ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PRODUK
advertisement
ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PRODUK SYSTEM ONLINE PAYMENT POINT (SOPP) PADA KANTOR POS BOGOR 16000 Oleh SYAEFUL RAMDHAN H24052930 DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2010 ABSTRAK Syaeful Ramdhan. H24052930. Analisis Strategi Pemasaran Produk System Online Payment Point (SOPP) Pada Kantor Pos Bogor 16000. Di bawah bimbingan : Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc. dan R. Dikky Indrawan, S.P. M.M. Kantor Pos Bogor 16000 (KPB 16000) adalah salah satu perusahaan yang memiliki jasa layanan collecting payment dengan produk System Online Payment Point (SOPP). SOPP KPB 16000 kini berada pada lingkungan dengan tingkat persaingan yang tinggi. Bank-bank besar di Indonesia dan perusahaan yang khusus bergerak di bisnis collecting payment merupakan pesaing-pesaing yang harus dihadapi KPB 160000. Meningkatnya pembayaran elektronik dengan media sms banking, internet banking maupun Alat Pembayaran Melalui Kartu (APMK) menjadi ancaman tersendiri bagi SOPP dikarenakan jenis pembayarannya yang masih berbasis kepada pembayaran tunai. KPB 16000 juga dihadapkan pada berbagai faktor eksternal dan internal yang sangat berpengaruh kepada kinerja perusahaan. Berdasarkan hal tersebut, KPB 16000 membutuhkan sebuah strategi pemasaran yang berfungsi untuk beradaptasi terhadap lingkungan sekaligus menciptakan keunggulan kompetitifnya. Tujuan dari penelitian ini adalah 1) mengetahui lingkungan pemasaran yang mempengaruhi produk SOPP KPB 16000, 2) memberikan rekomendasi strategi pemasaran utama produk SOPP KPB 16000. Jenis data yang digunakan adalah primer dan sekunder. Tahapan penelitian dilakukan dengan tiga tahapan yaitu input stage dengan metode IFE dan EFE, matching stage dengan metode matriks IE dan TOWS. Pada tahap decision stage dilakukan dengan dengan metode QSPM. Analisa data dilakukan dengan menggunakan Microsoft Excell 2007. Berdasarkan matrik IE dapat diketahui bahwa perusahaan berada pada tahap grow and build. Hal itu diperoleh dari kombinasi skor IFE dan EFE yang masingmasing bernilai 2,979 dan 3,559. Dengan posisi tersebut, KPB 16000 memiliki tiga implikasi strategi yaitu : yaitu market penetration, market development dan product development sebagai kerangka strategi pemasaran utama perusahaan. Berdasarkan matriks TOWS diperoleh pemetaan strategi yang akan mendukung strategi dari matriks IE dengan menghasilkan beberapa elemen/item strategi operasional yang dapat dilakukan KPB 16000. Pada tahap keputusan dengan menggunakan alat analisis QSPM, dapat diperoleh prioritas strategi yaitu market penetration dengan TAS yang paling besar yaitu sebesar 7.04 diikuti oleh strategi market development (6,56) dan product development (6,40). Beberapa item strategi market penetration yang menjadi prioritas rekomendasi untuk SOPP KPB 16000 adalah: meningkatkan kegiatan promosi untuk menjangkau pasar retail, meningkatkan value produk agar pelanggan pelanggan tidak berpindah kepada produk substitusinya, menjadikan PDAM sebagai mitra baru SOPP KPB 16000. ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PRODUK SYSTEM ONLINE PAYMENT POINT (SOPP) PADA KANTOR POS BOGOR 16000 SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI Pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor Oleh SYAEFUL RAMDHAN H24052930 DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2010 Judul Skripsi : Analisis Strategi Pemasaran Produk System Online Payment Point (SOPP) Pada Kantor Pos Bogor 16000 Nama : Syaeful Ramdhan NIM : H24052930 Menyetujui Dosen Pembimbing I, (Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc.) NIP : 196101231986011002 Dosen Pembimbing II, (R. Dikky Indrawan, S.P. MM.) Mengetahui : Ketua Departemen, (Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc.) NIP : 196101231986011002 Tanggal Lulus : RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Bogor, 27 Mei 1988. Penulis merupakan anak kedua dari tiga bersaudara pasangan Drs. Firman Setiawan dengan Lilis Latifah. Riwayat pendidikan penulis adalah SDN Gunung Batu 02 Bogor, SLTPN 4 Bogor dan SMAN 5 Bogor. Penulis diterima di Departemen Manajemen Institut Pertanian Bogor (IPB) melalui jalur PMDK. Selama masa perkuliahan, penulis aktif berorganisasi di luar dan di dalam kampus. Di luar kampus, penulis aktif mendirikan dan membina berbagai organisasi seperti Kerohanian Islam, psikologi, lembaga pembelajaran dan motivasi, dll. Aktivitas di dalam kampus, penulis mengikuti Himpunan Profesi Centre of Management (COM@) dan meraih prestasi sebagai the best director and directorat pada tahun 2008 serta aktif mengikuti kompetisi marketing debate yang diselenggarakan oleh perguruan tinggi di Indonesia. Selama penyusunan skripsi, penulis pernah terlibat dalam kegiatan proyekproyek pemerintah dan bekerja sebagai konsultan di LPM EQUATOR. Ilmu dan keterampilan berkomunikasi semakin terasah selama mengikuti kegiatan proyek dan proses penyusunan skripsi ini. iii KATA PENGANTAR Segala puji bagi Allah SWT, Tuhan yang telah memberikan Rahmat, Hidayah dan karunia yang begitu besarnya kepada penulis sehingga dapat menyelesaikan skripsi ini dengan baik. Skripsi ini disusun sebagai syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Judul skripsi “Analisis Strategi Pemasaran Produk System Online Payment Point (SOPP) pada Kantor Pos Bogor 16000” merupakan sebuah proses analisa praktis terhadap perusahaan yang harus bertahan sekaligus memenangkan pasar di tengah kondisi persaingan dan perubahan lingkungan yang sangat dinamis. Selain itu penulis tertarik terhadap perkembangan produk SOPP yang merupakan produk baru Kantor Pos namun memiliki kontribusi yang sangat signifikan terhadap pendapatan perusahaan. Harus diakui bahwa skripsi ini sangat jauh dari sempurna. Oleh karena itu, penulis sangat terbuka kepada semua pihak yang ingin memberikan kritik dan saran yang membangun demi perbaikan penelitian kelak. Akhirnya, penulis berharap semoga skripsi ini bermanfaat khususnya bagi penulis pribadi dan pembaca pada umumnya. Bogor, Oktober 2010 Penulis UCAPAN TERIMAKASIH Penyusunan skripsi ini tidak terlepas dari bantuan berbagai pihak baik moriil maupun materiil. Oleh karena itu, penulis mengucapkan terima kasih yang sedalam-dalamnya kepada : 1. Bapak Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc. selaku dosen pembimbing pertama atas bimbingan, masukan dan motivasinya dalam menyelesaikan skripsi ini. 2. Bapak Dikky Indrawan, S.P, M.M. selaku dosen pembimbing kedua atas segala motivasi, kesabaran dan ilmu-ilmu tentang pemasaran yang tak ternilai selama proses penyelesaian skripsi ini. 3. Bapak Ir. Pramono D. Fewidarto, MS, sebagai dosen penguji yang telah memberi masukan terhadap perbaikan skripsi ini. 4. Ibu Heti Mulyati, S.TP, M.M atas bimbingannya dalam proses penyelesaian skripsi ini dan Bu Lindawati Kartika selaku Moderator pada seminar hasil penulis. 5. Ibu Lina (Direktur Keuangan PT. Pos Indonesia (Persero), Bapak Seno (Direktur Pemasaran PT. Pos Indonensia (Persero), Bapak Jafar selaku Post Master Kantor Pos Bogor 16000, Bapak Aban Ahdiyat (post master Kantor Pos Rangkas Bitung, yang sebelumnya menjabat sebagai kepala pemasaran KPB 16000), Bapak Tatam (SDM KPB 16000), Bapak Agus (Kepala Pemasaran KPB 16000) Ibu Nenden (Kepala SOPP KPB 16000) dan Ibu Yeyen yang telah banyak membantu dalam memberikan data, penjelasan, saran, selama penulis melakukan penelitian di Kantor Pos Bogor 16000. 6. Ibu dan Bapak, adik dan kakakku (vivi dan Agung), kepada Keluarga besar dan saudara sepupu (Teh Evi, Mang Jaenul, Bi Uen, Ua ai, dll) atas motivasi, doa dan kebijaksanaannya dalam penyelesaian skripsi ini. 7. Sahabat-sahabat terbaik (Puspa Widya Utami, Ari Aprillah, Udin, Anggi, Santos, Hifdi, Fika, Raisa, Agung, Rizka, Tia, Mbak Indah, Mas Coki, v Equator tim, ITHRI‟s Crew (I Love u so much coz Allah), Manajemen 42, Manajemen 43, com@ (Ojan, Afif, Dedew, Feri, Tia, Levi), anak-anak PKPR dan semua ade-adeku tersayang di SMAN 5 Bogor atas semangat, nasihat dan kenangan indah selama kuliah dan berorganisasi. 8. Seluruh staf pengajar dan karyawan/wati Departemen Manajemen FEM IPB Semua pihak yang terlibat dalam penulisan skripsi ini. Semoga Allah memberikan balasan berupa pahala yang banyak atas kebaikan kalian. Bogor, Oktober 2010 Penulis vi DAFTAR ISI Halaman …………………………………………………………... i RIWAYAT HIDUP ……………………………………………………….. iii KATA PENGANTAR ………………………………………………... iv UCAPAN TERIMA KASIH …………………………………………. v DAFTAR ISI …………………………………………………………... vii I. PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang ........................................................................... 1.2 Perumusan Masalah ................................................................... 1.3 Tujuan Penelitian ....................................................................... 1.4 Manfaat Penelitian ..................................................................... 1.5 Ruang Lingkup Penelitian.......................................................... 1 3 6 6 7 II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Strategi ....................................................................................... 2.2 Pemasaran .................................................................................. 2.3 Strategi Pemasaran ..................................................................... 2.3.1 Strategi segmentasi pasar ................................................. 2.3.2 Strategi Target Pasar......................................................... 2.3.3 Strategi Penetapan Posisi Pasar (Positioning) .................. 2.4 Bauran Pemasaran ...................................................................... 2.4.1 Produk............................................................................... 2.4.2 Harga ................................................................................ 2.4.3 Tempat dan Tata Letak ..................................................... 2.4.4 Promosi ............................................................................. 2.4.5 Sumberdaya Manusia / People ......................................... 2.4.6 Proses ................................................................................ 2.5 Lingkungan Organisasi .............................................................. 2.5.1 Lingkungan Jauh .............................................................. 2.5.2 Lingkungan Industri ......................................................... 2.5.3 Lingkungan Internal ......................................................... 2.6 Analisis Internal dan Eksternal .................................................. 2.7 Teknik Delphi ............................................................................ 2.8 Analisis SWOT .......................................................................... 2.9 Matriks Internal Eksternal (IE) .................................................. 2.10 Quantitative Strategic Planning Matriks (QSPM) ..................... 2.11 Penelitian Terdahulu .................................................................. 8 8 10 11 12 13 13 14 14 15 15 15 16 16 17 18 19 20 21 21 22 22 23 ABSTRAK vii III. METODOLOGI PENELITIAN 3.1 Kerangka Pemikiran konseptual ................................................ 3.2 Lokasi Penelitian ........................................................................ 3.3 Jenis dan Teknik Pengumpulan Data ......................................... 3.4 Pengolahan dan Analisis Data ................................................... 3.5 Pembobotan Variabel ................................................................. 3.6 Tahap Input (Input Stage) .......................................................... 3.7 Tahap Pencocokan (Matching Stage) ........................................ 3.8 Tahap Pengambilan Keputusan (Decision Stage) ...................... IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1 Sejarah dan Gambaran Umum PT. Pos Indonesia (Persero) ..... 4.1.1 Kedudukan, Tugas Pokok, Tujuan dan Bidang Usaha PT. Pos Indonesia (Persero) ........................................... 4.2 Sejarah dan Gambaran Umum Kantor Pos Bogor 16000 .......... 4.2.1 Visi dan Misi Kantor Pos Bogor 16000 ......................... 4.2.2 Strategi Induk dan Pemasaran SOPP Kantor Pos Bogor 16000 ................................................ 4.3 Gambaran Umum System Online Paymnet Point (SOPP) ........ 4.3.1 Keuntungan Menggunakan Produk SOPP ..................... 4.3.2 Kondisi Exsisting SOPP Kantor Pos .............................. 4.4 Profil Lingkungan Pemasaran SOPP KPB 16000 ..................... 4.4.1 Strategi Pemasaran ......................................................... 4.4.1.1 Segmentasi ....................................................... 4.4.1.2 Targeting ........................................................... 4.4.1.3 Positioning ........................................................ 4.4.2 Bauran Pemasaran .......................................................... 4.4.2.1 Produk ............................................................... 4.4.2.2 Lokasi ................................................................ 4.4.2.3. Harga ................................................................. 4.4.2.4. Promosi ............................................................. 4.4.2.5. Tata Letak (layout) ............................................ 4.4.2.6. Sumberdaya Manusia ....................................... 4.4.2.7. Proses ............................................................... 4.4.3 Lingkungan keuangan .................................................... 4.5 Kondisi Lingkungan Eksternal SOPP KPB 16000 .................... 4.5.1 Lingkungan Ekonomi ..................................................... 4.5.2 Lingkungan Teknologi ................................................... 4.5.3 Lingkungan Politik ......................................................... 4.5.4 Lingkungan Sosial .......................................................... 4.5.5 Ancaman masuk pendatang baru ................................... 4.5.6 Persaingan sesama perusahaan dalam industri ............... 4.5.7 Ancaman dari produk pengganti .................................... 4.5.8 Kekuatan tawar menawar pembeli ................................. 4.5.9 Kekuatan tawar menawar pemasok ................................ 4.6 Identifikasi Faktor Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman ............................................................................. 4.6.1 Kekuatan ........................................................................ 4.6.2 Kelemahan...................................................................... viii 24 27 27 28 28 29 32 33 36 37 38 39 41 42 43 43 45 45 45 46 47 47 47 48 50 51 51 52 54 55 57 57 59 60 61 62 63 63 64 65 65 65 70 4.7 4.8 4.9 4.6.3 Peluang ........................................................................... 4.6.4 Ancaman ........................................................................ Formulasi Alternatif Strategi Pemasaran ................................... 4.7.1 Tahap Masukan .............................................................. 4.7.2 Tahap Pencocokan ......................................................... Tahap Keputusan ....................................................................... Implikasi Manajerial .................................................................. 75 78 82 82 85 96 99 V. KESIMPULAN DAN SARAN 5.1 Kesimpulan ................................................................................ 101 5.2 Saran .......................................................................................... 102 DAFTAR PUSTAKA ............................................................................. 105 LAMPIRAN ............................................................................................ 108 ix DAFTAR TABEL No 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. Halaman Perkembangan Transaksi Sistem Pembayaran Periode 2008-2009. ..................................................................... Perkembangan Konsep Pemasaran .............................................. Profil Strategi Pemasaran ............................................................ Penetuan Bobot Faktor Strategis dengan menggunakan Teknik Delphi. ............................................................................. Matriks IFE.................................................................................. Matriks EFE ................................................................................ QSPM (Quantitative Strategic Planing Matrix) ......................... Dasar Segmentasi Pasar SOPP Kantor Pos ................................. Mitra SOPP Kantor Pos Bogor 16000 ......................................... Nama, Alamat dan Jam Layanan Dari Titik Layanan Kantor Pos Bogor. ....................................................................... Jumlah karyawan berdasarkan jenis kelamin dan status kepegawaian Kantor Pos di Bogor ............................. Data Perusahaan di Bogor Dengan Jumlah Mitra Terbesar Produk Collecting Payment Online. ............................................ Matriks IFE Produk SOPP KPB 16000 ....................................... Matriks EFE Produk SOPP KPB 16000...................................... Perbandingan Total Attracticve Score (TAS) matriks QSPM ..... x 1 9 10 29 30 32 35 46 48 49 53 68 83 84 99 DAFTAR GAMBAR No 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. Halaman Kontribusi Pendapatan Produk-Produk Kantor Pos Secara Agregat (2008). ................................................................ Competitive Marketing System (Kertajaya, 2003) ....................... Kerangka pemikiran penelitian ................................................... Bagan Matriks IE (Umar, 2008) .................................................. Enterprise Map PT. Pos Indonesia (Persero) .............................. Struktur Organisasi PT. Pos Indonesia (Persero) ........................ Visi PT. Pos Indonesia (Persero) ................................................. Perbandingan Kontribusi Pendapatan Produk-Produk Keuangan PT. Pos Indonesia Secara Nasional Tahun 2009........ Portofolio Produk Jasa Keuangan PT. Pos Indonesia Secara Nasional Tahun 2009. ...................................................... Alur Transaksi payment Kantor Pos Bogor 16000 ...................... Grafik Perkembangan Kontribusi Pendapatan Unit Bisnis KPB 16000 Terhadap Pendapatan Total. .................................... Kontrobusi Jenis Produk Keuangan Terhadap Pendapatan Bisnis Keuangan KPB 16000 Tahun 2009. ................................. Perkembangan Jumlah Kredit Perbankan Periode (2004-2009), Statistika Perbankan Indonesia 2009........................................... Tren Pendapatan SOPP KPB 16000 pada ................................... Tren Periode Pembayaran SOPP KPB 16000 Tahun 2009. ........ Tren Waktu Transaksi Pembayaran SOPP KPB 16000 Tahun 2009. ................................................................................. Preferensi masyarakat Kota Bogor dalam melakukan kegiatan pembayaran tagihan (Mark Plus, 2010) ...................................... Posisi Top Of Mind Perusahaan Yang Menyediakan Jasa Collecting Payment Tahun 2010. ................................................ Faktor-Faktor Pendorong Konsumen Untuk Menggunakan Produk SOPP KPB 16000 (Mark Plus, 2010). ............................ Market Share Produk SOPP KPB 16000 Tahun 2009 ................ Faktor-faktor yang mempengaruhi ketidakpuasan layanan SOPP KPB 16000 tahun 2010 ..................................................... Kepuasan Pelanggan Terhadap Pelayanan Perusahaan Penyedia Collecting Paymet Online ........................................................... Priority Improvement Analysis Layanan SOPP KPB 16000....... Matriks IE Produk SOPP KPB 16000 ......................................... Kepuasan Pelanggan Terhadap Aktivitas Promosi Perusahaan Penyedia Jasa Collecting Payment. ............................................. xi 3 11 26 33 38 39 40 44 44 55 56 56 58 61 62 62 64 67 69 70 72 73 73 86 87 1 I. PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Globalisasi membawa dampak pada meningkatnya kegiatan transaksi yang dilakukan oleh para pelaku ekonomi. Pada Tahun 2009, volume/jumlah transaksi di Indonesia mencapai 1,8 milyar atau meningkat 14,8% dari tahun 2008 sebagaimana ditampilkan pada Tabel 1. Jenis dan area transaksi khususnya pembayaran menjadi semakin beragam dan berkembang sampai melintasi batas negara. Akselerasi pembayaran semakin berkembang seiring dengan kemajuan teknologi informasi. Munculnya temuan-temuan teknologi pembayaran elektronik, telah mengubah preferensi pelaku ekonomi terhadap alat maupun layanan pembayaran. Kemajuan ini telah menggeser sistem pembayaran konvensional yang mengandalkan fisik uang tunai sebagai instrumen pembayaran kepada less cash payment. Tabel 1. Perkembangan Transaksi Sistem Pembayaran Periode 2008-2009. Volume (Juta Transaksi) 2008 2009 YoY RTGS 10.380 11.400 9.8% Pengelolaan Moneter 0.070 0.079 12.9% Transaksi Pemerintah 0.541 0.694 28.3% Transfer Masyarakat 8.537 9.349 9.5% Setelmen Pasar Modal 0.051 0.052 2.0% Valas antar Bank 0.153 0.119 -22.2% PUAB 0.110 0.101 -8.2% Lain-lain 0.992 1.005 1.3% 82.800 83.140 0.4% Debet 40.870 39.700 -2.9% Kredit APMK dan Uang Elektronik 41.930 43.440 3.6% 1.523.11 1.761.22 15.6% K. Account Based 1.353.81 1.561.16 15.3% K. Kredit 166.74 182.62 9.5% E. Money 2.56 17.44 581.3% 1.616.29 1.885.76 14.8% Kliring Total Transaksi Pembayaran Sumber : Bank Indonesia (2009) 2 Transfer dan pembayaran elektronik semakin meningkat setiap tahunnya. Indikator peningkatan transaksi tersebut dapat dilihat dari data transfer dana melalui sistem BI-Real Time Gross Settlement System (RTGS), Sistem Kliring Nasional Bank Indonesia (SKNBI), transfer debet dan kredit yang menggunakan saluran pembayaran mulai dari front office bank, internet banking, sms banking, phone banking, transfer Anjungan Tunai Mandiri (ATM) maupun pembayaran secara host to host yang mengalami pertumbuhan rata-rata sebesar 23,65% sejak tahun 2005 sampai 2009. Pembayaran elektronik pada dasarnya adalah upaya perusahaan baik perbankan maupun non perbankan untuk meningkatkan proses efisiensi dan kemudahan melakukan pembayaran. Salah satu bentuk pembayaran elektronik adalah collecting payment. Collecting payment adalah jasa yang memfasilitasi pembayaran tagihan dari konsumen. Keterbatasan perusahaan dalam hal titik layanan seringkali menjadi penghambat tersendatnya arus kas dari konsumen. Berdasarkan hal tersebut, beberapa perusahaan memilih menjalin kemitraan dengan penyedia jasa collecting payment (billing company) dikarenakan biaya yang lebih rendah dibandingkan dengan investasi membentuk titik layanan baru. Saat ini collecting payment telah menggunakan teknologi host to host. Pembayaran ini menginterkoneksikan aplikasi/server transaksi secara bilateral. Hubungan ini dapat terjadi antara bank dengan bank atau dengan billing company yang biasa menatausahakan pembayaran rutin seperti listrik, telepon, air, tagihan hutang, pembiayaan yang dibayar rutin, dll. Salah satu perusahaan non perbankan yang memanfaatkan peluang bisnis collecting payment adalah PT. Pos Indonesia (Persero)/(PT. Posindo) dengan produk system online payment point (SOPP). SOPP merupakan bentuk pelayanan dengan menggunakan system one stop payment (pemenuhan kebutuhan transaksi disatu tempat). Tujuan sistem ini adalah untuk memudahkan masyarakat dalam melakukan transaksi pembayaran dan cicilan secara online sehingga dengan sekali berkunjung ke Kantor Pos, semua tagihan, cicilan serta jenis jasa yang diinginkan bisa didapatkan secara mudah dan nyaman. Latar belakang 3 diterapkan layanan collecting payment ini adalah kebutuhan masyarakat untuk melakukan transaksi pembayaran yang semakin tinggi, sementara Kantor Pos mempunyai jaringan yang luas dan tersebar di seluruh Indonesia. PT. Posindo kini telah menjangkau 100 persen Kota, Kabupaten dan Kecamatan, serta 42 persen Kelurahan atau Desa dengan dukungan 21.977 orang pegawai ditambah 3.400 tenaga outsource, serta 3.453 Kantor Pos dengan 3.200 yang telah terhubung secara online. PT. Posindo juga memiliki jumlah mitra terlengkap di Indonesia sebanyak 136 Mitra. Kedua Potensi ini (jaringan terluas dan mitra terlengkap) menjadikan produk SOPP merupakan salah satu produk dengan pertumbuhan yang paling signifikan dibandingkan produk pos lainnya. Berdasarakan data PT. Posindo (2008), produk layanan keuangan yang sebagian besar diwakili oleh SOPP merupakan salah satu produk yang memiliki kontribusi terhadap pendapatan terbesar kedua setelah pos prima secara nasional. Peningkatan jumlah transaksi tersebut didukung oleh peningkatan jumlah outlet online, jumlah mitra yang bekerja sama dan pertumbuhan dunia usaha. Gambar 1. Kontribusi Pendapatan Produk-Produk Kantor Pos Secara Agregat (2008). 1.2 Perumusan Masalah SOPP PT. Posindo kini berada pada lingkungan dengan tingkat persaingan yang tinggi. Bank-bank besar di Indonesia dan perusahaan yang khusus bergerak di bisnis collecting payment merupakan pesaing-pesaing 4 yang harus dihadapi PT. Posindo. Meningkatnya pembayaran elektronik dengan media sms banking, internet banking maupun APMK menjadi ancaman tersendiri bagi SOPP dikarenakan jenis pembayarannya yang masih berbasis kepada pembayaran tunai. PT. Posindo juga dihadapkan pada berbagai faktor eksternal dan internal yang sangat berpengaruh kepada kinerja perusahaan. Pada faktor teknologi, PT. Posindo merupakan salah satu perusahaan yang mengalami paradoks karena kehilangan pasar untuk layanan surat konvensional sebagai akibat beralihnya konsumen pada media elektronik seperti short message service (sms) dan electronic mail (e-mail). Kebijakan/regulasi pemerintah dengan mencabut UU No 6/1984 tentang Pos, memberi implikasi yang besar bagi PT. Posindo yaitu dihapuskannya hak monopoli sebagai perusahaan yang bergerak di bidang pos. Dengan statusnya sebagai Persero, PT. Posindo tidak hanya dituntut menjalankan fungsi sebagai public service obligation (PSO) / melayani kepentingan publik, namun juga harus dikelola secara komersial demi mendapatkan keuntungan. Pada tahun 2010, PT. Posindo menargetkan laba hingga Rp 170 miliar dengan target revenue sebesar Rp 3 triliun dimana porsi untuk unit bisnis jasa keuangan ditingkatkan menjadi 35 %. Hal tersebut dikarenakan pertumbuhan bisnis ini paling signifikan dibandingkan dengan dua unit bisnis yang lain yaitu surat dan logistik. Oleh karena itu, perlu dilakukan upaya pengoptimalan seluruh jaringan Kantor Pos Cabang yang tersebar hampir di seluruh Indonesia guna mencapai target yang ditetapkan perusahaan. Salah satu kantor cabang PT. Posindo adalah Kantor Pos Bogor 16000 (KPB 16000). Kantor Pos ini merupakan salah satu Unit Pelayanan Teknis (UPT) dengan kinerja SOPP terbaik ke-15 di Indonesia dari segi jumlah transaksi layanan. Jumlah transaksi SOPP KPB 16000 pada bulan Juni 2009 mencapai 57.870 transaksi sedangkan transaksi SOPP tanpa pajak rata-rata adalah 2.000 transaksi/hari. Jumlah tersebut pada dasarnya belum menunjukkan kinerja yang optimal dari KPB 16000. Beberapa indikator 5 tidak optimalnya kinerja KPB 16000 antara lain : tidak tercapainya target perusahaan, pangsa pasar yang belum termaksimalkan (banyaknya pelanggan dari mitra KPB 16000 yang belum menggunakan SOPP Kantor Pos sebagai tempat melakukan pembayaran) dan indeks kepuasan dari pelanggan yang masih rendah (Mark Plus, 2010). Berdasarkan penjelasan-penjelasan di atas, KPB 16000 kini harus mampu beradaptasi dalam sebuah lingkungan perusahaan yang semakin dinamis. Perusahaan juga berada pada industri dengan kemudahan konsumen dalam memperoleh produk substitusinya. Banyaknya pesaing KPB 16000 yang memberikan competitive value yang relatif sama dengan SOPP membuat konsumen memiliki akses cukup besar untuk menggunakan produk selain SOPP. Salah satu alat yang mampu menjawab berbagai permasalahan di atas adalah strategi pemasaran. Strategi pemasaran adalah strategi yang dapat menciptakan keunggulan bersaing berkesinambungan melalui pasar yang dimasuki serta memiliki peran dalam membantu pengembangan perspektif strategis dari unit bisnis dalam mencapai tujuan masa depannya. Menurut Kertajaya (2002), saat ini setiap perusahaan berada pada era value of war dimana perusahaan yang memiliki keunggulan kompetitif yang lebih baik yang akan mendapatkan pasar dengan baik. Oleh karena itu, strategi pemasaran memiliki peran yang cukup vital dalam mengelola maupun menciptakan keunggulan kompetitif perusahaan. Strategi pemasaran menjadikan perusahaan lebih mampu beradaptasi terhadap perubahan lingkungan serta dinamika pasar dengan tingkat fluktuasi yang tinggi. Strategi pemasaran juga memandang kepuasan pelanggan sebagai fokus utama sehingga perusahaan akan selalu berusaha meningkatkan kualitas layanannya demi tercapainya tujuan tersebut. Perumusan strategi pemasaran KPB 16000 saat ini dirancang dan merujuk kepada PT. Posindo (Kantor Pos Pusat di Bandung) dengan menggunakan pendekatan top-down management. Pendekatan ini berimplikasi pada peran KPB 16000 sebagai UPT adalah menjadi pelaksana operasional dari kebijakan strategi yang telah ditetapkan. Pada 6 kenyataannya, beberapa strategi yang ditetapkan di pusat seringkali kurang relevan dengan kondisi empiris di lapangan/tempat UPT beroperasi. Berdasarkan hal tersebut, maka dibutuhkan suatu formulasi strategi pemasaran yang relevan dengan lingkungan perusahaan (dalam hal ini KPB 16000) yang selanjutnya bisa menjadi rekomendasi dalam penetapan strategi di pusat. Berdasarkan uraian tersebut, permasalahan yang dapat dirumuskan dalam penelitian ini adalah: 1. Bagaimana lingkungan pemasaran yang mempengaruhi produk SOPP Kantor Pos Bogor 16000? 2. Apa strategi pemasaran utama/implementasi strategi yang lebih tepat yang dapat diberikan pada produk SOPP Kantor Pos Bogor 16000? 1.3 Tujuan Penelitian Berdasarkan latar belakang dan perumusan masalah yang telah dikemukakan, maka tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah: 1. Mengetahui lingkungan pemasaran yang mempengaruhi produk SOPP Kantor Pos Bogor 16000. 2. Memberikan rekomendasi strategi pemasaran utama untuk produk SOPP Kantor Pos Bogor 16000. 1.4 Manfaat Penelitian 1. Bagi perusahaan a. Memberikan gambaran yang jelas tentang lingkungan yang mempengaruhi kinerja produk SOPP Kantor Pos Bogor 16000. b. Memberi masukan berupa usulan strategi pemasaran kepada Kantor Pos Bogor 16000. c. Hasil penelitian dapat dijadikan sebagai input Kantor Pos Bogor 16000 dalam meningkatkan kinerja perusahaan. 2. Bagi Pembaca Menambah pengetahuan dan dapat dijadikan perbandingan atau acuan dalam melakukan kegiatan studi lebih lanjut. 7 1.5 Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini terfokus pada strategi pemasaran salah satu produk keuangan Kantor Pos Bogor 16000 yaitu System Online Payment Point (SOPP) pada tahun 2010. Proses penelitian ini berbasis pada visi misi Kantor Pos Bogor 16000 yang salah satu implementasi strategi fungsionalnya adalah strategi pemasaran untuk SOPP. Data yang akan dianalisis merupakan pendapat dari hasil analisa, pengalaman dari pihak internal perusahaan serta riset yang dilakukan oleh Mark Plus 2010 tentang kinerja SOPP PT. Posindo pada umumnya dan KPB 16000 pada khususnya. 8 II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Strategi Menurut Siagian (2004), istilah strategi semula bersumber dari kalangan militer dan secara populer sering dinyatakan sebagai kiat yang digunakan oleh para jenderal untuk memenangkan peperangan. Menurut David (2006), strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi merupakan tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumberdaya perusahaan dalam jumlah yang besar. Mulyadi (2001) mengatakan bahwa, strategi adalah pola tindakan utama yang dipilih untuk mewujudkan visi organisasi melalui misi. Dengan tindakan berpola, perusahaan dapat mengerahkan seluruh sumberdaya secara efektif ke perwujudan visi organisasi. Strategi juga didefinisikan sebagai sekumpulan tindakan terintegrasi yang konsisten dengan visi jangka panjang organisasi yang memberikan nilai kepada pelanggan dengan suatu struktur biaya yang memungkinkan pencapaian keunggulan hasil yang berkelanjutan (Gaspersz ,2006). Strategi didefinisikan sebagai rencana yang cermat mengenai kegiatan untuk mencapai sasaran khusus dan saling berhubungan dalam hal waktu dan ukuran, sedangkan strategi perusahaan didefinisikan sebagai rentetan pernyataan yang menyatakan (a) tujuan tiap unit, (b) metode yang digunakan untuk mencapainya, (c) alternatif, (d) pengalokasian sumberdaya, dan (e) metode mengukur keberhasilan (Marbun, 2003). 2.2 Pemasaran Menurut kotler (1997), pemasaran adalah suatu proses sosial dan manajerial dengan individu-individu dan kelompok-kelompok mendapat apa yang mereka butuhkan dan inginkan melalui penciptaan, penawaran dan 9 pertukaran produk produk yang bernilai. Pemasaran memperhatikan hubungan timbal balik yang dinamis antara produk dan jasa perusahaan, keinginan dan kebutuhan konsumen, serta aktivitas pesaing. Menurut Hasan (2009), pemasaran adalah disiplin ilmu pengetahuan yang berupaya meletakkan asumsi-asumsi yang dapat digunakan dalam menciptakan nilai optimal bagi stakeholder dari waktu ke waktu. Ketika perubahan nilai terjadi, maka konsep pemasaran pun akan terus berubah, sesuai dengan perubahan tuntutan stakeholder dan perkembangan pasar. Terdapat tiga perubahan konsep pemasaran yang dapat dijelaskan sebagai berikut: Tabel 2. Perkembangan Konsep Pemasaran Konsep Lama Fokus Produk Alat Penjualan Baru Pelanggan Pemasaran terpadu Strategis Lingkungan Strategi Pemasaran Tujuan Keuntungan melalui penjualan Keuntungan melalui kepuasan pelanggan Kepuasan optimal para stakeholders Sumber : Hasan (2009) Menurut Kotler (1997) fungsi pemasaran terdiri dari komponen utama, yaitu : a. Baruan pemasaran, adalah elemen internal atau unsur penting yang disusun dalam program pemasaran organisasi. b. Kekuatan pasar, adalah peluang atau ancaman dari luar yang berinteraksi dengan operasi pemasaran organisasi. c. Proses penyesuaian, adalah proses strategis dan manejerial dimana baruan pemasaran dan kebutuhan internal sesuai dengan kekuatan pasar. Dari konsep fungsi pemasaran di atas, terlihat jelas bahwa kesuksesan program pemasaran dipengaruhi oleh tingkat kesesuaian antara lingkungan eksternal yaitu kekuatan pasar dan kemampuan internal perusahaan dalam merancang baruan pemasarannya. 10 2.3 Strategi Pemasaran Menurut Kotler (2000) Stategi pemasaran adalah logika pemasaran dan berdasarkan itu unit usaha diharapkan mencapai sasaran-sasaran pemasarannya. strategi pemasaran memiliki peran dalam membantu pengembangan prespektif strategis dari unit bisnis dalam mengarahkan unit yang bersangkutan ke masa depan nya. Fokus dari strategi pemasaran adalah mencari cara-cara dimana perusahaan dapat membedakan (diferensiasi) diri secara efektif dari pesaingnya dan dengan kekuatan yang berbeda tersebut memberikan nilai yang lebih baik kepada konsumennya. Menurut Baumgartner (2000) terdapat sejumlah profil strategi pemasaran yang harus dimiliki perusahaan dalam mengembangkan pasar agar dapat memperoleh pertumbuhan pasar yang lebih menguntungkan sebagaimana dijelaskan pada Tabel 3. Tabel 3. Profil Strategi Pemasaran Profil Strategi Pemasaran 1 Strategi pemasaran tidak bersifat permanen, tindakan berorientasi pada pelanggan, tidak hanya sekedar fungsi. 2 Strategi pemasaran harus berangkat dari pengetahuan tentang pelanggan secara mendalam dan hal tersebut penting bagi peryumbuhan. 3 Strategi pemasaran harus dibentuk dan bersifat sistematik. 4 Strategi pemasaran harus berangkat dari segmentasi yang jelas berdasarkan potensi bagi pertumbuhan keuntungan 5 Strategi pemasaran harus dibangun berdasarkan nilai yang bersifat eksplisit, superior dan dipahami secara internal dan diterima oleh pelanggan. 6 Strategi pemasaran harus mampu mengantarkan nilai kepada segmen dengan memuaskan 7 Pembentukan skills dalam strategi pemasaran harus merupakan usaha yang berkelanjutan dan dipimpin oleh manajer tingkat puncak. 8 Strategi pemasaran harus merupakan skill operasional yang kuat dalam akses ke pasar, ke dalam penelitian, pengembangan dan produksi. Sumber : Hasan (2009) Dalam merancang strategi pemasaran, pemasar perlu melakukan analisa terhadap peluang atau kesempatan pemasaran yang dilakukan dengan mencari informasi tentang lingkungan pemasaran mikro maupun makro, informasi tentang pasar konsumen (consumer market), pasar bisnis 11 (business market) maupun informasi tentang kondisi pesaing. Pada tahap berikutnya pemasar melakukan analisis segmentasi pasar dan memilih pasar sasaran. Pembuatan strategi pemasaran merupakan penetapan strategi diferensiasi dan positioning untuk pasar sasaran yang dipilihnya (Kotler,2000). Menurut Kertajaya (2003), strategi pemasaran terdiri atas analisis segmentasi pasar, targeting, positioning, program dan value yang dibangun dan dikembangkan secara simultan. Hal tersebut digambarkan dalam Gambar 2. Segmentasi Targeting positioning Strategi Program Fokus Kapabilitas Competitive Marketing Sistem Targetting Building Value Gambar 2. Competitive Marketing Sistem (Kertajaya, 2003) 2.3.1 Strategi segmentasi pasar Istilah segmentasi diartikan sebagai pengelompokkan, pembagian, pemisahan pasar ke dalam beberapa kelompok yang lebih kecil, dimana anggota masing-masing kelompok mempunyai kesamaan persepsi terhadap faktor-faktor yang mempengaruhi permintaan (Etzel. dkk, 1992). Menurut kotler (2000), segmentasi pasar adalah strategi untuk menciptakan dan mempertahankan keunggulan bersaingnya. Perusahaan perlu memilih pasar sasaran yang akan dilayani sesuai dengan kemampuan. 12 Menurut Hasan (2008), analisis segmentasi pasar adalah proses estimasi luas pada pasar khusus yang memiliki respon yang sama yang diperkirakan akan menjadi calon pembeli yang menguntungkan dengan cara : mendefinisikan pasar produk yang dilayani, menganalisis industri untuk mengetahui peluang dan daya tarik industri, menganalisis pesaing kunci untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan pesaing, mengembangkan profil konsumen untuk mengetahui segmen pasar yang profitable. 2.3.2 Strategi Target Pasar Strategi penentuan sasaran adalah strategi dalam membidik konsumen. Penentuan pasar sasaran dapat dikelompokan menjadi : Penentuan sasaran segmen tunggal dilakukan oleh perusahaan kecil dengan sumber daya terbatas, agar perusahaan memfokuskan usaha kepada satu kelompok pembeli dengan kebutuhan yang sama. Keuntungannya adalah perusahaan dapat mengerahkan segala kemampuannya sehingga membuat keunggulan bersaing yang lebih mudah. Kerugiannya perusahaan tergantung pada sekelompok konsumen. Penentuan pasar sasaran selektif, adalah dengan memperbesar peluang pasar dan menghilangkan ketergantungan pada satu kelompok konsumen tertentu. Keuntungan dengan penentuan pasar selektif ini adalah adanya spesialisasi perusahaan dalam membangun keunggulan bersaing, namun kekurangannya, perusahaan mudah untuk diserang perusahaan besar dan dipengaruhi oleh permintaan pasar. Penentuan pasar ekstensif, merupakan penentuan pasar dengan menempatkan perusahaan pada semua atau kebanyakan pembeli dalam pasar agar perusahaan berada pada posisi pasar yang dominan, sehingga memperluas penjualan. Sasaran ekstensif membutuhkan sumber daya dan keterampilan pemasaran yang memadai. 13 2.3.3 Strategi Penetapan Posisi Pasar (Positioning) Gain (2007) menjelaskan bahwa posisioning merupakan penempatan sebuah merek di bagian pasar dimana merek tersebut akan mendapatkan sambutan positif dibanding produk-produk saingannya. Posisioning yang baik mampu mengikat persepsi pembeli mengenai produk / merek yang dibeli oleh pasar sasaran. Alat untuk membentuk persepsi tersebut adalah program bauran pemasaran (produk, harga, alat, promosi). Kunci keberhasilan posisioning terletak pada kemampuan perusahaan dalam menciptakan persepsi yang diinginkan perusahaan, persepsi pelanggan dan persepsi pesaing itu sendiri, serta jaringan persepsi itu sendiri (perusahaan, pesaing dan pelanggan). Tujuan dari posisioning itu sendiri adalah sbb : Untuk memisahkan atau memosisikan produk di pasar sehingga produk tersebut terpisah atau berbeda dengan merekmerek pesaing. Untuk memosisikan produk sehingga dapat menyampaikan beberapa hal pokok kepada para pelanggan. Untuk mencapai hasil yang diharapkan. Di antaranya : penentuan sejauh mungkin kebutuhan segmen-segmen pasar yang spesifik, meminimumkan atau membatasi kemungkinan terjadinya perubahan yang tiba-tiba dalam penjualan. Menciptakan keyakinan pelanggan terhadap merek-merek yang ditawarkan. 2.4 Bauran Pemasaran Bauran pemasaran menurut Kasmir (2000), merupakan kegiatan pemasaran yang dilakukan secara terpadu. Artinya kegiatan ini dilakukan secara bersamaan diantara elemen-elemen yang ada dalam bauaran pemasaran itu sendiri. Setiap elemen tidak dapat berjalan sendiri-sendiri tanpa dukungan dari elemen yang lain. Elemen-elemen yang ada dalam bauran pemasaran adalah produk, harga, tempat, promosi dengan 14 penambahan tiga komponen untuk pemasaran jasa yaitu Sumberdaya manusia (SDM), proses dan customer services. 2.4.1 Produk Produk secara umum diartikan sebagai sesuatu yang dapat memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan. Dengan demikian, apapun wujudnya, baik itu konkrit maupun abstrak, jika hal tersebut mampu untuk memenuhi keinginan pelanggan dan kebutuhan seseorang, maka dapat dikatakan sebagai produk (Kasmir, 2000). Menurut Kotler (2000), produk merupakan sesuatu yang dapat ditawarkan ke pasar untuk mendapatkan perhatian untuk di beli, untuk digunakan atau dikonsumsi yang dapat memenuhi keinginan dan kebutuhan. Adapun Ciri-ciri dan karakteristik jasa adalah sebagai berikut : 1. Tidak berwujud, artinya tidak dapat dirasakan atau dinikmati sebelum jasa tersebut dibeli atau dikonsumsi. 2. Tidak terpisahkan, artinya antara si pembeli jasa dengan si si penjual jasa saling berkaitan. 3. Beraneka ragam artinya jasa tidak dapat diperjualbelikan dalam berbagai bentuk. 4. Tidak tahan lama, artinya jasa tidak dapat disimpan begitu jasa dibeli maka akan segera di konsumsi. 2.4.2 Harga Menurut Hasan (2008), Harga merupakan segala bentuk biaya moneter yang dikorbankan oleh konsumen untuk memperoleh, memiliki, memanfaatkan, sejumlah kombinasi dari barang beserta pelayanan suatu produk. Bagi perusahaan, harga merupakan cara untuk membedakannya dari para pesaing. Menuru Kotler (2000), Harga adalah aspek penting dalam kegiatan bauran pemasaran. Penentuan harga menjadi sangat penting untuk diperhatikan mengingat harga sangat menentukan beberapa hal nisalnya dalam terjual tidaknya produk, posisioning, 15 serta keunggulan bersaing sebuah perusahaan. Kesalahan dalam menentukan harga akan berakibat fatal terhadap produk yang ditawarkan 2.4.3 Tempat dan Tata Letak Penentuan lokasi suatu bisnis beserta sarana dan prasarana pendukung menjadi sangat penting, Hal ini disebabkan agar pelanggan mudah menjangkau setiap lokasi perusahaan yang ada. Dengan demikian pula sarana dan prasarana harus memberikan rasa nyaman dan aman kepada seluruh pelanggan. Kemudian setelah lokasi diperoleh, maka langkah selanjutnya adalah menentukan tata letak gedung dan tata letak ruang kantor. Gedung dan ruangan yang tidak tertata rapi akan sangat membosankan pelanggan. 2.4.4 Promosi Menurut Hasan (2008), Promosi merupakan proses mengkomunikasikan variabel bauran pemasaran yang sangat penting untuk dilaksanakan oleh perusahaan dalam memasarkan produk. Inti dari kegiatan promosi adalah suatu bentuk kegiatan komunikasi pemasaran yang berusahan menyebarkan informasi, mempengaruhi, mengingatkan pasar sasaran agar bersedia menerima, membeli dan loyal pada produk yang ditawarkan oleh perusahaan yang bersangkutan. 2.4.5 Sumberdaya Manusia / People Menurut kasmir (2000), kepuasan pelanggan tergantung kepada kualitas terbaik yang diberikan oleh para karyawan. Oleh karena itu, karyawan memerlukan sebuah pelatihan agar menyadari pentingnya pekerjaan yang dijalankan. Pentingnya unsur people dalam pemasaran berkaiatan erat dengan pemasaran internal (internal marketing). Pemasaran internal adalah interaksi atau hubungan antar setiap karyawan dan departemen dalam suatu 16 perusahaan, dengan tujuan untuk mendorong people dalam pemasaran pekerjaan yang mereka jalankan. 