1 pemeliharaan karyawanguna menghindari - E

PEMELIHARAAN KARYAWANGUNA MENGHINDARI TINGGINYA
TURN OVER PADA ORGANISASI
Ety Nurhayaty
AMIK BSI Bogor
email: [email protected]
Abstract
Each organization recognizes that man is the most important factor in addition to other production
factors, such as money, machine, method, materials, and even information. In the science of human
resource management, man is placed as the company's asset, because of its very central role in the
company. This happens because man is an active resource who can do something, has a sense and
initiative that led him to either very productive or just the opposite. Therefore, there is a need of a
special maintenance to keep man always in the organization so that the procurement function which
has been done before does not end in vain, marked by the high rate of employees turnover. In
addition, maintenance is also done to ensure that man is always in the right corridor to ensure that
the
organizational
goals
can
be
achieved
effectively
and
efficiently.
Some of the regular maintenance functions the organization carries out are incentives,
communication, employee welfare, and safety awareness.
Keywords: Employees Maintenance, Turn Over
I. PENDAHULUAN
Dalam era globalisasi saat ini,
dimana persaingan sudah sangat terbuka,
bukan hanya antar perusahaan sejenis atau
antar perusahaan dalam negeri, tapi
cakupannya sudah sangat luas mencakup
seluruh perusahaan yang ada di dunia, apalagi
dengan disepakatinya FTA (Free trade area)
yang
memudahkan
perusahaan
asing
memasukkan barangnya ke Indonesia sebagai
pasar potensial dunia dengan jumlah
penduduknya yang hampir seperempat milyar.
Seperti yang telah kit aketahui bersama mulai
tahun 2010 ini saja industri tekstil, dan
elektronik mulai kewalahan menandingi
produk-produk yang datang dari Negara
China, akibat disepakatinya perjanjian tersebut
antara Indonesia dan China, belum lagi jika
hal itu diberlakukan kepada negara di dunia.
Tentunya kondisi ini tidak bisa dipandang
sebelah mata, karena kondisi penduduk
Indonesiapun tidak se-loyal yang kita
harapkan. Mereka terkadang lebih memilih
produk/jasa yang memiliki keunggulankeunggulan tertentu walaupun datangnya dari
negara orang lain, dibanding dengan produk
buatan dalam negeri yang di nilai kurang
berkualitas atau dari sisi harga yang kurang
kompetitif.
Keadaan ini jelas merupakan
tantangan yang berat dan harus di hadapi oleh
setiap perusahaan/organisasi Indonesia. Oleh
karena itu sudah saatnya perusahaan mencari
dan menciptakan sumber daya manusianya
yang unggul, yang mampu memberikan
sumbangsih nyata
terhadap
kemajuan
perusahaannya melalui daya kreatifitasnya
yang mumpuni. Dalam organisasi, proses
untuk mendapatkan karyawan yang qualified
ini bisa dilakukan melalui tahapan-tahapan
yang jelas, diantaranya dimulai dengan fungsi
pengadaan, yaitu melalui penarikan dan
seleksi karyawan secara jujur, objektif dan
transparan, sedangkan untuk meng-upgrade
karyawan agar kemampuannya senantiasa
sesuai dengan tuntutan perusahaan dan
kemajuan zaman, maka hal ini bisa dilakukan
dengan
fungsi
pengembangan
yaitu
dilaksanakannya pengembangan dan pelatihan
karyawan secara berkesinambungan.
Hanya permasalahannya, setelah
mereka mempunyai keahlian yang memadai,
keahliannya itu jarang diikuti dengan
loyalitas,
sehingga
akibatnya
banyak
perusahaan kehilangan orang-orang terbaiknya
hanya karena perusahaan lain memberikan
„iming-iming” yang lebih baik, diantaranya
dari sisi renumerasi, jenjang karier yang lebih
pasti, kenyamanan, keselamatan bekerja dan
lainnya.
