7 BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Landasan Teori 2.1.1 Pengertian

BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1
Landasan Teori
2.1.1
Pengertian Akuntansi Pertanggungjawaban
Slamet Sugiri (2004:194) menyatakan bahwa akuntansi pertanggungjawaban
adalah penyusunan laporan prestasi yang dikaitkan kepada individu atau anggotaanggota kelompok sebuah organisasi dengan suatu cara yang menekankan pada
faktor-faktor yang dapat dikendalikan oleh individu atau anggota-anggota
kelompok tersebut. Bambang Hariadi (2002:108) mengemukakan bahwa
akuntansi pertanggungjawaban adalah sistem akuntansi yang berkaitan dengan
berbagai pusat pengambilan keputusan dalam struktur organisasi untuk
memudahkan pengendalian biaya yang menjadi tanggungan pusat-pusat
bersangkutan.
Sedangkan
Mulyadi
(2001:218),
mendefinisikan
akuntansi
pertanggungjawaban sebagai suatu sistem akuntansi yang disusun sedemikian
rupa sehingga pengumpulan dan pelaporan biaya dan atau pendapatan dilakukan
sesuai dengan pusat pertanggungjawaban dalam organisasi dengan tujuan agar
dapat ditunjuk orang atau kelompok orang yang bertanggungjawab atas
penyimpangan biaya dan atau pendapatan yang dianggarkan.
Jadi, dapat disimpulkan bahwa akuntansi pertanggungjawaban adalah suatu
sistem akuntansi yang disusun sedemikian rupa untuk mengukur hasil setiap
pusat-pusat pertanggungjawaban dengan cara menekankan pada faktor-faktor
yang dikendalikan oleh individu dan membandingkan hasil tersebut dengan yang
dianggarkan. Sistem akuntansi pertanggungjawaban memiliki hubungan yang erat
7
dengan struktur organisasi. Idealnya, sistem akuntansi pertanggungjawaban
mencerminkan dan mendukung struktur dari sebuah organisasi.
2.1.2
Manfaat Akuntansi Pertanggungjawaban
Penerapan akuntansi pertanggungjawaban dapat memberikan beberapa
manfaat bagi perusahaan (Mulyadi, 2001:374) yaitu:
a) Informasi akuntansi pertanggungjawaban sebagai dasar penyusunan anggaran.
Proses penyusunan anggaran pada dasarnya merupakan proses penerapan
peran (role setting) dalam usaha pencapaian sasaran perusahaan dengan
memanfaatkan sumber daya yang telah disediakan sumber daya yang tersedia
umumnya diukur dalam satuan moneter standar berupa informasi akuntansi.
Dalam proses penyusunan anggaran informasi akuntansi pertanggungjawaban
berfungsi sebagai pengirim pesan (Role sending device) kepada manajer yang
diberi peran dalam pencapaian sasaran perusahaan.
b) Informasi akuntansi pertanggungjawaban sebagai penilaian kinerja manajer
pusat pertanggungjawaban.
Informasi akuntansi pertanggungjawaban merupakan informasi yang penting
dalam proses perencanaan dan pengendalian. Pengendalian dapat dilakukan
dalam memberikan peran bagi setiap manajer untuk merencanakan pendapatan
dan biaya yang menjadi tanggung jawabnya dan kemudian menyajikan
informasi realisasinya menurut manajer yang bertanggungjawab tersebut.
Dengan demikian, informasi akuntansi pertanggungjawaban mencerminkan
skor (score) yang dibuat oleh setiap manajer dalam menjaga berbagai sumber
8
daya untuk melaksanakan peran manajer tersebut dalam mencapai sasaran
perusahaan.
c) Informasi akuntansi pertanggungjawaban sebagai pemotivasi manajer.
Pemotivasi adalah sesuatu yang digunakan untuk mendorong timbulnya
prakarsa seseorang untuk melakukan tindakan secara sadar dan tertuju. Orang
memiliki motivasi untuk berusaha jika ia memiliki nilai penghargaan yang
tertinggi atau jika ia berkeyakinan bahwa suatu kinerja akan diberikan
penghargaan yang tinggi, jika kinerja tersebut tergolong baik.
d) Informasi
akuntansi
pertanggungjawaban
memungkinkan
pengelolaan
aktivitas.
Dalam lingkungan manufaktur maju, manajemen dituntut untuk senantiasa
melaksanakan penyempurnaan aktivitas agar pelanggan (customer) terjamin
tidak akan dibebani dengan biaya bukan penambah nilai. Dengan demikian
manajemen memerlukan pemisahan aktivitas penambah dan bukan penambah
nilai dan indentifikasi sumber daya yang dikonsumsi oleh kedua tipe aktivitas
tersebut
e) Informasi
akuntansi
pertanggungjawaban
memungkinkan
pemantauan
efektivitas program pengelolaan aktivitas.
Dalam lingkungan manufaktur maju, manajemen dituntut melaksanakan
penyempurnaan aktivitas secara berkesinambungan agar perusahaan memiliki
daya saing jangka panjang.
