bab 2 landasan teori

BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1.
Manajemen
Sejarah manajemen menurut William (2008:44) sebagai bidang studi
manajemen mungkin berusia 125 tahun, tetapi ide-ide dan praktek manajemen benarbenar telah digunakan sejak awal sejarah yang tercatat.
Robbins dan Coulter (2012:36) manajemen mengacu pada proses
mengkoordinasi dan mengintegrasikan kegiatan-kegiatan kerja agar diselesaikan
secara efisien dan efektif dengan dan melalui orang lain. Griffin (2011:7) manajemen
adalah suatu rangkaian aktivitas (termasuk perencanaan dan pengambilan keputusan,
pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian) yang diarahkan pada sumbersumber daya organisasi (manusia, finansial, fisik, dan informasi) dengan maksud
untuk mencapai tujuan organisasi secara efektif dan efisien.
Dari pengertian diatas, peneliti menyimpulkan bahwa manajemen adalah
proses pengkoordinasian sekelompok orang dengan arahan-arahan untuk mencapai
tujuan perusahaan, secara efektif dan efisien. Perusahaan yang memiliki manajamen
yang baik adalah perusahaan yang mejalankan fungsi efektif dan efisien. Efisien
berarti menggunakan berbagai sumber daya secara bijaksana dan dengan cara yang
hemat biaya, sehingga produk atau jasa yang dihasilkan berkualitas tinggi namun
dengan biaya yang relatif rendah, sedangkan efektif berarti membuat keputusan yang
tepat dan mengimplementasikannya dengan sukses.
Menurut Samson dan Richard (2012:6) Manajer memiliki tantangan dan
peluang, apapun ukuran dan industri atau sektor yang mereka bekerja, harus dapat
mempertimbangkan mengenai tantangan baru di temat kerja di pemerintahan, bisnis
dan individu, yaitu dengan tiga tingkatan:
- Tantangan dalam Pemerintahan
-Tantangan dalam Bisnis
- Tantangan dalam Individual sebagai Karyawan
2.1.1
Proses Manajemen
Proses manajemen melibatkan 4 aktivitas dasar, yaitu perencanaan dan
pengambilan keputusan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian. Walau
terdapat logika mendasar untuk mendeskripsikan keempat aktivitas tersebut secara
berurutan seperti yang ditunjukkan oleh garis panah tebal pada gambar 2.1,
kebanyakan dari manajer terlibat dalam lebih dari satu aktivitas pada waktu yang
bersamaan dan sering kali berganti aktivitas secara tidak terduga seperti yang
ditunjukkan oleh garis panah yang terputus-putus pada gambar 2.1.
Gambar 2.1 Proses Manajemen
Sumber : Griffin (2011:9)
Berikut adalah penjelasan lebih lanjut mengenai 4 aktivitas dasar dari proses
manajemen :
1. Perencanaan dan pengambilan keputusan : menentukan arah tindakan
perencanaan (planning) berarti menetapkan tujuan organisasi dan bagaimana
cara terbaik untuk mencapainya. Pengambilan keputusan (decision making),
yang merupakan bagian dari proses perencanaan adalah pemilihan suatu
tindakan dari serangkaian alternatif. Perencanaan dan pengambilan keputusan
membantu mempertahankan efektivitas manajerial karena menjadi petunjuk
untuk aktivitas di masa depan. Artinya, tujuan dan rencana organisasi dengan
jelas membantu manajer untuk mengetahui bagaimana mengalokasikan waktu
dan sumber daya mereka.
2. Pengorganisasian : mengkoordinasikan aktivitas dan sumber daya
Fungsi manajemen berikutnya adalah mengorganisasikan orang-orang dan
sumber daya lainnya yang diperlukan untuk melaksanakan rencana. Secara
khusus,
pengorganisasian
mencakup
penentuan
mengelompokkan berbagai aktivitas dan sumber daya.
3. Kepemimpinan : memotivasi dan mengelola orang
bagaimana
cara
Fungsi manajerial yang ketiga adalah kepemimpinan. Beberapa orang
menganggap kepemimpinan sebagai aktivitas yang paling penting dan paling
menantang dari semua aktivitas manajerial. Kepemimpinan (leading) adalah
serangkaian proses yang dilakukan agar anggota dari suatu organisasi bekerja
bersama demi kepentingan organisasi tersebut.
4. Pengendalian : memonitor dan mengevaluasi aktivitas
Tahap terakhir dari proses manajemen adalah pengendalian (controlling),
atau pemantauan kemauan organisasi dalam mencapai tujuannya. Ketika
organisasi bergerak menuju tujuannya, manajer harus memonitor kemajuan
untuk memastikan bahwa organisasi tersebut berkinerja sedemikian rupa
sehingga akan mencapai tujuannya pada waktu yang telah ditentukan.
Pengendalian membantu memastikan efektivitas dan efisiensi
yang
diperlukan demi keberhasilan manajemen.
Griffin (2011:11-12) implikasinya bagi manajer adalah manajer harus sepenuhnya
memahami setiap fungsi dasar tersebut, manajer yang efektif terlatih dalam
melaksanakan setiap fungsi dan harus mampu bergerak maju mundur di antara
berbagai fungsi sesuai dengan keadaan, dan harus sering melaksanakan beberapa
fungsi dan aktivitas secara bersamaan. Manajer tidak boleh hanya efektif dalam salah
satu fungsi atau hanya melaksanakan sebagian fungsi karena semuanya penting.
2.1.2
Fungsi Organisasi
Dalam proses membuat barang dan jasa, semua organisasi pasti
melakukan tiga fungsi. Fungsi-fungsi ini sangat penting dan tidiak hanya untuk
proses produksi, tetapi juga untuk kelangsungan hidup organisasi (Render,2008
:5). Tiga fungsi tersebut adalah :
1. Pemasaran, fungsi ini berperan dalam mengadakan permintaan dari
konsumen, atau setidaknya mendapatkan pesanan untuk membuat barang
atau jasa, jika fungsi ini tidak berjalan maka tidak akan terjadi penjualan.
2. Produksi/operasi, fungsi ini merupakan proses yang menghasilkan produk
atau jasa.
3. Keuangan/akuntansi, dalam fungsi ini kegiatan yang dilakukan adalah
seperti memantau apakah perusahaan berjalan dengan baik, membayar
tagihan- tagihannya, dan mampu mengumpulkan uang.
2.2.
Manajemen Operasi
Manajemen operasi penting untuk dipelajari, karena alasan-alasan berikut.
Alasan yang pertama adalah karena manajemen operasi merupakan salah satu
dari tiga fungsi utama bagi setiap organisasi, selalu ada fungsi operasi dalam semua
bidang usaha dan memiliki hubungan yang erat dengan fungsi-fungsi bisnis lainnya,
misalnya bagian pemasaran menyediakan informasi mengenai keinginan konsumen,
bagian keuangan
menyediakan
informasi
tentang budget
perusahaan,
dan
manajemen operasi harus mengkomunikasikan kebutuhaan dan kemampuannya
kepada fungsi bisnis lainnya.
Semua organisasi pasti akan melakukan kegiatan menjual dan memproduksi,
sehingga penting untuk mengetahui bagaimana proses mengorganisasikan
sumberdaya perusahan agar menjadi produktif. Alasan yang kedua adalah, agar
mengetahui bagaimana proses pembuatan produk atau jasa. Yang ketiga, adalah
karena manajemen operasi merupakan bagian yang menghabiskan persentase
pendapatan yang besar. Manajemen operasi mampu memberikan kesempatan bagi
perusahaan untuk meningkatkan keuntungan dan memperbagiki layanan kepada
masayarakat. Manajemen operasi bertanggungjawab atas keputusan strategi dan
taktikal dan keputusan ini secara langsung berdampak ke fungsi bisnis lain, dan
perlu hati-hati dalam menghubungkannya, yaitu harus sesuai dengan arah strategik
perusahaan.
Seorang manajer operasi menerapkan proses manajemen yang terdiri dari
perencanaan,
pengorganisasian,
pengaturan
karyawan,
pengarahan,
dan
pengendalian ke dalam pengambilan keputusan pada fungsi manajemen operasi.
Terdapat sepuluh keputusan penting dalam manajemen operasi yang masing-masing
membutuhkan proses manajemen yang baik. Berikut adalah keseputuh keputusan
penting dalam manajemen operasi :
• Desain produk dan jasa
• Manajemen mutu
• Desain proses dan kapasitas
• Strategi lokasi
• Strategi tata letak
• Sumberdaya manusia dan sistem kerja
• Manajemen rantai pasokan
• Persediaan, perencanaan kebutuhan bahan
• Penjadwalan jangka pendek dan menengah
• Pemeliharaan
Manajemen operasi terus berkembang dengan adanya sumbangan dari ilmuilmu lain, termasuk teknik industri dan management science. Ilmu ini, sering
dengan statistik, juga manajemen dan ilmu ekonomi telah berkontribusi pada
peningkatan produktifitas. Begitu pula dalam ilmu-ilmu pasti seperti biologi, kimia,
fisika, juga memberikan kontribusi terhadap kemajuan manajemen operasi.
Kontribusi terpenting bagi manajemen operasi adalah berasal dari ilmu informatika,
yang diartikan sebagai proses sistematis yang dilakukan pada data untuk
mendapatkan informasi. Ilmu informatika, internet, e-commerce memberikan
sumbangsih dalam peningkatan produktivitas dan menyajikan barang atau jasa yang
lebih bervariasi pada masyarakat.
Jika menurut Prasetya dan Lukiastusi, (2009) manajemen operasi adalah
serangkaian aktivitas yang menghasilkan nilai dalam bentuk barang dan jasa dengan
mengubah input menjadi output. Kegiatan yang menghasilkan barang dan jasa
berlangsung di semua organisasi, baik perusahaan manufaktur mapun jasa.
Berikut di bawah ini adalah Aliran dalam Operasi Manajemen menurut
(Plunkett, Allen, dan Attner, p580):
Gambar 2.2 Aliran Operasi
Sumber: Plunkett, Allen, dan Attner (2013:580)
Menurut Melnyk (2002:6), manajemen operasional terintegrasi pada 3
komponen utama yang mendukung dalam proses organisasi, diantaranya :

