UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
A. Akuntansi Pertanggungjawaban
1. Definisi dan Karakteristik Akuntansi Pertanggungjawaban
Akuntansi pertanggungjawaban merupakan salah satu konsep dari akuntansi
manajemen dan merupakan suatu sistem dalam akuntansi yang dihubungkan dan
disesuaikan dengan pusat-pusat pertanggungjawaban. Konsep ini memusatkan
perhatian pada penyajian informasi untuk keperluan internal perusahaan dan
sekaligus
melihat
seberapa
baik
manajer
pusat
pertanggungjawaban
mengendalikan pekerjaan yang langsung dibawah pengawasannya dan yang
merupakan tanggung jawabnya.
Munculnya tanggung jawab merupakan akibat dari pelimpahan wewenang,
di mana orang yang menerima wewenang mempunyai suatu kewajiban untuk
melaksanakan serangkaian tindakan sesuai dengan batas wewenang yang
diberikan, kemudian mempertanggungjawabkan kepada atasan yang memberikan
wewenang tersebut.
Inti dari akuntansi pertanggungjawaban adalah bahwa setiap pusat
pertanggungjawaban ini harus bertanggung jawab atas segala hal yang berada di
bawah pengendaliannya. Apabila terjadi penyimpangan, maka dapat dilakukan
analisa untuk mencari apa sebabnya, siapa yang harus bertanggung jawab dan
semua ini merupakan input bagi manajemen dalam pembuatan keputusan untuk
tindakan koreksi.
Universitas Sumatera Utara
Akuntansi pertanggungjawaban menurut Krisna (2006:105) ”merupakan
suatu sistem yang mengukur hasil-hasil dari pusat pertanggungjawaban dan
membandingkan hasil-hasil tersebut dengan hasil yang diproyeksikan”. Hansen
dan Mowen (2005:116) mengatakan bahwa “akuntansi pertanggungjawaban
merupakan sistem yang mengukur setiap pusat pertanggungjawaban dan
membandingkan hasil-hasil tersebut dengan hasil yang diharapkan atau
dianggarkan”.
Akuntansi pertanggungjawaban dititikberatkan pada pertanggungjawaban
biaya.
Setiap
biaya
dari
tiap-tiap
unit
organisasi
harus
dapat
dipertanggungjawabkan sesuai dengan anggaran yang ditetapkan oleh masingmasing unit tersebut. Dengan membandingkan realisasi biaya dengan anggaran
biaya dapat dilakukan penilaian atas pusat-pusat biaya dalam perusahaan.
Penerapan akuntansi pertanggungjawaban tidaklah semata-mata hanya untuk
menemukan di mana biaya tersebut menyimpang, besarnya penyimpangan biaya
yang terjadi dan siapa yang bertanggung jawab atas keadaan itu. Pada dasarnya
yang paling utama adalah untuk menginformasikan kepada manajer bagaimana
dia telah melakukan kegiatan yang menjadi tugas dan tanggung jawabnya.
Melalui informasi tersebut diharapkan para manajer termotivasi untuk bekerja
lebih efisien dan efektif serta melakukan tindakan-tindakan koreksi jika
diperlukan.
Kemampuan para manajer untuk mengelola seluruh sumber daya yang
dimiliki perusahaan dalam rangka memperoleh laba usaha dalam jangka pendek
dan jangka panjang dinamakan kinerja atau kinerja manajer. Pengukuran hasil
Universitas Sumatera Utara
kinerja para manajer perusahaan itulah yang disebut dengan penilaian kinerja
perusahaan. Menurut Rudianto (2006:311) “penilaian kinerja adalah penentuan
secara periodik efektifitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi dan
karyawannya berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan
sebelumnya”.
Jadi jelaslah bahwa akuntansi pertanggungjawaban dalam hal ini
dimaksudkan untuk mengetahui apakah manajer dan pusat pertanggungjawaban
yang berada dibawah kendalinya telah melaksanakan tugas seperti yang
direncanakan sebelumnya dan apakah hasil yang mereka capai telah sesuai dengan
yang dianggarkan. Hasil yang dicapai tersebut dapat dijadikan sebagai alat dalam
penilai kinerja pusat pertanggungjawaban tersebut. Dengan demikian setiap
penyimpangan yang terjadi dapat segera ditindaklanjuti.
Menurut Mulyadi (2006:17), ”akuntansi pertanggungjawaban mempunyai
empat karakteristik yaitu: adanya identifikasi pusat pertanggungjawaban, adanya
standar sebagai tolok ukur kinerja, kinerja diukur dengan membandingkan
realisasi dengan anggaran, dan adanya hukuman dan penghargaan”. Dari kutipan
tersebut dapat dijelaskan karakteristik akuntansi pertanggungjawaban sebagai
berikut:
a. Adanya identifikasi pusat pertanggungjawaban
Sistem
akuntansi
pertanggungjawaban
mengidentifikasi
pusat
pertanggungjawaban sebagai unit organisasi seperti departemen, tim kerja, atau
individu. Apapun satuan pusat pertanggungjawaban yang dibentuk, akuntansi
Universitas Sumatera Utara
pertanggungjawaban membebankan tanggung jawab kepada individu yang diberi
wewenang.
b. Adanya standar yang ditetapkan sebagai tolok ukur kinerja
Setelah pusat pertanggungjawaban di identifikasi dan ditetapkan, akuntansi
pertanggungjawaban menghendaki ditetapkannya biaya standar sebagai dasar
untuk menyusun anggaran. Anggaran berisi biaya standar yang diperlukan untuk
mencapai sasaran yang telah ditetapkan. Biaya standar dan anggaran inilah yang
merupakan ukuran kinerja manajer pusat pertanggungjawaban dalam mewujudkan
sasaran yang telah ditetapkan anggaran.
c. Kinerja manajer diukur dengan membandingkan realisasi dengan anggaran
Pelaksanaan anggaran merupakan penggunaan sumber daya oleh manajer
pusat pertanggungjawaban untuk mencapai sasaran. Penggunaan sumber daya ini
diukur dengan informasi akuntansi pertanggungjawaban. Informasi akuntansi
pertanggungjawaban menyajikan informasi mengenai biaya sesungguhnya dan
biaya yang dianggarkan kepada setiap manajer yang bertanggung jawab untuk
memungkinkan mereka mempertanggungjawabkan pelaksanaan anggarannya.
Dengan membandingkan biaya sesungguhnya dengan biaya yang dianggarkan,
dapat diukur kinerja manajer pusat pertanggungjawaban.
d. Manajer secara individual diberi penghargaan atau hukuman berdasarkan
kebijakan manajemen yang lebih tinggi.
Sistem penghargaan dan hukuman dirancang untuk memacu para manajer
dalam mengelola biaya sehingga tercapai target standar biaya yang dicantumkan
dalam anggaran. Atas dasar evaluasi penyebab terjadinya penyimpangan biaya
Universitas Sumatera Utara
yang direalisasi dari biaya yang dianggarkan, para manajer secara individual
diberi penghargaan atau hukuman berdasarkan standar yang ditetapkan.
2. Manfaat Akuntansi Pertanggungjawaban
Manajemen dari berbagai jenjang organisasi suatu perusahaan memerlukan
informasi keuangan untuk mengambil keputusan mengenai perusahaan itu sendiri
atau bagiannya. Informasi keuangan ini merupakan masukan yang penting bagi
para manajer dalam mengelola perusahaan. Berbeda dengan pihak luar yang
memerlukan informasi keuangan guna mengambil keputusan untuk menentukan
hubungan mereka dengan suatu perusahaan, para manajer memerlukan informasi
keuangan sebagai dasar untuk mengambil keputusan mengenai perusahaan atau
bagian yang dipimpin oleh manajer yang bersangkutan. Informasi keuangan yang
dibutuhkan oleh para manajer tersebut diolah dan disajikan oleh bagian akuntansi.