Berdasarkan hasil survei Global
Strategic Rewards 2007/2008 yang dilakukan
oleh Watson Wyatt, kehilangan karyawan
berprestasi tinggi dan karyawan dengan
keahlian khusus sudah menjadi masalah yang
perlu diwaspadai oleh industri di Indonesia.
1
Hasil survei yang dilakukan sejak pertengahan
tahun 2006-2007 itu menunjukkan turnover
untuk posisi-posisi penting (level manajerial
dan di atasnya) di industri perbankan antara
6,3%-7,5%. Sedangkan turnover karyawan di
industri pada umumnya berkisar 0,1-0,74%.
Hal itu memperlihatkan bahwa
anggaran untuk kenaikan gaji yang dikaitkan
dengan kinerja karyawan di Asia Pasifik dan
Amerika Latin akan terus melebihi anggaran
di Amerika Serikat dan negara-negara Eropa.
Survei juga menunjukkan, karyawan di negara
berkembang diperkirakan akan menerima
persentase kenaikan gaji yang lebih tinggi,
yaitu Asia Pasifik 5% dan Amerika Latin
4,5%, daripada Amerika Serikat yang berkisar
3,6% dan Eropa 3%.
Mengutip tulisan dari Majalah
Human Capital No. 14 | Mei 2005, Banyak
perusahaan yang menganggap enteng biaya
turnover. Padahal, biaya turnover tersebut
sejatinya sangat besar. Mari kita hitung biaya
apa saja yang harus dibayar perusahaan: biaya
rekrutmen, biaya training, biaya defisit kinerja
individu (orang baru butuh 12 hingga 18 bulan
untuk memberikan sumbangan kepada
perusahaan), dan–tak kalah penting– kerugian
akibat perginya konsumen. Survei Mercer
mendapatkan temuan, sekitar, 50% konsumen
utama ikut dibawa pergi bersamaan dengan
keluarnya orang tersebut dalam periode 6
bulan terminasi.
Wawancara yang dilakukan Mercer
terhadap orang-orang yang memutuskan ke
luar menemukan jawaban kenapa mereka
pergi. Penyebabnya adalah masalah yang
mudah diidentifikasi dan diperbaiki. Sebanyak
80%, contohnya, ke luar karena tidak puas
dengan manajer mereka, dan 20% pergi
karena tidak puas dengan sistem kompensasi.
Berdasarkan kondisi ini, maka
perusahaan harus segera melakukan fungsi
pemeliharaan secara tepat. Agar kerugian
perusahaan akibat turn over karyawan ini
tidak semakin berlarut.
II. METODE PENELITIAN
Penelitian ini menggunakan metode
deskriptif, seperti yang diungkapkan oleh
Suharsimi Arikunto (1990:310): bahwa
“penelitian deskriptif tidak dimaksudkan
untuk menguji hipotesis tertentu, tetapi hanya
menggambarkan apa adanya tentang suatu
variabel, gejala atau keadaan”.
Adapun data yang penulis peroleh
didasarkan pada data primer,
yaitu
berdasarkan kajian studi pustaka dari beberapa
buku yang penulis gunakan serta pengamatan
dari beberapa kondisi dalam organisasi yang
juga didukung dari hasil penelitian yang telah
di publikasikan di internet.
III. PEMBAHASAN
Disadari
atau
tidak,
fungsi
pemeliharaan
karyawan
(maintenance)
merupakan fungsi yang sangat penting, selain
fungsi lainnya. Sebab setelah proses penarikan
(recruitment)
yang
relatif
banyak
mengeluarkan biaya untuk mendapatkan
karyawan
terbaik
sesuai
keinginan
perusahaan, maka hendaknya karyawan yang
sudah kita dapat, jangan sampai keluar, yang
akhirnya bisa menyebabkan biaya turn over
karyawan semakin membengkak. Oleh karena
itu agar karyawan bersemangat kerja,
mempunyai loyalitas, mempunyai disiplin
bekerja yang baik dan berkonsentrasi penuh
terhadapa pekerjaannnya, maka pemeliharaan
harus mendapatkan perhatian serius dari
setiap pimpinan perusahaan.