Customer (Pelanggan)
Customer merupakan seseorang yang selalu mengkonsumsi kebutuhan pada
sistem manajemen operasional. Customer merupakan orang yang memiliki
peran khusus dimana selalu memberikan saran serta pendapat di awal dan di
akhir sistem manajemen operasional paling tidak, perusahaan dengan jelas
dapat diidentifikasikan pada segmen pasar dan pada segmen customer itu
sendiri. Keefektifitas serta keefisienan fungsi manajemen operasional tidak
dapat terstruktur.

Process (Proses)
Sebuah proses dalam perusahaan merupakan hubungan dari semua aktifitas yang
diperlukan
untuk
mengubah
input
menjadi
output
(hasil).
Proses
menggambarkan keseluruhan input, aktifitas perubahan, dan output pada
keseluruhan sistem. Hal itu menandakan hal-hal yang dibutuhkan dalam sebuah
kegiatan serta menspesifikasikan bahan apa yang dibutuhkan dan seberapa besar
jumlahnya. Proses juga menggambarkan kegiatan yang diperlukan untuk
mengubah input mejadi output. Pada akhirnya seluruh kegiatan pemeriksaan
dilakukan untuk memastikan bahwa semua memenuhi standar kualitas,
kuantitas, lead time, atau pembagian waktu. Proses manajemen operasional
dapat melibatkan produksi pada sebuah produk atau jasa.

