The Role of Public Relation as an Integral Part of Crisis

The Role of Public Relation as an Integral Part of Crisis Management in
Overcoming Crisis in Service Organization – Citibank Crisis
Suharyanti M.S.M
Dr. Achmad Hidayat Sutawidjaya
Universitas Bakrie
Jl. H.R. Rasuna Said Kav C-22, Kuningan, Jakarta Selatan
12920 Indonesia
ABSTRACT
Dealing with a potential crisis is crucial to the survival and reputation of a company. Failure
in handling crisis can result serious harm to stakeholders, losses for an organization, or end
its very existence. Therefore the need of effective crisis management is a critical
organizational function. Responding to a crisis requires a crisis management team
organization's to remain focused and effective. Crisis management team involves using
public relations activities to overcome the crisis especially in providing communication
strategy. When a crisis occurs public relations exists as a facilitator and mediator between
organization and public’s to communicate effectively and accurately. Several studies shows
that many organizations are totally unprepared to handle the public relations and crisis
management aspects of some events. The unpreparedness can lead to many negative and
undesirable results for organization regard to all type of business. Therefore, public relations
and crisis management are not only important to business, they are both crucial to
sustainability of business. This article observes and explains the current issues of crisis
management in service organizations which the position of public relations as a integral part
of crisis management team is important for the organizations.
Keywords: Public relations, management function, crisis management, crisis
communication plan
I. PENDAHULUAN
A. Krisis Mengintai Setiap Saat
Setiap perusahaan atau organisasi apapun mempunyai peluang untuk mengalami
krisis. Bencana alam, produk yang diduga mengandung bahan kimia berbahaya, skandal
korupsi, pemogokan buruh merupakan contoh-contoh peristiwa yang berpotensi untuk
menimbulkan krisis. Fearn-banks (2007) mendefinisikan krisis sebagai a major occurance
with a potentially negative outcome affecting the organization, company, or industry , as well
as its public, product, services or good name. Sementara Coombs (2007) lebih menekankan
pada tiga ancaman dalam perushaan akibat diterpa krisis, yaitu; keamanan public (public
safety), kerugian finansial (financial loss) dan pada akhirnya mengarah pada rusaknya
reputasi (reputation loss)
Suatu krisis sebenarnya dapat diantisipasi atau dicegah apabila perusahaan secara
proaktif mengidentifikasi dan menganalisis situasi baik pada lingkungan internal maupun
eksternal perusahaan. Krisis biasanya diawali dari adanya isu yang terkait dengan kondisi
atau kinerja perushaan. Isu yang tidak dicermati atau bahkan diabaikan oleh perusahaan
berpotensi berkembang menjadi krisis. Beberapa contoh krisis yang pernah melanda
perusahaan dan berakibat fatal adalah; Beberapa contoh krisis yang pernah melanda
perusahaan dan berakibat fatal adalah; pernyataan dari Badan Pengawasan Obat dan
Makanan (BPOM) Kementrian Kesehatan tentang kandungan melamin pada biscuit Oreo
yang membahayakan konsumen , kasus dampak limbah tailing PT Newmont Minahasa yang
diduga menyebabkan penyakit minamata bagi masyarakat sekitar Teluk Buyat dan kasus
perseteruan antara pihak Rumah Sakit Omni dengan pasiennya, Prita Mulyani yang di blow
up melalui media jejaring sosial facebook dan sempat menghebohkan serta mengundang
simpati ribuan orang.
Dari kasus-kasus diatas tampak bahwa krisis yang terjadi selalu tidak lepas dari
hubungan dengan stakeholder, seperti pemerintah, pelanggan, pemasok, masyarakat sekitar,
investor dan
lain-lain. Tidak tertutup kemungkinan bahwa krisis yang semula hanya melibatkan
satu
atau dua stakeholder kemudian meluas dan menggangu hubungan dengan stakeholder
lainnya.
Krisis yang meluas dan tidak segera diatasi tentunya akan mengganggu kinerja dan
reputasi perusahaan. Padahal membangun reputasi bukanlah semudah membalik tepapak
tangan. Reputasi perushaan dibangun dengan kerja keras selama bertahun-tahun dapat rusak
dalam sekejap karena krisis yang tidak ditanganni dengan baik.
Apalagi dengan pesatnya perkembangan online media
dan banyaknya alternatif
media yang mudah diakses oleh masryarakat semakin mempercepat penyebaran informasi
mengenai krisis yang menimpa perusahaan. Lebih jauh lagi media massa memiliki peran
penting dan startegis dalam membentuk opini publik, sehingga penyebaran berita negatif
tentang krisis berpotensi untuk membentuk opini negatif tentang perusahaan. Akibatnya
krisis yang semestinya dapat dibendung agar tidak meluas justru mendapat sorotan
masyarakat dan semakin memperburuk reputasi perusahaan.
Di Negara-negara Asia, manajemen krisis mulai berkembang dan ditempatkan
menjadi bagian penting dari kinerja perusahaan selama 20 tahun terakhir (Feinberg, 1999).
Semakin kompleksnya situasi eksternal di luar perusahaan baik yang terkait dengan dinamika
kondisi politik, social, ekonomi dan budaya maupun situasi internal dalam perusahaan yang
tidak kalah kompleks akan semakin membuka peluang untuk berkembangnya berbgaia isu
yang berpotensi menjadi krisis.
Berbagai konferensi,
seminar dan pelatihan untuk
menangani krisis juga semakin sering diselenggarakan baik yang berskala nasional seperti
penanganan krisis pasca gempa bumi, tsunami dan terorisme ataupun krisis-krisis yang
menimpa perusahaan seperti kesalahan prosedur kerja, produk yang tidak memenuhi standar
kesehatan dan pemogokan buruh.
Sama halnya dengan negara-negara asia lainnya , penangan krisis di Indonesia sudah
mendapat perhatian cukup
serius. Jenis krisis yang menimpa perusahaan-peusahaan di
Indonesia juga semakin beragam. Banyak krisis yang dapat diatasi dengan baik, seperti krisis
yang pernah menimpa susu Dancow dari Nestle. Adanya isu
susu Dancow dari sempat
lemak babi dalam kandungan
membuat konsumen ragu mengonsumsi susu Dancow,
mengundang kecurigaan organisasi keagamaan dan diekspos dengan gencar oleh media
massa, sehingga susu Dancow ditarik dari pasaran. Namun dengan strategi komunikasi yang
tepat dan kerja sama tim penanganan krisis yang handal kasus tersebut cepat tertangani.