Oleh karena karakteristik keputusan yang dibuat oleh pihak luar berbeda
dengan karakteristik keputusan yang dibuat oleh para manajer, maka hal ini
mempunyai dampak terhadap karakteristik sistem pengolahan informasi akuntansi
yang menghasilkan informasi keuangan tersebut.
Informasi akuntansi pertanggungjawaban merupakan informasi biaya,
pendapatan, dan aktiva yang dihubungkan dengan manajer yang bertanggung
jawab terhadap pusat pertanggungjawaban tertentu. Dalam penyusunan anggaran,
tiap manajer dalam organisasi merencanakan biaya dan pendapatan yang menjadi
tanggungjawabnya di bawah koordinasi manajemen puncak. Pelaksanaan
anggaran tersebut memerlukan informasi akuntansi guna memantau sampai
seberapa jauh tiap manajer tersebut melaksanakan rencananya. Informasi
Universitas Sumatera Utara
akuntansi pertanggungjawaban dengan demikian merupakan dasar untuk
menganalisis kinerja manajer dan sekaligus untuk memotivasi para manajer dalam
melaksanakan rencana mereka yang dituangkan dalam anggaran mereka masingmasing.
Menurut Ghozali (2004:10) “akuntansi pertanggungjawaban mempunyai
manfaat sebagai alat pengendalian manajemen, dasar penyusunan anggaran, alat
memotivasi manajer dan alat penilai kinerja manajer”. Dari kutipan tersebut dapat
dijelaskan manfaat dari akuntansi pertanggungjawaban sebagai berikut:
a. Sebagai alat dalam pengendalian manajemen
Informasi akuntansi pertanggungjawaban berguna dalam pengendalian
manajemen, karena menekankan pada hubungan antara informasi dengan manajer
yang bertanggung jawab terhadap perencanaan dan pelaksanaan. Dalam hal ini
akuntansi
pertanggungjawaban
penting
dalam
proses
perencanaan
dan
pengendalian kegiatan organisasi, karena dapat menekankan hubungan antara
informasi dengan jasa yang bertanggung jawab terhadap perencanaan dan
realisasinya. Pengendalian dapat dilakukan dengan cara memberikan peran bagi
manajer untuk merencanakan pendapatan atau biaya yang menjadi tanggung
jawabnya dan kemudian menyajikan informasi realisasi pendapatan dan biaya
tersebut menurut manajer yang bertanggung jawab. Dengan demikian informasi
yang ada melalui akuntansi pertangungjawaban dapat mencerminkan nilai yang
dibuat oleh setiap manajer dalam menggunakan berbagai sumber ekonomi untuk
melaksanakan peran manajer tersebut dalam mencapai tujuan perusahaan.
b. Sebagai dasar dalam penyusunan anggaran
Universitas Sumatera Utara
Semua perusahaan pada umumnya memiliki anggaran karena anggaran
perusahaan berkaitan dengan perencanaan dan pengendalian perusahaan.
Perencanaan melihat ke depan yaitu menetapkan tindakan tertentu dan
pengendalian melihat ke belakang yaitu menilai apa yang telah dihasilkan. Dari
perbandingan yang dihasilkan maka dapat digunakan untuk menyesuaikan
anggaran.
Pada proses penganggaran, perencanaan dilakukan dengan menggunakan
data historis, termasuk data informasi keuangan yang telah lalu sebagai dasar
pembuatannya. Proses penyusunan anggaran pada dasarnya merupakan proses
penetapan peranan (role seting) dalam usaha pencapaian tujuan perusahaan.
Dalam proses penyusunan anggaran ditetapkan siapa yang akan berperan dalam
melaksanakan sebagian aktivitas pencapain sasaran perusahaan dan ditetapkan
pula sumber daya yang disediakan bagi pemegang peran tersebut untuk
memungkinkannya melaksanakan peranannya. Sumber daya yang disediakan
untuk memungkinkan manajer berperan dalam usaha pencapaian sasaran
perusahaan tersebut diukur dengan satuan moneter.
Oleh karena sistem akuntansi pertanggungjawaban ini merupakan sistem
akuntansi yang dipola sesuai dengan tanggung jawab dari setiap bagian dalam
organisasi, maka sistem ini didesain untuk menyediakan informasi keuangan
secara terpisah bagi setiap unit organisasi yaitu berdasarkan wewenang dan
tanggung jawabnya. Aspek penting sistem akuntansi pertanggungjawaban dalam
penganggaran terutama karena didalamnya mencakup struktur akuntansi,
Universitas Sumatera Utara
klasifikasi biaya, pendapatan dan data/informasi lainnya yang relevan untuk
memenuhi kebutuhan perusahaan
c. Sebagai alat untuk memotivasi manajer
Informasi akuntansi pertanggungjawaban merupakan salah satu tipe
informasi akuntansi manajemen dan merupakan keluaran sistem akuntansi
pertanggungjawaban. Konsep informasi akuntansi pertanggungjawaban telah
mengalami perkembangan, sejalan dengan metode pengendalian biaya yang
digunakan dalam perusahaan. Dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban
tradisional, informasi akuntansi pertanggungjawaban merupakan informasi aktiva,
pendapatan, dan biaya, yang dihubungkan dengan manajer yang bertanggung
jawab
atas
pusat
pertanggungjawaban
tertentu.
Dalam
activity-based
responsibility accounting system, informasi akuntansi pertanggungjawaban adalah
informasi aktiva, pendapatan, dan biaya yang dihubungkan dengan aktivitas
penambah dan bukan penambah nilai.
Akuntansi pertangungjawaban dapat digunakan sebagai pemotivasi manajer
karena dalam akuntansi pertanggungjawaban, dikenal adanya sistem reward and
punishment (penghargaan dan hukuman). Menurut Sofyandi dan Garniwa
(2007:99) ”motivasi adalah proses prakarsa dilakukannya suatu tindakan secara
sadar dan mempunyai tujuan sedangkan pemotivasi adalah sesuatu yang
digunakan untuk mendorong timbulnya prakarsa seseorang untuk melakukan
tindakan secara sadar dan bertujuan”. Seseorang akan termotivasi untuk bekerja
jika ia yakin kinerjanya akan mendapat penghargaan. Penghargaan yang diberikan
Universitas Sumatera Utara
akan membuat setiap manajer termotivasi secara sadar untuk berusaha mencapai
sasarannya.
Pemberian penghargaan atas kinerja manajer akan berpengaruh langsung
pada motivasi manajer untuk meningkatkan kinerjanya. Informasi akuntansi
pertanggungjawaban yang berisi laporan pertanggungjawaban manajer dapat
dijadikan sebagai tolok ukur untuk menilai kinerja manajer yang tentunya akan
memotivasi manajer untuk lebih meningkatkan kinerjanya.
d. Sebagai alat penilai kinerja manajer pusat pertanggungjawaban
Informasi akuntansi adalah salah satu hal informasi terpenting bagi
perusahaan. Namun informasi akuntansi bukanlah merupakan satu-satunya
informasi formal yang digunakan oleh perusahaan. Selain informasi akuntansi,
perusahaan juga menggunakan informasi manajemen. Tujuannya adalah untuk
menyajikan kepada
manajer
mengenai
informasi
yang
berguna
dalam
pengambilan keputusan.
