06 Modul MANAJEMEN PERUBAHAN_S1 PKK_Ali Hanafiah_Week

Dosen Pengampu : Ali Hanafiah, SE. MM.
Mata Kuliah : Manajemen Perubahan
MINGGU KE - 6
Kemampuan Akhir Yang Diharapkan :
Merencanakan implementasi dalam perubahan.
Bahan Kajian:
Implementasi dalam perubahan.
PEMBAHASAN
Pada pertemuan sesi kelima, kita telah mengetahui dan menganalisa tahap-tahap
dalam manajemen perubahan, yang mana hal tersebut dapat membantu organisasi
bergerak dengan perubahan yang positif dan mengurangi hal-hal yang dapat merugikan
perusahaan akibat dari suatu perubahan.
Delapan langkah manajemen perubahan versi Kotter (1996) tersebut adalah:
1.
Create a Sense of Urgency
(Membuat Rasa Urgensi), Membantu orang lain melihat
perlunya perubahan dan pentingnya segera bertindak .
2. Creating the Guiding Coalition (Menciptakan Koalisi Pemandu), Menyusun kelompok
dengan kekuatan yang cukup untuk memimpin perubahan
3. Developing a Change Vision (Mengembangkan Visi Perubahan), Memperjelas bagaimana
masa depan akan berbeda dari masa lalu.
4. Communicating the Vision for Buy-in (Mengkomunikasikan Visi ke Dalam), Memastikan
bahwa banyak orang yang mungkin memahami dan menerima visi.
5. Empowering People and Removing Barriers (Pemberdayaan dan Menghapus Hambatan),
Hilangkan sebanyak mungkin hambatan dan ‘lepaskan’ orang-orang untuk melakukan pekerjaan
terbaik mereka.
6. Generating Short-term wins (Buat pembangkit dengan kemenangan jangka pendek) Buat
beberapa hal menjadi lebih jelas dan keberhasilan terlihat secepat mungkin.
7. Don’t Let Up! (Jangan dibiarkan!), Mendapatkan Konsolidasi dan Membuat lebih banyak
perubahan.
8. Make it Stick (Buatlah Menyatu), Merajut Pendekatan Baru dalam Budaya tersebut.
Perubahan yang dibuatkan langkah-langkah manajemen perubahannya tersebut
dapat disamakan sebagai jenis perubahan terencana (PLANNED CHANGE). Menurut
Winardi (2005 : 3-5), perubahan yang direncanakan merupakan suatu reaksi langsung
‘12
1
Manajemen Perubahan
Ali Hanafiah, SE. MM.
Pusat Bahan Ajar dan Elearning
Universitas Mercu Buana http://www.mercubuana.ac.id
2. Changing (perubahan), mencakup tindakan modifikasi aktual dalam manusia; tugastugas, struktur dan atau teknologi.
3. Refreezing (pembekuan kembali), merupakan tahapan final dari proses perubahan. Ia
didesain untuk memelihara momentum suatu perubahan, dimana secara positif
‘dibekukan’ hasil-hasil yang diinginkan.
Ketiga macam fase proses perubahan dari Kurt Lewin tersebut dapat disajikan pula dalam
bentuk sebuah model sebagai berikut:
Fase 1:
Unfreezing
Fase 2:
Changing
Fase 3:
Refreezing
Menciptakan
Mengubah orang –
kebutuhan akan
orang (individu-individu
perubahan.
dan kelompok-
Meminimalisasi
kelompok): tugas-
tentangan terhadap
tugas, struktur,
perubahan.
tekonologi.
Memperkuat hasilhasil.
Mengevaluasi hasilhasil.
Membuat modifikasimodifikasi konstruktif.
Disamping itu, Kurt Lewin juga menyajikan sebuah model yang dinamakannya teori
medan kekuatan yang berkaitan dengan perubahan (Lewin’s Force-Field Theory of
Change).
Penolakan
Penolakan
P2
PERUBAHAN
TINGKAT KINERJA
P1
Kekuatan yang
Kekuatan yang
Membantu perubahan
Membantu perubahan
WAKTU
Dari gambar diatas, ada sejumlah saran untuk para manajer sehubungan dengan
kekuatan yang menunjang dan kekuatan yang menghalangi perubahan.
‘12
3
Manajemen Perubahan
Ali Hanafiah, SE. MM.
Pusat Bahan Ajar dan Elearning
Universitas Mercu Buana http://www.mercubuana.ac.id
Dimana pemrakarsa perubahan tidak memiliki semua informasi yang dibutuhkan
untuk merancang perubahan sedangkan orang lain memiliki kekuatan yang cukup untuk
melawan, maka karyawan perlu terlibat/dilibatkan dalam upaya perubahan. Sehingga hal
ini membuat
mereka lebih cenderung ‘membeli’ / ikut ke perubahan daripada
menolaknya.
3. Facilitation and Support (Fasilitasi dan Dukung);
Ketika orang-orang menolak perubahan karena masalah penyesuaian. Manajer
dapat hadapkan pada potensi perlawanan ini, dengan mendukung karyawan tersebut
selama masa sulit penyesuaian. Pihak manajerial membantu menangani karyawan
dengan rasa takut dan kecemasan selama periode transisi. Dasar resistensi terhadap
perubahan adalah persepsi bahwa akan adanya beberapa bentuk efek merugikan yang
disebabkan oleh perubahan dalam organisasi. Pendekatan yang bisa dilakukan disini
adalah berkaitan / bisa dengan penyediaan pelatihan khusus, konseling, waktu libur
kerja.
4. Negotiation and Agreement (Negosiasi dan Perjanjian);
Ketika seseorang atau beberapa kelompok mungkin ‘kalah’ dalam perubahan
dan ketika individu atau kelompok memiliki kekuatan yang cukup untuk melawan.
Manajer dapat memerangi perlawanan dengan menawarkan insentif kepada karyawan
untuk tidak menolak perubahan. Hal ini dapat dilakukan dengan kemungkinkan penolak
perubahan untuk mem’veto’ elemen perubahan yang mengancamnya, atau penolak
perubahan tersebut bisa ditawarkan insentif untuk meninggalkan perusahaan melalui
pensiun dini atau goldenshakehand untuk harus mengalami upaya perubahan.
Pendekatan ini akan sesuai dimana penolak perubahan merupakan orang yang berada
dalam posisi kekuasaan yang kuat.
5. Manipulation and Co-option (Manipulasi dan Opsi-bersama);
Ketika taktik lain tidak akan bekerja atau terlalu mahal, Kotter dan Schlesinger
menyarankan bahwa teknik manipulasi yang efektif adalah dengan Opsi-Bersama
dengan penolak perubahan.
Opsi-bersama melibatkan sikap mengawasi dengan
membawa seorang penolak ke dalam kelompok perencanaan manajemen perubahan
namun hanya pada permukaannya saja daripada kontribusi substantif sesungguhnya
dari mereka.
perubahan.
Biasanya yang dillibatkan adalah pemimpin dari sekelompok penolak
Para pemimpin ini dapat diberikan peran simbolik dalam pengambilan
keputusan tanpa mengancam upaya perubahan.
‘12
5
Manajemen Perubahan
Ali Hanafiah, SE. MM.
Namun, jika para pemimpin
Pusat Bahan Ajar dan Elearning
Universitas Mercu Buana http://www.mercubuana.ac.id