2.4.6 Proses Menurut Adrian (2001), proses merupakan gambaran dari prosedur, jadwal, mekanisme, aktivitas, dan hal-hal rutin lainnya yang berkaitan dengan dihasilkannya produk atau jasa yang akan disampaikan kepada konsumen. Proses dibedakan dalam dua cara : Complexity, berhubungan dengan langkah-langkah dan tahap dalam proses. Divergence, berhubungan dengan adanya perubahan langkah tahapan proses Sehubungan dengan dua cara tersebut, terdapat empat pilihan bagi seorang pemasaran : 1. Reduced Divergence, yang berarti pengurangan biaya, peningkatan produktivitas dan kemudahan distribusi. 2. Increased Divergence, yang berarti memperbanyak kostomisasi dan fleksibilitas dalam produksi yang terdapat mengakibatkan naik nya harga. 3. Reduced Complexity, yang cenderung lebih terspesial. 4. Increased Complexity, yang cenderung lebih ke penetrasi pasar dengan cara menambah service yang di berikan. 2.5 Lingkungan Organisasi Menurut Umar (2003), lingkungan dapat dibagi atas dua lingkungan, yaitu lingkunagn eksternal dan lingkungan internal. Lingkungan eksternal dibagi ke dalam dua kategori, yaitu lingkungan jauh dan lingkungan industri, sedangkan lingkungan internal merupakan aspek-aspek yang ada di dalam perusahaan. Lingkungan jauh dapat dikaji melalui faktor-faktor PEST (Politik, Ekonomi, Sosial, dan Teknologi), sedangkan lingkungan industri dapat dikaji dengan menggunakan aspek-aspek yang terdapat dalam Konsep 17 Strategi Bersaing dari Michael R. Porter. Lingkungan internal dapat dikaji dengan beberapa pendekatan, salah satunya adalah pendekatan fungsional. 2.5.1 Lingkungan Jauh Lingkungan jauh terdiri dari faktor-faktor yang pada dasarnya di luar dan terlepas dari perusahaan. Lingkungan jauh memberikan kesempatan besar bagi perusahaan untuk maju, sekaligus dapat memberikan hambatan dan ancaman untuk maju. Faktor-faktor yang dikaji adalah : 1. Faktor Politik Arah, kebijakan dan stabilitas politik pemerintah menjadi faktor penting bagi para pengusaha untuk berusaha. Situasi politik yang tidak kondusif akan berdampak negatif bagi dunia usaha, demikian pula sebaliknya. 2. Faktor Ekonomi Kondisi ekonomi suatu daerah atau Negara dapat mempengaruhi iklim berbisnis suatu perusahaan. Semakin buruk kondisi ekonomi, semakin buruk pula iklim berbisnis. Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan adalah siklus bisnis, ketersediaan energi, inflasi, suku bunga, investasi, hargaharga produk dan jasa, produktivitas, dan tenaga kerja. 3. Faktor Sosial Perusahaan dituntut untuk dapat mengantisipasi perubahanperubahan sosial yang terjadi. Aspek yang dapat diperhatikan adalah sikap, gaya hidup, adat istiadat dan kebiasaan orangorang di lingkungan eksternal perusahaan, sebagai yang dikembangkan misalnya dari kondisi cultural, ekologis, demografi, religius, pendidikan dan etnis. 4. Faktor Teknologi Tekonologi tidak hanya mencakup penemuan-penemuan yang baru saja, tetapi juga meliputi cara pelaksanaan dan metodemetode baru dalam mengerjakan suatu gambaran yang luas, 18 yaitu meliputi : mendesain, menghasilkan, dan mendistribusikan. 2.5.2 Lingkungan Industri Aspek lingkungan industri lebih mengarah pada aspek persaingan di mana bisnis perusahaan berada. Michael R. Porter mengemukakan konsep Competitive Strategy yang menganalisis persaingan bisnis berdasarkan lima aspek utama yang disebut Lima Kekuatan Bersaing, yaitu ; Ancaman masuk pendatang baru Masuknya perusahaan baru akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi perusahaan yang sudah ada, misalnya kapasitas menjadi bertambah, terjadinya perebutan pangsa pasar, serta perebutan sumber daya produksi. Ada beberapa faktor yang menghambat masuknya pendatang baru ke dalam industri, yaitu skala ekonomi, diferensiasi produk, kecukupan modal, biaya peralihan, akses ke saluran distribusi, ketidakunggulan biaya indenpenden, dan peraturan pemerintah. Persaingan sesama perusahaan dalam industri Persaingan dalam industri akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan. Menurut Porter, tingkat persaingan dipengaruhi beberapa faktor, yaitu jumlah kompetitor, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk, biaya tetap yang besar, kapasitas, dan hambatan keluar. Ancaman dari produk pengganti Perusahaan yang berada dalam suatu industri tertentu akan bersaing pula dengan produk pengganti. Walaupun karakteristiknya berbeda, barang subtitusi dapat memberikan fungsi yang sama. Kekuatan tawar menawar pembeli Para pembeli, dengan kekuatan yang mereka miliki, mampu mempengaruhi perusahaan untuk menurunkan harga, 19 meningkatkan mutu dan pelayanan, serta berkompetisi dengan pesaingnya. Kekuatan tawar menawar pemasok Pemasok dapat mempengaruhi industri lewat kemampuan mereka menaikkan harga atau mengurangi kualitas produk atau pelayanan. 2.5.3 Lingkungan Internal Lingkungan internal dapat dianalisis dengan menggunakan beberapa pendekatan fungsional. Aspek yang diperhatikan adalah : 1. Aspek Keuangan Dana yang dibutuhkan dalam operasional perusahaan, oleh karena itu, faktor-faktor yang perlu diperhitungkan adalah : kemampuan memupuk modal jangka pendek dan jangka panjang, beban yang harus dipikul, hubungan baik dengan penanam modal dan pemegang saham, pengelolaan keuangan, struktur modal kerja, harga jual produk, pemantauan penyebab inefisiensi dan sistem akunting yang handal. 2. Aspek Pemasaran Faktor-faktor yang perlu diperhatikan adalah ; pangsa pasar, pelayanan purna jual, kepemilikan informasi tentang pasar, pengendalian distributor, kondisi satuan kerja pemasaran, kegiatan, promosi, harga jual produk, komitmen manajemen puncak, loyalitas pelanggan dan kebijakan produk baru. 3. Aspek Operasi Kegiatan operasi dapat dilihat dari keteguhan dalam prinsip efisiensi, efektivitas, dan produktivitas. Oleh karena itu, faktorfaktor yang perlu diperhatikan adalah : hubungan baik dengan pemasok, lokasi fasilitas yang tepat, pemanfaatan teknologi yang tepat, organisasi yang memiliki kesatuan kerja yang bulat, pembiayaan, pendekatan inovatif dan proaktif, kemungkinan 20 terjadinya terobosan dalam proses operasi, dan pengendalian mutu. 4. Aspek Sumber Daya Manusia Manusia adalah sumber daya terpenting bagi perusahaan. Faktor-faktor yang diperhatikan adalah : langkah-langkah yang jelas mengenai manajemen SDM, keterampilan dan motivasi kerja, produktivitas, dan sistem imbalan. 2.6 Analisis Internal dan Eksternal Tahapan dalam melakukan audit internal dan eksternal adalah memasukan data dan informasi dari lingkungan yang dianalisis ke dalam Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation (EFE). Matriks IFE dan EFE merupakan salah satu teknik perumusan strategi yang penting dan merupakan langkah awal dari kerangka kerja perumusan yang disebut tahapan input (Input Stage), yaitu tahap meringkas informasi dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi. Matriks ini berisi pernyataan misi dan menyediakan informasi dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi pemasaran secara sukses dengan syarat alat ini harus disertai dengan penilaian kualitatif (dalam hal ini intuitif) yang baik. Dalam penelitian ini, teknik formulasi strategi dijelaskan dengan model David. Adapun alasan penggunaan model tersebut adalah karena memiliki modelnya yang komprehensif dan sistematis. Model ini memakai metode kuantitatif dan menekankan proses formulasi strategi dengan pendekatan methodological procedural framework sehingga lebih teratur dan memberi kemudahan pada user (Betz : 2001). Model David menggunakan sembilan metode (matriks) formulasi yang terintegrasi melalui tiga tahap. Ketiga tahap tersebut adalah tahap I disebut tahap input, yaitu tahap meringkas informasi input dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi yaitu dengan menggunakan matrik IFE dan EFE. Tahap II disebut tahap pencocokan, yaitu tahap yang memfokuskan untuk menghasilkan strategi alternatif dengan memadukan faktor-faktor internal dan eksternal dengan 21 menggunakan matriks IE dan TOWS matriks sebagai alat analisisnya. Tahap III disebut tahap keputusan dengan matriks QSPM sebagai alat analisisnya. 2.7 Teknik Delphi Teknik Delphi pada dasarnya merupakan proses untuk mencapai konsensus (kesepakatan kelompok) pakar yang berpengalaman dalam bidangnya. Hasil yang baik dapat diperoleh bila pakar yang berpengalaman dalam bidang yang di prediksikan menjadi responden (Baroto, 2002). Selain itu, teknik Delphi juga memperlihatkan sekelompok pakar yang tidak bertemu secara langsung tetapi sebaliknya menyerahkan jawaban atas sejumlah kuesioner yang disiapkan oleh seorang koordinator. Keunggulan metode Delphi adalah hasil yang diperoleh kemungkinan akan lebih mendekati kenyataan karena telah melalui beberapa tahap penilaian oleh para ahli yang menjadi pesertanya. Selain itu, karena para ahli tidak berkomunikasi secara langsung, maka unsur subyektivitas atau sentiment menjadi dapat diminimalkan. 2.8 Analisis SWOT Matriks Strengths Weaknesses Opportunities Threats (SWOT) merupakan matching tool yang penting untuk membantu para manajer mengembangkan empat strategi. Keempat strategi yang dimaksud adalah sebagai berikut : a. Strategi SO (Strengths - Opportunities) Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluang-peluang yang ada di luar perusahaan. Pada umumnya, perusahaan berusaha melaksanakan strategi WO, ST, atau WT untuk menerapkan strategi SO. Oleh karena itu, jika perusahaan memiliki banyak kelemahan, mau tidak mau perusahaan harus mengatasi kelemahan itu agar menjadi kuat. b. Strategi WO (Weaknesses - Opportunities) Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal. 22 c. Strategi ST (Strengths - Threats) Melalui strategi ini perusahaan berusaha menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal. d. Strategi WT (Weaknesses - Threats) Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman. Suatu perusahaan yang dihadapkan pada sejumlah kelemahan internal dan ancaman eksternal pada dasarnya berada pada posisi yang berbahaya. Beberapa strategi yang bisa dilakukan antara lain : merger, declared bankcrupty, retrench atau liquidation 2.9 Matriks Internal Eksternal (IE) Matriks IE digunakan untuk memperoleh strategi bisnis ditingkat korporat yang lebih detail. Parameter yang dihadapi dengan menggabungkan antara matriks IFE dan EFE yang menghasilkan kombinasi total nilai terboboti dari matriks-matriks IFE dan EFE. Tujuan menggunakan model ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang lebih detail (Rangkuti, 2000). Matriks Internal Eksternal bermanfaat untuk memposisikan suatu SBU perusahaan ke dalam matriks yang terdiri atas 9 sel dengan implikasi strategi yang berbeda sesuai posisi perusahaan dalam matriks. 2.10 Quantitative Strategic Planning Matriks (QSPM) Menurut Umar (2000), Dalam memutuskan pilihan strategi pemasaran yang memiliki tingkat kemenarikan paling tinggi dengan tetap berbasis pada misi dan tujuan yang telah ditetapkan dapat digunakan matriks QSPM. Selain membuat peringkat strategi untuk memperoleh daftar prioritas, QSPM juga dirancang untuk menetapkan daya tarik relatif dari tindakan alternatif yang layak. QSPM merupakan alat analisis untuk mengevaluasi strategi alternatif secara obyektif, berdasarkan pada faktor-faktor sukses kritis eksternal dan internal, dalam penilaiannya memerlukan intuitif yang baik. QSPM 23 menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan pada sejauhmana faktor-faktor sukses kritis eksternal dan internal perlu dimanfaatkan atau diperbaiki (David, 1998). 2.11 Penelitian Terdahulu Damayanti (2008), Penelitian berjudul Analisa Strategi Pemasaran Asuransi Bumiputera Cabang Yogyakarta. Pada penelitian ini, metodologi yang dilakukan merupakan tahapan formulasi strategi pemasaran yang diawali oleh analisa lingkungan eksternal dan internal yang tertuang dalam matrik IFE dan EFE. Selanjutnya dilakukan pembobotan dengan paired comparison unruk menghasilkan faktor-faktor kunci yang benar-benar mempengaruhi perusahaan. Pada tahap matching stage, dilakukan dengan menggunakan IE matriks yang selajutnya dilakukan pengambilan keputusan dengan QSPM sebagai tahap keputusan. Prasetyo (2008), Penelitian berjudul Strategi Pemasaran Produk IM3 Pada Kantor Indosat Cabang Bogor. Pada penelitian ini, metodologi yang dilakukan diawali oleh analisa lingkungan eksternal dan internal yang tertuang dalam matrik IFE dan EFE. Selanjutnya dilakukan pembobotan dengan AHP (analytical hieracy process) unruk menghasilkan key factor. Pada tahap matching stage, dilakukan dengan menggunakan IE matriks yang selajutnya dilakukan pengambilan keputusan dengan QSPM sebagai tahap keputusan. 24 III. 3.1 METODOLOGI PENELITIAN Kerangka Pemikiran konseptual Lingkungan bisnis yang dinamis dan kompetitif menjadi tantangan yang harus dihadapi KPB 16000. Hal tersebut berimplikasi pada dibutuhkanya sebuah strategi yang berbasis lingkungan dan memperhatikan berbagai kepentingan stakeholder. Salah satu strategi yang mampu mensinergikan hal tersebut adalah strategi pemasaran. Adapun tahapan dalam penyusunan strategi pemasaran pada KPB 16000 untuk produk SOPP pada penelitian kali ini terdiri dari beberapa langkah yaitu : Pertama, mengetahui visi, misi dan tujuan KPB 16000. Pernyatan misi dan tujuan akan menjadi penuntun dalam melakukan tahap analisis selanjutnya agar strategi yang akan diterapkan mengarah pada pencapaian tujuan akhir perusahaan. Kedua, mengetahui strategi induk pemasaran bisnis SOPP. Hal itu bertujuan untuk mengetahui strategi inti yang ingin dicapai KPB 16000 pada unit bisnis SOPP. Strategi tersebut adalah turunan dari strategi inti yang telah ditetapkan dalam rencana strategi perusahaan. Ketiga, mengetahui profil kinerja strategi pemasaran SOPP KPB 16000 yang diperoleh dari potret strategi dan bauran pemasaran serta kondisi lingkungan eksternal SOPP KPB 16000. Kondisi strategi pemasaran SOPP KPB 16000 exsisting dipetakan melalui: segmentasi , target pasar ,dan posisi pasar sedangkan untuk bauran pemasaran jasa dijabarkan melalui kondisi produk, harga , promosi, lokasi, tata letak , proses dan SDM (customer service), serta lingkungan keuangan. Lingkungan eksternal dianalisis meliputi lingkungan jauh (kondisi eksternal makro) dan lingkungan industri (kondisi eksternal mikro). Keempat, variabel-variabel internal kemudian diindentifikasi menjadi faktor kekuatan maupun kelemahan, sedangkan diindentifikasi menjadi faktor peluang maupun ancaman. faktor eksternal 25 Kelima, variabel-variabel internal yang telah dikelompokkan menjadi faktor kekuatan maupun kelemahan kemudian diringkas dan dijabarkan dalam matriks Internal Factor Evaluation ( IFE ) sedangkan variabel eksternalnya diringkas dalam matriks Eksternal Factor Evaluation ( EFE ). Tahap ini disebut input stage. Keenam, Pada tahap berikutnya yaitu matcing stage. Variabel yang telah diindentifikasi menjadi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman pada tahap input kemudian dianalisis dengan alat analisis berupa matriks IE dan TOWS matriks. Tujuan dari tahap ini adalah membangkitkan strategistrategi yang mungkin dihasilkan berdasarkan lingkungan pemasarannya. Ketujuh, setelah mendapatkan alternatif strategi dari matriks IE dan TOWS matriks, maka dilakukan pengambilan keputusan (matcing stage) dengan matriks QSPM untuk menentukan strategi mana yang paling tepat direkomendasikan kepada KPB 16000 sebagai improvement/perbaikan maupun pengembangan perusahaan. Berikut kerangka pemikiran konseptual dari penelitian. 26 Visi, misi dan Tujuan Kantor Pos Bogor 16000 Strategi Induk Pemasaran SOPP Kantor Pos Bogor 16000 Profil Lingkungan Pemasaran SOPP Kantor Pos Bogor 16000 Kondisi Strategi dan Bauran Pemasaran Jasa SOPP KPB 16000. A. STP (Segmentasi, Targetting, dan Potitioning) B. Bauran Pemasaran (Produk, Harga, Lokasi dan Tata Letak, promosi, SDM, Proses, Customer Service. Analisis Internal: A. Kekuatan : Jaringan (Kantor Cabang), Top Of Mind, Kelengkapan Mitra, Sistem Online, Kedekatan Lokasi, Market Share, Waktu Layanan. B. Kelemahan : Sistem Antrian, Jaringan Internet, Pelayanan Front Office, Jumlah Karyawan, Standarisasi Kinerja, Data Base Pelanggan Retail Kondisi Lingkungan Eksternal SOPP KPB 16000 A. Lingkungan jauh (Ekonomi, Sosial Budaya, Teknologi, Politik). B. Lingkungan Industri (Ancaman Pendatang Baru, Daya tawar pembeli dan pemasok, ancaman produk/jasa substitusi, persaingan di antara anggota industri) Analisis Eksternal: A. Peluang : Potensi Pasar retail, kepercayaan pemerintah, perkembangan teknologi, ekspansi kredit, daya beli masyarakat, peningkatan jumlah mitra, pelanggan mitra, penambahan titik layanan baru B. Ancaman : sms/internet banking, regulasi/kebijakan pemerintah, produk substitusi, beralihnya mitra, munculnya pesaing baru, less cash society Matriks IFE Matriks EFE Matriks TOWS Matriks IE Matriks QSPM (Pengambilan Keputusan Prioritas Strategi) Alur Penelitian Gambar 3. Kerangka pemikiran penelitian Umpan Balik 27 3.2 Lokasi Penelitian Penelitian ini menggunakan metode deskriptif dalam bentuk studi kasus pada KPB 16000 yang berlokasi di Jl. Juanda No.5 Bogor. Penelitian ini dilakukan selama tiga bulan yang dimulai pada bulan Januari sampai Maret 2010. 3.3 Jenis dan Teknik Pengumpulan Data Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dari observasi lapang, kuesioner dan wawancara dengan pihak perusahaan yang dinilai memiliki peran yang besar dalam pengambilan keputusan. Sedangkan untuk data sekunder di dapatkan dari buku, jurnal, skripsi, data perusahaan, intenet, dan data publikasi lainnya. Teknik pengumpulan data yang dilakukan pada penelitian ini terdiri dari: 1. Observasi lapang, bertujuan untuk mendapatkan informasi dan gambaran umum perusahaan. 2. Wawancara, yaitu dengan melakukan wawancara kepada pihak-pihak yang memiliki peran besar dalam pengambilan keputusan dan mengetahui kondisi internal dan eksternal perusahaan. Hal ini dilakukan untuk mendapatkan informasi mengenai ; gambaran umum KPB 16000, visi, misi, tujuan KPB 16000, strategi induk pemasaran dan informasi terkait penelitian. Adapun metode penarikan narasumber untuk wawancara menggunakan teknik pengambilan tujuan (purposive sampling) dengan memilih secara sengaja sampel sebagai responden. Responden yang dipilih berasal dari internal perusahaan, yaitu Kepala Kantor KPB 16000, Manajer Pemasaran dan Manajer SOPP. 3. Kuesioner, yaitu dengan menyebarkan kuesioner kepada pihak-pihak yang telah disebutkan di atas yang terdiri atas kuesioner penentuan kekuatan, kelemahan, peluang maupun ancaman perusahaan beserta bobot dan ratingnya serta kuisoner pengambilan keputusan alternatif strategi. 28 4. Kepustakaan yaitu memperoleh informasi melalui membaca, mempelajari, mengutip dari berbagai buku pemasaran, jurnal, skripsi, internet, dan laporan tahunan KPB 16000. 3.4 Pengolahan dan Analisis Data Pengolahan dan analisis data pada penelitian ini disesuaikan dengan tujuan dan permasalahan serta metode yang digunakan dalam penelitian. Data kuantitatif yang diperoleh dari penelitian akan diolah secara manual maupun menggunakan software komputer, sedangkan untuk data kualitatif akan disajikan dalam bentuk uraian deskriptif. Pengolahan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah : a. Deskriptif Digunakan untuk data-data kualitatif dari hasil wawancara dengan pihak manajemen dan berbagai informasi lainnya yang diperoleh. Selain itu dapat juga memberikan gambaran secara deskriptif tentang kondisi lingkungan dan perkembangan KPB 16000. Hasil dari analisa data ini disajikan dalam bentuk uraian, gambar atau bagan dan kerangka rekomendasi strategi pemasaran KPB 16000 b. Tabulasi Merupakan kegiatan merumuskan data ke dalam bentuk Tabel. Tujuannya untuk menghindari kesimpangsiuran dan memudahkan dalam menginterpretasikan data. 3.5 Pembobotan Variabel Penentuan bobot pada penelitian kali ini digunakan metode Delphi sebagai alat analisisnya. Adapun tahapan teknik Delphi adalah sebagai berikut (jain, 1997): 1. Penentuan faktor Faktor-faktor strategis diperoleh dan ditentukan berdasarkan studi literatur dan wawancara dengan pihak terkait. 2. Penentuan bobot 29 Jawaban dari setiap kuesioner yang dibagikan kepada para responden dikelompokan ke dalam selang pembobotan bernilai 1 sampai 5. Makin besar bobot berarti lebih penting di banding faktor strategis lain. Dengan teknik Delphi diperoleh bobot dari setiap faktor strategis lain. Tabel 4. Penetuan Bobot Faktor Strategis dengan menggunakan Teknik Delphi. Faktor Strategis 1. 2. . . N Jumlah Rata-rata 1 Tingkat Kepentingan 2 3 4 X Y 5 Z Jumlah Rata- Bobot Responden rata a A b B R Sumber : Umar (1999) 3.6 Tahap Input (Input Stage) Matriks IFE digunakan untuk meringkas dan mengevaluasi kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses) utama dalam perusahaan sehingga diketahui faktor-faktor internal perusahaan yang dianggap penting. Matriks EFE digunakan untuk meringkas dan mengevaluasi peluang (opportunities) dan ancaman (threats) utama perusahaan sehingga diketahui faktor-faktor eksternal perusahaan yang dianggap penting. Alat analisis pada tahap ini bertujuan untuk mengkuantifikasi subjektivitas selama tahap awal dari proses formulasi strategi. Langkah-langkah yang harus dilakukan dalam membentuk matriks IFE yaitu: a. Membuat daftar critical success factors (faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau kegagalan usaha) untuk aspek internal yang mencakup perihal kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness) bagi perusahaan. Gunakan persentase, rasio dan angka perbandingan untuk menghasilkan faktor yang spesifik. b. Tentukan bobot (weight) dari critical success factors tersebut dengan skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula 30 sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. Nilai bobot dihitung berdasarkan rata-rata industrinya. Bobot merupakan tingkat kepentingan dari critical success factors yang telah diidentifikasi dan mengacu pada industri di mana perusahaan berada. c. Pada tahap selanjutnya tentukan rating. Rating adalah respon perusahaan terhadap critical success factors yang telah diidentifakasi dan ditentukan berdasarkan kondisi perusahaan. Penentuan rating critical success factors untuk faktor kekuatan diberi nilai 3 dan 4 dimana: 3= kuat 4= sangat kuat Sedangkan untuk kelemahan diberi nilai 1 dan 2 dengan 1= sangat lemah 2= lemah d. Kalikan nilai bobot dengan nilai rating masing-masing faktor untuk menentukan skor semua critical success factors. e. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Nilai rata-rata adalah 2,5. Jika nilainya di bawah 2,5 menandakan bahwa secara internal, perusahaan sangat lemah, sedangkan pada nilai yang berada di atas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat. Tabel 5. Matriks IFE Critical success factors Kekuatan (Strength/S) : 1. . . N Kelemahan(Weakness/W) : 1. . . N Total Bobot (A) Rating (B) Skor (AxB) Sumber : David (2000) Lingkungan eksternal KPB 16000, dianalisis dilakukan pada faktorfaktor yang menyangkut faktor politik, ekonomi, sosial, dan teknologi serta 31 digunakan model lima kekuatan Porter untuk menganalisis persaingan dalam industri. Hal ini bertujuan untuk melihat kemampuan KPB 16000 dalam menghadapi perubahan lingkungan eksternalnya. Hasil dari analisis eksternal tersebut dituangkan dalam Matriks EFE seperti yang terlihat pada Tabel 6. Adapun tahapan membuat matriks EFE adalah sebagai berikut : a. Membuat daftar critical success factors (faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau kegagalan usaha) untuk aspek eksternal yang mencakup perihal opportunities (peluang) dan threats (ancaman) bagi perusahaan. b. Tentukan bobot (weight) dari critical success factors tersebut dengan skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. nilai bobot dihitung berdasarkan rata-rata industrinya (penentuan nilai bobot menggunakan metode yang sama baik IFE maupun EFE). c. Tentukan rating setiap critical success factors antara 1 sampai 4, dengan : 1= di bawah rata-rata 2= rata-rata 3= di atas rata-rata 4= sangat bagus Rating ditentukan berdasarkan efektivitas strategi perusahaan. Dengan demikian, nilainya berdasarkan kondisi perusahaan. d. Kalikan nilai bobot dengan nilai ratingnya untuk mendapatkan skor semua critical success factors. e. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Skor total 4,0 mengindikasikan bahwa perusahaan merespon dengan cara yang luar biasa terhadap peluang-peluang yang ada dan menghindari ancaman-ancaman di pasar industrinya. Sementara itu, skor total sebesar 1,0 menunjukkan bahwa perusahaan tidak mampu menghindari ancaman-ancaman eksternal 32 Tabel 6. Matriks EFE Critical success factors Peluang (Opportunity/O) : 1. . . N Ancaman (Threats/T) : 1. . . N Total Bobot (A) Rating (B) Skor (AxB) Sumber : David (2000) 3.7 Tahap Pencocokan (Matching Stage) Pada tahap pencocokan, variabel yang telah diindentifikasi menjadi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman pada tahap input kemudian dianalisis dengan alat analisis berupa matriks IE dan TOWS matriks. Tujuan dari tahap ini adalah membangkitkan strategi-strategi yang mungkin dihasilkan berdasarkan lingkungan pemasarannya. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci, yaitu total nilai IFE yang diberikan bobot pada sumbu-x dan total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu-y. Pada sumbu-x matriks IE, total nilai IFE dikelompokkan antara 1,00 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah, nilai dari 2,00 sampai 2,99 dianggap sedang, dan nilai 3,00 sampai 4,00 adalah kuat. Demikian pula pada sumbu-y, total nilai EFE yang diberi bobot 1,00 sampai 1,99 dianggap rendah, nilai dari 2,00 sampai 2,99 dianggap sedang, dan nilai 3,00 sampai 4,00 adalah tinggi. Matriks Internal Eksternal bermanfaat untuk memposisikan suatu SBU perusahaan ke dalam matriks yang terdiri atas 9 sel. IE matriks terdiri atas dua dimensi, yaitu, pada sumbu X terdapat total skor IFE Matriks dan total skor EFE Matriks pada sumbu Y (Gambar ) 33 Gambar 4. Bagan Matriks IE (Umar, 2008) IE Matriks memiliki tiga implikasi strategi yang berbeda, yaitu : a. SBU yang berada pada sel I, II, dan IV dapat digambarkan sebagai Grow dan Build. Strategi-srategi yang cocok bagi SBU ini adalah strategi intensif seperti Market Penetration, Market Development, Product Development atau strategi Terintegrasi Backward Integration, Forward Integration, dan Horizontal Integrarion. b. SBU yang berada pada sel-sel III, V, atau VII paling baik dikendalikan dengan strategi-strategi Hold dan Maintain. Strategi-strategi yang umum dipakai yaitu strategi Market Penetration dan Product Development. c. SBU yang berada pada sel VI, VIII, dan IX dapat menggunakan strategi Harvest dan Divestiture. 3.8 Tahap Pengambilan Keputusan (Decision Stage) Alternatif strategi yang dihasilkan pada tahap pencocokan kemudian dilakukan judgment dengan menggunakan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) dengan langkah-langkah sebagai berikut : 34 1. Mendaftar peluang dan ancaman kunci eksternal dan kekuatan dan kelemahan kunci internal dari perusahaan ke dalam kolom kiri dari QSPM. Informasi ini diambil langsung dari matriks EFE dan IFE. 2. Memberi bobot untuk setiap faktor sukses kritis eksternal dan internal. Bobot ini identik dengan yang dipakai dalam matriks IFE dan EFE. 3. Memeriksa tahap 2 (pencocokkan) dengan mengidentifikasi strategi alternatif yang harus dipertimbangkan perusahaan untuk diimplementasikan. Catat semua alternatif strategi dalam analisis hasil dari matriks IE dibaris atas dari QSPM. 4. Menentukan Nilai Daya tarik (Attractive score/AS). Tentukan nilai numerik yang menunjukkan daya tarik dari setiap strategi. Secara spesifik, nilai daya tarik harus diberikan pada setiap strategi untuk menunjukkan daya tarik relatif dari satu srategi yang lain untuk menunjukkan daya tarik dari satu strategi atas strategi yang lain dngan mempertimbangkan faktor tertentu. Nilai daya tarik itu adalah nilai 1 jika tidak menarik, 2 jika agak menarik, 3 jika cukup menarik dan 4 jika amat menarik. 5. Menghitung Total Daya Tarik (Total Attractive Score/TAS). Total nilai daya tarik (langkah 4) sebagai hasil perkalian bobot (langkah 2) dengan nilai daya tarik (langkah 4) dalam setiap baris. Semakin tinggi total nilai daya tarik, semakin menarik alternatif strategi itu (hanya mempertimbangkan faktor sukses kritis di baris itu). 6. Menghitung Jumlah Total Nilai Daya Tarik (TAS). Menjumlahkan total nilai daya tarik dalam setiap kolom strategi QSPM. Jumlah total nilai daya tarik mengungkapkan strategi umum yang paling menarik dalam setiap sel strategi. Semakin tinggi nilai menunjukkan strategi itu semakin menarik. Besarnya perbedaan antara jumlah total nilai daya tarik dalam suatu sel alternatif strategi tertentu menunjukkan seberapa besar sebuah strategi lebih diinginkan relatif terhadap yang lain. 35 Tabel 7. QSPM (Quantitative Strategic Planing Matrix) Faktor-Faktor Sukses Kritis Bobot Peluang Ancaman Kekuatan Kelemahan Jumlah Total Nilai Daya Tarik Sumber : Umar (2008) Alternatif Strategi Strategi I Strategi II AS AS TAS TAS Strategi III AS TAS 36 IV. 4.1 HASIL DAN PEMBAHASAN Sejarah dan Gambaran Umum PT. Pos Indonesia (Persero) Kantor pos pertama di Indonesia didirikan oleh Gubernur Jendral GW Baron van Imhof pada tanggal 26 Agustus 1746 di Batavia. Tujuan awal dibuatnya Kantor Pos adalah untuk memperlancar komunikasi dalam bentuk surat-menyurat pada masa kolonial Belanda. Seiring ditemukannya telegrap dan telepon, peran pantor pos menjadi semakin penting dan berkembang sehingga pada tahun 1906 dibentuklah Jawatan Pos, Telegrap dan Telepon (Jawatan PTT). Pada tanggal 27 September 1945, terjadi pengambil alihan Kantor Pusat PTT di Bandung oleh Angkatan Muda PTT (AMPTT) dari pemerintahan militer Jepang. Tanggal tersebut menjadi tonggak sejarah berdirinya Jawatan PTT Republik Indonesia dan diperingati sebagai hari bakti Postel. Jawatan PTT diubah statusnya menjadi Perusahaan Negara Pos dan Telekomunikasi (PN Postel) berdasarkan PP No. 240 Tahun 1961 setelah dianggap telah memenuhi persyaratan untuk dapat menjadi perusahaan negara. PN Postel selanjutnya dipecah menjadi dua badan usaha masingmasing PN Pos dan Giro dan PN Telekomunikasi berdasarkan PP No. 29 Tahun 1965 dan PP No. 30 tahun 1965. Status PN Pos dan Giro kemudian diubah menjadi Perum Pos dan Giro berdasarkan PP No.9 Tahun 1978 yang kemudian disempurnakan berdasarkan PP No.24 Tahun 1984. Untuk menghadapi dunia perkembangan dunia usaha yang penuh dengan persaingan, maka diubahlah status Perum Pos dan Giro menjadi PT Pos Indonesia (Persero) yang dilaksanakan berdasarkan PP No.5 Tahun 1995 tanggal 20 Juni 1995. 37 4.1.1 Kedudukan, Tugas Pokok, Tujuan dan Bidang Usaha PT. Pos Indonesia (Persero) Berdasarkan SK Direksi PT Pos Indonesia (Persero) KD.70/DIRUT/1105, PT Pos Indonesia (Persero) adalah BUMN yang dipimpin oleh satu Direksi yang bertanggung jawab kepada Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS). BUMN ini mempunyai tugas pokok melaksanakan dan menjunjung kebijakan serta program pemerintah di bidang ekonomi dan pembangunan nasional pada umumnya dan di bidang pelayanan jasa pos dan giro bagi masyarakat baik di dalam maupun di luar wilayah Indonesia dengan menerapkan prinsip-prinsip Perseroan Terbatas. Perusahaan melaksanakan kegiatan usaha diantaranya sebagai berikut : 1. Usaha jasa pos dan giro. 2. Usaha jasa komunikasi, jasa logistik, jasa keuangan, jasa ritel, jasa keagenan, filateli dan jasa-jasa lain yang menunjang penyelenggaraan usaha pos dan giro sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku. 3. Usaha pemanfaatan dan pengembangan sumber daya yang dimiliki untuk menujnang kegiatan usaha perusahaan. Seiring dengan perkembangannya, saat ini bisnis yang dijalankan PT. Pos Indonesia (Persero) dikelompokkan menjadi core business yang terdiri dari mail, logistic, dan financial services, serta non core business. Peta bisnis perusahaan secara garis besar ditampilkan pada Gambar 5. 38 SUPPLIERS POSINDO GROUP BUSINESS CUSTOMERS Government Stationery supplier Corporate : - Public services - Financial institution (bank and non bank) - Insurance company - Educational institutional Postal Equipment provider Printing company Internet provider Individual Transportation provider NGOs Construction material provider Agents Gambar 5. Enterprise Map PT. Pos Indonesia (Persero) 4.2 Sejarah dan Gambaran Umum Kantor Pos Bogor 16000 Kantor Pos Bogor 16000 16000 (KPB 16000) berlokasi di Jalan Ir. H. Juanda No.5 Kelurahan Paledang Kecamatan Bogor Tengah, Kota Bogor. Pada mulanya, gedung KPB 16000 merupakan bangunan gereja pertama di Buitenzorg (Bogor) yang pemberkatannya dilakukan pada tanggal 13 April 1845. Gereja ini merupakan tempat ibadah bagi umat Protestan dan Katolik secara bergiliran. Pada tahun 1800, umat Katolik tidak lagi beribadat di gereja tersebut karena telah memiliki gereja yang baru. Pemerintah Belanda kemudian mengubah fungsi gereja tersebut menjadi Kantor Pos karena letaknya di pinggir jalan pos (postweg) yang sekarang bernama jalan Ir. H. Juanda. KPB 16000 merupakan Kantor Pos yang keberadaannya di bawah pengawasan PT Pos Indonesia (Persero). Berdasarkan struktur organisasi PT Pos Indonesia (Persero), Kantor Pos ini merupakan Unit Pelayanan Teknis (UPT) yang menaungi seluruh Kantor Pos yang berada di Kota dan Kabupaten Bogor di bawah Wilayah Usaha Pos Jakarta (Wilayah Pos IV) sebagaimana ditunjukkan pada Gambar 6. 39 Pemegang Saham Komisaris Satuan Pengawas Intern Direktur Utama Pusat Perencanaan Korporat dan Transformasi Direktorat Bisnis Komunikasi Direktorat Bisnis Jasa Keuangan Direktorat Bisnis Kurir/Operasi Direktorat Keuangan Direktorat SDM Sekretaris Perusahaan Wilayah Usaha Pos Unit Pelayanan Teknis Gambar 6. Struktur Organisasi PT. Pos Indonesia (Persero) 4.2.1 Visi dan Misi Kantor Pos Bogor 16000 Visi dan misi KPB 16000 disesuaikan dengan visi dan misi dari Kantor Pos Pusat yang terdokumentasikan dalam rencana strategi PT Posindo. Visi dan misi tersebut dibedakan dalam jangka waktu tertentu. Hal ini menunjukkan adanya sasaran atau target yang berbeda yang ingin dicapai perusahaan setiap tahunnya sebagaimana ditunjukkan pada Gambar 7. 40 2014-2018 2011 - 2013 2009-2010 Integrated mail, logistic & financial services infrastructure Indonesia’s leader in the mail logistics & financial services ASEAN Champion of Postal Industries Gambar 7. Visi PT. Pos Indonesia (Persero) Misi yang dirumuskan PT Posindo adalah sebagai penyedia solusi handal dalam surat, logistik dan jasa keuangan sebanyak mungkin menggunakan jaringan bisnis yang terintegrasi dengan infrastruktur terbaik dan memelihara hubungan kolaboratif. Sebagai upaya penguatan kepada stakeholder dan bentuk kristalisasi visi dan misi perusahaan secara komunikatif, PT. Posindo menggunakan kredo “Untuk Anda Kami Ada” yang menunjukkan keberadaan perusahaan sebagai penyedia kebutuhan layanan mail, logistics, dan financial services semua tingkatan masyarakat baik dalam perhubungan dalam negeri maupun internasional. Moto PT Posindo adalah “Pos Untuk Semua”, hal ini menunjukkan bahwa dalam melakukan pelayanan terhadap masyarakat, PT Posindo bersikap independen dan memberikan perlakuan yang sama dalam melayani semua pihak yang menjadi pelanggan. Dalam menunjang visi dan misinya, pada tahun 2010 KPB 16000 dan seluruh kantor pos yang ada di Indonesia melakukan program modernization and empowerment. Program itu tentu mengandung konsekuensi berupa pembenahan business model, peningkatan dan penajaman brand image (corporate identity) dari Kantor Pos, perubahan divisi regional sebagai profit 41 centre, infrastruktur bisnis berbasis ICT (information communication technology). 4.2.2 Strategi Induk dan Pemasaran SOPP Kantor Pos Bogor 16000 Pada tahun 2010, strategi induk KPB 16000 adalah Overall cost leadership dengan strategi pertumbuhan yaitu market development. Hal ini terdapat pada AD/ART PT. Posindo yang dimiliki semua Kantor Pos cabang di seluruh Indonesia. Strategi pemasaran KPB 16000 tahun 2010 untuk bisnis SOPP adalah strategi penetrasi pasar dengan fokus pada peningkatan penjualan produk dan penggarapan pasar baru yang potensial. Strategi pemasaran dan fokus yang telah dijelaskan di atas akan berimplikasi pada pencapaian pendapatan dan mengharuskan adanya peningkatan mutu layanan serta mutu operasional. Oleh karena itu, KPB 16000 melakukan beberapa program peningkatan mutu layanan serta operasional dengan membagi menjadi 3 sasaran/target yaitu perbaikan sistem pertanggungan keuangan, perbaikan sistem layanan, dan perbaikan sistem proses dengan perincian sebagai berikut : 1. Perbaikan Sistem Pertanggungan Keuangan, terdiri atas : A. Program kerja (Proker) Quality Control Supervisor diturunkan menjadi beberapa program di antaranya : Fungsi Controllership di Kp Bogor 16000 Standarisasi Laporan Transaksi Kas Fungsi Analisa Data Statistik Analisa Kinerja Pendapatan Analisa Regresi Trend Pendapatan B. Proker Branch Supervisor yang terdiri atas : Percepatan Proses Antri Simakpos Pengawasan dan Verifikasi Transaksi 2. Perbaikan Sistem Layanan yang difokuskan kepada proker Financial Service Counter Supervisor (managemen arsip, 42 sistem antrian, meningkatkan mutu layanan pensiun, pemeriksaan dan verifikasi data transaksi) serta proker Branch Supervisor (manajemen arsip, fungsi koordinasi dengan branch office). 3. Perbaikan Sistem Proses yang dituangkan ke dalam proker Human Capital Supervisor dan Proker Process Mail & Logistics Supervisor 4.3 Gambaran Umum System Online Paymnet Point (SOPP) SOPP adalah sebuah collecting payment (salah satu produk jasa keuangan Kantor Pos) yang memberikan layanan berupa penerimaan tagihan/angsuran secara pelanggan/nasabah mitra online dan memberikan kemudahan bagi dalam melakukan kewajibannya. SOPP pada dasarnya merupakan bentuk pelayanan dengan menggunakan system one stop payment (pemenuhan kebutuhan transaksi disatu tempat). Tujuannya adalah untuk memudahkan masyarakat dalam melakukan transaksi pembayaran dan cicilan secara online sehingga dengan sekali berkunjung ke Kantor Pos, semua tagihan, cicilan serta jenis jasa yang diinginkan bisa didapatkan secara mudah dan nyaman. Latar belakang dari unit bisnis SOPP ini adalah semakin tingginya kebutuhan masyarakat untuk melakukan transaksi pembayaran rekening, tagihan serta tabungan, sementara Kantor Pos mempunyai jaringan yang sangat luas dan tersebar. Visi dari bisnis SOPP adalah mempermudah transaksi pembayaran rekening, tagihan dan tabungan, sedangkan misinya adalah membantu masyarakat untuk memenuhi kebutuhan dalam melakukan setoran/pembayaran rekening, tagihan serta tabungan. Dalam menjalankan bisnis SOPPnya, Kantor Pos menjalin kerjasama dengan berbagai mitra (dalam hal ini disebut biller) untuk saling bersinergi dalam memanfaatkan sumberdaya dan kapabilitas masing-masing sehingga terdapat mutual benefit dalam memacu pertumbuhan bisnis yang saling menguntungkan. 43 4.3.1 Keuntungan Menggunakan Produk SOPP Salah satu keunggulan kompetitif yang dimiliki oleh SOPP Kantor Pos dapat ditinjau dengan perspektif mitra maupun pelanggan. Beberapa keunggulan tersebut adalah sebagai berikut : Keuntungan Bagi Biller ; 1. Pemasukan pembayaran tagihan atau angsuran dari pelanggan atau nasabah dapat dimonitor secara langsung (realtime). 2. Mempercepat pemasukan income (cash flow) sehingga kerugian atas keterlambatan pembayaran tunggakan pembayaran bisa di minimalkan. 3. Biller dapat lebih fokus pada core bisnisnya guna memberikan service excellent dan kepuasan bagi pelanggan atau nasabah 4. Efektif dan efisien dalam penggunaan sumber daya perusahaan. Hal itu dikarenakan, biller tidak perlu melakukan investasi untuk pengembangaan titik layanan. Keuntungan bagi Pelanggan / Nasabah ; 1. Dapat melakukan berbagai pembayaran dalam satu tempat dan waktu (one stop payment) seperti : PLN, PDAM, kartu kredit, telepon, dll. 2. Adanya kemudahan dalam melakukan pembayaran atau tidak jauh dengan lokasi / pemukiman dimana konsumen berada (accestable). Hal tersebut dikarenakan Kantor Pos Bogor 16000 memiliki jaringan yang hampir tersebar merata di Kecamatan maupun kabupaten Bogor. 3. Sistem yang digunakan bersifat online sehingga dapat dipertanggungjawabkan secara real time. 4.3.2 Kondisi Exsisting SOPP Kantor Pos SOPP merupakan salah satu dari 10 produk unggulan PT. Posindo yang pada tahun 2009 memiliki kontribusi terbesar terhadap pendapatan perusahaan dari sisi jasa keuangan sebagaimana diperlihatkan pada Gambar 8. Kondisi tersebut juga 44 dipetakan dalam analisis portofolio produk jasa keuangan pada Gambar 9. Gambar 8. Perbandingan Kontribusi Pendapatan Produk-Produk Keuangan PT. Pos Indonesia Secara Nasional Tahun 2009. Gambar 9. Portofolio Produk Jasa Keuangan PT. Pos Indonesia Secara Nasional Tahun 2009. Berdasarkan gambar di atas, pada tahun 2010 PT. Posindo melakukan salah satu fokus pengembangan berupa penyediaan infrasturktur terhadap layanan keuangan terutama jasa SOPP. Alokasi yang dianggarkan pusat sebesar 35% dari total anggaran merupakan sebuah langkah dalam mendirect produk-produk yang berfungsi sebagai revenue engine untuk memenuhi target perusahaan. 45 4.4 Profil Lingkungan Pemasaran SOPP KPB 16000 Setiap bisnis akan berusaha untuk memelihara kelangsungan hidup perusahaan, mencapai pertumbuhan dan meningkatkan kesejahteraannya. Perusahaan yang mampu bertahan sekaligus memenangkan hati pelanggan adalah perusahaan yang peka terhadap lingkungan bisnisnya dalam hal ini adalah lingkungan pemasaran. KPB 16000 harus mengetahui dan menganalisis dampak yang ditimbulkan dari lingkungan pemasaran sehingga diharapkan mampu menghasilkan strategi pemasaran yang berbasis pada lingkungan. Sebagai perusahaan yang berbasis pada pasar dan pelanggan, KPB 16000 harus melakukan upaya agar terjadi keseimbangan antara potensi pasar (eksternal) dan kapabilitas internal. Oleh karena itu, KPB 16000 melakukan pemetaan dan eksplorasi pasar sebagai langkah awal dalam penyusunan strategi dimana pada tahap selanjutnya akan disusun suatu rencana operasi yang didukung oleh sumberdaya sehingga secara komprehensif menghasilkan rencana kerja dan anggaran guna mencapai tujuan perusahaan. Profil lingkungan pemasaran SOPP KPB 16000 tercermin dari strategi pemasaran dan bauran pemasaran jasa. Kondisi strategi pemasaran SOPP KPB 16000 terdiri dari pemetaan proses segmentasi, targeting dan potitioning yang merujuk kepada rencana strategis dan rencana kerja anggaran (RKA) PT. Posindo tahun 2010 sedangkan profil/kondisi bauran pemasaran jasa dijabarkan melalui gambaran produk, harga, lokasi dan tata letak, promosi, SDM, proses, customer service) dan analisis keuangan. 4.4.1 Strategi Pemasaran 4.4.1.1 Segmentasi Segmentasi merupakan sesuatu yang harus dilakukan agar aktivitas strategi pemasaran menjadi lebih efektif dan terfokus pada hal yang dibutuhkan oleh konsumen. Proses segmentasi yang tepat akan membuat perusahaan mendominasi segmen pasarnya serta memperoleh peta kompetisi yang lebih jelas dalam menentukan posisi pasar perusahaan. 46 Berdasakan Rencana Strategi Pemasaran produk SOPP PT. Posindo, segmentasi yang dilakukan perusahaan adalah pelanggan retail dengan identifikasi sebagai berikut : Tabel 8. Dasar Segmentasi Pasar SOPP Kantor Pos Dasar Segmentasi Jenis Layanan Cara Pembayaran Kelompok Usia Kelas Sosial Residensi Segmen yang diidentifikasi Telekomunikasi, Asuransi, PLN, PAM, Perusahaan Pembiayaan, Kartu Kredit, Tiket. Account transaction, Tunai Remaja, Dewasa (18+) A = Kelas Ekonomi Atas B = Kelas Ekonomi Menengah C = Kelas Ekonomi Bawah Urban, Sub-Urban, Rular Sumber : PT. Posindo (2009) Segmentasi di atas akan selalu ditinjau secara berkala dan berkesinambungan sesuai dengan perubahan lingkungan organisasi. Pada dasarnya jenis pelanggan PT. Posindo untuk bisnis SOPP adalah pelanggan retail dan pelanggan korporat. Definisi pelanggan korporat pada bisnis ini adalah perusahaan yang berperan sebagai mitra sedangkan pelanggan retail adalah mereka yang melakukan konsumsi atau berperan sebagai end user produk dan inilah pelanggan sesungguhnya yang SOPP. 4.4.1.2 Targeting Keputusan pemilihan target pasar sangat dipengaruhi dan tergantung kepada daya tarik pasar maupun keunggulan kompetitif perusahaan. Targetting/sasaran yang dilakukan oleh PT Posindo dalam bisnis SOPP ini adalah : Pembayaran tunai (Cash based) Tagihan dan angsuran telekomunikasi, asuransi, PLN, PAM, Perusahaan pembiayaan dan kartu kredit. Konsumen B dan C (menengah ke bawah) Tinggal di wilayah urban, sub-urban maupun rular. 