Menurut Edwin B Flippo“the
maintenance function of personnel is
concerned primarily with preserving the
physical, mental, and emotional condition of
employees” (Malayu hasibuan 2000:176)
Sedangkan
menurut
Malayu
Hasibuan:
”pemeliharaan adalah usaha
mempertahankan dan atau meningkatkan
kondisi fisik, mental dan sikap karyawan agar
mereka tetap loyal dan bekerja produktif
untuk
menunjang
tercapainya
tujuan
perusahaan”.(2000:176)
Adapun metode pemeliharaan yang
bisa dilakukan perusahaan diantaranya adalah
melalui komunikasi, insentif, kesejahteraan
karyawan serta kesadaran dan keselamatan
kerja.
1)
Komunikasi
Membangun komunikasi yang efektif
adalah salah satu kunci keberhasilan
perusahaan, bahkan Hanry Clay Lindgren
(malayu, 2000:178) berkata: “effective
leadership means effective communication”
atau kepemimpinan yang efektif adalah
komunikasi yang efektif. Sedangkan menurut
Lawrence
D
Brennan
berpendapat
“management is communication” atau
manajemen adalah komunikasi.
Menurut
Malayu
Hasibuan
(2000:178) “Komunikasi adalah suatu alat
pengalihan informasi dari komunikator kepada
komunikan agar antara mereka terdapat
interaksi. Interaksi terjadi jika komunikasi
efektif atau difahami”.
Adapun komunikasi disebut efektif
jika informasi disampaikan dalam waktu
singkat, jelas/difahami, dipersepsi/ditafsirkan,
2
dan dilaksanakan sama dengan maksud
komunikator oleh komunikan.
Namun dalam kenyataannya, kadang
komunikasi tidak efektif 100% karena banyak
faktor yang bisa mempengaruhi efektifitas
komunikasi itu sendiri.
Menurut veithzal rivai (2004:428)
faktor-faktor yang mempengaruhi komunikasi
adalah:
a. Jabatan, level jabatan sedikit banyak
mempengaruhi kelancaran komunikasi.
bagi yang memiliki jabatan lebih tinggi
malu jika harus berkomunikasi dengan
bawahannya, demikian pula bawahan
canggung untuk berkomunikasi dengan
atasannya.
b. Tempat, ruang kerja yang terpisah
(mungkin jauh) akan mempengaruhi
komunikasi, baik antar karyawan yang
selevel maupun antar atasan dan bawahan.
c. alat komunikasi, alat komunikasi sangat
besar pengaruhnya dalam menciptakan
kelancaran dalam berkomunikasi. Namun
saat ini masalat tersebut sesungguhnya
bukan penghalang lagi karena telah ada
handphone dan internet.
d. Kepadatan kerja, kesibukan kerja dari
waktu ke waktu merupakan penghambat
komunikasi, terutama di kota besar dengan
volume kerja yang padat dan memerlukan
ekstra hati-hati.
Sedangkan
menurut
T.
Hani
Handoko (2003:283) hambatan terhadap
komunikasi yang efektif ini terbagi pada dua
kelompok,
a) Hambatan organisasional, yang terdiri
dari: tingkatan hierarki, wewenang
manajerial dan spesialisasi
b) Hambatan antar pribadi, yang terdiri dari:
persepsi selektif, status komunikator,
keadaan membela diri, pendengaran lemah
dan ketidaktepatan penggunaan bahasa.