Ketika itu pihak Nestle menghadirkan Ketua Majelis Ulama Indonesia dan beberapa media
massa terkemuka untuk hadir dalam acara kunjungan pabrik, untuk melihat langsung proses
produksi susu Dancow. Pada kesempatan tersebut, pihak Nestle juga menjelaskan mengenai
bahan yang diduga tidak halal. Ekspos media massa atas kunjungan pabrik tersebut pada
akhirnya mampu meredam kecurigaan konsumen dan secara bertahap konsumen kembali
mengonsumsi Dancow
Lain halnya dengan Nestle yang mampu menyelamatkan Dancow, krisis yang
menimpa Adam Air justru berakibat fatal.
Kasus jatuhnya pesawat Adam Air yang diikuti
dengan isu buruknya manajemen maskapai penerbangan tersebut, pemeliharaan pesawat
yang dibawah standar yang ditetapkan, kecelakaan yang sering menimpa Adam Air serta
lambannya proses ganti rugi keluarga korban yang tewas, berujung dengan dicabutnya izin
terbang Adam Air.
Fatalnya dampak krisis terhadap perusahaan sebenarnya dapat diminimalisasi jika
perusahaan memiliki kemampuan untuk mengelola krisis atau lazim disebut dengan crisis
management. .Kesiapan perusahaan dalam menghadapi krisis biasanya diwujudkan dalam
bentuk crisis management plan (CMP). Walaupun demikian beberapa pakar manajemen dan
komunikasi justru berpendapat bahwa adanya CMP tidak sepenuhnya dapat
menjamin
bahwa krisis dapat ditangani dengan baik. Sebagai contoh, Union Carbide memiliki CMP
namun tidak dapat meminimalkan krisi yang terjadiketika terjadi kebocoran reactor nuklir di
Bhopal, India. Sebaliknya, kisah sukses Jonson & Johnson dalam mengatasi krisis salah satu
produknya, Tylenol justru mampu meningkatkan citra positif Johnson & Jonson, padahal
ketika itu perusahaan tersebut belum memiliki CMP. Lepas dari pro kontra mengenai
pentingnya CMP, adanya perencanaan yang matang untuk menghadapi krisis tentunya lebih
baik daripada mengabaikan atau lalai mengantisipasi kemungkinan adanya krisis. Oleh
karena itu dalam hal ini CMP lebih diimplementasikan sebagai reference tool yang menjadi
acuan dan bukan merupakan sebuah blue print yang menjadi panduan wajib atau baku dalam
menangani krisis (Combs, 2007).
Untuk mengimplementasikan CMP maka diperlukan adanya Crisis Management
Team sebagai langkah awal dalam implementasi CMP. Anggota Crisis Management Team
terdiri dari lintas divisi dalam organisasi perusahaan. Menurut Barton (2001), secara umum,
anggota CMT terdiri dari seorang public relations officer, personil dari divisi legal,
keamanan, operation, keuangan dan sumber daya manusia. Walaupun demikian tidak tertutup
kemungkinan adanya personil dari divisi lain , misalnya dari divisi teknologi informasi,
karena penetapan divisi yang telibat sangat tergantung pada bentuk krisis yang dihadapi.
B. Public Relation Officer, Ujung Tombak Crisis Management Team
Makalah ini secara khusus menyoroti peranan Public Relations Officer sebagai perancang
strategi komunikasi yang berhadapan langsung dengan publik, khususnya media, saat krisis
melanda perusahaan
Ketika krisis terjadi, biasanya perusahaan akan berhadapan dengan media. Suka atau tidak
media akan menjadi watchdog yang selalu akan memantau dan mengkritisi langkah-langkah
yang diambil perusahaan dalam mengatasi krisis. Media
memiliki kekuatan untuk
membentuk opini public, sehingga diperlukan strategi komunikasi yang memadai untuk
menghadapi media, agar pemberitaan di media mengenai perusahaan tidak menyulut masalah
yang lebih besar. Selain pers, stakeholder lainnya juga penting untuk dihadapi secara khusus.
Banyak pertanyaan-pertanyaan yang berkaitan dengan krisis pasti akan diajukan oleh pihakpihak yang berkepentingan.
Berkaitan dengan pentingnya strategi komunikasi yang efektif, maka dalam CMP yang
disiapkan haruslah menjelaskan juga langkah-langkah komunikasi apa yang akan digunakan
untuk menghadapi berbagai stakeholder, terutama pihak media massa. Public Relation
Officer sebagai bagian dari CMT yang berperan sebagai ujung tombak aktivitas komunikasi
dalam perusahaan memiliki andil yang besar dalam menangani krisis, khususnya yang terkait
dengan pemulihan citra perusahaan.
II. TINJAUAN PUSTAKA
Definisi Krisis
Pada umumnya, krisis dilihat sebagai suatu situasi atau kejadian yang lebih banyak
mempunyai implikasi negatif pada perusahaan daripada sebaliknya. Menurut Devlin (2007,
5) a “crisis” is an unstable time for an organization, with a distinct possibility for an
undesirable outcome. Yang berarti krisis merupakan suatu keadaan tidak stabil bagi suatu
organisasi, dengan adanya kemungkinan untuk hasil yang tidak diinginkan. Jadi dapat ditarik
kesimpulan bahwa krisis adalah situasi yang merupakan titik balik (turning point) yang dapat
membuat sesuatu tambah baik atau tambah buruk.
Memiliki Crisis Management Team (CMT) dan Executive Management Team (EMT)
di dalam sebuah perusahaan merupakan suatu keharusan, sebab merekalah yang turun tangan
ketika perusahaan sedang dilanda krisis. Tim yang handal dan terlatih dapat menangani krisis
dengan kepala dingin sehingga tidak mengambil keputusan yang salah yang dapat merugikan
perusahhaan. Kuncii sukses darri manajemen krisis iaalah persiapan. Dengann adanya peersiapan,
menunjukkan bahw
wa perusahaaan telah beerusaha mem
minimalkan kemungkin
nan terjadinyya suatu
krisis. Persiapan
P
y
yang
matanng pasti mem
mbutuhkann sebuah peerencanaan yang matanng pula,
oleh kaarenanya perrusahaan peerlu membuuat Crisis M
Managementt Plan (CMP
P) yang meerupakan
sebuah perencanaaan (plan) yaang didokum
mentasikan secara terpperinci menngenai tindaakan apa
yang akkan diambil oleh EMT ketika peru
usahaan sedaang mengallami krisis.