Informasi akuntansi sangat berguna, baik untuk pihak internal organisasi
perusahaan maupun untuk pihak eksternal perusahaan. Bagi pihak internal
perusahaan informasi akuntansi sangat diperlukan untuk mengetahui hasil kerja
dari para manajer, hasil kerja tersebut dapat berupa laporan. Sistem pelaporan
pertanggungjawaban menyajikan informasi untuk pengendalian manajemen. Pada
hakekatnya, sistem pelaporan pertanggungjawaban juga dikenal sebagai sistem
akuntansi pertanggungjawaban yang terdiri dari seperangkat laporan didalam
suatu perusahaan. Dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban, manajer pusat
pertanggungjawaban akan diberi wewenang dalam menjalankan tanggung jawab
Universitas Sumatera Utara
dan mencapai sasaran yang diberikan manajemen puncak. Dengan tanggung
jawab dan sasaran yang jelas, maka kinerja manajer akan lebih mudah dinilai.
Penilaian kinerja dilakukan dengan menetapkan ukuran kinerja yang sesuai
dengan karakteristik setiap unit organisasi. Secara umum, karakteristik yang
menonjol dalam laporan kinerja dinyatakan dengan unit moneter, karena unit
moneter dianggap sebagai denominator umum, dapat dijumlahkan dan
diperbandingkan. Biaya, penghasilan, laba, return on investment atau residual
income menjadi ukuran kinerja yang secara luas digunakan.
Dalam
mengevaluasi
pengukuran
kinerja
manajer
pusat
pertanggungjawaban ada tiga kriteria yang digunakan yaitu efisiensi, efektifitas,
dan ekonomis. Efisiensi adalah perbandingan antara output yang dihasilkan
dengan besarnya input yang digunakan, efektifitas adalah hubungan antara output
suatu pusat pertanggungjawaban yang sasarannya harus dicapai, sedangkan
ekonomis adalah penggunaan sumber dana seminimal mungkin. Suatu pusat
pertanggungjawaban dalam melaksanakan operasinya harus memenuhi ketiga
kriteria di atas. Pusat pertanggungjawaban diukur kinerjanya berdasarkan
karakteristik masukan dan keluarannya. Biaya merupakan tolok ukur kinerja bagi
manajer pusat biaya, sedangkan pendapatan merupakan tolok ukur kinerja pusat
pendapatan. Dalam pusat investasi rasio laba dengan investasi atau residual
income dipakai sebagai tolok ukur kinerja manajer pusat pertanggungjawaban
tersebut.
3. Faktor-Faktor yang Menunjang Efektifitas Penerapan Sistem Akuntansi
Pertanggungjawaban
Universitas Sumatera Utara
Akuntansi pertanggungjawaban merupakan proses penyusunan lapoaranlaporan kinerja yang dikaitkan kepada individu atau anggota-anggota kelompok
sebuah organisasi dengan suatu cara yang menekankan pada faktor-faktor yang
dapat dikendalikan oleh individu-individu atau anggota-anggota kelompok
tersebut. Fokus dari akuntansi pertanggungjawaban ini adalah unit-unit organisasi
yang bertanggung jawab untuk menyelesaikan kegiatan atau mencapai tujuan
tertentu.
Supriyono (2005:374) mengemukakan bahwa:
Akuntansi pertanggungjawaban dapat digunakan dengan baik jika didukung
oleh faktor-faktor berikut:
a. luas wewenang dan tanggung jawab pembuatan keputusan harus
ditentukan dengan baik melalui struktur organisasi,
b. manajer pusat pertanggungjawaban harus berperan serta dalam
penentuan tujuan yang digunakan untuk mengukur kinerjanya,
c. manajer pusat pertanggungjawaban harus berusaha untuk mencapai
tujuan
yang
ditentukan
untuknya
dan
untuk
pusat
pertanggungjwabannya,
d. manajer pusat pertanggungjawaban harus bertanggung jawab atas
kegiatan pusat pertanggungjawaban yang dapat dikendalikannya,
e. hanya biaya, pendapatan, laba dan investasi yang terkendalikan oleh
manajer pusat pertanggungjawaban yang harus dimasukkan kedalam
laporan kinerjanya,
f. laporan kinerja dan umpan baliknya untuk manajer pusat
pertanggungjawaban harus disajikan tepat waktu,
g. laporan kinerja menyajikan secara jelas selisih yang terjadi, tindakan
koreksi, dan tindakan lanjutannya sehingga memungkinkan
diterapkannya prinsip pengecualian,
h. harus ditentukan dengan jelas peranan kinerja manajemen terhadap
struktur balas jasa atau perangsang dalam perusahaan,
i. sistem akuntansi pertanggungjawaban hanya mengukur salah satu
kinerja manajer pusat pertanggungjawaban, yaitu kinerja keuangan.
Selain kinerja keuangan, seorang manajer dapat dinilai kinerjanya atas
dasar tingkat kepuasan karyawan, moral dan sebagainya.
B. Struktur Organisasi
Struktur organisasi merupakan hasil dari pertimbangan dan kesadaran
tentang pentingnya perencanaan atas penentuan kekuasaan, tanggung jawab, dan
Universitas Sumatera Utara
spesialisasi dari setiap anggota organisasi. Struktur organisasi adalah sistem
hubungan antara posisi-posisi kepemimpinan yang ada dalam suatu organisasi.
Penentuan struktur organisasi harus meliputi penentuan hirarki dalam organisasi.
Hirarki organisasi tersebut adalah hirarki vertikal dan hirarki horizontal. Hirarki
vertikal menunjukkan diferensiasi kekuasaan dan tangung jawab, karena setiap
peringkat vertikal dalam struktur organisasi menggambarkan tingkat kekuasaan
dan tanggung jawab yang berbeda-beda. Hirarki horizontal menunjukkan
diferensiasi spesialisasi antar unit-unit yang ada dalam struktur organisasi. Hirarki
horizontal ini lebih menekankan pada perbedaan spesialisasi daripada perbedaan
kekuasaan.
Perkembangan, pertumbuhan, ruang lingkup dan jenis suatu organisasi akan
mempengaruhi struktur organisasi yang digunakannya. Ada tiga jenis struktur
organisasi yang umum digunakan oleh perusahaan yaitu:
1. Struktur Fungsional (function structure)
Struktur fungsional (function structure) mengelompokkan tugas dan
aktivitas
berdasarkan
fungsi
bisnis,
sperti
produksi/operasi,
pemasaran,
keuangan/akuntansi, litbang dan sistem informasi manajemen. Organisasi
fungsional merupakan bentuk organisasi yang biasanya dipakai oleh perusahaan
besar yang ditandai dengan adanya jumlah karyawan yang besar, spesialisasi kerja
tinggi, wilayah kerja luas, serta komando yang tidak lagi berada pada satu tangan
pimpinan.
Organisasi fungsional memiliki kelemahan dan keuntungan, tetapi yang
menjadi keuntungan terpenting dari struktur organisasi fungsional adalah
Universitas Sumatera Utara
efisiensi. Contohnya seorang manajer pemasaran dan seorang manajer produksi
yang terampil kemungkinan besar akan mampu mengambil keputusan yang lebih
baik di bidangnya masing-masing dibandingkan dengan seorang manajer yang
bertanggung jawab atas kedua bidang itu sekaligus.
Menurut Anthony dan Govindarajan (2005:119), kelemahan-kelemahan
pada struktur organisasi fungsional adalah:
a. ketidakjelasan dalam menentukan efektifitas manajer fungsional secara
terpisah. Hal ini disebabkan tiap fungsi tersebut sama-sama memberikan
kontribusi pada hasil akhir,
b. jika organisasi terdiri dari beberapa manajer yang bekerja dalam satu
fungsi yang melapor ke beberapa manajer pada tingkat yang lebih tinggi
dari fungsi tersebut, maka perselisihan antar para manajer dari fungsifungsi berbeda hanya dapat diselesaikan di tingkat atas, meskipun
perselisihan itu berasal dari tingkatan organisasi yang lebih rendah,
c. struktur fungsional tidak memadai untuk diterapkan pada sebuah
perusahaan dengan produk dan pasar yang beragam,
d. organisasi fungsional cenderung menciptakan ”sekat-sekat” bagi tiap
fungsi yang dimilikinya sedemikian rupa sehingga menghambat
kemungkinan diadakannya koordinasi lintas fungsi di bidang-bidang
seperti pengembangan produk baru.
