Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Anggrek
advertisement
STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA TANAMAN ANGGREK (Studi Kasus: Maya Orchid, Taman Anggrek Indonesia Permai, Jakarta Timur) SKRIPSI SITI NURMARYAM H34070046 DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2011 RINGKASAN SITI NURMARYAM. Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Anggrek (Studi Kasus: Maya Orchid, Taman Anggrek Indonesia Permai, Jakarta Timur). Skripsi. Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor (Di bawah bimbingan ANDRIYONO KILAT ADHI). Salah satu sektor yang mempunyai peranan penting dalam pelaksanaan kestabilan perekonomian Indonesia adalah sektor pertanian dan perdagangan. Tanaman hias merupakan salah satu komoditas hortikultura yang memilki kontribusi besar dalam pengembangan pertanian Indonesia, terutama pada tanaman hias tropis. Permintaan akan tanaman hias tropis di Indonesia cenderung tinggi. Tanaman anggrek adalah tanaman hias tropis yang mempunyai kelebihan berupa spektrum yang luas pada warna, bentuk, ukuran tekstur dan banyaknya variasi. Usaha anggrek telah berkembang diberbagai daerah dan berperan menjadi pusat pertumbuhan ekonomi yang cukup tinggi. Selain itu, kegiatan usaha anggrek yang dilakukan secara komersil mampu menggerakan pertumbuhan industri barang dan jasa. Berkembangnya kegiatan usaha anggrek di dalam negeri berkaitan dengan meningkatnya pendapatan konsumen, tuntutan keindahan lingkungan, pembangunan industri pariwisata, pembangunan komplek perumahan, perhotelan dan perkantoran. Maya Orchid merupakan salah satu perusahaan yang bergerak di bidang tanaman hias tropis dengan 80% koleksinya adalah tanaman anggrek dengan berbagai jenis dan varian. Hingga saat ini, permintaan pasar terhadap anggrek cukup baik, tetapi pekembangan produksi anggrek di Maya Orchid masih fluktuatif. Hal ini disebabkan oleh beberapa faktor, diantaranya keterbatasan pemanfaatan teknologi, sumber daya manusia (keterampilan dan kemampuan manajemen), permodalan, skala usaha dan faktor kelembagaan yang belum mendukung secara optimal. Dengan adanya faktor penghambat tersebut, perusahaan belum mampu memanfaatkan secara maksimal sumberdaya yang dimilki untuk mengatasi persaingan yang ada, serta memanfaatkan peluang pasar. Oleh karena itu, dibutuhkan strategi untuk mengatasi persaingan bisnis serta permasalahan yang menyangkut produksi dan kemungkinan untuk mengembangkan pasar, sehingga kajian mengenai strategi pengembangan menjadi sangat diperlukan. Tujuan penelitian ini adalah (1) Apa saja faktor-faktor lingkungan internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan, serta faktor-faktor lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan ancaman bagi usaha tanaman anggrek di Maya Orchid Taman Anggrek Indonesia Permai, (2) Membuat formula strategi bisnis yang dapat diterapkan oleh manajemen Maya Orchid sesuai dengan kondisi lingkungan perusahaan, (3) Membuat perancangan strategi pengembangan usaha Maya Orchid untuk sepuluh tahun ke depan dalam kegiatan mengembangkan usaha dan menghadapi permasalahan yang akan terjadi pada perusahaan. Penelitian ini dilaksanakan di Maya Orchid yang terletak di kavling 20, Taman Anggrek Indonesia Permai, Jakarta Timur. Pengumpulan data dan penelitian dilakukan pada Februari sampai Mei 2011. Penentuan responden dilakukan dengan purposive sampling. Metode pengolahan dan analisis data terdiri atas analisis deskriptif dan analisis tiga tahap formulasi strategi. Ketiga tahap analisis formulasi strategi tersebut terdiri atas analisis lingkungan eksternal dan internal, analisis SWOT, dan Arsitektur Strategi. Peluang yang dihadapi oleh Maya Orchid adalah PP No.7 Tahun 2007 yang menetapkan barang pertanian bebas PPN, PP No. 36 Tahun 2007 pasal 8 ayat 3 yang berisi kemudahan UMKM untuk mengurus perizinan usaha, kemudahan pinjaman modal usaha lewat program KUR, serta kemajuan tenologi produksi dan ancaman yang dihadapi adalah perubahan cuaca yang tidak menentu, kehadiran pendatang baru, serta kekuatan tawar menawar pembeli yang kuat. Kekuatan yang dimilki oleh Maya Orchid adalah pembagian jobdesk yang jelas, tenaga kerja yang berpengalaman, dan pelayanan terbaik untuk konsumen dengan menyediakan tempat yang nyaman bagi pelanggan yang datang serta menjual produk yang berkualitas dengan harga yang bersaing. Kelemahan yang dimiliki adalah perusahaan belum memilki visi, misi, dan tujuan, modal yang terbatas, belum menerapkan litbang dengan baik. dan sistem informasi manajemen yang masih sederhana. Formulasi strategi kombinasi kekuatan, kelemahan, peluang, ancaman hasil analisis matriks SWOT yang dapat diterapkan Maya Orchid adalah mempertahankan pelayanan terbaik untuk konsumen, mengembangkan litbang dengan memanfaatkan teknologi yang sedang berkembang, mencari alternatif untuk memperoleh sumber modal usaha, meningkatkan kerjasama dan hubungan baik dengan pelanggan, melakukan riset pasar untuk memantau perkembangan produk dan tingkat persaingan, dan memperbaiki sistem manajemen perusahaan. Berdasarkan hasil rancangan arsitektur strategik pengembangan Maya Orchid, program yang dilakukan untuk mencapai sasaran yang diinginkan perusahaan terbagi dua tahap yaitu program yang bersifat bertahap dan program yang bersifat terus-menerus. Program yang dihasilkan dari strategi-strategi hasil analisis SWOT diplotkan kedalam peta arsitektur strategik dengan memperhatikan rentang waktu untuk mengimplementasikan strategi-strategi tersebut. Rentang waktu pelaksanaan program yaitu empat tahun (2011-2015) dengan 3 periode waktu. STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA TANAMAN ANGGREK (Studi Kasus: Maya Orchid, Taman Anggrek Indonesia Permai, Jakarta Timur) SITI NURMARYAM H34070046 Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Agribisnis DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2011 Judul Penelitian : Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Anggrek (Studi Kasus: Maya Orchid, Taman Anggrek Indonesia Permai, Jakarta Timur) Nama : Siti Nurmaryam NIM : H34070046 Disetujui, Pembimbing Dr. Ir. Andriyono Kilat Adhi NIP. 19600611 198403 1 002 Diketahui Ketua Departemen Agribisnis Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS NIP. 19580908 198403 1 002 Tanggal Lulus: PERNYATAAN Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi saya yang berjudul “Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Anggrek (Studi Kasus: Maya Orchid, Taman Anggrek Indonesia Permai, Jakarta Timur)” adalah karya sendiri dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam bentuk daftar pustaka di bagian akhir skripsi ini. Bogor, Juli 2011 Siti Nurmaryam H34070046 RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 5 Februari 1990, sebagai anak ketiga dari tiga bersaudara dari pasangan Bapak H. Djunaidi dan Ibunda Hj. Suhartini. Penulis menyelesaikan pendidikan dasar di SDN 011 Pagi pada tahun 2001 dan pendidikan menengah pertama diselesaikan pada tahun 2004 di SLTPN 157 Jakarta Timur. Pendidikan menengah atas di SMUN 67 Halim Perdanakusuma Jakarta Timur yang diselesaikan pada tahun 2007. Pada tahun 2007 Penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur Undangan Seleksi Masuk IPB (USMI), dan pada tahun 2007 penulis diterima pada Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Selama mengikuti pendidikan, penulis tercatat sebagai bendaraha Dewan Perwakilan Mahasiswa FEM IPB, Dewan Ksatria periode 2008-2009, dan sekertaris umum Badan Esekutif Mahasiswa FEM IPB, kabinet Orange Beraksi periode 2009-2010. Penulis juga aktif mengikuti kepanitiaan-kepanitiaan yang dilaksanakan oleh organisasi-organisasi di kampus khususnya pada tingkat fakultas. KATA PENGANTAR Puji Syukur kepada Allah SWT atas segala berkat dan karuniaNya sehingga penulis dapat menyelesaikan proposal penelitian yang berjudul “Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Anggrek (Studi Kasus: Maya Orchid, Taman Anggrek Indonesia Permai, Jakarta Timur)”. Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang memengaruhi usaha tanaman hias tropis, merumuskan alternatif strategi yang paling sesuai dan penting bagi pengembangan usaha tanaman anggrek pada Maya Orchid. Namun demikian, sangat disadari masih terdapat kekurangan karena keterbatasan dan kendala yang dihadapi. Untuk itu, penulis mengharapkan saran dan kritik yang membangun ke arah penyempurnaan pada skripsi ini sehingga dapat bermanfaat bagi semua pihak. Bogor, Juli 2011 Siti Nurmaryam UCAPAN TERIMA KASIH Penyelesaian skripsi ini juga tidak terlepas dari bantuan berbagai pihak. Sebagai bentuk rasa syukur kepada Allah SWT, penulis ingin menyampaikan terima kasih dan penghargaan kepada : 1. Dr. Ir. Andriyono Kilat Adhi selaku dosen pembimbing atas bimbingan, arahan, waktu, dan kesabaran yang telah diberikan kepada penulis selama penyusunan skripsi ini. 2. Dr. Ir. Suharno, M. Adev selaku dosen penguji utama pada ujian sidang penulis yang telah meluangkan waktunya serta memberikan kritik dan saran demi perbaikan skripsi ini. 3. Dr. Amzul Rifin, SP., MA selaku dosen penguji dari wakil Departemen Agribisnis yang telah meluangkan waktunya serta memberikan kritik dan saran demi perbaikan skripsi ini. 4. Orang tua dan kakak-kakak tercinta untuk setiap dukungan, cinta kasih dan doa yang diberikan. 5. Pihak Maya Orchid, Bapak Hadi selaku penanggung jawab umum, Bapak Rendy selaku penanggung jawab bidang produksi, dan staf Maya Orchid lainnya atas waktu, kesempatan, informasi, dan dukungan yang diberikan. 6. Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS yang telah menjadi pembimbing akademik dan seluruh dosen serta staf Departemen Agribisnis. 7. Putri Annisa Cher selaku pembahas seminar, terima kasih atas masukan dan dukungan selama penulis menyelesaikan skripsi. 8. Teman-teman Agribisnis 44 (khususnya kepada Meita K.W, Arief R Hakim, Astri W, Oktiarachmi B, Felicia N.A) dan Keluarga Besar Kabinet ORASI BEM FEM IPB atas semangat dan sharing selama penelitian hingga penulisan skripsi. Serta pihak yang tidak dapat disebutkan satu per satu, terima kasih atas semangat dan bantuannya selama penulis menyelesaikan skripsi. Bogor, Juli 2011 Siti Nurmaryam DAFTAR ISI Halaman DAFTAR ISI ........................................................................................ i DAFTAR TABEL ........................................................................... iii DAFTAR GAMBAR ...................................................................... iv I PENDAHULUAN .................................................................. 1.1. Latar Belakang .................................................................. 1.2. Perumusan Masalah ........................................................... 1.3. Tujuan Penelitian ................................................................ 1.4. Manfaat Penelitian .............................................................. 1.5. Ruang Lingkup Penelitian ................................................... 1 1 5 6 7 7 II TINJAUAN PUSTAKA ........................................................ 2.1. Gambaran Umum Varietas Tanaman Anggrek ..... ............ 2.2. Penelitian Terdahulu .......................................................... 8 8 10 III KERANGKA PEMIKIRAN ................................................... 3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis ............................................. 3.1.1 Konsep Strategi ....................................................... 3.1.2 Konsep Manajemen Strategi .................................... 3.1.3 Konsep Pengembangan Usaha ...................................... 3.1.4 Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan ........................... 3.1.5 Analisis Lingkungan Usaha ...................................... 3.1.4.1 Analisis Lingkungan Eksternal ................... 3.1.4.2 Analisis Lingkungan Internal ...................... 3.1.6 Matriks SWOT(Strengths-Weaknesses-OpportunitiesThreats ...................................................................... 3.1.7 Arsitektur Strategik ................................................ 3.2. Kerangka Pemikiran Operasional ...................................... 14 15 15 16 16 16 17 17 20 IV METODE PENELITIAN ....................................................... 4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian .............................................. 4.2. Desain Penelitian ................................................................ 4.3. Data dan Instrumentasi ..................................................... 4.4. Metode Pengumpulan Data .............................................. 4.5. Metode Pengolahan dan Analisis Data .............................. 4.5.1 Analisis Deskriptif ................................................... 4.5.2 Analisis Perumusan Strategi .................................... 4.5.2.1 Tahap Input (Input Stage) ........................... 4.5.2.2 Tahap Pencocokan (Matching Stage) .......... 4.5.2.3 Tahap Keputusan (Decision Stage) ............. 30 30 30 30 33 33 34 34 34 35 37 V GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN .................................... 5.1. Sejarah Berdirinya Perusahaan ............................................. 5.2. Lokasi Perusahaan .................................................................. 5.3. Visi Misi Perusahaan dan Tujuan Perusahaan....................... 39 39 40 40 22 23 26 i VI 5.4. Struktur Organisasi Perusahaan .............................................. 5.5. Kegiatan Produksi Maya Orchid........................................... 41 42 IDENTIFIKASI LINGKUNGAN INTERNAL DAN EKSTERNAL ............................................................................ 6.1. Lingkungan Internal Perusahaan ...................................... 6.1.1 Aspek Manajemen .................................................... 6.1.2 Aspek Produksi dan Operasi ...................................... 6.1.3 Aspek Pemasaran dan Distribusi .................................. 6.1.4 Aspek Permodalan dan Keuangan ................................ 6.1.5 Aspek Penelitian dan Pengembangan .......................... 6.1.6 Aspek Sistem Informasi dan Manajemen ................... 6.2. Lingkungan Eksternal Perusahaan ........................................ 6.2.1 Lingkungan Jauh ........................................................ 6.2.1.1 Faktor Politik .................................................. 6.2.1.2 Faktor Ekonomi .............................................. 6.2.1.3 Faktor Sosial, Budaya, dan Lingkungan ........ 6.2.1.4 Faktor Teknologi ............................................. 6.2.2 Lingkungan Industri ................................................. 6.2.2.1 Ancaman Pendatang Baru ............................. 6.2.2.2 Ancaman Produk Pengganti ........................... 6.2.2.3 Kekuatan Tawar Menawar Pembeli .............. 6.2.2.4 Kekuatan Tawar Menawar Pemasok .............. 6.2.2.6 Persaingan Antar Perusahaan Industri ............ 45 45 45 47 48 52 52 53 53 53 53 54 55 57 59 59 61 61 61 62 VII PERUMUSAN STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA . 7.1. Identifikasi Faktor Kekuatan dan Kelemahan ....................... 7.1.1 Kekuatan Maya Orchid ............................................. 7.1.2 Kelemahan Maya Orchid ........................................... 7.2. Identifikasi Peluang dan Ancaman ......................................... 7.2.1 Peluang Maya Orchid ................................................ 7.2.2 Ancaman Maya Orchid ................................................. 7.3. Matriks SWOT ........................................................................ 7.4. Industry Foresight Maya Orchid ............................................. 7.5. Tantangan Maya Orchid .......................................................... 7.6. Sasaran Maya Orchid .............................................................. 7.7. Strategi Pengembangan Usaha Maya Orchid .......................... 7.8. Rekomendasi Program Kegiatan ............................................. 7.9. Rancangan Arsitektur Strategi Pengembangan Usaha Maya Orchid ................................................................. 63 63 63 64 65 66 66 68 72 73 76 77 78 VIII KESIMPULAN DAN SARAN ............................................... 8.1 Kesimpulan ........................................................................ 8.2 Saran ................................................................................. 83 83 84 DAFTAR PUSTAKA ..................................................................... 86 LAMPIRAN .................................................................................... 91 82 ii DAFTAR TABEL Nomor Halaman 1. Perkembangan PDB Horikultura Tahun 2005 – 2008 .................. 1 2. Data Produksi Tanaman Hias Indonesia Tahun 2005 – 2009 ....... 1 3. Luas Panen, Produksi, dan Produktivitas Tanaman Anggrek Tahun 2009 2005 – 2008 ............................................................. 3 4. Matriks SWOT 34 5. Komponen Inti dan Pendamping Penyususn Arsitektur Strategik 6. ..................................................................... ................................................................................... 35 Jenis-Jenis Produk Tanaman Hias Maya Orchid, Tahun 2001 ................................................................................ 47 7. Harga Produk Maya Orchid, Tahun 2011 ................................... 47 8. Pendapatan Agregat dan per Kapita Atas Dasar Harga Konstan Tahun 2005-2009 ......................................................................... 9. Perdagangan Rata-Rata per Kapita per Bulan Menurut Kelompok Barang, Tahun 2007-2009 ............................................................ 10. 54 Rancangan Strategi dan Program Kerja Maya Orchid Tahun 2011-2015 .......................................................................... 11. 53 93 Beberapa Nama Pelanggan Penjualan Tanaman Hias Maya Orchid ................................................................................. 91 iii DAFTAR GAMBAR Nomor Halaman 1. Konsep Competitive Strategy.................................................. 19 2. Konsep Rantai Nilai (Value Chain) ........................................ 21 3. Kerangka Pemikiran Operasional ........................................... 27 4. Perencanaan Arsitektur Strategik ........................................... 35 5. Struktur Organisasi Maya Orchid ............................................. 39 6. Saluran Pemasaran Maya Orchid ............................................. 49 7. Formulasi Strategi SWOT ......................................................... 92 8. Peta Arsitektur Strategi Pengembangan Usaha Maya Orchid Tahun 2011-2015 ...................................................................... 85 iv I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Tanaman hias merupakan salah satu komoditas hortikultura yang memiliki kontribusi cukup besar dalam pengembangan pertanian di Indonesia. Untuk mengetahui peranan dan kontribusi hortikultura terhadap pendapatan nasional, maka indikator ekonomi makro berupa Produk Domestik Bruto (PDB) dapat digunakan sebagai salah satu alat ukurnya. Tabel 1. Perkembangan PDB Hortikultura Tahun 2005-2009 Nilai PDB (milyar Rp) No Komoditas 2005 2006 2007 2008 2009 1 Buah-buahan 31.694 35.448 42.362 47.060 50.595 2 Sayuran 22.630 24.694 25.587 28.205 29.005 3 Tanaman Hias 4.662 4.734 4.741 2.960 5.348 4 Biofarmaka 2.806 3.762 4.105 3.853 4.109 Hortikiltura 61.792 68.639 76.795 84.078 89.057 Sumber: Direktorat Jenderal Hortikultura, Tahun 2010 Dari data perkembangan PDB komoditas hortikultura dapat dilihat bahwa bahwa kontribusi hortikultura terhadap pendapatan nasional pada setiap tahunnya cenderung meningkat (Tabel 1). Komoditas tanaman hias juga memiliki prospek yang cukup baik karena rata-rata produksi tanaman hias setiap tahunnya menunjukkan peningkatan yang signifikan. Data produksi tanaman hias dapat dilihat pada Tabel 2. 1 Tabel 2. Data Produksi Tanaman Hias Indonesia Tahun 2005-2009 No Produksi (Tangkai) Komoditas 2005 2006 2007 2008 2009 1 Anggrek 7.902.403 10.703.444 9.484.393 15.430.040 16.205.249 2 Kuping Gajah 2.615.999 2.017.535 2.198.990 2.764.552 3.833.100 3 Gladiol 14.512.619 11.195.483 11.271.385 8.524.252 9.775.500 4 Pisang- 1.131.568 1.390.117 1.427.048 5.187.631 4.124.174 pisangan 5 Krisan 47.465.794 63.716.256 66.979.260 99.158.942 107.847.072 6 Mawar 60.719.517 40.394.027 59.492.699 39.131.603 60.191.362 7 Sedap Malam 32.611.284 30.373.679 21.687.493 25.180.043 51.047.807 8 Anyelir 1.131.621 905.039 2.041.962 1.845.490 2.262.505 9 Garbera 4.065.057 4.874.098 4.931.441 4.103.560 5.185.586 Jumlah 10 172.155.862 165.569.678 179.514.671 201.326.113 260.472.355 1 22.552.537 24.795.995 15.775.751 20.357.698 28.307.326 2 751.505 986.340 1.171.768 1.904.096 1.260.408 1.131.621 905.039 2.041.962 1.845.490 1.262.505 Melati ) 11 Palem ) 12 Dracaena 2) Keterangan: 1 ) Satuan Produksi dalam Kg 2 ) Satuan Produksi dalam Pohon Sumber : Badan Pusat Statistik dan Direktorat Jenderal Hortikitura. 