9
2.1.3
Syarat Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban
Penerapan
akuntansi
pertanggungjawaban
memerlukan
beberapa
persyaratan yang harus dipenuhi sehingga sistem tersebut terlaksana sesuai
dengan tujuannya. Lima kondisi yang diperlukan untuk penerapan akuntansi
pertanggungjawaban menurut Mulyadi (2001:348) yaitu:
1) Organisasi yang terdiri dari pusat-pusat pertanggungjawaban dimana terdapat
desentralisasi wewenang didalamnya.
2) Anggaran biaya yang disusun menurut pusat-pusat pertanggungjawaban.
3) Penggolongan biaya sesuai dengan dapat tidaknya biaya terkontrol oleh
manajemen pusat pertanggungjawaban.
4) Sistem akuntansi biaya yang disesuaikan dengan struktur organsasi.
5) Sistem pelaporan biaya kepada manajer yang bertanggungjawab.
Menurut R.A. Supriyono (2001:374) akuntansi pertanggungjawaban dapat
diterapkan dengan baik jika terdapat kondisi berikut:
1) Luasnya wewenang dan tanggung jawab pembuat keputusan harus ditentukan
dengan baik melalui struktur organisasi.
2) Manajer pertanggungjawaban harus berperan serta dalam penentuan tujuan
yang digunakan untuk mengukur prestasinya.
3) Manajer pusat pertanggungjawaban harus berusaha untuk mencapai tujuan
yang telah ditentukan untuknya dan untuk pusat pertanggungjawaban.
4) Manajer pertanggungjawaban harus bertanggungjawab terhadap kegiatan
pusat pertanggungjawaban yang dapat dikendalikan.
10
5) Hanya biaya, pendapatan laba dan investasi yang dapat dikendalikan oleh
manajer pusat pertanggungjawaban yang harus dimasukkan ke dalam laporan
prestasinya.
6) Laporan prestasi dan umpan balik untuk manajer pusat pertanggungjawaban
harus disajikan tepat waktu.
7) Laporan prestasi harus menyajikan secara jelas selisih yang terjadi, tindakan
koreksi, dan tindak lanjutnya sehingga memungkinkan diterapkan prinsip
pengecualian.
8) Harus ditentukan dengan jelas peranan prestasi manajemen terhadap struktur
balas jasa atau perangsang dalam perusahaan.
9) Sistem akuntansi pertanggungjawaban hanya mengukur salah satu prestasi
kerja pusat pertanggungjawaban, yaitu prestasi keuangan. Selain prestasi
keuangan, seorang manajer dapat dinilai prestasinya atas dasar tingkat
kepuasan karyawan, moral dan sebagainya.
Berdasarkan pendapat para ahli di atas, maka akuntansi pertanggungjawaban
dapat dilaksanakan dengan baik dan efektif apabila memenuhi beberapa
persyaratan penerapan:
a) Struktur organisasi
yang memisahkan secara tegas
wewenang dan
tanggungjawab setiap manajemen.
b) Adanya anggaran yang disusun di setiap tingkatan manajemen.
c) Adanya pemisahan antara biaya yang dapat dikendalikan dan biaya yang tidak
dapat dikendalikan pada masing-masing tingkatan manajemen.
d) Sistem pelaporan biaya pada manajer yang bertanggungjawab.
11
2.1.4
Struktur Organisasi
Dalam merancang suatu sistem akuntansi pertanggungjawaban terlebih
dahulu harus dilakukan penelitian mengenai struktur organisasi perusahaan yang
bersangkutan. Hal ini dikarenakan sistem akuntansi pertanggungjawaban
mencerminkan dan mendukung struktur organisasi dari sebuah perusahaan.
Mulyadi (2001:183) menyatakan bahwa struktur organisasi mencerminkan
pembagian dan hirarki wewenang dalam perusahaan. Melalui struktur organisasi,
manajemen melaksanakan pendelegasian wewenang untuk melaksanakan tugas
khusus kepada manajemennya yang lebih bawah agar dapat mencapai pembagian
pekerjaan yang bermanfaat.
T. Hani Handoko (2001:169) menyatakan bahwa struktur organisasi adalah
mekanisme-mekanisme formal dengan mana organisasi dikelola, dimana struktur
organisasi ini menunjukkan kerangka dan susunan perwujudan pola tetap
hubungan-hubungan diantara fungsi-fungsi, bagian-bagian atau posisi-posisi
maupun orang-orang yang menunjukkan kedudukan, tugas wewenang dan
tanggungjawab yang berbeda-beda dalam suatu organisasi. Sedangkan menurut
Slamet Sugiri (2004: 8), struktur organisasi merupakan kerangka hubungan antara
satuan-satuan organisasi yang didalamnya terdapat pejabat tugas wewenang yang
masing-masing mempunyai peranan tertentu dalam kesatuan yang utuh.
Berdasarkan beberapa definisi diatas, maka dapat dilihat 3 unsur pokok yang
terkandung dalam pengertian struktur organisasi yaitu tugas, wewenang dan
tanggung jawab. Dari struktur organisasi ini dapat diketahui informasi-informasi
tentang kepada siapa seseorang harus bertanggungjawab, kepada siapa seorang
12
pimpinan dapat memerintah atau melakukan otorisasinya dan dengan siapa dapat
bekerja sama. Sehingga nantinya struktur organisasi dapat dijadikan pegangan
dengan demi terciptanya suatu hubungan kerjasama yang baik antara bawahan
dengan atasan menyangkut tugas, wewenang, dan tanggungjawab.