CEO
98
SUB
Manajer
Manufaktur
Manajer
Pemasaran
Staf
Manajer
Pabrik 1
Manajer
Pabrik 2
Manajer
Pabrik 3
Staf
Manajer
Wilayah A
Manajer
Wilayah B
Manajer
Wilayah C
Gambar 2.1
Struktur organisasi fungsional
Universitas Sumatera Utara
2. Struktur Divisional/Unit Bisnis
Bentuk organisasi unit bisnis dari organisasi dirancang untuk menyelesaikan
masalah-masalah yang terdapat pada struktur fungsional. Suatu unit bisnis, yang
juga disebut sebagai suatu divisi, bertanggung jawab atas seluruh fungsi yang ada
dalam produksi dan pemasaran sebuah produk. Unit bisnis tersebut bertanggung
jawab untuk melakukan perencanaan dan koordinasi kerja dari berbagai fungsi
yang terpisah. Dalam pengoperasiannya setiap manajer unit bisnis mempunyai
wewenang yang sangat luas terhadap unit-unitnya, tetapi kantor pusat tetap
memiliki sejumlah hak perogratif dalam pengelolaan unit-unit bisnisnya. Fungsi
kantor pusat ini sangatlah penting, tanpa peranan kantor pusat maka unit-unit
bisnis akan lebih berfungsi sebagai perusahaan-perusahaan yang terpisah.
Menurut Anthony dan Govindarajan (2005:121), ada beberapa keuntungan
dan kerugian dari organisasi unit bisnis, yakni:
Keuntungan dari bentuk perusahaan unit bisnis ini adalah:
a. struktur ini bisa berfungsi sebagai tempat pelatihan bagi manajemen
secara umum. Seorang manajer unit bisnis dituntut untuk bisa
menunjukkan semangat kewirausahaan yang sama seperti yang dipunyai
oleh CEO dari perusahaan independen,
b. karena unit bisnis lebih dekat dengan pasar dari produk-produknya
dibandingkan dengan kantor pusat, maka para manajer unit bisnis dapat
membuat keputusan-keputusan produksi dan pemasaran yang lebih baik
dibandingkan dengan cara yang diputuskan oleh kantor pusat,
c. dapat memberikan reaksi yang cepat terhadap ancaman-ancaman atau
peluang baru.
Kerugian dari unit bisnis ini adalah:
a. kemungkinan bahwa masing-masing staf unit bisnis menduplikasi
sejumlah pekerjaan yang dalam organisasi fungsional, dikerjakan di
kantor pusat,
b. perselisihan yang terjadi di antara spesialis fungsional dalam organisasi
perusahaan fungsional digantikan dengan perselisihan diantara unit-unit
bisnis dalam organisasi unit bisnis. Hal ini bisa mendorong terjadinya
Universitas Sumatera Utara
pelanggaran oleh suatu unit bisnis terhadap piagam unit bisnis yang lain
bisa juga terjadi konflik antara pegawai unit bisnis dengan para staf di
kantor pusat.
CEO
Staf
Manajer Unit
Bisnis Z
Manajer Unit
Bisnis Y
Staf
Manajer
Pabrik
Manajer Unit
Bisnis X
Staf
Manajer
Pemasaran
Manajer
Pabrik
Staf
Manajer
Pemasaran
Manajer
Pabrik
Manajer
Pemasaran
Gambar 2.2
Struktur Organisasi Unit Bisnis
Sumber: Anthony dan Govindarajan (2005:118)
3. Struktur Organisasi Matriks
Struktur organisasi matriks adalah yang paling kompleks dari semua desain
yang ada karena struktur matriks bergantung pada alur kewenangan dan
komunikasi vertikal maupun horizontal. Struktur Organisasi matriks dapat
mengakibatkan overhead yang lebih besar karena ia menciptakan posisi-posisi
manajemen yang baru. Karakteristik lain dari suatu struktur matriks yang
berkontribusi pada seluruh kompleksitas yang ada meliputi kewenangan anggaran
dua lini, dua sumber dalam pemberian penghargaan dan sanksi, pembagian
Universitas Sumatera Utara
kewenangan, dua saluran pelaporan, dan kebutuhan sistem komunikasi yang
ekstensif dan efektif.
Meski kompleks, struktur matriks digunakan secara luas dalam banyak
industri termasuk konstruksi, kesehatan, riset dan pertahanan. Beberapa
keuntungan dari struktur matriks adalah tujuan proyek yang jelas, terdapat banyak
saluran komunikasi, karyawan dapat melihat hasil dari pekerjaan mereka, dan
penghentian proyek dapat dilakukan relatif lebih mudah.
C. Pusat Pertanggungjawaban
1. Pengertian Pusat Pertanggungjawaban
Untuk meningkatkan efisiensi manajerial dan operasional, secara struktural
perusahaan dibagi menjadi unit-unit yang lebih kecil. Unit-unit ini sering disebut
sebagai pusat pengambilan keputusan atau pusat tanggung jawab (responsibility
center). Pusat tanggung jawab dapat didefinisikan sebagai suatu unit organisasi
(sub unit) yang dikepalai oleh seorang manajer (responsibility manager) yang
prestasinya atau kinerjanya diukur dengan wewenang dan tanggung jawab
tertentu.
Menurut Hansen dan Mowen (2005:116), “pusat pertanggungjawaban
merupakan suatu segmen bisnis yang manajernya bertanggung jawab terhadap
serangkaian kegiatan-kegiatan tertentu”. Dengan pusat pertanggungjawaban maka
akan tercipta kondisi di mana rencana yang disusun oleh manajemen dapat
terealisir dan mampu mendorong setiap pelaku organisasi untuk bekerja dengan
benar dan bertanggung jawab. Sistem ini tidak hanya sekedar menghendaki bahwa
organisasi dapat mencapai tujuannya dengan biaya yang efisien, mengarahkan
Universitas Sumatera Utara
biaya sesuai dengan rencana akan tetapi sekaligus dapat digunakan untuk
mengukur prestasi kerja setiap pusat pertanggungjawaban.
Menurut
Krisna
(2006:105),
terdapat
dua
sifat
dari
pusat
pertanggungjawaban:
a. tujuan suatu pusat pertanggungjawaban secara individual diharapkan
dapat membantu pencapaian tujuan perusahaan secara keseluruhan (goal
congruence),
b. penggunaan
input
menjadi
output
pada
tiap-tiap
pusat
pertanggungjawaban. Yang perlu diperhatikan adalah adanya hubungan
langsung dan tidak langsung antara input dengan output yang dihasilkan
oleh pusat pertanggungjawaban. Contoh departemen produksi, antara
input yang digunakan dengan output yang dihasilkan berhubungan
langsung, yang berarti terdapat ukuran yang pasti dari input yang
dibutuhkan untuk membuat suatu output. Sedangkan pada biaya iklan
dengan output yang akan dihasilkan yaitu pendapatan yang meningkat
dari iklan tidak dapat diukur secara pasti.
2. Klasifikasi Pusat Pertanggungjawaban
Menurut Hansen dan Mowen (2005:116), ”Ada 4 pusat pertanggungjawaban
yaitu pusat biaya, pusat laba, pusat pendapatan, dan pusat investasi”.
a. Pusat Biaya (Cost Center)
Menurut Krisna (2006:115) “pusat biaya adalah suatu pusat tanggung jawab
di mana manajer bertanggung jawab untuk mengendalikan biaya yang terjadi di
unit tersebut, dan tidak bertanggung jawab dari segi keuangan, untuk laba maupun
investasi dari unitnya”. Pusat tanggung jawab ini secara finansial hanya
bertanggung jawab atas terjadinya biaya. Pusat biaya tidak memiliki tanggung
jawab untuk memperoleh penghasilan.