Dari sekian banyak faktor yang
menghambat tersebut, selain hambatan
organisasional, ternyata hambatan antar
pribadi juga sangat berpengaruh, seperti
status komunikator dan ketidaktepatan
penggunaan bahasa. Maka wajar jika hasil
survey mengatakan bahwa 80% karyawan
keluar diantaranya karena tidak puas dengan
manajer mereka, hal ini bisa terjadi salah
satunya karena proses komunikasi personal
yang mereka lakukan tidak efektif atau
memiliki ambiguitas yang tinggi sehingga bisa
ditafsirkan secara berbeda yang hasilnya
pastilah tidak sesuai dengan keinginan
manajer mereka dan akhirnya menimbulkan
konflik kecil.
Namun apapun kendalanya, maka
sebaiknya pihak perusahaan mencari solusi
terbaik, agar komunikasi di perusahaannya
bisa efektif, karena dengan komunikasi yang
baik, maka akan dapat mendeteksi dan
menyelesaikan masalah yang terjadi secara
lebih cepat.
T. Hani Handoko (2003:290) telah
memberikan
solusi
berupa
pedoman
komunikasi yang baik yang diterbitkan oleh
AMA (American Management Associations),
yang secara ringkas isinya adalah sebagai
berikut:
a. Cari kejelasan gagasan terlebih dahulu
sebelum di komunikasikan
b. Teliti
tujuan
sebenarnya
sebelum
komunikasi
c. Pertimbangkan keadaan phisik dan
manusia secara keseluruhan
d. Konsultasikan dengan pihak-pihak lain
bila perlu, dalam perencanaan komunikasi
e. Perhatikan tekanan nada dan ekspresi
lainnya sesuai isi dasar berita selama
berkomunikasi
f. Ambil kesempatan, bila timbul, untuk
mendapatkan
segala
sesuatu
yang
membantu atau umpan balik
g. Ikuti lebih lanjut komunikasi yang telah
dilakukan
h. Perhatikan konsistensi komunikasi
i. Tindakan atau perbuatan harus mendorong
komunikasi
j. Jadilah
pendengar
yang
baik,
berkomunikasi
tidak
hanya
untuk
dimengerti tetapi untuk mengerti
2) Insentif
Metode insentif yang adil dan layak
merupakan daya penggerak yang merangsang
terciptanya pemeliharaan karyawan. Karena
dengan pemberian insentif karyawan merasa
mendapat perhatian dan pengakuan terhadap
prestasi yang dicapainya, sehingga semangat
kerja dan sikap loyal karyawan akan lebih
baik.
Manajer
yang
cakap
selalu
memperhatikan prestasi kerja karyawan
supaya ia dapat memberikan insentip yang
sesuai untuk memotivasi gairah kerja mereka.
Karyawan yang berprestasi baik diberikan
insentif positif dan karyawan yang kurang
berprestasi diberikan insentif negatif
Malayu (2000:180) mendefinisikan
insentif sebagai daya perangsang yang
diberikan
kepada
karyawan
tertentu
berdasarkan prestasi kerjanya agar karyawan
terdorong
meningkatkan
produktivitas
kerjanya”. Sedangkan menurut GR Terry”
laterally incentive means that which incitas or
a tendency to incite action. (sesuatu yang
merangsang atau mempunyai kecenderungan
merangsang minat untuk bekerja.
3
Adapun bentuk insentif yang lazim
adalah:
1. Nonmaterial insentif
Adalah daya perangsang yang diberikan
kepada
karyawan
berbentuk
penghargaan/pengukuhan berdasarkan prestasi
kerjanya, seperti piagam, piala atau medali.
2. Sosial insentif
Adalah daya perangsang yang diberikan
kepada karyawan berdasarkan prestasi
kerjanya, berupa fasilitas dan kesempatan
untuk
mengembangkan
kemampuannya,
seperti promosi, mengikuti pendidikan, naik
haji dll
3. Material insentif
Adalah daya perangsang yang diberikan
kepada karyawan berdasarkan prestasi
kerjanya berbentuk uang dan barang. Material
insentif ini bernilai ekonomis sehingga dapat
meningkatkan kesejahteraan karyawan beserta
keluarganya.