2.1.5
Pusat Pertanggungjawaban
Dalam prinsip akuntansi pertanggungjawaban, setiap bagian dalam
organisasi akan dipimpin oleh seorang pimpinan. Pimpinan ini akan
bertanggungjawab atas nama kelompoknya serta melaporkan pelaksanaan
kegiatannya kepada bagian yang lebih tinggi kemudian akan melaporkan ke
bagian diatasnya.
Menurut Mulyadi (2001:389) pusat pertanggungjawaban adalah suatu unit
organisasi dari dalam perusahaan yang dipimpin oleh seorang manajer yang
bertanggungjawab. Pusat pertanggungjawaban terdiri dari pusat pendapatan, pusat
biaya, pusat laba dan pusat investasi.
1) Pusat Pendapatan
Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya
diberikan
wewenang
untuk
mengendalikan
pendapatan
pusat
pertanggungjawaban tersebut. Manajer pusat pertanggungjawaban diukur
kinerjanya dari pendapatan yang diperoleh pusat pertanggungjawaban dengan
membandingkan antara pendapatan yang dianggarkan dengan realisasi
pendapatan, tetapi tidak diminta pertanggungjawaban mengenai masukannya
karena ia tidak mempengaruhi pemakaian masukan tersebut.
13
2) Pusat Biaya
Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang kinerja manajernya diukur
atas dasar biaya (nilai masukannya) dengan membandingkan anggaran biaya
dengan realisasinya. Dalam pusat biaya, keluarannya tidak perlu diukur dalam
wujud pendapatan. Hal ini disebabkan karena kemungkinan manajer pusat
biaya tersebut tidak dapat bertanggungjawab atas keluaran pusat biaya
tersebut.
3) Pusat Laba
Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya diberi
wewenang
untuk
mengendalikan
pendapatan
dan
biaya
pusat
pertanggungjawaban. Manajer pusat laba diukur kinerjanya dari selisih antara
biaya pendapatan dan biaya yang dikeluarkan untuk memperoleh pendapatan
tersebut.
4) Pusat Investasi
Pusat investasi adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya diukur
kinerjanya
dengan
menghubungkan
laba
yang
diperoleh
pusat
pertanggungjawaban tersebut dengan investasi yang digunakan. Manajer pusat
investasi memiliki tanggungjawab dan wewenang yang lebih besar daripada
pusat laba atau pusat biaya.
Dari kedua pengertian diatas dapat ditarik kesimpulan bahwa pusat
pertanggungjawaban
adalah
bagian
dari
organisasi
dimana
manajer
bertanggungjawab atas bagian yang dipimpin. Dasar pelaksanaan akuntansi
pertanggungjawaban dalam organisasi adalah terletak pada masing-masing pusat
14
pertanggungjawaban yang bertanggungjawab atas biaya, laba, pendapatan, dan
investasi sesuai dengan wewenang yang dimilikinya.
2.1.6
Pengertian Anggaran
Salah satu tujuan dari sistem akuntansi pertanggungjawaban adalah adanya
penyusunan anggaran. Sesuai dengan struktur organisasinya, setiap manajer telah
mengetahui wewenang dan tanggungjawabnya masing-masing sehingga apabila
terjadi ketidaksesuaian dengan yang direncanakan dalam anggaran akan mudah
diketahui dan ditunjuk siapa yang bertanggungjawab. Ada beberapa pengertian
anggaran yang dikemukakan oleh beberapa ahli.
Carter & Usry (2006:13) menyatakan bahwa anggaran adalah pernyataan
terkuantifikasi dan tertulis dari rencana manajemen. Seluruh tingkatan manajemen
sebaiknya terlibat dalam membuatnya. Anggaran yang dapat dilaksanakan
meningkatkan koordinasi dari pekerja, klarifikasi kebijakan dan kristalisasi
rencana. Anggaran juga menciptakan kecocokan internal dan kebulatan suara atas
tujuan diantara manajer dan pekerja yang lebih besar.
R.A. Supriyono (2000:15) yang dimaksud dengan anggaran adalah
merupakan rencana keuangan perusahaan yang sekaligus dipakai dasar sistem
pengendalian (pengawasan) keuangan perusahaan untuk periode yang akan
datang. Sedangkan menurut Mulyadi (2001:488) anggaran adalah merupakan
suatu rencana kerja yang dinyatakan secara kuantitatif yang diukur dalam satuan
moneter standar dan satuan ukur yang lain yang mencakup jangka waktu satu
tahun.
15
Berdasarkan beberapa uraian diatas, maka dapat ditarik suatu pengertian
bahwa anggaran merupakan rencana kerja, kegiatan yang dinyatakan secara
kuantitatif yang diukur dalam satuan moneter untuk masa yang akan datang atau
dalam suatu periode tertentu. Penyusunan anggaran sebaiknya melibatkan semua
tingkatan manajemen dalam perusahaan.
2.1.7
Anggaran Fleksibel (Flexible Budget)
Menurut Simamora (2002:362), anggaran fleksibel (flexible budget) adalah
anggaran yang dapat disesuaikan dengan berbagai tingkat aktivitas guna
mencerminkan bagaimana biaya berubah seiring dengan perubahan volume
produksi. Anggaran fleksibel berbeda dengan anggaran statik.