Dalam pusat biaya seorang manajer diserahi tanggung jawab untuk
mengendalikan biaya yang dikeluarkan dan otoritas untuk mengambil keputusan-
Universitas Sumatera Utara
keputusan yang mempengaruhi biaya tersebut. Kemampuan dalam mengendalikan
biaya sesuai rencana merupakan ukuran kinerja manajer pusat biaya.
b. Pusat Pendapatan (Revenue Center)
Menurut Adisaputro dan Anggarini (2007:21) “pusat pendapatan adalah
suatu pusat tanggung jawab di mana manajer bertanggung jawab untuk
mengendalikan pendapatan yang terfokus pada tugas atas timbulnya penghasilan,
baik dari penjualan barang ataupun jasa”. Suatu pusat pendapatan dapat terdiri
atas pusat pendapatan kecil-kecil berupa segmen jenis produk tertentu atau
konsumen tertentu. Dalam pusat pendapatan tidak berarti tidak ada pengeluaran
biaya sama sekali, namun biaya yang terjadi umumnya tidak menunjang secara
langsung terhadap prestasi yang dicapai.
Kinerja manajer pusat pendapatan diukur dengan cara menganalisis selisih
pendapatan. Selisih pendapatan adalah perbedaan antara anggaran pendapatan
dengan realisasinya. Selisih pendapatan dianalisis untuk mengetahui penyebab
timbulnya selisih tersebut.
c. Pusat Laba (Profit Center)
Menurut Adisaputro dan Anggarini (2007:22) “Pusat laba adalah suatu
pusat tanggung jawab di mana manajer dinilai kinerjanya atau tanggung jawabnya
untuk mengendalikan penghasilan, biaya dan laba yang terjadi di unit tersebut”.
Pusat laba umumnya terdapat pada organisasi yang dibagi-bagi berdasarkan
divisi-divisi penghasil laba (organisasi divisional). Organisasi divisional biasanya
ditetapkan pada perusahaan yang menghasilkan lebih dari satu macam produk
atau jasa. Dalam hal ini manajer divisi menetapkan harga jual, strategi pemasaran
Universitas Sumatera Utara
dan kebijakan produksi. Pusat pertanggungjawaban ini bertanggung jawab
terhadap laba yakni selisih antara penghasilan dan biaya.
d. Pusat Investasi (Investment Center)
Pusat investasi adalah suatu pusat tanggung jawab yang setingkat lebih
tinggi dibanding pusat laba. Dalam suatu pusat investasi, manajer dinilai
kinerjanya atau tanggung jawabnya terhadap biaya, pendapatan, laba dan jumlah
sumber dana yang diinvestasikan dalam harta yang digunakan oleh pusat
pertanggungjawaban tersebut. Perencanaan dan pengendalian difokuskan pada
pengembalian investasi yang dihasilkan oleh pusat tanggung jawab tersebut.
Ukuran pusat investasi yang paling umum digunakan adalah Return On
Investment (ROI). ROI merupakan persentasi, dan semakin besar persentasi
tersebut, semakin baik ROI-nya. Adapun alat pengukur kinerja lainnya adalah
Economic Value Added (EVA).
Dibanding dengan pusat-pusat tanggung jawab yang lain, pusat investasi
merupakan pusat tanggung jawab yang paling luas cakupannya. Organisasi secara
keseluruhan menggambarkan sebagai pusat investasi, dengan direktur dan wakil
direktur-direktur pelaksana sebagai manajemen pusat
investasi.
Mereka
mempunyai wewenang dan tanggung jawab yang lebih besar dibanding manajermanajer
yang
lain.
Mereka
bertanggung
jawab
terhadap
perencanaan,
pengorganisasian dan pengendalian aktivitas perusahaan. Keputusannya yang
berkenaan dengan besar kecilnya perusahaan menentukan jumlah investasi yang
menjadi tanggung jawabnya.
Universitas Sumatera Utara
3. Hubungan Struktur Organisasi dengan Pusat Pertanggungjawaban
Organisasi dibangun untuk mencapai suatu tujuan yang pencapaiannya
hanya dapat diwujudkan melalui usaha bersama melibatkan banyak individu.
Efektifitas organisasi untuk mewujudkan tujuan bersama ini sangat ditentukan
oleh pengorganisasian sumber daya manusia di dalam memanfaatkan berbagai
sumber daya lain (sumber daya modal, uang dan alam) untuk mewujudkan tujuan
organisasi. Oleh karena itu kemudian dikembangkan struktur organisasi yang
mencerminkan pembagian tugas, wewenang dan tanggung jawab yang jelas demi
terlaksananya fungsi koordinasi dan pengendalian untuk mencapai tujuan
perusahaan. Dengan struktur organisasi dan pendelegasian wewenang ini,
organisasi dapat membuat kerangka yang jelas di mana tujuan organisasi bisa
dicapai secara terkoordinasi, efektif dan berkesinambungan.
Menurut Sofyandi dan Gurniwa (2007:14) ”struktur organisasi adalah pola
formal bagaimana orang dan pekerjaan dikelompokkan”. Struktur organisasi
merupakan kerangka hubungan antar satuan organisasi yang di dalamnya terdapat
pejabat, tugas dan wewenang yang masing-masing mempunyai peran tertentu
dalam kesatuan yang utuh. Pusat pertanggungjawaban merupakan dasar untuk
seluruh sistem akuntansi pertanggungjawaban, oleh karena itu kerangka pusat
pertanggungjawaban harus dirancang secara seksama.
Struktur organisasi harus dianalisis untuk mengetahui kemungkinan adanya
kelemahan dalam pendelegasian wewenang. Struktur organisasi merupakan syarat
utama dalam penerapan konsep akuntansi pertanggungjawaban di mana struktur
organisasi merupakan gambaran dari pusat-pusat pertanggungjawaban sehingga
Universitas Sumatera Utara
terdapat hubungan yang kuat antara struktur organisasi dan sistem akuntansi
pertanggungjawaban. Penyusunan sistem akuntansi pertanggungjawaban dan
penyusunan struktur organisasi merupakan pekerjaan yang tidak dapat dipisahkan
dan saling mempengaruhi. Struktur organisasi untuk suatu sistem akuntansi
pertanggungjawaban harus memisahkan secara tegas batas-batas antara wewenang
dan tanggung jawab dari setiap individu. Penentuan batas pertanggungjawaban ini
akan menjalin hubungan kerja yang baik sehingga tercapai keharmonisan antara
tujuan pusat pertanggungjawaban dan tujuan organisasi secara keseluruhan. Oleh
karena itu pusat pertanggungjawaban dapat menjadi alat yang efektif untuk
mengendalikan organisasi jika struktur organisasi disusun secara rasional.
D. Pusat Pertanggungjawaban Biaya
1. Pengertian dan Klasifikasi Pusat Pertanggungjawaban Biaya
Menurut Gunawan dan Yunita (2007:50), ”pusat biaya (cost center) adalah
suatu pusat tanggung jawab di mana manajernya bertanggung jawab untuk
mengendalikan biaya yang terjadi di unit tersebut, dan tidak bertanggung jawab
dari segi keuangan, untuk laba maupun investasi dari unitnya”. Pusat tanggung
jawab ini secara finansial hanya bertanggung jawab atas terjadinya biaya. Pusat
biaya tidak memiliki tanggung jawab untuk memperoleh penghasilan.