47 4.4.1.3 Positioning Perusahaan yang ingin berhasil dalam persaingan, maka dipandang perlu untuk membangun persepsi mengenai layanan dan jasa yang disediakan sedemikian rupa dengan menyamakan antara brand identity dengan brand image, sehingga ketika menyebut sebuah kategori layanan dengan sendirinya yang muncul dibenak konsumen adalah merek perusahaan dan bukan merek pesaing. Positioning SOPP Kantor Pos dinyatakan dengan value propotition sebagai “layanan pembayaran tunai terlengkap di lokasi yang lebih dekat”. Nilai yang menjadi pembeda sebagai keunggulan kompetitif layanan adalah : Aspek content : tagihan dan angsuran terlengkap, transaksi pembayaran tunai. Aspek context : proses sederhana dan mudah, lebih dekat, efisiensi biaya dan waktu. Aspek infrastruktur : titik layanan terbanyak dengan jaringan yang tersebar luas. 4.4.2 Bauran Pemasaran 4.4.2.1 Produk Produk SOPP KPB 16000 adalah jasa collecting payment online yang terdiri dari rekening, tagihan, tabungan dan pembayaran lainnya. Produk-produk yang ditawarkan tidak terlepas dari kerjasama dengan mitra/biller. Dalam menjalin kerjasamanya, KPB 16000 melakukan pemilihan yang selektif terhadap beberapa mitra potensial dengan ketentuan perusahaan yang bersangkutan harus memiliki jumah minimal pelanggan/nasabah sebesar 50.000 berskala nasional. Seiring dengan perkembangannya, KPB 16000 kini telah memiliki 47 mitra dan akan terus bertambah, mengingat belum teroptimalkannya kapasitas produksi yang dimiliki perusahaan. 48 Mitra yang telah memanfaatkan jaringan outlet SOPP untuk penerimaan pembayaran/tagihan di KPB 16000 adalah sbb : Tabel 9. Mitra SOPP Kantor Pos Bogor 16000 NO PRODUK / BISNIS BILLER/MITRA 1 Telepon Telkom, Telkomsel, Indosat, XL, (fix / seluler) Esia, Three, Smart, Fren 2 Multy Finance FIF, ADIRA, BAF, SOF, Suzuki, Finansia, Semesta Finance, Columbia Finance 3 Personal Loan / Credit Citibank, HSBC, GE Finance, ABN Card AMRO, BII, Danamon 4 Asuransi AIG Lippo, Tafakul Mubarak, Simarmas, Wanaartha 5 Tabungan Share Muamalat, e Batara Pos BTN, Simpos 6 PLN DJBB, S2JB, Lampung, DKI, Jateng, Jatim, Kalsel, Sulsel, Medan, Sumbar 7 TV Kabel Indovision, ASTRO, Telkomvision 8 Tiketing Asia Air, Garuda, KAI 9 Penerimaan Negara Pemeritahan (DJP (Direktorat Jenderal Pajak) / DJPBN) Sumber : KPB 16000 (2009) 4.4.2.2 Lokasi Lokasi kantor yang strategis, mampu mempermudah penyampaian produk kepada konsumen. KPB 16000 berlokasi di Jalan Ir. H. Juanda No.5 Kelurahan Paledang Kecamatan Bogor Tengah Kota Bogor. Daerah tersebut merupakan lokasi yang strategis karena beberapa hal seperti : kemudahan sarana transportasi untuk menjangkaunya, merupakan salah satu pusat bisnis yang ditandai oleh banyaknya bank-bank seperti (BNI 46, Bank Mandiri, Bank BRI, Bank Danamon, Bank Bukopin, Bank Mega, dll) dan 16000 terletak di Kebun Raya Bogor yang sering dilalui oleh masyarakat. Sebagai Kantor Pos pusat di Bogor, KPB 16000 memiliki Kantor Pos cabang yang tersebar di Kecamatan maupun Kabupaten Bogor. Pada tahun 2010 ini, KPB 16000 memiliki 33 titik layanan yang terdiri atas 23 Kantor Pos cabang (Bogor Timur, Bogor Sukasari, Bogor IPB, Bogor kedokteran hewan, Bogor barat, Bogor 49 Dramaga, Bogor Ciomas, Bogor Semplak, Bogor Utara, Kedung Halang, Bogor Tanah Sareal, Bogor Cibadak, Bogor Selatan, Ciampea, Cibungbulang, Leuwiliang, Nanggung, Cigudeg, Jasinga, Tapos, Cigombong), 6 unit mobil Pos Keliling Kota (PKK) dan 3 Loket Ekstensi (LE) yang terletak di Taman Topi, SOPP Dealer “Putera Motor” dan SOPP Caringin. Informasi tersebut disajikan pada Tabel 10. Tabel 10. Nama, Alamat dan Jam Layanan Dari Layanan Kantor Pos Bogor. No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 Nama Kantor Pos KPRK Bogor Bogor timur Bogor sukasari Bogor IPB Bogor kedokteran hewan Bogor barat Bogor dramaga Bogor ciomas Bogor semplak Bogor utara Bogor kedung haling Bogor tanah sareal Bogor cibadak Bogor selatan Ciampea Cibumbulang Leuwiliang Nanggung Cigudeg Jasinga Ciawi Cisarua Tapos Cigombong LE Taman topi Pos keliling kota (6 unit) LE SOPP Dealer „putera motor‟ LE SOPP Caringin Alamat Jl. Ir. Juanda No.5 Paledang Jl. Kantor Pos No.5, Baranangsiang Jl. Siliwangi No.35 Sukasari Jl. Padjajaran, Kampus IPB, Baranangsiang Jl. Taman Kencana No.1 Babakan Jl. Dr. Semeru No.54 Menteng Jl. Raya Dramaga No.27 Dramaga Jl. Raya Sindang Barang No.308 Loji Jl. Raya Semplak Gg.Kantor Pos No.1 Jl. Pandawa Raya 1 Tegal gundil Jl. Mandala Raya No.1 Cimandala Jl. Dadali No.1 Tanah Sareal Jl. KH.Soleh Iskandar Km 4 Cibadak Jl. Layung Sari Iii No.5 Empang Jl. Raya Ciampea No.1 Cibadak Jl. Raya Cibumbulang Km 18,Cibumbulang Jl. Raya Leuwiliang No.158 Leuwiliang Jl. Ace Tabrani Km 5 Nanggung Jl. Raya Cigudeg No.16 Cigudeg Jl. Panca Marga No.3 Jasinga Jl. Raya KH M.Toha No.10 Ciawi Jl. Raya Puncak No.525 Cisarua Jl. Veteran Cileungsi Jl. Bina Remaja No.5 Cigombong Jl. Kapten Muslihat No.10 Paledang Wilayah Kota Bogor Jl. Merdeka No.50 Bogor Kantor Desa Caringin Caringin Titik Jam Layanan 07.30 – 18.00 08.00 – 14.00 08.00 – 14.00 08.00 – 14.00 08.00 – 14.00 08.00 – 14.00 08.00 – 14.00 08.00 – 14.00 08.00 – 14.00 08.00 – 14.00 08.00 – 14.00 08.00 – 14.00 08.00 – 14.00 08.00 – 14.00 08.00 – 14.00 08.00 – 14.00 08.00 – 14.00 08.00 – 14.00 08.00 – 14.00 08.00 – 14.00 08.00 – 14.00 08.00 – 14.00 08.00 – 14.00 08.00 – 14.00 07.00 – 18.00 08.00 – 14.00 07.00 – 17.00 07.00 –17.00 Sumber : KPB 16000 (2009) Titik layanan yang dimiliki KPB 16000 dioptimalkan untuk menangkap potensi pasar retail yang besar dan tersebar di Bogor. KPB 16000 dan seluruh kantor pos di Indonesia membagi fungsi dan peran berbeda terhadap masing-masing titik layanan yang terdiri dari Kantor Pos Cabang (KPC) yang bersifat station, Loket Ekstensi (LE) dan Pos Keliling Kota (PKK) yang bersifat mobile. KPC merupakan titik layanan yang berbentuk gedung dan memiliki waktu layanan yang relatif konstan yaitu dari pukul 08.00-14.00 sedangkan LE adalah titik layanan yang memiliki 50 waktu layanan lebih lama yaitu pukul 07.00-18.00. Latar belakang dibuatnya LE adalah adanya peluang permintaan dari pelanggan yang hanya mampu melakukan pembayaran sebelum atau setelah jam kerja. Berbeda dengan kedua jenis titik layanan di atas, PKK merupakan salah satu titik layanan berupa mobil yang berfungsi untuk melayani konsumen rumah tangga yang berada di komplek perumahan/daerah yang relatif sulit bagi konsumen untuk menjangkau kantor pos. KPB 16000 menangkap peluang tersebut dengan melakukan istilah “jemput bola” terhadap konsumen yang cenderung malas untuk keluar rumah. 4.4.2.3. Harga Biaya jasa bagi produk SOPP merupakan biaya yang harus dibayarkan mitra kepada KPB 16000 sehubungan dengan fasilitas yang diberikan berupa penyediaan outlet, pembuatan jaringan, dll. Bagi pelanggan, biaya tersebut secara tidak langsung dibebankan kepada mereka berupa biaya administrasi. Pemberlakuan tarif bagi setiap produk atau mitra berbedabeda, sebagai contoh Perusahaan Listrik Negara (PLN), KPB 16000 memberlakukan tarif Rp 1800,00 per transaksi atau City Bank yaitu Rp 5.000,00 per transaksi. Nilai-nilai tersebut merupakan tarif yang diajukan KPB 16000 saat menjalin kerjasama dengan mitra dan telah disepakati bersama. Tarif yang diberlakukan oleh KPB 16000 terhadap para mitranya, merupakan tarif yang affordable (terjangkau) apabila dibandingkan dengan tarif yang diberlakukan perbankan terhadap mitranya. Hal tersebut dikarenakan, sebagai Badan Usaha Milik Negara (BUMN), KPB 16000 memiliki kewajiban sebagai public service obligation (PSO) yang diamanatkan pemerintah dengan empat prinsip layanan yang salah satunya adalah tarif jasa pos yang seragam dan terjangkau oleh sebagian besar masyarakat. 51 Pada pelaksanaannya, sebagian perusahaan (mitra) tidak mencantumkan biaya administrasi pada resi (bukti pembayaran) sehingga pelanggan seolah-olah hanya membayar kewajibannya saja tanpa ada biaya administrasi. Namun sebenarnya mitra yang bersangkutan telah melakukan penambahan berupa kenaikan biaya bagi pelanggan pada tagihannya. 4.4.2.4. Promosi Promosi merupakan proses mengkomunikasikan variabel bauran pemasaran (marketing mix) yang sangat penting untuk dilaksanakan dalam memasarkan produk sekaligus media pembentukan citra/image yang diinginkan perusahaan. Kegiatan promosi SOPP yang dilakukan oleh KPB 16000 saat ini terbatas pada strategi below the line berupa penyebaran brosur, banner dan spanduk. Kegiatan promosi berupa iklan di televisi diatur sepenuhnya oleh bagian pemasaran pusat PT. Posindo sebagai upaya menyeragamkan content promosi bagi seluruh produk Kantor Pos seluruh Indonesia. KPB 16000 memiliki kewenangan dalam memodifikasi taktik pemasaran (dalam hal ini promosi) sehingga masyarakat di tempat UPT berada mendapatkan pengetahuan tentang produk SOPP Kantor Pos. 4.4.2.5. Tata Letak (layout) Tata letak kantor merupakan salah satu faktor kepuasan bagi seorang pelanggan. Saat ini KPB 16000 memiliki 6 loket bagi pelayanan SOPP. Akan tetapi KPB 16000 belum memiliki sistem antrian yang nyaman dan efisien. Hal itu terbukti apabila terdapat antrian saat melakukan transaksi, pelanggan harus berdiri antri untuk mendapat giliran. Sebagai perusahaan yang memiliki berbagai macam produk, KPB 16000 harus memikirkan tata letak yang efektif dan efisien 52 dengan menempatkan beberapa produknya dalam satu gedung. Faktor pencahayaan, warna, dan kondisi dalam ruangan tersebut juga menjadi hal yang harus dipertimbangkan mengingat bangunan KPB 16000 adalah gedung bekas gereja yang sudah cukup tua. 4.4.2.6. Sumberdaya Manusia KPB 16000 meyakini bahwa satu-satunya sumber daya yang dapat dijadikan basis untuk membangun daya saing Perusahaan dalam jangka panjang adalah SDM yang unggul. Oleh karena itu, perusahaan mencari, merekrut, memotivasi, mengembangkan, mendayagunakan, dan mempertahankan secara cerdas SDM yang unggul. Saat ini seluruh Kantor Pos di Bogor memiliki 168 karyawan yang dibagi dalam dua status kepegawaian, yaitu karyawan tetap dan karyawan kontrak. Sebagian besar karyawan di Kantor Pos Bogor 16000 adalah karyawan tetap yaitu 72,62% sedangkan karyawan kontrak hanya 27,38 %. Perbandingan jumlah karyawan pria lebih banyak dibandingkan jumlah karyawan wanita dengan persentase 75,2 % : 24,8% (Tabel 11.). Berdasarkan Tabel di atas, dapat dilihat bahwa sebagian besar pegawai dari KPB 16000 memiliki latar pendidikan Diploma-3 (D3) yaitu sebesar 81 orang atau 48,21% dari kesuluruhan pegawai. Hal ini dilakukan karena bagi bisnis pos, perusahaan lebih membutuhkan pelayanannya. Bagi tenaga-tenaga bisnis SOPP, yang KPB terlatih 16000 dalam telah mengalokasikan pegawai sejumlah 11 orang yang terdiri atas 1 supervisor, 3 staff, 5 front office dan 2 orang di bagian Information Technology (IT). 53 Tabel 11. Jumlah karyawan berdasarkan jenis kelamin dan status kepegawaian Kantor Pos di Bogor No Uraian KOMPONEN PEGAWAI a. Pegawai Tetap Golongan I Golongan II Golongan III Golongan IV Jumlah Pegawai tetap B Calon Pegawai Golongan I Golongan II Golongan III Jumlah Calon Pegawai C Pegawai Kontrak (outsourching) JUMLAH SELURUH PEGAWAI Tingkat Pendidikan Jmlh S2 S1 D3 SLTA SLTP SD 12 79 31 0 122 0 0 0 0 0 1 1 0 0 2 2 78 1 0 81 9 0 30 0 39 0 0 0 0 0 0 0 0 0 46 168 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 81 0 0 0 0 44 83 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 Sumber : KPB 16000 (2009). Sebagai upaya dalam menghadapi persaingan industri jasa, KPB 16000 dituntut untuk memiliki SDM yang dapat memberikan pelayanan prima. Berdasarkan riset yang dilakukan oleh Mark Plus tahun 2010, salah satu nilai indikator kepuasan pelanggan yang masih rendah secara nasional adalah kualitas pelayanan dari karyawan kantor pos. Upaya peningkatan kualitas karyawan berupa program pelatihan menjadi salah satu prioritas supervisor SDM KPB 16000. Pada tahun 2010, SDM KPB 16000 melakukan program internal berupa pelatihan untuk para karyawa sebanyak 3 kali, beberapa pelatihan yang diselenggarakan oleh pusat serta pelatihan yang diselenggarakan oleh pihak mitra. 54 4.4.2.7. Proses Sebagai suatu sistem, SOPP melibatkan beberapa komponen dalam kegiatan transaksinya yaitu pelanggan, KPB 16000 dan mitra (biller). Proses atau alur transaksi dari pelanggan hingga kepada biller dapat dijelaskan sebagai berikut : 1. Pelanggan/nasabah yang akan melakukan pembayaran di outlet pos dapat menunjukan tagihan/bukti pembayaran bulan sebelumnya atau pelanggan cukup menunjukan ID pelanggan atau nomer kontrak Biller 2. Petugas loket menginput ID pelanggan atau untuk melakukan inquery data tagihan / angsuran ke host Biller dan menerima besar uang tagihan/angsuran dari pelanggaan/nasabah. 3. Setelah itu petugas akan mencetak tanda terima (resi pembayaran) dan menyerahkan bukti pembayarannya kepada pelanggan, bersamaan dengan sistem penerimaan data. 4. Pada akhir jam layangan petugas loket menyerahkan laporan penerimaan dan supervisor melakukan vadilasi data pembayaran Biller ke data base nasional pos 5. Rekonslisasi dilakukan pada H+1, dimana pusat rekonsiliasi data (PRD) pos penerimaan data transaksi menurut versi Biller dan akan direkonsilisasi pos. selanjutnya data hasil rekonsilisasi akan dikirim detail data penerimaan pembayaran tagihan / angsuran Biller untuk di lakukan rekonsilisasi. 6. Biller akan membandingkan softcopy detil penerimaan pembayaran tagihan/ angsuran Biller dari pos dengan data pembayaran pada data base pembayaran. 7. Jika terdapat selisih Biller melakukan koreksi terhadap data pembayaran pada data base pembayaran sesiai dengan data detil penerimaan pembayaran tagihan Biller dari pos. 8. Pos akan melakukan settlement dana penerimaan pembayaran tagihan / angsuran Biller ke rekening Biller yang telah disepakati dan terdapat pada perjanjian kerjasama. 55 Alur transaksi ini diilustrasikan pada Gambar 10. Customer Loket Mengisi Arsip Setoran Uang Verifikasi berkas&ju mlah Uang SPV Pelayanan/ Ka Kpc Backsheet (SOPP-1) Akuntansi Laporan dari man.Pelayanan Validasi Data Entri data pada Aplikasi Cetak Resi Terima resi dan Butab Cetak Laporan Harian (SOPP1) Verifikasi Backsheet Dg View SOPP-2 Validasi Transaksi Cetak Laporan Permitra/loket (SOPP-2) Cetak SOPP PRD Laporan Perkantor&pe rmitra Cetak laporan perkantor&per mitra dari sistem Verifikasi laporan UPT dengan Laporan sistem Kirim data rekomendasi ke SLP Gambar 10. Alur Transaksi payment Kantor Pos Bogor 16000 4.4.3 Lingkungan keuangan SOPP merupakan salah satu produk jasa keuangan dari KPB 16000 yang sejak diluncurkan pada tahun 2003 memiliki pertumbuhan yang paling signifikan dibandingkan dengan produk pos lainnya. Hal tersebut tersaji pada Gambar 11. berupa grafik yang menunjukkan kontribusi tiga satuan bisnis unit (SBU) terhadap pendapatan KPB 16000 dimana bisnis keuangan (financial service) memiliki tren pertumbuhan positif yaitu sebesar 12,25 %. 56 Gambar 11. Grafik perkembangan kontribusi pendapatan unit bisnis KPB 16000 terhadap pendapatan total. Proporsi produk keuangan yang paling kontributif terhadap pendapatan tersebut adalah bisnis SOPP yaitu sebesar 44% pada tahun 2009, seperti dapat dilihat pada Gambar 12. Berdasarkan data tersebut, SOPP merupakan salah satu profit engine dari KPB 16000 mengingat pertumbuhannya yang positif dan diprediksi akan terus mengalami kenaikan seiring dengan penambahan jumlah mitra Gambar 12. Kontrobusi jenis produk keuangan terhadap pendapatan bisnis keuangan KPB 16000 tahun 2009. 57 4.5 Kondisi Lingkungan Eksternal SOPP KPB 16000 Analisis lingkungan eksternal merupakan pemetaan terhadap perubahan-perubahan yang terjadi di luar perusahaan dan berdampak secara langsung maupun tidak langsung terhadap kinerja. Lingkungan eksternal yang dikaji terdiri atas lingkungan jauh (ekonomi, teknologi , politik, sosial budaya) serta lingkungan Industri (ancaman pendatang baru, daya tawar pembeli dan pemasok, ancaman produk/jasa substitusi, persaingan di antara anggota industri). 4.5.1 Lingkungan Ekonomi Lingkungan ekonomi sangat menentukan bagi keberlangsungan bisnis SOPP. Beberapa perubahan-perubahan yang harus diantisipasi oleh perusahaan terkait lingkungan ekonomi antara lain : suku bunga kredit perbankan, daya beli masyarakat Kota Bogor, potensi konsumsi masyarakat retail. Informasi suku bunga kredit perbankan, secara tidak langsung mempengaruhi kegiatan pemberian kredit konsumsi kepada masyarakat Indonesia. Berdasarkan Statistik Perbankan Indonesia, pada tahun 2009 terdapat peningkatan volume kredit dari perbankan sebagaimana ditunjukkan pada Gambar 13. Salah satu indikator peningkatan tersebut juga dirasakan dari adanya ekspansi kredit dari perbankan maupun non perbankan (perusahaan pembiayaan seperti Adira Finance, dll) yang memberikan kemudahan kredit berupa pemberian kredit tanpa agunan. Pertumbuhan kredit ini sangat berdampak juga pada meningkatnya kegiatan transaksi penagihan/collecting payment dari perusahaan pemberi kredit. KPB 16000 juga merasakan dampak dari adanya peningkatan kredit tersebut. Dalam 3 Tahun terakhir, terjadi peningkatan secara signifikan sebesar 20% berupa pembayaran SOPP dari pelanggan mitra perusahaan pembiayaan. 58 Gambar 13. Perkembangan Jumlah Kredit Perbankan Periode (2004-2009), Statistika Perbankan Indonesia 2009. Peningkatan daya beli masyarakat merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi bisnis SOPP KPB 16000. Dengan asumsi keadaan ekonomi yang stabil dan daya beli masyarakat yang meningkat, maka kebutuhan akan barang mewah cenderung akan mengalami peningkatan relatif terhadap kebutuhan pokok. Hal ini memiliki implikasi yang relatif sama dengan peningkatan ekspansi kredit di atas. Faktor ekonomi yang juga sangat berpengaruh terhadap bisnis collecting payment ini adalah adanya potensi konsumsi masyarakat retail yang besar di Kota dan Kabupaten Bogor. Salah satu Indikator potensi tersebut terdapat pada realisasi pendapatan perkapita Kabupaten Bogor pada 2009 mencapai Rp 606 ribu perbulan atau meningkat secara signifikan sebesar Rp 46 ribu dibandingkan dengan tahun 2008 yang hanya sebesar Rp 560 ribu perbulan. Laju perekonomian ekonomi (LPE) Kota Bogor juga mengalami peningkatan setiap tahunnya. Pada tahun 2008, sebesar 6,07 % mengalami peningkatan 0,29% dari tahun 2007 yaitu sebesar 5,78%. Kenaikan tersebut menunjukkan bahwa jumlah barang dan jasa yang dihasilkan dan dikonsumsi masyarakat semakin meningkat. 59 4.5.2 Lingkungan Teknologi Lingkungan yang menjadi salah satu fokus penting dalam mencapai visi dan misi perusahaan adalah lingkungan teknologi. Saat ini KPB 16000 dan seluruh kantor cabang di Bogor telah terhubung secara online. Pengembangan infrastruktur jaringan berupa interkoneksi/integrasi secara Host to Host (H2H) antara layanan Host (pos) dengan mitra terus ditingkatkan mengingat begitu pentingnya peran teknologi dalam bisnis pembayaran secara online. Isu-isu teknologi yang menjadi peluang dan akan dilakukan oleh Kantor Pos adalah : Penggunaan Electronic Data Capture (EDC) pada agen-agen pos sebagai upaya peningkatan mobilitas jaringan. Saat ini para agen pos masih menggunakan personal computer yang bersifat station dan memiliki mobilitas yang sangat rendah sehingga belum maksimal dalam memperlebar jangkauan layanannya. Pembuatan fasilitas e-commerce (transaksi berbasis web) dimana setiap pelanggan pos mampu melakukan transaksi melalui web kantor pos. Hal ini adalah upaya perusahaan dalam menangkap peluang pasar dengan segmen konsumen yang memiliki kesibukan yang tinggi. Pemerkayaan layanan melalui transaksi berbasis account sebagai upaya peningkatan kapasitas produk. Pengadaan data base pelanggan retail Kantor Pos yang terintegrasi melalui sistem otomatisasi antrian. Penggunaan facebook dan twitter sebagai media promosi. Meningkatkan kapasitas data base transaksi sebagai langkah dalam menghindari terhambatnya koneksi pada saat transaksi berlangsung. Hal tersebut dikarenakan sering terjadinya hambatan koneksi maupun kesalahan teknis lainnya yang 60 berdampak pada menurunnya kepercayaan pelanggan terhadap kinerja SOPP KPB 16000. 4.5.3 Lingkungan Politik Faktor politik memiliki peran yang cukup besar dalam perkembangan bisnis pos di Indonesia. Statusnya sebagai BUMN, maka Posindo terikat dengan hak maupun kewajiban yang telah dibuat sebagaimana BUMN lainnya. Intervensi pemerintah sebagai pembuat kebijakan, mampu mempengaruhi pengambilan keputusan bagi manajer dalam menyusun strategi perusahaan. Beberapa kebijakan yang telah dirasakan dampaknya bagi PT. Posindo adalah UU No 6/1984 tentang Pos, memberi implikasi yang besar bagi Posindo yaitu dihapuskannya hak monopoli sebagai perusahaan yang bergerak di bidang pos. Isu politik yang harus dihadapi kantor pos terutama di jasa SOPP masa depan adalah sebagai berikut: Isu Restrukturisasi BUMN, dimana akan dilakukan perampingan dan revitalisasi beberapa perusahaan sesuai dengan core businessnya masing-masing. SOPP sebagai produk berbasis layanann keuangan diisukan akan menjadi fokus tunggal bagi sektor perbankan. Regulasi Bank Indonesia yang mulai mempopulerkan kepada masyarakat untuk beralih kepada card based payment melalui alat pembayaran dengan menggunakan kartu (APMK) dan emoney. Hal ini dilakukan sebagai upaya meningkatkan efisiensi dan cost dalam mencetak uang. Isu ini secara tidak langsung akan mendorong masyarakat untuk sedikit menggunakan uang tunai dalam melakukan pembayaran. Pelanggan akan memiliki kecenderungan untuk beralih kepada pesaing SOPP Kantor Pos yaitu sms banking, internet banking maupun alat pembayaran elektronik lainnya. 61 4.5.4 Lingkungan Sosial Kekuatan sosial merupakan lingkungan yang sangat dinamis. Perubahan sikap maupun gaya hidup sangat mempengaruhi keputusan yang akan diambil oleh konsumen. Beberapa faktor sosial yang berpengaruh besar terhadap bisnis SOPP adalah : agama dan kepercayaan, peristiwa-peristiwa besar, kebiasaan/pola hidup masyarakat. Faktor agama dan moment besar memiliki korelasi positif terhadap penggunaan produk SOPP. Hal itu ditunjukkan oleh adanya tren permintaan setiap tahunnya berupa peningkatan jumlah transaksi sebagaimana ditunjukkan pada Gambar 14. Faktor agama dan moment yang berpengaruh adalah peringatan hari-hari bersar umat beragama seperti hari raya lebaran (Idul Fitri), Natal, tahun baru, dll. Selama periode 3 tahun yaitu 2007-2009, produk SOPP KPB 16000 mengalami lonjakan permintaan pada akhir tahun (Bulan Desember). Faktor pendorong terjadinya tren tersebut adalah adanya peristiwa besar seperti : Natal, penyambutan tahun baru maupun kegiatan tutup buku perusahaan. Gambar 14. Tren Pendapatan SOPP KPB 16000 pada Tahun 2007-2009 Berdasarkan data dari KPB 16000 tahun 2009, periode yang paling sering dilakukan masyarakat Kota Bogor dalam melaksanakan pemabayaran adalah pada saat awal penerimaan 62 tagihan (29%) sedangkan waktu yang paling sering terjadinya transaksi adalah pada pukul 08.00-10.00 sebesar 32,5%. Keterangan tersebut diperlihatkan pada Gambar 15. dan Gambar 16. Gambar 15. Tren Periode Pembayaran SOPP KPB 16000 Tahun 2009. Gambar 16. Tren Waktu Transaksi Pembayaran SOPP KPB 16000 Tahun 2009. 