyebabkan munculnya suatu tindakan. Motif akan
mengarahkan dan menyeleksi sikap menjadi tindakan atau mewujudkan tujuan
sehingga berbeda dari yang lain.
2. Karakter dan unsur bawaan
Karakter dan unsur bawaan seseorang dapat mempengaruhi prestasi di tempat
kerja. Karakter dan unsur bawaan ini dapat berupa bawaan fisik (seperti postur
tubuh, penglihatan yang baik, dan lain-lain) maupun bawaan sifat yang dimiliki
seseorang (seperti kemampuan mengendalikan emosi).
3. Konsep diri
Konsep diri seseorang mencakup gambaran atas diri sendiri, sikap dan nilainilai yang diyakininya. Misalnya seseorang yang memiliki rasa percaya diri yang
tinggi menggambarkan dirinya sebagai orang yang dapat mencapai sesuatu yang
diharapkan.
45
4. Pengetahuan
Pengetahuan adalah informasi yang dimiliki seseorang untuk bidang tertentu.
Pengukuran pada aspek ini dapat dilakukan dengan menggunakan tes
pengetahuan (knowledge test). Tes ini mempunyai kelemahan karena hanya
mampu mengukur seseorang dalam memilih jawaban yang paling benar, tetapi
tidak mampu melihat apakah seseorang tersebut dapat melakukan pekerjaan
berdasarkan pengetahuan yang dimiliki.
5. Ketrampilan
Ketrampilan adalah kemampuan untuk melaksanakan suatu tugas tertentu baik
secara fisik maupun mental.
Dari kelima karakteristik kompetensi tersebut, kompetensi pengetahuan dan
kompetensi ketrampilan cenderung bersifat lebih nyata dan mudah untuk
dikembangkan dengan pelatihan. Sedangkan motif, karakter atau unsur bawaan dan
konsep diri cenderung lebih tersembunyi dan sulit untuk dinilai dan dikembangkan.
2.2.3
Kompetensi Sebagai Hubungan Sebab Akibat
Spencer (1993) juga menjelaskan aspek penting kedua adalah bahwa
kompetensi dapat digunakan untuk memprediksi kinerja dengan lebih baik. Hal ini
didasarkan pada teori perilaku klasik (kausalitas) yang menjelaskan sebab akibat
antara niat, tindakan dan hasil seperti yang dapat dilihat pada gambar 2.2
46
Gambar 2.2 Model Kausalitas antara Niat, Tindakan dan Hasil
Sumber : (Spencer & Spencer, 1993)
Tindakan seseorang berasal dari adanya keinginan atau niat untuk berbuat
sesuatu yang dipengaruhi oleh motif, karakter atau unsur bawaan dan konsep diri
serta pengetahuan dari individu. Jadi niat mendorong tindakan seseorang. Tindakan
yang dilakukan sesuai dengan tuntutan pekerjaan atau permasalahan yang dihadapi
didasari oleh ketrampilan yang dimiliki. Perilaku terampil ini pada akhirnya
memberikan hasil kerja yang sering kali digunakan sebagai ukuran kinerja dalam
bekerja.
2.2.4
Kompetensi Sebagai Kinerja Sukses atau Kinerja Superior
Kriteria yang digunakan dalam kompetensi menurut Spencer (1993) adalah :
1. Kinerja superior
Kinerja superior yaitu kinerja di atas rata-rata. Tingkatan ini biasa dicapai
oleh satu yang terbaik dari sepuluh orang total populasi atau 10% terbaik dari
karyawan yang ada.
47
2. Kinerja efektif
Kinerja efektif yaitu kinerja minimal yang harus dimiliki oleh seseorang
dalam bekerja.
2.2.5
Model Kompetensi Menurut Spencer & Spencer (1993)
Tabel 2.1 Model Kompetensi berdasarkan Spencer & Spencer
No
1
Kelompok
Kompetensi
Achievement and
Action
2
Helping and Human
Service
3
Impact and Influence
4
Managerial
5
Cognitive
6
Personal Effectiveness
7
Personal
Competencies (Unique
Competencies)
Kompetensi
Kode
Achievement orientation
Concern for order, quality &
accurancy
Initiative
Information seeking
Interpersonal understanding
Customer service orientation
Impact and influence
Organizational awareness
Relationship building
Developing Others
Directiveness
Teamwork and Cooperation
Team Leadership
Analytical Thinking
Conceptual Thinking
Expertise
Self Control
Self Confidence
Flexibility
Organizational Commitment
Occupational Preference
Acurate Self-Assesment
Affiliative Interest
Writing Skills
Visioning
ACH
CO
INT
ANFO
IU
CSO
IM
OA
BR
DEV
DIR
TW
TL
AT
CT
EXP
SCT
SCF
FLX
OC
UC1
UC2
UC3
UC5
UC6
48
8
Unusual Personal
Competencies
Concentrete Style of Learning
and Communication
UC7
Low Fear or Rejection
UC8
Thoroughness
UC9
Positive Expectation of Others
UC4
Dinamic Structural
Visualization
Broad-based Technical
Knowledge
-
I. Achievement and Action
•
Achievement Orientation (ACH)
Yaitu derajat kepedulian seseorang terhadap pekerjaannya, sehingga
terdorong untuk berusaha bekerja baik di atas standar yang telah
ditentukan.
Terbagi menjadi 3 dimensi, yaitu :
1. Intensitas dan kelengkapan tindakan
2. Besarnya pengaruh atau dampak dari usaha yang dilakukan
3. Inovasi, yaitu usaha untuk membuat sesuatu yang baru, berbeda, baik
berupa tindakan maupun ide dalam konteks pekerjaan dan organisasi.
49
•
Concern for order, Quality and Accuracy (CO)
Berkaitan dengan dorongan dalam diri seseorang untuk mengurangi
ketidakpastian di lingkungan sekitarnya, khususnya berkaitan dengan
pengaturan kerja, instruksi, informasi dan data.
•
Initiative
Yaitu dorongan bertindak untuk melebihi tindakan yang dibutuhkan atau
yang dituntut dari pekerjaan, misalnya melakukan sesuatu tanpa
menunggu perintah terlebih dahulu. Tindakan ini dilakukan untuk
memperbaiki, meningkatkan hasil pekerjaan, menghindari timbulnya suatu
masalah dan menciptakan peluang baru.