Tahapaan Krisis
Seorang ko
onsultan krissis terkenal dari Ameriika Steven Fink,
F
meng
gembangkann konsep
anatomi krisis. Finnk mendeskrripsikan kriisis seperti layaknya
l
peenyakit yang menyeranng tubuh
manusiaa, dan mem
mbagi tahappan krisis sesuai
s
denggan terminoologi kedokkteran yang dipakai
untuk m
melihat stadiium penyakkit yang mennyerang maanusia sebag
gai berikut:
1. tahap prrodromal
2. tahap akkut
3. tahap krronik
4. tahap reesolusi (pennyembuhan))
Prodromal Crisis Stage
e
Acute Crisis Stagge
Warning—precursor
Poin
nt of no return
Symptom
m —precrisis
Crisiis has occurrred
Crisis Reso
olution Stage
e
Chro
onic Crisis Sttage
Patien
nt is well/
wholle again
Lingering on—perrhaps indefiniitely; period of self‐
dou
ubt; self‐anallysis
Gam
mbar 2.1. 4 Stages Crrisis
Pre-crisis – Prodromal Crisis Sttages
Tahap prodromal disebut juga dengan warning stage, karena pada tahap krisis ini
telah muncul gejala-gejala yang harus segera diatasi. Tahap ini merupakan tahap yang
menetukan. Apabila perusahaan mampu mengatasi gejala-gejala yang timbul, maka
krisis tidak akan melebar dan memasuki fase-fase berikutnya. Pada tahap ini krisis
akan ditangani oleh Executive Management Crisis (EMT).
Krisis yang terjadi pada tahap ini kadang diabaikan karena perusahaan
(sepertinya) masih berjalan secara normal. Tahap prodromal bisa muncul dalam tiga
bentuk:
a. Jelas sekali, misalnya karyawan meminta kenaikan upah.
b. Samar-samar, karena sulitnya menginterpretasikan dan memprediksi
luasnya suatu kejadian, misalnya adanya peraturan pemerintah yang baru,
munculnya pesaing baru, dsb.
c. Sama sekali tidak kelihatan, sebab gejala krisis tidak terlihat sama sekali.
Perusahaan tidak dapat membaca gejala ini karena kelihatannya tidak ada
masalah dan kegiatan perusahaan berjalan dengan baik. Pada bentuk ini, ada kalanya
perusahaan mempunyai asumsi bahwa “sulit untuk memuaskan semua pihak”, maka
merupakan hal yang wajar apabila kemudian ada pihak tertentu yang dirugikan.
Namun yang membahayakan dari asumsi tersebut adalah perusahaan tidak
memikirkan kerugian tersebut bisa merugikan perusahaan secara perlahan namun
pasti.
Acute Crisis Stages
Tahap ini terjadi karena tidak berhasil mendeteksi atau menangani gejalagejala krisis yang terjadi pada tahap prodromal. Pada tahap ini krisis akan dipindah
tangankan ke Crisis Management Team (CMT). Gejala yang semula samar atau
bahkan tidak terlihat sama sekali mulai tampak jelas. Krisis akut sering disebut
sebagai the point of no return, artinya apabila gejala yang muncul pada tahap
peringatan (tahap prodromal) tidak terdeteksi sehingga tidak tertangani, maka krisis
memasuki tahap akut yang tidak akan bisa kembali lagi. Kerusakan sudah mulai
bermunculan, reaksi mulai berdatangan, isu menyebar luas. Namun demikian,
seberapa jauh krisis menimbulkan kerugian sangat tergantung dari para akktior yang
mengendalikan krisis.
Chronic Crisis Stages
Tahap kronik biasanya disebut juga sebagai the clean up phase atau the post
mortem atau tahap recovery atau selfanalysis. Pada tahap ini perusahaan mempelajari
penyebab krisis dan memperbaikinya agar tidak terjadi lagi, misalnya dengan
perubahan struktural, seperti penggantian manajemen, penggantian pemilik, atau
bahkan mungkin juga perusahaan dilikuidasi. Perusahaan harus segera mengambil
keputusan apakah akan mau hidup terus atau tidak. Kalau ingin hidup terus tentu
perusahaan harus sehat dan mempunyai reputasi yang baik.
Post-Crisis Resolution Stages
Merupakan tahap pemulihan kembali kondisi perusahaan. Namun karena
tahap-tahap krisis ini merupakan siklus yang berputar, maka bila telah memasuki
tahap resolusi perusahaan tetap harus waspada bila proses penyembuhan tidak benarbenar tuntas, krisis akan kembali ke tahap prodromal.
Menurut Fink keempat tahap tersebut saling terkait dan membentuk suatu siklus
seperti yang ditunjukkan pada gambar 2.1. Lama waktu yang ditempuh oleh setiap tahap
tidak menentu tergantung krisis yang dialami oleh perusahaan. Apabila krisis yang terjadi
tidak terlalu parah, maka waktu yang dibutuhkan oleh masing-masing fase tidak akan terlalu
lama. Sebaliknya, apabila krisis yang terjadi termasuk krisis yang berat, dan juga tidak
tertangani dengan baik, maka kemungkinan terburuk yang bisa dialami perusahaan yakni
perusahaan tersebut bisa runtuh dan bangkrut.
Siapa yang Menangani Krisis

Executive Management Team (EMT)
Di beberapa perusahaan berkembang, eksekutif manajer termasuk dalam
(atau) tim manajemen krisis. Selama Pre-crisis dan Post-crisis Stages EMT
bertanggung jawab menangani krisis yang melanda perusahaa. Berdasarkan Crisis
Management Plan (CMP), Executive Management Team (EMT) merupakan
sebuah tim formal yang dibentuk untuk:
1. Menangani pre-crisis stage dan post crisis stage.
Tugas EMT pada saat pre-crisis:
a. Bertanggung jawab dalam menganalisa informasi.
b. Membuat keputusan mengenai krisis tersebut, apakah akan hilang dengan
sendirinya atau akan membutuhkan bantuan.
Tugas EMT pada saat post-crisis:
a. Bertanggung jawab untuk menutup kerugian.
b. Menyelidiki kinerja perusahaan selama krisis.
c. Membuat perubahan yang dianggap perlu untuk memperkecil potensi
krisis yang sama terjadi.