4.5.5 Ancaman masuk pendatang baru Masuknya perusahaan baru akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi perusahaan yang sudah ada, misalnya kapasitas menjadi bertambah, terjadinya perebutan pangsa pasar, serta perebutan sumber daya produksi. Pada industri collecting payment, peluang masuknya pendatang baru adalah cukup besar mengingat 63 bertambahnya jumlah perbankan atau keagenan yang mulai merambah bisnis tersebut. Inovasi yang diciptakan oleh perbankan melalui sms banking/internet banking senantiasa diikuti oleh perbankan yang lain sehingga persaingan dalam jasa pembayaran online pun semakin tinggi. 4.5.6 Persaingan sesama perusahaan dalam industri Persaingan dalam industri akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan. Menurut Porter, tingkat persaingan dipengaruhi beberapa faktor, yaitu jumlah kompetitor, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk, biaya tetap yang besar, kapasitas, dan hambatan keluar. Jumlah kompetitor dalam jasa collecting payment online saat ini relatif banyak. Hal ini dibuktikan dengan hampir semua perbankan yang ada di Bogor telah memiliki collecting payment online sebagai salah satu produk perusahaan. Persaingan juga diikuti oleh meningkatnya tawaran beberapa perusahaan maupun Kantor Pos untuk menjadi agen payment online di internet. Kemudahan menjadi agen dan keuntungan yang didapatkan dari usaha tersebut semakin meningkatkan persaingan payment online di Kota Bogor. Salah satu kompetitor non perbankan yang bergerak di bisnis collecting payment online adalah PT. Reksa Karya Mandiri yang menjalin kemitraan dengan BNI Syariah, Finnet (produk layanan keuangan dari PT TELKOM) maupun AKSES. Produk payment online dari kedua pesaing SOPP KPB 16000 lebih beragam yaitu : sms/mobile payment, sms gateway payment maupun aplikasi web. 4.5.7 Ancaman dari produk pengganti Salah satu hal yang harus dihadapi produk SOPP Kantor Pos adalah ancaman dari produk pengganti/substitusi. Pada prinsipnya, konsumen akan mengkonsumsi produk yang menawarkan value yang tinggi. Apabila ada produk selain SOPP yang menawarkan 64 keunggulan kompetitif yang relatif tidak jauh berbeda dengan SOPP, maka beralihnya konsumen kepada produk substitusi tersebut akan semakin tinggi. Hal ini disebabkan oleh biaya peluang (opportunity cost) yang dikeluarkan konsumen menjadi lebih tinggi. Oleh karena itu pihak KPB 16000 harus memikirkan strategi agar pelanggan tidak beralih kepada produk yang lain. Saat ini, walaupun konsumen memiliki akses yang relatif mudah dalam menggunakan produk jasa pembayaran seperti sms banking maupun internet banking dengan basis account payment/less cash payment, akan tetapi sebagian besar masyarakat Kota Bogor masih memanfaatkan jasa pembayaran secara tunai dalam melakukan pembayaran tagihannya. Pada Gambar 17. diperlihatkan bahwa, masyarakat memiliki preferensi yang lebih tinggi untuk datang langsung ke kantor penyedia jasa collecting payment dibandingkan menggunakan fasilitas ATM, autodebet, kartu kredit, dll. Gambar 17. Preferensi masyarakat Kota Bogor dalam melakukan kegiatan pembayaran tagihan (Mark Plus, 2010) 4.5.8 Kekuatan tawar menawar pembeli Para pembeli, dengan kekuatan yang mereka miliki mampu mempengaruhi perusahaan untuk menurunkan harga, meningkatkan mutu dan pelayanan, serta berkompetisi dengan pesaingnya. Dengan adanya kekuatan tawar pembeli, secara tidak 65 langsung perusahaan akan berusaha maksimal untuk memberikan pelayanannya kepada konsumen. Konsumen yang telah teredukasi (konsumen yang cerdas) akan mampu memberikan kekuatan tawar yang lebih tinggi terhadap perusahaan. Oleh karena itu, faktor kualitas produk dan pelayanan menjadi hal mutlak yang harus dipikirkan perusahaan guna mempertahankan pelanggan untuk tetap menggunakan produk/jasa perusahaan. 4.5.9 Kekuatan tawar menawar pemasok Pemasok dapat mempengaruhi industri lewat kemampuan mereka menaikkan harga atau mengurangi kualitas produk atau pelayanan. Untuk bisnis jasa pembayaran, peran pemasok terdapat pada mitra perusahaan. Mitra memiliki kekuatan tawar dalam menjalin kerjasama, biaya atau tarif yang ditawarkan, serta jenis produk yang ditawarkan kepada KPB 16000. Oleh karena itu, service excellent terhadap mitra dengan menjalin komunikasi yang intensif mutlak diperlukan agar mitra yang bersangkutan tetap bertahan dan memberikan feedback yang positif kepada KPB 16000. 4.6 Identifikasi Faktor Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman 4.6.1 Kekuatan Berdasarkan lingkungan pemasarannya, KPB 16000 memiliki beberapa kekuatan diantaranya: memiliki jaringan yang tersebar di seluruh Kota dan Kabupaten Bogor, merupakan Top of Mind (TOM) sebagai perusahaan pembayaraan tagihan secara nasional, jumlah mitra terlengkap sebanyak 47 mitra, semua Kantor Pos di Bogor telah terhubung secara online dengan jumlah 39 loket online, lokasi yang strategis dan dekat dengan konsumen (acceptable), memiliki market share terbesar dalam bisnis collecting payment dan waktu layanan yang lebih lama. 66 1. Memiliki jaringan yang tersebar di seluruh Kota dan Kabupaten Bogor. Salah satu kekuatan terbesar KPB 16000 adalah jaringannya yang luas dan tersebar di seluruh Kota dan Kabupaten Bogor. Keadaan tersebut merupakan potensi bagi KPB 16000 untuk menjalin kerjasama dengan berbagai mitra yang ingin melakukan pengembangan pasar/pengembangan titik layanan. Hal ini merupakan keuntungan bagi para mitra, mengingat perusahaan mampu melakukan efisiensi biaya untuk tidak berinvestasi dalam pembangunan infrastruktur. Pada tahun 2010, KPB 16000 memiliki sumberdaya berupa 33 titik layanan yang terdiri atas 1 kantor pusat, 23 Kantor Pos cabang, 6 unit mobil Pos Keliling Kota (PKK) yang beroperasi setiap hari di perumahan-perumahan daerah Bogor serta 3 Loket Ekstensi (LE) sebagai titik layanan tambahan dalam memenuhi permintaan konsumen terhadap jasa SOPP. Titik layanan yang tersebar di seluruh kota maupun kabupaten Bogor menjadikan KPB 16000 memiliki kemampuan yang sangat besar untuk menguasai pasar retail collecting payment di Kota Bogor. Pesaing terbesar KPB 16000 dalam hal titik layanan adalah Bank Rakyat Indonesia (BRI). BRI adalah Bank yang memiliki market share terbesar di Indonesia dengan titik layanan yang hampir menjangkau seluruh kota dan kabupaten. Total titik layanan yang dimiliki BRI di Kota dan Kabupaten Bogor adalah 30 Kantor Cabang (www.bri.co.id). 2. Merupakan Top of Mind (TOM) sebagai perusahaan pembayaran tagihan secara nasional Berdasarkan riset secara nasional yang dilakukan oleh Mark Plus 2010, PT Posindo merupakan perusahaan collecting payment dengan predikat top of mind sebagaimana dapat dilihat pada Gambar 18. Predikat top of mind yang diperoleh PT. Posindo 67 tidak terlepas dari jumlah mitra terlengkap di Indonesia dan jumlah titik layanan yang terbesar dan tersebar. Gambar 18. Posisi Top Of Mind Perusahaan Yang Menyediakan Jasa Collecting Payment Tahun 2010. 3. Jumlah mitra yang lengkap sebanyak 47 mitra. Pada tahun 2009, SOPP PT Pos Indonesia (Persero) merupakan tempat pembayaran tagihan dengan jumlah mitra terbanyak di Indonesia. Hal serupa diikuti oleh KPB 16000 yang memiliki pelanggan berjumlah 47 mitra . Penambahan mitra bagi KPB 16000, selain sebagai alat untuk mencapai target perusahaan juga merupakan salah satu alat untuk membentuk citra perusahaan collecting payment terlengkap di tengah masyarakat. Secara komparatif, KPB 16000 memiliki pesaing terbesar yaitu BNI 46 dan BRI di Kota Bogor dimana masing-masing memiliki jumlah mitra sebanyak 27 dan 25 mitra (Tabel 12.). Kedua bank ini pada tahun 2009 berhasil menungguli Bank Mandiri dan BCA dalam hal jumlah mitra produk payment online. Berdasarkan hal tersebut, KPB 16000 memiliki keunggulan kompetitif yang paling tinggi dibandingkan dengan pesaingnya. dalam hal jumlah mitra 68 Tabel 12. Data Perusahaan di Bogor Dengan Jumlah Mitra Terbesar Produk Collecting Payment Online. No Perusahaan Jumlah Mitra/ biller 47 1 Kantor Pos Bogor 2 BRI 25 3 BNI 46 27 Keterangan (Telkom, Telkomsel, Indosat, XL, Esia, Three, Smart, Fren), (FIF, ADIRA, BAF, SOF, Suzuki, Finansia, Semesta Finance, Columbia Finance), (Citibank, HSBC, GE Finance, ABN AMRO, BII, Danamon), (AIG Lippo, Tafakul Mubarak, Simarmas, Wanaartha), (Share Muamalat, e Batara Pos BTN, Simpos), (Indovision, ASTRO, Telkomvision), (Asia Air, Garuda, KAI), (Pemeritahan (DJP (Direktorat Jenderal Pajak) / DJPBN). Tagihan Telepon, Listrik, Seluler, FIF (Federal Internasional Finance), BAF (Busan Auto Finance), SOF (Summit Oto Finance), (Kartu Kredit BRI, Kartu Kredit Standard Chartered Bank, Kredit Tanpa Agunan Standard Chartered Bank, Kartu Kredit ANZ Panin Bank, Kartu Kredit Citibank, Personal Loan dan Citi Financial Citibank, Ready Cash Citibank, Kartu Kredit HSBC, Personal Loan HSBC, Kartu Kredit ABN AMRO, Kredit Tanpa Agunan ABN AMRO), (Garuda, Lion Air, Mandala),(pembayaran Pendidikan UNIVERSITAS TERBUKA) Pembayaran Tagihan Kartu Kredit (BNI, Standard Chartered, HSBC, GE Finance, ANZ, Bank Niaga, ABN AMRO, Bank Permata, Danamon, Citibank), Telkom (Telepon,Flexi Classy, Speedy), (Kartu Halo Telkomsel), (Kartu Xplor Excelcomindo Matrix dan StarOne Indosat), Listrik PLN, (Pembelian Voucher Prabayar Telkomsel (Simpati & As) Indosat (Mentari, IM3 & StarOne) XL (bebas & jempol) ESIA, FREN, Telkom Flexi, 3), Pembelian Tiket Airline (Garuda, Lion Air, Mandala, Pembayaran Biaya Pendidikan (Student Payment Centre) IPB. Sumber : KPB 16000 (2009) 4. Semua Kantor Pos di Bogor telah terhubung secara online dengan 39 loket online Visi Kantor Pos yaitu integrarted mail, logistic and financial service membuat peran teknologi menjadi semakin vital terlebih untuk bisnis SOPP. Hal tersebut dikarenakan pembayaran dilakukan secara online dan realtime yang terhubung dengan berbagai mitra (biller) KPB 16000. Oleh 69 karena itu, pada tahun 2010 semua Kantor Pos yang berada di Kota maupun Kabupaten Bogor telah terhubung secara online. Jumlah loket online KPB 16000 dari seluruh titik layanan Kantor Pos berjumlah 39 yang terdiri atas: 6 Loket di Kantor Pos pusat (KPB 16000), 23 kantor cabang (masing-masing kantor cabang memiliki satu loket online), 6 buah PKK (Pos Keliling Kota dan 4 Loket Ekstensi. Dengan kapasitas dan sumberdaya yang dimiliki, Kantor Pos Bogor memiliki kekuatan yang mampu menampung permintaan pasar terhadap produk SOPP. 5. Lokasi yang strategis dan dekat dengan konsumen (Acceptable). Lokasi yang dekat dengan konsumen merupakan salah satu keunggulan kompetitif sebuah perusahaan dalam bersaing merebut konsumen. Berdasarkan riset yang dilakukan oleh Mark plus tahun 2010, faktor lokasi yang dekat dengan konsumen merupakan faktor pendorong terbesar bagi konsumen untuk menggunakan produk SOPP Kantor Pos di bandingkan pesaingnya. Keterangan tersebut diperlihatkan pada Gambar 19. Gambar 19. Faktor-Faktor Pendorong Konsumen Untuk Menggunakan Produk SOPP KPB 16000 (Mark Plus, 2010). 70 6. Memiliki Market Share terbesar dalam bisnis collecting payment. Sebagai produk unggulan Kantor Pos, SOPP memiliki market share terbesar secara nasional dalam industri collecting payment. Hal tersebut juga diikuti oleh kinerja beberapa kotakota besar di Indonesia termasuk Kota Bogor dengan memperoleh market share sebesar 15% . Gambar 20. Market Share Produk SOPP KPB 16000 Tahun 2009 7. Waktu layanan yang lebih lama. Salah satu keunggulan SOPP KPB 16000 di bandingkan dengan perbankan adalah waktu pelayanannya yang lebih lama yaitu dari pukul 08.00-18.00WIB (10 jam). Hal ini merupakan keunggulan kompetitif Kantor Pos dalam hal jam layanan. Waktu layanan yang lebih lama juga merupakan upaya KPB 16000 untuk mencegah pelanggan beralih kepada produk substitusi yang ditawarkan perusahaan lain. 4.6.2 Kelemahan Berdasarkan lingkungan pemasarannya, KPB 16000 memiliki beberapa kelemahan diantaranya: belum adanya sistem antrian yang baik, Jaringan internet yang sering bermasalah (offline), kurang ramahnya front office terhadap pelanggan, jumlah karyawan yang relatif banyak dan rotasi pegawai yang cepat, belum adanya 71 standarisasi dan pengendalian kinerja bagi pegawai, belum adanya data base pelanggan. 1. Belum adanya sistem antrian yang baik Sistem antrian yang baik merupakan hal yang harus diperhatikan dalam bisnis jasa. KPB 16000 saat ini belum memiliki sistem antrian yang baik. Hal ini dapat dilihat dari belum adanya komputerisasi antrian yang berdampak pada pelanggan yang harus antri berdiri sebelum melakukan pembayaran. KPB 16000 dan seluruh kantor cabangnya jugabelum memiliki SOP (Standar Operating Procedure) atau pengendalian dalam durasi waktu pelayanannya seperti waktu maksimal pemberian layanan. 2. Jaringan internet yang sering bermasalah (offline) Masalah yang seringkali terjadi dan membuat konsumen menjadi kecewa terhadap pelayanan SOPP di Kantor Pos adalah jaringannya yang sering bermasalah (offline). Hal ini bisa terjadi karena lalu lintas transaksi yang padat yang menyebabkan server pada mitra mengalami gangguan teknis. Secara umum, jaringan yang offline adalah kendala terbesar yang dihadapi oleh KPB 16000 dan Kantor Pos yang berada di seluruh Indonesia. Informasi ini didapat berdasarkan riset yang dilakukan oleh Mark Plus dalam mengidentifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi ketidakpuasan atas layanan SOPP secara nasional pada tahun 2010. 72 Gambar 21. Faktor-faktor yang mempengaruhi ketidakpuasan layanan SOPP KPB 16000 tahun 2010 3. Kurang ramahnya front office terhadap pelanggan Inti dari pemasaran jasa adalah bagaimana perusahaan mampu mengedepankan 5 kualitas dimensi jasa yaitu reliability (keandalan, yaitu kemampuan perusahaan dalam memberikan jasa yang tepat dan dapat diandalkan), responsiveness (cepat tanggap, yaitu kemampuan perusahaan dalam memberikan pelayanan kepada pelanggan dengan cepat), Assurance (jaminan, yaitu kemampuan dan kesopanan karyawan serta sifat dapat dipercaya yang dimiliki oleh karyawan), empathy (empati, yaitu pemahaman karyawan terhadap kebutuhan konsumen serta perhatian yang diberikan oleh karyawan) dan dimensi Tangible (kasat mata, yaitu penampilan fisik seperti peralatan karyawan, dan sarana komunikasi). Lima dimensi jasa tersebut mampu terlihat /tercermin dari pelayanan front office. Dari observasi dan wawancara yang dilakukan kepada pelanggan pos, banyak di antara mereka yang mengeluhkan kekurangan ramahan front office dalam memberikan pelayanannya. Oleh karena itu apabila KPB 16000 dan Kantor Pos di Bogor tidak memperhatikan kualitas layanannya dari front officenya, maka pelanggan akan mudah beralih kepada pesaingnya atau menggunakan produk substitusi dari SOPP pos. 73 Berdasarkan riset yang dilakukan Mark Plus 2010, PT. Posindo secara nasional memiliki tingkat kepuasan pelanggan paling rendah terhadap pelayanan, bahkan dibawah rata-rata industri (Gambar 22.) . Riset tersebut juga memetakan bahwa, prioritas yang harus ditingkatkan oleh perusahaan adalah memperbaiki kinerja staff (dalam hal ini front office) dalam kecepatan, empati dan product knowledgenya (Gambar 23.). Gambar 22. Kepuasan Pelanggan Terhadap Pelayanan Perusahaan Penyedia Collecting Paymet Online 80.0 P erformanc e (% )-( A )P T P O S IND O NE S IA 1. Cara pembayaran 6. K eramahan dan kes opanan s taf 18. Tingkat ketelitian s taf 7. K etuntas an dalam menyeles aikan mas alah 4. K emudahan menc ari informas i mengenai s yarat/pros edur pembayaran/penyetoran 8. Online/Real Time 15. S taf menggunakan identitas diri/nama 21. Waktu pros es pembayaran/penyetoran 5. K emudahan pros edur pembayaran/penyetoran 19. V arias i jenis layanan (pembayaran/penyetoran/ is i ulang) 20. Waktu operas ional untuk 17. Tingkat keperc ayaan/kehA ndalan pembayaran / penyetoran s is tem 3. K emampuan komunikas i dari s taf 14. S taf c epat dan tanggap dalam melayani 2. Empati ketika A nda menghadapi mas alah 12. S is tem antrian 13. S lip is ian 9. Penampilan s taf 11. Produc t know ledge dari s taf 16. S taf s elalu menguc apkan s alam s ebelum dan s es udah pros es pembayaran / penyetoran 10. Perhatian/antus ias me dari s taf ketika melayani 72.0 4.0 4.4 4.8 5.2 5.6 Importanc e (% ) Gambar 23. Priority Improvement Analysis Layanan SOPP KPB 16000 4. Belum adanya standarisasi dan pengendalian kinerja bagi pegawai. Pengendalian kinerja merupakan salah satu hal yang harus dimiliki perusahaan sebagai usaha untuk mencapai kinerja yang 6.0 74 efektif (sesuai dengan tujuan perusahaan) dan efisien. Salah satu kelemahan KPB 16000 adalah perusahaan belum memiliki standarisasi kerja maupun alat pengendaliannya. Apabila hal tersebut tidak mendapatkan penanganan yang serius, maka perusahaan akan mengalami kesulitan dalam mencapai target yang diinginkan. Saat ini basis pengendalian kinerja masih berdasarkan role statement dan belum menggunakan sebuah sistem misalnya KPI (key performance indicator) atau PMS (performance management system) yang akan menghasilkan standar kinerja bagi individu maupun unit. Pembentukan sistem ini dirasa penting karena sistem pengendalian kinerja menjadikan kualitas pekerjaan mampu terkontrol dan terevaluasi dengan baik. Selain itu, pengendalian kinerja yang baik akan mampu yang memberikan informasi tentang insentif yang adil atas pekerjaan karyawan sehingga pada akhirnya akan mampu memotivasi karyawan untuk meningkatkan kualitas pekerjaannya. 5. Belum adanya data base pelanggan retail Konsep pemasaran modern adalah konsep yang menganut paham bahwa berorientasi kegiatan pada pemasaran dijalankan konsumen/pelanggan. Dalam dengan konsep pemasaran seperti ini, pelanggan dilihat sebagai bagian dari perubahan lingkungan dan merupakan salah satu basis kemana perusahaan akan melangkah. Perusahaan yang berorientasi kepada pelanggan akan mampu mendatangkan laba jangka panjang. Oleh karena itu, informasi terkait pelanggan menjadi begitu penting sebagai upaya perusahaan dalam mengetahui, mempelajari dan menciptakan kepuasan pelanggan. Salah satu kelemahan yang dimiliki oleh KPB 16000 adalah perusahaan belum memiliki data base pelanggan retail. Sebagaimana yang telah dijelaskan, informasi pelanggan adalah 75 hal vital yang harus dimiliki bagi setiap perusahaan jasa yang ingin melakukan inovasi maupun melakukan riset pemasaran guna mencapai target perusahaan. 4.6.3 Peluang KPB 16000 memiliki beberapa peluang berdasarkan lingkungan pemasaran perusahaan di antaranya : pasar/jumlah konsumen retail yang besar, kepercayaan terhadap SOPP Posindo sebagai penyalur bagi program-program pemerintah, perkembangan teknologi yang semakin meningkat, ekspansi Kredit, jumlah mitra SOPP yang terus bertambah, banyaknya pelanggan dari mitra yang belum melakukan pembayaran di Kantor Pos, penambahan titik layanan baru melalui agen pos. 1. Pasar /jumlah konsumen retail yang besar Indikator potensi konsumen retail SOPP KPB 16000 diperoleh dari jumlah pelanggan dari mitra SOPP itu sendiri. Pada Tahun 2010, jumlah pelanggan mitra SOPP KPB 16000 secara keseluruhan adalah 12.675.000 pelanggan. Dengan posisi market share pada tahun 2009 sebesar 15%, maka KPB 16000 memiliki peluang pasar sebesar 10.773.750 pelanggan yang belum berhasil didapatkan. Potensi tersebut belum termasuk PDAM Tirta Pakuan yang saat ini masih dalam tahap negosiasi untuk menjadi mitra SOPP KPB 16000. 2. Kepercayaan terhadap SOPP Posindo sebagai penyalur bagi program-program pemerintah. Posindo seringkali menjadi tempat kepercayaan bagi pemerintah dalam menyalurkan berbagai programnya kepada masyarakat. Salah satu program pemerintah yang menggunakan produk SOPP Posindo adalah Tunjangan Fungsional Guru (TFG). Pemerintah melakukan MoU (Memorandum Understanding) dengan pihak Bank Batara of yang telah bekerjasama sama sebelumnya dengan pihak Posindo. 76 Pada tahun 2009, Posindo unit Jawa Barat dipercaya pemerintah sebagai penyalur dana sebesasr Rp 509 milyar bagi seluruh guru di Jawa Barat. Hal ini adalah sebuah peluang yang harus dimanfaatkan oleh seluruh Kantor Pos di Indonesia (tidak terkecuali KPB 16000) dimana dampak dari adanya program tersebut seorang guru akan selalu datang untuk mengambil tunjangannya dan menjadi pelanggan tetap bagi Kantor Pos. Selain itu, adanya program TFG menjadikan Bank Batara sebagai mitra KPB 16000 dengan pangsa pasar terbesar yaitu 17,95% di antara mitra-mitra yang lain. 3. Perkembangan teknologi yang semakin meningkat Perkembangan teknologi merupakan peluang yang harus ditangkap dan dimanfaatkan oleh KPB 16000. Penggunaan teknologi akan menjadikan KPB 16000 mampu beroperasi secara efisien dan tidak menutup kemungkinan KPB 16000 mampu menggunakan berbagai kemudahan yang dapat diciptakan teknologi seperti short message service (sms) payment atau inovasi lainnya sebagai dampak perkembangan dari sistem pembayaran. Perkembangan teknologi juga mampu menjadi salah satu alternatif solusi dalam mengatasi kekurangan-kekurangan yang dimiliki oleh KPB 16000 seperti sistem antrian yang masih konvensional, kendala jaringan yang seringkali offline, maupun menjadi alternatif product development seperti penggabungan dua aplikasi antara SOPP dengan emiten atau wesel pos. 4. Ekspansi kredit dalam hal kemudahan kredit dan Jumlah perusahaan pembiayaan yang semakin meningkat. Salah satu peluang bagi produk SOPP KPB 16000 adalah adanya ekspansi kredit dari berbagai perusahaan pembiayaan. Kemudahan kredit yang ditawarkan bahkan tanpa agunan serta adanya peningkatan daya beli masyarakat menjadikan masyarakat memiliki pola hidup yang konsumtif. KPB 16000 77 harus mulai menyadari peluang ini dengan merekrut perusahaan pembiayaan tersebut sebagai mitra sehingga memperoleh pasar yang dimiliki oleh mitra yang bersangkutan. 