Terbagi ke dalam 2 dimensi, yaitu :
1. Dimensi waktu, berkisar dari keputusan yang diambil untuk waktu
lampau, sekarang atau peluang masa yang akan datang.
2. Usaha ekstra yang dilakukan yang berhubungan dengan tugas dalam
suatu pekerjaan.
•
Information Seeking (INFO)
Besarnya usaha tambahan yang dikeluarkan untuk mengumpulkan
informasi lebih banyak.
Information Seeking meliputi :
1. Menggali atau menekankan pada informasi yang tepat atau resolusi
dari ketidakpastian dengan mengajukan serangkaian pertanyaan.
50
2. Meneliti peluang-peluang yang potensial atau mengamati informasi
yang beraneka ragam yang mungkin berguna di masa yang akan
datang.
3. Terlibat langsung dalam situasi yang terkait dengan pekerjaan.
II. Helping and Human Services
•
Interpersonal Understanding (IU)
Kemampuan memahami dan mendengarkan hal-hal yang tidak
diungkapkan dengan perkataan biasa berupa pemahaman atas
perasaan, keinginan atau pemikiran orang lain.
Terbagi atas 2 dimensi :
1. Kedalaman dalam memahami orang lain, berkisar dari memahami
alasan yang terungkapkan atau emosi yang jelas sampai yang
tersembunyi, untuk perilaku yang terus menerus.
2. Tanggapan
terhadap
keluhan
yaitu
sejumlah
usaha
yang
dikeluarkan untuk mendengarkan dan memberikan tanggapan
terhadap masalah orang lain.
•
Costumer Services Orientation (CSO)
Keinginan untuk menolong atau melayani pelanggan atau orang lain
dalam memenuhi keinginannya.
Meliputi dimensi :
51
1. Intensitas dan kelengkapan dari usaha dan perhatian pada
kebutuhan konsumen.
2. Inisiatif untuk membantu atau melayani/memenuhi kepentingan
orang lain.
III. Impact and Influences
•
Impact and Influence (IMP)
Tindakan membujuk, meyakinkan dan mempengaruhi atau tindakan
yang mengesankan sehingga orang lain mau mendukung rencana
kerjanya.
Indikator dari kompetensi ini adalah :
1. Mengantisipasi dampak dari tindakan atau detail lainnya akan
citra orang lain terhadapnya.
2. Tertarik dengan alasan, data, fakta dan bilangan.
3. Menggunakan contoh-contoh konkret, bantuan visual, peragaan,
dan lain-lain.
4. Mendukung terciptanya koalisi politik, membangun dukungan di
belakang layar untuk ide-ide baru.
5. Dengan sengaja memberikan atau menyembunyikan informasi
untuk maksud-maksud tertentu.
6. Menggunakan kemampuan berkelompok untuk memimpin dan
mengatur kelompok.
52
Terbagi atas 2 dimensi, yaitu :
1. Jumlah dan tingkat kesulitan tindakan.
2. Luasnya pengaruh yang ditimbulkan.
•
Organization Awarness (OA)
Kemampuan untuk memahami hubungan kekuasaan atau posisi dalam
organisasi tempat ia bekerja atau organisasi lain, seperti konsumen,
pemasok, dan lain sebagainya.
Terbagi atas 2 dimensi :
1. Kedalaman dan pemahaman mengenai organisasi.
2. Luasnya pemahaman organisasi.
•
Relationship Building (RB)
Besarnya usaha untuk menjalin atau membina hubungan sosial agar
tetap hangat dan akrab.
Terbagi atas 2 dimensi :
1. Intensitas yang dilakukan untuk mempengaruhi orang lain.
2. Luasnya dampak dalam membangun hubungan.
IV. Managerial
•
Developing Others (DEV)
Tindakan untuk mengajarkan atau mendorong pengembangan orang
lain.
Terdiri dari 2 dimensi :
53
1. Intensitas ke arah pengembangan dan kelengkapan tindakan
pengembangan.
2. Jumlah dan level orang yang didorong pengembangannya.
•
Directness (DIR)
Kemampuan untuk memerintah dan mengarahkan orang lain untuk
melakukan sesuatu sesuai posisi dan kewenangannya.
Terbagi atas 2 dimensi :
1. Intensitas pengarahan.
2. Banyaknya dan tingkatan orang yang diarahkan.
•
Team Work (TW)
Dorongan dan kemampuan untuk bekerja sama dengan orang lain,
menjadi bagian dari suatu kelompok dalam melaksanakan suatu tugas.
Terbagi atas 3 dimensi :
1. Intensitas dan kesungguhan dalam mendukung kerja sama.
2. Ukuran tim atau kelompok.
3. Besarnya usaha/inisiatif dalam membina kerja sama.
•
Team Leader
Keinginan dan kemampuan untuk berperan sebagai pemimpin
kelompok, biasanya ditunjukkan dalam posisi otoritas formal.
Terbagi menjadi 2 dimensi :
1. Kekuatan peran kepemimpinan.
54
2. Ukuran tim atau kelompok yang dipimpin.
V. Cognitive
•
Analytical Thinking
Kemampuan untuk memahami situasi dengan cara menguraikan
masalah menjadi bagian-bagian yang lebih rinci atau mengamati
akibat suatu keadaan tahap demi tahap berdasarkan pengalaman masa
lalu.
Terbagi atas 2 dimensi :
1. Kompleksitas analisis.
2. Ukuran permasalahan yang dianalisa.
•
Conceptual Thinking (CT)
Kemampuan memahami suatu situasi atau masalah dengan cara
memandangnya sebagai satu kesatuan yang terintegrasi mencakup
kemampuan mengidentifikasi pola keterkaitan antara masalah yang
tidak tampak dengan jelas, atau kemampuan mengidentifikasikan
permasalahan utama yang mendasar dalam situasi yang kompleks.
Terbagi menjadi 2 dimensi :
1. Kompleksitas dan keaslian konsep/gagasan.
2. Ukuran permasalahan yang dihadapi.
55
•
Expertise (EXP)
Bidang pengetahauan yang terkait dengan pekerjaan (dapat teknik,
manajerial,
profesional)
dan
motivasi
untuk
menggunakan,
mengembangkan dan membagikan pengetahuannya yang terkait
dengan pekerjaan kepada orang lain.