3) Kesejahteraan Karyawan
Setelah karyawan di terima dan
dikembangkan, mereka perlu di motivasi agar
tetap mau bekerja pada perusahaan sampai
pensiun
tiba.
Untuk
mempertahankan
karyawan ini, kepadanya perlu diberikan
kesejahteraan/kompensasi
pelengkap.
Pemberian kesejahteraan akan menciptakan
ketenangan, semangat kerja, dedikasi, disiplin
dan sikap loyal karyawan terhadap perusahaan
sehingga tingkat turn over karyawan bisa
ditekan sedemikian rupa.
Begitu
pentinganya
manfaat
kesejahteraan karyawan, maka manajer perlu
menetapkan
program
ini
berdasarkan
peraturan legal, berasaskan keadilan dan
kelayakan baik secara internal maupun
eksternal konsistensi dan berpedoman kepada
kemampuan perusahaan.
Andrew F Sikula “indirect compensations are
reimbursements received by employees in
form other than direct wages or salary’.
(kompensasi tidak langsung adalah balas jasa
yang diterima oleh pekerja dalam bentuk
selain upah atau gaji langsung). A benefit
would be company program such as pension
holiday pay, health, severance pay. A service
would be things like a company car, athletic
field, chrismas party etc.
example”. Sevice, in this distinction, are
action taken for assistance or aid of the
employees, such as provision of legal aid or
personnel conselling or recreational advice
guidance.
Persamaan dan Perbedaan antara kompensasi
langsung (gaji/upah) dengan kesejahteraan
karyawan
1. Persamaan
a. sama-sama merupakan pendapatan bagi
karyawan
b. bertujuan sama yakni memenuhi
kebutuhan dan keterikatan karyawan
c. adalah biaya bagi perusahaan
d. dibenarkan oleh peraturan legal, jadi
bisa dimasukkan dalam neraca fiskal
perusahaan tersebut
2. Perbedaannya
a. gaji/upah adalah hak karyawan untuk
menerimanya
dan
kewajiban
perusahaan untuk membayarnya
b. gaji/upah wajib di bayar perusahaan,
sedangkan kesejaheraan diberikan
hanya atas kebijaksanaan saja, bukan
kewajiban perusahaan atau sewaktuwaktu dapat ditiadakan
c. gaji/upah harus dibayar dengan
financial sedangkan kesejahteraan
diberikan dengan finansial dan
nonfinansial
d. gaji/upah waktu dan besarnya tertentu
sedangkan kesejahteraan waktu dan
besarannya tidak tertentu.
Adapun tujuan pemberian kesejahteraan
karyawan adalah:
1. untuk meningkatkan kesetiaan dan
keterikatan karyawan kepada perusahaan
2. memberikan ketenangan dan pemenuhan
kebutuhan bagi karyawan beserta
keluarganya
3. memotivasi gairah kerja
4. menurunkan tingkat absensi dan turn
over karyawan
5. menciptakan lingkungan dan suasana
kerja yang baik dan nyaman
6. memelihara kesehatan dan meningkatkan
kualitas karyawan
7. mengefektifkan pengadaan karyawan
8. meningkatkan status social karyawan
beserta keluarganya
Dale Yoder ”benefit may be regarded as the
more tangible financial contributions to
employees. Special payment to those who are
ill, contribution to employee savings,
distributions
of
stock,
insurance,
hospitalization and private pensions for
4
Adapun jenis-jenis kesejahteraan karyawan adalah
NO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
JENIS-JENIS KESEJAHTERAAN KARYAWAN
Ekonomis
Fasilitas
Pelayanan
Uang pension
Uang makan
Uang transport
Uang lebaran
Bonus
Uang
duka/
kematian
Pakaian dinas
Uang kesehatan
Mushalla
Kafetaria
Olahraga
Kesenian
Pendidikan/seminar
Cuti dan cuti hamil
Koperasi dan toko
izin
4) Keselamatan dan Kesehatan Kerja
Menurut Veithzal (2004:411) keselamatan dan
kesehatan kerja menunjuk pada kondisi
fisiologis-fisikal dan psikologis tenaga kerja
yang diakibatkan oleh lingkungan kerja yang
disediakan oleh perusahaan. Jika sebuah
perusahaan
melaksanakan
tindakan
keselamatan dan kesehatan yang efektif, maka
lebih sedikit pekerja yang menderita cedera
atau penyakit jangka pendek maupun panjang
sebagai akibat dari pekerjaan mereka di
perusahaan tersebut.
