6 Bab II KAJIAN TEORI, KERANGKA PEMIKIRAN
advertisement
Bab II KAJIAN TEORI, KERANGKA PEMIKIRAN, HIPOTESIS 2.1 Kajian Teori Kajian teori merupakan model konseptual yang berkaitan dengan bagaimana untuk menyusun teori atau menghubungkan secara logis beberapa faktor yang dinggap penting untuk masalah dengan disesuaikan dengan tahapan-tahapan teori yang sesuai agar menjadi model konseptual yang lebih spesifik. Fungsi peninjauan kembali pustaka yang berkaitan merupakan hal yang mendasar dalam penelitian, seperti dinyatakan oleh Leddy (1997) bahwa semakin banyak seorang peneliti mengetahui, mengenal dan memahami tentang penelitian-penelitian yang pernah dilakukan sebelumnya yang berkaitan erat dengan topik dari penelitian tersebut, maka semakin dapat dipertanggung jawabkan caranya meneliti permasalahan yang dihadapi. Tahapan teori diawali dengan grand theory, middle theory, dan applied theory. 2.1.1 Organisasi Organisasi adalah penataan sekumpulan orang secara disengaja guna mencapai beberapa tujuan tertentu (Robbin dan Coulter 2010:18) sedangkan menurut Siagian, dalam bukunya Filsafat Administrasi (2006:6), menjelaskan organisasi merupakan setiap bentuk persekutuan antara dua orang atau lebih yang bekerja serta secara formal terikat dalam rangka pencapaian suatu tujuan yang telah ditentukan dalam ikatan yang terdapat seorang atau beberapa orang yang disebut atasan dan seorang atau sekelompok oranng yang disebut bawahan. Robbins dan Judge (2013:5) juga mendefinisikan organisasi sebagai suatu koordinasi yang terdiri dari dua atau lebih individu yang berfungsi secara relatif terusmenerus untuk mencapai tujuan bersama. 6 Hal serupa juga didefinisikan oleh Greenberg dan Baron (2007) bahwa organisasi adalah sistem sosial terstruktur termasuk didalamnya yaitu kelompok atau individu yang bekerja sama untuk mencapai sebuah tujuan. 2.1.2 Manajemen Robbins dan Coulter (2010:7) mendefinisikan manajemen sebagai aktivitasaktivitas koordinasi dan pengawasan kerja orang lain, sehingga pekerjaan tersebut dapat diselesaikan secara efisien dan efektif.Sedangkan, manajer adalah seseorang yang melakukan koordinasi dan pengawasan terhadap pekerjaan orang lain, sehingga sasaransasaran organsasi dapat dicapai. Para manajer di dalam orgnisasi biasanya diklasifikasikan kedalam sebuah strukur piramid seperti berikut: Gambar 2.1 Jenjang Manajemen Sumber: Robbins dan Coulter (2010:6) 1. Manajer lini pertama (first line manager) Para manajer yang bertanggung jawab untuk mengelola pekerjaan para karyawan non manajemen, yang biasanya melibatkan kegiatan memproduksi barang atau jasa bagi pelanggan organisasi. 2. Manajer tingkat menengah (middle manager) Para manajer yang berada pada posisi antara jenjang terbawah dan teratas organisasi, bertanggung jawab untuk mengelola pekerjaan para manajer tingkat pertama, contohnya manajer divisi. 3. Manajer Puncak (top manager) Para manajer jenjang teratas organisasi yang bertanggung jawab atas pengambilan keputusan-keputusan yang dapat mempengaruhi jalannya seluruh organisasi dan menentukan rencana kerja serta sasaran bagi organisasi secara keseluruhan. 2.1.2.2 Fungsi Manajemen Fungsi-fungsi Manajemen menurut Robbins dan Coulter (2010:9) terdiri dari 4 (empat) hal yaitu: 1. Perencanaan (planning) Sebuah fungsi manajemen yang meliputi pendefinisian sasaran-sasaran, menetapkan strategi, dan mengembangkan rencana kerja untuk mengelola aktivitas-aktvitas 2. Penataan (Organizing) Sebuah fungsi manajemen yang melibatkan tindakan-tindakan penataan dan pengaturan berbagai aktivitas kerja secara terstruktur demi mencapai sasaran organisasi. 3. Kepemimpinan (Leading) Sebuah fungsi manajemen yang melibatkan interaksi dengan orang-orang lain untuk mencapai sasaran organisasi. 4. Pengendalian (Controlling) Sebuah fungsi manajemen yang melibatkan tindakan-tindakan pengawasan, penilaian, dan koreksi terhadap kinerja dan hasil pekerjaan. 2.1.3 Manajemen Sumber Daya Manusia 2.1.3.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia Hani T. Handoko (2011:5) memberikan pengertian bahwa manajemen sumber daya manusia merupakan suatu proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan kegiatan-kegiatan pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi, 8 pengintegrasian pemeliharaan dan pelepasan sumber daya manusia agar tercapai berbagai tujuan individu, organisasi dan masyarakat. Dan menurut Yuniarsih dan Suwatno (2008:1) manajemen sumber daya manusia merupakan bagian dari ilmu manajemen yang memfokuskan perhatiannya pada pengaturan peranan sumber daya manusia dalam kegiatan suatu organisasi, dimana manajemen sumber daya manusia menjadi penting karena 3 (tiga) hal, yaitu: 1. Manajemen sumber daya manusia menjadi sumber yang signifikan bagi keunggulan kompetitif. 