2. Memenuhi persyaratan dari Board of Directors.
Anggota dari EMT, terdiri dari:
a. Chief Executive Officer (CEO)
b. Chief Financial Officer (CFO)
c. Chief Operations Officer (COO)
d. Chief Legal Counsel
e. Public Relation Officer
f.
Human Resource Officer
g. Chief Information Officer
h. Chief Regulatory Officer

i.
Risk Management Officer
j.
Chief Privacy Officer
Crisis Management Team (CMT)
Ketika krisis telah mencapai tahap akut, maka EMT akan mengaktifkan
CMT dan memindahtangankan krisis tersebut ke CMT. Peran CMT adalah untuk
merespon dengan cepat dan efisien dengan memberikan keahlian dan bantuan
mereka.
Tanggung jawab anggota CMT terdiri dari:
1. Take charge quickly
CMT perlu mengambil tindakan dengan cepat, atau akan berakhir dengan
krisis yang menentukan tindakan yang akan diambil.
2. Establish the fact
CMT harus menyusun kembali kejadian yang menyebabkan krisis tersebut.
Mereka harus menentukan karyawan yang langsung terlibat dalam insiden
tersebut, dan kemudian berbicara dengan para karyawan tersebut mengenai
apa yang terjadi. Mendapatkan informasi yang baik tentang apa yang terjadi
adalah sulit. Banyak dari apa yang dilaporkan sudah dikotori oleh emosi.
Informasi yang tersedia pasti juga memiliki interpretasi yang berbeda-beda.
3. Tell your story
Lakukan kontak dengan semua segmen penting yang berhubungan dengan
public (misalnya, media, masyarakat umum, pelanggan, pemegang saham,
vendor, dan karyawan).
4. Fix the problem
Ini adalah tahap dimana keputusan-keputusan sulit harus dibuat dengan cepat.
Tujuannya
ialah untuk menutupi kerugian, untuk mengevaluasi kinerja
organisasi, dan untuk membuat perubahan yang diperlukan.
Peran Public Relation dalam Crisis Management Team
Seperti telah diuraikan diatas, penangan krisis melibatkan banyak aspek dan divisi dalam
perusahaan. Salah satunya adalah Public Relations (PR) yang memiliki andil yang besar
dalam membantu perusahaan menangani krisis. Dalam hal ini seorang Public Relations
Officer akan menyiapkan crisis communication plan yang diperlukan sebagai panduan untuk
mengomunikasikan tindakan-tindakan perusahaan kepada para stakeholders. Seperti telah
dikemukakan sebelumnya bahwa suatu krisis seringkali melibatkan banyak stakeholder.
Sementara setiap stakeholder memiliki karakteristik dan
ekspektasi yang berbeda-beda
mengenai cara perusahaan menangani krisis. Mengenai pentingnya komunikasi dalam
penanganan krisis, Ucelli (2002) menyatakan bahwa:
What you say during a crisis and how you say it, largerly determines how the public will
judge what you do. And how a company responds to a crisis (and how fast) is crucial to
achieving a positive outcome, and avoiding a disastrous one. It may seems unfair, but a
corporation’s reputation typically built up over years or even decades might be shredded in
the time it takes to say “no comment”
Berkaitan dengan pentingnya komunikasi dan peran public relations,
Marra (1998)
menyatakan bahwa terdapat beberapa faktor penting yang menentukan kesuksesan
komunikasi penanganan kritis, yaitu; hubungan organisasi dengan publiknya sebelum
terjadinya krisis, level otonomi dari staf public relations, kultur komunikasi dalam
perusahaan serta sejauhmana top communicator di perusahaan tersebut memiliki akses
langsung ke Chief Executive Officer nya.
Secara umum, PR dalam perusahaan berfungsi sebagai boundary spanners yaitu seseorang
yang secara berkala berinteraksi dengan lingkungan organisasi, mengumpulkan, menyeleksi
informasi yang disampaikan kepada lingkungan baik eksternal maupun internal
dan
sebaliknya mengolah informasi yang datang dari lingkungan sekitar untuk disampaikan
kepada para pengambil keputusan dalam perusahaan (Grunig, 1992). Tugas PR sebagai
boundary spanners ini memiliki andil besar ketika perusahaan dihadapkan dengan krisis,
seperti diungkapkan oleh White dan Dozier dalam Grunig (1992):
Dominant coalitions pay greater attention to information from boundary spanners
under conditions of environment of turbulence , because decision makers are less
certain as to which information to attend to and which information to ignore as they
manage the organization’s response to rapid environmental change.
Dari pernyataan diatas, tampak bahwa PR merupakan ujung tombak bagi perusahaan yang
menjadi tumpuan perusahaan , khususnya dalam menyiapkan dan melaksanakan strategi
komunikasi guna menghadapi berbagai pertanyaan, kritik, saran, hingga hujatan dan caci
maki dari berbagai pihak.
Adapun crisis communication plan yang harus disapkan oleh PR secara garis besar meliputi
hal-hal berikut (Fearn-Banks, 2002):
a. Communication objective, berupa tujuan spesifik dari kegiatan komunikasi yang akan
dilaksanakan
b. Roles and Responsiblities, menyangkut peran PR dalam menyipakan Emergency
Operation Center, mengontrol arus informasi kepada karyawan, stakeholder terkait
dan
pihak
media,
memelihara
kontak
dengan
perwakilan
media
dan
menyelenggarakan press center, jika diperlukan
c. Notification of a crisis, berkaitan dengan pemberitahuan mengenai kondisi krisis yang
menimpa perusahaan kepada pihak-pihak yang berkepentingan
d. Communication Procedure for handling a Minor and Major Crisis, meliputi tahapantahapan prosedur arus penyampaian informasi kepada pihak-pihak terkait
e. Emergency Operation Center Activation, yaitu pemberdayaan secara optimal pusat
krisis sebagai tempat koordinasi dan pelaksanaan berbagai keputusan strategis
f. Identification of Spokesperson, yaitu penunjukan orang yang dianggap paling tepat
untuk menjawab dan menjelaskan berbagai hal menyangkut krisis. Termasuk
didalamnya panduan untuk memjawab pertanyaan dan memberikan pernyataan
seputar krisis
KASUS KRISIS – KETELEDORAN CITIBANK
Kasus Penyimpangan Wewenang: Inong Melinda – Citibank (disarikan dari Majalah Tempo
dan Tempo Interaktif)
Skandal Inong Melinda bisa dicalonkan sebagai perkara paling kontroversial
tahun 2011 ini. Bekas Senior Relationship Manager Citibank itu didakwa
menggelapkan sedikitnya Rp 20 miliar uang nasabah. Bukti-bukti penyelewengannya
amat jelas: sejumlah apartemen di jantung segitiga emas Jakarta, empat mobil mewah
sekelas Ferrari dan Hummer, serta sejumlah properti di Inggris dan Australia. Lewat
pengacaranya, MD pun mengaku telah melakukan "pelanggaran prosedur". Anehnya,
sampai tiga pekan setelah ia ditangkap, belum satu pun nasabah mengadukan
perempuan 47 tahun yang "seronok" itu ke kantor polisi.