Capacity (Kapasitas)
Saat proses menjelaskan bagaimana sistem manajemen operasional bekerja,
kapasitas mendeterminasikan seberapa besar sistem produksi. Untuk kebanyakan
orang, kapasitas mengartikan seberapa besar dari hasil yang diproduksi
perusahaan, bahkan membatasi hasil per unit dalam satuan waktu.
2.2.1
Definisi Manajemen Operasi
Jika menurut Prasetya dan Lukiastuti (2009:35) manajemen operasi adalah
serangkaian aktivitas yang menghasilkan nilai dalam bentuk barang dan jasa dengan
mengubah input menjadi output. Kegiatan yang menghasilkan barang dan jasa
berlangsung di semua organisasi, baik perusahaan manufaktur maupun jasa.
Unsur-unsur pokok yang terkandung dalam definisi tersebut, yaitu:
1. Kontinu, berarti manajemen produksi dan operasi bukan suatu kegiatan yang
berdiri sendiri. Keputusan manajemen bukan merupakan tindakan sesaat,
melainkan tindakan yang berkelanjutan (kontinu).
2. Efektif, berarti segala pekerjaan harus dilakukan secara tepat dan sebaikbaiknya, serta mencapai hasil sesuai dengan yang diharapkan.
3. Fungsi manajemen, berarti kegiatan manajemen produksi dan operasi
memerlukan pengetahuan yang luas, mencakup planning, organizing,
actuating dan controlling. Dalam pelaksanaannya, berbagai sumber daya
diintegrasikan untuk menghasilkan barang dan jasa.
4. Efisien, berarti manajer produksi dan operasi dituntut untuk mempunyai
kemampuan kerja secara efisien agar dapat mengoptimalkan penggunaan
sumber daya dan memperkecil limbah.
5. Tujuan, berarti kegiatan manajemen produksi dan operasi harus mempunyai
tujuan untuk menghasilkan suatu produk sesuai yang direncanakan.
Sedangkan menurut Schroeder (2008: 23) memberikan penekanan terhadap definisi
kegiatan produksi dan operasi pada 3 hal, yaitu :
1. Pengelolaan fungsi organisasi dalam menghasilkan barang dan jasa.
2. Adanya sistem transformasi yang menghasilkan barang dan jasa.
3. Adanya pengambilan keputusan sebagai elemen penting dari manajemen
operasi.
Dari definisi diatas dapat disimpulkan bahwa manajemen operasi merupakan
suatu kegiatan yang berhubungan dengan penciptaan, atau pembuatan barang, jasa
atau kombinasinya melalui proses transformasi dari masukan sumber daya produk
menjadi keluaran yang diinginkan. Umpan balik dari konsumen dan informasi
mengenai performa produk dan jasa tersebut digunakan untuk melakukan
penyesuaian yang berkelanjutan terhadap input, proses transformasi dan output,
untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada gambar 2.3.
Gambar 2.3 Proses Transformasi Input Menjadi Output
Sumber : Reid (2012: 3)
Murthy (2005,p5-7), Manajemen operasi adalah bentuk konversi dari input ke
output dengan menggunakan bahan baku sehingga memberikan utilitas dari yang
diinginkan dari bentuk, tempat, kepemilikan atau negara atau kombinasi dari
semuanya kepada pelanggan dan yang untuk sementara memenuhi tujuan organisasi
lainnya seperti efektifitas, efisisensi, dan adaptasi.
2.3
Perencanaan Agregat
Menurut Heizer dan Render (2010, p148), Perencanaan Agregat (atau
penjadwalan agregat) merupakan sebuah pendekatan untuk menentukan kuantitas
dan waktu produksi pada jangka menengah biasanya 3 sampai 18 bulan ke depan.
Para manajer operasi berusaha menentukan jalan terbaik untuk memnuhi permintaan
yang diprediksi dengan menyesuaikan nilai produksi, tingkat tenaga kerja, tingkat
persediaan, pekerjaan lembur, tingkat subkontrak, dan variable lain yang dapat
dikendalikan.
Sedangkan menurut Harjanto (2008,p193) Bagian rencana bisnis yang
menyangkut kegiatan produksi atau operasi disebut rencana produksi atau dikenal
dengan istilah perencanaan agregat.
Perencanaan dan penjadwalan adalah bentuk pengambilan keputusan yang
digunakan secara teratur dalam banyak manufaktur dan industri jasa, Michael L.
Pinedo (2009,p3).
2.3.1
Definisi Perencanaan Agregat
Menurut Sukendar, Kristomi (2008,C-107) Perencanaan agregat berarti
menggabungkan sumber daya-sumber daya yang sesuai ke dalam istilah-istilah
yang lebih umum dan menyeluruh. Dengan adanya ramalan permintaan, serta
kapasitas fasilitas, persediaan jumlah tenaga kerja dan input produksi yang saling
berkaitan, maka perencana harus memilih tingkat output untuk fasilitas selama tiga
sampai delapan belas bulan ke depan. Perencanaan ini diantaranya bisa diterapkan
untuk perusahaan manufaktur, rumah sakit, akademi serta, pernerbit buku.
Perencanaan agregat merupakan bagian dari system perencanaan produksi yang
lebih besar, sehingga pemahaman mengenai keterkaitan antara rencana dan beberapa
factor internal dan eksternal merupakan sesuatu yang berguna. Di lingkungan
perusahaan manufaktur, jadwal produksi utama yang dihasilkan memberikan input
untuk system MRP yang mengutamakan mengenai perolehan atau produksi
komponen-komponen yang diperlukan. Jadwal kerja yang mendetil untuk tenaga
kerja dan penjadwalan berprioritas untuk produk dihasilkan sebagai tahapan terakhir
system perencanaan produksi.
2.3.2
Sifat Perencanaan Agregat
Menurut Heizer dan Render (2010,p150) Sebagaimana tersirat pada istilah
agregat, suatu perencanaan agregat berarti menggabungkan sumber daya yang tepat
ke dalam jangka waktu umum atau keseluruhan. Dengan prediksi permintaan,
kapasitas fasilitas, tingkat persediaan, ungkuran tenaga kerja, dan input yang saling
berhubungan, perencana harus memilih tingkat output untuk sebuah fasilitas selama
3 hingga 18 bulan mendatang.
Perencanaan agregat merupakan bagian dari system perencanaan produksi
yang lebih besar. Oleh karena itu, sangatlah bermanfaat untuk dapat memahami
hubungan antara rencana serta beberapa factor internal dan eksternal.
Dalam lingkungan manufaktur, proses menguraikan rencana agregat secara lebih
terperinci disebut disagregasi (disaggregation). Disagregasi menghasilkan jadwal
produksi induk yang menyediakan input bagi sistem perencanaan kebutuhan bahan
baku (MRP system). Jadwal produksi induk menangani pembelian atau produksi
bagian atau komponen yang diperlukan untuk membuat produk akhir. Jadwal kerja
yang terperinci bagi orang-orang dan prioritas penjadwalan untuk produk
menghasilkan thap akhir dari sistem perencanaan produksi.
2.3.3
Strategi Perencanaan Agregat
Berikut 8 pilihan strategi agregat menurut Heizer dan Render (2010, p152)
secara lebih terperinci. Lima pilihan pertama disebut pilihan kapasitas sebab pilihan
ini tidak berusaha mengubah permintaan, tetapi untuk menyerap fluktuasi dalam
permintaan. Tiga pilihan terakhir adalah pilihan permintaan dimana perusahaan
berusaha mengurangi perubahan pola permintaan selama periode perencanaan.
1. Pilihan Kapasitas
Sebuah perusahaan dapat memilih pilihan kapasits dasar berikut.

Mengubah tingkat persediaan. Para manajer dapat meningkatkan
persediaan selama periode permintaan rendah untuk memenuhi
permintaan yang tinggi dimasa mendatang. Jika strategi ini dipilih
maka biaya-biaya yang berkaitan dengan penyimpanan, asuransi,
penanganan, barang kadaluarsa, pencurian, dan modal yang
diinvestasikan akan meningkat. Biaya-biaya ini pada umumnya
berkisar antara 15% hingga 40% dari nilai sebuah barang tiap
tahunnya. Pada sisi lain, ketika perusahaan memasuki masa dimana
permintaan meningkat, kekurangan yang terjadi dapat mengakibatkan
hilangnya peluang penjualan karena waktu tunggu yang lebih panjang
dan pelayanan pelanggan yang lebih buruk.

Mengubah-ubah jumlah tenaga kerja dengan mempekerjakan
atau memberhentikan orang. Salah satu cara memenuhi permintaan
adalah mempekerjakan atau memberhentikan para pekerja produksi
untuk menyesuaikan tingkat produksi. Bagaimanapun juga, karyawan
baru memerlukan pelatihan, dan produktivitas rata-rata menurun
untuk sementara seiring mereka menjadi terbiasa. Pemecatan atau
PHK menurunkan moral semua pekerja dan dapat mendorong mereka
kearah produktivitas yang lebih rendah.

Mengubah-ubah tingkat produksi melalui lembur atau waktu
kosong. Tenaga kerja terkadang dapat dijaga tetap konstan dengan
mengubah-ubah waktu kerja, mengurangi banyaknya jam kerja ketika
permintaan rendah, dan menambah jam kerja saat permintaan naik.
Sekalipun demikian, ketika perintaan sedang tinggi, terdapat
keterbatasan
mengenai
banyaknya
jam
lembur
yang
dapat
diberlakukan. Upah lembur memerlukan lebih banyak biaya, dan
terlalu banyak jam lembur dapat membuat titik produktivitas pekerja
secara keseluruhan merosot. Lembur juga dapat menyiratkan naiknya
biaya rutin yang diperlukan untuk menjaga agar fasilitas dapat tetap
berjalan. Di sisi lain, saat permintaan turun, perusahaan harus
mengurangi waktu kosong (menganggur) para pekerja—ini biasanya
merupakan proses yang sulit.

Subkontrak. Sebuah perusahaan dapat memperoleh kapasitas
ementara dengan melakukan ubkontrak selama periode permintaan
yang tinggi. Bagaimanapun juga, subkontrak memiliki beberapa
kekurangan. Pertama, hal ini mungkin mahal; kedua, subkontrak
membawa risiko dengan membuka pintu bagi klien terhadap pesaing.
Ketiga, kerap sulit mendapatkan pemasok subkontrak sempurna yang
selalu dapat mengirimkan produk berkualitas secara tepat waktu.

Penggunaan karyawan paruh waktu. Terutama di sector jasa,
karyawan paruh waktu dapat mengisi kebutuhan tenaga kerja tidak
terampil. Praktik ini umum dilakukan di restoran, toko eceran, dan
supermarket.
2. Pilihan Permintaan
Berikut pilihan permintaan yang mendasar.

Memengaruhi permintaan. Saat permintaan rendah, perusahaan
dapat mencoba meningkatkan permintaan melalui iklan, promosi,
penjualan secara pribadi, dan diskon. Perusahaan penerbangan dan
hotel telah lama menawarkan diskon akhir pekan dan tarif untuk
musim yang sepi; beberpa perguruan tinggi memberikan diskon bagi
penduduk usia lanjut; dan alat pendingin udara dijual lebih murah di
waktu musim dingin. Bagaimanapun juga, bahkan iklan khusus,
promosi, penjualan, dan penetapan harga tidak selalu mampu
menyeimbangkan permintaan dengan kapasitas produksi.