2. Manajemen sumber daya manusia menjadi bagian penting dari strategi organisasi. 3. Manajemen sumber daya manusia mempengaruhi kinerja organisasi. Begitu juga Mathis dan Jackson (2011:4) menjelaskan bahwa manjemen sumber daya manusia adalah perancangan sistem formal di dalam organisasi untuk memastikan adanya efektivitas dan efisiensi atas penggunaan sumber daya manusia untuk mencapai tujuan organisasi. Sedangkan menurut Hasibuan (2007:111) menyatakan bahwa manajemen SDM atau pengelolaan SDM berarti penyiapan dan pelaksanaan suatu rencana yang terkoordinasi untuk menjamin bahwa SDM yang ada dapat dimanfaatkan dengan sebaikbaiknya untuk mencapai tujuan organisasi. Berbeda dengan Dessler (2005:2) yang menyatakan bahwa manajemen SDM adalah kebijakan dann praktik menentukan aspek manusia atau sumber daya manusia dalam posisi manajemen, termasuk merekrut, menyaring, melatih, memberi penghargaan dan penilaian. Dan menurut Edwin B. Flippo dalam H. Suwatno dan Donni Juan Priansa (2011:29) menyatakan bahwa, “Manajemen personalia adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian dari pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pemberhentian karyawan, dengan maksud terwujudnya tujuan perusahaan individu, karyawan, dan masyarakat. 2.1.3.2 Fungsi Sumber Daya Manusia Fungsi sumber daya manusia dibagi menjadi 7 (tujuh) bagian yang dapat dilihat melalui gambar 2.2 dibawah ini: Gambar 2.2 Human Resources Functions Sumber: Mathis dan Jackson (2011:6) 1. Strategic HR Management Sebagai bagian dari mempertahankan organisasi, perencanaan strategis untuk efektivitas SDM dapat ditingkatkan melalui penggunaan metrik SDM dan teknologi HR 2. Equal Employment Opportunity 10 Kepatuhan atas undang-undang dan peraturan untuk memberi kesempatan yang sama bagi setiap manusia untuk bekerja. 3. Staffing Tujuan dari staf adalah untuk menyediakan manusia yang berkualitas untuk melaksanakan pekerjaan di organisasi melalui proses seleksi dan adanya desain pekerjaan dan kualifikasi kemampuan yang dibutuhkan. 4. Talent Management Adanya pelatihan dan pengembangan bagi manusia yang ada di dalam organisasi serta melihat seberapa baik mereka menyelesaikan pekerjaan untuk orientasi perencanaan karir dimasa depan. 5. Total Rewards Adanya kompensasi, tunjangan, dan bonus yang sesuai dan kompetitif serta terus menerus melakukan perbaikan dalam hal ini. 6. Risk Management and worker protection Memperhatikan lingkungan kerja dan resiko yang mungkin terjadi serta menyediakan keselamatan dan keamanan bagi pekerja. 7. Employee and labor relations Adanya kebijakan tentang sumber daya manusia yang mengatur hak dan kewajiban antara atasan dan bawahan. 2.1.4 Job Design Peranan sumber daya manusia dalam mendesain pekerjaannya adalah hubungan yang sangat dinamis. Sehingga masukan-masukan atau pikiran yang cerdas, tidak hanya bersumber dari majikan atau perusahaan kekaryawan, tapi juga ada hak-hak mereka untuk berperan aktif dalam merancang pekerjaannya. Sudah terlihat sangat jelas bahwa job design merupakan faktor penting dalam manajemen terutama manajemen operasi karena selain berhubungan dengan produktifitas juga menyangkut tenaga kerja yang akan melaksanakan kegiatan operasi perusahaan. Menurut Pooja Garg dan Renu Rastogi dalam jurnal yang berjudul “New Model of Job Design : Motivating Employees Performance” mengemukakan bahwa sehubungan dengan desain pekerjaan terdapat teori besar pertama dari seorang psikolog bernama Frederick Herzberg. Herzberg mengembangkan suatu teori motivasi yang disebut teori Dua Faktor, dimana terdiri dari : Faktor Higienis dan Faktor Motivasi. Faktor Higienis yaitu faktor-faktor yang dapat menyebabkan ataupun mencegah ketidakpuasan. Sedangkan faktor motivasi yaitu faktor-faktor yang betul-betul membawa pada pengembangan sikap positif dan merupakan pendorong pribadi; dengan perkataan lain bersifat intrinsik. Menurut Herzberg hanya sebuah pekerjaan yang menantang memiliki kesempatan untuk berprestasi, pengakuan, dan pertumbuhan yang akan memotivasi karyawan. Greenberg dan Baron (2005) menyatakan desain pekerjaan adalah fungsi penetapan kegiataan-kegiataan kerja seorang individu atau kelompok karyawan secara organisasional. Tujuannya adalah