Dalam pusat biaya seorang manajer diserahi tanggung jawab untuk
mengendalikan biaya yang dikeluarkan dan otoritas untuk mengambil keputusankeputusan yang mempengaruhi biaya tersebut. Kemampuan dalam mengendalikan
biaya sesuai rencana merupakan ukuran kinerja manajer pusat biaya. Pusat
pertanggungjawaban biaya dapat dibagi menjadi dua golongan yaitu:
Universitas Sumatera Utara
a. Pusat Biaya Teknik
Menurut Krisna (2006:106), ”pusat biaya teknik (engineered cost center)
adalah pusat biaya yang sebahagian besar biayanya mempunyai hubungan fisik
optimal (erat dan nyata) dengan keluarannya”. Contoh: departemen produksi di
mana masukan (input) dapat diukur dengan biaya, dan keluaran (output) dapat
diukur dengan ukuran fisik. Untuk pengendalian pusat biaya teknik dapat
ditempuh dengan menggunakan penentuan biaya standar. Efisiensi pusat biaya
teknik dinilai atas dasar hubungan antara masukan dengan keluarannya, yaitu
membandingkan antara biaya yang sesungguhnya terjadi dengan biaya
standarnya. Jika biaya-biaya yang sesungguhnya lebih kecil dibandingkan dengan
biaya standarnya, maka penyimpangan biaya sifatnya menguntungkan (favorable)
yang berarti bahwa pusat biaya tersebut bekerja secara efisien. Namun, jika biaya
sesungguhnya lebih besar dibandingkan dengan biaya standarnya, maka
penyimpangan biaya sifatnya merugikan (unfavorable) yang berarti bahwa pusat
biaya tersebut bekerja tidak efisien.
b. Pusat biaya kebijakan
Menurut Krisna (2006:106), ”pusat biaya kebijakan adalah pusat biaya yang
biayanya tidak mempunyai hubungan fisik secara optimal (erat dan nyata) dengan
keluarannya dan tidak dapat atau sulit diukur secara kuantitatif”. Departemen
administrasi dan umum, SDM, departemen penelitian dan pengembangan,
departemen pemasaran merupakan pusat biaya kebijakan di mana biaya yang
terjadi ditentukan berdasarkan kebijakan manajemen. Jadi dalam pusat biaya
kebijakan sedapat mungkin tugas yang direncanakan telah dilaksanakan dengan
Universitas Sumatera Utara
biaya yang telah dianggarkan dan tidak ada pengeluaran melampaui anggaran
tanpa persetujuan manajemen puncak terlebih dahulu.
Pusat biaya kebijakan dapat diukur efektifitasnya dengan cara menilai
kontribusinya terhadap tujuan perusahaan yang telah ditetapkan. Pengukuran
kinerja manajer pusat administrasi, pusat penelitian dan pengembangan, pusat
pemasaran dengan menggunakan laporan pertanggungjawaban biaya yang
membandingkan antara biaya sesungguhnya dengan anggarannya. Selisih atau
varian tersebut dapat menguntungkan (favorable) yang berarti pusat biaya
kebijakan tersebut bekerja secara efektif dan tidak menguntungkan (unfavorable)
yakni pusat biaya tersebut bekerja tidak efektif.
2. Biaya yang Terkendali dan Biaya yang tidak Terkendali
Dalam pusat pertanggungjawaban pemisahan biaya menjadi terkendali dan
tidak terkendali bagi manajer pusat pertanggungjawaban sejak penetapan budget
adalah sangat penting agar tidak terjadi tanggung jawab ganda terhadap biaya
tertentu dan agar setiap pimpinan pusat biaya dapat mengetahui dengan jelas
batas-batas
tanggung
jawabnya.
Terjadinya
biaya
dalam
suatu
pusat
pertanggungjawaban tidak selalu sebagai akibat dari keputusan yang diambil oleh
manajer yang bersangkutan, karena tidak semua biaya yang terjadi dalam suatu
pusat pertanggungjawaban dapat dikendalikan oleh manajer yang bersangkutan.
Oleh karena itu dalam pengumpulan dan pelaporan biaya setiap pusat
pertanggungjawaban harus dipisahkan antara biaya-biaya yang terkendali dan
biaya-biaya yang tidak terkendali. Suatu pusat biaya hanya bertanggung jawab
atas biaya-biaya yang dapat dikendalikannya, sedangkan biaya-biaya yang tidak
Universitas Sumatera Utara
dapat dikendalikannya bukan merupakan tanggung jawabnya. Biaya yang dapat
dikendalikan (controllable cost) adalah biaya yang dapat diatur secara langsung
pada tingkat pimpinan tertentu atau dapat dipengaruhi secara signifikan oleh
manajer pusat pertanggungjawaban dalam jangka waktu tertentu. Sedangkan
biaya tidak terkendali (uncontrollable cost) adalah biaya yang tidak dapat
dipengaruhi oleh seorang manajer atau pejabat tingkatan tertentu berdasarkan
wewenang yang dimilikinya atau tidak dapat dipengaruhi oleh seorang manajer
tertentu dalam jangka waktu tertentu.
Biaya yang terjadi dalam suatu pusat
pertanggungjawaban dapat
diklasifikasikan sebagai biaya langsung dan tidak langsung. Biaya tak langsung
adalah alokasi dari pusat pertanggungjawaban lain dan karena itu tidak dapat
dikendalikan. Seluruh biaya terkendali adalah biaya langsung, namun tidak
seluruh biaya langsung merupakan biaya terkendali. Contoh: biaya bahan baku
merupakan biaya terkendali manajer produksi, tetapi dalam situasi tertentu biaya
tersebut dapat diluar pengaruh manajer produksi. Jadi menentukan suatu biaya
terkendali
atau
tidak,
memerlukan
pemeriksaan
yang
hati-hati
untuk
memastikannya. Selain itu, banyak manajer cenderung membantah bahwa suatu
biaya merupakan biaya terkendali bagi dirinya, sekedar untuk menghindarkan
tanggung jawab jika terjadi sesuatu. Contoh biaya terkendali dan biaya tidak
terkendali antara lain adalah:
a. biaya asuransi mesin-mesin pabrik adalah biaya yang terkendali
(controllable cost) oleh pejabat yang diberi wewenang untuk melindungi
Universitas Sumatera Utara
kekayaan perusahaan dan tentu saja tidak terkendali (uncontrollable
cost) oleh mandor produksi,
b. biaya iklan surat kabar menjadi biaya terkendalikan (controllable cost)
oleh manajer pemasaran jika ia memiliki kekuasaan untuk mengotorisasi
biaya dan jenis iklan surat kabar. Di lain pihak biaya penyusutan mesin
dan perlengkapan pabrik tidak akan terkendalikan (uncontrollable cost)
oleh manajer pemasaran jika ia tidak memiliki wewenang untuk
mengotorisasi pemakaian mesin pabrik.
E. Anggaran Biaya
1. Definisi dan Klasifikasi Anggaran
Pengertian
anggaran
menurut
Bustami
dan
Nurlela
(2006:01)
Adalah ”pernyataan-pernyataan dalam kuantitas yang dinyatakan secara formal,
disusun secara sistematis, dinyatakan dalam unit moneter dan berlaku untuk
jangka waktu tertentu dimasa yang datang”.
Anggaran induk atau anggaran komprehensif merupakan jaringan anggaran
yang terdiri dari beberapa anggaran terpisah yang saling bergantungan satu sama
lain. Kegunaan penyusunan anggaran komprehensif adalah untuk menghitung
besarnya modal yang diperlukan oleh perusahaan. Pada awal periode anggaran
berfungsi sebagai rencana atau standar, sedangkan pada akhir periode anggaran
ini berfungsi sebagai alat pengendali untuk membantu manajemen mengukur
kinerja dan rencana yang telah dibuat sehingga kinerja yang akan datang dapat
lebih ditingkatkan.