Seorang nasabah-diketahui sumber Tempo sebagai perwira tinggi polisi-yang
membuat kasus ini terbongkar bahkan tidak melapor kepada markas tempat ia
berdinas. Sang perwira tinggi, kemudian juga dua nasabah lain, hanya
mengungkapkan kepada Citibank bahwa duit mereka yang berjumlah miliaran rupiah
ternyata amblas. Polisi memeriksa ketiga nasabah tajir itu setelah manajemen bank
Amerika Serikat ini mengadu kepada aparat penegak hukum.
Perilaku nasabah kelas Citigold-nasabah dengan rekening paling kecil Rp 500
juta-ini sangat berbeda dengan nasabah Bank Century. Ketika Century dilanda krisis
likuiditas, pada 2008, nasabah Century yang duitnya tak kembali berdemo di depan
kantor bank itu. Mereka menduduki kantor-kantor cabang, juga beramai-ramai
mendatangi Dewan Perwakilan Rakyat. Unjuk rasa nasabah Century bahkan sempat
menjadi kepala berita sejumlah media massa selama berhari-hari.
Kesediaan Citibank mengganti uang nasabah jelas ampuh menahan mereka
turun ke jalan. Tapi sesungguhnya belum jelas apakah nasabah yang bertindak
ceroboh juga akan mendapat ganti. Walaupun hubungan antara nasabah Citigold dan
manajer seperti MD lebih banyak dilakukan lewat telepon, Citibank biasanya
melakukan cek ulang kepada nasabah apabila terjadi penarikan uang dalam jumlah
besar. Setelah proses verifikasi itu, barulah bank memindahkan uang nasabah,
misalnya untuk membeli produk investasi. Dalam kasus seperti ini, belum ada
kepastian apakah Citibank juga akan mengganti kerugian nasabah.
Masih perlu ditunggu apakah nasabah yang dibujuk MD sampai bersedia
mengambil risiko melanggar prosedur resmi itu akan muncul ke permukaan.
Berlangsungnya praktek "bawah tangan" ini di luar pengetahuan bank menguatkan
dugaan MD tidak bergerak sendiri. Mungkin ia menjalin hubungan khusus dengan
orang dalam untuk memuluskan aksinya. Di luar kantornya, ia mendirikan sebuah
perusahaan yang salah satu komisaris dan pemegang sahamnya diduga seorang
perwira tinggi TNI. Perusahaan ini ditengarai menampung dan memutarkan uang
yang digaet MD dari nasabah Citigold yang dilayaninya.
Semakin hari, polisi akan semakin terang menggambarkan lika-liku permainan
MD. Tapi nasabah kelas kakap yang dirugikan MD tetap saja kabur-paling tidak
sampai akhir pekan lalu. Agaknya para nasabah itu menganggap "ongkos" muncul di
permukaan, dengan melapor kepada polisi, lebih mahal ketimbang sekian miliar
rupiah yang raib di tangan MD.
Seandainya benar sebagian nasabah MD perwira tinggi polisi, urusan tentu
akan semakin runyam. Masyarakat akan mengaitkan rekening yang diurus MD
dengan sejumlah perwira tinggi polisi dalam daftar "rekening gendut" yang diributkan
pada pertengahan tahun lalu. Dengan sejumlah risiko itu, alasan para perwira korban
MD untuk menyembunyikan identitas akan semakin kuat.
Selain menduga MD melakukan pencucian uang, Pusat Pelaporan dan Analisis
Transaksi Keuangan (PPATK) perlu melacak rekening para klien MD itu. Bila sang
pemilik tidak merasa perlu ribut-ribut setelah kehilangan miliaran rupiah, bisa
dibayangkan betapa besar jumlah uang dalam rekening itu. PPATK jelas mempunyai
kewenangan memonitor rekening yang mencurigakan, sesuai dengan Undang-Undang
Nomor 25/2003 tentang Tindak Pidana Pencucian Uang. Kewenangan itu termasuk
melacak transaksi oleh nasabah yang patut diduga sengaja dilakukan untuk
menghindari standar pelaporan penyedia jasa keuangan-dalam kasus ini Citibank.
PPATK juga bisa melacak rekening yang dicurigai dibuat menggunakan harta yang
berasal dari hasil tindak pidana.
Di samping memastikan status dan asal-usul duit di dalam rekening klien MD,
PPATK bisa menyerahkan hasil pelacakannya kepada Presiden, Kejaksaan,
Kepolisian, Komisi Pemberantasan Korupsi, juga kepada Dewan Perwakilan Rakyat,
untuk diteruskan kepada Direktorat Jenderal Pajak. Bila mereka yang dulu menjadi
klien MD itu tidak membayar pajak dengan benar, atau malah tidak membayar pajak
sama sekali, tentu mereka perlu mendapat sanksi. Jangan biarkan bank-bank yang
beroperasi di negeri ini menjadi surga para pencuci uang.
Mengenai tuduhan Melinda mengenai Citibank ikut bersekongkol dalam
melakukan pencucian uang, juru bicara Citibank, Dita Amahorsea, menegaskan
tersangka MD telah mengundurkan diri dari Citibank setelah MD ditetapkan sebagai
tersangka. Dita membantah dugaan bahwa Citibank terlibat persekongkolan kegiatan
pencucian uang dengan MD. Citibank bahkan akan melakukan tindakan hukum
terhadap MD setelah kasus MD memperoleh kepastian hukum yang tetap. Sebab, MD
telah merugikan Citibank, baik secara finansial maupun reputasi.