Untuk memantau tingkat keselamatan dan
kesehatan kerja, maka menurut Veithzal
(2004:418) perusahaan wajib menyimpan
catatan insiden kecelakaan dan kasus penyakit
yang terjadi dalam perusahaan, termasuk
mencatat tingkat kegawatan dan frekuensi
setiap kecelakaan atau kasus penyakit
tersebut.
T. Hani Handoko (2003:247) menyatakan
bahwa program kesehatan dan keselamatan ini
dilakukan
untuk
memberikan
kepada
karyawan, kondisi kerja yang lebih sehat dan
lebih aman serta menjadi lebih bertanggung
jawab atas kegiatan-kegiatan tersebut,
terutama bagi perusahaan-perusahan yang
mengalami tingkat kecelakaan yang tinggi.
Program ini dapat dilakukan antara lain
dengan penyediaan dokter dan klinik
kesehatan perusahaan, pengaturan tempat
kerja yang sehat dan aman, pelaksanaan
kegiatan-kegiatan
pencegahan
ataupun
penyediaan alat-alat pengamanan
Tingkat perputaran karyawan (Turn Over)
Banyak kerugian yang dialami perusahaan jika
tingkat perputaran karyawan dalam sebuah
perusahaan sangat tinggi. Bleudorn (1978)
mengantisipasi bahwa perputaran karyawan
(turnover) merupakan sebuah masalah yang
cukup pelik dan perlu dicermati oleh
pimpinan.
Puskesmas/dokter
Jemputan karyawan
Penitipan bayi
Bantuan hokum
Penasehat keuangan
Asuransi
Kredit rumah
Ke luar masuk karyawan membutuhkan cost
yang tinggi untuk merekrut kembali
karyawan,
mengadakan pelatihan dan
menyediakan tenaga pelatih, mengembangkan
karyawan dalam waktu yang lama, kredibilitas
perusahaan menjadi rendah di mata
masyarakat yang akhirnya akan mengurangi
kepercayaan masyarakat terhadap organisasi,
dan hal-hal lain berupa kerugian material dan
non material.
Mobley (1986) dalam Armansyah (2002)
menggambarkan
kerugian-kerugian
dari
adanya tingkat turnover yang tinggi sebagai
penanda rendahnya komitmen organisasi
menyangkut masalah:
a. Biaya.
Biaya untuk sebuah pergantian karyawan
adalah pengorbanan yang harus diberikan
untuk menggantikan sumber daya-sumber
daya manusia yang sekarang sedang
dipekerjakan, biaya-biaya sebagai akibat
pergantian karyawan yang sekarang, dan
biaya-biaya pemerolehan karyawan serta
pengembangan penggantinya.
b. Masalah prestasi
Karyawan-karyawan yang memiliki prestasi
tinggi
yang
meninggalkan
organisasi
mempengaruhi pencapaian kinerja organisasi.