1) Anggaran fleksibel tidak membatasi diri hanya pada satu tingkat aktivitas,
namun diarahkan kepada suatu kisaran aktivitas (range of activity). Di lain
pihak anggaran statik diarahkan hanya pada satu tingkat aktivitas.
2) Anggaran fleksibel, hasil aktualnya tidak harus dibandingkan dengan biaya
dianggarkan pada tingkat aktivitas. Seandainya biaya sesungguhnya
dikeluarkan pada tingkat aktivitas yang berbeda dengan apa yang
direncanakan semula, maka manajer mampu menyusun anggaran baru untuk
membandingkan hasil aktual. Berbeda dengan anggaran fleksibel, dalam
anggaran statik hasil aktual selalu dibandingkan terhadap biaya dianggarkan
pada tingkat aktivitas anggaran semula.
Menurut Welsh, Glenn A., Ronald W.Hilton, Paul N.Gordon (2000:320),
ada 3 kegunaan yang spesifik dari anggaran fleksibel, yaitu :
16
1) Memudahkan
persiapan
anggaran
fleksibel
bagi
pusat-pusat
pertanggungjawaban untuk dicantumkan dalam rencana laba taktis.
2) Menyajikan sasaran yang jelas dari pengeluaran bagi para manajer di pusat
pertanggungjawaban selama periode tercakup dalam kerangka rencana laba.
3) Menyuguhkan jumlah-jumlah anggaran pengeluaran yang disesuaikan kepada
aktivitas aktual untuk perbandingan-perbandingan (terhadap pengeluaran
aktual) dalam laporan kinerja bulanan.
Adapun langkah-langkah dalam menyusun anggaran fleksibel yang harus
ditempuh menurut Garrison & Noreen (2000:63) adalah sebagai berikut.
1) Menentukan range relevan yang dapat diharapkan pada range ini dimana
aktivitas akan berfluktuasi selama periode yang akan datang.
2) Menganalisis biaya yang akan dikeluarkan pada range relevan dengan
menentukan pola perilaku biaya (biaya tetap, variabel, dan semi variabel).
3) Memisahkan biaya berdasarkan pola perilakunya, dengan menentukan rumus
biaya variabel dan semivariabel.
4) Dengan menggunakan rumus biaya variabel, susunlah anggaran yang
menunjukkan jumlah biaya yang akan dikeluarkan pada berbagai tingkat
aktivitas disepanjang range relevan aktivitas.
2.1.8
Keuntungan dan Keterbatasan Anggaran
Pemakaian anggaran di dalam perusahaan memberikan keuntungan-
keuntungan. Menurut R.A. Supriyono (2000:18) keuntungan-keuntungan tersebut
adalah sebagai berikut.
17
1) Penyusunan anggaran merupakan kekuatan manajemen dalam menyusun
perencanaan, dimana manajemen melihat ke depan untuk menentukan tujuan
perusahaan yang dinyatakan dalam ukuran financial.
2) Anggaran dapat digunakan sebagai alat koordinasi berbagai kegiatan
perusahaan.
3) Implementasi anggaran dapat menciptakan alat untuk pengawasan kegiatan
perusahaan.
4) Berdasarkan teknik yang digunakan di dalam anggaran, manajemen dapat
memeriksa dengan seksama penggunaan sumber ekonomi yang dimiliki oleh
perusahaan apakah dapat berdaya guna (efisien) dan berhasil guna (efektif).
5) Pemakaian anggaran mengakibatkan timbulnya suasana yang bersemangat
untuk memperoleh laba, timbul kesadaran tentang pentingnya biaya sebelum
dana disediakan.
6) Pemakaian anggaran dapat mendorong dipakainya standar sebagai alat
pengukur prestasi suatu bagian atau individu di dalam organisasi perusahaan.
7) Pemakaian anggaran dapat membantu manajemen di dalam pengambilan
keputusan untuk memilih beberapa alernatif yang mungkin dilaksanakan.
Disamping keuntungan-keuntungan dari pemakaian anggaran ada juga
keterbatasan dari anggaran sebagai berikut.
1) Anggaran didasarkan pada estimasi atau proyeksi atas kegiatan yang akan
datang, ketepatan dari estimasi sangat tergantung pada pengalaman dan
kemampuan dari estimator atau proyektor, ketidaktepatan anggaran berakibat
18
tidak dapat dipakai sebagai alat perencanaan, koordinasi dan pengawasan
dengan baik.
2) Anggaran harus selalu disesuaikan dengan perubahan kondisi dan asumsi.
Anggaran disusun atas dasar kondisi dan asumsi tertentu, oleh karena itu
perubahan kondisi dan asumsi yang mendasari penyusunan anggaran
mengharuskan adanya revisi anggaran agar anggaran tersebut dapat digunakan
sebagai alat manajemen.
3) Anggaran dapat dipakai sebagai alat oleh manajemen hanya apabila semua
pihak, terutama manajer-manajer perusahaan, secara terus menerus dan
terkoordinasi berusaha dan bertanggungjawab atas tercapainya tujuan yang
telah ditentukan di dalam anggaran.