Terbagi atas 4 dimensi :
1. Kedalaman pengetahuan
2. Lingkup kepakaran
3. Penguasaan keilmuan
4. Penyebaran pengetahuan/keahlian yang dimiliki.
VI. Personel Effectiveness
•
Self Control (SCT)
Kemampuan
mengendalikan
emosi
diri
sehingga
mencegah
melakukan tindakan-tindakan yang negatif pada saat menghadapi
tantangan atau penolakan orang lain pada saat bekerja di bawah
tekanan.
•
Self Confidence (SCF)
Keyakinan seseorang terhadap kemampuan dirinya sendiri dalam
menyelesaikan pekerjaan.
Terbagi atas 2 dimensi :
1. Kepercayaan diri dalam menghadapi tantangan dan resiko.
56
2. Tanggung jawab yang diambil dalam menghadapi kegagalan.
•
Flexibility (FLX)
Kemampuan untuk menyesuaikan diri dan bekerja secara efektif pada
berbagai situasi, dengan berbagai rekan atau kelompok yang berbeda,
kemampuan untuk memahami dan menghargai perbedaan dan
pandangan yang bertentangan atas suatu isu.
Terbagi atas 2 dimensi :
1. Besarnya perubahan yang dilakukan untuk beradaptasi.
2. Kecepatan dalam bertindak.
•
Organizational Commitment (OC)
Kemampuan untuk mengaitkan apa yang diperbuat dengan kebutuhan,
prioritas dan tujuan organisasi, berbuat sesuatu untuk mempromosikan
tujuan organisasi atau untuk memenuhi kebutuhan organisasi dan
menempatkan misi organisasi di atas keinginan diri sendiri atau peran
profesionalnya.
2.2.6
Model Kompetensi Menurut PDI (Personnel Decisions International)
dalam Davis, et.,al (1996)
Menurut PDI dalam Davis, et., al (1996) terdapat sembilan kelompok besar
kompetensi, yaitu :
57
I. Administrative Skills
•
Establish Plans
Kemampuan untuk menyusun rencana jangka pendek sampai jangka
panjang yang representatif, komprehensif, realistis, efektif dalam
mencapai tujuan serta mengintergrasikan upaya perencanaan berbagai
satuan kerja.
•
Structure and Staff
Kemampuan untuk membentuk organisasi atau tim yang efektif dan
produktif, baik dalam tugas-tugas rutin maupun tugas-tugas insidentil,
membangun
tim
yang
kuat
serta
melakukan
pembinaan
atau
pengembangan terhadap pegawai atau staf.
•
Develops system and process
Kemampuan untuk mengidentifikasi dan mengimplementasikan sistem,
proses atau prosedur yang efektif untuk melaksanakan pekerjaan.
•
Manage execution
Kemampuan memikul tanggung jawab, mendelegasikan tugas dan
wewenang, memberdayakan orang lain menghilangkan mengatasi
hambatan,
mengalokasikan
sumber
daya
yang
dibutuhkan,
mengkoordinasikan upaya kerja pada saat yang diperlukan, memantau
kemajuan.
58
•
Work efficiently
Mengalokasikan waktu secara efisien, menangani tugas ganda dan
prioritas yang ketat secara efisien, memproses dokumen, mengelola rapat
secara efisien.
II. Communication Skills
•
Speak effectively
Berbicara dengan jelas dalam mengekspresikan diri di kelompok dan
pembicaraan dua pihak.
•
Foster open communication
Kemampuan untuk menciptakan atmosfir yang memiliki arus informasi
berkualitas tinggi, lancar dan tepat waktu antara dirinya dengan orang lain,
mendukung mengekspresikan gagasan dan pendapat secara terbuka.
•
Listen to others
Secara aktif memberi perhatian dan membangun pemahaman atas
pendapat dan pertanyaan orang lain, pendengar yang baik dalam
kelompok.
•
Deliver presentation
Kemampuan untuk menyiapkan dan menyampaikan presentasi dengan
lancar dan jelas, membawakan diri dengan baik di depan kelompok.
59
•
Prepare written communication
Menyampaikan informasi dengan jelas dan efektif baik melalui dokumen
formal maupun informal, meninjau ulang dan mengedit tulisan secara
konstruktif.
III. Self Management Skills
•
Act with integrity
Menunjukkan kepimimpinan yang berprinsip dan memiliki etika bisnis,
menunjukkan
kekonsistenan
dalam
prinsip,
nilai
dan
perilaku,
membangun kepercayaan dengan orang lain melalui komitmen.
•
Demonstrate adaptability
Kemampuan untuk menyelesaikan berbagai pekerjaan yang menantang
setiap hari dengan penuh keyakinan, dapat menunjukkan fleksibilitas
terhadap penentuan prioritas pekerjaan dan berbagai perubahan yang
cepat.
•
Develop oneself
Kemampuan seseorang dalam belajar dari pengalaman-pengalaman masa
lalu dan aktif mengembangkan kemampuan diri.
IV. Thinking Skills
•
Think strategically
Kemampuan untuk memperhitungkan faktor-faktor internal dan eksternal
yang luas dalam memecahkan masalah dan mengambil keputusan,
60
mengidentifikasi strategi yang kritis dan bernilai dan menetapkan prioritas
upaya tim menurut kekritisan tadi, menggunakan informasi tentang situasi
nasional, regional dan internasional dalam mengambil keputusan,
mengenali kesempatan-kesempatan strategis untuk mencapai keberhasilan,
menyesuaikan tindakan dan keputusan agar fokus pada isu-isu strategis
kritis.
•
Analyze issues
Mengumpulkan
informasi
yang
relevan
secara
sistematis,
memperhitungkan isu-isu atau faktor-faktor dalam suatu lingkup yang
luas, menangkap kerumitan dan memahami keterkaitan antar masalah atau
isu, mencari masukan dari yang lain, menggunakan logika yang akurat
dalam analisis.
•
Use sound judgement
Common sense yang baik dikombinasikan dengan analisis yang akurat dan
lengkap berbekal informasi yang dimiliki dan kecerdasan sehingga
mampu membuat keputusan dalam kondisi yang tidak pasti.
•
Innovate
Kemampuan untuk membangun solusi yang kreatif, membangun gagasan
baru, keluar dari status quo, mengenali kebutuhan akan pendekatan baru
atau modifikasi pendekatan, membawa perspektif dan pendekatan
sekaligus, dan mengkombinasikan dengan cara yang kreatif.