Tunggakan
pesanan
selama
periode
permintaan
tinggi.
Tunggakan pesanan adalah pesanan barang atau jasa yang diterima
perusahaan, tetapi tidak mampu(secara sengaja maupun kebetulan)
untuk dipenuhipada saat itu. Jika pelanggan mau menunggu tanpa
kehilangan kehendak baik mereka ataupun pesanannya, tunggakan
pesanan adalah strategi yang mungkin dijalankan. Banyak perusahaan
yang melakukan tunggakan pesanan, tetapi pendekatan ini sering
mengakibatkan hilangnya penjualan.

Bauran produk dan layanan yang melawan tren musiman.
Sebuah teknik pemulusan aktif yang secara luas digunakan oleh
perusahaan manufaktur adalah mengembangkan sebuah bauran
produk dari barang-barang yang melawan tren musiman. Contohnya
adalah perusahaan yang membuat pemanas dan pendingin ruangan
atau mesin pemotong rumput dan penyingkir salju. Bagaimanapun
juga, perusahaan yang menerapkan pendekatan ini mungkin
mendapati diri mereka terlibat dengan produk atau jasa di luar area
keahlian atau sasaran pasar mereka.
3. Pencampuran Pilihan
Meskipun lima pilihan kapasitas dan tiga pilihan
permintaan dapat
menghasilkan jadwal agregat yang efektif, beberapa kombinasi diantara
pilihan kapasitas dan pilihan permintaan mungkin akan lebih baik.

Strategi Perburuan (Chase Strategy). Mencoba untuk mencapai
tingkat output untuk setiap periode yang memenuhi prediksi
permintaan untuk periode tersebut. Strategi ini dapat terpenuhi
dengan berbagai cara. Sebagai contoh, manajer operasi dapat
negubah-ubah
tingkat
tenaga
kerjadengan
merekrut
atau
memberhentikan karyawan, atau dapat mengubah-ubah jumlah
produksi dengan waktu lembur, waktu kosong, karyawan paruh
waktu, atau subkontrak. Banyak organisasi jasa menyukai strategi
perburuan ini karena pilihan persediaan sangatlah sulit atau mustahil
untuk diadopsi. Industri yang telah beralih ke strategi perburuan
meliputi sector pendidikan, perhotelan,dan konstruksi.

Strategi tingkat atau penjadwalan tingkat (Level Strategy).
Adalah rencana agregat dimana tingkat produksi tetap sama dari
period eke periode. Perusahaan seperti Toyota dan Nissan
mempertahankan tingkat produksi mereka pada tingkat yang seragam
dan mungkin (1) memberikan persediaan produk mereka naik atau
turun untuk menopang perbedaan antara jumlah permintaan dan
produksi atau (2) menemukan pekerjaan alternative bagi karyawan.
Filosofi mereka dalah tenaga kerja yang stabil menciptakan produk
dengan kualitas lebih baik, lebih sedikit perputaran karyawan dan
ketidakhadiran, serta karyawan yang lebih berkomitmen terhadap
tujuan perusahaan. Penghematan lain mencakup karyawan yang lebih
berpengalaman, penjadwalan dan pengawasan yang lebih mudah,
serta lebih sedikit pembukaan dan penutupan usaha yang dramatis.
Penjadwalan bertingkat akan bekerja dengan baik ketika permintaan
cukup stabil.
Terdapat 7 Strategi yang digunakan dalam perencanaan agregat menurut pendapat
Harjanto (2008,p194) yaitu: melakukan variasi tingkat persediaan, variasi jam kerja,
variasi jumlah tenaga kerja, subkontrak, menggunakan pekerja paruh waktu,
mempengaruhi permintaan, dan melakukan pemesanan tertunda selama periode
permintaan tinggi.
Strategi dari Perencanaan Agregat: Dua jenis strategi yang digunakan dalam
perencanaan agregat: Chase Strategy dan Level Strategy. Chase Strategy mengatur
produksi supaya sesuai dengan peramalan permintaan (Radwan dan Aarabi, 2011)
Strategi ini sering disebut dengan “Just-In-Time”, mencoba untuk menyesuaikan
produksi untuk memenuhi permintaan. Sebagai hasilnya, tingkat persediaan minimal
dipertahankan. Sementara fitur ini positif bagi banyak industri yang membutuhkan
adaptasi refleksif, kerja strategi ini mengurangi kemampuan perusahaan untuk
memenuhi permintaan tak terduga yang meningkat dan meningkatkan risiko
backorders.
Berikut di bawah adalah bagan gambar 2.4 mengenai entitas dasar dan antarmuka
manufaktur kegiatan perencanaan agregat:
Proses
Perencanaan dan
Kapasitas
Customer Orders
Demand Forecast
Agregate Planning
Inventory on
Hand
Reguler dan
Overtime
Production
Inventory Levels
Subkontracting
Workforce
Master Production
Schedule & MRP
System
Required Human
Resources
Backorders
Gambar 2.4 Manufaktur kegiatan Perencanaan Agregat
Sumber: Radwan, Aarabi (2010,2011)
Terdapat empat jenis strategi perencanaan agregat, yaitu :
1. Chase strategy – menggunakan kapasitas sebagai pendukung: menyelaraskan
laju produksi dengan laju permintaan.
2. Time flexibility strategy – menggunakan utilitas sebagai pendukung:
mengubah waktu kerja dan lembur untuk menyelaraskan produksi dengan
permintaan.
3. Level
strategy –
menggunakan
persediaan
sebagai
pendukung:
penggunaan/kapasitas mesin dan tingkat tenaga kerja dibuat tetap, permintaan
dipenuhi dari persediaan
4. Mixed strategy – kombinasi satu atau lebih dari ketiga strategi di atas.
Tabel 2.1 Strategi Perencanaan Agregat
Chase Strategy

Laju produksi diselaraskan dengan permintaan dengan mengubah kapasitas
mesin atau menyewa/memberhentikan tenaga kerja saat permintaan
bervariasi

Dalam praktek sering kali sulit untuk mengubah kapasitas dan tenaga kerja
dalam waktu singkat

Mahal jika biaya mengubah kapasitas tinggi

Pengaruh negatif terhadap moral tenaga kerja

Berakibat pada rendahnya persediaan

Berguna jika biaya menyimpan persediaan tinggi sementara biaya
mengubah kapasitas rendah
Time Flexibility Strategy

Dapat digunakan jika terdapat kelebihan kapasitas mesin–>mesin tidak
bekerja 24 jam dalam sehari, 7 hari seminggu

Jumlah tenaga kerja tetap, tetapi jumlah jam kerja diubah sepanjang waktu
untuk menyelaraskan produksi dan permintaan

Dapat menggunakan lembur atau jadual kerja fleksibel

Membutuhkan tenaga kerja fleksibel, tetapi menghindari masalah moral
yang muncul pada chase strategy

Tingkat persediaan rendah, dan utilisasi rendah

Harus digunakan saat biaya menyimpan persediaan tinggi dan kapasitas
tidak terlalu mahal
Level Strategy

Menjaga stabilitas kapasitas dan tenaga kerja dengan laju output konstan

Kekurangan dan kelebihan berakibat pada fluktuasi persediaan dari waktu
ke waktu

Persediaan yang ditimbun sebagai antisipasi permintaan yang akan datang
atau backlogs dipindahkan dari periode permintaan tinggi ke rendah