untuk mengatur penugasan-penugasan kerja yang memenuhi kebutuhan-kebutuhan organisasi, teknologi dan keprilakuan. Sejalan dengan Rivai (2004) rancangan pekerjaan adalah proses penentuan tugas-tugas yang akan dilaksanakan, metode-metode yang digunakan untuk melaksanakan tugas ini, dan bagaimana pekerjaan tersebut berkaitan dengan pekerjaan lainnya di dalam perusahaan. Dan menurut Veithzal Rivai dan Ella Jauvani (2009:127). Desain pekerjaan adalah proses penentuan tugas-tugas yang akan dilaksanakan, metode-metode yang digunakan untuk melaksanakan tugas ini dan bagaimana pekerjaan tersebut berkaitan dengan pekerjaan lainnya di dalam perusahaan. Adapun Irawan (2003) menjelaskan bahwa desain pekerjaan adalah struktur bangunan pekerjaan yang disusun sedemikian rupa sehingga pekerjaan tersebut dapat dikerjakan dengan cara yang efisien dan efektif. Pendekatan motivasi untuk mendesain pekerjaan yang dikemukakan oleh Hackman dan Oldham (1975 dalam International Journal of Business and Management; Vol,9, No. 2 ; 1014, Nisbat & Muhammad) menggunakan job characteristics model. Model karakteristik pekerjaan berupaya mengidentifikasikan karakteristik tugas pekerjaanpekerjaan, bagaimana gabungan karakteristik dapat membentuk pekerjaaan yang 12 berbeda, dan hubungan karakteristik pekerjaan dengan motivasi, kepuasaan dan kinerja karyawan (Robbins, 2003: 637) Desain pekerjaan juga dapat diartikan sebagai pendekatan dalam suatu pekerjaan yang dilakukan dengan sedemikian rupa dengan mengandalkan dan mempertimbangkan job enlargement yaitu parktik untuk memperluas isi daripada suatu pekerjaan yang meliputi jenis dan tugas dalam tingkat yang sama dan job enrichment yaitu parktik yang memberikan karyawan tingkat kebebasan yang lebih tinggi terhadap perencanaan ddan pengorganisasian melalui implementasi kerja dan evaluasi kerja. Desain pekerjaan merupakan sebuah pendekatan yang menentukan tugas-tugas yang terkandung dalam suatu pekerjaan bagi seseorang atau sekelompok karyawan dalam suatu organisasi (Dwiningsih, 2009). Desain pekerjaan dapat dijadikan suatu alat untuk memotivasi dan memberi tantangan pada karyawan. Oleh karena itu perusahaan perlu memiliki suatu sistem kerja yang dapat menunjang tercapainya tujuan perusahaan secara efektif dan efisien yang dapat merangsang karyawan untuk bekerja secara produktif, mengurangi timbulnya rasa bosan dan dapat meningkatkan kepuasan kerja, desain pekerjaan terkadang digunakan untuk menghadapi stress kerja yang dihadapi karyawan (Sullivan, 2000). Desain pekerjaan yang baik turut pula menyumbangkan peran dalam menentukan keberhasilan karyawan dalam menyelesaikan tanggungjawab pekerjaan sesuai keinginan perusahaan. Setiap organisasi atau perusahaan mempunya cara tersendiri dalam membuat desain pekerjaan untuk setiap karyawannya sesuai bagiannya masing-masing, dalam membuat desain pekerjaan komunikasi antara atasan dan bawahan harus diperhatikan karena desain pekerjaan dalam suatu organisasi dan proses komunikasi adalah jalan yang tidak dapat dipisahkan (Sunarto, 2005). Inti dalam membuat desain pekerjaan yang ada disusun secara sistematis. Desain pekerjaan membatu dalam menjelaskan pekerjaan apa yang harus dikerjakan, bagaimana mengerjakan pekerjaan tersebut, berapa banyak pekerjaan yang harus dilakukan dan bagaimana ketentuan yang harus dijalankan sehingga pekerjaan dapat diselesaikan (Sunarto,2005). Desain Pekerjaan meliputi fungsi penetapan kegiatan-kegiatan kerja seorang individu atau kelompok karyawan secara organisasional. Dengan tujuan mengatur penugasan-penugasan kerja yang memenuhi kebutuhan organisasi, teknologi dan keperilakuan. Desain pekerjaan yang merupakan hasil dari analisis pekerjaan, terdiri dari tiga karakteristik pekerjaan yaitu: rentang tugas, kedalaman tugas dan hubungan tugas. Desain pekerjaan menjadi faktor penyebab yang mempengaruhi prestasi kerja karyawan. Untuk itu terasa penting dapat mengetahui pengaruh desain pekerjaan yang terdiri dari rentang tugas, kedalaman tugas dan hubungan tugas terhadap prestasi kerja karyawan penting untuk dilakukan serta proses pengumpulan, mengevaluasi serta mengorganisasi informasi-informasi tentang perancangan pekerjaan, pemahaman pekerjaan dan persyaratan-persyaratan. Ada tiga unsur desain pekerjaan organisasi, yaitu pendekatan mekanik yang artinya berupaya mengidentifikasi setiap tugas dalam suatu pekerjaan guna meminimumkan waktu dan tenaga. Hasil pengumpulan identifikasi tugas akan menentukan spesialisasi. Pendekatan ini