4) Semua pihak di dalam perusahaan perlu menyadari bahwa anggaran adalah
alat untuk membantu manajemen, akan tetapi tidak dapat menggantikan fungsi
manajemen dan “judgement” manajemen masih diperlukan atas dasar
pengetahuan dan pengalamannya.
2.1.9
Pengertian Biaya
Informasi biaya sangat diperlukan oleh suatu perusahaan khususnya
perusahaan manufaktur untuk digunakan sebagai ukuran dalam menentukan
apakah kegiatan usahanya menghasilkan laba atau tidak. Sehingga manajemen
mengetahui perkembangan dari perusahaan tersebut dan dapat mempertahankan
eksistensi prusahaannya.
Mulyadi (2005 : 8) biaya dalam arti luas adalah pengorbanan sumber
ekonomi, yang diukur dalam satuan uang, yang telah terjadi atau kemungkinan
19
akan terjadi untuk tujuan tertentu. Biaya dalam arti sempit adalah pengorbanan
sumber ekonomi untuk memperoleh aktiva. R.A. Supriyono (2000 : 16)
mendefinisikan biaya sebagai harga perolehan yang dikorbankan atau yang
digunakan dalam rangka memperoleh penghasilan dan akan dipakai sebagi
pengurang penghasilan.
Sedangkan menurut Simamora (2002 : 40) menyatakan bahwa biaya adalah
kas atau nilai ekuivalen kas yang dikorbankan untuk barang atau jasa yang
diharapkan memberikan manfaat (pendapatan) pada saat ini atau di masa
mendatang bagi organisasi. Dikatakan sebagai ekuivalen kas (setara kas) karena
sumber daya non kas dapat ditukar dengan barang atau jasa yang diinginkan,
misalnya untuk menukar peralatan dengan bahan baku yang digunakan dalam
produksi.
Jadi dapat disimpulkan bahwa biaya adalah kas atau setara kas yang
dibayarkan untuk mendapatkan kegunaan baik dimasa sekarang maupun di masa
yang akan datang, yang diukur dalam satuan uang. Oleh karena itu, biaya
digunakan untuk menentukan apakah perusahaan menghasilkan laba atau tidak.
2.1.10 Biaya yang Dapat Dikendalikan dan Biaya yang Tidak Dapat
Dikendalikan
Terjadinya biaya dalam suatu pusat pertanggungjawaban tidak selalu sebagai
akibat dari keputusan yang diambil oleh manajer pusat pertanggungjawaban yang
bersangkutan. Karena tidak semua biaya yang terjadi dalam suatu pusat
pertanggungjawaban dapat dikendalikan oleh manajer yang bersangkutan, maka di
dalam pengumpulan dan pelaporan biaya setiap pusat pertanggungjawaban harus
20
dipisahkan antara biaya-biaya yang dapat dikendalikan (controllable cost) dengan
biaya-biaya yang tidak dapat dikendalikan (uncontrollable cost).
Mulyadi (2001:168) menyatakan bahwa biaya yang dapat dikendalikan
(controllable
cost)
adalah
biaya
yang
terjadi
dalam
suatu
pusat
pertanggungjawaban yang secara signifikan dapat dipengaruhi oleh manajer pusat
pertanggungjawaban tersebut dalam jangka waktu tertentu. Sedangkan biaya yang
tidak dapat dikendalikan (uncontrollable cost) adalah sebaliknya, yaitu yang
secara signifikan tidak dapat dipengaruhi oleh manajer pusat pertanggungjawaban
dalam jangka waktu tertentu.
Untuk memisahkan biaya ke dalam biaya terkendali dan tidak terkendalikan
pada kenyataannya seringkali ditemui kesulitan. Hanya sedikit biaya yang terjadi
menjadi tanggung jawab seseorang. Pedoman untuk menetapkan apakah suatu
biaya dapat dibebankan sebagai tanggung jawab seorang manajer pusat
pertanggungjawaban adalah sebagai berikut:
1) Jika seorang manajer memiliki wewenang, baik dalam perolehan maupun
penggunaan jasa ia harus dibebani dengan biaya jasa tersebut.
2) Jika seorang manajer dapat secara signifikan mempengaruhi jumlah biaya
tertentu mungkin tidak mempunyai wewenang dalam memutuskan perolehan
barang atau jasa, baik harga maupun jumlahnya, namun dapat secara
signifikan mempengaruhi jumlah pemakaiannya. Dalam hal ini, ia dapat
dibebani tanggung jawab pemakaian barang atau jasa tersebut.
Meskipun seorang manajer tidak dapat secara signifikan mempengaruhi
jumlah biaya tertentu melalui tindakan langsungnya sendiri, ia dapat juga dibebani
21
biaya tersebut, jika manajemen puncak menghendaki agar ia menaruh perhatian,
sehingga ia dapat membantu manajer lain yang bertanggungjawab untuk
mempengaruhi biaya tersebut.
2.1.11 Pengertian Biaya Produksi
R.A. Supriyono (2000:16) menyatakan bahwa biaya produksi adalah biaya
yang berhubungan dengan fungsi produksi atau kegiatan pengolahan bahan baku
menjadi produk selesai. Carter & Usry (2006:40), biaya produksi adalah jumlah
dari tiga elemen biaya yaitu biaya bahan baku langsung, tenaga kerja langsung,
dan overhead pabrik.