2009 Anggrek termasuk kelompok tanaman hias yang mempunyai kelebihan berupa spektrum yang luas pada warna, bentuk, ukuran tekstur dan banyaknya variasi. Produksi anggrek di Indonesia menunjukan angka yang cukup besar, dimana anggrek memberikan sumbangan produksi terbesar ke empat setelah krisan, mawar, dan sedap malam (Tabel 2). Oleh karena itu, komoditas anggrek dapat memberi prospek pasar yang cerah di masa mendatang. Anggrek merupakan tanaman hias yang mempunyai nilai estetika tinggi. Tanaman anggrek termasuk dalam famili Orchidaceae yang merupakan suatu keluarga tanaman bunga-bungaan yang paling besar. Di dalam famili Orchidaceae, ada 5.000 jenis anggrek yang tumbuh di Indonesia dengan rincian sebanyak 1.327 jenis tumbuh di pulau Jawa dan selebihnya tumbuh di pulau Sumatera, Kalimantan, Sulawesi, Irian Jaya, dan pulau lainnya. (Direktorat Bina Produksi Hortikultura, 2003) 2 Usaha anggrek telah berkembang diberbagai daerah dan berperan menjadi pusat pertumbuhan ekonomi yang cukup tinggi. Selain itu, kegiatan usaha anggrek yang dilakukan secara komersil mampu menggerakan pertumbuhan industri barang dan jasa. Berkembangnya kegiatan usaha anggrek di dalam negeri berkaitan dengan meningkatnya pendapatan konsumen, tuntutan keindahan lingkungan, pembangunan industri pariwisata, pembangunan komplek perumahan, perhotelan dan perkantoran. Menurut Direktorat Bina Produksi Hortikultura (Juli 2009), dengan melihat kondisi agroklimat, sumberdaya hayati dan sumberdaya manusia, teknologi inovatif yang dapat menghasilkan anggrek berwarna-warni, bentuk yang menarik, tahan lama, harga yang relatif terjangkau, serta investasi yang cukup, maka usaha pengembangan anggrek di Indonesia akan terus meningkat. Selain itu, besarnya luas areal produksi tanaman anggrek juga mencerminkan perkembangan dan produktivitas komoditas anggrek (Tabel 3). Tabel 3. Luas Panen, Produksi, dan Produktivitas Tanaman Anggrek Tahun 2009 Luas Panen Produksi Produktivitas (m2) (Tangkai) (Tangkai/m2) DKI Jakarta 131.235 1.258.047 9,58 Jawa Barat 291.111 5.582.076 17,33 Jawa Tengah 196.883 985.222 4,35 Jawa Timur 260.263 2.180.521 6,74 Banten 75.450 1.453.304 17,47 Provinsi Sumber: BPS 2010 Besarnya jumlah peminat serta cenderung meningkatnya permintaan akan bunga anggrek, membuktikan bahwa anggrek sebagai tanaman hias memiliki peranan penting dalam dunia perdagangan. Anggrek banyak dimanfaatkan sebagai penghias utama di berbagai acara seperti selamatan kelahiran, perkawinan, dan kematian. Saat ini, tanaman hias khususnya anggrek juga banyak dibutuhkan untuk memperindah lingkungan sekitar, termasuk dekorasi ruangan dan halaman rumah. Dengan makin berkembangnya pemanfaatan anggrek dan tanaman hias, 3 permintaan pasar domestik dalam beberapa tahun terakhir meningkat dan dapat menggerakan sektor produksi anggrek di berbagai daerah. Semakin menariknya peluang bisnis yang ada pada komoditas anggrek tersebut, menjadikan banyak pelaku usaha yang tertarik untuk ikut dalam persaingan pada industri tanaman hias. DKI Jakarta bersama dengan Jawa Barat, Jawa Tengah, Jawa Timur dan Banten merupakan daerah sentra produksi anggrek yang sangat berpotensi untuk berpartisipasi mengambil peluang bisnis tersebut (Badan Litbang Pertanian, 2005). Luas areal panen anggrek di Jakarta pada tahun 2009 mencapai 131.235 m2 dengan produksi sebanyak 1.258.047 tangkai (Tabel 3). Untuk itu, pemerintah daerah DKI Jakarta telah menetapkan anggrek sebagai salah satu komoditas unggulan hortikultura propinsi DKI Jakarta dan menjadikan Taman Anggrek Indonesia Permai di Jakarta Timur sebagai pusat promosi dan pemasaran bagi tanaman hias khususnya tanaman anggrek. Taman Anggrek Indonesia Permai (TAIP) yang dikelola oleh Yayasan Harapan Kita milik almarhum Ibu Tien Suharto, berada di depan Taman Mini Indonesia Indah, Jakarta Timur. Segmen pasar TAIP lebih fokus kepada kalangan menengah ke atas atau hobies dari Jakarta, Bogor, Depok, Tangerang dan Bekasi (Jabodetabek). Selain itu, ada juga pedagang luar daerah yang menjadi pelanggan TAIP, seperti dari Medan, Pontianak, Samarinda, Makasar, Manado, Papua, Bali, dan beberapa kota di Pulau Jawa. TAIP memiliki luas lahan sekitar 2 ha dan terbagi menjadi beberapa fasilitas, yaitu kantor, ruang pertemuan, ruang pameran (showroom), laboratorium, areal parkir dan kavling. TAIP memiliki 20 kavling yang setiap kavlingnya berukuran 450 m2. Selain itu, TAIP juga menjalin kerjasama dengan petani dan pengusaha anggrek yang berada di Jakarta Timur dengan cara menyewakan 20 kavling tersebut kepada petani dan pengusaha anggrek yang belum memiliki lahan ataupun yang berminat untuk mengembangkan usaha mereka. Salah satu pengusaha anggrek yang menyewa kavling di TAIP adalah Bapak Iman Ghozali dengan nama kavling Maya Orchid. Maya Orchid merupakan kavling yang memiliki koleksi anggrek terlengkap di TAIP. Selain itu, Maya Orchid juga menjadi satu-satunya usaha yang berani berinvestasi lebih dengan menyewa gudang yang tak terpakai di TAIP dan mengubahnya menjadi green house indah yang menjadi salah satu daya tarik 4 tersendiri bagi pengunjung TAIP. Iklim tropis yang mendukung pertumbuhan tanaman anggrek secara optimal dan adanya potensi pasar berupa kecenderungan peningkatan tanaman anggrek terkait dengan fungsinya sebagai tanaman hias yang memiliki nilai estetika tinggi merupakan peluang bagi Maya Orchid untuk meningkatkan nilai penjualan. Untuk memanfaatkan peluang tersebut serta secara jangka panjang mengantisipasi pengaruh tren terhadap penjualan Maya Orchid, maka Maya Orchid berencana melakukan pengembangan usaha. Agar perencanaan tersebut dapat terukur maka diperlukan rancangan perencanaan strategis dalam bentuk plot strategi dan program kerja. 1.2. Perumusan Masalah Maya Orchid merupakan usaha yang bergerak dalam bidang penjualan beranekaragam tanaman hias, khususnya jenis anggrek. Maya Orchid didirikan oleh Bapak Iman Ghozali pada tahun 2005, beliau adalah salah satu kepala bagian di Bank BRI Pusat. Usaha tanaman hias yang dirintis oleh beliau sejak tahun 2005 tersebut mulai berkembang sejak bergabung dengan Taman Anggrek Indonesia Permai (TAIP) pada awal Oktober 2008. Perkembangan usaha Bapak Iman ditunjukkan dengan kepemilikan lahan terluas di TAIP, yaitu dengan menyewa satu kavling berukuran 450 m2 dan menjadi satu-satunya usaha yang memiliki green house seluas 600 m2. Selain itu, Maya Orchid memiliki koleksi terlengkap di TAIP, antara lain Dendrodium spp., Vanda spp., Oncidium spp., Cattleya spp., Phalaenopsis spp., Paphiopedilium spp. Hingga saat ini, permintaan pasar terhadap anggrek cukup baik, tetapi perkembangan produksi anggrek pada Maya Orchid di TAIP masih fluktuatif. Hal ini disebabkan oleh beberapa faktor, diantaranya keterbatasan pemanfaatan teknologi, sumber daya manusia (keterampilan dan kemampuan manajemen), permodalan, skala usaha dan faktor kelembagaan yang belum mendukung secara optimal. Dengan adanya faktor penghambat tersebut, perusahaan belum mampu memanfaatkan secara maksimal sumberdaya yang dimiliki untuk mengatasi persaingan yang ada, serta untuk memanfaatkan peluang pasar. Perusahaan seharusnya mampu berbuat lebih daripada yang telah dilakukan sebelumnya. Oleh 5 karena itu, dibutuhkan strategi untuk mengatasi persaingan bisnis serta permasalahan yang menyangkut produksi dan kemungkinan untuk mengembangkan pasar, sehingga kajian mengenai strategi pengembangan menjadi sangat diperlukan. Berdasarkan uraian tersebut, maka permasalahan yang akan dibahas dalam penelitian ini adalah : 1. Apa saja faktor-faktor lingkungan internal dan lingkungan eksternal yang mempengaruhi usaha tanaman anggrek di Maya Orchid Taman Anggrek Indonesia Permai? 2. Strategi bisnis apa yang dapat diterapkan oleh manajemen Maya Orchid sesuai dengan kondisi lingkungan perusahaan? 3. Bagaimana perancangan strategi usaha Maya Orchid untuk empat tahun ke depan dalam kegiatan pengembangan usaha dan menghadapi permasalahan yang akan terjadi pada perusahaan? 1.3. Tujuan Berdasarkan dari latar belakang dan perumusan masalah tersebut, maka tujuan yang ingin dicapai dari penelitian ini adalah : 1. Mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan, serta faktor-faktor lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan ancaman bagi usaha tanaman anggrek di Maya Orchid Taman Anggrek Indonesia Permai. 2. Membuat formula strategi bisnis yang dapat diterapkan oleh manajemen Maya Orchid sesuai dengan kondisi lingkungan perusahaan. 3. Membuat perancangan strategi pengembangan usaha Maya Orchid untuk empat tahun ke depan dalam kegiatan mengembangkan usaha dan menghadapi permasalahan yang akan terjadi pada perusahaan. 6 1.4. Manfaat Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat, yaitu : 1. Bagi Maya Orchid Taman Anggrek Indonesia Permai diharapkan dapat menjadi sebuah panduan atau pedoman dalam mengalokasikan sumber daya yang dimiliki dalam rangka merumuskan strategi untuk memenangkan persaingan dalam bisnis. 2. Sebagai literatur bagi akademisisi, peneliti, maupun pengusaha untuk melakukan pengembangan atau kajian lebih lanjut terkait usaha tanaman anggrek. 1.5. Ruang Lingkup Ruang lingkup penelitian ini adalah mendeskripsikan perumusan strategi ke dalam program-program kerja, kemudian program-program tersebut diplotkan dalam strategi yang telah dirumuskan ke dalam bentangan arsitektur dengan maksud untuk pengembangan usaha tanaman anggrek pada Maya Orchid Taman Anggrek Indonesia Permai. Hal itu dibuat berdasarkan faktor-faktor eksternal dan internal yang mempengaruhi perusahaan. Faktor-faktor tersebut didapatkan dari hasil penelusuran data dan informasi serta dari pengambil kebijakan di Maya Orchid Taman Anggrek Indonesia Permai. 7 II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Gambaran Umum Varietas Tanaman Anggrek Anggrek merupakan tanaman hias yang sangat populer karena memiliki jenis yang beragam dan biasanya dipergunakan untuk berbagai keperluan seperti upacara keagamaan, hiasan dan dekorasi ruangan, ucapan selamat serta ungkapan dukacita. Dari keragaman yang ada, anggrek dapat diklasifikasikan berdasarkan beberapa kriteria yang berbeda seperti berikut: 2.1.1 Berdasarkan Tempat Tumbuh Tanaman anggrek merupakan jenis tanaman hias yang bisa dibedakan jenisnya berdasarkan tempat tumbuh, seperti berikut: Anggrek Epifit, anggrek yang hidup menumpang pada batang/cabang tanaman lain. Contoh: Phalaenopsis sp. (anggrek bulan), Dendrobium sp. dan Cattleya sp. Anggrek Terestial, anggrek yang hidup/tumbuh ditanah. Contoh: Renanthera sp., Aerides sp., Rynchostylis sp., Vanda sp., dan Arachnis sp (Anggrek Kalajengking / Ketonggeng atau anggrek laba laba). Anggrek Litofit, anggrek yang hidup dibatu-batuan. Contoh: Cytopdium sp., Paphiopedilum sp. Anggrek Saprofit, anggrek yang tumbuh di humus atau kompos. Contoh: Calanthe sp., Goodyera sp. 2.1.2 Berdasarkan Tempat Keluarnya Bunga Bunga merupakan salah satu bagian yang menjadi daya tarik dari tanaman anggrek. Berdasarkan tempat keluarnya bunga, jenis anggrek dapat dibedakan menjadi dua jenis, yaitu: Anggrek krante, anggrek yang tangkai bunga muncul dari ujung batang. Contoh: Arundia sp., Epidendrum sp. Anggrek pleurante, anggrek yang tangkai bunga muncul dari samping batang. Contoh: Arachnis sp., Vanda sp., Dendrobium sp. 8 2.1.3 Berdasarkan Pertumbuhan Batang Berdasarkan pertumbuhan batang tanaman anggrek dapat dibedakan menjadi dua jenis, yaitu: Monopodial , anggrek yang batangnya tumbuh terus ke atas dan tidak terbatas. Contoh: Arachnis sp., Renanthera sp., Vanda sp., Rynchostylis sp., Aerides sp. Simpodial, anggrek yang pertubuhan ujung batangnya terbatas pada ukuran tertentu. Contoh: Cattleya sp., Oncidium sp., Cymbidium sp., Dendrobium sp. 2.1.4 Berdasarkan Ketinggian Tempat Untuk Tumbuh Optimal Tanaman anggrek dapat dibedakan menjadi tiga jenis berdasarkan ketinggian tempat untuk tumbuh optimal, yaitu: Anggrek yg tumbuh optimal di dataran rendah (0 – 500 m dpl). Contoh: Dendrobium sp., Vanda sp., Arachnis sp.. Anggrek yg menyukai ketinggian 500 – 700m dpl. Contoh: Phalaenopsis sp., Oncidium sp., Dendrobium sp. Anggrek yang hidup optimal di ketinggian > 700m dpl. Contoh: Paphiopedilum sp., Cymbidium sp., Cattleya sp., Phaleonopsis sp. Berikut adalah ciri-ciri spesifik dari nama-nama genus anggrek hias yang telah dijelaskan diatas: Anggrek Vanda, terbagi lagi berdasarkan jenis daunnya menjadi tiga jenis, yaitu berdaun pensil, daun setengah pensil, dan berdaun sabuk. Biasanya dijadikan sebagai bunga potong. Anggrek Dendrobium, merupakan tanaman hias paling populer di antara jenis-jenis anggrek. Bisa dibedakan lagi berdasarkan bentuk bunga dan tipe pertumbuhan. Anggrek Phalaenopsis, dibedakan berdasarkan bentuk bunga, ada tipe stauroglitis (bunga tipe bintang) dan tipe amabilis (bunga bulat). Genus ini merupakan genus anggrek yang kepopulerannya mendekati Dendrobium. Anggrek bulan adalah salah satu jenisnya. 9 Anggrek Paphiopedilum, terbagi 2 berdasar warna daun : berdaun hijau (contoh Paphiopedilum glacophyllum, Paphiopedilum fairianum dan berdaun burik / loreng (contoh : Paphiopedilum barbadum dan Paphiopedilum tonsum) Anggrek Cattleya, memiliki bunga besar dan spektakuler namun kurang diminati karena sulit untuk dipelihara. Dari berbagai jenis anggrek diatas, Dendrodium sp. dan Phalaenopsis sp. merupakan jenis anggrek yang paling digemari oleh konsumen dikarenakan memiliki keunggulan dari segi keindahan, warna, ukuran, susunan, daya tahan dan bentuk bunga yang menarik. 2.2. Penelitian Terdahulu Salah satu cara untuk mendapatkan informasi tentang penelitian terdahulu adalah mengkaji penelitian terdahulu terutama yang berkaitan dengan topik penelitian yang sedang dilakukan. Adapun penelitian terdahulu yang berkaitan dengan topik yang akan diteliti sebagai berikut: 2.2.1. Penelitian Terdahulu mengenai Strategi Pengembangan Usaha Penelitian mengenai strategi pengembangan usaha telah banyak dilakukan oleh para peneliti terdahulu. Wijayanti (2009) melakukan penelitian mengenai ‘Strategi Pengembangan Usaha Sayuran Organik, dengan Studi Kasus: Kelompok Tani Putera Alam Desa Sukagalih, Kecamatan Megamendung’. Penelitian tersebut bertujuan mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal apa saja yang menjadi kekuatan dan kelemahan serta ancaman dan peluang apa yang akan dihadapi oleh kelompok tani Putera Alam, serta merumuskan dan memprioritaskan strategi terbaik yang dapat diterapkan dan direkomendasikan kepada kelompok tani Putera Alam. Dari penelitian tersebut, peneliti melihat konsep identifikasi faktor-faktor internal dengan pendekatan fungsional yaitu menganalisis aspek manajemen, aspek keuangan, aspek produksi dan operasi, aspek sosial, budaya, dan lingkungan, aspek penelitian dan pengembangan, dan aspek sistem infoemasi manajemen. 10 Siahaan (2009) dengan judul ‘Strategi Pengembangan Padi Organik Kelompok Tani Sisandi, Desa Batuara, Kabupaten Toba Samosir, Sumatera Utara’. Peneliti melihat alat analisis yang digunakan yaitu pada tahap input menggunakan pendekatan fungsional untuk mengidentifikasi lingkungan internal serta analisis lingkungan industri dan lingkungan makro untuk mengidentifikasi lingkungan eksternal, matiks SWOT pada tahap pencocokan dan arsitektur strategik pada tahap keputusan yang memberikan bentuk nyata alternatif strategi yang dihasilkan pada matriks SWOT dalam bentuk rekomendasi program kerja. Penelitian ini bertujuan menganalisis faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan faktor eksternal (peluang dan ancaman) dalam strategi pengembangan padi organik di Kelompok Tani Sisandi dan merumuskan strategi pengembangan padi organik dengan pendekatan arsitekstur strategik di Kelompok Tani Sisandi. Nuranggara (2009) dengan judul ‘Strategi Pengembangan Usaha Sari Buah Jambu Biji pada PT. Lipisari Patna Kabupaten Subung, Jawa Barat’. Penelitian ini juga menggunakan alat analisis SWOT untuk memformulasikan strategi dan arsitektur strategik untuk merancang strategi masa depan. Tujuan dari penelitian ini adalah menganalisis faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal yang mempengaruhi pengembangan usaha PT.Lipisari Patna, membuat formula strategi bisnis yang dapat diterapkan olehmanajemen Lipisari sesuai dengan kondisi lingkungan perusahaan, dan membuat perancangan strategi arsitektur strategik PT. Lipisari Patna untuk empat tahun ke depan. Ramadhan (2009) dengan judul ‘Analisis Strategi Pengembangan KUD (Koperasi Unit Desa) Giri Tani’. Penelitian ini bertujuan untuk menggambarkan keragaan Koperasi Unit Desa (KUD) Giri Tani, menganalisis faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi menjadi kekuatan (strengths) dan kelemahan (weakness) serta peluang (opportunity) dan ancaman (threats) bagi KUD Giri Tani, serta merekomendasikan strategi apa yang harus dilakukan oleh KUD Giri Tani untuk menyelesaikan permasalahan internal dan eksternal organisasi. Peneliti melihat alat analisis yang digunakan pada tahap keputusan yaitu arsitektur strategik yang menghasilkan beberapa alternatif strategi yang mendukung pengembangan KUD Giri Tani di masa yang akan datang. 11 2.2.2. Penelitian Terdahulu mengenai Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Hias Nurhadi (2008) melakukan penelitian mengenai Analisis Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Hias Pada PT. Kusuma Floracipta, Taman Anggrek Ragunan, Jakarta. Penelitian yang bertujuan untuk mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan eksternal dan internal yang mempengaruhi pengembangan usaha tanaman hias dan merumuskan alternatif strategis yang paling menarik bagi pengembangan usaha PT. Kusuma Floracipta yang berlokasi di Taman Anggrek Ragunan. Pengolahan data yang dilakukan dengan menggunakan analisis kualitatif dekriptif digunakan untuk menganalisis lingkungan perusahaan sehingga mengetahui faktor-faktor yang menjadi peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan (SWOT) yang dihadapi perusahaan. Utami (2008) melakukan penelitian mengenai Analisis Strategi Pengembangan Agribisnis Anggrek di Bogor. Tujuan dari penelitian ini adalah mengidentifikasi faktor-faktor yang menentukan pengembangan agribisnis anggrek di Bogor, menganalisis faktor-faktor penentu pengembangan agribisnis anggrek, dan merumuskan strategi pengembangan abribisnis anggrek yang tepat untuk diaplikasikan berdasarkan kondisi Bogor. Dari penelitian ini dapat dilihat bahwa Indonesia merupakan negara trpois yang cocok dengan jenis tanaman hortikultura. Anggrek yang sebagian besar keragamannya terpusat di kawasan tropis dan sub tropis merupakan salah satu tanaman hortikultura yang mempunyai nilai ekonomi tinggi karena bentuk dan warna yang menarik serta dapat dijual dalam bentuk bunga potong menjadi bunga potong yang tahan lama. Mustikawati (2010) melakukan penelitian mengenai Analisis Strategi Pengembangan Usaha Bunga Potong Krisan, dengan Studi Kasus: Sondi Raya Chrysanth Farm, Kampung Jawa, Megamendung, Kabupaten Bogor. Tujuan dari penelitian ini adalah merumuskan strategi pengembangan usaha yang dapat diterapkan pihak Sondi Farm sesuai dengan kondisi lingkungan usahanya dengan pendekatan arsitektur strategik. Metode perumusan strategi dilakukan berdasarkan analisis lingkungan eksternal dan internal, matriks SWOT, serta rancangan arsitektur strategik. Strategi yang diperoleh dari SWOT diimplementasikan secara nyata dalam bentuk rekomendasi program kegiatan. 12 Rekomendasi program kegiatan ini yang kemudian dipetakan ke dalam gambar arsitektur strategik. Rancangan arsitektur strategik dibuat selama lima tahun. Dalam rancangan arsitektur strategik, rekomendasi program kegiatan yang ada pada Sondi Farm terbagi menjadi program yang dilakukan secara terus menerus dan program yang dilakukan secara bertahap. Puspitasiwi (2010) melakukan penelitian mengenai Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Hias Pakis Pada PT. Floribunda, Kecamatan Cibodas, Cianjur, Jawa Barat. Dari penelitian ini diketahui bahwa subsektor pertanian yang memberikan kontribusi terbesar produk domestik bruto (PDB) adalah subsektor hortikultura. Keanekaragaman tanaman hortikultura yang dimiliki oleh Indonesia sebagai negara tropis mampu membuka peluang besar pengembangan agribisnis oleh masyarakat dan tanaman hias merupakan salah satu produk tanaman hortikultura dari subsektor pertanian. Penelitian dilakukan dengan tujuan menganalisis faktor-faktor yang menjadi kekuatan, kelemahan, serta peluang dan ancaman pada PT. Floribunda, dan menentukan prioritas strategi pengembangan usaha yang tepat untuk meraih peluang pasar yang saat ini belum terpenuhi. Anggraeni (2010) melakukan penelitian mengenai Strategi Pengembangan Usaha Tanaman hias Tropis pada CV Bunga Indah Farm Kabupaten Sukabumi. Penelitian ini bertujuan mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi usaha tanaman hias tropis pada CV BIF, serta merumuskan alternatif strategi yang paling sesuai dan penting bagi pengembangan usaha tanaman hias tropis pada CV BIF setelah dilakukan pengembangan varietas dan pembukaan lokasi perusahaan baru oleh perusahaan. Penelitian ini menjabarkan bahwa salah satu komoditas hortikultura yang mempunyai potensi dalam pengembangan pertanian adalah tanaman hias, terutama pada tanaman hias tropis karena permintaan akan tanaman hias tropis di Indonesia cenderung meningkat. Penelitian ini mengambil topik yang sama dengan penelitian terdahulu yaitu mengenai strategi pengembangan usaha. Alat analisis yang digunakan pada tahap input yaitu pendekatan fungsional untuk mengidentifikasi lingkungan internal, serta pendekatan lingkungan industri dan lingkungan jauh untuk mengidentifikasi lingkungan eksternal, matriks SWOT pada tahap pencocokan, 13 dan pada tahap keputusan menggunakan Arsitektur Strategik. Penelitian ini menganalisis mengenai strategi pengembangan usaha tanaman anggrek di Taman Anggrek Indonesia Permai, dengan studi kasus Maya Orchid yang bergerak pada bisnis tanaman hias tropis khususnya tanaman anggrek. 14 III KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis Kerangka pemikiran teoritis merupakan suatu kerangka yang mengungkapkan teori-teori yang sesuai dengan pokok permasalahan penelitian yang dibahas. Penelitian ini membahas strategi apa yang dapat dilakukan oleh perusahaan sehingga dapat membuat perusahaan terus tumbuh dan menjaga eksistensinya dalam industri tanaman hias khususnya tanaman anggrek. 3.1.1. Konsep Strategi Strategi adalah sarana bersama dengan tujuan jangka panjang yang hendak dicapai. Strategi bisnis mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengetatan, divestasi, likuidasi, dan usaha patungan atau joint venture (David, 2009). Strategi merupakan rumusan perencanaan komprehensif tentang bagaimana mencapai misi dan tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya dengan memaksimalkan keunggulan kompetitif dan memaksimalkan keterbatasan (Wheelen dan Hunger, 2003). Menurut David (2009), strategi adalah aksi potensial yang membutuhkan keputusan manajemen puncak dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar. Strategi mempunyai konsekuensi multifungsional atau multidivisional serta perlu mempertimbangkan, baik faktor eksternal maupun internal yang dihadapi perusahaan. Salah satunya adalah kecepatan inovasi pasar yang baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti (core competencies). Strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi. 3.1.2. Konsep Manajemen Strategi Manajemen strategi adalah seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas-fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya. Tujuan manajemen strategis adalah untuk mengeksploitasi serta menciptakan berbagai peluang baru 15 dan berbeda untuk esok, perencanaan jangka panjang, sebaliknya, berusaha untuk mengoptimalkan tren-tren dewasa ini untuk esok (David, 2009). Manajemen strategi adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Manajemen strategi meliputi pengamatan lingkungan, perumusan strategi (perencanaan strategis dan perencanaan jangka panjang), implementasi strategi, serta evaluasi dan pengendalian. Manajemen strategis menekankan kepada pengamatan, evaluasi peluang dan ancaman lingkungan dengan melihat kekuatan dan kelemahan perusahaan (Wheelen dan Hunger, 2003). 