lebih menekankan pada faktor efisiensi waktu, tenaga, biaya dan latihan. Selain itu adanya aliran kerja, ini dipengaruhi oleh sifat komoditi yang dihasilkan oleh suatu orgainisasi atau perusahaan guna menentukan urutan dan keseimbangan pekerjaan dan pendekatan yang terakhir adalah praktekpraktek kerja, yaitu cara pelaksanaan pekerjaan yang ditetapkan, ini bisa berdasarkan kebiasaan yang berlaku dalam perusahaan, perjanjian atau kontrak kotak serikat kerja karyawan, kesepakatan bersama. spesialisasi pekerjaan yang terlalu rendah perusahaan dapat dilakukan simplikasi pekerjaan (penyederhanaan pekerjaan). Resiko dari simplikasi pekerjaan yaitu menimbulkan kebosanan karena terspesialisasi yang akhirnya menimbulkan kesalahan-kesalahan. Untuk menghindari adanya kejenuhan, terkadang pekerjaan dapat dibuat lebih menarik dengan cara memperkayan pekerjaan. Tiga metode untuk memperbaiki kondisi pekerjaan yang terlalu spesialisasi melalui perancangan kembali dengan rotasi jabatan, pemerkayaan pekerjaaan secara horizontal (job enlargement) dan vertikal (job enrichment). 14 2.1.4.1 Dimensi Job Design Desain pekerjaan merupakan analisis fungsi penetapan kegiatan kerja seorang atau sekelompok karyawan secara organisasional. Menurut Hackman dan Oldham (1975 dalam International Journal of Business and Management; Vol,9, No. 2 ; 1014, Nisbat & Muhammad) pekerjaan perlu didiagnosis dan diperbaiki melalui lima dimensi kerja yang pokok yaitu skill variety, task identity, task significance, autonomy, dan feedback. Ketika melakukan tugas yang menggabungkan lima dimensi kerja inti, karyawan merasa termotivasi untuk menampilkan kerja berkualitas tinggi, sangat puas pada pekerjaannya, mempunyai tingkat kemangkiran yang rendah dan juga angka turnover yang rendah pula. Karakteristik pekerjaan merupakan sifat dari tugas yang meliputi tanggung jawab, macam tugas dan tingkat kepuasaan yang diperoleh dari pekerjaan itu sendiri. Dessler (2004) menerangkan bahwa sebuah desain pekerjaan merupakan pernyataan tertulis tentang apa yang harus dilakukan oleh pekerja, bagaimana orang itu melakukannya dan bagaimana kondisi kerjanya. Dimensi pekerjaan inti merupakan karakteristik-karakteristik yang membuat pekerjaan lebih motivasional. Dimensi inti pekerjaan menurut Hackman dan Oldman: 1. Skill Variety Skill variety adalah tingkat dimana seseorang perlu menggunakan berbagai keterampilan dan kemampiannya untuk melakukan pekerjaan. pekerjaan yang mempunyai keragaman tinggi ini akan membuat karyawan menggunakan beberapa keterampilan dan bakat untuk menyelesaikan tugasnya. Pekerjaan yang beragam dipandang lebih menantang karena mencakup bebrapa jenis pekerjaan. pekerjaan seperti ini akan menghilangkan rasa kemonotonan yang timbul dari setiap aktivitas yang berulang. selain itu keragaman keterampilan akan menimbulkan perasaan kompeten yang lebih besar bagi para pekerja, karena para pekerja dapat melakukan jenis pekerjaan yang berlainan dengan cara yang berbeda. 2. Task Identity Tingkat dimana suatu pekerjaan itu memerlukan penyelesaian yang menyeluruh dan dapat diidentifikasikan . gerakan manajemen ilmiah masa lampau telah menimbulkan pekerjaan yang terlalu dispesialisasikan dan rutinitas. para karyawan mengerjakan bagian kecil dari pekerjaan sehingga para karyawan tidak dapat mengidentifikasikan salah satu hasil kerja dengan upaya mereka sendiri. para karyawan tidak dapat memiliki rasa menyelesaikan atau tanggung jawab terhadap pekerjan secara keseluruhan. 3. Task Significance Tingkat dimana pekerjaan itu dapat memberikan pengaruh besar pada kehidupan atau pekerjaan orang lain, dengan kata lain seberapa jauh suatu pekerjaan berpengaruh terhadap kehidupan dari pekerjaan orang lain baik diluar maupun di dalam organisasi. 4. Otonomi Tingkat atau keadaan dimana sesuatu pekerjaan itu memberikan kebebasan kepada karyawan untuk dapat merancang dan memprogramkan aktivitas kerjanya sendiri. pekerjaan yang mempunyai otonomi mendorong karyawan menggunakan kemampuan dan kebikjaksanaan untuk dapat menentukan strategi dalam melaksanakan pekerjaannnya. 5. Feedback Tingkat dimana karyawan mendapat umpan balik dari pngetahuan mngenai hasil dari pekerjaannya. Umpan balik mengacu pada informasi yang diberikan kepada seorang karyawan atas prestasi yang dicapainya dalam pekerjaan. Umpan Balik 16 dapat timbul dari pekerjaan itu sendiri, pimpinan atau atasan atau rekan kerja lainnya. Gagasan atau kata- kata umpan balik yang cukup sederhana akan sangat penting dan berarti bagi karyawan, terlebih apabila diwujudkan dalam bentuk hadiah atau bonus. Mereka perlu mengetahui seberapa baik prestasi mereka, karena mereka menyadari bahwa prestasi itu memeang berbeda - beda, dan agar dapat melakukan penyesuaian diri melalui proses perolehan atau pembentukan keahlian. 