61
V. Inter – personal Skills
•
Build relationship
Kemampuan untuk berhubungan dengan orang lain secara terbuka dan
ramah, menunjukkan minat dan perhatian yang jujur terhadap orang lain,
memulai dan mengembangkan hubungan dengan orang lain sebagai suatu
prioritas penting.
•
Display organizational savvy
Kemampuan mengembangkan hubungan yang seimbang dengan orang
lain, memahami agenda dan perspektif orang lain, mengenali dan secara
efektif menyeimbangkan minat dan kebutuhan kelompok dengan minat
dan kebutuhan organisasi yang lebih luas.
•
Leverage network
Kemampuan untuk mengidentifikasi dan membina keterkaitan dengan
stakeholder utama yang menunjukkan suatu fungsi dari tingkatan yang
luas cakupannya, menggunakan jaringan informal untuk melaksanakan
sesuatu, membangun jaringan eksternal yang kuat dengan orang yang
berada dalam profesi yang berkaitan.
•
Value diversity
Menunjukkan hormat dan penghargaan terhadap setiap orang tanpa
memandang budaya, ras, usia, gender dan sebagainya.
62
•
Manage disagreement
Membawa permasalahan dan konflik menjadi terbuka dan berusaha
menyelesaikan secara kolaboratif, membangun konsesus.
VI. Leadership Skills
•
Provide direction
Mengemukakan pengembangan visi bersama, memberikan arahan dan
prioritas yang jelas.
•
Lead courageously
Kemampuan untuk melangkah ke depan untuk menghadapi isu sulit,
menempatkan diri pada suatu posisi yang berurusan dengan persoalan
penting.
•
Influence others
Kemampuan menyampaikan gagasan sendiri dengan tegas sehingga dapat
membujuk orang lain atau mendapat dukungan dan komitmen dari orang
lain, memobilisasi orang lain untuk mengambil tindakan.
•
Foster teamwork
Membangun strategi dalam tim secara efektif untuk mencapai tujuan
organisasi atau memecahkan masalah, mendorong kolaborasi antar
anggota tim dan antar tim, menggunakan tim untuk mengatasi isu yang
relevan.
63
• Motivate others
Kemampuan untuk mendorong dan memberdayakan orang lain,
menciptakan antusiasme dan perasaan ingin maju.
•
Coach and develop others
Secara akurat menilai kekuatan dan kebutuhan pengembangan pegawai,
memberi umpan balik tepat waktu dan spesifik dan memberi bimbingan
yang sangat membantu, memberikan penugasan dan kesempatan yang
menantang untuk berkembang.
•
Champion change
Kemampuan untuk menentang status quo dan menghasilkan inisiatif baru,
bertindak sebagai katalis bagi perubahan dan menstimulasikan orang lain
untuk berubah, meratakan jalan untuk perubahan yang diperlukan,
mengelola pelaksanaannya secara efektif.
VII. Organizational Knowledge
•
Use quantitative data
Kemampuan untuk menggunakan data kuantitatif secara efektif untuk
pengelolaan.
•
Use technical / functional expertise
Kemampuan memiliki pengetahuan keprofesionalan yang mutakhir,
dipandang sebagai pakar dalam bidang teknis.
64
•
Know the business
Menunjukkan pemahaman isu yang relevan terhadap oragnisasi yang luas,
menjaga agar pengetahuan ini mutakhir, memiliki dan menggunakan
pengetahuan lintas fungsi.
VIII. Organizational Strategy Skills
•
Manage profitability
Kemampuan untuk mengelola pekerjaan sehingga dapat memberikan
profit bagi organisasi, membuat keputusan-keputusan yang dapat memberi
nilai tambah bagi keuangan organisasi.
•
Commit to quality
Kemampuan untuk mempertahankan standar kualitas dari produk dan jasa
yang dihasilkan, dapat mengelola kualitas.
•
Focus on costumer needs
Kemampuan untuk mengantisipasi kebutuhan stakeholder, bertindak
untuk memenuhi kebutuhan stakeholder dan secara kontinu mencari cara
untuk kepuasan stakeholder.
•
Promote corporate citizenship
Kemampuan untuk mendorong penggunaan sumber daya manusia dengan
bijaksana, bekerja berdasarkan isu masyarakat yang relevan dengan usaha.
65
•
Recognize global implication
Usaha untuk memahami isu, trend dan perspektif berbagai budaya dan
negara, mengenali bahwa apa yang berlaku di suatu negara tidak akan
berlaku di negara lain, mempertimbangkan perbedaan budaya dan
geografis dalam strategi dan pendekatan.
IX. Motivation Skills
•
Drive for result
Merupakan dorongan untuk mencapai hasil dan berhasil, mendorong sense
of urgency, teguh melawan hambatan dan perlawanan.
•
Show work commitment
Menetapkan standar kinerja yang tinggi, mengejar tujuan yang agresif dan
bekerja keras untuk mencapainya.
2.3
Metode Cut-off Point
Sebuah nilai cut-off menggambarkan hasil standar dalam pemilihan proses
dengan mengidentifikasi faktor-faktor yang memenuhi syarat secara obyektif. Dalam
menentukan nilai cut-off, pengambil keputusan menentukan level yang harus dimiliki
oleh faktor yang akan diolah dalam pengolahan data selanjutnya. Nilai cut-off
dikumpulkan dari sekumpulan orang yang mempunyai pemahaman yang baik tentang
66
posisi atau jabatan yang akan dinilai dan level hasil pekerjaan yang diharapkan.
Biasanya atasan adalah orang yang cocok untuk memberikan nilai cut-off.
Langkah-langkah yang dilakukan untuk memastikan tingkat kepentingan
kriteria adalah sebagai berikut :
1. Membagikan kuesioner yang berisikan kriteria-kriteria ke sejumlah Pengambil
Keputusan (PK) yang sudah memiliki pengalaman di bidang inventory untuk
memberikan penilaian.
2. Penilaian terhadap kriteria-kriteria yang ada dibagi menjadi 3, yaitu :
•
Elemen yang dinilai sangat penting (very important) diberi skor 3.
•
Elemen yang dinilai cukup penting (somewhat important) diberi skor 2.
•
Elemen yang dinilai tidak penting (not important) diberi skor 1.
3. Seluruh penilaian Pengambil Keputusan (PK) kemudian dikumpulkan dan
kemudian dihitung nilai rata-rata untuk tiap kriteria.