Lebih baik bagi moral tenaga kerja

Persediaan dan backlogs bisa terakumulasi cukup banyak

Harus digunakan saat biaya menyimpan dan backlog relatif rendah
Sumber : Materi Kuliah Manajemen Rantai Pasok Jurusan SI ITS Semester Ganjil
2010/2011 “Perencanaan Produksi Agregat”.
Selain strategi di atas, terdapat juga strategi lain yaitu Pure Strategy, Hybrid
Strategy, yaitu:
1. Strategi Murni (Pure Strategy)
Strategi yang disusun dengan hanya memanipulasi salah satu variabel.
Strategi inii terdiri dari dua golongan yakni (1) pilihan kapasitas dimana
perusahaan berusaha untuk mengubah permintaan tetapi untuk menyerap
fluktuasi dalam permintaan dan (2) pilihan permintaan. di mana perusahaan
berusaha untuk memuluskan perubahan pola permintaan selama perioda
perencanaan Beberapa tipe strategi yang termasuk strategi murni adalah
sebagai berikut.
Tipe Strategi Pilihan Kapasitas sebuah perusahaan dapat menentukan pilihan
kapasitas dasar (produksi) berikut:

Mengubah tingkat persediaan. Para manajer dapat meningkatkan persediaan
selama perioda permintaan rendah untuk memenuhi permintaan yang tinggi
di masa datang. Jika strategi tersebut dipilih, maka biaya-biaya yang
berkaitan dengan penyimpanan, asuransi, penanganan, keusangan, pencurian,
dan modal yang diinvestasikan akan meningkat. Biaya-biaya tersebut pada
umumnya berkisar 15% hingga 40% dari nilai sebuah barang setiap tahunnya.
Pada sisi lain, ketika perusahaan memasuki masa di mana permintaan terus
meningkat, maka kekurangan yang terjadi dapat mengakibatkan penjualan
yang hilang disebabkan lead-time yang lebih panjang dan pelayanan
pelanggan yang lebih buruk.

Meragamkan ukuran tenaga kerja dengan cara mengkaryakan atau
memberhentikan. Salah satu cara untuk memenuhi permintaan adalah dengan
mengkaryakan atau memberhentikan para pekerja untuk menyesuaikan
tingkat produksi. Bagaimanapun, sering karyawan baru memerlukan
pelatihan, dan rata-rata produktivitas menurun untuk sementara sehingga
mereka menjadi terbiasa. Pemberhentian atau PHK, tentu saja, menurunkan
moral semua pekerja dan dapat mendorong ke arah produktivitas yang lebih
rendah.

Meragamkan tingkat produksi melalui lembur atau waktu kosong. Terkadang
tenaga kerja dapat dijaga tetap konstan dengan meragamkan waktu kerja yang
bermacam-macam, mengurangi banyaknya jam kerja ketika permintaan
rendah dan menambah jam kerja pada saat permintaan naik. Sekalipun begitu
ketika permintaan sedang tinggi, terdapat keterbatasan seberapa banyak
lembur yang dapat dilakukan. Upah lembur memerlukan lebih banyak uang,
dan terlalu banyak lembur dapat membuat titik produktivitas pekerja secara
keseluruhan merosot. Lembur juga dapat menyiratkan naiknya biaya
overhead yang diperlukan untuk menjaga agar fasilitas dapat tetap berjalan.
Pada sisi lain, pada saat permintaan menurun, perusahaan harus menyerap
waktu kosong pekerja—yang biasanya merupakan proses yang sulit.

Subkontrak. Sebuah perusahaan dapat memperoleh kapasitas sementara
dengan melakukan subkontrak pekerjaan selama perioda permintaan tinggi.
Bagaimanapun, subkontrak, memiliki beberapa kekurangan. Pertama,
mungkin mahal; kedua, membawa risiko dengan membuka pintu klien bagi
pesaing. Ketiga, seringkali susah mendapatkan pemasok subkontrak yang
sempurna, yang selalu dapat mengirimkan produk bermutu tepat waktu.

Penggunaan karyawan paruh waktu. Karyawan paruh waktu dapat mengisi
kebutuhan tenaga kerja tidak terampil.
Tipe Strategi Pilihan Permintaan
Dasar pemilihan permintaan adalah sebagai berikut:

Mempengaruhi permintaan. Ketika permintaan rendah, sebuah perusahaan
dapat mencoba untuk meningkatkan permintaan melalui iklan, promosi,
kewiraniagaan, dan potongan harga. Contoh – AC pendingin udara paling
murah dijual pada waktu musim dingin. Bagaimanapun, bahkan iklan khusus,
promosi,
penjualan,
dan
penetapan
harga
tidak
selalu
mampu
menyeimbangkan permintaan dengan kapasitas produksi.

Tunggakan pesanan selama perioda permintaan tinggi. Tunggakan pesanan
adalah pesanan yang diterima perusahaan tetapi tidak mampu (secara sengaja
atau kebetulan) untuk dipenuhi pada saat itu. Jika pelanggan mau menunggu
tanpa kehilangan kehendak baik mereka ataupun pesanannya, tunggakan
pesanan adalah strategi mungkin untuk dijalankan. Banyak perusahaan
melakukan
tunggakan
pesanan,
mengakibatkan hilangnya penjualan.
tetapi
pendekatan
tersebut
sering

Bauran produk yang counterseasonal. Suatu teknik penghalusan yang secara
luas digunakan para manufaktur adalah mengembangkan sebuah bauran
produk yang terdiri dari barang counterseasonal. Contoh - perusahaan yang
membuat keduanya: tungku perapian dan alat pendingin atau mesin pemotong
rumput dan peniup salju. Bagaimanapun, perusahaan yang mengikuti
pendekatan tersebut dapat mendapati diri mereka terlibat dengan produk di
luar area keahlian mereka atau di luar target pasar mereka.
2. Strategi Hibrid (Hybrid Strategy)
Gabungan beberapa strategi murni dimana lebih dari satu variabel yang
dimanipulasi. Pendek kata, strategi hibrid merupakan strategi dengan
mengkombinasi
berbagai
pilihan
untuk
mengembangkan
sebuah
rencana.Walaupun setiap pilihan dari lima pilihan kapasitas dan tiga pilihan
permintaan dapat menghasilkan sebuah perencanaan agregat yang efektif,
beberapa kombinasi di antara pilihan kapasitas dan pilihan permintaan
mungkin lebih baik.
Banyak manufaktur berasumsi bahwa penggunaan pilihan permintaan telah
diteliti benar oleh bagian pemasaran dan pilihan yang layak itu digabungkan
dengan peramalan permintaan. Kemudian manajer produksi membuat
rencana agregat berdasarkan pada peramalan itu. Bagaimanapun, dengan
menggunakan lima pilihan kapasitas dalam otoritasnya, manajer produksi
masih memiliki banyak kemungkinan rencana. Rencana tersebut dapat terdiri,
pada satu sisi, sebuah strategi perburuan dan di sisi lainnya, sebuah strategi
penjadwalan bertingkat. Tentu saja bisa berada di antara keduanya.
Strategi Perburuan
Sebuah strategi perburuan mencoba untuk mencapai tingkat output bagi
setiap perioda yang memenuhi peramalan permintaan untuk perioda tersebut.
Strategi tersebut dapat terpenuhi dengan berbagai jalan. Contoh - manajer
produksi dapat memvariasikan tingkat tenaga kerja dengan merekrut atau
menghentikan karyawan, atau dapat memvariasikan produksi dengan
mengubah waktu lembur, waktu kosong, karyawan paruh waktu, atau
subkontrak.