2.1.5 Employee Satisfaction 2.1.5.1 Pengertian Employee Satisfaction Kuswadi (2004:13) kepuasan kerja merupakan ukuran sampai seberapa jauh perusahaan dapat memenuhi harapan karyawannya yang berkaitan dengan berbagai aspek dalam pekerjaan dan jabatannya. Kepuasan kerja adalah sikap umum terhadap pekerjaan seseorang, yang menunjukkan perbedaan antara jumlah penghargaan yang diterima pekerja dan jumlah yang mereka yakini seharusnya mereka terima (Wibowo, 2007:229). Greenberg dan Baron (2003 dalam Wibowo 2007:299) mendeskripsikan kepuasan kerja sebagai sikap positif atau negatif yang dilakukan individual terhadap pekerjaan mereka. Definisi Employee Satisfaction menurut Colquitt, LePine, dan Wesson (2009, p105) adalah suatu pernyataan emosi yang menyenangkan yang dihasilkan dari penghargaan terhadap pekerjaan seseorang dan apa yang anda pikirkan tentang pekerjaan anda. Hasibuan (2007:202), menyatakan bahwa kepuasaan kerja karyawan adalah sikap emosional yang menyenangkan dan mencintai pekerjaannya. Sikap ini dicerminkan oleh moral kerja, kedisiplinan, dan prestasi kerja. Dalam bukunya, Veithzal Rivai dan Ella Jauvani (2009:856) mengemukakan bahwa kepuasaan kerja merupakan evaluasi yang menggambarkan seseorang atas perasaan sikap senang atau tidak senang, puas atau tidak puas dalam bekerja. Menurut Osborn dalam H. Suwatno dan Donni Juan Priansa (2011:263), menyatakan bahwa: “Job satisfaction is the degree to which an individual feels positively or negatively about the various facets of the job task, the work setting and relationship with co-worker”. Kepuasaan kerja adalah derajat positif atau negatifnya perasaan seseorang mengenai berbagai segi tugas-tugas pekerjaan, tempat kerja, dan hubungan dengan sesama pekerja. Dan menurut Kreitner dan Kinicki, (2008, p170) ialah suatu respon yang mempengaruhi atau emosional terhadap berbagai segi dari pekerjaan seseorang. Jadi kepuasaan kerja adalah evaluasi yang menggambarkan seseorang atas perasaan sikapnya senang atau tidak senang, puas atau tidak puas dalam bekerja. Berdasarkan beberapa definisi para ahli diatas, dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja adalah suatu respon berupa pernyataan emosi perasaan dan kepercayaan yang dimiliki seseorang terhadap berbagai segi dari pekerjaannya yang menggambarkan sikap karyawan terhadap pekerjaannya. 2.1.5.2 Dimensi Employee Satisfaction Ada beberapa dimensi dalam employee satisfaction, yaitu: a. Satisfaction with Pay Satisfaction with pay merupakan kepuasaan karyawan atas gaji mereka yang disesuaikan dengan pekerjaan yang mereka kerjakan dan seberapa besar tanggung jawab yang mereka pegang. Pekerja yang menganggap gajinya sesuai dengan kerja yang dibebankan akan merasa senang dan akan termotivasi untuk mengerjakan tugas mereka sebaik-baiknya demi tercapainya tujuan perusahaan. b. Satisfaction with Nature of Work 18 Memuaskan kebutuhan konsumen adalah keinginan setiap perusahaan. Selain faktor penting bagi kelangsungan hidup perusahaan, memuaskan kebutuhan konsumen dapat meningkatkan keunggulan dalam persaingan. Dari bekerja orang mendapatkan lebih dari sekedar uang atau prestasi-prestasi yang berwujud, bagi sebagian karyawan kerja juga dapat mengisi kebutuhan akan berinteraksi social. Oleh karena itu, tidak heran jika seorang karyawan memiliki rekan kerja yang suportif dan bersahabat dapat meningkatkan kepuasan kerja mereka. Konsumen yang puas terhadap produk dan jasa pelayanan cenderung untuk membeli kembali produk dan menggunakan kembali jasa pada saat kebutuhan yang sama muncul kembali dikemudian hari. Hal ini berarti kepuasan merupakan faktor kunci bagi konsumen dalam melakukan pembelian ulang yang merupakan porsi terbesar dari volume penjualan perusahaan. Terutama untuk industri jasa. Konsumen akan merasa puas bila mereka mendapatkan pelayanan yang baik atau yang sesuai dengan yang diharapkan. c. Satisfaction with Supervision Komunikasi dengan supevision merupakan komunikasi yang terjadi antara atasan dengan karyawan di tempat kerja. Supervisor terlibat dalam tujuh jenis komunikasi yang positif yaitu, pemikiran yang positif dan pemikiran yang negatif, dasar rasionil, penentuan arah, pemikiran, informasi, dan feedback. Komunikasi merupakan proses penyampaian pesan antara anggota-anggota organisasi yang terjadi untuk kepentingan organisasi, seperti komunikasi antara pimpinan dengan bawah, maupun antar sesama. Maka dari itu komunikasi dengan supervision sangat mempengaruhi kepuasaan pada karyawan itu sendiri. 