4. Nilai rata-rata ini adalah nilai untuk masing-masing kriteria, kemudian seluruh
kriteria diurutkan dari nilai tertinggi sampai nilai terendah.
5. Perhitungan nilai cut-off dengan menggunakan rumus :
Natural Cut − Off Po int =
Maximum score + min imum score
2
6. Kriteria-kriteria yang memiliki nilai di bawah Cut-Off Point akan dibuang dari
perhitungan dan model AHP.
Contoh perhitungan, misalkan teridentifikasi lima kriteria dalam pemilihan vendor
untuk sistem telekomunikasi, yaitu: Kualitas Pelayanan, Pengalaman Vendor, Lead
67
Time Pengantaran, Reputasi Vendor dan Garansi. Untuk menerapkan metode cut-off
point maka disebarkan kuesioner kepada 20 orang yang ahli di bidang tersebut dan
hasilnya dapat dilihat pada Tabel 2.2 di bawah ini :
Tabel 2.2 Contoh Penerapan Metode Cut-Off Point
Kriteria memilih
vendor
Kualitas Pelayanan
Pengalaman Vendor
Lead Time
Pengantaran
Reputasi Vendor
Garansi
Jumlah Responden
Sangat
Cukup
Tidak
Penting Penting Penting
Bobot = Bobot = Bobot =
3
2
1
18
2
0
15
3
2
7
5
3
8
9
7
Total
Repond
en
Tota
l
Nilai
Ratarata
20
20
58
53
2,9
2,65
5
20
42
6
20
39
10
20
33
Nilai Rata-rata Terbesar
Nilai Rata-rata Terkecil
Nilai Cut-Off
2,1
1,95
1,65
2,9
1,65
2,275
Sumber : (Arisandhy, 2004)
Perhitungan nilai cut-off :
Natural Cut − Off Po int =
2.9 + 1.65
= 2.275
2
Kriteria-kriteria yang memiliki nilai di bawah Cut-Off Point akan dibuang. Maka
kriteria-kriteria Lead Time Pengantaran, Reputasi Vendor dan Garansi tidak akan
diperhitungkan dalam memilih vendor sistem telekomunikasi.
68
2.4
Analytical Hierarchy Process (AHP)
2.4.1 Prinsip AHP
AHP (Analitycal Hierarchy Process) dikembangkan oleh Prof. Thomas L.
Saaty, seorang guru besar matematika dari University of Pittsburgh pada tahun 1970.
Metode ini merupakan alat bantu sistem pendukung keputusan yang dinilai luas untuk
penyelesaian masalah atau problem keputusan multikriteria. Metode ini mensintesis
perbandingan ”judgement” pengambil keputusan yang berpasangan pada setiap level
hierarki keputusan. Caranya dengan menetapkan bobot prioritas relatif setiap elemen
keputusan, dimana bobot ini merepresentasikan intensitas preferensi atas keputusan.
(Saaty, 1993)
Terdapat 3 prinsip utama dalam AHP, yaitu :
1. Penyusunan Struktur Hierarki
AHP berdasarkan pada asumsi bahwa ketika menghadapi suatu pengambilan
keputusan kompleks, manusia akan bereaksi secara alamiah dengan memisahmisahkan (clustering) setiap elemen keputusan berdasarkan karakteristik
umumnya. Setiap permasalahan disusun ke dalam unsur-unsur pembentuknya dan
dibagi lagi ke dalam beberapa bagian. Proses ini akan terus dilakukan hingga
permasalahan tidak lagi dianggap kompleks dan dapat dipecahkan dengan terlebih
dahulu mencari pemecahan untuk setiap unsur yang ada. Keseluruhan proses
tersebut membentuk pola bertingkat yang disebut struktur hierarki.
69
2. Penentuan Prioritas
AHP memecahkan masalah dengan membangun suatu hierarki dari elemenelemen keputusan dan kemudian melakukan perbandingan antara setiap pasangan
yang mungkin dalam setiap cluster (sebagai suatu matriks) atas dasar preferensi
atau analisis ilmiah. Proses ini selanjutnya akan membentuk pembobotan untuk
setiap elemen di dalam suatu cluster (disebut juga level hierarki).
3. Konsistensi Logis
Dalam membandingkan beberapa objek, manusia mempunyai kemampuan untuk
berpikir logis dan konsisten. Sebagai contoh, bila seseorang lebih menyukai susu
daripada teh, namun lebih menyukai kopi daripada susu maka secara logis dapat
disimpulkan bahwa orang itu lebih menyukai kopi daripada teh. Sifat logis dan
konsisten ini juga terdapat dalam AHP dan dinamakan rasio konsistensi.
Beberapa hal yang perlu diperhatikan didalam melakukan proses penjabaran
hierarki tujuan, yaitu (Suryadi, 2000) :
1. Pada saat penjabaran tujuan ke dalam sub tujuan, harus diperhatikan apakah
setiap aspek dari tujuan yang lebih tinggi tercakup dalam sub tujuan tersebut.
2. Meskipun hal tersebut terpenuhi, perlu menghindari terjadinya pembagian yang
terlampau banyak, baik dalam arah horizontal maupun vertikal.
3. Untuk itu sebelum menetapkan suatu tujuan untuk menjabarkan hierarki tujuan
yang lebih rendah, maka dilakukan tes kepentingan, :Apakah suatu tindakan/hasil
yang terbaik akan diperoleh bila tujuan tersebut tidak dilibatkan dalam proses
evaluasi?”.
70
Kegunaan AHP adalah kemampuannya dalam pengukuran kriteria intangible
bersama dengan kriteria tangible melalui skala rasio. Di dalam AHP, skala rasio 1
sampai 9 digunakan untuk memberikan preferensi relatif antara 2 alternatif. Skala ini
dapat dipertanggungjawabkan untuk alasan-alasan berikut ini (Saaty, 1998;
Arisandhy, 2004) :
1. Kemampuan manusia untuk membuat perbedaan kualitatif secara baik disajikan
dalam 5 atribut : equal, weak, strong, very strong dan absolute. Kompromi antara
atribut-atribut yang berdekatan dapat dibuat apabila kepresisian besar.
2. Ada metode yang sering digunakan untuk menilai sesuatu dengan (reflection),
ketidakpedulian (indifference), dan tinggi (high), yang menghasilkan 9 buah
perbedaan.