Simamora (2002:40) membagi biaya produksi menjadi 3 bagian yang terdiri
dari:
1) bahan baku langsung (direct material), yaitu bahan baku yang menjadi bagian
integral dari produk jadi perusahaan dan dapat ditelusuri dengan mudah.
Bahan baku langsung ini menjadi bagian fisik produk dan terdapat hubungan
langsung antara masukan bahan baku dan keluaran dalam bentuk produk
akhir/jadi.
2) tenaga kerja langsung (direct labour cost), yaitu biaya tenaga kerja yang dapat
ditelusuri secara fisik ke dalam pembuatan produk dan bisa pua ditelusuri
dengan mudah atau tanpa memakan banyak biaya.
3) overhead pabrikasi (manufacturing overhead cost), yaitu meliputi semua biaya
pabrikasi selain biaya bahan baku langsung dan tenaga kerja langsung. Biaya
overhead pabrikasi dapat diolongkan menjadi 3 jenis biaya yaitu:
22
a) Biaya bahan penolong (indirect material cost), yaitu biaya bahan baku
yang dibutuhkan untuk proses produksi namun bukan merupakan bagian
integral dari produk jadi.
b) Biaya tenaga kerja tidak langsung, yaitu biaya personalia yang tidak
bekerja secara langsung atas produk, namun jasanya diperlukan untuk
proses pabrikasi.
c) Biaya pabrikasi lain-lain (other manufacturing cost), yaitu biaya pabrikasi
lain-lain yang bukan bahan baku maupun tenaga kerja.
2.1.12 Klasifikasi Biaya Berdasarkan Volume Kegiatan
Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya bahwa klasifikasi biaya
berdasarkan tujuan pengendalian biaya dapat digolongkan menjadi dua, yaitu
biaya terkendali (controllable cost) dan biaya tidak terkendali (uncontrollable
cost). Sebelum melakukan pemisahan biaya terkendali dan biaya tidak
terkendali, perlu dilakukan klasifikasi biaya berdasarkan perubahan volume
kegiatan sebagai langkah awalnya, dimana menurut R.A. Supriyono (2000:28)
dapat dibagi menjadi tiga.
1) Biaya Variabel (Variable cost)
Biaya variabel adalah unsur biaya yang berubah secara proporsional
dengan perubahan volume atau aktivitas produksi. Biaya variabel dikatakan
sebagai biaya aktivitas sebab timbulnya karena usaha produksi atau
pengerjaan yang dilakukan di dalam divisi. Karakteristik biaya variabel adalah
sebagai berikut.
23
a) Biaya yang jumlah totalnya akan berubah secara proporsional dengan
perubahan volume kegiatan, semakin besar volume kegiatan maka
semakin tinggi jumlah total biaya variabel, dan sebaliknya semakin kecil
volume kegiatan semakin rendah pula biaya variabelnya.
b) Pada biaya variabel, biaya satuan tidak dipengaruhi oleh perubahan
volume kegiatan sehingga biaya satuan konstan.
2) Biaya Tetap (Fixed Cost)
Biaya tetap adalah biaya yang secara totalitas tetap tanpa ada perubahan
aktivitas. Biaya ini disebut juga sebagai biaya kapasitas karena biaya
diakibatkan oleh pengeluaran untuk perolehan fasilitas pabrik, peralatan dan
sebagainya yang diperlukan untuk penyediaan kapasitas dasar bagi operasi
yang berkesinambungan. Karakteristik biaya tetap adalah biaya yang jumlah
totalnya tetap konstan tidak dipengaruhi oleh volume kegiatan atau aktivitas
sampai tingkat tertentu.
3) Biaya Semivariabel (Semivariabel Cost)
Biaya semivariabel adalah biaya yang mengandung elemen biaya variabel
dan biaya tetap. Pada aktivitas tertentu biaya ini dapat menunjukkan
karakteristik yang sama dengan biaya tetap dan pada aktivitas yang lain juga
dapat menunjukkan karakteristik yang sama dengan biaya variabel.
Karakteristik biaya semivariabel adalah sebagai berikut.
a) Biaya yang jumlah totalnya akan berubah sesuai kegiatan, akan tetapi
sifatnya tidak sebanding. Semakin tinggi volume kegiatan semakin besar
jumlah biaya total dan sebaliknya.
24
b) Biaya semivariabel, biaya satuan akan berubah berbanding terbalik dengan
perubahan volume kegiatan tetapi sifatnya tidak sebanding. Sampai
dengan tingkat kegiatan tertentu semakin tinggi volume kegiatan semakin
rendah biaya satuan dan sebaliknya.
2.1.13 Pemisahan Biaya Semi Variabel
Menurut Budhiarta (2001 : 125) untuk memisahkan biaya semi variabel ke
dalam biaya tetap dan biaya variabel dapat digunakan tiga metode pemisahan
sebagai berikut.
1) Metode titik tertinggi dan terendah (high and low method)
Untuk memperkirakan fungsi biaya dalam metode ini suatu biaya pada tingkat
kegiatan yang paling tinggi dibandingkan dengan biaya pada tingkat kegiatan
terendah di masa lalu. Selisih biaya yang dihitung merupakan elemen biaya
variabel dalam biaya tersebut.