2.1.5.3 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Employee Satisfaction Berdasarkan para ahli faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja yang berkaitan dengan beberapa aspek menurut Marihot (2007:291), yaitu : 1. Gaji, yaitu jumlah bayaran yang diterima sesorang sebagai akibat dari pelaksanaan kerja apakah sesuai dengan kebutuhan dan dirasakan adil. Nilai memiliki dampak terhadap level kepuasan kerja karena mereka merefleksikan keyakinan karyawan tentang hasil yang seharusnya terjadi dan bagaimana seseorang seharusnya berperilaku saat bekerja. Ada dua macam nilai kerja, yaitu: nilai kerja intrinsik dan ekstrinsik. 2. Pekerjaan itu sendiri, yaitu isi pekerjaan yang dilakukan seseorang apakah memiliki elemen yang memuaskan. Setiap aspek dalam pekerjaan dan organisasi merupakan bagian dari situasi kerja dan dapat mempengaruhi kepuasan kerja. Kebanyakan orang dapat menjadi lebih terpuaskan dengan sebuah pekerjaan yang menggaji mereka secara baik dan itu sangat aman dibandingkan pekerjaan yang menggaji mereka sedikit dan ancaman pemberhentian kepada karyawan untuk selalu hadir. 3. Rekan sekerja, yaitu teman-teman kepada siapa seseorang senantiasa berinteraksi dalam pelaksanaan pekerjaan. Pengaruh sosial dari rekan kerja dapat menjadi faktor penentu yang sangat penting dari kepuasan kerja seorang karyawan karena rekan kerja selalu ada disekeliling mereka, dan memiliki tipe pekerjaan yang serupa, dan seringkali memiliki beberapa hal yang sama dengan seorang karyawan. 4. Atasan, yaitu seorang yang senantiasa memberi perintah atau petunjuk dalam pelaksanaan kerja. Cara-cara atasan dapat tidak menyenangkan bagi sesorang atau menyenangkan dan hal ini dapat mempengaruhi kepuasan kerja. 5. Promosi, yaitu kemungkinan seseorang dapat berkembang melalui kenaikan jabatan. Seseorang dapat merasakan adanya kemungkinan yang besar untuk naik jabatan atau tidak, proses kenaikan jabatan kurang terbuka atau terbuka. 20 6. Lingkungan kerja yaitu lingkungan fisik dan psikologis. Menurut Steven P. Robbins dan Timothy A. Judge (2007, p84) pekerja yang senang biasanya merupakan pekerja yang produktif, walaupun sulit untuk mengatakan bagaimana kualitasnya berjalan. Bagaimanapun, beberapa peneliti pernah mempercayai bahwa relasi antara kepuasan kerja dan kinerja merupakan mitos. Tetapi sebuah review dari 300 studi menyimpulkan bahwa korelasinya cukup kuat. Mulai dari level individu sampai kepada organisasi, juga ditemukan dukungan terhadap relasi kepuasan-kinerja. Menurut George dan Jones (2005, p80-83) ada beberapa determinan dari kepuasan kerja. Gambar 2.3 Bagan Determinan Employee Satisfaction Sumber: George dan Jones (2005, p80) 2.1.5.4 Pengukuran Employee Satisfaction Menurut A.A Anwar Prabu Mangkunegara (2004:127): Mengukur kepuasan kerja dapat digunakan skala indeks deskripsi jabatan, skala kepuasan kerja berdasarkan ekspresi wajah, dan kuesioner kepuasan kerja Minnesota. a. Pengukuran Kepuaan Kerja dengan skala Indeks Deskripsi Jabatan Skala pengukuran ini dikembangkan oleh Smith, Kendall, dan Hulin pada tahun 1969. Dalam penggunaanya, pegawai ditanya mengenai pekerjaan maupun jabatannya yang dirasakan sangat baik dan sangat buruk, dalam skala mengukur sikap dari lima area. Yaitu kerja, pengawasan, upah, promosi, dan Co-worker. Setiap pertanyaan yang diajukan, harus dijawab oleh pegawai dengan cara menandai jawaban ya, tidak, atau tidak ada jawaban. b. Pengukuran Kepuasan Kerja dengan Berdasarkan Ekspresi Wajah. Skala ini terdiri dari seri gambar wajah- wajah orang mulai dari sangat gembira, gembira, netral, cemberut, dan sangat cemberut Pegawai diminta untuk memilih ekspresi wajah yang sesuai dengan kondisi pekerjaan yang dirasakan pada saat itu. c. Pengukuran kepuasan kerja denagn kuesioner Minnesota Pengukuran kepuasan kerja ini dikembangkan oleh Weiss, Dawis, dan England pada tahun 1967. Skala ini terdiri dari pekerjaan yang dirasakan sangat tidak puas, tidak puas, netral, memuaskan, dan sangat memuaskan. Pegawai diminta memilih satu alternative jawaban yang sesuai dengan kondisi pekerjaannya. 