Setelah menggelar rapat Dewan Gubernur Bank Indonesia akhirnya
menjatuhkan tiga sanksi untuk Citibank. Deputi Gubernur Bank Indonesia Bidang
Sistem Pembayaran dan Peredaran Uang, Budi Rochadi, mengatakan Citibank
melanggar ketentuan internal bank. Selain itu, Citibank juga dianggap lemah
menerapkan manajemen risiko.
Menurut Budi tiga sanksi itu meliputi,
1. Citibank dilarang menerima nasabah prioritas baru (Citigold) selama satu
tahun. "Tapi untuk nasabah yang sudah ada tetap berjalan," kata Budi,
Jumat, 6 Mei 2011.
2. Citibank dilarang menerbitkan kartu kredit kepada nasabah baru selama
dua tahun.
3. Citibank dilarang menggunakan jasa penagih utang alih daya (outsource)
selama dua tahun.
Selain menetapkan tiga sanksi tersebut, BI juga memberi rangkaian instruksi
pada pengurus Citibank.
1. BI akan melakukan uji kepatutan dan kelayakan pada pejabat eksekutif dan
manajemen bank yang terkait.
2. BI menginstrusikan Citibank untuk menonaktifkan pejabat eksekutif bank
yang terlibat kasus layanan prioritas (Citigold) dan kartu kredit sampai
dengan tuntasnya uji kepatutan dan kelayakan tersebut.
3. BI meminta Citibank memberhentikan pegawai di bawah pejabat eksekutif
yang terlibat langsung kasus layanan prioritas dan kartu kredit.
"Berapa pejabat yang diberhentikan akan kami hitung kembali. Kami punya
daftar namanya. Kami akan lihat bersama dengan Citibank," kata Deputi Gubernur BI
Bidang Pengawasan Perbankan, Halim Alamsyah.
Budi mengatakan bahwa pemeriksaan terhadap Citibank telah dilakukan lebih
dari tiga pekan. Dua pekan pertama digunakan untuk memeriksa Citibank. Setelah itu
dilakukan konfirmasi pada Citibank selama satu pekan.
Ketentuan BI yang dilanggar oleh Citibank, menurut Budi, antara lain
Peraturan Bank Indonesia No 11/25/PBI/2009 tentang penerapan manajemen risiko
bagi bank umum.
Selain itu, BI juga menemukan pelanggaran dalam PBI 11/11/PBI/2009 dan
Surat Edaran BI nomor 11/10/DASP mengenai penyelenggaraan kegiatan Alat
Pembayaran Dengan Menggunakan Kartu. "Standard Operating Procedure juga
lemah," kata Budi.
Terkait sanksi yang baru saja dijatuhkan Bank Indonesia kepada Citibank,
perusahaan asal Amerika Serikat (AS) ini mengaku akan mengikuti sepenuhnya
keputusan BI tersebut.
"Kami berkomitmen untuk bekerja sama sepenuhnya dengan BI dan
melakukan segala tindakan yang dianggap perlu untuk memenuhi hal-hal yang
dianggap penting oleh BI," ungkap Country Corporate Affairs Head Citibank Ditta
Amahorseya, kepada wartawan, di Jakarta, Jumat (6/5/2011).
Dirinya menjelaskan, pihaknya pun telah mengambil langkah-langkah untuk
memperbaiki kesalahan tersebut dan berjanji akan memperbaikinya.
"Kami telah mengambil langkah-langkah untuk memperkuat proses internal
kontrol kami. Kami juga telah merekrut 1.400 karyawan baru untuk proses penagihan
internal kami," tambahnya.
Selain itu, Citibank akan terus mengimplementasikan segala tindakan
perbaikan yang diperlukan dengan berkonsultasi pada regulator.
III. METODOLOGI PENELITIAN
A. Pendekatan Penelitian
Pendekatan penelitian yang digunakan adalah penelitian kualitatif, dengan metode studi
kasus. Menurut Robert Yin, metode studi kasus tepat digunakan pada penelitian yang
berfokus pada peristiwa kontemporer dan menjawab pertanyaan “bagaimana” dan “mengapa”
(Yin, 1996). Penelitian kualitatif dengan menggunakan metode studi kasus memfokuskan
dirinya untuk mengetahui keumuman (diversity) dan kekhususan (particularities).Namun
hasil akhir yang ingin diperoleh adalah penjelasan tentang keunikan dari kasus yang
ditekuninya. Keunikan kasus pada umumnya berkaitan dengan: 1) hakikat dari kasus tersebut,
2) latar belakang historis, 3) setting fisik, 4) konteks kasus, khususnya ekonomi, politik,
hukum, estetika, 5) kasus-kasus lain di sekitar kasus yang dipelajari, 6) informan atau
pemberi informasi tentang keberadaan kasus tersebut (Jacob, 1987, hal.1-50). Pada penelitian
ini, metode studi kasus digunakan karena relevan dengan situasi krisis yang saat ini menimpa
Citibank
B. Sifat Penelitian
Penelitian ini bersifat eksplanatif karena
dilakukan untuk memberi gambaran dan menjelaskan tentang mengapa dan bagaimana suatu
peristiwa Penelitian eksplanatif dilakukan untuk menemukan penjelasan tentang mengapa
suatu kejadian atau gejala terjadi. Hasil akhir dari penelitian ini adalah mengenai hubungan
antar gejala (Prasetyo & Lina Miftakhul Jannah, 2005, hal.43). Uraian mendalam tentang
ucapan, tulisan dan tindakan informan yang terkait dengan kasus Citibank diharapkan mampu
menjawab pertanyaan “bagaimana” dan “mengapa” kasus penyimpangan wewenang oleh
karyawan Citibank ini dapat berkembang menjadi krisis perusahaan
C. Metode Pengumpulan Data
Menurut Lofland dan Lofland, sumber data utama dalam penelitian kualitatif adalah katakata, dan tindakan, sedangkan selebihnya merupakan data tambahan seperti dokumen
(Moleong, 1993, hal. 112). Metode pengumpulan data yang dilakukan pada penelitian ini
adalah:
1 Data Primer
Untuk mendapatkan data primer, peneliti menggunakan metode pengumpulan data sebagai
berikut:
a.
Wawancara mendalam
Wawancara mendalam dilakukan untuk mengumpulkan data atau informasi dari informan
dengan cara tatap muka agar mendapat data yang lengkap dan mendalam. Wawancara ini
dikombinasikan dengan teknik observasi agar diharapkan dapat menggali data secara lebih
lengkap (Christine & Imny, 2000, hal.100). Penelitian ini akan lebih menggunakan teknik
wawancara tatap muka dengan, Corporate Communication Head Citibank, wartawan media
yang melakukan investigasi kasus Citibank, nasabah Citibank dan masyarakat umum.
b.
