INTISARI Service Department sebagai salah satu

INTISARI
Service Department sebagai salah satu departemen di PT.SAtelah
mengalami perubahan fungsi signifikan dari tujuan awal dibentuknya divisi ini.
Dimana fungsi awalnya hanya sebagai bagian yang mendukung penjualan untuk
pemasangan dan penanganan kerusakan sederhana untuk peralatan kesehatan yang
dijual oleh PTSA, telah berkembang menjadi divisi yang mampu menghasilkan
pendapatan bagi perusahaan melalui jasa pemeliharaan, perbaikan dan kalibrasi
peralatan kesehatan. Peluang ini diharapkan menjadi lebih besar bila Service
Department menjadi sebuah bisnis unit yang mandiri, sehingga perlu dinilai
kelayakannya untuk menjadi sebuah bisnis unit mandiri.
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menilai kelayakan strategis Service
Department menjadi bisnis unit mandiri dan mengidentifikasikan model bisnis
yang sesuai untuk dijalan.Penelitian awal dilakukan dengan melakukan observasi
terhadap orientasi pelayanan yang diberikan oleh Service Departmentberdasarkan
fungsi-fungsi yang dijalankan, hal ini dilakukan untuk dapat membedakan apakah
Service Department dalam memberikan pelayanannya fokus terhadap produk atau
fokus terhadap pelayanan saja, atau fokus terhadap keduanya.Selanjutnya
dilakukan penelitian terhadap dimensi pelayanan purna jual yang sudah dilakukan
selama ini dengan menggunakan Kuesioner dan wawancara kepada
pelanggan.Selain itu untuk digunakan peta empati untuk mengetahui lebih rinci
apa yang dirasakan oleh pelanggan. Penelitian selanjutnya dilakukan penilaian
terhadap kesiapan yang dimiliki untuk menjadi sebuah bisnis unit yang mandiri
berdasarkan pengembangan, ancaman dan peluang-peluang yang mungkin untuk
diraih.Setelah dilakukan penilaian terhadap kelayakan strategisnya, selanjutnya
dilakukan identifikasi terhadap model bisnis yang akan digunakan dengan
menggunakan sembilan blok kanvas model bisnis.
Dari hasil analisis disimpulkan bahwa adanya kelayakan strategis bagi
Service Department untuk menjadi sebuah bisnis unit mandiri. Hal ini dinilai
berdasarkan peluang pemenuhan kebutuhan pelanggan yang masih besar dengan
nilai rerata sebesar 3,25. Dan nilai rerata peluang sebesar 3,825 dibandingkan
ancaman dengan nilai rerata sebesar 3,3. Sementara itu untuk model bisnis yang
dapat dijalankan dapat diidentifikasikan dan dimasukan ke dalam masing-masing
blok kanvas model bisnis. Dari sembilan blok tersebut, ada tiga blok bangunan
yang sudah dijalankan dengan baik dengan nilai rata-rata di atas 4 , yaitu aktivitas
kunci (nilai 4,025), sumber daya kunci (nilai 4,475), dan arus pendapatan (nilai
4,1). Sementara enam blok bangunan yang dinilai tidak baik. Model bisnis yang
masih harus dikembangkan tersebut adalah rekanan kunci (nilai 3,725), proposisi
nilai (nilai 3,9), hubungan pelanggan (nilai 3,3), saluran (nilai 3,5), segmentasi
pelanggan (nilai 3,36), dan struktur biaya (nilai 3,3).Blok bangunan model bisnis
ini harus dikembangkan lebih lanjut agar semua blok bangunan model bisnisnya
dapat berjalan dengan baik.
Kata kunci: service department, bisnis unit mandiri, orientasi pelayanan,
pelayanan purna jual, kelayakan strategis, model bisnis, kanvas model bisnis.
xiv
ABSTRACT
As one of many departments in PT SA, Service Department has
significantly changed in term of function. Initially providing support for sales by
installing and repairing medical equipment, the department has transformed into
an income generating division by offering customers with maintenance, repair and
calibration services. The prospect of Service Department to generate income is
expected to be even bigger if the department becomes an independent business
unit.
The purpose of this research is to assess strategic feasibility of Service
Department as a spin-off and to identify suitable business model. Initial research
is conducted by observing service orientation provided by Service Department
based on its functions. This is to determine whether Service Department focuses
on product, on service or both. Next step is assessing the current after-sale
services by sending questionnaires to and interviewing customers. Also, an
empathy map is applied to detail customer experience. This is followed by
measuring how ready the department is to become an independent business unit,
taking into account development, challenges and opportunities lying ahead. When
assessment on strategic feasibility is completed, the nine business model building
blocks are applied to identify the upcoming business model.
This research concludes that spinning off Service Department into an
independent business unit is strategically feasible. This is based on the
consideration that there is a vast opportunity to fulfill customer needs, with the
average value of 3.25. It also takes into account that the average value for
opportunity is 3.825, compared to the average value of 3.3 for challenges.
Meanwhile, possible business models can be identified and inserted into each
block of business model canvas. Of the nine building blocks, three have been
running well with the average value of above 4,i.e. key activities (4.025), key
resources (4.475), and revenue stream (4.1). Meanwhile, six building blocks are
deemed not good. The business models that still need development are key partner
network (3.725), value proposition (3.9), customer relationship (3.3), channel
(3.5), customer segment (3.36), and cost structure (3.3).These six building blocks
need further development in order for all blocks to run well.
Keywords: service department, independent business unit, service orientation,
after-sale services, strategic feasibility, business model, business model canvas.
xv