3.1.3. Konsep Pengembangan Bisnis Pengembangan bisnis adalah tentang diskontinuitas membawa ke operasi normal dari suatu organisasi. Ini tentang membawa, melakukan hal-hal baru atau mengembangkan organisasi tidak melakukan sebelumnya. Pengembangan usaha memiliki tingkat yang berbeda. Level tersebut menjadi produk, komersial dan korporasi. Pada level produk pengembangan bisnis berarti mengembangkan produk atau teknologi baru. Dalam pengembangan simpliest bentuk bisnis di tingkat komersial berarti Prospeksi murni et Dur yang berarti berburu pelanggan baru di segmen baru atau pasar baru. Dan tingkat yang terakhir adalah bila organisasi harus memutuskan apakah untuk membuat atau untuk membeli kompetensi organisasi tertentu kita memasuki bidang pengembangan bisnis perusahaan. Fokusnya bukanlah pada produk maupun tingkat komersial tapi bisnis, tingkat keuangan dan hukum. 3.1.4. Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan Visi merupakan suatu cita-cita yang diinginkan untuk terwujud di masa yang akan datang mengenai suatu keadaan. Visi adalah pandangan dan harapan akan sesuatu yang ditentukan oleh seberapa kuat keinginan untuk survive (bertahan hidup). Menurut Umar (2008), visi merupakan tahap pertama dalam perencanaan strategis terkait apa yang ingin dicapai perusahaan. Misi adalah penjabaran secara tertulis mengenai visi agar visi tersebut menjadi mudah dimengerti atau jelas bagi seluruh bagian perusahaan. Sedangkan 16 menurut Pearce dan Robinson (2008), misi merupakan alasan atau tujuan mendasar dan unik yang membedakan suatu perusahaan dengan perusahaan lain yang sejenis dan mengidentifikasi cakupan operasinya Tujuan merupakan hasil akhir aktivitas perencanaan. Tujuan merumuskan apa yang akan diselesaikan dan kapan akan diselesaikan. Pencapain tujuan merupakan hasil penyelesaian misi (Wheelen dan Hunger, 2003). Tujuan perusahaan akan mempunyai banyak manfaat pada proses perumusan dan implementasi strategi jika manajemen puncak dapat dengan baik merumuskan, melembagakan, mengkomunikasikan, dan menguatkan tujuan tersebut melalui perusahaan (David, 2009). 3.1.5. Analisis Lingkungan Bisnis Perusahaan Lingkungan bisnis secara umum dapat dibedakan atas lingkungan ekternal dan internal. Lingkungan ekternal dibagi ke dalam dua kategori, yaitu lingkungan jauh dan lingkungan industri, yang merupakan lingkungan yang berada diluar kendali perusahaan. Sementara lingkungan internal merupakan aspek-aspek yang ada dalam perusahaan. 3.1.5.1. Analisis Lingkungan Eksternal Interaksi lingkungan eksternal akan berpengaruh terhadap realisasi misi perusahaan karena pada hakikatnya kondisi lingkungan ekternal berada di luar kendali perusahaan. Menurut David (2009), tujuan analisis ekternal adalah untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat memberikan manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Untuk menjalankan audit eksternal perusahaan harus mendapat informasi tentang pesaing dan informasi tentang tren politik, ekonomi, sosial, budaya, lingkungan, dan teknologi. Lingkungan eksternal perusahaan dapat dibedakan ke dalam dua kategori, yaitu : 1) Lingkungan Jauh Lingkungan jauh perusahaan terdiri dari faktor-faktor yang pada dasarnya di luar dan terlepas dari perusahaan. Faktor-faktor utama yang diperhatikan adalah faktor Politik, Ekonomi, Sosial, dan Teknologi (PEST). a) Faktor Politik 17 Faktor penting bagi para pengusaha untuk terus berusaha diantaranya adalah arah, kebijakan, dan stabilitas politik pemerintah. Situasi politik yang tidak kondusif dapat menimbulkan dampak bagi perkembangan usaha, begitu pula sebaliknya. Hal yang harus adalah undang-undang tentang lingkungan dan perburuhan, peraturan tentang perdagangan luar negeri, stabilitas pemerintahan, peraturan tentang keamanan dan kesehatan kerja, sistem perpajakan, dan sebagainya. b) Faktor Ekonomi Kondisi ekonomi suatu daerah atau negara dapat mempengaruhi iklim bisnis suatu perusahaan. Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan dalam menganalisis ekonomi suatu daerah atau negara adalah siklus bisnis, ketersediaan energi, inflasi, suku bunga, investasi, harga produk dan jasa, produktivitas, tenaga kerja, dan sebagainya. c) Faktor Sosial, Budaya, dan Lingkungan Berubahnya kondisi sosial masyarakat yang terjadi harus dapat diatasi oleh perusahaan karena hal tersebut akan mempengaruhi keberlangsungan perusahaan. Contoh dari aspek kondisi sosial adalah sikap, gaya hidup, adat-istiadat, kebiasaan dari orang-orang di lingkungan ekternal perusahaan, dan sebagainya. d) Faktor Teknologi Kemajuan teknologi yang semakin baik akan mendorong dalam perkembangan suatu bisnis ataupun bidang yang mendukung kegiatan bisnis. Teknologi tidak hanya mencakup penemuan-penemuan baru tetapi juga meliputi cara-cara pelaksanaan atau metode-metode baru dalam mengerjakan suatu pekerjaan. Hal-hal yang perlu diperhatikan adalah kecepatan transfer teknologi oleh para pekerja, masa atau waktu keusangan teknologinya, harga teknologi yang akan diadopsi, dan sebagainya. 2) Lingkungan Industri Analisis lingkungan industri dilakukan dengan menggunakan konsep competitive strategy yang dikemukakan oleh Michael E. Porter. Competitive 18 strategy menganalisis persaingan bisnis berdasarkan lima aspek utama yang disebut Lima Kekuatan Bersaing, yaitu : Pendatang Baru Ancaman Pendatang Kekuatan Pertawaran Pemasok Pesaing Industri Pemasok Pembeli Persaingan di antara Perusahaan yang Ada Kekuatan Pertawaran Pembeli Ancaman Produk atau Jasa Pengganti Produk Pengganti Gambar 1. Konsep Competitive Strategy Sumber : Porter (1997) a) Ancaman Masuk Pendatang Baru Masuknya perusahaan sebagai pendatang baru akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi perusahaan yang sudah ada, seperti penambahan kapasitas, perebutan pangsa pasar, dan perebutan sumber daya produksi yang terbatas. Faktor-faktor penghambat pendatang baru untuk masuk ke dalam suatu industri adalah skala ekonomi, diferensiasi produk, kecukupan modal, biaya peralihan, akses ke saluran distribusi, ketidakunggulan biaya independen, dan peraturan pemerintah. b) Persaingan Sesama Perusahaan dalam Industri Persaingan dalam industri akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan. Menurut Porter, tingkat persaingan dipengaruhi beberapa faktor, yaitu jumlah kompetitor, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk, biaya tetap yang besar, kapasitas, dan hambatan keluar. 19 c) Ancaman dari Produk Pengganti (Produk Substitusi) Dengan karakteristik yang berbeda, barang substitusi dapat memberikan fungsi atau jasa yang sama. Ancaman produk substitusi kuat apabila konsumen dihadapkan pada switching cost yang sedikit dan mempunyai harga yang lebih murah atau kualitasnya sama, bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri. d) Kekuatan Tawar-menawar Pembeli (Buyers) Kekuatan yang dimiliki oleh pembeli mampu mempengaruhi perusahaan untuk menurunkan harga produk, meningkatkan mutu dan servis, serta mengadu perusahaan dengan kompetitornya. e) Kekuatan Tawar-menawar Pemasok (Suppliers) Pemasok dapat mempengaruhi industri melalui kemampuannya dalam menaikan harga atau menurunkan kualitas produk atau servis. Hal tersebut terjadi apabila jumlah pemasok sedikit, produk bersifat unik dan mampu menciptakan switching cost yang besar, tidak ada produk subtitusi, dan pemasok mampu melakukan integrasi ke depan dan mengolah produk yang dihasilkan menjadi produk yang sama yang dihasilkan perusahaan. 3.1.5.2. Analisis Lingkungan Internal Setiap organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan yang berbeda-beda. Oleh karena itu, penting bagi sebuah perusahaan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan organisasi agar mengetahui peluang dan dapat menghindari ancaman dari luar organisasi. Selain itu, organisasi juga memerlukan keahlian tertentu agar berhasil memanfaatkan peluang dan mengelola ancaman yang timbul dilingkungannya. Lingkungan internal perusahaan merupakan faktor-faktor yang mempengaruhi arah dan tindakan perusahaan yang berasal dari internal organisasi. Analisis lingkungan internal tersebut dapat menjadi landasan bagi penyusunan strategi organisasi. Menurut David (2009), lingkungan internal adalah lingkungan yang terjadi didalam aktivitas perusahaan, hal ini berkaitan dengan adanya kekuatan dan kelemahan. Identifikasi faktor-faktor stategis internal juga akan menentukan apakah perusahaaan mampu mengambil keuntungan dari peluangpeluang yang ada dan menghindari ancaman-ancaman yang timbul. Aspek-aspek 20 internal perusahaan yang dapat dianalisis dengan menggunakan pendekatan fungsional yang dibagi menjadi enam aspek yaitu aspek manajemen, aspek permodalan dan keuangan, aspek produksi dan operasi, aspek pemasaran dan distribusi, aspek penelitian dan pengembangan, dan aspek sistem manajemen informasi. 1. Aspek Manajemen Manajemen merupakan suatu tingkatan sistem pengaturan organisasi yang mencakup sistem produksi, pemasaran, pengolahan SDM, dan keuangan. Manajemen memiliki fungsi yang terdiri dari lima aktivitas dasar yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penyusunan staf. Fungsi manajemen merupakan inti dalam menjalankan suatu perusahaan. Oleh karena itu, kemampuan manajerial perusahaan sangat penting diidentifikasi untuk mengetahui seberapa baik perusahaan tersebut mengelola aktivitas usahanya. 2. Aspek Permodalan dan Keuangan Kondisi keuangan sering dianggap ukuran tunggal terbaik dari posisi bersaing perusahaan dan daya tarik bagi investor. Menetapkan kekuatan dan kelemahan keuangan amat penting untuk merumuskan strategi secara efektif. Beberapa hal yang dapat dianalisis adalaah mengenai bagaimana kemampuan perusahaan mendapatkan modal, bagaimana sistem akuntansi perusahaan dan bagaimana biaya modal relatif terhadap biaya modal industri atau pesaing. 3. Aspek Produksi dan Operasi Fungsi produksi terdiri atas aktivitas mengubah masukan menjadi barang dan jasa yang dibutuhkan dengan kualitas tertentu, pada harga yang sudah ditentukan dan dalam waktu yang sudah ditetapkan. Manajemen produksi dan operasi manangani masukan pengubahan dan keluaran yang bervariasi antara industri dan pasar. 4. Aspek Pemasaran dan Distribusi Pemasaran dapat diartikan sebagai proses menetapkan, menciptakan, dan memenuhi kebutuhan serta keinginan pelanggan akan produk. Faktor-faktor kunci internal yang termasuk dalam aspek pemasaran adalah produk perusahaan, keleluasaan lini produk, kemampuan perusahaan mengumpulkan 21 informasi pasar, konsentrasi penjualan pada sedikit produk atau pada sedikit pelanggan, saluran distrbusi, strategi pendapatan harga dan fleksibilitas penetapan harga, layanan purna jual dan tindak lanjut, loyalitas merek dan promosi. Namun, menurut Pearch dan Robinson (2008), perusahaan tidak mungkin mengevaluasi semua faktor kunci internal untuk mengembangkan atau merevisi suatu strategi, manager hanya akan memilih beberapa faktor yang paling mungkin menjadi landasan keberhasilan. 5. Aspek Penelitian dan Pengembangan Penelitian dan pengembangan (Litbang) yang terdapat pada perusahaan meliputi kegiatan pengembangan produk dengan berkonsentrasi pada peningkatan kualitas produk. Litbang merupakan keunggulan bersaing dengan alasan bahwa faktor penelitian dan pengembangan menciptakan produk baru atau meningkatkan kualitas produk. Hal tersebut dapat dilakukan dengan cara memulai pengembangan produk baru sebelum dilakukan pesaing, memperbaiki mutu produk atau memperbaiki proses pengolahan untuk mengurangi biaya. 6. Aspek Sistem Manajemen Informasi Informasi menghubungkan semua fungsi bisnis yang menyediakan landasan bagi semua keputusan manajerial. Informasi merepresentasikan sumber penting keunggulan atau kelemahan manajemen kompetitif. Sistem manajemen informasi bertujuan untuk meningkatkan kinerja sebuah bisnis dengan cara meningkatkan kualitas keputusan manajerial. Dengan demikian sistem informasi manajemen yang efektif mengumpulkan, mengodekan, menyimpan, menyintesis, dan menyajikan informasi sedemikian rupa sehingga mampu menjawab berbagai pertanyaan operasi dan strategis. Inti sistem informasi adalah basis data yang berisi beragam dokumen data yang penting bagi manajer. 3.1.6 Matriks SWOT Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi organisasi. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang, namun secara bersamaan juga 22 meminimalkan kelemahan dan ancaman yang ada. Analisis SWOT dilaksanakan dengan memfokuskan pada dua hal, yaitu: Fokus mendasar pertama adalah peluang yakni situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan, serta ancaman yaitu situasi penting yang tidak menguntungkan dalam perusahaan. Fokus mendasar kedua adalah identifikasi terhadap kekuatan internal yaitu sumber daya, keterampilan atau keunggulan-keunggulan relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin dilayani perusahaan, serta kelemahan internal yaitu keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya. Matriks SWOT adalah sebuah pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi (David, 2009), yaitu: Strategi S-O memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal. Strategi W-O bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Strategi S-T menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman eksternal. Strategi W-T adalah taktik defensive yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal. 3.1.7. Arsitektur Strategik Setelah melakukan analisis lingkungan, perusahaan dihadapkan memperoleh gambaran yang cukup utuh mengenal kondisi eksternal dan kondisi internalnya. Dengan demikian diharapkan faktor-faktor yang merupakan kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman mampu terdefinisi dengan jelas. Berdasarkan keadaan ini perusahaan kemudian dapat menentukan dan menetapkan arah yang ingin dituju di masa depan. Menurut Nunggraha (2009), masa depan bagi perusahaan pada hakikatnya tidak hanya harus dibayangkan, melainkan harus dibangun. Arsitektur strategik digunakan untuk mendeskripsikan hal tersebut yang telah dikenalkan oleh Gary Hamel dan C.K. Prahalad. 23 Arsitektur strategik merupakan penghubung yang sangat penting antara masa kini dengan hari esok, antara jangka pendek dengan jangka panjang. Arsitektur strategik ini sesungguhnya menunjukkan kepada perusahaan mengenai kompetensi-kompetensi apa saja yang harus mulai dibangun sekarang juga, kelompok pelanggan baru mana yang harus mulai dipahami sekarang juga, serta prioritas pengembangan produk apa saja yang harus ditangani sekarang dan di masa yang akan datang. Dengan kata lain arsitektur srategik diciptakan untuk lebih adaptif dan lebih fleksibel di dalam menanggapi suatu perubahan, sehingga dengan diaplikasikannya arsitektur strategik ini, perusahaan akan leluasa mengembangkan skenario yang diperkirakan dalam memuluskan jalan menuju tercapainya visi dan misi organisasi tersebut. Strategi dan skenarionya yang dirumuskan kemudian dipetakan ke dalam sebuah strategi cetak biru atau yang lazim disebut sebagai blue print strategy. Blue print strategy ini sepenuhnya disusun guna mendukung tercapainya tujuan perusahaan dalam waktu yang telah ditentukan. Menurut Yoshida (2006), arsitektur strategik adalah suatu gambar rancangan peta strategi yang bermanfaat bagi perusahaan untuk merumuskan strateginya ke dalam kanvas rencana organisasi untuk meraih visi dan misinya. Untuk menyusun sebuah arsitektur strategik yang lengkap perlu memperhatikan komponen inti yang merupakan komponen krusial dan komponen pendamping yang merupakan turunan lanjutan komponen inti. Komponen inti berupa visi, misi perusahaan, sasaran atau tujuan perusahaan, dan tantangan yang akan dihadapi oleh perusahaan. Komponen pendampingnya adalah kompetensi inti organisasi. Pada akhirnya unsur-unsur tersebut dipadukan untuk mendapatkan sebuah peta umum strategik yang akan diimplementasikan untuk jangka waktu yang telah dirumuskan. 24 Analisis Internal Analisis Eksternal Visi dan Misi yang ingin dicapai Perusahaan Tantangan Organisasi Arsitektur Strategik Sasaran Program Strategi dan Kebijakan Gambar 2. Pendekatan Arsitektur Strategik Sumber : Yoshida, 2006 Menurut Yoshida (2006), unsur-unsur yang dibahas dalam pendekatan arsitektur strategik ini adalah: 1. Visi dan Misi Organisasi Visi organisasi adalah pernyataan tentang cita-cita yang ingin dicapai di masa mendatang (what do we want to become). Misi organisasi adalah pernyataan tentang alasan keberadaan organisasi (the reason for being). Visi dan misi organisasi harus dinyatakan secara jelas sehingga tidak menimbulkan interpretasi yang salah bagi setiap anggota organisasinya. 2. Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal Analisis ini merupakan pencocokan terhadap faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi organisasi saat ini dan di masa depan. Alat analisis yang digunakan dalam menganalisis faktor internal adalah menggunakan pendekatan aspek-aspek internal perusahaan yang meliputi aspek manajemen, aspek sumber daya manusia, aspek produksi dan operasi, aspek keuangan dan permodalan, aspek pemasaran dan distribusi, serta aspek penelitian dan 25 pengembangan. Sedangkan faktor eksternal dengan menggunakan PEST (Politik, Ekonomi, Sosial, dan Teknologi) dan analisis Lima Kekuatan Utama Porter. 3. Tantangan organisasi (Strategic Challenge) Menurut Hamel (1995) diacu dalam Yoshida (2006), tantangan organisasi adalah sarana atau tata cata operasional yang harus dimiliki dan diaplikasikan oleh organisasi untuk memperoleh keunggulan-keunggulan bersaing baru secara bertahap. Strategic challenge menurut Yoshida (2006), merupakan rencana awal yang perlu dipersiapkan organisasi meliputi potensi bisnis dan perkiraan investasi yang diperlukan untuk merealisasikan bisnis baru. Tantangan organisasi mengidentifikasikan titik fokus untuk pembangunan kapabilitas organisasi dalam jangka pendek maupun menengah. 4. Sasaran Sasaran organisasi menyediakan dasar untuk perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, dan pengendalian. Tanpa sasaran, organisasi dapat tersesat ke berbagai arah. Sasaran merupakan sesuatu yang mampu menuntun organisasi sebagai petunjuk dalam membuat keputusan, meningkatkan efisiensi serta menjadi petunjuk untuk melakukan performance appraisal. Sasaran masa depan adalah suatu sasaran organisasi di masa depan yang menggambarkan cita-cita organisasi, atau ke tujuan jangka panjang sehingga dapat dikatakan bahwa sasaran ke depan suatu organisasi merupakan penjabaran dari visi dan misi yang menjadi pernyataan awal akan dibawa kemana perusahaan kelak. 3.2 Kerangka Pemikiran Operasional Sektor pertanian merupakan sektor yang menumpu sebagian besar perekonomian bangsa. Subsektor hortikultura memberikan pengaruh cukup besar terhadap perekonomian Indonesia, walaupun tingkat pengaruhnya lebih kecil daripada tanaman pangan. Pengembangan usaha di bidang hortikultura sebagai peningkatan daya saing mempunyai dampak yang baik terhadap keberlangsungan kesejahteraan masyarakat yang sebagian besar bekerja di sektor pertanian. 26 Hortikultura terbagi ke dalam beberapa komoditas yaitu sayuran, buahbuahan, tanaman hias, dan tanaman biofarmaka. Sebagai negara tropis, Indonesia mempunyai berbagai jenis tanaman hias tropis yang belum tentu dimiliki oleh negara lain. Salah satunya adalah tanaman anggrek yang menjadi sebuah peluang bagi peningkatan perekonomian bangsa dalam hal perdagangan, baik di luar negeri ataupun dalam negeri sendiri. Permintaan akan tanaman anggrek di Indonesia cenderung meningkat. Pada dasarnya, permintaan tersebut tidak dapat sepenuhnya tercukupi oleh produsen-produsen atau perusahaan yang bergerak di bidang tanaman hias skala kecil menengah, dikarenakan perusahaan masih mengandalkan para pemasok yang mengumpulkan tanaman hias dan belum terjamin memiliki standar kualitas dan kuantitas yang sama. Adanya fluktuasi dari pembeli baik dari konsumen pengecer maupun konsumen akhir perlu disikapi dengan adanya strategi pengembangan perusahaan. Akibatnya, semenjak perusahaan ini didirikan telah beberapa kali melakukan pengembangan-pengembangan baik untuk tempat usaha maupun untuk pengembangan varietas. Adanya pengembangan tersebut tidak terlepas dari pihak-pihak yang terkait dengan perusahaan, seperti pemerintah, lembaga keuangan dan lembaga pendukung lainnya. Identifikasi visi dan misi perusahaan serta tujuan perusahaan untuk memformulasikan strategi dalam pengembangan usaha tanaman anggrek. Analisis lingkungan eksternal dan internal perlu dilakukan sebagai input untuk merumuskan alternatif strategi. Dalam analisis lingkungan eksternal, yang harus dianalisis mencakup lingkungan politik, ekonomi, sosial budaya dan lingkungan, serta teknologi. Sedangkan analisis industri menggunakan konsep lima kekuatan industri Porter yang meliputi ancaman pendatang baru, persaingan sesama perusahaan dalam industri, ancaman produk substitusi, daya tawar menawar pembeli, daya tawar menawar pemasok. Lingkungan internal dengan pendekatan fungsional, mencakup aspek-aspek internal perusahaan yang meliputi aspek manajemen, aspek permodalan dan keuangan, aspek produksi dan operasi, aspek pemasaran dan distribusi, aspek penelitian dan pengembangan, serta aspek sistem informasi manajemen. 27 Formulasi strategi dimulai dengan tahap meringkas informasi dasar untuk merumuskan strategi yaitu identifikasi dan analisis faktor lingkungan eksternal dan lingkungan internal perusahaan dengan menggunakan analisis lingkungan umum yaitu pendekatan PEST (Politik, Ekonomi, Sosial, Teknologi), lingkungan industri dengan pendekatan lima kekuatan utama Porter untuk mengidentifikasi lingkungan eksternal, serta pendekatan fungsional untuk lingkungan internal. Tahap selanjutnya adalah tahap pencocokan. Analisis lingkungan internal dan eksternal dijadikan sebagai dasar perumusan alternatif strategi pada matriks SWOT. Alternatif strategi yang dihasilkan pada matriks SWOT dijabarkan menjadi rekomendasi program kegiatan yang lebih mudah dipahami. Rekomendasi program kegiatan dipetakan dalam peta arsitektur strategik dengan rentang waktu empat tahun ke depan (2011-2015). Untuk lebih jelasnya kerangka pemikiran penulis dapatdilihat pada Gambar 5. 28 Maya Orchid Taman anggrek Indonesia Permai, Jakarta Timur Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan Analisis Lingkungan Internal Analisis Lingkungan Eksternal Analisis Lingkungan Makro - Ekonomi - Sosial Budaya dan Lingkungan - Politik - Teknologi Analisis Lingkungan Industri Analisis Lima Kekuatan Porter: - Ancaman pendatang baru - Daya tawar menawar pembeli - Ancaman produk subsitusi - Persaingan diantara anggota industri Analisis faktor internal: - Manajemen - Produksi dan Operasi - Permodalan dan Keuangan - Pemasaran dan Distribusi - Penelitian dan Pengembangan - Sistem Informasi Manajemen Formula Alternatif Strategi Analisis SWOT Alternatif Strategi Rancangan Arsitektur Strategik Implementasi Strategi Evaluasi Strategi Ket: ruang lingkup penelitian Gambar 3. Kerangka Pemikiran Operasional, Maya Orchid Taman Anggrek Indonesia Permai 29 IV METODELOGI PENELITIAN 4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian dilakukan di perusahaan yang bergerak di bidang tanaman hias tropis khususnya tanaman anggrek yaitu Maya Orchid Taman Anggrek Indonesia Permai yang berlokasi di Jalan Raya Taman Mini Jakarta Timur 13560. Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa perusahaan tersebut merupakan perusahaan terbesar yang bekerja sama dengan Taman Anggrek Indonesia Permai dan sedang melakukan pengembangan usaha pada aspek pemasaran dan teknologi budidaya anggrek. Penelitian ini dilaksanakan selama empat bulan dari bulan Februari sampai Mei 2011. 4.2. Desain Penelitian Rancangan dan pelaksanaan penelitian dilakukan dengan metode deskriptif dengan jenis metode studi kasus. Metode deskriptif adalah pencarian fakta dengan interpretasi yang tepat terhadap status kelompok manusia, suatu objek, suatu set kondisi, suatu sistem pemikiran dan suatu kelas peristiwa. Metode studi kasus merupakan prosedur dan teknik penelitian tentang subjek yang diteliti berupa individu, lembaga, kelompok atau masyarakat, dengan tujuan untuk memperoleh gambaran secara rinci tentang latar belakang, sifat-sifat serta karakter-karakter yang khas dari kasus, ataupun status dari individu yang kemudian akan dijadikan suatu hal yang bersifat umum. Objek penelitian ini adalah Maya Orchid Taman Anggrek Indonesia Permai dan yang menjadi subjek adalah orang-orang yang menjadi kunci di dalam perusahaan dan pihak-pihak yang dapat mendukung dalam memperoleh data serta informasi. 4.3. Data dan Instrumentasi Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan sekunder. Data primer didapatkan melalui wawancara langsung serta analisis mengenai faktor-faktor internal dan ekternal yang dihadapi oleh perusahaan. Data sekunder diperoleh dari data-data (arsip) Taman Anggrek Indonesia Permai. Penelusuran lain berasal dari kepustakaan, buku, skripsi, Badan Pusat Statistik (BPS), 30 Departemen Pertanian, Direktorat Jenderal Hortikultura (Ditjen Hortikultura), dan browsing internet. A. Jenis data yang dikumpulkan dari Badan Pusat Statistik (BPS) adalah: 1) Luas panen produksi dan produktivitas tanaman anggrek di Indonesia B. Jenis data yang dikumpulkan dalam analisis lingkungan eksternal adalah: 1) Ekonomi a) Keadaan perekonomian DKI Jakarta b) Aspek yang mempengaruhi perusahaan dalam bidang ekonomi c) Tingkat pendapatan masyarakat 2) Sosial Budaya dan Lingkungan 3) Teknologi a) Perkembangan teknologi produksi b) Perkembangan teknologi informasi 4) Politik a) Stabilitas politik dan keamanan b) Perundang-undangan dan peraturan dalam perdagangan c) Program pemerintah dalam bidang pertanian tanaman hias 5) Konsumen a) Loyalitas konsumen terhadap produk b) Harga yang diterima konsumen c) Kualitas produk yang dibeli konsumen d) Kekuatan tawar-menawar konsumen 6) Pesaing a) Faktor pendorong dan penghambat untuk masuk industri b) Jumlah pesaing c) Kekuatan dan kelemahan pesaing d) Sasaran dan strategi pesaing e) Keberadaan produk subtitusi 7) Pemasok a) Bahan baku utama produksi b) Jumlah bahan baku yang diperlukan c) Jumlah pemasok 31 d) Kemampuan pemasok dalam memenuhi bahan baku e) Keberadaan pemasok lain f) Lokasi pemasok g) Kekuatan tawar-menawar pemasok C. Jenis data yang dikumpulkam dalam analisis lingkungan internal adalah: 1) Faktor Sumber Daya dan Karyawan a) Struktur organisasi dan suasana yang efektf b) Ukuran perusahaan dalam hubungannya dengan industri c) Sejarah perusahaan dalam mencapai tujuan d) Sistem dukungan staf perusahaan yang efektif e) Karyawan berkualitas f) Pengalaman kerja dan prestasi manajemen puncak yang seimbang g) Hubungan yang efektif dengan pekerja h) Kebijakan hubungan kerja yang efektif dan efisien i) Biaya pekerja yang rendah, serta informasi manajemen dan sistem komputer yang efektif. 2) Faktor Keuangan a) Total sumber daya keuangan dan kekuatannya b) Struktur modal yang efektif c) Perencanaan keuangan, modal kerja, dan prosedur penganggaran modal yang efisien dan efektif d) Sistem akuntansi untuk perencanaan, anggaran biaya, laba, dan prosedur audit yang efisien dan efektif, serta kebijakan penilaian persediaan. 3) Faktor Produksi dan Operasi a) Biaya operasi total yang lebih rendah dibandingkan dengan biaya pesaing total b) Kapasitas untuk memenuhi permintaan pasar c) Fasilitas yang efektif dan efisien d) Ketersediaan bahan baku yang mencukupi e) Lokasi fasillitas dan kantor yang strategis, serta keluwesan operasi. 4) Faktor Pemasaran a) Pemasaran memerlukan riset pasar b) Pengidentifikasian pasar 32 c) Pengembangan produk d) Perhitungan produksi dan biayanya e) Penentuan keperluan distribusi dan pelayanan, serta memutuskan cara pengiklanan dan promosi. Instrumentasi yang digunakan adalah dengan daftar pertanyaan, dan alat pencatat. Daftar pertanyaan digunakan sebagai bantuan bagi penulis dalam menentukan alur pertanyaan dalam wawancara terhadap subyek yang diteliti sehingga memudahkan dalam proses analisis lingkungan internal dan ekternal perusahaan, sedangkan alat pencatat merupakan alat pembantu bagi peneliti untuk menuangkan hasil wawancara dan analisis yang didapatkan selama pengumpulan data. 4.4. Metode Pengumpulan Data Pengumpulan data dilakukan di lokasi penelitian yaitu pada Taman Anggrek Indonesia Permai yang berlokasi di Jalan Raya Taman Mini Indonesia Indah 13560, Pinang Ranti Jakarta Timur. Pengumpulan data diperkirakan dilakukan selama empat bulan dari bulan Februari sampai Mei 2011. Data yang dibutuhkan dalam penelitian ini didapatkan dari wawancara langsung dengan pihak terkait, observasi langsung ke instansi-instansi terkait yang berhubungan dengan objek dan subjek penelitian, serta browsing internet. 4.5. Metode Pengolahan dan Analisis Data Analisis data yang digunakan dalam penelitian dilakukan secara kualitatif. Data kualitatif diperoleh melalui analisis lebih lanjut dari data-data yang diperoleh selama pengumpulan data yang bertujuan untuk memberikan gambaran dan penjelasan mengenai permasalahan yang terjadi. 33 4.5.1. Analisis Deskriptif Analisis deskriptif digunakan dalam mendefinisikan visi, misi, dan tujuan perusahaan, karakteristik produk yang dihasilkan, tingkat pencapaian target, kegiatan pemansaran, Sumber Daya Manusia (SDM) produksi dan operasi, penelitian dan pengembangan serta sistem informasi yang digunakan perusahaan. 4.5.2. Analisis Perumusan Strategi Teknik perumusan strategi didasarkan kepada keputusan tiga tahap formulasi strategi yang terdiri dari (1) tahap identifikasi lingkungan strategis/tahap input, (2) tahap analisis perumusan alternatif strategis/tahap pencocokan, dan (3) tahap pengambilan keputusan (David, 2002). Tiga tahap analisis formulasi strategi tersebut terdiri atas analisis lingkungan eksternal dan internal, analisis SWOT, dan Arsitektur Strategi. 4.5.2.1 Tahap Input (Input Stage) Tahap input merupakan tahap mengumpulkan data dan informasi yang relevan dengan permasalahan yang terjadi. Tahap input meliputi identifikasi dari faktor-faktor eksternal dan internal perusahaan, meringkas informasi lingkungan internal dan ekternal yang diperlukan untuk merumuskan strategi. Lingkungan internal dianalisis dengan pendekatan fungsional sedangkan lingkungan eksternal dianalisis dengan pendekatan lingkungan industri dan lingkungan jauh. Pengumpulan data dilakukan dengan menganalisis lingkungan internal yang menggunakan pendekatan fungsional. Bidang-bidang fungsional yang akan diteliti mencakup manajemen, keuangan, operasi dan produksi, bidang pemasaran, penelitian dan pengembangan. Tujuan dari identifikasi internal adalah untuk menentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan dalam kelompok tani. Selain faktor internal, faktor eksternal juga perlu dianalisis untuk mengetahui tingkat peluang dan ancaman yang berada di luar kendali kelompok tani. Faktorfaktor eksternal terdiri dari lingkungan industri dan lingkungan makro. Faktorfaktor yang terdapat pada lingkungan makro adalah politik, ekonomi, sosial budaya, dan teknologi. Faktor-faktor ini lebih dikenal dengan istilah PEST. Sementara itu faktor-faktor yang terdapat pada lingkungan industri adalah potensi masuknya pendatang baru, kekuatan tawar-menawar pemasok, kekuatan tawar- 34 menawar pembeli, produk substitusi, dan persaingan dalam industri serta tingkat persaingannya. 4.5.2.2 Tahap Pencocokan (Matching Stage) Tahap pencocokan bersandar pada informasi yang diturunkan dari tahap input untuk mencocokkan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Mencocokkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal adalah kunci untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak secara efektif (David, 2006). Ada beberapa alat analisis yang dapat dingunakan pada tahap pencocokan yaitu, ini menggunakan matriks SWOT. Matriks SWOT merupakan alat yang dipakai untuk menyusun faktorfaktor strategis perusahaan yang dapat menggambarkan peluang dan ancaman ekternal yng dihadapi perusahaan sehingga dapat dilakukan penyesuaian terhadap kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan tersebut. Matriks SWOT merupakan matching tool yang penting untuk membantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi, yaitu : 1) Strategi SO (Strength – Opportunity). Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluang-peluang yang ada di luar perusahaan. 2) Strategi WO (Weakness – Opportunity). Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal. 3) Strategi ST (Strength – Threat). Strategi ini berusaha untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal. 4) Strategi WT (Weakness – Threat). Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan dengan cara untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman. David (2009), menjelaskan delapan langkah dalam membuat matriks SWOT, yaitu : 1) Buat daftar peluang-peluang ekternal utama perusahaan 2) Buat daftar ancaman-ancaman ekternal utama perusahaan 3) Buat daftar kekuatan-kekuatan internal utama perusahaan 4) Buat daftar kelemahan-kelemahan internal utama perusahaan 35 5) Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada strategi SO 6) Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada sel strategi WO 7) Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya pada sel strategi ST 8) Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya pada sel strategi ST. Tabel 4. Matriks SWOT Kekuatan (Strengths – S) Kelemahan (Weakness – W) 1. …. 1. …. 2. …. 2. …. 3. dsb 3. dsb Peluang Strategi SO Strategi WO (Opportunities – O) Memanfaatkan kekuatan Memperbaiki kelemahan 1. …. untuk menarik dengan mengambil 2. …. keuntungan dari peluang keuntungan dari peluang Strategi ST Strategi WT 1. …. Menggunakan kekuatan Mengurangi kelemahan serta 2. …. untuk menghindari menghindari ancaman 3. Dsb ancaman 3. Dsb Ancaman (Threats – T) Sumber : David (2009) 4.5.2.3 Tahap Keputusan (Decision Stage) Pada tahap analisis sebelumnya yang telah mengidentifikasi lingkungan internal dan eksternal serta telah dilakukan formulasi strategi yang menghasilkan beberapa alternatif strategi, tahap berikutnya adalah perancangan arsitektur strategik. Arsitektur strategik merupakan penghubung yang sangat penting antara masa kini dengan hari esok, antara jangka pendek dengan jangka panjang yang menggambarkan rencana strategik perusaahaan dalam kanvas rencana yang sering disebut blue print strategy untuk meraih visi dan misinya. 36 Hal yang perlu diperhatikan dalam perancangan arsitektur strategik yang lengkap adalah komponen inti yang merupakan komponen krusial dan komponen pendamping yang merupakan turunan lanjutan komponen inti. Kerangka metode penelitian yang digunakan untuk menyusun arsitektur strategik Maya Orchid dapat dilihat pada Gambar 5. Tabel 5. Komponen Inti dan Pendampingan Penyusun Arsitektur Strategik Komponen Inti Komponen Pendukung 1. Visi dan misi organisasi 1. Komponen inti organisasi yang 2. Sasaran dan tujuan organisasi digali dari visi dan misi, serta 3. Tantangan yang dihadapi organisasi sasaran atau tujuan organisasi. ataupun tuntunan perubahan peran organisasi akibat perubahan lingkungan tersebut. Sumber: Yoshida (2006) Setelah komponen-komponen arsitektur strategik telah diperoleh dengan jelas, tahap selanjutnya menetapkan rentang waktu untuk mengimplementasikan arsitektur strategiknya. Rentang waktu yang digunakan tidak memiliki standar baku tertentu, pemilihan rentang waktu sangat bergantung pada manajemen puncak menginginkan rentang waktu yang ditargetkan untuk mencapai tujuan perusahaan. 37 Analisis Lingkungan Internal Analisis Lingkungan Ekternal Perumusan Alternatif Strategis (Matriks SWOT) Visi, Misi, dan Tujuan Arsitektur Strategik Tantangan Organisasi Rekomendasi Strategi, Kebijakan, dan Program Kegiatan Berdasarkan Rentang Waktu Gambar 4. Perencanaan Arsitektur Strategik Input dari perancangan aristektur strategik adalah dari analisis deskriptif mengenai visi, misi, dan tujuan perusahaan, analisis lingkungan internal, lingkungan ekternal dan matriks SWOT. Input tersebut diproses melalui perancangan arsitektur strategi dengan menggunakan rentang waktu dalam mengimplementasikan strategi guna mencapai visi, perusahaan. lebih memudahkan untuk Pembuatan menggambarkan langkah arsitektur strategi yang ini misi, dan tujuan akan diambil perusahaan dalam mewujudkan visi dan misinya. Selain itu perusahaan akan lebih mudah memahami perubahan dan konsekuensi yang harus dilakukan sehubungan dengan strategi yang dipilih. Tidak ada aturan yang baku mengenai teknik penggambaran suatu arsitektur strategik. Rangkaian strategik disusun berdasarkan hasil formulasi strategi yang dihasilkan pada matriks SWOT. 38 V GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN 5.1 Sejarah Berdirinya Perusahaan Maya Orchid merupakan perusahaan perseorangan yang bergerak dalam bidang tanaman hias khususnya tanaman anggrek. Perusahaan ini menyediakan berbagai jenis tanaman anggrek seperti Dendrobium sp., Phalaenopsis sp., Vanda sp., Cattleya sp., dan beberapa jenis anggrek lainnya. Perusahaan ini didirikan oleh Bapak Iman Ghozali pada tahun 2005 dan resmi menjalin kerjasama dengan Taman Anggrek Indonesia Permai (TAIP) sebagai penyedia lahan dengan sistem menyewa pada Oktober 2008. Maya Orchid menyewa salah satu kavling yang disediakan oleh TAIP yaitu kavling 20 sebagai tempat usaha. Pada bulan Juli 2010, Maya Orchid mulai mengembangkan usahanya dengan menjadi satusatunya perusahaan mitra TAIP yang berani berinvestasi lebih dengan menyewa sebuah gudang yang kurang diberdayakan oleh TAIP dan mengubahnya menjadi green house indah dan nyaman sehingga menjadi salah satu daya tarik tersendiri bagi pengunjung TAIP. Hingga saat ini, jenis tanaman anggrek yang banyak dicari oleh konsumen akhir yang umumnya adalah para hobies adalah Dendrobium sp. kemudian disusul Phalaenopsis sp. dalam bentuk pot plant yang sudah berbunga. Sedangkan produk yang diminati oleh konsumen pengecer adalah jenis anggrek bibit Dendrobium sp., Phalaenopsis sp., yang disusul dengan jenis anggrek lainnya. Anggrek bibit dijual dalam bentuk bibit botol, kompot dan juga seedling. Anggrek yang diperdagangkan di Maya Orchid berasal dari budidaya sendiri yaitu hasil silangan dan juga membeli di beberapa tempat yang memiliki ketersediaan jenis anggrek tertentu dengan kualitas yang baik, khususnya untuk jenis anggrek dalam bentuk bibit yang dibudidayakan dengan cara kultur jaringan. Selain itu, mengingat bahwa tanaman hias memiliki banyak jenis dan tren tanaman hias terus berkembang, maka Maya Orchid tidak hanya menjual tanaman hias jenis anggrek melainkan tanaman hias jenis lain seperti tanaman hias bunga yaitu mandevilla dan tanaman hias daun yaitu aglaonema, anthurium jemani, sansiviera, gronophyllum, dan lain-lain. 39 5.2 Lokasi Perusahaan Maya Orchid berlokasi di Jalan Raya Meranti Taman Mini Indonesia Indah Jakarta Timur 13560 kavling 20. Lokasi yang disewa oleh Maya Orchid ini merupakan bagian dari Taman Anggrek Indonesia Permai. Lokasi ini dinilai sangat strategis karena dijadikan sebagai salah satu pusat promosi dan pemasaran anggrek di Jakarta dan letaknya dekat dengan pintu tol TMII yang dapat dicapai dengan mudah dengan keadaan lalu lintas yang relatif lancar. Adapun luas kavling yang dijadikan tempat usaha oleh Maya Orchid berukuran ± 450 m2 dengan tambahan lahan berupa green house dengan ukuran ± 600 m2. Lokasi Maya Orchid dikatakan cocok untuk pembudidayaan tanaman hias khususnya tanaman anggrek karena terletak didaerah yang tidak kering dan gersang serta kebutuhan air bersih untuk tanaman hias yang mencukupi. Oleh karena itu, berbagai jenis tanaman hias berpontensi untuk dapat tumbuh dengan baik dan subur. 5.3 Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan Maya Orchid yang mulai mengembangkan usahanya sejak Juli 2010 hingga kini belum memiliki pernyataan secara tertulis mengenai visi, misi, dan tujuan perusahaan. Akan tetapi, secara umum ketiga hal tersebut tersirat dalam wawancara dengan pengelola Maya Orchid. Apa yang ingin dicapai dan ingin diperoleh sebuah perusahaan, dan ingin menjadi apa perusahaan di masa depan merupakan pengertian dari Visi. Sedangkan, misi adalah pernyataan mengenai langkah apa yang harus dilakukan atau dikerjakan. Visi akan dilengkapi dengan misi perusahaan yang menyatakan tujuan perusahaan. Berdasarkan hasil wawancara dengan salah satu pengelola Maya Orchid, dapat disimpulkan bahwa visi dari perusahaan Maya Orchid adalah menjadi pemimpin pasar untuk bisnis tanaman hias sedangkan misi perusahaan Maya Orchid adalah mengedepankan kualitas produk serta memenuhi kebutuhan konsumen dengan memberikan pelayanan terbaik. Dari visi misi tersebut maka tujuan perusahaan adalah mampu menciptakan lapangan pekerjaan yang secara langsung membantu program pemerintah dalam menurunkan tingkat pengangguran. 40 5.4 Struktur Organisasi Perusahaan Struktur organisasi perusahaan menggambarkan suatu hubungan tanggung jawab dan wewenang yang ada pada suatu perusahaan. Selain itu, struktur organisasi juga menggambarkan pembagian kerja dari suatu aktivitas tertentu guna kelancaran usaha yang sedang dijalankan oleh suatu perusahaan (Waty, 2010). Dalam hal ini, Maya Orchid belum memiliki struktur organisasi secara tertulis namun secara tersirat dari hasil wawancara, Maya Orchid telah memiliki gambaran umum mengenai stuktur organisasi yang telah dijalankan. Gambaran umum mengenai struktur organisasi Maya Orchid dapat dilihat pada Gambar 6. Gambar 5. Sruktur Organisasi Maya Orchid Gambar 5 menunjukkan bahwa struktur organisasi Maya Orchid termasuk termasuk tipe organisasi fungsional dimana pihak Maya Orchid telah melakukan pembagian tugas dalam operasionalnya meskipun pembagian tugas tersebut masih sederhana. Bapak Iman Ghozali selaku pemilik Maya Orchid bertugas sebagai pengawas dan bertanggung jawab terhadap pengambilan keputusan yang terkait dengan seluruh aktivitas perusahaan namun tidak berhubungan langsung dengan kegiatan perusahaan. Hal ini dikarenakan Bapak Iman memiliki pekerjaan tetap disalah satu Bank Pemerintah sebagai accounting. Kakak kandung beliau, Bapak Hadi 41 adalah orang yang dipercaya sekaligus tangan kanan Bapak Iman, bertanggung jawab untuk mengelola seluruh kegiatan operasional perusahaan khususnya pada bagian pemasaran yaitu mencari dan mempertahankan pasar potensial serta terus mengikuti perkembangan tren tanaman hias khususnya jenis anggrek. Selain itu, Bapak Hadi juga bertanggung jawab pada bagian SDM untuk urusan kepegawaian seperti mencari dan melatih pegawai agar memiliki kualitas kerja yang efektif. Untuk bagian administrasi dan keuangan merupakan tanggung jawab Bapak Dwi yang juga masih memiliki hubungan saudara dengan Bapak Iman. Dalam proses produksi, Bapak Rendy bertanggung jawab untuk melakukan penanaman seluruh jenis tanaman hias yang ada di Maya Orchid. Selain melakukan penanaman beliau juga melakukan tugas pemupukan, pemberian pestisida, pengepakan untuk pejualan bibit berupa seedling dan kompot, serta perangkaian untuk penjualan dalam bentuk pot plant yang sudah berbunga. Beliau orang yang sangat berpengalaman karena telah berkecimpung pada bidang tanaman hias selama empat belas tahun. 5.5 Kegiatan Produksi Maya Orchid Pada tahun 2010, Maya Orchid resmi menjadi salah satu perusahaan tanaman hias khususnya jenis anggrek di Jakarta dan telah membudidayakan banyak jenis tanaman anggrek seperti Dendrobium sp., Phalaenopsis sp., Vanda sp., Oncidium sp., dan Cattleya sp. Pada umumnya tanaman hias selain tanaman anggrek yang dibudidayakan oleh perusahaan ini adalah tanaman hias daun seperti aglaonema, anthurium jemani, sansiviera, gronophyllum dan tanaman hias bunga luar ruangan seperti mandevilla. Selain dihasilkan dari budidaya sendiri, tanaman-tanaman hias tersebut juga didapatkan dari beberapa supplier dari daerah Jakarta, Sawangan, dan Cianjur. Perbanyakan tanaman khususnya untuk tanaman anggrek, didapatkan dari pembibitan hasil silangan yang dikembangkan melalui bibit botolan, kompot dan seedling. Selain itu, perbanyakan tanaman yang dihasilkan dari kultur jaringan didapatkan dari supplier dikarenakan Maya orchid belum memiliki fasilitas yang mendukung untuk melakukan perbanyakan dengan teknik kultur jaringan. Produk tanaman anggrek bibit tersebut sekaligus menjadi produk unggulan dari Maya 42 Orchid, karena selain keuntungan yang didapat lebih tinggi dibandingkan menjual tanaman anggrek dewasa yang telah berbunga, tanaman anggrek bibit Maya Orchid terkenal dengan kualitasnya yang baik. Untuk kegiatan budidaya, perusahaan dominan membudidayakan tanaman dengan menggunakan pot dari pot plastik dan juga pot tanah liat. Dalam pengadaan input seperti media tanam, pupuk, dan pestisida, perusahaan membelinya dari daerah sekitar Jakarta, Depok, dan Bogor. Pembelian input dilakukan setiap bulan yang jumlahnya tergantung dari pemenuhan jumlah minimal persediaan input setiap bulannya. Adapun kegiatan perusahaan dalam pemeliharaan tanaman hias khususnya tanaman anggrek yaitu: 1. Pemupukan Pada masa pemupukan, pertumbuhan anggrek dibagi menjadi dua bagian, fase pertama adalah fase pertumbuhan vegetatif yang merupakan periode pertumbuhan anggrek dari penyemaian hingga anggrek muda. Pada fase ini diberikan pupuk Mamigro Super N atau Vitabloom yang kaya unsur N. Sedangkan fase kedua adalah fase generatif yang merupakan fase dimana anggrek dewasa telah siap berbunga. Pada fase ini dapat diberikan pupuk Mamigro Super P atau Hiponex Biru yang kaya dengan unsur hara P. Pemberian pupuk dilakukan melaui penyiraman atau penyemprotan pada daun, karena daya serap daun terhadap pupuk yang lebih besar daripada akar. Waktu pemupukan dilakuakan dua kali yaitu pada saat pagi hari pukul 08.0009.00 dan sore hari pukul 15.00-17.00. Karena pada saat tersebut mulut daun sedang terbuka sehingga mempercepat penyerapan bahan makanan yang bersumber dari pupuk. Disamping pemberian pupuk, Maya Orchid juga melakukan pemberian vitamin dan hormon perangsang tumbuh. Jenis vitamin yang rutin diberikan untuk tanaman anggrek adalah aneurine, nicotine acid amide, dan alcofalvine. Sedangkan untuk hormon perangsang tumbuhnya adalah auksin, sitokinin, dan giberlin. 