Observasi
Observasi adalah kegiatan yang memperhatikan secara akurat, mencatat fenomena yang
muncul,
dan
mempertimbangkan
hubungan
antar
aspek
dalam
fenomena
tersebut.(Poerwandri, 2007, hal.134). Tujuan dari observasi adalah mendeskripsikan setting
yang dipelajari, aktivitas-aktivitas yang berlangsung, orang-orang yang terlibat dalam
aktivitas, dan makna kejadian dilihat dari perspektif mereka yang terlibat dalam kejadian
yang diamati tersebut. (Poerwandri, 2007, hal.136).
Observasi yang dilakukan dalam penelitian ini berupa pengamatan terhadap aktivitas jajaran
manajemen Citibank dalam merespon krisis yang terjadi di perusahaan tersebut. Disamping
itu peneliti juga melakukan observasi berdasarkan pemberitaan yang muncul di media massa
baik media cetak maupun media online untuk menganalisis perkembangan kasus Citibank
mulai dari awal terjadinya penyalahgunaan wewenang karyawan Citibank, keterkaitan kasus
ini dengan stakeholder Citibank hingga respon pihak Citibank terhadap krisis yang terjadi.
2. Data Sekunder
Data sekunder dikumpulkan dengan melakukan studi pustaka.Studi pustaka dalam penelitian
ini dilakukan dengan mempelajari hasil-hasil penelitian sebelumnya baik yang berasal dari
penelitian ilmu manajemen maupiun ilmu komunikasi. Disamping itu peneliti juga akan
melakukan review dari buku-buku literatur yang relevan dengan penelitian ini
D. Metode Pemilihan Informan dan Karakteristik Informan
Pemilihan informan dilakukan dengan teknik non-probabilita dikarenakan kesesuaian dengan
konteks penelitian kualitatif.Responden yang dipilih dalam sesi wawancara mendalam
penelitian ini dilakukan secara sengaja dengan terlebih dahulu menentukan kriteria-kriteria
informan.Purposive sampling memungkinkan peneliti untuk menentukan sendiri informan
yang menurutnya paling kompeten dan relevan untuk dimintai keterangan.
Informan yang dipilih adalah informan yang kriterianya telah dirumuskan terlebih dahulu
oleh peneliti, dianggap paling kompeten dalam memberikan informasi dan dapat memberikan
gambaran yang kaya sesuai dengan kebutuhan penelitian.
1. Karakteristik Informan
Informan dipilih dengan karakteristik sebagai berikut:
a. Corporate Communication Head Citibank

Informan adalah karyawan Citibank yang bertanggung jawab atas penetapan strategi
komunikasi, pengaturan arus komunikasi dan tindakan komunikasi terkait kasus
Citibank.

Informan merupakan anggota dari Crisis Management Team Citibank
b. .Kepala Bagian Direktorat Investigasi dan Mediasi Perbankan Bank Indonesia

Informan adalah karyawan Bank Indonesia yang bertanggung jawab untuk melakukan
investigasi apabila terjadi kesalahan prosedur atau penyimpangan yang dilakukan oleh
bank-bank yang beroperasi di Indonesia.
c. Wartawan Senior Media Cetak

Informan adalah wartawan yang melakukan investigasi, observasi dan pelaporan dalam
bentuk tulisan mengenai perkembangan kasus Citibank
d. Nasabah Citibank

Informan adalah nasabah salah satu produk Citibank dan telah menjadi nasabah
Citibank lebih dari 3 (tiga) tahun
e. Masyarakat non nasabah Citibank

Yaitu orang yang bukan nasabah Citibank namun mengetahui dan mengikuti
perkembangan kasus Citibank
E. Metode Analisis dan Interpretasi Data
Tahapan analisis data oleh peneliti dimulai dengan menelaah seluruh data yang didapatkan
dari berbagai sumber seperti wawancara, observasi, dan studi pustaka.Selanjutnya dilakukan
reduksi data dengan membuat pengelompokkan dan ringkasan dari pernyataan-pernyataan
informan.
Sedangkan untuk interpretasi data, dilakukan dengan cara membandingkan data dengan
kerangka konsep, kemudian digambarkan ulang dengan mendapatkan tambahan data empiris
(Sumeryono, 1997, hal. 145). Hasil deskripsi akhir akan memunculkan gambaran secara
keseluruhan dari data yang diamati.
F. Keterbatasan Penelitian
1. Penelitian ini dibatasi hanya pada kasus Citibank sehingga hasil penelitian tidak dapat
digeneralisasi untuk kasus yang sama baik pada jenis usaha perbankan maupun jenis
usaha yang berbeda
2. Keterbatasan dalam menggali informasi dari informan, khususnya dari pihak Citibank
mengingat beberapa informasi bersifat rahasia karena menyangkut reputasi Citibank
IV. PEMBAHASAN KASUS CITI BANK
Dalam kasus krisis yang menimpa Citibank, tampak stakeholder yang terlibat cukup banyak,
mulai dari nasabah, DPR, kepolisian, Bank Indonesia media dan karyawan. Seperti telah
dikemukakan sebelumnya, bahwa setiap stakeholder mempunyai ekspektasi yang berbedabeda terhadap perusahaan. Ditilik dari perspektif PR, strategi komunikasi yang perlu
disiapkan dalam crisis communication plan pun tentunya harus berbeda-beda.
Pre-crisis – Prodromal Crisis Stages
Tahap prodromal atau warning stage pada kasus Citibank seharusnya sudah dapat
dideteksi sejak dini. Apalagi untuk perusahaan jasa perbankan sekelas Citibank yang
di Indonesia reputasinya relatif cukup baik. Perlu dipertanyakan bagaimana sistem
pengawasan yang diterapkan oleh bank tersebut, sehingga membiarkan dana nasabah
hampir sebesar 20 milyar rupiah melayang. Walaupun Direktur Kepatuhan Citibank
menyatakan sudah menindak lanjuti
sejak awal laporan seorang
nasabah yang
kehilangan uangnya, namun pengawasan selanjutnya terhadap penanganan keluhan
nasabah ini tidak ditangani dengan baik. Karena kelalaian untuk menyikapi kasus ini,
maka tidak ada startegi komunikasi yang disiapkan oleh Citibank. Padahal jika awal
berkembangnya kasus ini cepat ditanggapi, maka pihak Corporate Communication
Citibank dapat mengadakan pendekatan dengan nasabah yang merasa dirugikan
sebagai stakeholder utama, sehingga kasus ini tidak tersebar luas melalui media .