Strategi Bertingkat
Sebuah strategi bertingkat (atau penjadwalan bertingkat) adalah sebuah
rencana agregat di mana produksi sehari-hari tetap sama dari perioda ke
perioda.  Contoh -Perusahaan seperti Toyota dan Nissan mempertahankan
tingkat produksi pada tingkatan yang seragam dan mungkin (1) membiarkan
persediaan barang naik atau turun sebagai penyangga di antara produksi dan
permintaan atau (2) menemukan pekerjaan alternatif bagi karyawan. Filosofi
mereka adalah bahwa tenaga kerja yang stabil menuju ke produk yang lebih
bermutu, lebih sedikit ketidakhadiran dan perputaran karyawan, dan
karyawan yang lebih memiliki komitmen pada tujuan perusahaan.
Penghematan
lain
mencakup
karyawan
yang lebih
berpengalaman,
pengawasan dan penjadwalan yang lebih mudah, dan lebih sedikit startups
dan shutdowns yang dramatis. Penjadwalan bertingkat akan bekerja dengan
baik ketika permintaan stabil.
Tabel 2.2 Pilihan Perencanaan Agregat: Keunggulan dan Kerugian
PILIHAN
KEUNGGULAN
KERUGIAN
BEBERAPA
KOMENTAR
1) Mengubah tingkat
Mengubah
Biaya menahan
Diterapkan
persediaan.
sumberdaya
persediaan dapat
terutama
manusia secara
meningkat.Kekurang
untuk
bertahap atau
an persediaan dapat
produksi
tidak sama sekali;
menyebabkan
tidak memerlukan
kehilangan
perubahan
penjualan.
produksi.
2) Meragamkan
ukuran tenaga kerja
Menghindari biaya
Biaya perekrutan,
Digunakan di
alternatif lain.
PHK dan pelatihan
saat jumlah
mungkin berjumlah
angkatan
besar.
kerja besar.
dengan merekrut atau
memberhentikan
karyawan.
3) Meragamkan
Menyesuaikan
Upah lembur mahal;
Memungkink
tingkat produksi
fluktuasi musiman
karyawan lelah;
an
tanpa biaya
mungkin tidak dapat
fleksibilitas
perekrutan/pelatih
memenuhi
dalam rencana
an.
permintaan.
agregat.
melalui waktu lembur
atau waktu kosong.
PILIHAN
KEUNGGULAN
KERUGIAN
BEBERAPA
KOMENTAR
4) Subkontrak.
Membolehkan
Kehilangan
Diterapkan
adanya
pengendalian mutu;
terutama
fleksibilitas dan
mengurangi
dalam
memuluskan
keuntungan;
penentuan
output perusahaan.
kehilangan bisnis di
produksi.
masa datang.
5) Menggunakan
karyawan paruh waktu.
Lebih murah dan
Biaya
Baik untuk
lebih fleksibel
pelatihan/perputaran
pekerjaan
daripada karyawan karyawan tinggi; sulit
penuh waktu.
bagi tenaga
membuat
kerja tidak
penjadwalan.
terampil
dengan
jumlah tenaga
kerja
sementara
yang banyak.
6) Mempengaruhi
permintaan.
Mencoba untuk
Permintaan tidak
Menciptakan
menggunakan
pasti. Sulit untuk
ide
kapasitas berlebih.
menyesuaikan
pemasaran.
Potongan harga
permintaan pada
Sering
menarik
pasokan secara tepat.
digunakan
konsumen baru.
overbook
dalam
beberapa jenis
usaha.
7) Tunggakan pesanan
selama perioda
permintaan tinggi.
Dapat
Pelanggan harus mau
Banyak
menghindari
menunggu, tetapi
perusahaan
lembur. Menjaga
kehendakbaik akan
melakukan
kapasitas tetap
hilang.
tunggakan
konstan.
8) Bauran produk
Sumberdaya yang
pesanan.
Mungkin
Sangat
PILIHAN
KEUNGGULAN
KERUGIAN
BEBERAPA
KOMENTAR
counterseasonal.
dimanfaatkan
membutuhkan
berisiko untuk
secara penuh;
keahlian atau
menemukan
menjadikan tenaga
peralatan di luar
produk
kerja stabil.
keahlian perusahaan.
dengan pola
permintaan
yang
berlawanan.
Ada beberapa strategi yang dapat dilakukan untuk melakukan perencanaan yaitu
dengan melakukan manipulasi persediaan, laju produksi, jumlah tenaga kerja,
kapasitas atau variabel terkendali lainnya. Jika perubahan dilakukan terhadap suatu
variabel sehingga terjadi perubahan laju produksi disebut sebagai strategi murni
(pure strategy). Sebaliknya, strategi gabungan (mixed strategy), merupakan
gabungan perubahan dua atau lebih strategi murni sehingga diperoleh perencanaan
produksi fleksibel. Seandainya datangnya permintaan dari konsumen bersifat rutin
dan dapat diketahui dengan pasti baik besarnya maupun waktunya maka perencanaan
produksi tidak diperlukan lagi. Namun pada kenyataannya pola permintaan ini tidak
dapat ditentukan dengan pasti.Masalah tersebut mengakibatkan perusahaan harus
menemukan cara atau strategi berproduksi agar fluktuasi permintaan tersebut dapat
diantisipasi tentu saja dengan cara yang ekonomis sehingga tujuan perusahaan
mencari keuntungan dapat tercapai. Jadi dalam perencanaan agregat, tidak dihasilkan
rencana dalam bentuk individual produk melainkan dalam betuk agregat produk.
Penggunaan satuan agregat ini dilakukan mengingat keuntungan – keuntungan yang
dapat diperoleh antara lain :
a. Kemudahan dalam pengolahan data
Dengan menggunakan satuan agregat maka pengolahan data tidak dilakukan untuk
setiap individual produk. Keuntungan ini akan semakin terasa jika pabrik tempat
perencanaan dilakukan memproduksi banyak jenis produk.
b. Ketelitian hasil yang didapatkan
Dengan hanya mengolah satu jenis data produk maka kemungkinan untuk
menerapkan metode yang canggih semakin besar sehingga ketelitian hasil yang
didapatkan semakin baik.
c. Kemudahan untuk melihat dan memahami mekanisme sistem produksi yang
terjadi dalam implementasi rencana.
Secara garis besar terdapat tiga strategi murni yang dapat dilakukan untuk
menghadapi fluktuasi permintaan ini, yaitu :
1. Melakukan pengaturan setiap saat atas jumlah tenaga kerja yang dipergunakan
dalam hal ini merekrut tenaga kerja baru bila permintaan meningkat dan
memberhentikan sebagian tenaga kerja bila permintaan menurun.
2. tetap mempertahankan jumlah tenaga kerja tetapi yang diatur adalah kecepatan
produksi, misalnya jika permintaan meningkat kecepatan produksi ditingkatkan
misalkan dengan mengadakan jam lembur.
3. tetap mempertahankan baik jumlah tenaga kerja maupun kecepatan produksi dan
untuk mengatasi fluktuasi permintaan diadakan persediaan (inventory). Masingmasing strategi akan memberikan konsekuensi ongkos. Dalam kenyataannya
mengandalkan pada strategi tersebut secara murni seringkali menimbulkan ongkos
yang
masih
tidak
ekonomis
sehingga
strategi
yang
digunakan
adalah
mengkombinasikan ketiga strategi tersebut.
Strategi Perencanaan Agregat Secara Murni (Pure Strategy)
Dikatakan pure strategy, jika perubahan dilakukan terhadap suatu variabel sehingga
terjadi perubahan laju produksi.
Beberapa strategi murni yaitu:
a. Mengendalikan jumlah persediaan. Persediaan dapat dilakukan pada saat
kapasitas produksi dibawah permintaan ( demand ). Persediaan ini selanjutnya dapat
digunakan pada saat permintaan berada diatas kapasitas produksi.
b. Mengendalikan jumlah tenaga kerja. Manajer dapat melakukan perubahan
jumlah tenaga kerja dengan menambah atau mengurangi tenaga kerja sesuai dengan