5. Daya beli dan tingkat konsumsi masyarakat Kota Bogor yang tinggi. Laju Pertumbuhan Ekonomi (LPE) Kota Bogor tahun 2008 sebesar 6,07 % mengalami peningkatan 0,29% dari tahun 2007 yaitu sebesar 5,78%. Peningkatan LPE diperoleh dari kontribusi 9 (Sembilan) sektor lapangan usaha. Dampak dari kenaikan tersebut adalah peningkatan jumlah barang dan jasa yang dihasilkan dan dikonsumsi masyarakat. Menurut BPS, pada tahun 2007-2008 terjadi peningkatan pendapatan perkapita masyarakat Kota Bogor (berdasarkan harga berlaku sebesar Rp. 4.227.462,01) menjadi sebesar Rp 4.605.734,59 atau meningkat 8,94%. Hal ini menunjukkan bahwa, masyarakat Kota Bogor memiliki potensi daya beli yang terus meningkat setiap tahunnya. Kota Bogor juga merupakan daerah yang potensial bagi bisnis jasa collecting payment dan termasuk pasar yang belum jenuh mengingat tingkat konsumsi dan jumlah penduduk yang terbesar di Jawa Barat (BPS, 2010). 6. Jumlah mitra SOPP yang terus bertambah Penambahan mitra merupakan salah satu strategi yang dilakukan oleh KPB 16000 dalam memperkaya item produknya. Pada tahun 2010, KPB 16000 menargetkan menjalin kerjasama dengan PDAM Tirta Pakuan. Pemilihan tersebut didasarkan pada jumlah pelanggan yang tinggi dan menjangkau seluruh kota Bogor. Dengan penambahan mitra tersebut, KPB 16000 akan mampu memaksimalkan titik layanan yang tersedia sehingga target yang diharapkan perusahaan akan mampu terealisasi. 78 7. Banyaknya pelanggan dari mitra yang belum melakukan pembayaran di Kantor Pos. Salah satu peluang yang harus dimaksimalkan KPB 16000 adalah optimalisasi pelanggan dari mitra untuk melakukan pembayaran di Kantor Pos. Hal itu dikarenakan, masih banyaknya pelanggan dari mitra yang tidak memanfaatkan Kantor Pos sebagai tempat mereka melakukan pembayaran. Sebagai contoh kasus perusahaan pembiayaan Columbia finance (perusahaan yang melakukan usaha kredit barang elektronik bagi masyarakat). Walaupun telah tergabung sebagai mitra KPB 16000 sejak 3 tahun yang lalu, pada kenyataannya masih banyak pelanggan Columbia yang tidak melakukan pembayaran kewajibannya di Kantor Pos. Hal ini berdampak pada tidak optimalnya layanan yang telah disediakan dan tidak tercapainya target yang telah ditetapkan perusahaan. 8. Penambahan titik layanan baru melalui keagenan Sebagai upaya untuk mengakusisi pasar retail SOPP di Bogor, KPB 16000 memiliki peluang menguasai pasar tersebut dengan melakukan penambahan titik layanan baru. Pemilihan tempat yang strategis dan fasilitas pelayanan yang lengkap, akan membuat Kantor Pos semakin kuat dalam hal jaringan sehingga menambah daya tarik bagi mitra untuk menjalin kerjasama. 4.6.4 Ancaman Berdasarkan lingkungan pemasarannya, ancaman yang dihadapi oleh KPB 16000 adalah sebagai berikut : 1. Tingkat persaingan yang tinggi Persaingan adalah hal mutlak yang terjadi dalam sebuah bisnis. Adanya persaingan menjadikan terebutnya pangsa pasar. Dalam jasa collecting payment saat ini jumlah kompetitor relatif banyak. Hal ini dibuktikan dengan hampir semua perbankan yang ada di Bogor telah memiliki payment online sebagai salah 79 satu produk perusahaan seperti : Bank Mandiri, BNI 46, Bank Batara, Bank Mega, Bank Batara, dll. Media lain dari perbankan yang mampu melakukan collecting payment adalah ATM. Total jumlah ATM di Kota dan Kabupaten Bogor sebesar 181 akan menjadi ancaman tersendiri bagi SOPP KPB 16000 mengingat konsumen mampu menggunakan fasilitas ATM untuk melakukan pembayaran tagihannya. Persaingan juga diikuti oleh meningkatnya tawaran beberapa perusahaan untuk menjadi agen payment online di internet. Kemudahan menjadi agen dan keuntungan yang didapatkan dari usaha tersebut semakin meningkatkan persaingan bisnis payment online di Kota Bogor. 2. Intervensi Pemerintah dalam pembuatan kebijakan. Regulasi berupa kebijakan pemerintah diidentifikasi sebagai ancaman dikarenakan intervensi pemerintah sebagai pembuat kebijakan mampu mempengaruhi pengambilan keputusan bagi manajer dalam menyusun strategi perusahaan. Kondisi PT. Posindo sebagai BUMN akan terikat dengan hak maupun kewajiban yang telah dibuat sebagaimana BUMN lainnya. Kebijakan yang telah dirasakan dampaknya bagi PT. Posindo adalah UU No 6/1984 tentang Pos yang berimplikasi pada dihapuskannya hak monopoli sebagai PT. Posindo sebagai perusahaan yang bergerak di bidang pos. Isu politik yang harus dihadapi kantor pos terutama di jasa SOPP masa depan adalah adanya isu Restrukturisasi BUMN, dimana akan dilakukan perampingan dan revitalisasi beberapa perusahaan sesuai dengan core businessnya masing-masing. SOPP sebagai produk berbasis layanann keuangan diisukan akan menjadi fokus tunggal bagi sektor perbankan. 80 3. kemudahan masyarakat memperoleh produk substitusi Setiap perusahaan yang berada dalam industri tertentu akan bersaing dengan produk substitusinya. Kekuatan produk substitusi ini terjadi ketika konsumen dihadapkan pada switching cost yang lebih rendah dengan kualitas produk yang lebih baik/relatif sama. Pada bisnis SOPP, produk substitusi SOPP terdapat pada dua pesaing yaitu produk perbankan yang menawarkan keunggulan dalam hal kualitas, keakuratan maupun keefisiensinan dibandingkan dengan SOPP KPB 16000, serta perusahaan yang menawarkan keagenan seperti PT Reksa karya Mandiri dengan sms gateway maupun aplikasi webnya. Berpindahnya pelanggan SOPP KPB 16000 terhadap produk substitusinya juga bisa disebabkan karena kekecewaan terhadap pelayanan perusahaan yang ditambah oleh kemudahan masyarakat dalam memperoleh produk substitusi. 4. Beralihnya mitra terhadap pesaing Mitra bagi Kantor Pos adalah hal yang sangat vital dalam mencapai target perusahaan maupun pencitraan Kantor Pos sebagai tempat collecting payment terlengkap. Salah satu ancaman yang harus dihadapi KPB 16000 adalah beralihnya mitra terhadap pesaingnya. Hal ini bisa terjadi apabila pihak perusahaan kurang memelihara komunikasi dan pelayanan kepada mitra. Pada dasarnya mitra akan melakukan kerjasama dengan perusahaan yang mampu memberikan service excellent. Oleh karena itu, sangat penting bagi KPB 16000 untuk mengintensifkan komunikasi guna menjaga hubungan dan keuntungan jangka panjang lainnya. 5. Munculnya pemain baru dalam industri. Bisnis jasa pembayaran online merupakan pasar yang belum jenuh dan mudah untuk dimasuki oleh perusahaan manapun. Hal inilah yang menjadikan banyaknya pemain baru dalam industri 81 untuk bersaing dengan produk SOPP Kantor Pos. Berdasarkan kenyataan tersebut, KPB 16000 harus memiliki strategi pemasaran yang tepat kompetitif produk dalam sehingga memunculkan walaupun keunggulan pesaing terus bermunculan, konsumen tetap menggunakan SOPP Kantor Pos untuk melakukan pembayaran. 6. Beralihnya masyarakat kepada non-cash payment. Seiring dengan kemajuan teknologi dan informasi, sistem pembayaran juga mengalami perkembangan dalam hal alat pembayaran yang semula cash based menjadi non cash based. Hal tersebut telah mengubah secara signifikan arsitektur sistem pembayaran konvensional yang mengandalkan fisik uang sebagai instrumen pembayaran. Kemajuan sistem pembayaran yang berbasis pada teknologi juga memicu proses efesiensi dalam hal biaya, keamanan dan waktu. Seseorang kini tidak perlu repot membawa uang tunai untuk melakukan berbagai aktivitas pembayaran atau terkendala masalah jarak yang jauh. Hal tersebut dikarenakan pembayaran dapat dilakukan secara online melalui handphone atau internet (e-payment). Beralihnya tren masyarakat menuju komunitas non-cash payment tentu menjadi ancaman tersendiri bagi SOPP KPB 16000 yang saat ini masih berbasis pada cash-payment. Oleh karena itu, Posindo harus mulai memikirkan tren masyarakat seperti yang telah dikemukakan agar tetap menjadi pemimpin pasar retail di bisnis jasa pembayaran online dan tidak mengalami hal yang serupa seperti unit bisnis mail yang cenderung menurun akibat perubahan tren masyarakat Indonesia yang bergeser kepada temuan-temuan teknologi seperti sms, email, dll. 82 4.7 Formulasi Alternatif Strategi Pemasaran Setelah mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, ancaman dan peluang, tahap selanjutnya adalah melakukan perumusan strategi. Perumusan strategi meliputi tiga tahapan, yaitu tahapan masukan (input stage), tahap pencocokan (matching stage) dan tahap pengambilan keputusan (decision stage). 4.7.1 Tahap Masukan Tahap masukan adalah tahap untuk menginput hasil analisis dan identifikasi yang terhadap kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Hasil analisis berupa faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan faktor eksternal (peluang dan ancaman) akan disusun ke dalam matriks IFE (Internal Factor Evaluation) dan EFE (Eksternal Factor Evaluation). 1. Matriks IFE Matriks IFE menggambarkan dan mengetahui kondisi internal perusahaan yang terdiri dari kekuatan dan kelemahan. Nilai skor terbobot merupakan perkalian dari bobot dikalikan dengan rating yang secara utuh ditampilkan pada Tabel 14. Pada Tabel 14. dapat diketahui bahwa KPB 16000 memiliki dua kekuatan utama yaitu jaringan yang luas dan tersebar dan jumlah mitra yang lengkap. Kedua faktor tersebut memiliki nilai skor terbobot yang sama yaitu sebesar 0,411. Matriks IFE juga memperlihatkan bahwa kelemahan utama KPB 16000 adalah belum adanya sistem antrian yang baik dan jaringan internet yang sering bermasalah (offline) dengan skor terbobot terbesar yaitu 0,148. Berdasarkan perhitungan matriks IFE, secara menyeluruh diperoleh total skor sebesar 2,970 (di atas 2,5) yang menunjukkan bahwa posisi internal perusahaan cukup kuat atau 83 di atas rata-rata. Dengan kata lain, KPB 16000 telah cukup baik mampu memanfaatkan kekuatan dan mengatasi kelemahannya. Tabel 13. Matriks IFE Produk SOPP KPB 16000 No Faktor Strategis Bobot Rating Total Bobot x Rating Kekuatan S1 Memiliki jaringan (kantor Cabang) yang tersebar di seluruh Kota dan Kabupaten Bogor sebanyak 33 titik layanan 0.103 4.00 0.411 S2 Merupakan Top of Mind (TOM) sebagai perusahaan pembayaraan tagihan secara nasional 0.089 3.00 0.267 S3 Jumlah Mitra yang lengkap sebanyak 47 mitra 0.103 4.00 0.411 S4 Semua kantor pos telah terhubung secara online dengan jumlah loket 39 online seluruh Bogor 0.082 4.00 0.329 S5 Lokasi yang Strategis dan dekat dengan konsumen 0.096 3.33 0.320 S6 Memiliki Market Share Terbesar 0.089 3.33 0.297 S7 waktu layanan yang lebih lama 0.075 3.00 0.226 Kelemahan W1 Belum adanya sistem antrian yang baik 0.089 1.67 0.148 W2 Jaringan internet yang sering bermasalah (offline) 0.089 1.67 0.148 W3 Kurang ramahnya front office terhadap pelanggan 0.068 1.67 0.114 W4 Jumlah karyawan yang relatif banyak dan tingkat rotasi pegawai yang relatif cepat. 0.062 1.33 0.082 W5 Belum adanya standarisasi dan pengendalian kinerja bagi pegawai. 0.055 1.67 0.091 W6 Belum memiliki data base pelanggan retail 0.075 1.67 0.126 TOTAL 2. Matriks EFE Matriks EFE digunakan untuk mengetahui seberapa besar pengaruh dari faktor-faktor eksternal yaitu peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Hasil dari perhitungan tentang kondisi eksternal KPB 16000 disajikan pada Tabel 15. Tabel 15 memperlihatkan empat peluang utama yang SOPP KPB 160000 yaitu : memiliki pasar/jumlah konsumen retail yang besar, kepercayaan terhadap SOPP Posindo sebagai penyalur bagi program-program pemerintah, potensi Jumlah 2.970 84 mitra SOPP yang akan terus bertambah, banyaknya pelanggan dari mitra yang belum melakukan pembayaran di Kantor Pos. Keempat peluang tersebut memiliki skor terbobot terbesar yaitu 0,289. Matriks EFE juga memperlihatkan ancaman terbesar SOPP yaitu kemudahan masyarakat untuk memperoleh produk substitusi dengan skor terbobot 0,283. Tabel 14. Matriks EFE Produk SOPP KPB 16000 No O1 Faktor Strategis Peluang Memiliki pasar/jumlah konsumen retail yang besar Bobot Rating Total bobot x Rating 0.079 3.67 0.289 O2 Kepercayaan terhadap SOPP Posindo sebagai penyalur bagi program-program pemerintah 0.079 3.67 0.289 O3 Perkembangan teknologi yang semakin meningkat 0.073 3.67 0.267 O4 Ekspansi Kredit dalam hal kemudahan kredit dan Jumlah perusahaan pembiayaan yang semakin meningkat 0.079 3.33 0.263 O5 Daya beli dan tingkat konsumsi masyarakat Kota Bogor yang tinggi. 0.068 3.33 0.226 O6 Potensi Jumlah mitra SOPP yang akan terus bertambah 0.079 3.67 0.289 O7 Banyaknya pelanggan dari mitra yang belum melakukan pembayaran di Kantor Pos 0.079 3.67 0.289 O8 Penambahan titik layanan baru 0.079 2.67 0.210 0.073 3.67 0.267 0.079 2.67 0.210 Ancaman T1 T2 Tingkat persaingan yang tinggi Intervensi Pemerintah dalam pembuatan kebijakan. T3 Kemudahan masyarakat memperoleh produk substitusi 0.085 3.33 0.283 T4 Beralihnya mitra terhadap pesaing 0.073 3.33 0.242 T5 Munculnya pemain/pesaing baru dalam Industri jasa pembayaran. 0.073 3.33 0.242 T6 Beralihnya masyarakat kepada kebiasasan non-cash payment. 0.073 2.67 0.194 TOTAL 3.559 85 Secara keseluruhan dapat dilihat bahwa, KPB 16000 memiliki skor total untuk faktor eksternal sebesar 3,559 yang berari situasi eksternal perusahaan di atas rataan yaitu sebesar 3,00. Berdasarkan hal tersebut dapat disimpulkan bahwa, KPB 16000 telah mampu merespon faktor eksternal dengan memanfaatkan peluang yang ada untuk mengatasi ancaman. 4.7.2 Tahap Pencocokan Tahap pencocokan (matching stage) adalah tahapan yang bertujuan untuk membangkitkan atau memunculkan alternatif strategi yang fisibel untuk dilaksanakan. Pada penelitian kali ini, tahap pencocokan akan menggunakan tiga buah alat analisis yaitu menggunakan matriks IE dan TOWS. 1. Matriks Internal-Eksternal (IE) Matriks IE berfungsi untuk memetakan atau memposisikan suatu SBU perusahaan (dalam hal ini SOPP) ke dalam Sembilan matriks yang terdiri dari 9 sel berdasarkan nilai dari IFE dan EFE yang telah dianalisis sebelumnya. Berdasarkan hal tersebut, KPB 16000 memiliki skor IFE sebesar 2,970 dan skor EFE sebesar 3,559. Interpretasi dari kombinasi nilai ini menyatakan bahwa, lingkungan internal SOPP KPB 16000 tidak lebih baik dari lingkungan eksternalnya. Kemajuan perusahaan lebih didorong oleh kekuatan eksternal berupa persaingan atau kondisi industri dibandingkan competitive advantage yang dimiliki perusahaan. Kombinasi nilai IFE dan EFE yang dipetakan pada matriks IE juga telah memposisikan perusahaan pada kuadran II sebagaimana dapat dilihat pada Gambar 24. 86 Gambar 24. Matriks IE Produk SOPP KPB 16000 Kuadran II pada matriks IE menggambarkan posisi SBU perusahaan berada dalam tahap grow and build. Implikasi strategi yang cocok bagi produk SOPP KPB 16000 atas posisi tersebut adalah strategi intensif yang terdiri dari market penetration, market development dan product development. 2. Matriks TOWS Pada dasarnya, formulasi strategi yang dihasilkan oleh matriks TOWS tidak menghasilkan satu prioritas strategi yang harus dilakukan, akan tetapi semua strategi tersebut harus dilakukan oleh perusahaan. Oleh karena itu, kerangka kerja matriks TOWS sebenarnya berfungsi untuk memetakan berbagai kemungkinan/alternatif strategi membandingkan kekuatan dengan peluang dengan (S-O), kekuatan dengan ancaman (S-T), kelemahan dengan peluang (W-T) serta kelemahan dengan ancaman (W-O). a. Strategi S-O Strategi S-O adalah strategi dengan menggunakan kekuatan perusahaan untuk memanfaatkan peluang yang ada. Dari hasil pemetaan tersebut diperoleh beberapa alternatif strategi di antaranya : meningkatkan kegiatan promosi untuk menjangkau pasar retail, menjadikan PDAM sebagai mitra 87 baru SOPP KPB 16000, lakukan penetrasi pasar dengan menambah titik layanan melalui keagenan 1) Meningkatkan kegiatan promosi untuk menjangkau pasar retail yang besar. Promosi adalah bagian dari bauran pemasaran yang berfungsi untuk menyadarkan sekaligus mendirect masyarakat dalam mengkonsumsi produk perusahaan. Potensi pasar retail yang besar dan belum ditangkap secara optimal, menjadikan promosi sebagai salah satu alternatif strategi untuk menangkap peluang tersebut. Saat ini, kegiatan promosi yang dilakukan oleh KPB 16000 sangat terikat dengan kebijakan pemasaran PT. Posindo selaku kantor pos pusat. Berdasarkan riset yang dilakukan oleh Mark Plus 2010, kinerja promosi yang dilakukan oleh PT. Posindo adalah yang terendah dibandingkan dengan para pesaingnya yang bergerak dalam bisnis collecting payment sebagaimana ditampilkan pada Gambar 25. Gambar 25. Kepuasan pelanggan terhadap aktivitas promosi yang dilakukan perusahaan yang memiliki jasa collecting payment. Berdasarkan hal tersebut, PT. Posindo perlu melakukan upaya perbaikan terkait kinerja promosi baik itu berupa frekuensi, kualitas program dan media 88 promosi. KPB 16000 memiliki keterbatasan dalam melakukan kegiatan promosi dikarenakan faktor kebijakan dan posisinya sebagai UPT, namun demikian ada beberapa alternatif strategi promosi yang dapat dilakukan oleh KPB 16000 antara lain : Melakukan direct selling (promosi langsung kepada masyarakat) terutama masyarakat yang tinggal di pedesaan, beberapa komunitas masyarakat seperti : perkumpulan ibu-ibu PKK, karang taruna atau perkumpulan pengajian. Pemilihan masyarakat pedesaan dan beberapa komunitas di atas sebagai target direct selling adalah kefektifitasan dan biayanya yang relatif lebih murah dibandingkan dengan promosi menggunakan media televisi. Menggunakan media koran dan radio setempat yang paling sering digunakan sebagai media promosi SOPP. Untuk beberapa kasus, KPB 16000 mampu memodifikasi bahasa promosi dengan menggunakan bahasa daerah setempat sehingga akan lebih efektif dalam mendapatkan mind share masyarakat. Penggunaan jejaring sosial seperti facebook atau twitter sebagai media promosi sekaligus menjadi langkah alternatif KPB 16000 dalam menginfokan beberapa hal terkait informasi produk, program maupun kegiatankegiatan yang akan dilakukan perusahaan. Melakukan komunikasi yang intensif kepada mitra agar dapat menginformasikan kepada pelanggannya untuk menggunakan Kantor Pos sebagai tempat melakukan pembayaran. 89 2) Melakukan Community Based Marketing Alternatif strategi ini memadukan antara faktor keunggulan kompetitif KPB 16000 bagi mitra yaitu jaringan yang tersebar (S1), jumlah mitra yang lengkap (S3), Lokasi yang Strategis dan dekat dengan konsumen (S5) dengan peluang memiliki pasar/jumlah konsumen retail yang besar (O1) dan potensi jumlah mitra SOPP yang terus bertambah (O6). Pada dasarnya, seluruh titik layanan Kantor Pos yang terdiri dari 33 titik layanan dan letaknya yang tersebar atau dekat dengan konsumen merupakan potensi atau daya tarik terbesar bagi mitra yang ingin melakukan kerjasama dengan Kantor Pos. Kesadaran perusahaan dalam memanfaatkan kekuatan ini harus dilakukan dengan memperlebar pangsa pasar industri collecting payment. Salah satu strategi yang dapat dilakukan untuk meningkatkan pangsa pasar adalah dengan melakukan community based marketing. Strategi ini dilakukan dengan cara melakukan kerjasama terhadap komunitaskomunitas masyarakat dalam memasarkan produknya. Beberapa komunitas yang bisa menjadi target pasar SOPP adalah komunitas Angkatan Bersenjata Republik Indonesia (ABRI), komunitas perumahan, komunitas pengguna air ledeng, dll. Pada tahap selanjutnya kantor pos akan memfasilitasi secara maksimal kebutuhan pembayaran komunitas tersebut dengan keuntungan yang bisa didapatkan sesuai dengan perjanjian. ABRI adalah komunitas yang menjadi target utama pada tahun 2011. Alasan dipilihnya komunitas tersebut adalah jumlahnya yang besar dan terorganisir serta mudah melakukan pengawasan. Komunitas lain yang 90 menjadi alternatif adalah komunitas pengguna air ledeng. Implementasi dari penetapan strategi tersebut adalah dengan menambah mitra potensial yaitu PDAM Tirta Pakuan. Sebagai perusahaan yang bergerak dalam pengelolaan air di Kota Bogor, perusahaan tentu memiliki pangsa pasar yang besar mengingat air adalah kebutuhan mutlak yang dibutuhkan bagi setiap individu. Saat ini PDAM Tirta Pakuan telah menjalin kemitraan dengan beberapa perusahaan maupun organisasi antara lain : Koperasi Tirta Sanita, Bank Jabar, BNI 46, Bank Mandiri, Lippo Bank, Panin Bank, BTPN, dll. 3) Melakukan penetrasi pasar dengan menambah titik layanan melalui keagenan. Strategi ini merupakan formulasi antara faktor seluruh Kantor Pos yang telah terhubung secara online (S4) dengan peluang pasar berupa permintaan pasar retail yang besar (O1), perkembangan teknologi (O3), banyaknya pelanggan mitra yang belum menggunakan produk SOPP Kantor Pos (O7) dan penambahan titik layanan baru (O8). Karakteristik terbesar pelanggan SOPP adalah walking customer. Strategi pengembangan titik layanan baru melalui keagenan akan menjadi alternatif dalam melakukan ekspansi pasar. Keagenan merupakan salah satu strategi untuk mengatasi konsumen yang malas ke Kantor Pos karena kendala jarak yang jauh maupun waktu pelayanan yang terbatas. Berdasarkan strategi keagenan tersebut, permintaan pasar yang tinggi dan pangsa pasar SOPP yang belum diraih bisa dimaksimalkan. KPB 16000 bisa menggunakan internet sebagai media promosi yang 91 berisi informasi kerjasama dan keuntungan menjadi agen SOPP Kantor Pos. b. Strategi W-O Strategi W-O adalah strategi dengan memanfaatkan peluang untuk mengatasi kelemahan perusahaan. Terdapat tiga strategi alternative berdasarkan pemetaan lingkungan dengan membandingkan faktor kelemahan dan peluang, di antaranya : melakukan otomatisasi dalam sistem antrian, meningkatkan pelatihan kepada front office dalam hal pelayanan dan product knowledgenya, meningkatkan penjualan dengan mewajibkan seluruh karyawan perusahaan menggunanakan produk SOPP 1) Melakukan otomatisasi dalam sistem antrian Kelemahan terbesar yang harus menjadi fokus utama KPB 16000 adalah sistem antrian yang masih konvensional atau belum memiliki sistem otomatisasi saat pelanggan melakukan kegiatan pembayaran di KPB 16000. Berdasarkan hal tersebut, strategi yang harus dilakukan adalah memperbaiki sistem antrian ataupun memberikan standar waktu pelayanan serta pengaturan layout kantor yang baik. Keuntungan lain yang dihasilkan dengan adanya sistem otomatisasi antrian adalah mampu memberikan informasi tentang jumlah transaksi/pelanggan yang berkunjung ke Kantor Pos. Informasi tersebut pada tahap selanjutnya KPB 16000 dapat digunakan untuk kegiatan R&D atau riset kepuasan pelanggan. 2) Meningkatkan pelatihan kepada front office dalam hal pelayanan dan product knowledgenya. Alternatif strategi pelatihan kepada front office muncul ketika pelanggan tidak merasa puas terhadap 92 pelayanan yang diberikan. Penampilan, empati, kecepatan layanan dan pengetahuan tentang produk harus senantiasa ditingkatkan agar tujuan kepuasan pelanggan dapat tercapai. Pelatihan yang saat ini diberikan kepada front office diakui sangat kurang oleh pihak SDM KPB 16000. Frekuensi yang tidak berkesinambungan dan penyelenggaraannya yang belum berbasis pada Training Net Assesment (TNA), merupakan salah satu indikator sebab-akibat kurangnya kualitas pelayanan dari front office. 