2. Penyiraman Penyiraman dilakukan dengan menggunakan alat sprayer. Karena dengaan alat tersebut, kehalusan butiran air semprotan yang keluar dapat diatur sehingga 43 tidak akan menghanyutkan media dan tidak akan merusak bunga atau daun anggrek. Proses penyiraman pada Maya Orchid menggunakan air bersih yang tidak tercemar dengan bahan kimia atau bahan berbahaya lainnya dengan teknik penyiraman ditujukan langsung ke bagian akar agar dapat langsung terserap. Jumlah air dan frekuensi penyiraman tidak boleh terlalu banyak dikarenakan tanaman anggrek lebih menyukai kondisi lembab daripada basah. Pada Maya Orchid, penyiraman dilakukan sebanyak dua kali yaitu pada pagi hari setelah subuh sekitar pukul 05.00 sebelum matahari terbit sehingga ketika pagi harinya, air sisa-sisa penyiraman yang masih melekat pada daun bisa terkena sinar ultraviolet yang dipancarkan oleh matahari yang berguna untuk menghambat pertumbuhan spora dan jamur. Selain itu, penyiraman juga dilakukan pada sore hari pukul 14.00-18.00. 3. Sanitasi Tindakan sanitasi merupakan tindakan pembersihan lingkungan perusahaan meliputi kebersihan lingkungan, media, dan alat kerja. Maya Orchid akan melakukan reppoting (pemindahan pot) pada tanaman yang telah besar dengan cara mengeluarkan anggrek dari pot lama, lalu ditanam ulang ke dalam pot baru yang lebih besar. Hal ini dilakukan agar tanaman tersebut dapat tumbuh dengan baik. Sedangkan untuk mencegah serangan hama. Penyemprotan pestisida adalah kegiatan rutin dilakukan setiap satu sampai dua kali dalam waktu satu bulan 44 VI IDENTIFIKASI LINGKUNGAN INTERNAL DAN LINGKUNGAN EKSTERNAL 6.1. Lingkungan Internal Perusahaan Analisis lingkungan internal adalah proses perencanaan strategi yang menentukan kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan. Faktor-faktor internal yang dianalisis guna mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh Maya Orchid meliputi aspek manajemen, aspek produksi dan operasi, aspek pemasaran dan distribusi, aspek permodalan dan keuangan, aspek penelitian dan pengembangan, serta aspek sistem informasi manajemen. 6.1.1. Aspek Manajemen Sesuai dengan fungsi utama manajemen, untuk menganalisis fungsi manajemen Maya Orchid terdapat lima aktivitas dasar yang perlu dikaji antara lain perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, pengelolaan staf, dan pengendalian. 1. Perencanaan Hingga saat ini Maya Orchid belum memiliki perencanaan tertulis baik untuk jangka pendek, menengah, maupun jangka panjang. Hal ini tercermin dari belum adanya pernyataan secara tertulis, jelas, dan spesifik mengenai visi, misi, dan tujuan perusahaan. Namun, kondisi tersebut tidak mempengaruhi pemilik dan pengelola Maya Orchid untuk tetap mengembangkan usahanya. 2. Pengorganisasian Kualitas sumber daya manusia yang terampil merupakan salah satu kunci keberhasilan sebuah perusahaan dalam menjalankan bisinisnya. Oleh karena itu, identifikasi faktor SDM perusahaan yang meliputi: keragaan sumber daya manusia, perekrutan karyawan, loyalitas karyawan, dan kompensasi perlu dilakukan sebagai salah satu bahan pertimbangan dalam penyusunan strategi. Perekrutan tenaga kerja pada Maya Orchid tidak melalui prosedur yang formal dan terstruktur. Hal tersebut dikarenakan Bapak Iman selaku pemilik lebih mengutamakan merekrut tenaga kerja yang berasal dari anggota keluarga yang memang memiliki kemampuan dan membutuhkan pekerjaan 45 seperti Bapak Hadi dan Bapak Dwi. Namun, Bapak Iman tetap berkenan menerima calon tenaga kerja yang tidak memiliki hubungan keluarga dengan syarat memiliki kemampuan dalam bidang tanaman hias seperti Bapak Rendy. Pada Gambar 6 yang menunjukkan struktur organisasi Maya Orchid, dapat dilihat bahwa posisi manajemen puncak langsung dipegang oleh pemilik, dimana posisi ini bertanggung jawab terhadap pengambilan keputusan yang terkait dengan seluruh aktivitas perusahaan namun secara teknis tidak berhubungan langsung dengan kegiatan perusahaan. Orang yang bertanggung jawab secara langsung dengan segala kegiatan teknis di perusahaan adalah Bapak Hadi yang sekaligus bertanggung jawab terhadap bagian pemasaran seperti melakukan promosi baik kepada konsumen akhir maupun ke konsumen pengecer, serta bertanggung jawab terhadap bidang SDM seperti urusan kepegawaian. Untuk bagian produksi, ditangani oleh Bapak Rendy yang telah memiliki pengalaman kerja selama empat belas tahun dibidang budidaya tanaman hias. Beliau diberi tanggung jawab melakukan penanaman seluruh jenis tanaman hias yang ada di Maya Orchid. Selain melakukan penanaman beliau juga melakukan kegiatan pemupukan, pemberian pestisida, pengepakan untuk pejualan bibit berupa seedling dan kompot, serta perangkaian untuk penjualan dalam bentuk pot plant yang sudah berbunga. Bidang yang terakhir adalah bidang administrasi dan keuangan,yang bertanggung jawab terhadap bidang ini adalah Bapak Dwi, dengan tanggung jawab seperti melakukan pembukuan terkait arus keluar masuk keuangan perusahaan, menjadi kasir saat terjadi transaksi jual beli dan lain-lain. Hari kerja pada Maya Orchid dilaksanakan selama tujuh hari, yaitu mulai hari senin hingga hari minggu, mulai pukul 08.00-17.00 wib. Selama tujuh hari kerja, setiap pegawai memiliki jadwal kerja produktif selama enam hari dengan waktu libur satu hari dengan sistem per-shift, yaitu bagian pemasaran dan SDM libur pada hari kamis, bagian administrasi dan keuangan libur pada hari selasa, dan bagian produksi libur pada hari rabu. Sedangkan untuk 46 pembayaran upah, Maya Orchid menerapkan sistem yaitu pembayaran sebulan sekali dan upah diberikan di setiap awal bulan. 3. Pemotivasian (Pemberian Motivasi) Pemilik sebagai pemegang posisi manajemen puncak tidak berhubungan langsung dengan kegiatan usaha dan melakukan pendekatan yang bersifat top down dalam operasionalisasi perusahaan. Namun, Bapak Iman selaku pemilik tidak memungkiri bahwa keberhasilan suatu usaha tidak terlepas dari peran serta karyawan. Oleh karena itu, beliau tidak menganggap karyawan sebagai bawahan melainkan rekan kerja. Namun hingga saat ini, belum ada kegiatan khusus yang dilakukan oleh pemilik guna meningkatkan motivasi karyawan dalam melaksanakan kegiatan kerja. Hal tersebut bisa menjadi kelemahan bagi perusahaaan karena kurangnya motivasi karyawan dalam bekerja bisa berdampak pada hasil kerja yang kurang optimal. 4. Pengelolaan Staf Budaya dan iklim kerja yang tercipta di Maya Orchid cenderung ke arah kekeluargaan namun tetap profesional. Hal ini terlihat dari komunikasi yang terjalin antara pemilik dan karyawan tidak bersifat kaku sehingga kondisi tersebut memudahkan pemilik dalam memberikan tugas kepada karyawan ataupun sebaliknya, karyawan tidak segan untuk melaporkan hasil kinerja perusahaan atau menyampaikan sesuatu yang kurang berkenan kepada pemilki terkait masalah pekerjaan. 6.1.2 Aspek Produksi dan Operasi Kegiatan produksi dan operasi yang dilakukan oleh Maya Orchid masih sederhana dengan fasilitas seadanya, namun hal tersebut dapat ditutupi dengan adanya fasilitas-fasilitas dari TAIP tempat Maya Orchid menyewa lahan usaha, seperti fasilitas laboratorium penelitian, penyediaan beranekaragam benih anggrek, dan fasilitas pendukung lainnya. Pada kegiatan transaksi pemasaran, perusahaan melakukan pemeriksaan secara kolektif tehadap tanaman yang akan dijual khususnya tanaman dalam bentuk bibit baik kompot maupun seedling. Tanaman dalam bentuk pot plant yang memenuhi syarat untuk dijual ke konsumen adalah tanaman yang kondisinya baik, seperti batang tidak patah, tidak 47 sedang terkena hama penyakit, dan jika dalam bentuk bibit, bunga yang akan tubuh akan sesuai dengan permintaan konsumen karena perusahaan mengutamakan bibit tanaman dengan budidaya kultur, sehingga Maya Orchid tidak pernah mengalami komplain dari konsumen. Selain itu, Maya Orchid telah berkreasi dengan menciptakan anggrek hasil silangan dengan menggabungkan media pot dan pakis gantung sehingga bagi konsumen yang tidak memiliki cukup lahan dapat tetap menghiasi rumahnya dengan warna warni bunga anggrek yaitu dengan cara mengantungkan atau menempelkan tanaman tersebut di dinding atau pagar rumah. Kepercayaan konsumen dengan kualitas produk dan kreasi baru yang diciptakan guna memenuhi kebutuhan konsumen menjadi salah satu kekuatan Maya Orchid dalam menjalankan bisnis dibidang tanaman hias. 6.1.3 Aspek Pemasaran dan Distribusi Rangkuti (2005), mendefinisikan pemasaran sebagai suatu proses kegiatan yang dipengaruhi oleh berbagai faktor sosial, budaya, politik, ekonomi, dan manajerial. Faktor-faktor tersebut menyebabkan masing-masing individu maupun kelompok ingin mendapatkan kebutuhan dan kainginan dengan menciptakan, menawarkan dan menukar produk yang memiliki nilai komoditas. Analisis aspek pemasaran terkait dengan bauran pemasaran, yaitu aspek harga, produk, tempat, dan jasa. Berikut adalah penjelasan mengenai analisis pemasaran Maya Orchid yang berhubungan dengan bauran pemasaran: 1. Produk Produk yang dihasilkan oleh Maya Orchid terdiri dari delapan puluh persen tanaman anggrek dan dua puluh persen lainnya terdiri dari jenis tanaman hias daun serta tanaman hias bunga luar ruangan. Produk-produk tersebut dijual dalam bentuk bibit, tanaman remaja dengan berbagai ukuran, dan tanaman dewasa yang telah berbunga untuk tanaman anggrek. Sedangkan untuk tanaman hias daun dan tanaman hias bunga luar ruangan dijual dalam bentuk tanaman dewasa dalam berbagai ukuran. Jenis-jenis tanaman hias yang disediakan dan dijual oleh Maya Orchid dapat dilihat pada Tabel 6. 48 Tabel 6. Jenis-Jenis Produk Tanaman Hias Maya Orchid, Tahun 2011 Jenis Tanaman Hias Nama Variasi Masing-Masing Jenis yang Diproduksi Tanaman Anggrek a. Anggrek Hybrid: Anggrek Cattleya, Anggrek Bulan, Anggrek Bulan Mini, Anggrek Dendrodium Nabile, Anggrek Oncidium, Anggrek Miltonia, Anggrek Vanda b. Anggrek Species: Anggrek Sumatera, Anggrek Kalimantan Tanaman Hias Daun Aglaonema, Sansiviera, Anthurium Jemani, Gronophyllum Tanaman Hias Bunga Mandevilla Luar Ruangan 2. Harga Harga merupakan satu-satunya unsur dari bauran pemasaran yang menghasilkan penerimaan bagi perusahaan. Bauran harga yang diimplementasikan oleh Maya Orchid meliputi penetapan harga dari setiap produk dan cara pembayaran. Penetapan harga pada produk Maya Orchid didasarkan atas pendekatan harga umum, yaitu menyesuaikan harganya dengan pesaing. Selain penetapan harga umum, harga tanaman hias juga ditentukan dari tren tanaman yang sedang berlangsung dan kualitas tanaman. Untuk pembelian dalam jumlah banyak, Maya Orchid akan memberikan potongan harga kepada konsumen. Potongan harga lebih sering dilakukan oleh Maya Orchid untuk konsumen pengecer yang membeli tanaman anggrek dalam bentuk bibit dalam jumlah banyak. Variasi harga yang ditetapkan oleh Maya orchid untuk tanaman remaja dan dewasa yang telah berbunga dapat dilihat pada Tabel 7. 49 Tabel 7. Harga Produk Maya Orchid, Tahun 2011 Jenis Tanaman Hias Harga Tanaman Anggrek a. Anggrek Bulan Mini Rp 65.000,00 – Rp 100.000,00 b. Anggrek Bulan Rp 75.000,00 – Rp 100.000,00 c. Anggrek Cattleya Rp 75.000,00 – Rp 100.000,00 d. Anggrek Dendrodium Nabile Rp 75.000,00 – Rp 125.000,00 e. Anggrek Miltonia Rp 75.000,00 – Rp 100.000,00 f. Anggrek Oncidium Rp 75.000,00 – Rp 100.000,00 g. Anggrek Vanda Rp 150.000,00 – Rp 300.000,00 h. Anggrek Kalimantan Rp 250.000,00 i. Anggrek Sumatera Rp 250.000,00 Tanaman Hias Daun a. Aglaonema Rp 20.000,00 – Rp 1.000.000,00 b. Sansiviera Rp 25.000,00 – Rp 500.000,00 c. Anthurium Jemani Rp 50.000,00 – Rp 1.000.000,00 d. Gronophyllum Rp 50.000,00 – Rp 500.000,00 Tanaman Hias Bunga Luar Ruangan a. Mandevilla Rp 500.000,00 – Rp 700.000,00 Selain menjual tanaman remaja dan dewasa yang telah berbunga dengan target konsumen akhir, Maya Orchid juga menjual bibit tanaman anggrek dalam bentuk kompot dan juga seedling dengan target pembeli dari konsemen pengecer. Harga yang ditetapkan oleh Maya Orchid ditentukan oleh jenis bibit dan jumlah yang dibeli. Variasi harga yang ditetapkan Maya Orchid yaitu Rp 4.000,00 – Rp 7.500,00. 3. Promosi Promosi adalah kegiatan yang dilakukan oleh perusahaan untuk mempromosikan dan mengkomunikasikan sebuah produk kepada pasar 50 sebagai sasaran. Perusahaan Maya Orchid yang mulai mengembangkan usahanya pada Juli 2010 telah melakukan promosi dalam memasarkan produk-produknya. Promosi yang dilakukan oleh Maya Orchid adalah mengikuti berbagai pameran tanaman hias khususnya pameran tanaman anggrek yang diadakan di Taman Anggrek Indonesia Permai Jakarta Timur dan Lapangan Banteng Tangerang. Pameran sangat efektif untuk mempromosikan produk Maya Orchid kepada konsumen baik konsumen akhir maupun konsumen pengecer. Selain itu, Maya Orchid akan menghubungi langsung konsumen di tingkat pengecer yang berasal dari Yogyakarta, Sumatera, Kalimantan, Jakarta, dan Jawa Barat untuk memberikan informasi bahwa Maya Orchid memiliki produk-produk baru. Cara tersebut cukup efektif untuk meningkatkan penjualan pada Maya Orchid. 4. Tempat Strategi bauran tempat yang diterapkan perusahaan meliputi lokasi dan saluran distribusi. Lokasi merupakan salah satu faktor penting dalam menarik konsumen, karena keputusan konsumen membeli suatu produk dipengaruhi juga oleh kemudahan memperolehnya. Hal tersebut yang mendasari Maya orchid untuk memilih TAIP sebagai lokasi usaha, karena TAIP merupakan salah satu dari dua pusat promosi dan pemasaran tanaman anggrek (pot plant) di DKI Jakarta. Selain itu, lokasi perusahaan dinilai strategis, karena letaknya dekat dengan pintu tol TMII yang dapat dicapai dengan mudah dengan keadaan lalu lintas yang relatif lancar. Strategi distribusi yang diterapkan oleh Maya Orchid terbilang masih sederhana. Hampir seluruh pendistribusian produk dilakukan secara langsung. Umumnya konsumen yang tertarik dengan produk Maya Orchid dan ingin melakukan pemesanan, langsung menghubungi Bapak Hadi yang bertanggung jawab pada bagian pemasaran. Hingga saat ini, perusahaan telah menjalankan kegiatan pemasarannya di wilayah Jakarta, Bogor, Tangerang, Bandung, Yogyakarta, Sumatera, Kalimantan. Dalam mendistribusikan produknya, Maya Orchid masih mengandalkan jasa penyewaan mobil pick up. Hal ini dikarenakan, konsumen Maya Orchid lebih dominan langsung 51 mendatangi lokasi Maya Orchid untuk melakukan pembelian dan lebih memilih menggunakan alat transportasinya masing-masing dibandingkan menggunakan jasa Maya Orchid untuk mengirimkannya. Untuk lebih jelasnya, saluran distribusi Maya Orchid dapat dilihat pada Gambar 6. Maya Orchid Konsumen Pengecer Konsumen Akhir Gambar 6. Saluran Pemasaran Maya Orchid 6.1.4 Aspek Permodalan dan Keuangan Setiap perusahaan membutuhkan sumber keuangan yang memadai untuk menjalankan usahanya, karena sumber keuangan yang tidak memadai akan menggangu kegiatan operasional bahkan dapat menjadi salah satu faktor sebuah perusahaan mengalami kemunduran dalam menjalankan usahanya. Dilihat dari cara menjalakan kegiatan operasional, Maya Orchid telah memiliki struktur keuangan yang efektif untuk membiayai operasional perusahaan. Namun, untuk mengembangkan usaha yang lebih besar, perusahaan masih terkendala keterbatasan modal yang dimiliki. Perusahaan pernah mempergunakan fasilitas pinjaman modal pada salah satu bank sebagai modal usaha dan telah melunasi pinjaman tersebut pada bulan Mei 2011. Sejak saat itu, perusahaan belum kembali berminat untuk mengembangkan usaha dengan memanfaatkan fasilitas pinjaman bank untuk UMKM, perusahaan lebih memilih mengembangkan usaha lewat peningkatan hasil penjualan. Hal ini menjadi salah satu kelemahan perusahaan karena tingkat penjualan disetiap bulan masih fluktuatif sehingga pemenuhan fasilitas perusahaan seperti alat penunjang untuk peningkatan kualitas produk, pengadaan promosi produk untuk mengembangkan pasar, penambahan karyawan, dan lain-lain menjadi terbatas dan belum optimal. 6.1.5 Aspek Penelitian dan Pengembangan Salah satu bagian yang memiliki fungsi terkait dengan pengembangan produk baru dan riset pasar adalah kegiatan penelitian dan pengembangan. Biasanya perusahaan memiliki anggaran biaya tersendiri untuk menjalankan kegiatan tersebut. Umumnya perusahaan tanaman hias yang berskala kecil tidak 52 melaksanakan kegiatan penelitian dan pengembangan karena adanya keterbatasan modal dan sumber daya manusia yang terampil. Hingga saat ini, Maya Orchid termasuk perusahaan tanaman hias berskala kecil menengah yang belum memiliki bidang penelitian dan pengembangan. Hal ini karena perusahaan masih berorientasi terbatas pada bagaimana modal yang digunakan dapat kembali dan memperoleh keuntungan dari hasil penjualan serta dapat memiliki lebih banyak konsumen dengan memperluas wilayah pemasaran. Tidak adanya bidang penelitian dan pengembangan dalam struktur perusahaan merupakan kelemahan bagi Maya Orchid. 6.1.6 Aspek Sistem Informasi Manajemen Dalam menyampaikan informasi antar penanggung jawab, Maya Orchid masih mengandalakan perbincangan yang dilakukan secara informal dan pencatatan yang masih sederhana. Informasi yang dicatat berupa informasi mengenai data stok tanaman hias per bulan, pengeluaran dan pendapatan per bulan, serta data jumlah tanaman hias yang terjual dalam satu bulan. Data-data tersebut tidak memiliki tempat penyimpanan khusus. Selain itu, data dibuat dalam bentuk hardcopy dengan tulisan tangan sehingga besar kemungkinan Maya Orchid tidak memiliki backup-an jika terjadi kehilangan atau kerusakan pada data-data tersebut. 6.2. Analisis Lingkungan Eksternal Analisis lingkungan eksternal merupakan situasi dan kondisi yang berada diluar perusahaan yang secara langsung maupun tidak langsung mempengaruhi kinerja perusahaan. Lingkungan eksternal terdiri dari lingkungan jauh dan lingkungan industri. Tujuan dari menganalisis lingkungan eksternal perusahaan adalah mengidentifikasi faktor-faktor kunci yang menjadi peluang dan ancaman bagi usaha Maya Orchid. 6.2.1. Lingkungan Jauh Lingkungan jauh perusahaan terdiri dari faktor-faktor yang pada dasaranya di luar dan terlepas dari perusahaan. Faktor-faktor utama yang diperhatikan adalah 53 PEST yaitu faktor politik, faktor ekonomi, faktor sosial, budaya, dan lingkungan, dan faktor teknologi. Berikut adalah penjelasan mengenai lingkungan jauh, yaitu: 6.2.1.1 Faktor Politik Salah satu aspek penting yang mempengaruhi iklim usaha suatu negara adalah keamanan dan stabilitas politik. Kemanan dan keadaan politik yang tidak stabil berdampak negatif terhadap keberlangsungan suatu usaha karena pelaku usaha akan merasa tidak nyaman menjalankan usahanya. Oleh karena itu, pemerintah sebagai pengambil kebijakan harus dengan hati-hati mempertimbangkan setiap keputusan yang diambil. Berikut merupakan penjabaran dari beberapa kebijakan pemerintah yang mempengaruhi perkembangan usaha tanaman hias: a. Ditetapkannya peraturan pemerintah bahwa barang hasil pertanian yang didalamnya termasuk tanaman hias, dibebaskan dari pengenaan Pajak Pertambahan Nilai (PPN) yang tertuang pada PP No. 7 Tahun 2007. Tujuan dari penetapan peraturan ini adalah untuk mendorong perkembangan dunia usaha dan meningkatkan daya saing khususnya di bidang pertanian, serta dapat dimanfaatkan oleh pengusaha untuk meningkatkan pemasaran baik di dalam maupun di luar negeri. b. Legalitas berdirinya suatu usaha sering kali di nomor duakan khususnya oleh usaha dengan skala ekonomis kecil menengah. Hal ini disebabkan para pengusaha merasa kesulitan pada saat mengurus Surat Izin Usaha Perdagangan (SIUP) baik dari segi birokrasi yang berbeli-belit sampai biaya yang tidak murah karena banyaknya pungutan liar. Oleh karena itu, pemerintah menetapkan kebijakan PTSP (Pelayanan Terpadu Satu Pintu) untuk mengurus SIUP yang ditetapkan pemerintah pada PP No.36 Tahun 2007 pasal 8 ayat 3. Hal tersebut merupakan peluang bagi para pengusaha untuk melegalitaskan usaha mereka, karena adanya PTSP akan memotong jalur birokrasi yang tidak perlu sehingga mencegah pungutan-pungutan liar tidak resmi. c. Isu Korupsi, Kolusi, dan Nepotisme (KKN) yang berkembang di Indonesia secara tidak langsung juga berdampak terhadap industri tanaman hias. Adanya kebijakan yang dikeluarkan oleh Komisi Pemberantasan Korupsi 54 mengenai tidak diperbolehkannya pejabat pemerintah menerima hadiah berupa parcel, karangan bunga, dan sejenisnya cukup memukul industri tanaman hias khususnya industri tanaman hias di Jakarta. Hal tersebut dikarenakan kalangan pejabat pemerintah merupakan salah satu segmen konsumen yang potensial dengan permintaan terhadap produk tanaman hias. 6.2.1.2 Faktor Ekonomi Keadaan ekonomi suatu negara merupakan faktor eksternal yang mempunyai pengaruh cukup besar terhadap perkembangan bisnis tanaman hias baik secara langsung maupun tidak langsung. Perubahan kondisi perekonomian berpengaruh terhadap strategi yang dijalankan oleh perusahaan dalam mencapai tujuan dan dapat menyebabkan keberhasilan ataupun kegagalan strategi tersebut. Berikut adalah beberapa faktor ekonomi yang berkaitan dengan pertumbuhan industri tanaman hias: a. Pada tahun 2005-2009, pertumbuhan sektor ekonomi di DKI Jakarta cenderung meningkat, hal ini dapat dilihat dari data pendapatan agreat dan per kapita atas dasar harga konstan pada Tabel 8. Data tersebut dapat menjadi indikator yang digunakan untuk menunjukkan bahwa kondisi perekonomian kota DKI Jakarta semakin tahun semakin naik. Membaiknya kondisi ekonomi dapat menjadi salah satu faktor yang memacu meningkatnya konsumsi akan tanaman hias yang merupakan produk tersier yang biasa dikonsumsi setelah kebutuhan pokok dan kebutuhan sekunder terpenuhi. Tabel 8. Pendapatan Agregat dan per Kapita Atas Dasar Harga Konstan, Tahun 2005-2009 Tahun/ Uraian 1. PDRB (Juta Rp.) 2005 2006 2007 2008 2009 295 270 544 312 826 713 332 971 255 353 539 057 371 399 302 294 354 567 311 893 651 332 033 912 352 598 690 370 499 741 33 324 813 34 901 161 36 733 180 38 743 062 40 268 817 2. PDRB tanpa migas (Juta Rp.) 3. PDRB per Kapita (Rp) 55 4. PDRB per Kapita tanpa migas 33 221 434 34 797 062 36 629 773 38 640 055 40 171 283 (Rp.) Sumber: BPS Provinsi DKI Jakarta, Tahun 2010 b. Pengeluaran rumah tangga adalah rata-rata biaya yang dikeluarkan rumah tangga untuk konsumsi rumah tangga. Konsumsi rumah tangga dibagi menjadi dua kategori yaitu konsumsi makanan dan konsumsi bukan makanan. Presentasi pengeluaran rumah tangga dapat digunakan sebagai salah satu indikator tingkat kesejahteraan penduduk. Tabel 9. Pengeluaran Rata-Rata Rumah Tangga Kota DKI Jakarta per Kapita per Bulan Menurut Kelompok Barang, Tahun 2007-2009 Kelompok 2007 2008 2009 Barang Rupiah % Rupiah % Rupiah % 1. Makanan 266 289 39,75 380 349 35,72 366 174 39,28 403 454 60,25 684 461 64,28 565 987 60,72 669 643 100,00 1 064 810 100,00 932 161 100,00 2. Bukan Makanan Jumlah Sumber: Diolah dari Hasil Survei Sosial Ekonomi Nasional (Susenas), Tahun 2010 Pada Tabel 9 dapat dilihat bahwa pengeluaran rumah tangga kota DKI Jakarta untuk kelompok barang bukan makanan relatif lebih tinggi dibandingkan pengeluaran untuk kelompok barang makanan. Besarnya pengeluaran kebutuhan bukan makanan menunjukkan bahwa masyarakat kota DKI Jakarta yang telah dapat memenuhi kebutuhan makanannya menghabiskan sebagian pendapatannya untuk memenuhi kebutuhan bukan makanan. Hal tersebut dapat menjadi peluang bagi Maya Orchid untuk mengembangkan usahanya, karena produk-produk yang dihasilkan Maya Orchid adalah salah satu dari berbagai macam produk bukan makanan. c. Ketersediaan kredit secara umum. Menyebabkan para pelaku usaha yang modal sendirinya tidak mencukupi, dapat ikut berperan dalam industri 56 tanaman hias, karena banyak pihak khususnya bank yang menyediakan kredit untuk modal usaha. Hal tersebut juga mendukung program pemerintah dalam mencetak enterpreneur. Maya Orchid merupakan salah satu perusahaan tanaman hias yang memanfaatkan fasilitas kredit dari bank sebagai modal usaha yaitu skim kredit yang ditawarkan oleh salah satu bank pemerintah melalui progran Kredit usaha rakyat (KUR). Kerjasama tersebut dapat menjadi peluang bagi para pengusaha baru yang ingin memulai usaha maupun dalam hal pembiayaan untuk pengembangan usahanya. 