laju produksi yang diinginkan. Tindakan lain yang dapat dilakukan yaitu dengan
melakukan jam lembur.
c. Subkontrak. Subkontrak dapat dilakukan untuk menaikkan kapasitas perusahaan
pada saat perusahaan sibuk sehingga permintaan dapat dipenuhi.
d. Mempengaruhi demand. Karena perubahan permintaan merupakan faktor utama
dalam masalah perencanaan agregat, maka pihak manajemen dapat melakukan
tindakan, yaitu dengan mempengaruhi pola permintaan itu sendiri. Sebagai contoh
PT.TELKOM memberi potongan jasa pulsa telpon pada malam hari, potongan harga
supermarket pada 10 hari pertama awal bulan, dll.
Strategi Perencanaan Agregat Secara Gabungan (Mixed Strategy)
Setiap pure strategy akan melibatkan biaya yang besar dan sering pure strategy
menjadi tidak layak, oleh karena itu kombinasi dari pure strategy ini menjadi mixed
strategy lebih sering digunakan Ketika suatu perusahaan mempertimbangkan
kemungkinan dari pencampuran strategi yang bervariasi dengan tidak terbatasnya
rasio untuk melakukan strategi yang bervariasi tersebut, maka perusahaan baru akan
menyadari tantangan yang sedang dihadapinya. Bagian pengendalian produksi dan
bagian pemasaran harus menghasilkan master schedule yang mencakup beberapa
kebijakasanaan perubahan dan prosedur pengoperasian. Karena masalah yang
kompleks ini , maka dalam pengendalian keputusan diperlukan diskusi tentang The
Value of Decision Rules.
2.3.4 Fungsi Perencanaan Agregat
Beberapa fungsi perencanaan agregat menurut Sukendar, Kristomi (2008,C108), yaitu :
1. Menemukan metode yang tepat untuk digunakan sebagai strategi perusahaan
dalam menghadapi jumlah permintaan, sehingga ditemukan jumlah biaya
terkecil.
2. Menjamin rencana penjualan dan rencana produksi konsisten terhadap
rencana strategi perusahaan.
3. Alat ukur performansi proses perencanaan produksi.
4. Menjamin kemampuan produksi konsisten terhadap rencana produksi dan
membuat penyesuaian.
5. Memonitor hasil produk actual terhadap rencana produksi dan membuat
penyesuaian.
6. Mengatur persediaan produk jadi untuk mencapai target dan membuat
penyesuaian.
7. Mengarahkan penyusunan dan pelaksanaan jadwal induk produksi.
2.3.5
Tujuan Perencanaan Agregat
Menurut Sukendar, Kristomi (2008, C-108) Perencanaan Agregat bertujuan
untuk:
1. Mengembangkan
perencanaan
produksi
yang
feasible
pada
tingkat
menyeluruh yang akan mencapai keseimbangan antara permintaan dan suplai
dengan memperhatikan biaya minimal dari rencana produksi yang dibuat,
walaupun biaya bukan satu-satunya bahan pertimbangan.
2. Sebagai masukan perencanaan sumber daya sehingga perencanaan sumber
daya dikembangkan untuk mendukung perencanaan produksi.
3. Meredam (stabilisasi) produksi dan tenaga kerja terhadap fluktuasi
permintaan.
Menurut Harjanto (2008:193) Tujuan dari perencanaan agregat adalah untuk
mengembangkan suatu rencana produksi secara menyeluruh yang fisibel dan
optimal.
2.3.6
Input Perencanaan Agregat
Menurut Sukendar, Kristomi (2008:108) Informasi yang diperlukan untuk
membuat perencanaan agregat yang efektif adalah:
1. Sumber daya yang tersedia sepanjang periode rencana produksi harus
diketahui.
2. Data permintaan yang berasal dari peramalan dan pesanan yang kemudian
diterjemahkan kedalam tingkat produksi.
3. Memasukkan kebijakan perusahaan yang berkenaan dengan perencanaan
agregat, misalnya perubahan tingkat tenaga kerja, dan penentuan kebutuhan
sumber daya.
2.3.7
Output Perencanaan Agregat
Menurut Sukendar, Kristomi (2008,C-108) Output dari proses perencanaan
agregat biasanya berupa jadwal produksi untuk pengelompokkan produk berdasarkan
“famili”. Misalnya untuk produsen mobil, output memberikan informasi mengenai
berapa mobil yang harus diproduksi , tetapi bukan pada berapa mobil yang bermerk
A, berseri B maupun berseri C. Jadi berupa jumlah keseluruhan output yang
dihasilkan tiap periode tertentu bukan berdasarkan tipe.
2.3.8
Metode-Metode Perencanaan Agregat
Menurut Sukendar, Kristomi (2008,C-108) Metode – metode perencanaan
agregat adalah metode heuristik (trial and error) dan metode optimasi:
1. Metode heuristik (trial – and – error)
Berikut ini adalah 5 tahapan dalam metode pembuatan Metode heuristik :
• Tentukan permintaan pada setiap periode
• Tentukan berapa kapasitas pada waktu – waktu biasa, waktu lembur, dan tindakan
SubKontrak pada setiap periode.
• Tentukan biaya tenaga kerja, biaya pengangkatan dan pemberhentian tenaga kerja,
serta biaya penambahan persediaan.
• Pertimbangan kebijakan perusahaan yang dapat diterapkan pada para pekerja dan
tingkat persediaan.
• Kembangkan rencana – rencana alternatif dan amatilah biaya totalnya.
Beberapa metoda Heuristik antara lain :
• Metode pengendalian tenaga kerja
Pada metode ini, jumlah yang diproduksi pada periode pertama diinisialkan sebesar
demand pada periode pertama. Jika demand pada periode berikutnya mengalami
kenaikan, maka akan dilakukan penambahan kapasitas. Jika pada periode berikutnya
demand mengalami penurunan, maka produksi akan diturunkan sebesar demandnya.
• Metode pengendalian persediaan
Metode ini menerapkan tingkat produksi sebesar permintaan rata – ratanya . jika
jumlah produksi lebih besar, maka kelebihannya akan akan disimpan sebagai
persedian. Jika kondisi yang terjadi sebaliknya maka persediaan akan dikeluarkan
untuk memenuhi permintaan. Selanjutnya akan dievaluasi apakah selama masa
perencanaan tetap akan terjadi kekurangan. Jika masih ada kekurangan, maka bagian
produksi harus menyesuaikan persediaan awalnya sebesar maksimal kekurangan
yang terjadi selama masa periode perencanaan tersebut. Sehingga, tidak akan terjadi
kekurangan pada suatu periode. Kelemahan metode ini yaitu biaya persediaan yang
membengkak.
• Metode pengendalian subkotrak
Metode ini berproduksi pada tingkat demand yang paling kecil selama periode
perencanaan. Apabila pada suatu periode demand lebih besar dibandingkan tingkat
produksi, maka akan dilakukan SubKontrak.
• Metode campuran
Pada metode campuran, tingkat produksi pada tingkat diset berdasarkan kondisi
actual. Tingkat produksi ini ditentukan berdasarkan jumlah lintasan produksi atau
mesin, jumlah hari kerja, tingkat efisiensi, tingkat utilitas mesin dan jumlah shiftnya.
Apabila terjadi kelebihan akan disimpan, jika kekurangan akan dilakukan over time
untuk menaikkan kapasitas. Kenaikan kapasitas maksimal sebesar 25% dari kapasitas