2) Metode biaya berjaga (standby cost method)
Dalam metode ini diasumsikan bahwa dalam keadaan tidak berproduksi, biaya
reparasi dan pemeliharaan harus tetap ada dalam suatu perusahaan. Suatu
perusahaan dikatakan
tidak berproduksi bukan berarti
pemeliharaan
(maintenance) ikut dihentikan pula. Biaya pemeliharaan yang terjadi pada saat
produksi nol disebut biaya berjaga dan oleh karenanya disebut biaya tetap.
Metode ini sangat bergantung pada ketepatan dalam memperkirakan biaya
tetap yang hanya didasarkan atas pengalaman.
25
3) Metode kuadrat terkecil (least square method)
Metode ini menganggap bahwa hubungan antara biaya dan volume kegiatan
berbentuk garis lurus dengan persamaan regresinya yaitu Y= a + b, dimana Y
merupakan variabel tidak bebas / terikat (dependent variable) yaitu variabel
yang perubahannya ditentukan oleh perubahan pada variabel x yang
merupakan variabel bebas (independent variable). Variabel Y menunjukkan
volume kegiatan, dan variabel a menunjukkan unsur biaya tetap, sedangkan
variabel b menunjukkan unsur biaya variabel.
Rumus persamaan regresinya adalah sebagai berikut :
Y = a + bx…………………………………………………………..........(1)
nΣxy - ∑x∑y
b=
...................................................................................(2)
n∑x2 – ( ∑x )2
∑y - b∑x
a=
....................................................................................(3)
n
2.1.14 Analisis Selisih (Analisis Varians)
Menurut L.M. Samryn (2002:213), varians adalah selisih antara harga dan
kuantitas standar dengan harga dan kuantitas sesungguhnya. Makin banyak
variabel yang mempengaruhi implementasi standar, maka makin besar
kemungkinan terjadinya selisih.
Sedangkan menurut Simamora (2000:638) menyatakan bahwa analisis
selisih merupakan perbedaan antara biaya standar dan biaya aktual/sesungguhnya
guna menentukan apakah kegiatan usaha dilakukan secara efisien. Analisis selisih
melibatkan pembagian jumlah selisih antara biaya standar dan biaya
26
sesungguhnya untuk bahan baku, tenaga kerja langsung, dan overhead ke dalam
dua komponen. Dengan membagi-bagi jumlah selisih tersebut, manajer dapat
memperoleh wawasan ke dalam bidang-bidang spesifik yang membutuhkan
perhatian.
Berdasarkan pendapat para ahli diatas, dapat disimpulkan bahwa analisis
selisih merupakan suatu analisis terhadap perbedaan antara anggaran dengan biaya
yang sesungguhnya terjadi. Selisih yang terjadi dapat bersifat selisih
menguntungkan maupun selisih yang merugikan.
2.1.15 Penilaian Kinerja
Tujuan pokok dalam penilaian kinerja menurut Mulyadi (2001:416) adalah
untuk memotivasi karyawan dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam
mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan
tindakan dan hasil yang diinginkan. Penilaian kinerja ini dimanfaatkan oleh
manajemen untuk :
1) Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian
karyawan secara maksimal.
2) Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan
seperti promosi, transfer dan pemberhentian.
3) Mengidentifikasikan kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan serta
untuk menyediakan kiteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan.
4) Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka
menilai kinerja mereka.
5) Mengadakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.
27
Adapun tahap dari penilaian kinerja yaitu:
1) Tahap persiapan, yang terdiri dari 3 tahap:
a) Penentuan
daerah
pertanggungjawaban
dan
manajer
yang
bertanggungjawab
b) Penetapan kriteria yang dipakai untuk mengukur kinerja
c) Pengukuran kinerja sesungguhnya
2) Tahap penilaian, yang terdiri dari 3 tahap:
a) Perbandingan kinerja sesungguhnya dengan sasaran yang telah ditetapkan
dalam standar.
b) Penentuan penyebab timbulnya penyimpangan kinerja sesunguhnya dari
yang ditetapkan dalam standar.
c) Penegakan perilaku yang diinginkan dan tindakan yang digunakan untuk
mencegah perilaku yang tidak diinginkan.
2.1.16 Hubungan Akuntansi Pertanggungjawaban dengan Pengukuran
Kinerja
Akuntansi pertanggungjawaban merupakan bentuk akuntansi khusus yang
dipakai untuk mengevaluasi kinerja keuangan segmen bisnis (Simamora,
2002:253). Penilaian kinerja tiap pusat pertanggungjawaban mampu memotivasi
para
manajer
bagian
di
dalam
menjalankan
tugasnya
sesuai
dengan
tujuan yang telah ditetapkan perusahaan.
Alat pengukuran yang dipakai untuk mengukur kinerja para manajer
adalah biaya-biaya standar dalam anggaran yang telah ditetapkan sebelumnya.
Bila hasil sesungguhnya yang dicapai oleh seorang manajer pusat biaya sama
28
dengan standar atau anggaran (sedikit di atas atau di bawahnya), maka akan
dinilai baik. Sebaliknya jika hasil sesungguhnya jauh lebih kecil dari anggaran,
maka manajer pusat biaya yang bersangkutan dinilai bekerja tidak efisien.