Organisasi kehilangan orang-orang potensial
yang selama ini dapat menunjukkan prestasi
mereka dalam membangun organisasi.
c. Pola komunikasi dan sosial
Jika orang-orang yang pergi meninggalkan
organisasi adalah orang-orang yang memiliki
pengaruh dalam lingkungan kerjanya, akan
menyebabkan terganggunya komunikasi dan
interaksi sosial dalam bentuk hilangnya
keakraban dan keterpaduandalam kelompokkelompok yang mengalami banyak pergantian
karyawan.
d. Merosotnya semangat kerja
Karyawan-karyawan yang masih berada
dalam organisasi akan terpengaruh atas
5
tindakan rekan kerjanya yang meninggalkan
organisasi, dan kemungkinan menyebabkan
keinginan baru bagi mereka untuk mengikuti
jejak rekan yang telah keluar. Akibatnya
semangat kerja orang-orang yang masih
bekerja akan menurun karena terpengaruh
keinginan untuk keluar.
e. Strategi-strategi pengendalian yang kaku
Pergantian karyawan menyebabkan timbulnya
kebijakan-kebijakan baru manajemen yang
lebih tidak fleksibel dibanding sebelumnya,
seperti
aturan
yang
semakin
ketat,
pengawasan dan evaluasi menjadi kaku,
pengenaan sanksi-sanksi yang memberatkan
dan merugikan karyawan.
f. Peluang strategik
Peluang-peluang yang seharusnya dapat
meningkatkan kemampulabaan perusahaan
ditunda untuk mengantisipasi terjadinya
kekurangan sumber daya manusia akibat
perputaran atau keluarnya karyawan.
Kerugian-kerugian di atas menunjukkan
perlunya sebuah penyelidikan dan pengkajian
faktor-faktor yang dapat mencegah keinginan
karyawan untuk keluar dari organisasi, dan
sebaliknya untuk mempertahankan karyawan
tetap bekerja di perusahaan. Salah satu faktor
yang telah dijelaskan sebelumnya adalah
masalah komunikasi, insentif, kesejahteraan
yang kesemua itu termasuk dalam fungsi
pemeliharaan.
Sehingga
jelas,
bahwa
pemeliharaan karyawan tidak bisa dipandang
sebelah mata, mengingat banyak sekali
manfaat yang di dapat dan kerugian yang
dapat dihindari diantaranya adalah untuk
mengurangi tingkat turn over karyawan di
perusahaan pada masa yang akan datang.
sebelah mata. Hal-hal yang sifatnya umum
dan biasa dilakukan di perusahaan seperti
berkomunikasi, pemberian insentif dan
memperhatikan kesejahteraan karyawan serta
keselamatan dan kesehatan Kerja
Ternyata mempuyai pengaruh besar dalam
organisasi. Dalam hal ini jika faktor tadi tidak
diperhatikan akan mengakibatkan tingginya
perputaran keluar masuk (turn over) karyawan
di perusahaan yang akan merugikan
perusahaan.
Salah satu kerugian itu menurut Mobley
dalam Armansyah (2002) adalah tingginya
biaya yang harus dikeluarkan perusahaan
untuk
merekrut
dan
mengembangkan
karyawan baru, merosotnya semangat kerja
karyawan lain yang ditinggalkan dalam
organisasi karena terpengaruh keinginan untuk
keluar, dan yang terpenting adalah adanya
penundaan pelaksanaan peluang-peluang
strategic yang seharusnya dapat meningkatkan
kemampulabaan perusahaan.
DAFTAR PUSTAKA
Arikunto
suharsimi.1990.
Manajemen
Penelitian. PT Rineka Cipta. Jakarta
Armansyah. 2002. Komitmen Organisasi Dan
Imbalan
Finansial,
www.manbisnis.com.2002
dikunjungi 25 Nopember 2009
Hasibuan, Malayu. 2000. Manajemen Sumber
Daya Manusia.PT Bumi Aksara,
Jakarta
Handoko, T. Hani. 2003. Manajemen. Edisi
Kedua. BPFE. Yogyakarta.
Majalah Human Capital No. 14 | Mei 2005.
III.
KESIMPULAN
Fungsi pemeliharaan karyawan berdasarkan
uraian diatas ternyata tidaklah bisa dipandang
Rivai, Veithzal. 2004. Manajemen Sumber
Daya Manusia Untuk Perusahaan.
PT Raja Grafindo Persada. Jakarta.
6
7