3. Otak manusia memiliki batasan psikologi 7 ± 2 item untuk melakukan
perbandingan berpasangan secara serentak. Kapasitas ini berhubungan dengan
jumlah jari. Karena hal tersebut, maka ke-9 skala penilaian ini akan tepat untuk
melakukan perbandingan antara item.
2.4.2
Kelebihan dan Kekurangan AHP
AHP mempunyai kelebihan, yaitu :
1. Fleksibel
AHP dapat secara fleksibel digunakan untuk menyelesaikan beragam jenis
masalah yang tidak terstruktur.
71
2. Mereduksi Komplektisitas
AHP menggabungkan pendekatan deduktif dan sistem untuk digunakan secara
komperhensif dalam meninjau masalah yang kompleks.
3. Melihat Ketergantungan Elemen
AHP dapat menyelesaikan masalah dengan elemen-elemen yang saling
bergantung.
4. Penyusunan Hierarki
AHP dapat meniru kemampuan manusia dalam menyusun struktur masalah ke
dalam hierarki.
5. Pengukuran
AHP dapat menghasilkan skala pengukuran (bobot) untuk elemen-elemen
kualitatif dan abstrak.
6. Konsistensi
AHP memberikan analisis konsistensi dalam penilaian kesesuaian data dan
hierarki yang merupakan refleksi atas logika manusia.
7. Sintesis
AHP menghasilkan pertimbangan dan penilaian menyeluruh untuk setiap
alternatif.
Selain kelebihan, AHP juga mempunyai kekurangan, yaitu :
1. Membutuhkan partisipasi pihak yang benar-benar mengetahui permasalahan
yang real yang ada, khususnya dalam membangun hierarki permasalahan.
72
2. Jika dalam pengambilan masalah multipartisipan terdapat perbedaan yang
sangat ekstrim (dapat dilihat dari hasil analisis konsistensi), maka AHP tidak
dapat langsung diterapkan dan perlu dilakukan suatu usaha untuk menyatukan
pendapat/masalah.
3. AHP tidak dapat ditinjau dari segi statistik murni atau distribusi peluang karena
pengambilan sampel tidak acak dan dapat dilakukan secara single partisipan
maupun multipartisipan.
2.4.3
Penyusunan Struktur Hierarki Masalah
Agar pemecahan masalah yang kompleks lebih mudah, maka suatu
permasalahan
dapat
disusun
ke
dalam
suatu
struktur
tertentu
yang
mengidentifikasikan hubungan kausal antar elemen-elemen suatu masalah yang
tersusun dalam rangkaian dimana setiap tingkat merupakan kelompok elemen yang
homogen. Atau dapat dikatakan juga bahwa struktur hierarki AHP adalah kumpulan
elemen yang tersusun dalam beberapa tingkat/level. Dimana setiap level mencakup
beberapa elemen yang homogen.
Pada dasarnya, struktur hierarki dibagi menjdi dua jenis, yaitu:
1. Hierarki Struktural
Yaitu hierarki yang menyusun sistem kompleks ke dalam elemen-elemennya
berdasarkan sistem elemen tersebut, misalnya dimensi, berat, dan lain-lain.
73
2. Hierarki Fungsional
Yaitu hierarki yang menyusun sistem kompleks ke dalam elemen-elemennya
berdasarkan fungsi elemen tersebut. Misalnya organisasi suatu perusahaan dapat
dibagi ke dalam fungsi desain dan lain-lain.
Pada tingkat paling atas dari hierarki dinyatakan tujuan/sasaran dari faktor dan
formulir yang akan dicari solusi masalahnya. Tingkat berikutnya merupakan
penjabaran dari tujuan tersebut.
Kriteria-kriteria yang dibentuk harus sesuai dengan tujuan permasalahan, oleh
karena itu harus mencakup hal-hal sebagai berikut :
1. Lengkap
Suatu set disebut lengkap bila set ini dapat menunjukkan seberapa jauh seluruh
tujuan dapat dicapai. Dengan kata lain, dengan mengetahui tingkat pencapaian
kriteria, pengambil keputusan dapat mempunyai gambaran yang jika berkenaan
dengan seberapa jauh tujuan tersebut dapat dicapai. Bila set kriteria yang ada,
mungkin tetap akan muncul rasa tidak puas dengan hasil analisis tersebut. Hal ini
terjadi karena sebenarnya ada beberapa aspek yang belum dimasukkan dalam
analisis. Jadi kelengkapan set kriteria amatlah penting untuk memperoleh suatu
keputusan yang baik.
2. Operasional
Set kriteria yang dipilh haruslah operasional. Hal ini mencakup beberapa
pengertian, diantaranya yaitu bahwa set tersebut harus mempunyai arti bagi
pengambil keputusan, sehingga ia dapat benar-benar menghayati implikasinya
74
terhadap alternatif yang ada. Selain itu, bila tujuan analisis keputusan ini adalah
juga untuk meyakinkan pihak lain, maka set kriteria ini harus dapat digunakan
sebagai sarana untuk memberikan penjelasan atau untuk berkomunikasi.
Operasional juga mencakup sifat dapat diukur.
Sifat yang dapat diukur ini adalah untuk :
•
Memperoleh distribusi kemungkinan dari tingkat pencapaian kriteria yang
mungkin diperoleh (untuk keputusan dalam ketidakpastian).
•
Mengungkapkan preferensi pengambil keputusan atas tingkat pencapaian
kriteria.
3. Independen
Dalam penentuan set kriteria, sedapat mungkin agar tidak terdapat kriteria
yang mempunyai pengertian yang sama. Atau dengan kata lain, satu kriteria
dengan kriteria lainnya tidak saling tumpang tindih dan harus dihindarkan
pengulangan kriteria dengan maksud yang sama. Kriteria harus ditentukan
sedemikian rupa sehingga tidak terjadi perhitungan ulang.
4. Minimum
Dalam penentuan set kriteria, perlu diusahakan agar jumlah kriteria yang
ditentukan adalah seminimal mungkin. Karena semakin banyak kriteria maka
semakin sukar untuk dihayati dengan baik. Selain itu, perhitungan yang
diperlukan dalam analisis akan meningkat dengan bertambahnya jumlah
kriteria. Dalam beberapa hal mungkin diperlukan kombinasi dua atau lebih
75
kriteria menjadi satu kriteria. Hal ini menjadikan jumlah kriteria berkurang
dan perhitungan yang dilakukan lebih mudah.