reguler. Jika masih kekurangan diperbolehkan melakukan SubKontrak. Jadi pada
metode ini, variabel yang dikendalikan tidak hanya satu variabel produksi, tetapi bisa
lebih dari 2 variabel produksi.
2. Metode optimasi
Perencanaan agregrat dapat digunakan menggunakan metode optimasi yang terdiri
atas model programa linier dan model transportasi land. Metode ini mengijinkan
penggunaan produksi reguler, overtime, inventory, back order, dan SubKontrak.
Hasil perencanaan yang diperoleh dapat dijamin optimal dengan asumsi optimistik
bahwa tingkat produksi (yang dipengaruhi hiring dan training pekerja) dapat
dirubah dengan cepat. Agar metode ini dapat diaplikasikan, kita harus
memformulasikan persoalan perencanaan ageregat sehingga :
• kapasitas tersedia (supply) dinyatakan dalam kg yang sama dengan kebutuhan
(demand).
• total kapasitas horizon perencanaan harus sama dengan total peramalan kebutuhan.
Bila tidak sama, kita gunakan variabel dummy sebanyak jumlah selisih tersebut
dengan kg cost nol.
• semua hubungan biaya merupakan hubungan linier.
a) Model progama linier
Program linier dapat digunakan sebagai alat perencanaan agregat. Model ini dibuat
karena avaliditas pendekata koefisien manajemen sukar dipertanggungjawabkan.
Asumsi model programa linier adalah :
• Tingkat permintaan (Dt) diketahui dan diasumsikan determistik
• Biaya variabel – variabel ini bersifat linier dan variabel – variabel tersebut dapat
berbentuk bilangan riil
• Batas atas dan bawah jumlah produksi dan inventory mempresentasikan batasan
kapasitas dan space yang bisa dipakai. Asumsi ini sering kali menyebabkan model
program linier kurang realistis jika diterapkan. Misalnya variabel berbentuk bilangan
riil, sementara itu pada kenyataannya nilai variabel – variabel tersebut adalah
bilangan bulat. Tujuan dari formulasi program linier adalah meminimasi ongkos total
yang berbentuk linier terhadap kendala – kendala linier.
b) Model transportasi
Untuk kepentingan yang lebih efisien, bigel mengusulkan model perencanaan
produksi agregat dengan menggunakan teknik transport shipment problem (TSP).
Model ini dilakukan dengan menggunakan bantuan tabel transportasi. Untuk
memudahkan proses perencanaan agregat, metode ini dibantu dengan supply
demand, dimana baris menandakan alternatif kapasitas yang ada dan kolom
menunjukkan demand yang harus dipenuhi. Pada setiap cell, terdapat biaya untuk
masing – masing alternatif kapasitas.
Menurut Harjanto (2008,p199) Beberapa metode yang dikenal dalam
perencanaan agregat antara lain: pendekatan intuitif, manajemen menggunakan
rencana yang sama dari tahun ke tahun.
2.3.9
Biaya Perencanaan Agregat
Menurut Sukendar, Kristomi (2008,C-109)
Sebagian besar metode
perencanana agregat menentukan suatu rencana yang minimasi biaya. Jika
permintaan diketahui, maka biaya-biaya berikut harus dipertimbangkan:
1. Hiring cost (ongkos penambahan tenaga kerja) Penambahan tenaga kerja
menimbulkan ongkos - ongkos untuk iklan, proses seleksi, dan training.
Ongkos training merupakan ongkos yang besar apabila tenaga kerja yang direkrut
adalah tenaga kerja baru yang belum berpengalaman.
2. firing cost (ongkos pemberhentian tenaga keja)
Pemberhentian tenaga kerja biasanya terjadi karena semakin rendahnya permintaan
akan produk yang dihasilkan, sehingga tingkat produksi akan menurun secara drastis
ataupun karena persoalan teknis seperti produktivitas yang menurun, serta factor
yang ada pada diri tenga kerja itu sendiri.pemberhentian ini mengakibatkan
perusahaan harus mengeluarkan uang pesangon bagi karyawan yang di PHK,
menurunkan moral kerja dan produktifitas karyawan yang masih bekerja, dan
tekanan yang bersifat social.
3. Overtime cost dan undertime cost (ongkos lembur dan ongkos menganggur)
Penggunaan waktu lembur bertujuan untuk meningkatkan output produksi, tetapi
konsekuensinya perusahaan harus mengeluarkan ongkos tambahan lembur yang
biasanya 150% dari ongkos kerja regular. Disamping ongkos tersebut, adanya lembur
biasanya akan memperbesar tingkat absent karyawan dikarenakan faktor kelelahan
fisik pekerja. Kebalikan dari kondisi diatas adalah bila perusahaan mempunyai
kelebihan tenaga kerjadimandingkan dengan jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan
untuk kegiatan produksi. Tenaga kerja berlebih ini kadang – kadang bisa
dialokasikan untuk kegiatan lain yang produktif meskipun tidak selamanya efektif.
Bila tidak dapat dialokasikan yang efektif. Maka perusahaan dianggap menanggung
ongkos menganggur yang besarnya merupakan perkalian antara jumlah yang tidak
terpakai dengan tingkat uaph dan tunjangan lainnya.
4. Inventory cost dan back order cost (ongkos persediaan dan ongkos kehabisan
persediaan)
Persediaan mempunyai fungsi mengantisipasi timbulnya kenaikan permintaan pada
saat – saat tertentu. Konsekuensi dari kebijakakan perusahaan adalah timbulnya
ongkos penyimpanan (Inventory cost dan back order cost) yang berupa ongkos
tertahannya modal, pajak, asuransi, kerusakan bahan, dan ongkos sewa gudang.
Kebalikan dari kondisi diatas, kebijakkan tidak mengadaaan persediaan. Seolah –
olah menguntungkan tetapi sebenarnya dapat menimbulkan kerugian dalam bentuk
ongkos kehabisan persediaan. Ongkos kehabisan persediaan ini dihitung berdasarkan
berapa permintaan yang datang tetapi tidak dilayani karena barang yang diminta
tidak tersedia. Kondisi ini pada sistem MTO. Akan mengakibatkan jadwal
penyerahan order terlambat, sedangkan pada sistem MTS akan mengakibatkan
beralihnya pelanggan ke produk lain. Kekecewaan pelanggan karen tidak tersedianya
barang yang dibutuhkan sehingga akan diperhitungkan sebagai kerugian bagi
perusahaan, dimana kerugian tersebut angakas dikelompokan sebagai ongkos sebagai
ongkos kehabisan persediaan. Ini sama nilainya dengan pemesanan kembali bila
konsumen masih bersedia menungu.
5. Sub-contract (ongkos SubKontrak)
Pada saat permintaan melebihi kemampuan kapasitas reguler, biasanya perusahaan
menSubKontrak kelebihan permintaan yang tidak bisa ditanganinya sendiri kepada
perusahaan lain. Konsekuensinya dari kebijakan ini adalah timbulnya ongkos
SubKontrak, dimana biasanya ongkos menSubKontrak ini menjadi lebih mahal
dibandingkan memproduksi sendiri dan adanya resiko terjadinya keterlambatan
penyerahan dari kontraktor.
2.4
Kerangka Pemikiran
Berikut gambar kerangka pemikiran :
Kebijakan
Perusahaan
Biaya
Waktu
Perencanaan
Agregat
Alternatif
PURE
Strategy
Rekomendasi
Gambar 2.5 Kerangka Pemikiran