6.2.1.3 Faktor Sosial, Budaya, dan Lingkungan Kondisi sosial, budaya, dan lingkungan membentuk sebuah cara hidup, bekerja, berproduksi, dan cara konsumsi yang berbeda dari setiap masyarakat. Berikut adalah beberapa faktor sosial, budaya, dan lingkungan yang berkaitan dengan perkembangan industri tanaman hias: a. Adanya peningkatan rata-rata pendidikan dan perubahan gaya hidup adalah salah satu faktor sosial yang mempengaruhi perkembangan industri tanaman hias di Indonesia. Semakin tinggi tingkat pendidikan suatu masyarakat maka semakin tinggi pula tingkat kepeduliannya terhadap kesehatan, keindahan, dan kelestarian lingkungan. Gaya hidup yang berkembang di masyarakat saat ini menjadi hal yang positif bagi perkembangan industri tanaman hias karena semakin banyak kalangan masyarakat yang menginginkan suasana alam yang menyegarkan berada di sekitar mereka. Menurut mereka, kondisi asri mampu menenangkan pikiran yang terbebani tuntutan hidup dan rutinitas yang padat. b. Tanaman hias telah menjadi ciri dari gaya hidup masyarakat yang tinggal di kota-kota besar khususnya masyarakat kalangan menengah ke atas. Hal ini terlihat dari kebiasaan masyarakat kota yang tinggal di perumahan maupun apartemen dan bekerja di gedung perkantoran memiliki pemadangan hijau di sekitarnya yang salah satunya dipancarkan dari tanaman hias tropis. Tanaman hias tersebut dapat berfungsi sebagai peneduh temperatur alam maupun jiwa, peredam kebisingan, penghalang angin, pelengkap arsitektur, kreasi seni, bahkan sebagai hantaran. Persepsi masyarakat terhadap tanaman hias pun semakin positif tidak hanya pada masyarakat kalangan mengah ke atas, tetapi sudah meluas ke hampir semua kalangan yang telah menyadari akan 57 keberadaan dan manfaat tanaman hias. Pemanfaatan tanaman hias saat ini tidak terbatas untuk sekedar hiasan, namun juga dimanfaatkan dalam kegiatan keagamaan, upacara, perkawinan, dekorasi, dan sebagai bentuk ucapan selamat. Perubahan persepsi tersebut merupakan peluang bagi industri tanaman hias. c. Selain faktor sosial budaya, faktor lingkungan juga sangat berkaitan erat dengan industri tanaman hias. Perubahan cuaca yang tidak menentu seperti pergantian antara musim hujan dan musim panas yang berlangsung cepat menyebabkan perubahan suhu, kelembaban dan intensitas cahaya yang mempengaruhi kualitas tanaman. Hal tersebut merupakan ancaman bagi perusahaan karena cuaca yang cepat berubah mengakibatkan tanaman mengalami pertumbuhan yang kurang bagus dan pada akhirnya akan mempengaruhi standar kualitas tanaman yang dihasilkan perusahaan. 6.1.2.4 Faktor Teknologi Perkembangan teknologi merupakan salah satu faktor yang mendukung kemajuan suatu perusahaan, karena dengan teknologi perusahaan akan mendapatkan kemudahan dalam menjalankan kegiatan operasionalnya sehingga dapat berjalan secara efektif dan efisien. Pada industri tanaman hias, kemudahankemudahan tersebut dapat dilihat dari dua aspek yaitu aspek produksi dan aspek pemasaran. a. Kemajuan teknologi dalam bidang produksi merupakan peluang bagi perusahaan dalam meningkatkan kelancaran usahanya. Salah satu kemajuan teknologi dalam industri tanaman hias di bidang produksi adalah memperbanyak tanaman hias dengan teknik kultur jaringan. Teknik ini dapat menghasilkan tanaman hias dengan kualitas unggul dan terjaga nilai estetikanya, seperti pada tanaman hias jenis anggrek yang diproduksi dengan teknik kultur jaringan akan menghasilkan warna bunga yang sama dengan warna bunga indukannya. Namun teknik tersebut tidak akan menghasilkan output yang optimal jika dilakukan oleh ahli yang tidak berpengalaman dibidang kultur jaringan dan tanaman hias. Oleh karena itu, hingga kini Maya Orchid belum memanfaatkan perbanyakan tanaman dengan teknik kultur jaringan, karena selain tenaga kerja produksi belum terlalu menguasai teknik 58 tersebut, dana, alat-alat, dan prasarana perusahaan pun belum cukup memadai. Perusahaan masih menggunakan teknik sederhana untuk perbanyakan tanaman, yaitu dengan memanfaatkan bagian tanaman anggrek berupa akar, batang maupun biji. b. Berbeda dengan teknologi dalam bidang produksi, teknologi dalam bidang pemasaran telah dimanfaatkan oleh Maya Orchid, yaitu adanya teknologi dibidang telekomunikasi. Perkembangan teknologi dalam bidang telekomunikasi seperti telepon atau handphone mempermudah aktivitas komunikasi antara Maya Orchid dengan pelanggan ketika melakukan pemesanan produk, dan juga komunikasi Maya Orchid dengan distributor ketika melakukan pembelian input. Teknologi telekomunikasi lain yaitu internet pun telah dimanfaatkan oleh banyak perusahaan tanaman hias untuk memperluas jangkauan pemasaran dengan memanfaatkannya sebagai media promosi melaui website. Namun hal ini belum dilakukan oleh Maya Orchid dikarenakan keterbatasan yang dimiliki oleh tenaga kerja pemasaran. 6.2.2. Lingkungan Industri Lingkungan industri merupakan kondisi yang perlu dicermati oleh perusahaan karena langsung terkait dengan perusahaan dan mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk melayani pasarnya, yaitu pemasok, perantara pasar, pelanggan dan pesaing. Kekuatan persaingan dalam lingkungan industri dapat dianalisis dengan menggunakan model lima kekuatan Porter. Lima kekuatan tersebut terdiri dari ancaman pendatang baru, ancaman produk pengganti, kekuatan tawar anmenawar pembeli, kekuatan tawar menawar pemasok, dan persaingan antar perusahaan industri. 6.2.2.1 Ancaman Pendatang Baru Intensitas persaingan dapat terus meningkat dan menjadi ancaman jika pendatang baru dapat dengan mudah masuk ke dalam indutri. Adanya ancaman pendatang baru tergantung dari hambatan masuk dan kemampuan para pendatang baru tersebut merespon hambatan masuk yang ada. Perusahaan perlu melakukan antisipasi dengan mengenal perusahaan baru yang potensial memasuki pasar dan memonitor strategi perusahaan baru yang menjadi pesaing, sehingga dapat 59 menentukan langkah apa yang dilakukan untuk menghadapi pesaing. Menurut Porter (1997), terdapat enam faktor hambatan masuk bagi pendatang baru ke dalam suatu industri, yaitu skala ekonomis, diferensiasi produk, kebutuhan modal, biaya peralihan pemasok, akses ke saluran distribusi dan biaya tidak menguntungkan terlepas dari skala. a) Skala Ekonomis Pendatang baru dalam industri tanaman hias masuk dengan skala ekonomis yang beragam. Pendatang baru yang memasuki usaha dengan skala ekonomis yang lebih kecil, kemungkinan akan mengalami beban biaya yang tidak efisien. Sedangkan pendatang baru yang masuk dengan skala ekonomi yang lebih besar akan memiliki target konsumen yang lebih banyak dengan resiko yang dihadapi akan lebih tinggi. Ancaman yang lebih terasa dampaknya bagi Maya Orchid adalah kehadiran pendatang baru dengan skala ekonomis yang sama. Saat ini Maya Orchid cukup memiliki banyak pesaing di daerah Jakarta dan sekitarnya. Perusahaan-perusahan tersebut masuk dengan skala ekonomis yang kebanyakan sama dengan skala ekonomis Maya Orchid namun menghasilkan produk tanaman hias yang lebih beragam. b) Diferensiasi Produk Secara fisik, produk tanaman hias yang dihasilkan oleh perusahaan tanaman hias hampir sama, harga yang ditawarkan oleh setiap perusahaan pun tidak berbeda jauh. Perbedaannya terdapat pada kualitas produk, variasi jenis, bentuk, warna, ukuran, serta pelayanan yang diberikan perusahaan untuk pembeli. Selama perkembangan usahanya, pelayanan yang memuaskan untuk konsumen merupakan keunggulan dalam kegiatan Maya Orchid, karena perusahaan tidak hanya berorientasi pada keuntungan namun juga berorientasi kepada kepuasan konsumen setelah membeli produk Maya Orchid. c) Kebutuhan Modal Modal yang dibutuhkan untuk masuk ke dalam indutri tanaman hias tidak terlalu besar. Pendatang baru dapat masuk ke dalam industri ini dengan modal kecil terlebih dahulu. Kebutuhan modal yang dapat disesuaikan dengan kemampuan pengusaha menjadi pendorong bagi pendatang baru untuk 60 memasuki usaha tersebut dengan menggunakan modal yang sepenuhnya milik sendiri. Hal tersebut mencerminkan bahwa modal yang terbatas bukan penghalang untuk masuk ke industri tanaman hias, bahkan banyak perusahaan tanaman hias yang berdiri di latar belakangi oleh kesukaan pemiliknya mengkoleksi tanaman hias. d) Biaya Peralihan Pemasok Maya Orchid tidak memiliki hambatan besar untuk berpindah dari pemasok satu ke pemasok lainnya. Hal tersebut terjadi karena tidak terdapat biaya pengalihan yang besar bagi Maya Orchid untuk berpindah kepada pemasok lain. e) Akses ke Saluran Distribusi Pada industri tanaman hias tidak terdapat saluran distribusi khusus yang membuat pendatang baru sulit memasuki saluran tersebut ataupun harus mengeluarkan biaya yang besar untuk membangun saluran sendiri. Pada umumnya, distribusi tanaman hias dilakukan secara langsung, yaitu konsumen langsung mendatangi perusahaan untuk mendapatkan produk yang diinginkan ataupun perusahaan datang menawarkan produk kepada konsumen. f) Biaya Tidak Menguntungkan Terlepas dari Skala Keunggulan dari perusahaan tanaman hias yang telah mapan adalah memiliki keunggulan biaya yang mungkin belum dapat ditiru oleh perusahaan pendatang baru, seperti pengalaman dan penguasaan teknologi dalam bidang produksi. Namun, para pendatang baru masih memiliki potensi untuk masuk ke dalam industri tanaman hias karena ketersediaan bahan baku dan peralatan yang cukup. Secara umum, kondisi persaingan di TAIP cukup tinggi. Ada dua puluh perusahaan yang menyewa kavling di TAIP termasuk Maya Orchid dan banyak perusahaan baru yang siap menggantikan para pengusaha yang sudah tidak sanggup mengelola usahanya di TAIP. Meningkatnya persaingan dalam indutri tanaman hias dikarenakan tren bisnis tanaman hias yang terus meningkat. Hal tersebut menyebabkan banyak pihak berusaha masuk ke dalam bisnis tanaman hias. Selain itu, di berbagai daerah di Indonesia juga bermunculan para pengusaha 61 baru dalam bidang tanaman hias. Hal ini disertai dengan meningkatnya produksi total tanaman hias dari berbagai daerah di Indonesia. Berbagai kondisi yang telah dijelaskan diatas menggambarkan bahwa persaingan dalam industri tanaman hias sangat tinggi. 6.2.2.2 Ancaman Produk Pengganti Sampai saat, berbagai jenis tanaman hias telah dapat dinikmati oleh masyarakat dari berbagai kalangan. Hal ini dibuktikan dari meningkatnya permintaan tanaman hias yang disebabkan oleh meningkatnya kesejahteraan masyarakat, meningkatnya jumlah penduduk, berkembangnya industri pariwisata dan pembangunan perkotaan yang memerlukan tanaman hias menjadikan tanaman hias. Fungsi tanaman hias kini telah berkembang, bukan hanya sebagai hiasan, tetapi juga dapat dimanfaatkan sebagai penghargaan, penghormatan, dan sebagai penyaring polusi yang alami. Fungsi tanaman hias yang terus berkembang menyebabkan produk tanaman hias tidak memiliki produk subsitusi yang serupa. Produk yang memiliki potensi menjadi subsitusi dari produk Maya Orchid adalah beberapa jenis produk tanaman hias yang tidak tersedia di perusahaan yaitu jenis selain anggrek, aglaonema, mandevilla, dan bromelia. Selain itu, tanaman hias buatan juga berpotensi sebagai subsitusi tanaman hias Maya Orchid, namun terdapat fungsi yang tidak dimiliki oleh tanaman hias buatan sebagai subsitusi, yaitu tidak memiliki nilai kesegaran, keharuman, dan penyerap polusi alami. 6.2.2.3 Kekuatan Tawar Menawar Pembeli Kekuatan tawar menawar pembeli Maya Orchid dapat dikatakan cukup kuat karena beberapa faktor seperti, konsumen yang besar jumlahnya, konsumen membeli dalam jumlah banyak, serta produk yang dibeli tidak terdiferensiasi, dihadapkan dengan biaya peralihan yang kecil. Hal tersebut dapat menjadi ancaman bagi perusahaan. Semakin berkembangnya perusahaan tanaman hias di Jakarta dan sekitarnya, dimana setiap perusahaan menawarkan variasi tanaman hias dengan kualitas yang baik dan harga murah menyebabkan konsumen menjadi memiliki alternatif pilihan yang beragam dan dapat memillih produk dengan kualitas yang baik serta dengan harga yang relatif murah. Selain itu, kemudahan pembeli untuk berpindah dari satu perusahaan ke perusahaan lain 62 disebabkan oleh biaya pengalihan yang kecil, dan kemampuan pembeli untuk mengkases informasi lengkap mengenai pasar seperti lokasi produksi, produk yang dihasilkan dan harga jual dari setiap perusahaan tanaman hias. Hingga saat ini Maya Orchid memiliki beberapa pelanggan tetap, akan tetapi Maya Orchid harus tetap waspada menghadapi kondisi tersebut, dimana pembeli memiliki kekuatan tawar menawar yang cukup kuat terhadap produk-produk tanaman hias. Alternatif yang dapat dilakukan oleh perusahaan adalah melakukan diferensiasi produk sehingga kebutuhan konsumen dapat selalu terpenuhi. Hal tersebut akan berdampak pada terciptanya loyalitas konsumen terhadap produkproduk yang ditawarkan oleh Maya Orchid. 6.2.2.4 Kekuatan Tawar Menawar Pemasok Bagi Maya Orchid, keberadaan pemasok memiliki arti yang sangat penting terhadap keberlangsungan proses produksi karena bahan baku seperti bibit, pupuk, media tanam, dan pestisida di dapat dari pemasok. Oleh karena itu, untuk menjaga kontinyuitas persediaan bahan baku, Maya Orchid tidak hanya bergantung atau terikat dengan satu pemasok saja. Perusahaan memiliki beberapa pemasok untuk masing-masing bahan baku. Untuk bahan baku seperti media tanam dan pestisida perusahaan mendapatkannya dari pemasok di sekitar Jakarta dan Depok, sedangkan untuk bibit didapatkan dari pemasok yang berasal dari Jakarta yaitu PT Ekakarya dan juga dari kota Malang. Perusahaan tidak akan mengalami biaya peralihan yang tinggi jika berganti pemasok, karena perusahaan memiliki pilihan yang beragam untuk mendapatkan bahan baku yang memenuhi standar baik dari segi harga, kualitas, maupun kuantitas. Berdasarkan hal tersebut, dapat disimpulkan bahwa kekuatan tawar menawar pemasok terhadap Maya Orchid tidak terlalu kuat, karena Maya Orchid tidak terlalu sulit untuk berganti dari satu pemasok ke pemasok lain. 6.2.2.5 Persaingan Antar Perusahaan Industri Harga, mutu, kemudahan akses terhadap sumber daya yang ada, serta keunggulan komparatif yang dimiliki adalah faktor-faktor yang mempengaruhi daya saing suatu produk yang dihasilkan perusahaan. Mengetahui pesaing dalam memasarkan produk sangatlah dianjurkan, karena dengan mengetahui pesaing dapat menilai posisi bersaing dan meningkatkan kesempatan Maya Orchid untuk 63 menyusun strategi dan mengoptimalkan peluang yang ada. Dalam hal ini, pesaing Maya Orchid adalah perusahaan tanaman hias yang menawarkan variasi dan jenis tanaman hias yang sama bahkan lebih beragam dari Maya Orchid. Perkembangan bisnis tanaman hias di daerah Jakarta dan sekitarnya beberapa tahun terakhir ini semakin meningkat. Oleh karena itu, untuk menghadapi persaingan dalam lingkungan industri tanaman hias yang semakin kompetitif, maka Maya Orchid harus dapat memperlihatkan keunggulan produk dan kualitas pelayanan dibandingkan dengan pesaing. 64 VII PERUMUSAN STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA 7.1. Identifikasi Faktor Kekuatan dan Kelemahan Perusahaan Berdasarkan hasil analisis lingkungan internal perusahaan, maka diperoleh beberapa faktor strategi internal berupa kekuatan dan kelemahan dari usaha Maya Orchid di DKI Jakarta. Faktor-faktor strategi internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan bagi Maya Orchid adalah sebagai berikut: 7.1.1. Kekuatan Maya Orchid a. Pembagian Jobdesk yang Jelas Telah diterapkannya pembagian jobdesk yang jelas pada setiap pemegang tanggung jawab membuat kinerja Maya Orchid menjadi lebih efektif. Selain itu, para pemegang tanggung jawab tersebut juga terpacu untuk meng-explore kemampuannya sesuai dengan kompetensi yang mereka milki sehingga dapat menghasilkan output yang optimal pada setiap jobdesk yang telah menjadi tanggung jawab mereka. b. Tenaga Kerja yang Berpengalaman Sumber daya manusia yang berkualitas merupakan salah satu kunci sukses suatu usaha. Hal tersebut terbukti dari kemapuan Bapak Rendy sebagai salah satu pemegang tanggung jawab di Maya Orchid pada bidang Operasi dan Produksi yang mampu memberikan inovasi terhadap produk-produk tanaman hias khususnya tanaman anggrek sehingga memberikan nilai tambah dan meningkat harga jual produk, hal tersebut dapat beliau lakuakan karena telah berpengalaman selama empat belas tahun dalam dunia tanaman hias. Selain itu, Bapak Hadi sebagai penggung jawab pada bidang pemasaran memanfaatkan pengalamannya selama empat tahun berkecimpung dalam dunia marketing untuk menangkap peluang pasar dan terus melakukan promosi low budget guna meningkatkan penjualan. Pengalaman yang dimiliki oleh setiap penanggung jawab akan memberikan dampak positif terhadap kinerja dan proses pengembangan usaha Maya Orchid, karena perusahaan 65 akan mampu beradaptasi dengan kondisi lingkungan usaha serta sanggup menghadapi ketatnya persaingan dalam industri tanaman hias. c. Pelayanan Terbaik untuk Konsumen Istilah “Pembeli adalah Raja” telah diterapkan oleh Maya Orchid sejak usaha ini berdiri. Perusahaan sangat mengutamakan kepuasan dan kenyamanan konsumen. Oleh karena itu, Maya Orchid sangat mengusahkan agar segala kebutuhan konsumen dapat terpenuhi seperti tersedianya produk-produk yang memiliki standar kualitas sesuai dengan kebutuhan konsumen dengan harga yang bersaing. Selain itu, Maya Orchid juga mengedepankan kesabaran dan keramahan dalam melayani konsumen serta mendesain green house dengan sedemikian rupa agar setiap konsumen yang datang berkunjung merasa nyaman dan berkenan untuk kembali lagi berbelanja tanaman hias di Maya Orchid. 7.1.2. Kelemahan Maya Orchid a. Perusahaan belum Memiliki Visi Misi dan Tujuan yang Spesifik Maya Orchid hingga saat ini belum memiliki pernyataan secara tertulis, jelas, dan spesifik mengenai visi, misi, dan tujuan perusahaan. Kondisi tesebut tidak terlalu mempengaruhi pemilik dan pengelola Maya Orchid untuk tetap menjalankan dan mengembangkan usahanya. Namun, visi dan misi merupakan nyawa dari hidupnya suatu perusahaan. Oleh karena itu, sangat penting bagi perusahaan untuk memiliki visi dan misi yang jelas dan tertulis agar perusahaan dapat berjalan sesuai dengan yang dicita-citakan dan seluruh SDM perusahaan dapat mengerti dengan jelas seluruh bagian perusahaan. Adanya pernyataan visi, misi, dan tujuan yang jelas, spesifik, dan tertulis juga akan memudahkan perusahaan dalam menyusun strategi usaha jangka pendek, jangka menengah, dan jangka panjang sehingga perusahaan dapat bertahan dalam ketatnya persaingan di industri tanaman hias. b. Modal yang Terbatas Maya Orchid merupakan salah satu perusahaan skala kecil menengah yang memanfaatkan fasilitas KUR sebagai modal awal usaha. Pinjaman modal 66 usaha tersebut telah dilunasi oleh pihak perusahaan pada bulan Mei 2011. Saat ini, Maya Orchid mengandalakan hasil penjualan yang masih fluktuatif dan berusaha membuat struktur keuangan yang efektif agar bisa membiayai seluruh kegiatan operasional perusahaan. Keterbatasan dana berdampak pada terhabatnya proses pengembangan usaha, seperti sulitnya memanfaatkan teknologi dalam bidang produksi yaitu perbanyakan tanaman dengan teknik kultur jaringan karena tidak adanya dana untuk pengadaan laboratorium, promosi yang hanya mengandalkan pameran tanaman hias, beberapa rencana kerja yang belum dapat direalisasikan karena kekurangan sumber daya manusia. Hal-hal tersebut menyebabkan Maya Orchid masih kalah bersaing dengan perusahaan tanaman hias yang lebih dulu berdiri dan lebih besar skala usahanya. c. Belum Menerapkan Litbang dengan Baik Kegiatan penelitian dan pengembangan merupakan bagian perusahaan yang memiliki fungsi terkait dengan pengembangan produk baru. Namun, hingga saat ini perusahaan belum menerapkan bagian penelitian dan pengembangan dengan baik. Hal tersebut dikarenakan, keterbatasan modal yang dimiliki perusahaan sehingga perusahaan masih berorientasi terbatas pada bagaimana modal yang digunakan dapat kembali dan memperoleh keuntungan dari hasil penjualan serta dapat memiliki lebih banyak kosumen dengan memperluas wilayah pemasaran. d. Sistem Informasi Manajemen yang Masih Sederhana Penyampaian informasi yang dilakukan antara penanggung jawab perusahaan masih sangat sederhana, yaitu mengandalakan perbincangan yang dilakukan secara informal dan pencatatan sederhana berupa informasi mengenai data stock tanaman hias per bulan serta pengeluaran dan pendapatan per bulan yang hingga saat ini masih dibuat dalam bentuk hardcopy dengan tulisan tangan sehingga sangat besar kemungkinan perusahaan tidak memiliki backup-an jika terjadi kehilangan atau kerusakan pada data-data tersebut. 