Hal-hal yang menjadi pegangan di dalam menyusun struktur hierarki
(Arisandhy, 2004) :
1. Sebaiknya pembagian horizontal dan vertikal tidak terlalu banyak.
2. Kriteria harus dapat mencakup seluruh aspek penting dalam persoalan.
3. Setiap elemen tidak saling tumpang tindih dan harus dihilangkan pengulangan
elemen untuk suatu maksud yang sama.
4. Elemen pada tingkat paling rendah harus dapat diukur dan dianalisis, baik
secara kuantitatif (skala obyektif), dan dapat juga dikomunikasikan.
5. Karena setiap elemen akan dibandingkan dengan elemen lain dalam suatu sub
sistem hierarki yang sama, maka elemen-elemen tersebut haruslah setara
dalam kualitas.
6. Perlu dipikirkan apakah suatu tindakan atau hasil terbaik akan diperoleh bila
tujuan tersebut dilibatkan dalam proses evaluasi.
2.4.4
Langkah dan Prosedur AHP
Langkah-langkah yang dilakukan dalam menggunakan metode AHP secara
umum adalah sebagai berikut :
1. Mendefinisikan suatu masalah dan menetapkan tujuan.
Bila AHP digunakan untuk memilih suatu alternatif, maka pada tahap ini
dilakukan pengembangan alternatif.
76
2. Menyusun masalah ke dalam hierarki.
Tujuan yang paling utama ditempatkan pada tingkat tertinggi dalam hierarki.
Tingkat selanjutnya adalah penjabaran tujuan tersebut ke dalam bagian-bagian
yang lebih rinci. Pembuatan struktur hierarki diawali dengan tujuan umum,
dilanjutkan dengan subtujuan-subtujuan, kriteria dan kemungkinan alternatifalterbatif pada tingkatan kriteria yang paling bawah. Proses pembuatan
hierarki tidak mempunyai pola atau aturan tertentu, tetapi tergantung pada
kemampuan pemahaman masalah dari pihak analisis.
Jumlah
judgement seluruhnya berjumlah sebanyak n (n-1)/2, n adalah
banyaknya elemen yang dibandingkan. Misalnya terdapat suatu sub sistem
hierarki dengan suatu kriteria C dan sejumlah n elemen di bawahnya, A1
sampai An seperti terlihat pada Gambar 2.3.
Gambar 2.3 Struktur Hierarki dalam Proses
Sumber : (Suryadi, 2000)
77
3. Menyusun prioritas untuk tiap elemen masalah untuk setiap tingkat pada
hierarki.
Susunan hierarki didapatkan dengan melakukan perbandingan antar elemen
dalam setiap tingkat. Proses penyusunan dilakukan dengan sebuah matriks
perbandingan berpasangan yang menggambarkan kontribusi relatif atau
pengaruh setiap elemen terhadap masing-masing tujuan atau kriteria yang
setingkat di atasnya. Perbandingan dilakukan berdasarkan ”judgement” dari
pengambil keputusan dengan menilai tingkat kepentingan suatu elemen
dibandingkan elemen lainnya.
Tabel 2.3 Matriks Perbandingan Berpasangan
C
A1
A2
A3
A1
a11
a12
a13
a2n
A2
a21
a22
a23
a1n
A3
a31
a32
a33
a3n
an1
an2
an3
ann
…
An
…
An
Sumber : (Suryadi, 2000)
Matriks pada Tabel 2.3 adalah matriks perbandingan berpasangan Matriks
tersebut dihasilkan dari suatu sistem hierarki sebagai berikut :
Nilai aij adalah nilai perbandingan berpasangan elemen Ai terhadp Aj yang
menyatakan hubungan :
•
Seberapa jauh tingkat kepentingan Ai bila dibandingkan dengan Aj, atau
78
•
Seberapa banyak kontribusi Ai terhadap kriteria C dibandingkan Aj, atau
•
Seberapa banyak sifat kriteria C terhadap Ai dibandingkan Aj, atau
•
Seberapa jauh dominasi Ai dibandingkan Aj
Bila diketahui nilai aij maka secara teoritis aji =1. Saat menetapkan skala
kuantitaif 1 sampai dengan 9 untuk menilai perbandingan tingkat kepantingan
suatu elemen terhadap elemen lain yang diperlihatkan pada Tabel 2.4.
Tabel 2.4 Skala Penilaian Perbandingan Berpasangan
Intensitas
Kepentingan
Keterangan
1
Kedua elemen sama
pentingnya
3
Elemen yang satu
sedikit lebih penting
daripada elemen yang
lainnya
5
Elemen yang satu
lebih penting
daripada elemen yang
lainnya
7
Satu elemen jelas
lebih mutlak penting
daripada elemen
lainnya
9
Satu elemen mutlak
penting daripada
elemen lainnya
2,4,6,8
Nilai-nilai antara dua
pertimbangan yang
berdekatan
Penjelasan
Dua elemen mempunyai
pengaruh yang sama
besar terhadap tujuan
Pengalaman dan
penilaian sedikit
menyokong satu elemen
dibandingkan elemen
lainnya
Pengalaman dan
penilaian sangat kuat
menyokong satu elemen
dibandingkan elemen
lainnya
Satu elemen yang kuat
disokong dan dominan
terlihat dalam praktek
Bukti yang mendukung
elemen yang satu
terhadap elemen lain
memiliki tingkat
penegasan tertinggi yang
mungkin menguatkan
Nilai ini diberikan bila
ada dua kompromi
diantara dua pilihan
79
Jika untuk aktivitas I mendapat satu angka
Kebalikan
dibanding dengan aktivitas j, maka j mempunyai
kebalikannya dibanding dengan i
Sumber : (Suryadi, 2000)
4. Perhitungan Bobot Elemen
Bobot yang dicari dinyatakan dalam vektor W = [W1 ,W2 , W3 ...Wn ]. Nilai Wn
menyatakan bobot relatif kriteria An terhadap keseluruhan set kriteria pada
susunan sistem tersebut. Pada situasi penilaian yang sempurna (teoritis) maka
didapatkan hubungan :
aik = aij . a jk
untuk semua i, j, k
(1)
Dari matriks yang diperoleh yang konsisten, dengan demikian nilai
perbandingan yang didapatkan dari partisipan berdasarkan tabel, yaitu aij
dapat dinyatakan di dalam vektor W sebagai :
aij = wi / w j
i, j = 1, 2, 3, ..., n
(2)
Dari persamaan (2) dapat dibuat persamaan berikut :
aij . w j / wi = 1
i = 1, 2, 3, ..., n
(3)
Atau
n
∑
j =1
n
∑
j =1
aij . w j / wi = n
i = 1, 2, 3, ..., n
(4)
aij . w j = n wi
i = 1, 2, 3, ..., n
(5)
80
Yang dinyatakan dengan :
AW=nW
(6)
W adalah vektor eigen dari matriks A dengan nilai eigen n. Bila ditulis secara
lengkap maka persamaan tersebut akan terlihat seperti pada persamaan berikut
ini :
W1
⎡W1
W2
⎢ W1
⎢W2
W2
⎢ W
W2
⎢ ... 1
...