Universitas Sumatera Utara
Penganggaran (budgeting) menunjukkan suatu proses sejak tahap persiapan
yang diperlukan sebelum dimulainya penyusunan rencana, pengumpulan berbagai
data dan informasi yang perlu, pembagian tugas perencanaan, penyusunan
rencananya sendiri, implementasi dari rencana tersebut, sampai akhirnya pada
tahap pengawasan dan evaluasi dari rencana itu. Hasil dari kegiatan penganggaran
(budgeting) adalah anggaran (budget). Anggaran inilah yang merupakan
komitmen dari masing-masing pihak dalam perusahaan untuk bekerja sama untuk
mewujudkan rencana jangka pendek guna mencapai tujuan jangka panjang
perusahaan.
2. Penyusunan Anggaran untuk Pusat Biaya
Semua perusahaan pada umumnya memiliki anggaran karena anggaran
perusahaan berkaitan dengan perencanaan dan pengendalian perusahaan.
Perencanaan melihat ke depan yaitu menetapkan tindakan tertentu dan
pengendalian melihat ke belakang yaitu menilai apa yang telah dihasilkan. Dari
perbandingan yang dihasilkan maka dapat digunakan untuk menyesuaikan
anggaran.
Anggaran (budget) adalah perencanaan keuangan untuk masa depan,
anggaran memuat tujuan dan tindakan dalam mencapai tujuan-tujuan tersebut.
Sebelum menyusun anggaran organisasi harus mengembangkan rencana strategis
(strategic plan) yaitu mengidentifikasi strategi aktivitas dan operasi masa depan,
yang biasanya berjangka lima tahun. Keseluruhan strategi diterjemahkan dalam
tujuan jangka pendek dan tujuan jangka panjang. Tujuan inilah yang menjadi
dasar penyusunan anggaran. Jadi anggaran inilah yang merupakan komitmen dari
Universitas Sumatera Utara
masing-masing pihak dalam perusahaan untuk bekerja sama untuk mewujudkan
rencana jangka pendek guna mencapai tujuan jangka panjang.
Pada umumnya dalam suatu perusahaan yang telah cukup besar terdapat tiga
pihak utama yang terkait dalam penyusunan anggaran yang terdiri dari komite
anggaran, departemen anggaran dan pusat pertanggungjawaban. Komite anggaran
adalah suatu unit organisasi yang mengkoordinasikan berbagai jenis usulan
anggaran dari berbagai pusat pertanggungjawaban untuk kemudian disusun
menjadi rancangan anggaran induk. Departemen anggaran adalah unit organsiasi
yang menangani administrasi anggaran. Sedangkan pusat pertanggungjawaban
adalah suatu segmen bisnis yang manajernya bertanggung jawab terhadap
serangkaian kegiatan-kegiatan tertentu.
Penyusunan anggaran dapat dilakukan secara bottom up yaitu penyusunan
anggaran yang dimulai dari manajemen level bawah dan selanjutnya diserahkan
ke manajemen atas. Penyusunan anggaran secara buttom up dimulai dari tiap-tiap
manajer pada level bawah yang mengajukan anggaran biayanya masing-masing.
Rancangan-rancangan ini dikombinasikan dan diselaraskan satu sama lain oleh
komite anggaran. Komite anggaran kemudian menyampaikan rancangan anggaran
final dari tiap-tiap bagian kepada manajemen puncak. Setiap perubahan yang
dilakukan terhadap rancangan anggaran tersebut harus dirundingkan dan
diberitahukan kepada manajer penyusun anggaran biaya sehingga menciptakan
peran serta dan komitmen mereka dalam menciptakan target yang ditetapkan.
Penyusunan anggaran juga dapat dilakukan secara top down yaitu anggaran
yang disusun oleh manajemen puncak untuk manajemen dibawahnya. Langkah-
Universitas Sumatera Utara
langkah yang diambil dalam penyusunan anggaran secara top down adalah
sebagai berikut:
a. manajemen puncak mengirim prinsip-prinsip penyusunan anggaran
(termasuk tujuan umum perusahaan) ke masing-masing bagian serta
membentuk komite anggaran jika belum memiliki komite,
b. masing-masing bagian menyusun anggaran operasional (rencana laba)
dimulai dengan membuat anggaran penjualan,
c. negosiasi antar bagian dan komunikasi dengan atasan,
d. koordinasi dan pembahasan kembali terhadap rancangan anggaran yang
diajukan masing-masing departemen oleh komite anggaran,
e. persetujuan akhir dari manajemen puncak.
Penyusunan anggaran pusat biaya dapat dibagi menjadi dua jenis
berdasarkan klasifikasi pusat biaya, yaitu:
1) Anggaran biaya teknik yaitu, anggaran yang terdiri dari biaya-biaya
yang bersifat engineered, yaitu biaya (input) yang memiliki hubungan
yang jelas dengan outputnya. Anggaran ini digunakan oleh pusat
pertanggungjawaban yang outputnya dapat diukur. Penyusunan anggaran
ini dimulai dari penentuan besarnya keluaran yang akan dihasilkan oleh
pusat biaya teknik yang bersangkutan dalam jangka waktu dan mutu
tertentu. Atas dasar keluaran yang akan dihasilkan, manajer pusat biaya
teknik menyusun anggaran biaya yang efisien untuk menghasilkan
keluaran tersebut. Contoh anggaran biaya teknik adalah anggaran untuk
bagian produksi.
Universitas Sumatera Utara
2) Anggaran biaya kebijakan merupakan anggaran yang terdiri dari biayabiaya yang bersifat discretionary, yaitu biaya (input) yang tidak
mempunyai hubungan yang jelas dengan keluaran. Jenis anggaran ini
digunakan oleh pusat pertanggungjawaban yang keluarannya (output)
tidak bisa diukur. Penyusunan anggaran dimulai dari penentuan volume
tugas-tugas atau pekerjaan yang akan dilaksanakan dalam tahun
anggaran yang akan datang. Atas dasar volume tugas yang akan
dilaksanakan, selanjutnya manajer pusat biaya kebijakan menyusun
anggaran biaya untuk melaksanakan tugas-tugas tersebut. Contoh
anggaran
biaya
kebijakan
adalah
anggaran
untuk
departemen
administrasi dan umum.
F. Penilaian Kinerja Pusat Biaya
Penilaian kinerja dilakukan dengan menetapkan ukuran kinerja yang sesuai
dengan karakteristik setiap unit organisasi. Secara umum, karakteristik yang
menonjol dalam laporan kinerja dinyatakan dengan unit moneter, karena unit
moneter dianggap sebagai denominator umum, dapat dijumlahkan dan
diperbandingkan. Biaya, penghasilan, laba, return on investment atau residual
income menjadi ukuran kinerja yang secara luas digunakan.
Dalam
mengevaluasi
pengukuran
kinerja
manajer
pusat
pertanggungjawaban ada tiga kriteria yang digunakan yaitu efisiensi, efektifitas,
dan ekonomis. Efisiensi adalah perbandingan antara output yang dihasilkan
dengan besarnya input yang digunakan, efektifitas adalah hubungan antara output
suatu pusat pertanggungjawaban yang sasarannya harus dicapai. Sedangkan
Universitas Sumatera Utara
ekonomis adalah penggunaan sumber dana seminimal mungkin. Suatu pusat
pertanggungjawaban dalam melaksanakan operasinya harus memenuhi ketiga
kriteria diatas. Pusat pertanggungjawaban
diukur kinerjanya berdasarkan
karakteristik masukan dan keluarannya.