7.2. Identifikasi Peluang dan Ancaman Perusahaan 67 Berdasarkan hasil analisis lingkungan eksternal perusahaan, maka diperoleh beberapa faktor strategi eksternal berupa peluang dan ancaman dari usaha Maya Orchid di DKI Jakarta. Faktor-faktor strategi eksternal yang menjadi peluang dan ancaman bagi Maya Orchid adalah sebagai berikut: 7.2.1. Peluang Maya Orchid a. PP No. 7 Tahun 2007 Pemerintah menetapkan bahwa barang hasil pertanian dibebaskan dari pengenaan Pajak Pertambahan Nilai (PPN), peraturan tersebut tertuang pada PP No. 7 Tahun 2007. Dengan adanya pembebasan PPN pada barang hasil pertanian yang didalamnya termasuk tanaman hias akan mendorong perkembangan dunia usaha dan meningkatkan daya saing di bidang pertanian khususnya pada industri tanaman hias. b. PP No.36 Tahun 2007 Pasal 8 Ayat 3 Peraturan Menteri Perdagangan RI No 36 Tahun 2007 pasal 8 ayat 3 menyatakan bahwa penerbitan Surat Izin Usaha Perdagangan (SIUP) dilakukan dengan Pelayanan Terpadu Satu Pintu (PTSP). Peraturan tersebut ditetapkan dengan tujuan untuk memotong jalur birokrasi yang tidak efektif sehingga terhindar dari pungutan-pungutan liar tidak resmi. Hal tersebut akan memudahkan para pengusaha dalam melegalitaskan usaha mereka melalui SIUP. c. Pertumbuhan Sektor Ekonomi Kota DKI Jakarta yang Cenderung Meningkat Diikuti dengan Pemenuhan Kebutuhan Bukan Makanan yang Tinggi Pertumbuhan sektor ekonomi yang cenderung meningkat secara tidak langsung mendorong perkembangan industri tanaman hias. Tanaman hias merupakan produk hasil pertanian yang masuk ke dalam kategori kebutuhan tersier. Kebutuhan tersier baru akan dipenuhi setelah kebutuhan pokok dan kebutuhan sekundernya telah terpenuhi. Oleh karena itu, konsumen akhir tanaman hias di dominasi oleh kalangan menengah ke atas yaitu para hobies. Adapun faktor lain yang menjadi pendukung berkembangnya industri tanaman hias, yaitu adanya kecenderungan konsumsi masyarakat untuk kategori bukan makanan yang lebih tinggi dibandingkan konsumsi untuk 68 kategori makanan dan tanaman hias merupakan salah satu dari berbagai macam produk konsumsi kategori bukan makanan. d. KUR sebagai Modal Usaha Kredit Usaha Rakyat (KUR) merupakan produk dari salah satu bank pemerintah yang menjadi solusi bagi para pengusaha di industri tanaman hias skala UMKM yang membutuhkan dana sebagai modal untuk memulai usaha ataupun untuk mengembangkan usahanya. e. Kemajuan Teknologi Produksi Adanya kemajuan teknologi di bidang pertanian berdampak positif pada industri tanaman hias. Salah satunya adalah teknologi pada bidang produksi, yaitu perbanyakan tanaman dengan teknik kultur jaringan. Kultur jaringan memudahkan pembudidaya berkreasi untuk menghasilkan tanaman hias, contohnya adalah tanaman hias anggrek, pembudidaya dapat menghasilkan warna bunga anggrek sesuai dengan keingingan dan permintaan konsumen bahkan dapat menghasilkan warna bunga baru yang lebih indah. 7.2.2. Ancaman Maya Orchid a. Perubahan cuaca yang tidak menentu Lingkungan merupakan salah satu faktor yang sangat mempengaruhi kualitas dan kuantitas dari produk hasil pertanian tidak terkecuali tanaman hias. Perubahan cuaca yang tidak menentu berdampak pada suhu yang menjadi cepat berubah. Hal tersebut dapat mengakibatkan pertumbuhan tanaman anggrek yang kurang optimal, seperti terlambatnya tanaman anggrek berbunga atau bahkan anggrek gagal berbunga, dan mudahnya tanaman terkena penyakit atau terserang hama. b. Kehadiran pendatang baru Industri tanaman hias merupakan salah satu industri dengan intensitas persaingan yang cenderung meningkat. Hal ini dikarenakan banyaknya pendatang baru dalam industri tanaman hias masuk dengan skala ekonomis yang beragam namun secara fisik menghasilkan produk yang hampir serupa dengan harga yang tidak jauh berbeda. 69 c. Kekuatan tawar menawar pembeli yang cukup kuat Kekuatan tawar menawar pembeli menjadi cukup kuat disebabkan oleh semakin berkembangnya perusahaan tanaman hias di Jakarta dan sekitarnya, dimana setiap perusahaan menawarkan variasi tanaman hias dengan kualitas yang baik dan harga murah menyebabkan konsumen menjadi memiliki alternatif pilihan yang beragam dan dapat memillih produk dengan kualitas yang baik serta dengan harga yang relatif murah. 7.3 Matriks SWOT Penyusunan matriks SWOT dilakukan dengan mengkombinasikan faktor kunci internal (kekuatan dan kelemahan) dan faktor kunci eksternal (peluang dan ancaman) sehingga menghasilkan alternatif strategi yang dapat diterapkan oleh perusahaan. Formulasi strategi Maya Orchid dapat dilihat pada Gambar 7. Gambar 7. Formulasi Strategi SWOT Strengths (S) Weakness (W) 1. Pembagian jobdesk yang 1. jelas Internal 2. Tenaga kerja yang konsumen 1. PP No 7 Tahun 2007 (Barang Modal yang terbatas 3. Belum pertanian bebas PPN) 2. PP No 36 Tahun 2007, pasal 8 ayat 3 (Kemudahan dalam (kualitas menerapkan Litbang dengan baik 4. Sistem informasi produk, harga bersaing, manajemen yang masih kenyamanan tempat) sederhana Strategi (S-O) 1. visi, 2. 3. Pelayanan terbaik untuk Opportunities (O) memiliki misi, dan tujuan berpengalaman Ekternal Belum Strategi (W-O) Mempertahankan pelayanan 1. terbaik Mengembangkan litbang dengan memanfaatkan untuk konsumen. (S1, teknologi yang sedang S2, S3, O1, O2) berkembang. (W3, O4) perizinan usaha) 2. 3. Kemudahan pinjaman modal Mencari alternatif untuk memperoleh usaha lewat program KUR sumber modal 4. Kemajuan teknologi produksi untuk mengembangkan usaha. (W2, O2, O3) Threats (T) Strategi (S-T) Strategi (W-T) 70 1. Perubahan cuaca yang tidak 1. Meningkatkan 1. menentu kerjasama 2. Kehadiran pendatang baru hubungan baik dengan 3. Kekuatan pelanggan. tawar menawar pembeli yang kuat dan (S3, Memperbaiki manajemen sistem perusahaan (W1, W4, T1) T2, T3) 2. Melakukan riset pasar untuk memantau perkembangan produk dan tingkat persaingan. (S2, T2, T3) Berdasarkan hasil analisis SWOT pada Maya Orchid, diperoleh tujuh alternatif strategi, yaitu satu strategi SO, dua strategi WO, dua strategi ST, dan satu strategi WT. Berikut penjabaran dari alternatif strategi tersebut: a. Strategi S-O 1. Mempertahankan pelayanan terbaik untuk konsumen Memberikan pelayanan tebaik kepada pelanggan adalah salah satu cara perusahaan untuk menciptakan loyalitas konsumen terhadap produk Maya Orchid. Pelayanan terbaik yang diberikan perusahaan kepada pelanggan berupa menawarkan produk-produk tanaman anggrek yang berkualitas baik dengan variasi yang beragam dan harga bersaing. Untuk melakukan hal tersebut, perusahaan dapat mengandalkan para karyawan yang berpengalaman dengan tetap mempertahankan suasana kekeluargaan antar karyawan sehingga mampu menciptakan semangat kerjasama dalam menjalankan tugas dan mempertahankan spesifikasi jobdesk yang jelas agar para karyawan mampu secara optimal menjalankan fungsionalnya masingmasing. Strategi di atas perlu dilakukan perusahaan karena adanya peraturan pemerintah No. 7 Tahun 2007 yaitu pembebasan PPN bagi seluruh barang pertanian termasuk tanaman hias yang diikuti dengan kemudahan untuk mengurus perizinan usaha skala kecil menengah. Hal tersebut berdampak pada semakin terbukanya peluang dan pangsa pasar lokal maupun internasional yang membutuhkan produk tanaman hias yang berkualitas dengan variasi beragam. Selain itu, meningkatnya pembangunan gedung 71 perkantoran, real estate, dan hotel berdampak pada kebutuhan lingkungan asri dan segar yang dapat di respon perusahaan dengan menyediakan produk yang berkualitas dan variasi yang beragam. b. Strategi W-O 1. Mengembangkan litbang dengan memanfaatkan teknologi yang sedang berkembang Perusahaan yang menjalankan strategi pengembangan produk harus memiliki prioritas usaha penelitian dan pengembangan. Selain itu, banyak perusahaan yang berlomba-lomba meningkatkan kinerja produksi melalui usaha penelitian dan pengembangan agar mampu menghadapi persaingan pada industri tanaman hias. Namun, jika melihat kemampuan perusahaan saat ini, Maya Orchid belum mampu membangun bidang pengembangan dan penelitian sendiri. Perusahaan menyatakan bahwa salah satu kendala dalam mengembangkan bidang litbang adalah kendala finacial sehingga tidak mampu membangun laboratorium sendiri. Untuk mengatasi hal tersebut, Maya Orchid memanfaatkan dan mengadopsi hasil-hasil penelitian tentang produk tanaman hias khususnya tanaman anggrek dari pihak lain dan kemudian melakukan perbanyakan sendiri secara manual. 2. Mencari alternatif untuk memperoleh sumber modal usaha Salah satu kelemahan perusahaan adalah keterbatasan modal untuk mengembangkan usaha sehingga perusahaan mengalami kendala dalam bidang penelitian dan pengembangan karena tidak dapat membangun laboratorium. Cara yang dapat dilakukan perusahaan untuk mengatasi hal tersebut adalah memperoleh pinjaman modal dari bank pemerintah seperti BRI dan BNI. Saat ini bank-bank pemerintah tersebut mempunyai kebijakan khusus permodalan untuk mengembangkan usaha, salah satunya adalah usaha agribisnis yaitu dengan mengadakan program KUR yang diperuntukan untuk usaha kecil menengah. c. Strategi S-T 1. Meningkatkan kerjasama dan hubungan baik dengan pelanggan Banyaknya jumlah pesaing dan beragamnya karakteristik pesaing membuat perusahaan perlu menerapkan strategi untuk mengantisipasi 72 tingginya persaingan. Untuk itu, perusahaan perlu menjaga loyalitas para pelanggan dengan mempertahankan hubungan baik dan kerjasama dengan para pelanggan yang merupakan para pedagang pengecer yang membeli produk Maya Orchid untuk dijual kembali. Hubungan baik tersebut dapat dipertahankan dengan cara memberikan jaminan kualitas tanaman yang baik, pengiriman produk tepat waktu, pemberian potongan harga untuk pembelian secara grosir. Perusahaan juga dapat meningkatkan pelayanan kepada pelanggan konsumen akhir dengan memberikan konsultasi gratis tentang perawatan tanaman anggrek maupun tanaman hias lainnya. Strategi di atas diterapkan agar para pelanggan tidak mudah beralih ke pesaing perusahaan, karena kekuatan tawar menawar pembeli lebih kuat dibandingkan dengan penjual. 2. Melakukan riset pasar untuk memantau perkembangan produk dan tingkat persaingan Riset pasar perlu dilakukan perusahaan untuk mengatisipasi tingginya persaingan akibat banyaknya jumlah pesaing dan beragamnya karakteristik pesaing. Selain itu, riset pasar bermanfaat untuk memantau perkembangan produk tanaman hias khusunya tanaman anggrek yang memiliki berbagai macam variasi. Dengan pengetahuan riset pasar, perusahaan akan dapat melakukan analisis bisnis ke depan sehingga perusahaan mampu mengembangkan beberapa produk tanaman hias khususnya tanaman anggrek yang dimiliki dan diprediksi akan menjadi tren di masa depan. Maya Orchid mampu melakukan riset pasar tersebut karena memiliki tenaga kerja yang berpengalaman dalam bidangnya. Riset pasar dilakukan ketika mulai terjadi perubahan-perubahan mendasar pada faktor-faktor eksternal khususnya lingkungan industri sehingga mempengaruhi penjualan atau laba yang diperoleh perusahaan. d. Strategi W-T 1. Memperbaiki sistem manajemen perusahaan Belum adanya penerapan sistem manajemen yang baik merupakan kelemahan lain perusahaan. Hingga saat ini, perusahaan belum memiliki visi, misi, dan tujuan secara jelas dan tertulis. Oleh karena itu, perusahaan kesulitan untuk 73 merancang rencana usaha baik jangka pendek, menengah, maupun jangka panjang. Selain itu, industri tanaman hias merupakan industri yang peka tehadap resiko yang ditimbulkan oleh lingkungan, seperti perubahan cuaca yang tidak menentu akan berdampak pada pertumbuhan tanaman yang kurang optimal. Hal tersebut akan dapat diminimalisir dengan perencanaan budidaya yang tepat. Untuk mengatasi hal tersebut, perlu adanya perbaikan sistem informasi manajemen, sehingga perusahaan dapat menerapkan strategi yang tepat untuk mengembangkan usaha. 7.4 Industry Foresight Maya Orchid Industry foresight dari industri tanaman anggrek diperoleh dari pandangan pihak eksternal yang paham akan perkembangan industri tanaman hias khussunya industri tanaman anggrek yaitu Bapak Destario Metusula sebagai peneliti anggrek Kebun Raya Purwodadi-LIPI. Pandangan mengenai perkembangan industri tanaman anggrek pada masa depan secara umum adalah sebagai berikut: bisnis tanaman anggrek yang ideal di Indonesia setidak-tidaknya memenuhi kriteria industri, yaitu industri yang mampu berinovasi dalam mengembangkan varian anggrek, mampu menerapkan teknologi yang efisien dengan penerapan teknologi mutakhir untuk menunjang budidaya anggrek secara maksimal namun tetap efisien, memiliki modal dan SDM yang terlatih, menerapkan strategi pemasaran yang inovatif dan kerjasama dengan pihak-pihak terkait termasuk dukungan kebijakan pemerintah. Pada jangka panjang, lima sampai empat tahun ke depan, industri tanaman anggrek khususnya dalam tanaman anggrek dalam bentuk pot plant masih cukup prospektif. Namun, mengingat kondisi saat ini hingga beberapa tahun kedepan, negara-negara di dunia masih akan dilanda krisis global yang menyebabkan masyarakat cenderung lebih fokus atas pemenuhan kebutuhan primernya terlebih dahulu. Oleh karena itu, perlu adanya inovasi hebat untuk bisa merebut perhatian konsumen, yaitu dengan menciptakan anggrek yang tidak hanya spektakuler dari sisi penampilan bunga, namun juga produktif, unik, adaptif, dan mudah dipelihara dengan sosok tanaman yang praktis. 74 Perusahaan yang akan bertahan di industri tanaman anggrek adalah perusahaan yang selalu berinovasi dan tanggap akan perubahan selara pasar, seperti perubahan selara dari bentuk anggrek, Jepang menyukai anggrek dengan bunga yang lembut serta berukuran pendek, sedangkan Indonesia awalanya menyukai anggrek Dendrodium hibrida dengan bentuk bunga bulat, kemudian mulai berubah sehingga pasar Indonesia lebih menyukai tipe bunga keriting seperti Dendrodium Spathulata dengan warna-warna yang tajam dan menyala, serta ukuran yang tinggi besar. Usaha di bidang anggrek merupakan usaha jangka panjang, maka perusahaan yang dapat bertahan di indutri tanaman anggrek adalah perusahaan yang konsisten dan berorientasi pada kestabilan usaha jangka panjang. Karena meskipun dipengaruhi oleh fluktuasi pasar, namun harga dan permintaan tanaman anggrek cenderung stabil dibandingkan tanaman hias lainnya. Sehingga konsekuensi yang diperoleh adalah laba yang cenderung stabil dengan umur usaha yang dapat bertahan lama jika terus ditekuni dengan konsisten. Untuk mendukung perkembangan usaha di industri tanaman anggrek, perusahaan juga harus mampu membuka diversifikasi usahanya untuk membidik berbagai tipe pasar yaitu dengan budidaya anggrek yang mampu menyediakan jasa sewa tanaman berbungan untuk hotel, menyediakan bibit seedling untuk penggemar anggrek, menjual tanaman yang sudah berbunga, menjual bibit dalam bentuk botolan, menjual jasa pelatihan parktek budidaya anggrek, menjual cinderamata anggrek spesies, dan lain-lain. Hal tersebut dapat memperluas segmentasi pasar dan memanfaatkan berbagai peluang sehingga pendapat yang akan diterima lebih intensif. 7.5 Tantangan Maya Orchid Berdasarkan analisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan, serta melihat kondisi masa depan industri tanaman anggrek di Jabodetabek, maka tantangan yang harus dihadapi Maya Orchid untuk mengembangkan usahanya adalah: 1. Menciptakan Inovasi dalam Mengembangkan Varian Anggrek Anggrek merupakan tanaman hias berbunga yang memiliki nilai estetika tinggi. Oleh karena itu, dalam jangka panjang dibandingkan dengan jenis 75 tanaman hias daun, permintaan dan penawaran terhadap tanaman anggrek cenderung lebih stabil. Namun, dalam jangka pendek, penjualan anggrek untuk perusahaan skala kecil menengah masih tergolong temporer dan belum memiliki konsumen tetap yang menjamin permintaan dalam jumlah yang stabil dan kontinyu. Untuk mengatasi hal tersebut, perlu adanya inovasi yang dilakukan oleh perusahaan agar dapat merebut perhatian konsumen, yaitu berinovasi dengan menciptakan anggrek hibrida yang spektakuler bukan hanya dari segi penampilan bunga tetapi juga produktif, unik, adapatif, serta mudah dipelihara dengan karakteristik konsumen yang lebih menyukai tanaman hias yang praktis dan tahan lama. 2. Perbaikan Kinerja Manajemen, Kualitas SDM Perusahaan, dan Sistem Informasi Manajemen Agar seluruh kegiatan usaha dan operasional perusahaan dapat berjalan dengan optimal, maka perusahaan harus memberbaiki kinerja manajemen terutama dalam hal perencanaan. Perencanaan sangat diperlukan dalam merumuskan strategi yang akan diterapkan Maya Orchid, karena perencanaan merupakan tolak ukur untuk mengevaluasi kegiatan yang dilaksanakan perusahaan. Oleh karana itu, perusahaan perlu membuat pernyataan secara tertulis mengenai visi, misi, dan tujuan perusahaan agar dapat diterjemahkan ke dalam perencanaan kerja jangka pendek, menengah, dan jangka panjang. Recording data-data perusahaan dengan lengkap di dalam komputer juga penting untuk diwujudkan agar pertimbangan perusahaan dalam mengambil suatu tindakan lebih akurat. Perencanaan dan sistem recording dengan mengunakan alat bantu komputer akan terlaksana jika didukung oleh sumber daya manusia yang berkualitas. Maya Orchid telah memiliki sumber daya manusia yang berpotensi untuk melakukan hal tersebut, maka perusahaan tidak harus mengganti formasi untuk para penanggung jawab, namun tetap dibutuhkan penambahan karyawan yang mampu membantu dalam hal operasional perusahaan yang sebelumnya dibebankan kepada penanggung jawab bidang pemasaran. Dengan demikian, penanggung jawab di bidang pemasaran akan lebih fokus untuk untuk menangkap selera konsumen dan manggarap permintaan potensial secara optimal dan berkelanjutan. 76 3. Diversifikasi Usaha Perusahaan yang dapat bertahan di industri tanaman hias khusunya anggrek adalah perusahaan yang mampu membuka diversifikasi usaha. Hingga saat ini usaha yang dilakukan Maya Orchid adalah tidak hanya menjual tanaman hias berbunga seperti anggrek, tetapi juga tanaman hias daun yang juga banyak diminati oleh para hobies. Selain itu, perusahaan juga menjual tanaman anggrek dalam berbagai bentuk mulai dari bibit botolan, kompot, seedling, dan pot plant yaitu anggrek remaja dan anggrek yang telah berbunga serta menjual anggrek spesies. Diversifikasi usaha lainnya yang dapat dijalankan oleh Maya Orchid adalah menjual cindera mata yang terbuat dari anggrek, menjual anggrek dalam bentuk bunga potong, serta membuka usaha jasa sewa tanaman. 77 lain dan memberkan nilai tambah bagi konsumen jika membeli produk Maya Orchid. 7.6 Sasaran Maya Orchid Sasaran Maya Orchid ditentukan berdasarkan diskusi antara peneliti dengan tim manajemen Maya Orchid setelah merumuskan tantangan yang harus dipenuhi Maya Orchid. Dari diskusi tersebut, Maya Orchid memiliki sasaran yang dibagi menjadi tiga periode, yaitu: 1. Periode jangka pendek (tahun 2011-2012), perbaikan kinerja manajemen melalui perapihan sistem informasi manajeman, membuat perencanaan secara jelas dan tertulis serta dapat dipahami oleh seluruh karyawan Maya orchid, dan meningkatkan kualitas SDM. 2. Periode jangka menengah (tahun 2013-2014), pengembangan produk dengan cara terus memperbaharui koleksi tanaman hias khususnya tanaman anggrek dalam bentuk bibit hingga pot plant dengan jenis hibrida dan spesies, menciptakan inovasi dalam mengembangkan varian anggrek dengan harga jual yang kompetitif, melakukan kegiatan promosi intensif secara berkelanjutan, persiapan rencana untuk memiliki lahan sendiri. 3. Periode jangka panjang (mulai tahun 2015), pengembangan produk turunan dari tanaman anggrek pot plant, pemanfaatan teknologi budidaya dengan membangun laboratorium diatas lahan milik perusahaan, pengembangan wilayah pemasaran hingga ekspor. 7.7 Strategi Pengembangan Usaha Maya Orchid Analisis SWOT dilakukan untuk mendapatkan alternatif-alternatif strategi yang akan digunakan Maya Orchid dalam melakukan pengembangan usaha. Input dari analisis SWOT adalah output dari analisis internal dan ekternal Maya Orchid, yaitu kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman Maya Orchid. Berdasarkan analisis SWOT ada enam strategi yang harus dilakukan dalam rangka pengembangan usaha. Keenam strategi tersebut meliputi: mempertahankan pelayanan terbaik untuk konsumen, mengembangkan litbang dengan memanfaatkan teknologi yang sedang berkembang, mencari alternatif untuk 78 memperoleh sumber modal untuk mengembangkan usaha, meningkatkan kerjasama dan hubungan baik dengan pelanggan, melakukan riset pasar untuk memantau perkembangan produk dan tingkat persaingan, serta memperbaiki sistem manajemen perusahaan. 7.8 Rekomendasi Program Kegiatan Strategi-strategi yang dihasilkan pada matriks SWOT akan diekstraksi menjadi rekomendasi program-program kegiatan atau program kerja yang akan membantu Maya Orchid dalam mencapai sasarannya. Program-program ini membahas lebih rinci mengenai langkah-langkah yang harus ditempuh Maya Orchid. Program-program tersebut dapat dilihat pada Tabel 10 pada lampiran 3. 