⎢
W
W
n
n
⎢
W2
⎣ W1
⎤
Wn ⎥
⎥
... W2 ⎥
Wn
...
... ⎥⎥
Wn ⎥
Wn ⎦
... W1
⎡W1 ⎤
⎡W1 ⎤
⎢W ⎥
⎢ ⎥
⎢ 2 ⎥ = n ⎢W2 ⎥
⎢ ... ⎥
⎢ ... ⎥
⎢ ⎥
⎢ ⎥
⎣Wn ⎦
⎣Wn ⎦
(7)
Variabel n pada persamaan di atas dapat digantikan dengan sebuah vektor λ,
sebagai berikut :
A W =λ W
λ = λ1 , λ 2 , ..., λ n
(8)
Setiap λ yang memenuhi persamaan (8) di atas dinamakan sebagai nilai eigen,
sedangkan vektor yang memenuhi persamaan (8) tersebut dinamakan sebagai
vektor eigen.
Bila matriks A adalah matriks yang konsisten, maka semua nilai eigen bernilai
0 kecuali satu yang bernilai sama dengan n. Bila matriks A adalah matriks
yang tidak konsisten, variasi kecil atas aij akan membuat nilai eigen value
terbesar λ maks, tetap dengan n dan nilai eigen lainnya mendekati nol. Nilai λ
maks dapat dicari dengan rumus :
A W = λmaks . W
(9)
81
5. Melakukan pengujian konsistensi terhadap perbandingan antar elemen yang
didapatkan pada tiap subsistem.
Langkah ini bertujuan untuk memastikan bahwa urutan prioritas yang
dihasilkan masih berada dalam batas-batas preferensi yang logis.
Bobot yang diperoleh dari hasil perbandingan secara perbandingan
berpasangan tersebut harus mempunyai hubungan kardinal dan ordinal
sebagai berikut :
a. Hubungan kardinal : Ai , j . A j ,k = Ai ,k
b. Hubungan ordinal : Ai > Aj, Aj > Ak, maka Ai > Ak
Hubungan di atas dapat dilihat dari dua hal sebagai berikut :
Bila elemen A diberi nilai dua kali elemen B, maka nilai elemen B adalah
1
2
elemen A. Tetapi konsistensi ini tidak berlaku bila terdapat banyak elemen
yang harus dibandingkan. Karena keterbatasan kemampuan numerik manusia
maka prioritas yang diberikan untuk sekumpulan elemen tidaklah selalu
konsisten secara logis. Misalnya A adalah 5 kali lebih penting dari D, B 3 kali
lebih penting dari D, dan C 3 kali lebih penting dari B, maka kita tidak akan
dengan mudah untuk menentukan bahwa secara numerik, C adalah
9
7
lebih
penting dari A.
Hal ini berkaitan dengan sifat penerangan AHP sendiri, yaitu bahwa penilaian
dalam AHP dilakukan berdasarkan pengalaman dan pemahaman yang bersifat
82
kualitatif dan subyektif. Sehingga secara numerik terdapat kemungkinan suatu
rangkaian penilaian menyimpang secara logis.
Penyimpangan dari konsistensi dinyatakan dengan Consistensy Index (CI).
CI =
(λmaks − n )
(n − 1)
Keterangan :
λmaks
= nilai eigen value maksimum
n
= ukuran matriks
CI dari matriks random dengan skala penilaian 1 sampai dengan 9 beserta
kebalikannya disebut Random Index (RI).
Tabel 2.5 Random Index untuk Ordo matriks
Ukuran
Indeks Random
Matriks
(Inkonsistensi)
1
0
2
0
3
0,58
4
0,9
5
1,12
6
1,24
7
1,32
8
1,41
9
1,45
10
1,49
11
1,51
12
1,48
13
1,56
14
1,57
15
1,59
Sumber : (Suryadi, 2000)
83
Perbandingan antara CI dan RI untuk suatu matriks didefinisikan sebagai
Consistensy Ratio (CR).
CR =
CI
RI
Hasil penilaian yang diterima adalah matriks yang mempunyai perbandingan
konsistensi lebih kecil atau sama dengan 10% (CR ≤ 0.1). Jika lebih besar dari
angka 10% berarti penilaian yang telah dilakukan bersifat random dan perlu
diperbaiki.
2.4.5
Penilaian Perbandingan Multi Partisipan
Penilaian yang melibatkan banyak partisipan akan menghasilkan pendapat
yang berbeda antara satu dengan yang lainnya. AHP hanya membutuhkan satu
jawaban untuk satu matriks berpasangan. Jadi semua jawaban partisipan harus dirataratakan, dengan menggunakan metode perataan geometris (geometric Mean Theory).
Perataan geometris menyatakan bahwa jika terdapat n partisipan yang
melakukan perbandingan berpasangan, maka terdapat nilai n untuk tiap pasangan.
Untuk mendapatkan satu nilai tertentu dari semua nilai tersebut, maka masing-masing
nilai harus dikalikan satu sama lain, kemudian hasil perkalian tersebut dipangkatkan
dengan (1/n). Secara sistematis, dapat dituliskan sebagai berikut :
Aij =
n
Z 1 xZ 2 x...xZ n
Dimana :
Aij = Nilai rata-rata perbandingan antara kriteria Ai dengan Aj untuk partisipan.
84
Z i = Nilai perbandingan antara kriteria Ai dengan Aj untuk partisipan ke-i
i
= 1, 2, 3, ..., n
n = Jumlah partisipan.