Sistem
anggaran
akuntansi
pertanggungjawaban
sebagai
dasar
untuk
mengadakan pengukuran kinerja harus dibuat dengan pengecualian faktor-faktor
di luar kendali manajer. Dengan kata lain, setiap manajer menyusun anggaran
yang menunjukkan biaya-biaya terkendali yang berada di bawah tanggung
jawabnya.
2.1.17 Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban pada Bagian Produksi
Mulyadi (2001:348) menyatakan bahwa syarat-syarat untuk menerapkan
akuntansi pertanggungjawaban dalam suatu perusahaan adalah struktur organisasi
yang
terdesentralisasi,
penyusunan
anggaran
biaya
produksi
yang
mengikutsertakan semua bagian dibawah departemen produksi, adanya pemisahan
biaya produksi yang terkendali dan tak terkendali, sistem akuntansi biaya yang
disesuaikan dengan struktur organisasi, serta pelaporan biaya kepada manajer
yang bertanggungjawab.
Dari kelima syarat tersebut akan disusun laporan pertanggungjawaban
terhadap selisih anggaran dan realisasi biaya produksi. Kemudian dari selisih yang
ada akan diketahui kinerja bagian produksi. Dengan adanya pengukuran kinerja,
maka dapat dilihat bagian produksi mana yang mempunyai kinerja bagus. Dalam
arti telah mampu mengendalikan biaya produksi seefektif mungkin.
Dengan demikian, melalui penerapan akuntansi pertanggungjawaban pada
bagian produksi, pimpinan dapat menilai apakah kinerja manajer produksi dan
29
bawahannya sudah efektif dan efisien berdasarkan standar penyimpangan dan
tanggung jawab yang dimiliki atas biaya terkendali, serta memotivasi mereka
untuk meningkatkan kinerjanya dimasa yang akan datang.
2.2
Penelitian Sebelumnya
1) Rai Jaya Kristiana, Universitas Udayana tahun 2006, dengan judul “Akuntansi
Pertanggungjawaban Sebagai Alat Pengendalian Biaya Operasional pada
Yayasan Duta Bina Bhuana”. Variabel-variabel yang digunakan adalah
akuntansi pertanggungjawaban, biaya operasional dan pengendalian biaya
operasional. Teknik analisis yang digunakan adalah teknik analisis kualitatif,
yang bersifat deskriptif komparatif. Hasil yang diperoleh pada yayasan ini
adalah bahwa pada yayasan ini telah memiliki struktur organisasi yang baik.
Yayasan ini telah menerapkan proses penyusunan anggaran dengan
melibatkan semua bagian industri, dan hasil yang terakhir diperoleh bahwa
pada yayasan ini belum melakukan pemisahan antara biaya yang dapat
dikendalikan dan biaya yang tidak dapat dikendalikan. Persamaan penelitian
ini dengan penelitian sebelumnya yakni sama-sama mengangkat tentang
akuntansi pertanggungjawaban. Perbedaannya terletak pada variabel yang
digunakan. Pada penelitian ini menggunakan variabel biaya bahan baku, biaya
tenaga kerja langsung, dan biaya overhead pabrik.
2) Ni Kadek Ari Soma Wati, Universitas Udayana tahun 2008, yang mengambil
judul “Akuntansi Pertanggungjawaban Sebagai Alat Bantu dalam menilai
Kinerja Manajer di Hotel Nikki”. Variabel yang digunakan adalah akuntansi
pertanggungjawaban, biaya, anggaran, laba, biaya modal (cost of capital), ROI
30
(Return On Investment), RI (Residual Income), aktiva operasi rata-rata
(Investasi). Teknik analisis data yang digunakan yaitu teknik analisis kualitatif
dan kuantitatif. Analisis kualitatif yang dimaksud adalah menggambarkan
penilaian kinerja yang selama ini diterapkan oleh perusahaan dan
membandingkannya dengan teori yang berlaku umum, kemudian teknik
analisis kuantitatif yang dipakai adalah dengan membandingkan antara ROI
yang dianggarkan dengan realisasi dan RI yang dianggarkan dengan
realisasinya. Hasil analisis yang dilakukan, diperoleh bahwa apabila ROI yang
dianggarkan dibandingkan dengan ROI yang terealisasi, maka dapat dikatakan
kinerja perusahaan dari tahun ke tahun mengalami penurunan (berada dibawah
anggaran) hanya pada tahun 2004 saja mengalami peningkatan (berada diatas
anggaran). Dari hasil perhitungan dengan menggunakan RI yang terealisasi
maka dapat dikatakan kinerja perusahaan dari tahun 2004 mengalami
peningkatan sedangkan tahun 2005 dan 2006 mengalami penurunan (berada
dibawah anggaran). Persamaan dengan penelitian ini adalah sama-sama
mengangkat tentang akuntansi pertanggungjawaban. Sedangkan untuk
perbedaannya terletak pada pusat pertanggungjawaban dan variabel yang
digunakan. Pada penelitian ini, penilaian kinerja difokuskan pada pusat biaya
dan variabel yang digunakan yakni biaya bahan baku, biaya tenaga kerja
langsung, dan biaya overhead pabrik.
31