7.9 Rancangan Arsitektur Strategi Pengembangan Usaha Maya Orchid Arsitektur strategi Maya Orchid dirancang untuk menjawab tantangan yang dihadapi Maya Orchid dalam mencapai sasarannya. Rangkaian strategi yang telah dirumuskan, dipetakan dalam gambar arsitektur berupa program-program kegiatan yang disusun menurut rentang waktu yang telah dipersiapakan. Pelaksanakan program-program tersebut dilaksanakan mulai bulan Agustus 2011 hingga Agustus 2015. Pemilihan rentang waktu tersebut berdasarkan pengalaman dan diskusi dengan pihak manajemen Maya Orchid dan dengan mempertimbangkan kondisi eksternal berupa kebijakan pemerintah terkait dengan realisasi program-program tersebut. Arsitektur strategi Maya Orchid dipetakan menurut sumbu horizontal (sumbu X) dan sumbu vertikal (sumbu Y). Sumbu X merupakan rentang waktu yang harus dilalui Maya Orchid untuk melaksanakan program kegiatan. Sedangkan sumbu Y menunjukkan strategi-strategi yang harus dilaksanakan Maya Orchid. Penanganan strategi tersebut akan semakin penting jika semakin dekat dengan tanda asal sebagai pergerakan dalam melakukan tahapan strategi. Bagian yang ditandai dengan anak panah mengarah ke kanan atas merupakan perubahan transformasi yang akan dilalui oleh Maya Orchid dalam upaya mewujudkan sasarannya di tahun 2015. Gambar kotak dibagian kiri bawahmenenjelaskan tantangan yang dihadapi Maya Orchid. Dari tantangan tersebut, Maya Orchid 79 bergerak maju ke depan dengan serangkaian strategi untuk menghadapi tantangan. Tahapan pencapaian sasaran Maya Orchid dilalui dengan pelaksanaan program bertahap dengan tiga periode waktu, yaitu 2011-2012, 2013-2014, dan 2015. Secara garis besar, pelaksanaan strategi terbagi menjadi dua bagian, yaitu strategi yang dilakukan setiap tahun selama rentang waktu pelaksanaan dan strategi yang dilakukan bertahap. Strategi yang dilakukan selama rentang waktu pelaksanaan pada umumnya adalah strategi yang dominan berisi programprogram yang dilaksanakan secara kontinyu setiap tahun. Sedangkan strategi yang dilakukan secara bertahap artinya bahwa strategi-strategi tersebut diwujudkan dalam rangkaian program dimana masing-masing program tersebut akan selesai dilakukan ketika kegiatan program lainnya akan dilaksanakan dan programprogram tersebut dominan tidak dilaksanakan kontinyu setiap tahun. Program bertahap yang diterapkan pada periode pertama (Agustus 2011 – Desember 2012) diawali dengan kegiatan perencanaan. Kegiatan perencanaan ditekankan kepada pembuatan visi, misi, dan tujuan secara jelas dan tertulis. Setelah visi misi dan tujuan perusahaan terbentuk, perlu adanya perumusan target atau sasaran Maya Orchid terkait dengan implementasi program-program yang telah diplotkan untuk pengembangan usaha dan kegiatan pemasaran ke konsumen. Jika perencanaan telah selesai dilakukan, manager pengelola wajib mengkomunikasikan hasil dari perencanaan kepada karyawan Maya Orchid agar perusahaan dapat berjalan sesuai dengan yang dicita-citakan dan seluruh karyawan dapat mengerti dengan jelas seluruh bagian perusahaan. Perencanaan tersebut dilakukan selama dua bulan yaitu Agustus 2011-September 2011. Pertimbangan rentang waktu tersebut berdasarkan pengalaman pemilik dan manager pengelola dalam membangun suatu bisnis yang memerlukan banyak pertimbangan dalam mengambil keputusan. Setelah perencanaan disetujui dan dikomunikasikan kepada para SDM yang ada di Maya Orchid, maka program selanjutnya adalah penguatan fungsi dan tanggung jawab setiap karyawan termasuk manager pengelola. Pada waktu yang sama, akan dilaksanakan perapihan administrasi dan keuangan yang dijalankan pada bulan Oktober 2011 - Desember 2011. Setelah perencanaan telah dilaksanakan dan dipahami oleh seluruh karyawan, perusahaan akan 80 melaksanakan program riset pasar. Kegiatan yang dilakukan terdiri dari menganalisis perubahan-perubahan mendasar yang terjadi pada lingkungan industri dan lingkungan ekternal pada industri tanaman hias yang dijalankan selama tiga bulan mulai bulan Januari 2012. Setelah analisis tersebut selesai, pada bulan April 2012 hingga bulan Juni 2012, perusahaan dapat menggunakan hasil riset tersebut untuk mulai merencanakan produk-produk apa saja yang memiliki potensi untuk menjadi tren di masa depan dan mengukur kemampuan produksi perusahaan. Kegiatan tersebut mulai dilakukan pada bulan Mei 2012 hingga Desember 2012. Program yang dilaksanakan pada periode kedua (Januari 2013 – Desember 2014) adalah program yang terkait dengan pencarian alternatif untuk memperoleh sumber modal usaha serta usaha pengembangan produk. Pada tahun 2013 perusahaan mulai mencari alternatif menambah modal usaha melalui lembaga keuangan. Dipilihnya tahun 2013 sebagai tahun untuk mencari alternatif modal dari lembaga keuangan mempertimbangkan kesiapan perusahaan untuk mewujudkan kelengkapan persyaratan yang diajukan lembaga keuangan, salah satunya adalah perusahaan harus mampu merapikan sistem manajemen perusahaan khususnya dalam bidang pengelolaan keuangan. Setelah program penambahan modal direalisasikan ditambah dengan hasil riset pasar pada industri tanaman hias, maka perusahaan dapat mulai melaksanakan rangkaian program lain berupa pegembangan produk dengan cara terus memperbaharui koleksi tanaman hias khususnya tanaman anggrek, menciptakan inovasi dalam mengembangkan varian anggrek dengan harga jual yang kompetitif dan melakuakan perencanaan untuk membuat produk turunan tanaman hias khususnya tanaman anggrek. Pada waktu yang sama perusahaan akan melaksanakan kegiatan promosi intensif secara kontinyu agar penjualan produk Maya Orchid lebih stabil. Kegiatan-kegiatan tersebut dapat mulai direalisasikan pada tahun 2014. Program yang dilaksanakan pada periode ketiga (Januari 2015 – Desmber 2015) adalah program yang berkaitan dengan pengembangan litbang dengan memanfaatkan teknologi yang sedang berkembang. Kegiatan-kegiatan yang dilaksanakan untuk mendukung program tersebut adalah memanfaatkan teknologi dalam bidang budidaya dan juga mengembangkan produk turunan dengan 81 teknologi tersebut. Selain itu, akan ada perencanaan detail untuk mempersipakan pembangunan laboratorium di atas lahan milik perusahaan, agar dimasa yang akan datang Maya Orchid mampu memanfaatkan teknologi bukan hanya dengan mengadopsi hasil-hasil penelitian tentang produk tanaman hias khususnya tanaman anggrek dari pihak lain kemudian melakukan perbanyakan sendiri secara manual. Namun juga mampu menghasilkan jenis atau varian dari penelitian yang dilakukan sendiri. Jika diantara program-program yang dilaksanakan pada tiga periode tersebut ada yang tidak terlaksana atau gagal, maka akan dikembalikan pada perencanaan dan dievaluasi penyebab kegagalan pelaksanaan program tersebut. Program-program yang dilakukan secara terus menerus meliputi: 1. Mempertahankan pelayanan terbaik untuk konsumen, 2. Meningkatkan kerjasama dan hubungan baik dengan pelanggan, dan 3. Memperbaiki sistem manajemen perusahaan. Adapun peta arsitektur pengembangan usaha Maya Orchid dapat dilihat pada Gambar 8. 82 Y Mengembangkan Litbang Mencari alternatif sumber modal Melakukan riset pasar Tantangan: 1. Menciptakan inovasi dalam mengembangkan varian anggrek 2. Perbaikan kinerja manajemen, kualitas SDM perusahaan, dan sistem informasi manajemen 3. Diversifikasi usaha 4. Kegiatan promosi intensif 5. Penawaran harga yang kompetitif Analisis jenis dan varian tanaman anggrek serta tren tanaman hias Pembuatan visi, misi, dan tujuan; Penguatan fungsi dan tanggung jawab karyawan; Perbaikan sistem pengelolaan keuangan Melengkapi persyaratan untuk pencairan pinjaman modal usaha melalui lembaga keuangan Memperbaharui koleksi tanaman hias khususnya tanaman anggrek; Menciptakan inovasi dalam mengembangka n varian anggrek dengan harga jual yang kompetitif; Melaksanakan kegiatan promosi intensif secara kontinyu. Memanfaatkan teknologi informasi dan teknologi budidaya agar kinerja perusahaan lebih efektif; Rencana detail pembuatan laboratorium Sasaran: Perusahaan memiliki visi,misi dan tujuan perusahaan; Perbaikan kinerja manajemen (Periode jangka pendek) Pengembangan produk (Periode jangka menengah) Pemanfaatan teknologi budidaya; Pengembangan wilayah pemasaran; Perencanaan pembanguan lab (Periode jangka panjang) Program kegiatan yang dilaksanakan secara kontinu: 1. Memperbaiki kinerja dan sistem manajemen perusahaan (perencanaan fungsional) 2. Mempertahankan pelayanan terbaik untuk konsumen (melakukan kegiatan pemeliharaan; memberikan standarisasi mutu terhadap produk perusahaan) 3. Meningkatkan kerjasama dan hubungan baik dengan pelanggan (pembuatan paket diskon penjualan; memberikan konsultasi gratis terkait perawatan dan pemeliharaan tanaman hias; pengiriman produk tepat waktu) Tahun 2011 - Tahun 2012 Tahun 2013 – Tahun 2014 X Tahun 2015 Gambar 8. Peta Arsitektur Strategi Pengembangan Usaha Maya Orchid Tahun 2011-2015 83 VIII KESIMPULAN DAN SARAN 8.1 Kesimpulan Berdasarkan analisis lingkungan internal dapat diidentifikasi faktor kunci yang menjadi kekuatan Maya Orchid adalah (1) Pembagian jobdesk yang jelas, (2) Tenaga kerja yang berpengalaman, dan (3) Pelayanan terbaik untuk konsumen dengan menyediakan tempat yang nyaman bagi pelanggan yang datang serta menjual produk yang berkualitas dengan harga yang bersaing. Adapun faktor kunci yang menjadi kelemahan adalah (1) Perusahaan belum memiliki visi, misi, dan tujuan, (2) Modal yang terbatas, (3) Belum menerapkan litbang dengan baik. dan (4) Sistem informasi manajemen yang masih sederhana. Faktor kunci yang menjadi peluang pada hasil identifikasi analisis lingkungan eksternal adalah (1) PP No.7 Tahun 2007 yang menetapkan barang pertanian bebas PPN, (2) PP No. 36 Tahun 2007 pasal 8 ayat 3 yang berisi kemudahan UMKM untuk mengurus perizinan usaha, (3) Kemudahan pinjaman modal usaha lewat program KUR, dan (4) Kemajuan tenologi produksi. Lebih lanjut, faktor kunci yang menjadi ancaman adalah (1) Perubahan cuaca yang tidak menentu, (2) Kehadiran pendatang baru, dan (3) Kekuatan tawar menawar pembeli yang kuat. Berdasarkan formulasi strategi kombinasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman hasil analisis matriks SWOT, maka diperoleh enam alternatif strategi pengembangan usaha yang sesuai untuk diterapkan oleh manajemen Maya Orchid. Strategi-strategi tersebut adalah (1) Mempertahankan pelayanan terbaik untuk konsumen, (2) Mengembangkan litbang dengan memanfaatkan teknologi yang sedang berkembang, (3) Mencari alternatif untuk memperoleh sumber modal usaha, (4) Meningkatkan kerjasama dan hubungan baik dengan pelanggan, (5) Melakukan riset pasar untuk memantau perkembangan produk dan tingkat persaingan, dan (6) Memperbaiki sistem manajemen perusahaan. Rancangan arsitektur strategi menghasilkan rekomendasi program kegiatan yang berguna dalam mengimplementasikan alternatif strategi yang dihasilkan oleh analisis SWOT. Terdapat dua kelompok program kegiatan yaitu program yang dilakukan secara terus menerus dan program yang dilakukan secara 84 bertahap. Tahapan pencapaian sasaran Maya Orchid dilalui dengan pelaksanaan program secara bertahap dengan tiga periode waktu, yaitu 2011-2012, 2013-2014, dan 2015. Program yang dilakukan secara bertahap diawali dengan melakukan riset pasar guna mengetahui tingkat persaingan di industri tanaman hias dan memantau perkembangan produk untuk dapat mengetahui produk apa yang pontensial menjadi tren di masa depan, dilanjutkan oleh mencari alternatif sumber modal usaha melalui lembaga keuangan agar dapat melakukan pengembangan produk dan pelaksanaan promosi yang intesif secara maksimal tanpa terkendala kondisi keuangan perusahaan yang tidak mendukung, dan yang terakhir adalah mengembangkan litbang dengan memanfaatkan teknologi yang sedang berkembang, hal ini berguna bagi perusahaan untuk meningkatkan daya saing perusahaan melalui pengembangan produk yang inovatif. Adapun kegiatan yang dilakukan secara terus menerus lebih menekankan kepada program-program yang merupakan bagian dari strategi perbaikan sistem manajemen perusahaan, penguatan fungsi dan tanggung jawab karyawan, meningkatkan kerjasama dan hubungan baik dengan pelanggan, serta mempertahankan pelayanan terbaik untuk konsumen. 8.2 Saran Berdasarkan kajian yang telah dilakukan, maka saran yang dapat diajukan oleh penulis bagi Maya Orchid adalah sebagai berikut: 1. Perusahaan diharapkan dapat segera memperbaiki sistem manajemen diawali dengan membuat visi, misi, dan tujuan perusahaan secara jelas dan tertulis, agar seluruh SDM perusahaan dapat bekerja dengan dasar yang sama yaitu untuk bisa menjalankan perusahaan sesuai dengan yang dicita-citakan. Adanya pernyataan visi, misi, dan tujuan yang jelas, spesifik, dan tertulis juga akan memudahkan perusahaan dalam menyusun strategi usaha jangka pendek, jangka menengah, dan jangka panjang sehingga perusahaan dapat bertahan dalam ketatnya persaingan di industri tanaman hias. 2. Adanya perbaikan pada pengelolaan keuangan juga sangat penting dilakukan perusahaan. Perusahaan diiharapkan dapat mempergunakan teknologi komputer untuk merapikan laporan keuangan perusahaan agar memiliki 85 backup data jika mengalami hal-hal yang tidak diinginkan terhadap data tersebut. 3. Perusahaan diharapkan dapat konsisten dengan perencanaan yang telah dibuat dan mengkomunikasikan perencanaan-perencanaan tersebut kepada seluruh karyawan agar dapat terealisasi dengan baik. Selain itu, perlu adanya evaluasi untuk setiap program kegiatan yang gagal terencana agar dapat dikembalikan kepada perencanaan dan mengetahui penyeban-penyebab kegagalan pelaksanaan program tersebut. 86 XI DAFTAR PUSTAKA Agromedia, Redaksi. 2006. Cara Tepat Merawat Anggrek. Jakarta: PT Agromedia Pustaka Anggraeni, R. 2010. Strategi Pengembangan Usaha Tanaman hias Tropis pada CV Bunga Indah Farm Kabupaten Sukabumi. [skripsi]. Bogor: Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Ansori, Nurhajati, Mattjik. 2010. Budidaya Tanaman Hias dan Bunga Potong. Bogor: IPB Press. [BPS] Badan Pusat Statistik. 2011. Data produksi Tanaman Hias Indonesia Tahun 2005-2009. Jakarta: Badan Pusat Statistik DKI Jakarta [BPS] Badan Pusat Statistik. 2010. Luas Panen, Produksi, dan Produktivitas Tanaman Anggrek Tahun 2009. Jakarta: Badan Pusat Statistik DKI Jakarta [BPS] Badan Pusat Statistik. 2011. Pendapatan Agregat dan per Kapita Atas Dasar Harga Konstan, Tahun 2005-2009. Jakarta: Badan Pusat Statistik DKI Jakarta Carig, James C dan Grant, Robert M. 2002. Manajemen Strategi (Sumber DayaPerencanaan-Efisiensi Biaya-Sasaran). Sularno Tjiptowardojo; Jakarta: PT Elex Media Komputindo. Terjemahan dari: Strategic Management (The Fast-Track MBA Series) David, Fred R. 2009. Manajemen Strategi Konsep. Dono Sunardi, penerjemah; Jakarta: Salemba Empat. Terjemahan dari: Strategic Management Direktorat Budidaya Tanaman Hias, Direktorat Jenderal Hortikutura. 2003. Profil Komoditas Tanaman Hias (Anggrek, Krisan, Dracaena, Palem). Jakarta: Departemen Pertanian. Direktorat Jenderal Hortikultura. 2007. Statistik Produksi Hortikultura. Jakarta: Departemen Pertanian. Direktorat Jenderal Hortikultura. 2011a. Perkembangan PDB Hortikultura Tahun 2005-2009. Jakarta: Depatemen Pertanian J. David, Thomas L , Wheelen dan Hunger. 2003. Manajemen Strategis. Julianto Agung, penerjemah; Jakarta: Andi. Terjemahan dari: Strategic Management 5th Edition. 87 Mustikawati, D. 2010. Analisis Strategi Pengembangan Usaha Bunga Potong Krisan, dengan Studi Kasus: Sondi Raya Chrysanth Farm, Kampung Jawa, Megamendung, Kabupaten Bogor. [skripsi]. Bogor: Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Nuranggara MFM. 2009. Strategi pengembangan usaha sari buah jambu biji pada PT. Lipisari Patna Kabupaten Subang, Jawa Barat. [skripsi]. Bogor: Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Nurhadi. 2008. Analisis strategi pengembangan usaha tanaman hias pada PT Kusuma Floracipta, Taman Anggrek, Ragunan, Jakarta. [skripsi]. Bogor: Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Pearce dan Robinson. 2008. Manajemen Strategik, Formulasi, Implementasi dan Pengendalia. Jakarta : Binarupa Aksara Porter ME. 1997. Strategi Bersaing. Terjemahan. Agus Maulana. Competitive Strategi. Erlangga. Jakarta. Puspitasiwi. 2010. Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Hias Pakis Pada PT. Floribunda, Kecamatan Cibodas, Cianjur, Jawa Barat. [skripsi]. Bogor: Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Ramadhan. 2009. Analisis Strategi Pengembangan KUD (Koperasi Unit Desa) Giri Tani. [skripsi]. Bogor: Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Rangkuti F. 2005. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis Reorientasi Konsep Perencanaan Strategis untuk Menghadapi Abad 21. PT Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. Siahaan, L. 2009. Strategi Pengembangan Padi Organik Kelompok Tani Sisandi, Desa Batuara, Kabupaten Toba Samosir, Sumatera Utara. [skripsi]. Bogor: Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Umar, H. 2008. Strategic manajemen In Action, Cetakan Ketiga. PT. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. Utami. 2008. Analisis Stategi Pengembangan Agribisnis Anggrek di Bogor. [skripsi]. Bogor: Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Wijayanti. 2009. Strategi Pengembangan Usaha Sayuran Organik, dengan Studi Kasus: Kelompok Tani Putera Alam Desa Sukagalih, Kecamatan 88 Megamendung. [skripsi]. Bogor: Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Yoshida, DT. 2006. Arsitektur Strategik, Sebuah Solusi Meraih Kemenangan dalam Dunia yang Senantiasa Berubah. Jakarta: PT Gramedia. 89 LAMPIRAN Lampiran 1. Dokumentasi Kegiatan Maya Orchid Input yang digunakan pada kegiatan produksi Peralatan untuk menampung air pada saat penyiraman dan alat semprot Alat semprot khusus untuk tanaman dalam bentuk bibit Tanaman Anggrek pada tahap tanaman remaja Bibit tanaman anggrek dalam bentuk kompot Bibit tanaman anggrek dalam bentuk seedling 89 Bibit tanaman anggrek dalam bentuk botolan Tanaman hias dengan jenis Mangdevilla Tanaman anggrek dalam bentuk pot plant (Vanda sp.) Tanaman anggrek remaja dengan media tanam pakis Tanaman anggrek dalam bentuk pot plant (Dendrodium sp.) Tanaman anggrek dalam bentuk pot plant (Phaleonopsis sp.) 90 Lampiran 2 Tabel 11. Beberapa Nama Pelanggan Penjualan Tanaman Hias Maya Orchid Nama 1. Ibu Yanti Alamat Sawangan, Depok Keterangan Pedagang eceran, pelanggan tanaman anggrek pot plant dan bibit dengan pembelian rutin 5x sebulan dengan total pembelian mencapai Rp 2.000.000,00 2. Bapak Jakarta Selatan Kolektor, Pelanggan Tanaman Anggrek Sofyan dengan pembelian rutin sekitar 3x sebulan dengan total pembelian mencapai Rp 1.000.000.00 Pedagang eceran, Pelanggan 3. Bapak Ahmad Bekasi Tanaman Anggrek dan Mandevilla (Buana Hijau) dengan pembelian rutin 6 bulan sekali dengan total pembelian mencapai Rp 15.000.000,00 Pedagang eceran, Pelanggan 4. Bapak Reza Jakarta Timur Tanaman Anggrek dengan pembelian Hermawan rutin 1x sebulan dengan total setiap pembelian mencapai Rp 3.000.000,00 Sumber: Manajer Pemasaran Maya Orchid, 2011 91 Lampiran 3. Gambar 7. Formulasi Strategi SWOT Strengths (S) Weakness (W) 1. Pembagian jobdesk yang 1. jelas Internal 2. Tenaga kerja yang konsumen 1. PP No 7 Tahun 2007 (Barang Modal yang terbatas 3. Belum (kualitas pertanian bebas PPN) 4. ayat 3 (Kemudahan dalam Sistem informasi produk, harga bersaing, manajemen yang masih kenyamanan tempat) sederhana Strategi (W-O) Mempertahankan pelayanan 2. PP No 36 Tahun 2007, pasal 8 menerapkan Litbang dengan baik Strategi (S-O) 1. visi, 2. 3. Pelayanan terbaik untuk Opportunities (O) memiliki misi, dan tujuan berpengalaman Ekternal Belum 1. terbaik Mengembangkan litbang dengan memanfaatkan untuk konsumen. (S1, teknologi yang sedang S2, S3, O1, O2) berkembang. (W3, O4) perizinan usaha) 2. 3. Kemudahan pinjaman modal Mencari alternatif untuk memperoleh usaha lewat program KUR sumber modal 4. Kemajuan teknologi produksi untuk mengembangkan usaha. (W2, O2, O3) Threats (T) 1. Strategi (S-T) Perubahan cuaca yang tidak 1. Strategi (W-T) Meningkatkan 1. menentu kerjasama 2. Kehadiran pendatang baru hubungan baik dengan 3. Kekuatan pelanggan. tawar menawar pembeli yang kuat dan (S3, Memperbaiki manajemen sistem perusahaan (W1, W4, T1) T2, T3) 2. Melakukan riset pasar untuk memantau perkembangan produk dan tingkat persaingan. (S2, T2, T3) 92 Lampiran 4 Tabel 10. Rancangan Strategi dan Program Kerja Maya Orchid Tahun 2011-2015 Strategi Tujuan Mempertahankan Menciptakan pelayanan loyalitas terbaik untuk konsumen Melakukan Implikasi Manajerial kegiatan Maya Orchid mulai dari Manajer dimulai pada bulan Agustus 2011 pengelola pemeliharaan produk hingga pemeliharaan dan mutu terhadap produk yang tempat usaha, peralatan, dan bahan-bahan yang berkelanjutan dihasilkan digunakan oleh Maya Orchid Jawab Program dilakukan secara umum, standarisasi Memberikan produk pemeliharaan Penanggung Pelaksanaan Program Konsekuensi yang harus dipersiapkan: Melakukan pemeliharaan konsumen terhadap Program Kegiatan dilakukan secara Melakukan perencanaan budidaya termasuk target kualitas dan kuantitas yang ingin dicapai dan sekaligus menjadi landasan untuk melaksanakan perencanaan pembelian input Mengembangkan Menghasilkan litbang produk dengan memanfaatkan teknologi hias yang sedang berkembang tanaman khususnya Pencarian infomasi mengenai teknologi Konsekuensi yang harus dipersiapkan: Program secara umum dimulai Manajer Perusahaan harus sudah mempunyai SDM pada tahun 2015 Produksi budidaya apa saja yang dalam tanaman anggrek sedang beradapatasi dengan teknologi yang sedang dengan jenis yang industri tanaman hias beragam berkembang Menerapkan di bidang produksi yang mampu berkembang teknik Perlu adanya persiapan dalam bidang keuangan produksi yang efisien dan berupa penerapan laporan secara terakuntasi sesuai dan terkomputeri-sasi yang menjadi sumber dengan kondisi keuangan perusahaan informasi akurat sehingga berguna sebagai bahan pertimbangan dalam proses perencanaan 93 teknologi apa yang paling efisien untuk diadaptasi perusahaan Mencari untuk alternatif memperoleh sumber modal usaha Memperoleh tambahan modal Peminjaman modal ke lembaga keuangan Konsekuensi yang harus dipersiapkan: Program secara umum dimulai Manajer Perusahaan harus memiliki karyawan yang pada tahun 2013 - tahun 2014 Pengelola untuk mampu mengelola keuangan terakuntansi dan mengembangkan terkomputeri-sasi usaha dan pemilik Melakukan pencarian dan evaluasi lembaga keuangan yang akan dituju terkait dengan peminjaman modal Perusahaan harus dapat melengkapi persyaratan yang diajukan lembaga keuangan Meningkatkan Menjaga loyalitas kerjasama dan para hubungan baik tehadap dengan pelanggan Pembuatan paket diskon Program dilakukan secara umum, Manajer dan dimulai pada bulan Agustus 2011 pengelola untuk dan dilakukan secara berkelanjut- pelanggan penjualan bagi pelanggan Menentukan produk yang melakukan pembelian penjualan dalam mengetahui batasan harga dan diskon yang Maya Orchid jumlah minimal yang ditentukan Memberikan secara pokok produksi berkelanjutan konsultasi Perusahaan harus sudah siap dengan karyawan gratis terkait perawatan dan yang memiliki kemampuan berbicara secara pemeliharaan tanaman hias komunikatif untuk memberikan penjelasan yang dibeli di Maya Orchid kepada pelanggan terkait pemeliharaan dan waktu yang untuk pelanggan menggunakan jasa delivery order Mengantisipasi harga Pencarian an akan diberikan Pengiriman produk tepat Melakukan riset pasar Konsekuensi yang harus dipersiapkan: perawatan produk Maya Orchid Perusahaan harus siap dengan alat transportasi yang digunakan untuk kegiatan pengiriman produk informasi Konsekuensi yang harus dipersiapkan: Program secara umum dimulai Manajer 94 untuk memantau tingginya Perusahaan harus mendaftar pesaing-pesaing tanaman hias khususnya potensial khususnya pesaing pada skala usaha yang sama dengan Maya Orchid perkembangan persaingan produk dan tingkat memantau tanaman anggrek yang persaingan perkembangan dimiliki pesaing untuk Perusahaan harus mampu menggali informasi produk mengetahui kemampuan baik secara langsung maupun tidak langsung hias dan mengenai variasi produk tanaman khususnya tanaman anggrek pesaing pemasaran kepada pihak-pihat yang terkait dengan masa Secara kontinyu meng- depan industri tanaman hias update informasi mengenai Perusahaan harus peka terhadap kebutuhan perkembangan jenis dan kosumen serta mampu memenuhi keinginan karakteristik tanaman hias konsumen terhadap produk tanaman hias yang pada tahun 2012 dibutuhkan oleh konsumen Pencarian informasi mengenai pasar potensial yang mungkin belum terbidik oleh perusahaan maupun pesaing Memperbaiki sistem Meningkatkan manajemen kinerja perusahaan Orchid Maya fungsional Konsekuensi yang harus dipersiapkan: misi, dan Membuat daftar pembagian tugas, wewenang, tujuan Maya Orchid serta dan tanggung jawab kepada setiap karyawan mengkomunikasikannya secara lisan dan tertulis Perencanaan termasuk visi, kepada semua karyawan Penguatan fungsi Program secara umum dimulai Manajer dari bulan Agustus 2011 secara pengelola berkelanjutan pemilik dan Melist peralatan dan perlengakapan apa saja dan tanggung jawab karyawan di yang diperlukan untuk mendukung kegiatan perapihan administrasi dan keuangan Maya Orchid 95 Pengadaan peralatan dan perlengkapan kantor guna mendukung perapihan administrasi 96