2.1.6 Employee Performance 2.1.6.1 Pengertian Employee Performance Definisi kinerja menurut Kreitner dan Kinicki (2008, p36) adalah nilai dari sekelompok perilaku karyawan yang berkontribusi, baik positif atau negatif, terhadap pencapaian tujuan organisasi. Dan menurut Lloyd I. Byars dan Leslie w. Rue (2008, p222) Kinerja adalah tingkat prestasi/pencapaian dari suatu tugas yang membuat pekerjaan seorang karyawan menjadi lebih baik. Hal ini merefleksikan seberapa baik seorang karyawan memenuhi tuntutan pekerjaannya. Menurut Mathis dan Jackson (2006:378), kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau yang tidak dilakukan oleh karyawan. Kinerja karyawan yang umum untuk kebanyakan pekerjaan meliputi elemen sebagai berikut: kuantitas dari hasil, kualitas dari hasil, ketepatan waktu dari hasil, kehadiran, dan kemampuan bekerja sama. 22 Menurut Hasibuan (2009:34) mengemukakan kinerja (prestasi kerja) adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman, dan kesungguhan, serta waktu. Lloyd I. Byars dan Leslie w. Rue juga menambahkan bahwa, usaha (effort) mengacu pada energi yang dihabiskan, sedangkan kinerja (performance) diukur dengan hasil. Misal, seorang murid mungkin berusaha keras untuk mempersiapkan sebuah tes dan tetap mendapatkan ranking yang rendah. Dalam kasus ini usaha yang dihasilkan sangat tinggi, tetapi kinerjanya rendah. Produktivitas kerja merepakan kemampuan menghasilkan sesuatu sebagai perbandingan output dibagi input. Kinerja juga dapat digambarkan sebagai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi, visi perusahaan yang tertuang dalam perumusan strategi planning suatu perusahaan. Penilaian tersebut tidak terlepas dari proses yang merupakan kegiatan mengolah masukan menjadi keluaran atau penilaian dalam proses penyusunan kebijakan/program/kegiatan yang dianggap penting dan berpengaruh terhadap pencapaian sasaran dan tujuan. Jadi dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah segala sesuatu yang dilakukan karyawan yang memberikan kontribusi bagi organisasi baik positif atau negatif, baik hal-hal yang dilakukan ataupun tidak dilakukan, demi mencapai tujuan organisasi dan membuat pekerjaan seorang karyawan menjadi lebih baik. 2.1.6.2 Pengukuran Produktivitas Kerja Pengukuran produktivitas tenaga kerja menurut sistem pemasukan fisik perorangan/perorang atau per jam kerja orang diterima secara luas, namun dari sudut pandangan/ pengawasan harian, pengukuran-pengukuran tersebut pada umumnya tidak memuaskan, dikarenakan adanya variasi dalam jumlah yang diperlukan untuk memproduksi satu unit produk yang berbeda. Oleh karena itu, digunakan metode pengukuran waktu tenaga kerja (jam, hari atau tahun). Pengeluaran diubah ke dalam unit-unit pekerja yang biasanya diartikan sebagai jumlah kerja yang dapat dilakukan dalam satu jam oleh pekerja yang terpercaya yang bekerja menurut pelaksanaan standar. Untuk mengukur suatu produktivitas perusahaan dapatlah digunakan dua jenis ukuran jam kerja manusia, yakni jam-jam kerja yang harus dibayar jam-jam kerja yang dipergunakan untuk bekerja. Jam kerja yang harus dibayar meliputi semua jam-jam kerja yang harus dibayar, ditambah jam-jam yang tidak digunakan untuk bekerja namun harus dibayar, liburan, cuti, libur karena sakit, tugas luar dan sisa lainnya. Jadi bagi keperluan pengukuran umum produktivitas tenaga kerja kita memiliki unit-unit yang diperlukan, yakni: kuantitas hasil dan kuantitas penggunaan masukan tenaga kerja (Sinungan, 2003:24) Menurut Cascio (2003: 336-337), kriteria sistem pengukuran kinerja adalah sebagai berikut: 1. Relevan (relevance). Relevan mempunyai makna (1) terdapat kaitan yang erat antara standar untuk pelerjaan tertentu dengan tujuan organisasi, dan (2) terdapat keterkaitan yang jelas antara elemen-elemen kritis suatu pekerjaan yang telah diidentifikasi melalui analisis jabatan dengan dimensi-dimensi yang akan dinilai dalam form penilaian. 2. Sensitivitas (sensitivity). Sensitivitas berarti adanya kemampuan sistem penilaian kinerja dalam membedakan pegawai yang efektif dan pegawai yang tidak efektif. 3. Reliabilitas (reliability). Reliabilitas dalam konteks ini berarti konsistensi penilaian. Dengan kata lain sekalipun instrumen tersebut digunakan oleh dua orang yang berbeda dalam menilai seorang pegawai, hasil penilaiannya akan cenderung sama. 4. Akseptabilitas (acceptability). Akseptabilitas berarti bahwa pengukuran kinerja yang dirancang dapat diterima oleh pihak-pihak yang 24 menggunakannya. 5. Praktis (practicality). Praktis berarti bahwa instrumen penilaian yang disepakati mudah dimenegerti oleh pihak-pihak yang terkait dalam proses penilaian tersebut. 