Bibit-bibit krisis sesungguhnya sudah muncul disini dan karena keteledoran pihak
Citibank, maka kasus ini bergulir menjadi lebih rumit. dan memasuki fase-fase
berikutnya.
Acute Crisis Stages
Tahap ini terjadi karena tidak berhasil mendeteksi atau menangani gejalagejala krisis yang terjadi pada tahap prodromal. Pada kasus Citibank tahap ini ditandai
dengan mencuatnya pemberitaan pembobolan Citibank ditambah dengan kisah
Malinda Dee –manajer senior Citibank yang sosoknya dan kehidupan pribasi sangat
menarik perhatian nmasyarakat, semakin memperburuk citra Citibank. Berbagai
hujatan, isu-isu baru dan banyaknya stakeholder yang terlibat dalam kasus ini,
termasuk keterlibatan sejumlah “orang penting” semakin membuat Citibank terpuruk.
Media dan masyarakat menanti-nanti penjelasan dari pihak Citibank yang tampak
menahan diri untuk tidak segera memberikan komentar atau pernyataan. Pada tahap
ini pihak Citibank tampak sangat berhati-hati menanggapi setiap pertanyaan maupun
pendapat terkait kasus ini.
Beberapa CEO termasuk Corporate Communication
Director dalam pernyataannya di media massa dan DPR sepakat untuk mengakui
keteledoran pihaknya dan minta maaf atas berbagai kejadian yang merugikan para
nasabahnya. Pengakuan dan permohonan maaf ini secara terbuka juga diikuti dengan
kesediaan untuk memberi ganti rugi pada nasabah yang dirugikan dan memperbaiki
manajemen merupakan strategi komunikasi Citibank untuk meredam berbagai isu dan
menurunkan tensi krisis. Langkah-langkah aktivitas komunikasi tersbut secara garis
besar sesuai dengan crisis communication plan yang diuraikan oleh Fearns dan Banks
. Tentunya sebagai bagian dari Crisis Management Team strategi komunikasi ini
harus terintegrasi dan bersinergi dengan strategi yang disiapkan oleh tim, menyangkut
prosedur ganti rugi, pengawasan , sumber daya manusia dan strategi lain yang terkait
kasus ini.
Chronic Crisis Stages
Tahap kronik merupakan the clean up phase. Pada tahap ini stakeholder,
khususnya media massa tetap akan memantau langkah-langkah penanganan krisis
yang dilakukan Citibank, khususnya mengenai janji untuk memberi ganti rugi pada
nasabah dan perubahan struktural dalam manajemen yang tentunya tidak mudah.
Citibank juga sudah mengajukan gugatan terhadap mantan karyawan – Melinda Dee
sebagai bentuk keseriusan Citibank untuk menuntaskan masalah ini. Tidak tertutup
kemungkinan pada tahap ini muncul masalah baru yang dapat menyebabkan krisis
semakin parah. Misalnya prosedur ganti rugi yang berbelit-belit, ketidak sesuaian nilai
ganti rugi antara bank dengan nasabah atau perubahan struktur organisasi yang tidak
berjalan mulus. Tugas komunikasi pada tahap ini adalah secara konsisten memberikan
informasi pada masyarakat melalui media massa tentang tindak lanjurt dari
kebijaksanaan Citibank serta jika diperlukan menjadi mediator yang membantu pihak
manajemen bernegosiasi dengan nasabah.
Post-Crisis Resolution Stages
Merupakan tahap pemulihan kembali kondisi perusahaan. Saat makalah ini
dibuat kasus Citibank masih tetap menjadi perbincangan hangat walaupun tidak lagi
segencar pada saat awal terjadinya krisis. Berbagai isu politik, sosial dan ekonomi
yang melanda negeri ini sedikit demi sedikit menggeser isu Citibank. Memperbaiki
hubungan dengan para stakeholder merupakan tugas berat divisi Corporate
Communication. Pemulihan hubungan baik ini selain diperlukan untuk memperbaiki
citra Citibank, juga untuk mendeteksi apakah ada residu dari krisis ini yang berpotensi
untuk berkembang menjadi krisis baru. Oleh karena itu penanganan krisis perlu
dilakukan secara tuntas.
V. SIMPULAN
Dari uraian teori dan analisa kasus dapat ditarik kesimpulan bahwa krisis tidak bisa
dielakkan. Krisis bisa terjadi dimana saja dan kapan saja. Oleh karena itu, peran manajemen
krisis dalam suatu perusahaan sangatlah penting, terutama peranan public relation dalam
menjembatani komunikasi antara perusahaan dengan pihak media atau masyarakat. Dengan
adanya public relation dalam manajemen krisis dapat membantu perusahaan dalam
meminimaisir dampak yang disebabkan oleh krisis.
REFERENSI
Barton, Laurence. Crisis Organization. Cincinnati SouthWestern Publishing, 1993
Coombs Timothy W. Ongoing Crisis Communication Planning, Sage Publication, 2000
Fearn-Banks, Katherine. Crisis Communication. Laurence Erlbaun, 1996
Fink, Steven. Crisis Management, Planning for The Inevitable. Universe Inc. 1993
Devlin, Edward, S. 2007. Crisis Management Planning and Execution. Auerbach
Publications.
Wilcox, Dennis, Cameron, Glen T., Public Relations Strategies and Tactics, Pearson, 2009
Lattimore, Dan, baskin Otie et.al., Public Relations: The Profession and The Practice. Mc
GrawHill, 2009
Ruslan, Rosady. 1999. Praktik dan Solusi Public Relations Dalam Situasi Krisis dan
Pemulihan Citra. Edisi Kedua. Jakarta: Penerbit Ghalia Indonesia.
http://www.tempointeraktif.com/hg/fokus/2009/06/06/fks,20090606651,id.html?page=4
http://economy.okezone.com/read/2011/05/06/320/454257/citibank-setuju-dikenai-sanksioleh-bi
http://findarticles.com/p/articles/mi_m3301/is_n8_v90/ai_7946277/