Biaya merupakan tolok ukur kinerja bagi manajer pusat biaya. Indikator
yang paling utama yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja pusat biaya adalah
anggaran biaya, yaitu dengan membandingkan realisasi dengan anggaran. Dari
hasil perbandingan ini akan diperoleh gambaran mengenai penyimpangan yang
terjadi. Penyimpangan kinerja sesungguhnya dari sasaran yang telah ditetapkan
terdapat dalam laporan kinerja manajer yang bertanggung jawab, hal ini akan
menunjukkan efisiensi dan efektifitas kinerjanya. Selanjutnya selisih tersebut
dianalisis agar penyebab terjadinya penyimpangan tersebut dapat diketahui.
Selisih tersebut dapat bersifat menguntungkan (favorable varians) dan dapat
bersifat merugikan (unfavorable varians).
Efisiensi suatu pusat biaya merupakan kemampuannya menggunakan biaya
(input) yang lebih kecil untuk menghasilkan keluaran dalam jumlah yang sama
atau kemampuan menggunakan biaya yang lebih besar, sedangkan efektifitas
suatu pusat biaya ditentukan oleh besarnya kontribusi output yang dihasilkannya
terhadap pencapaian tujuan perusahaan secara keseluruhan.
Ruang lingkup dalam penilaian kinerja itu sangat luas, tidak hanya
menggunakan sistem akuntansi pertanggungjawaban yakni membandingkan
antara realisasi dengan anggaran yang ada. Oleh karena itu perlu diingat bahwa
manajer pusat pertanggungjawaban tidak hanya diukur kinerjanya dengan
Universitas Sumatera Utara
menggunakan tolok ukur keuangan saja, namun masih ada tolok ukur
nonkeuangan yang digunakan untuk mengukur kinerja pusat pertanggungjawaban
tersebut.
G. Sistem Pelaporan Pusat Biaya
Laporan pertanggungjawaban pelaksanaan (performance report) adalah
sebuah laporan yang umumnya disajikan secara berkala dan mengikuti bentuk
yang sudah distandarisir yang dirancang secara khusus untuk mempermudah
manajemen melakukan pengendalian intern. Dengan disusunnya performance
report dapat ditentukan sampai seberapa jauh tujuan dan sasaran yang
direncanakan sebelumnya telah tercapai.
Ciri khas dari sebuah performance report adalah bahwa laporan tersebut
dapat menunjukkan varian antara hasil sesungguhnya dan standar yang
dianggarkan serta menunjukkan varian yang signifikan yang perlu diteliti secara
seksama oleh manajemen untuk menentukan sebab-sebab yang mendasari
terjadinya varian. Dalam rangka menilai dan meneliti suatu varian untuk
menentukan penyebabnya, beberapa kemungkinan yang harus dipertimbangkan
adalah: varian tidak material, varian disebabkan kesalahan pelaporan, varian
disebabkan keputusan manajemen tertentu, atau varian disebabkan faktor yang
tidak dapat dikendalikan tetapi dapat ditentukan.
Laporan pertanggungjawaban biaya (cost performance report) merupakan
suatu laporan yang digunakan untuk menunjukkan hasil kerja sekaligus sebagai
dasar pengukuran kinerja manajer pusat biaya. Laporan ini berisi perbandingan
antara jumlah biaya yang dianggarkan dengan realisasinya. Perbedaan antara
Universitas Sumatera Utara
jumlah
yang
dianggarkan
dengan
realisasinya
disebut
dengan
varian
(penyimpangan). Dalam pengumpulan biaya yang bertujuan untuk penyusunan
laporan pertanggungjawaban, semua biaya yang terjadi di setiap pusat biaya harus
dipisahkan antara biaya yang terkendali dengan biaya yang tidak terkendali.
Berikut ini akan diuraikan mengenai dasar-dasar penyusunan laporan
pertanggungjawaban pusat biaya menurut Mulyadi (2006:25)
a. jenjang terbawah yang diberi laporan adalah tingkat manajer bagian,
b. manajer jenjang terbawah diberi laporan pertanggungjawaban biaya
yang berisi rincian realisasi biaya dibandingkan dengan anggarannya,
c. manajer jenjang diatasnya diberi laporan mengenai pusat
pertanggungjawabannya sendiri dan ringkasan biaya yang dikeluarkan
oleh manajer-manajer di bawah pengawasannya, disajikan dalam bentuk
perbandingan dengan anggaran yang disusun oleh masing-masing
manajer yang bersangkutan,
d. semakin keatas, laporan pertanggungjawaban biaya disajikan semakin
ringkas.
Berkaitan dengan pelaporan kepada manajer pusat biaya ada tiga jenis
laporan yang digunakan sesuai dengan jenjang organisasi, yaitu:
a. laporan pertanggungjawaban biaya-manajer bagian disajikan untuk para
manajer bagian,
b. laporan pertanggungjawaban biaya-manajer departemen, disajikan untuk
para manajer departemen,
c. laporan pertanggungjawaban biaya-direksi disajikan kepada direktur.
Laporan kinerja yang telah dibuat harus dianalisis oleh para manajer dengan
cermat, untuk mengetahui sepenuhnya tentang kinerja yang tinggi dan rendah
dalam pusat pertanggungjawabannya masing-masing. Selanjutnya berdasarkan
analisis yang diperoleh, harus dilakukan tahap tindak lanjut yang sangat penting
bagi proses pengawasan dan pengendalian.
Universitas Sumatera Utara
H. Tinjauan Penelitian Terdahulu
Sriyanti Simamora (2007:57) yang pernah melakukan penelitian sejenis
pada PT Ira Widya Utama berpendapat bahwa “Struktur organisai yang dianut
suatu
perusahaandapat
menunjukkan
bagaimanasuatu
sistem
akuntansi
pertanggungjawaban yang digunakan perusahaan tersebut “.Struktur organisai ini
juga dapat menjelaskan pembatasan wewenang atas setiap manajer .Sriyanti juga
menyatakan pentingnya anggaran biaya sebagai poyeksi kinerja setiap pusat
pertanggungjawaban biaya.
Yetti lubis (2006:5) mengemukakan pendapat atas “pentingnya pemisahan
antara biaya terkendali dan biaya tidak terkendali dalam perusahaan”.penyusunan
anggaran biaya yang melibatkan setiap unit pertanggungjawaban dalam
perusahaan akan memberikan dampak yang baik dan memotivasi manajer untuk
mencapai target bersama.
Iswahyudi (2007)menyatakan “ bahwa dengan diterapkannya sistem
akuntansipertanggungjawaban yang baik akan menyebabkan terciptanya suatu
pengendalia dan pengukuran prestasi kerja manajer”.laporan pertanggungjawaban
harus dibuat sebagai dasar untuk membuat analisis penilaian prestasi manajer
untuk setiap pusat pertanggungjawaban.
VIII. Kerangka Konseptual
Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM} Tirta Kualo Kota Tanjung Balai
merupakan pusat biaya perusahaan, di mana dalam pusat biaya tersebut diterapkan
sistem akuntansi pertanggungjawaban dalam menilai kinerja pusat biaya dengan
alat bantu anggaran, di mana anggaran tersebut akan ditindaklanjuti dengan
Universitas Sumatera Utara
laporan
pertanggungjawaban
biaya
pada
akhir
periode.
Dari
laporan
pertanggungjawaban biaya tersebut akan dilihat dan dibandingkan realisasinya
dengan yang dianggarkan. Dari laporan pertanggungjawaban biaya tersebut akan
dapat dilakukan penilaian terhadap kinerja pusat biaya berdasarkan sasaran,
standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Adapun kerangka
konseptual penelitian ini adalah sebagai berikut:
Daerah Air Minum {PDAM} Tirta
Kualo KotaTanjungbalai
Pusat Biaya
Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban
Anggaran
Laporan Pertanggungjawaban Biaya
Penilaian
Gambar
: 2.4 Kinerja Pusat Biaya
GAMBAR : 2.4
Kerangka Konseptual
Universitas Sumatera Utara