2.1.6.3 Dimensi Employee Performance Dimensi employee performance berdasarkan theorectical framework dalam Internasional Journal of Business and Management; Vol. 9, No. 2; 2014. Ali, Zia-ur-Rehma. 1. Task Performance Task Performance adalah sebuah proses yang membutuhkan kecakapan kerja antara lain mendapatkan informasi, mengolah informasi, menilai kualitas informasi, menggunakan informasi untuk sebuah tujuan, dan menggunakan informasi untuk presentasi produk. 2. Career Performance Menurut Prabu Mangkunegara (2009:67) career performance atau prestasi kerja merupakan hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya, yang memiliki indikator seperti kualitas, kuantitas, pelaksanaan tugas, dan tanggung jawab. 2.1 Penelitian Terdahulu Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu Peneliti Nisbat Ali 1 Judul Penelitian Tahun 2014 Hasil Penelitian Impact of Job Design on Penelitian ini menujukkan adanya hubungan & Employee Muhammad Mediating Zia-ur- Satisfaction: Rehman FMCG’s Sector in Pakistan Sheng Wen 2009 The Performances, yang positif antara job design dan employee Role of A Study Differences in Job performance of memiliki dan efek employee positif satisfaction pada employee performance. Job Adanya pengaruh yang signifikan antara job Liu, Ralph Characteristics, Job characteristics, Norcio, Jung Satisfaction, and organizational commitment, sehingga dapat Tsung Tu Organizational Commitment of menjukkan perbedaan yang signifikan dan Working in Mainland China 2014 satisfaction, and Expatriates positif antara ekspatriat Taiwan yang tinggal di Taiwanese Iwenas Jaya job Cina dan yang tidak tinggal di Cina. Analisa Pekerjaan dan Desain Metode yang digunakan dalam penelitian ini Lownata Pekerjaan pada PT Chandea ada metode kualitatif dan pengumpulan data Gunawan ELC di Sidoarjo menggunakan wawancara dan kuisioner yang menghasilkan penelitian bahwa analisa pekerjaan dan desain pekerjaan memiliki pengaruh yang sangat besar pada karyawan di PT Chandea ELC sehingga analisa pekerjaan dan desain pekerjaan sangat dibutuhkan di perusahaan ini. Andy 2013 Analisis Pengaruh Job Berdasarkan hasil penelitian ini job insecurity Putranda Insecurity terhadap Kepuasaan memiliki pengaruh langsung yang lebih besar Oemboe Kerja Pangat Organisasional dan Komitmen terhadap kinerja karyawan dibandingkan serta pengaruh tidak langsung melalui kepuasan dampaknya terhadap Kinerja kerja. Karyawan Outsourcing PT maupun komitmen organisasional. 26 Upaya Kelola Profitama Denny 2014 Analisi pengaruh Job Job enrichment dan Job enlargement pada PT Rompas, Enrichment dan Masruroh Enlargement terhadap memberikan pengaruh sebesar 85,6% terhadap Kinerja Karyawan serta kinerja karyawan. Dimana secara individu job Dampaknya Job Antam Tbk secara bersama – sama terhadap enrichment memiliki pengaruh yang signifikan Kepuasan Karyawan pada PT terhadap kinerja karyawan dan job enlargement Antam Tbk memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan. Erlin 2011 Pengaruh Kemampuan Motivasi, Motivasi kerja berpengaruh terhadap kinerja dan Kinerja karyawan pada Poultry Shop milik UD Jatinom Karyawan terhadap Kepuasan Indah Setiyoningsih Kerja dengan Blitar. Dengan demikian dapat Kompensasi disimpulkan bahwa semakin tinggi motivasi sebagai Variabel Moderator kerja karyawan, semakin tinggi pula kinerja karyawan sebaliknya. yang dihasilkan, begitu juga 2.3 Kerangka Penelitian Berdasarkan dukungan landasan teoritik yang diperoleh dari eksplorasi teori yang dijadikan rujukan konsepsional variabel penelitian, maka dapat disusun Kerangka Pemikiran sebagai berikut: Gambar 2.4 Kerangka Penelitian 2.4 Hipotesis • Untuk T1 Ho: Tidak ada pengaruh antara job design (X) terhadap employee satisfaction (Y). Ha: Ada pengaruh antara job design (X) terhadap employee satisfaction (Y). • Untuk T2 Ho: Tidak ada pengaruh antara job design (X) terhadap employee performance (Z). 28 Ha: Ada pengaruh antara job design (X) terhadap employee performance (Z). • Untuk T3 Ho: Tidak ada pengaruh antara employee satisfaction (Y) terhadap employee performance (Z). Ha: Ada pengaruh antara employee satisfaction (Y) terhadap employee performance (Z). • Untuk T4 Ho: Tidak ada pengaruh antara job design (X) terhadap employee satisfaction (Y) dan dampaknya pada employee performance (Z). Ha: Ada pengaruh antara job design (X) terhadap employee satisfaction (Y) dan dampaknya pada employee performance (Z).