3) Meningkatkan penjualan dengan mewajibkan seluruh karyawan perusahaan menggunanakan produk SOPP. Kantor Pos Bogor memiliki jumlah karyawan yang relatif besar yaitu 176 orang. Hal tersebut mampu menjadi kekuatan sekaligus kelemahan bagi perusahaan. Pada penelitian kali ini, setelah dilakukan wawancara dengan pihak perusahaan, jumlah karyawan yang besar merupakan salah satu kekurangan bagi perusahaan karena akan berimplikasi pada biaya fix cost berupa gaji pegawai yang ikut membesar. Akan tetapi, kekurangan tersebut mampu menjadi kekuatan perusahaan dalam meningkatkan penjualannya. Hal yang dapat dilakukan untuk memanfaatkan faktor besarnya jumlah karyawan sebagai kekuatan adalah dengan mewajibkan seluruh karyawan Kantor Pos untuk menggunakan produk pos dalam hal ini SOPP apabila ingin melakukan kegiatan pembayaran. Selain itu, seluruh karyawan juga bisa menginformasikan kepada keluarga atau masyarakat di daerahnya untuk mempromosikan SOPP sebagai solusi terhadap berbagai jenis pembayaran. Sehingga promosi tidak terfokus pada 93 salah satu divisi yaitu pemasaran, akan tetapi menjadi tanggung jawab seluruh karyawan Kantor Pos. c. Strategi S-T Strategi S-T adalah strategi dengan menggunakan kekuatan perusahaan untuk mengatasi ancaman yang ada. Terdapat dua alternatif strategi berdasarkan pemetaan lingkungan dengan membandingkan faktor kekuatan dan ancaman di antaranya : meningkatkan value yang dimiliki KPB agar pelanggan tidak beralih kepada produk substitusi, melakukan pemerkayaan produk SOPP dengan memperluas cara bertransaksi berbasis account dan dibuatnya pos member card (PMC). 1) Meningkatkan value yang dimiliki KPB agar pelanggan tidak beralih kepada produk substitusi KPB 16000 harus menyadari, bahwa saat ini merupakan perusahaan memasuki era of choice dalam pengertian bahwa, pelanggan memiliki kebebasan untuk memilih produk yang akan dikonsumsi. Pelanggan juga mulai cerdas untuk mempertimbangakan biaya peluang atau opportunity cost maupun switching cost dalam industri. Persaingan jasa pembayaran yang melibatkan bank-bank dengan penawaran berupa kemudahankemudahan seperti sms banking, internet banking atau keagenan dengan produk sms gateway nya, menjadikan pelanggan berpikir ulang untuk melakukan pembayaran di Kantor Pos. Strategi yang diformulasikan untuk menghadapi persaingan yang tinggi dan besarnya kemungkinan pelanggan untuk memilih produk substitusinya adalah adalah dengan meningkatkan value yang dimiliki KPB 16000. Value diartikan sebagai total get (total apa yang 94 diterima pelanggan dari perusahaan) dibagi dengan total give (total yang diberikan pelanggan kepada perusahaan). Berdasarkan lingkungan pemasarannya, value yang dimiliki oleh KPB 16000 adalah sebagai berikut : memiliki merek yang telah dikenal masyarakat (telah terbentuk brand di benak konsumen), kelengkapan mitra yang tidak dimiliki perusahaan pesaing, lokasi yang dekat dengan konsumen dan waktu pelayanan yang lebih lama dari meningkatkan pesaing. semua Apabila value perusahaan yang dimiliki, mampu maka kemungkinan pelanggan untuk berpindah kepada pesaing atau produk substitusinya bisa diminimalisir. Perusahaan juga harus mulai memikirkan bagaimana menciptakan pelanggan yang loyal. Hal tersebut dikarenakan bahwa aktivitas untuk mendapatkan pelanggan pada suatu perusahaan akan menghabiskan biaya jauh lebih besar daripada biaya dalam program mempertahankan pelanggan. Ketika pelanggan telah loyal terhadap produk atau perusahaan, maka hal tersebut adalah asset berharga perusahaan karena pelanggan loyal akan menarik/mempengaruhi pelanggan lainnya untuk mengkonsumsi hal serupa atau menceritakan hal-hal baik terhadap produk/perusahaan (positif word of mouth). Semua keuntungan tersebut didapatkan dari kemampuan perusahaan untuk selalu meningkatkan valuenya. Hal tersebut didasarkan pada kenyataan bahwa, perang pemasaran pada hakikatnya adalah perang value. 95 2) Melakukan pemerkayaan produk SOPP dengan menambah cara bertransaksi berbasis account dan inovasi berupa Pos Member Card. Salah satu lingkungan yang mampu menjadi peluang sekaligus ancaman pada produk SOPP adalah lingkungan teknologi. Basis transaksi tunai saat ini memang masih relevan apabila ditujukan pada segmen ekonomi menengah ke bawah, akan tetapi regulasi BI yang mendukung terbentuknya less cash society serta adanya peningkatan yang signifikan dalam penggunaan e-commerce menjadikan KPB 16000 harus mulai memikirkan pemerkayaan produk dengan menambah cara bertransaksi melalui account. Pemerkayaan basis transaksi ini adalah usulan yang dapat diberikan kepada Kantor Pos Pusat sehingga dapat diterapkan untuk Kantor Pos seluruh Indonesia. Perumusan strategi operasional berikutnya yang bisa menjadi pertimbangan adalah inovasi produk berupa pos member card (PMC). PMC adalah kartu keanggotaan Kantor Pos yang mampu memudahkan pemilik kartu tersebut dalam melakukan transaksi sekaligus memberikan keuntungan misalnya: pemberian pelanggan pos potongan melakukan atau pembelian diskon di jika tempat perbelanjaan tertentu/tempat wisata yang sebelumnya telah menjalin kerjasama dengan pihak KPB 16000. Hal ini sangat mungkin untuk dilakukan mengingat banyaknya mitra yang telah menjalin kerjasama dan beberapa mitra potensial yang akan segera bergabung dengan Kantor Pos. Latar belakang inovasi PMC adalah memaksimalkan potensi pasar retail maupun mengelola 96 peluang berupa tingkat konsumsi masyarakat yang cenderung meningkat. d. Strategi W-T Strategi W-T adalah strategi yang dirumuskan berdasarkan perbandingan kelemahan dan ancaman. Pada penelitian kali ini, strategi yang dirumuskan adalah : melakukan pengawasan atau quality controll terhadap jaringan untuk meminimalisir terjadinya offline. 1. Melakukan pengawasan atau quality controll terhadap jaringan untuk meminimalisir terjadinya offline. Jaringan internet dan koneksinya terhadap mitra menjadi hal paling vital dalam bisnis pembayaran secara online. Kendala jaringan yang offline akan sangat berpengaruh terhadap kepuasan pelanggan maupun pihak mitra itu sendiri. Oleh karena itu, sebagai perusahaan dengan jumlah mitra terbanyak dalam bisnis payment online di Indonesia, mengupayakan kegiatan KPB 16000 quality harus selalu controll untuk memastikan jaringannya tidak akan bermasalah selama transaksi berlangsung. Pemeliharaan dan peningkatan data base juga menjadi salah satu prioritas program perusahaan dalam meningkatkan mutu layanan sehingga untuk ke depannya, kendala jaringan yang offline sudah tidak akan terjadi kembali. 4.7.3 Tahap Keputusan Tahap keputusan adalah tahap menentukan strategi alternatif terbaik yang diambil berdasarkan nilai total keme„narikan strategi (TAS). Berdasarkan tahap pencocokan yang telah dijabarkan melalui matriks IE dan TOWS, terdapat tiga buah strategi utama yang akan menjadi rekomendasi bagi perusahaan yaitu market penetration, market development, dan product development. Ketiga 97 strategi generik tersebut selanjutya akan dilakukan judgment untuk mengetahui strategi mana yang lebih tepat/diprioritaskan KPB 16000 berdasarkan lingkungan pemasarannya melalui matriks QSPM. 1. Strategi market penetration Strategi market penetration adalah strategi yang tujuan utamanya meningkatkan market share suatu produk atau jasa melalui usaha pemasaran yang lebih besar. Perusahaan berupaya melakukan usaha pemasaran agar pelanggan mampu menggunakan produk/jasa perusahaan yang telah ada. TOWS matriks telah memetakan beberapa alternatif strategi market penetration yang dapat dilakukan perusahaan oleh KPB 16000 diantaranya : Meningkatkan kegiatan promosi untuk menjangkau pasar retail yang besar. Menjadikan PDAM sebagai mitra baru SOPP KPB 16000 Melakukan penetrasi pasar dengan menambah titik layanan melalui keagenan. Melakukan komunikasi yang intensif kepada mitra agar menginformasikan kepada pelanggannya untuk menggunakan Kantor Pos sebagai tempat melakukan pembayaran Tingkatkan value yang dimiliki KPB agar pelanggan tidak beralih kepada produk substitusi Meningkatkan penjualan dengan mewajibkan seluruh karyawan perusahaan menggunanakan produk SOPP. Optimalisasi seluruh titik layanan dengan meningkatkan kualitas pelayanan berupa peningkatan kualitas front office (dalam bersikap, product knowledgenya, dll) 2. Strategi market development Secara umum pengertian strategi market development adalah strategi yang tujuan utamanya adalah memperkenalkan 98 produk-produk yang ada sekarang ke daerah-daerah yang secara geografis merupakan daerah yang baru. Strategi ini menjadikan pasar yang baru sebagai fokus/target perusahaan. Berdasarkan hal tersebut terdapat beberapa strategi market development yang dapat dilakukan : Melakukan penambahan Kantor Pos cabang di daerah baru sehingga mampu secara maksimal menjangkau seluruh kota. Melakukan penambahan mitra baru yang menghasilkan segmen yang berbeda misalnya dengan lembaga les, sehingga anak-anak/pelajar mampu melakukan pembayaran secara mandiri di Kantor Pos terdekat. 3. Strategi product development Secara umum pengertiannya adalah strategi yang memiliki tujuan utama untuk meningkatkan penjualan dengan cara meningkatkan atau memodifikasi produk/jasa yang ada sekarang. Sehingga strategi ini adalah untuk memperbaiki dan/atau mengembangkan produk yang sudah ada. Adapun beberapa strategi product development yang dapat dilakukan oleh KPB 16000 adalah sebagai berikut : Melakukan pengembangan produk dengan inovasi berupa pos member card. Penggunaan Electronic Data Capture (EDC) pada agenagen pos sebagai upaya peningkatan mobilitas jaringan. Pembuatan fasilitas e-commerce (transaksi berbasis web) dimana setiap pelanggan pos mampu melakukan transaksi melalui web kantor pos. Pemerkayaan layanan melalui transaksi berbasis account sebagai upaya peningkatan kapasitas produk. Pengadaan data base pelanggan retail Kantor Pos yang terintegrasi melalui sistem otomatisasi antrian. 99 Melakukan penggabungan data base informasi maupun aplikasi antara SOPP dan produk wesel pos (emiten) untuk efisiensi layanan. Berdasarkan analisis QSPM, terlihat bahwa strategi market penetration memiliki nilai TAS yang paling besar yaitu sebesar 7.17 diikuti oleh strategi market development (6,56) dan product development (6,40). Oleh karena itu, KPB 16000 saat ini perlu memprioritaskan strategi market penetration sebagai kerangka strategi perusahaan. Tabel 15. Perbandingan Total Attracticve Score (TAS) matriks QSPM No Nama Strategi TAS 1 Market Penetration 7,17 2 Market Development 6,56 3 Product Development 6,40 Implementasi strategi/strategi operasional dari market penetration yang menjadi prioritas rekomendasi adalah : 1. Meningkatkan kegiatan promosi untuk menjangkau pasar retail. 2. Meningkatkan value produk agar pelanggan pelanggan tidak berpindah kepada produk substitusinya. 3. Melakukan community based marketing dengan pasar ABRI dan pengguna air ledeng sebagai sasaran komunitas. Ketiga strategi operasional ini merupakan strategi dengan nilai TWS terbesar pada matriks TOWS. 4.8 Implikasi Manajerial Implikasi manajerial yang dapat dilakukan KPB 16000 berdasarkan penelitian ini dapat dilakukan dengan pendekatan fungsi manajerial berupa POLC (Planning (perencanaan), Organizing (Pengorganisasian), leading (kepemimpinan) dan Controlling (pengendalian). Penelitian ini merupakan proses planning atau disebut juga dengan tahap formulasi strategi. Perencanaan yang dihasilkan dari penelitian kali ini adalah penentuan evaluasi proses segmentasi, targeting dan potitioning serta tiga rekomendasi 100 strategi operasional berupa; meningkatkan kegiatan promosi untuk menjangkau pasar retail, menjadikan meningkatkan value produk agar pelanggan pelanggan tidak berpindah kepada produk substitusinya dan melakukan usaha community based marketing dengan menetapkan pasar ABRI dan pengguna air ledeng sebagai sasaran komunitas. Proses pengorganisasian dilakukan dengan mengalokasikan sumber daya berupa SDM maupun dana yang berfungsi untuk mengimplemantasikan planning yang telah dijelaskan di atas. Alokasi SDM yang dapat dilakukan adalah dengan mengintruksikan kepada kepala pemasaran untuk meningkatkan kegitan promosi hingga ke tahap direct selling, penggunaan media-media promosi yang efektif seperti : koran dan radio yang paling sering digunakan masyarakat Kota Bogor, penggunaan media jejaring sosial (Facebook dan Twitter) dan komunikasi yang aktif serta intensif kepada mitra dalam menginformasikan kepada pelanggannya, bahwa pembayaran berbagai kebutuhan dapat dilakukan di kantor pos. Kepala pemasaran juga dituntut untuk melakukan negosiasi dengan pihak PDAM agar mampu menjadi mitra SOPP kantor pos. Tanggung jawab juga diberikan kepada kepala SDM yang berfungsi untuk meningkatkan produktivitas/kualitas karyawan dengan cara menyelenggarakan pelatihan. Perbaikan sistem layanan berupa sistem antrian dapat difokuskan kepada proker Financial Service Counter Supervisor. Proses implementasi selanjutnya dapat dilakukan berdasarkan tugas dan tanggung jawab yang telah dikoordinasikan yang selanjutnya di monitoring/dikendalikan dengan sistem pengendalian kinerja dari SDM maupun quality control supervisor agar pelaksanaan sesuai dengan apa yang telah direncanakan. 101 V. KESIMPULAN DAN SARAN 5.1 Kesimpulan Berdasarkan permasalah dan tujuan penelitian, maka dapat dirumuskan kesimpulan sebagai berikut : 1. Hasil analisis lingkungan internal dapat diketahui bahwa, produk SOPP KPB 16000 memiliki berupa kekuatan dan kelemahan. Kekuatan yang dapat diidentifikasi diantaranya; memiliki Jaringan yang tersebar di seluruh Kota dan Kabupaten Bogor, memiliki merek yang telah dikenal masyarakat dan berskala nasional, jumlah mitra yang lengkap, semua Kantor Pos telah terhubung secara online, lokasi yang strategis dan dekat dengan konsumen (acceptable), memiliki market share terbesar dan waktu layanan yang lebih lama. 2. Kelemahan produk SOPP KPB 16000 adalah : belum adanya sistem antrian yang baik, jaringan internet yang sering bermasalah (offline), kurang ramahnya front office terhadap pelanggan, jumlah karyawan yang relatif banyak dan rotasi pegawai yang cepat, belum adanya standarisasi dan pengendalian kinerja bagi pegawai, belum adanya data base pelanggan. 3. Hasil analisis lingkungan eksternal produk SOPP KPB 16000 berupa peluang dan ancaman. Peluang yang dapat diidentifikasi adalah : memiliki pasar/jumlah konsumen retail yang besar, kepercayaan terhadap SOPP Posindo sebagai penyalur bagi program-program pemerintah, perkembangan teknologi yang semakin meningkat, ekspansi kredit, daya beli dan tingkat konsumsi masyarakat Kota Bogor yang tinggi, jumlah mitra SOPP yang terus bertambah, banyaknya pelanggan dari mitra yang belum melakukan pembayaran di Kantor Pos dan penambahan titik layanan baru. 4. Faktor ancaman bagi produk SOPP KPB 16000 adalah tingkat persaingan yang tinggi, intervensi pemerintah dalam pembuatan kebijakan, 102 kemudahan masyarakat memperoleh produk substitusi, beralihnya mitra terhadap pesaing, munculnya pemain/pesaing baru dalam industri jasa pembayaran, beralihnya masyarakat kepada kebiasasan non-cash payment. 5. Berdasarkan matrik IE dapat diketahui bahwa perusahaan berada pada tahap grow and build. Hal itu diperoleh dari kombinasi skor IFE dan EFE yang masing-masing bernilai 2,970 dan 3,559. Dengan posisi tersebut, KPB 16000 memiliki tiga implikasi strategi yaitu : yaitu market penetration, market development dan product development sebagai kerangka strategi perusahaan. Brdasarkan matriks TOWS diperoleh pemetaan strategi yang akan mendukung ketiga strategi dari matriks IE tersebut berupa elemen/item strategi operasional yang dapat dilakukan KPB 16000. 6. Pada tahap keputusan dengan menggunakan alat analisis QSPM, dapat diperoleh prioritas strategi yaitu market penetration dengan TAS yang paling besar yaitu sebesar 7.04 diikuti oleh strategi market development (6,56) dan product development (6,40). Beberapa item strategi market penetration yang menjadi prioritas rekomendasi untuk SOPP KPB 16000 adalah: Meningkatkan kegiatan promosi untuk menjangkau pasar retail. Meningkatkan value produk agar pelanggan pelanggan tidak berpindah kepada produk substitusinya. Melakukan community based marketing dengan pasar ABRI dan pengguna air ledeng sebagai sasaran komunitas. 5.2 Saran 1. Untuk menunjang strategi utama berupa market penetration dan rekomendasi strategi operasionalnya, maka saran yang dapat diberikan adalah : KPB 16000 harus menyadari bahwa, promosi merupakan salah satu alat yang berfungsi meningkatkan penjualan sekaligus pembentuk brand/potitioning SOPP. Keaktifan perusahaan dalam menyadarkan 103 masyarakat akan eksistensi produk harus dilakukan hingga ke tahap direct selling. Hal itu dikarenakan, segmen yang dipilih oleh SOPP kantor pos adalah segmen ekonomi menengah ke bawah dimana akses informasi yang diperoleh lebih terbatas dibandingkan segmen menengah ke atas. Penggunaan media promosi seperti yang telah dijelaskan melalui koran, radio, jejaring sosial adalah salah satu saluran pemasaran yang efektif dalam menginformasikan eksistensi produk beserta valuenya. KPB 16000 harus benar-benar menyadari dan mengoptimalkan keunggulan kompetitif yang dimilikinya terutama jaringan yang tersebar dan online sebagai daya tarik terbesar untuk mendapatkan PDAM sebagai mitra dan menjadikan ABRI sebagai sasaran komunitas potensial. Lakukan negosiasi dengan pihak PDAM dan komunitas ABRI dengan menunculkan kelebihan yang tidak didapatkan dari pesaing SOPP seperti : harga yang kompetitif, waktu pelayanan yang lebih lama, titik layanan yang dekat dengan konsumen, dlll. Tingkatkan value yang dimiliki SOPP KPB 16000 yang diwujudkan dengan peningkatan kualitas pelayanan front office, sistem antrian, melakukan quality control rutin terhadap jaringan agar tidak terjadi offline, dll. 2. Sebagai salah satu BUMN, Posindo kini harus menjadikan perusahaan sebagai organisasi yang memiliki orientasi profit centre. Hal itu hanya bisa dilakukan dengan mengubah perusahaan sebagai marketing company. Salah satu karakteristik marketing company adalah memiliki pondasi awal dengan menjadikan tanggung jawab dan tugas dalam mendapatkan, memuaskan maupun mempertahankan pelanggan terletak pada setiap pegawai, tidak terfokus pada satu departemen/divisi pemasaran saja. Kerangka berfikir seperti ini harus dimasukkan ke dalam budaya perusahaan sehingga akan menjadikan setiap pegawai perusahaan senantiasa meningkatkan kualitas kerjanya untuk kepuasan pelanggan. Saran ini direkomendasikan karena masih terdapatnya pola pikir 104 karyawan yang tidak memikirkan kualitas pekerjaan dikarenakan perusahaan yang berstatus sebagai BUMN (atau dalam dalam bahasa popular sering diistilahkan dengan masih terbelenggu dengan ”plat merah”). 3. KPB 16000 dan seluruh Kantor Pos di Indonesia harus mulai menyadari bahwa faktor teknologi adalah faktor ekstenal yang harus dimanfaatkan secara optimal. Pengawasan terhadap jaringan, perbaikan sistem antrian, inovasi-inovasi produk, maupun kegiatan promosi dapat dimaksimalkan dengan bantuan teknologi. Hal yang harus disadari juga oleh KPB 16000 adalah adanya perubahan pola pengambilan keputusan pembelian konsumen yang cenderung ke arah less cash payment dimana teknologi akan menjadi katalis untuk mempercepat pola tersebut. 4. Untuk penelitian selanjutnya, diharapkan strategi pemasaran dilakukan dengan pendekatan wheelen dan Hunger sehingga bisa menjadi alat pembanding terhadap strategi dengan pendekatan David. Selain itu, penentuan bobot maupun rating dari setiap faktor, diharapkan bisa menggunakan alat analisis yang mampu menguji konsistensi dari pendapat responden dan memiliki kemampuan untuk mengetahui interaksi antar faktor sehingga bobot atau rating yang dihasilkan akan menjadi lebih baik. 105 DAFTAR PUSTAKA Adrian, S. 2001. Strategi Memenangkan Pasar Retail Indonesia. PT. Indeks, Jakarta. Bank Indonesia. 2009. www.bi.go.id. [14 Juni 2010] . 2008. Laporan Sistem Pembayaran dan Pengedaran Uang 2008. Direktorat Akunting dan Sistem Pembayaran, Jakarta. Baroto, T. 2002. Teknik Pengambilan Keputusan Manajemen. Ghalia Indonesia, Jakarta. Baumgartner. 2000. Strategic Factor Markets : Expectation and Business Strategy. Harper Collin Publiseher, New York. Biro Pusat Statistik. 2008. Pengeluaran Untuk Konsumsi Penduduk Indonesia Per Provinsi. BPS, Jakarta Damayanti, A. 2008. Analisis Strategi Pemasaran Asuransi Bumi Putera Cabang Yogyakarta Dalam Menghadapi Persaingan. Skripsi pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor, Bogor. David, Fred. 2003. Strategic Management Concepts and Cases Ninth Edition. Prentice Hall, New Jersey. . 2006. Manajemen Strategi. PT Indeks Kelompok Gramedia, Jakarta. Etzell, dkk. 1992. Segmentation Marketing : New Methods for Capturing Business Markets. Harper Collin Publiseher, New York. Gain, H. 2007. Marketing Psycologhy. Mac-Milan Press Ltd, London. Gasperz, Vincent. Integrasi Balanced Scorecard dan Six Sigma. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Hasan, Ali. 2008. Marketing. Media Pressindo. Yogyakarta. Hasan, Ali. 2009. Marketing New Edition. Media Pressindo. Yogyakarta. Hutabarat. J. 2006. Operasional Strategi. PT Elex Media Komputindo. Kelompok Gramedia. Jakarta. Kasali, R. 2007. Re-code. PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Kasmir. 2000. Manajemen Pemasaran. Erlangga, Jakarta. Kertajaya, Hermawan. 2002. Mark Plus on Strategy. PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. 106 Kotler, P. 2000. Manajemen pemasaran. Edisi Millenium. PT. Indeks, Jakarta . 1997. Manajemen pemasaran. PT. Indeks, Jakarta. Marbun, S. 2003. Strategi Korporat dalam Menghadapi Globalisasi. PT Bumi Kreasi Indo, Surabaya. Mulyadi. 2001. Balanced Scorecard Sebagai Alat Perumusan Strategi. PT. Indeks, Jakarta. Pemerintah Kota Bogor. 2009. Rencana Tata Ruang Wilayah Kota Bogor, 20092028. Bogor. Porter, M.E. 1995. Strategi Bersaing. Erlangga, Jakarta. Prasetyo. 2008. Strategi Pemasaran Produk IM3 pada Kantor Indosat Cabang Bogor. Skripsi pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor, Bogor. PT Pos Indonesia (Persero). 2009. www.posindonesia.go.id. [14 Juni 2010] Rangkuti, F. 2006. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Siagian. 2004. Strategi Memenangkan Persaingan. Bina Rupa Aksara, Jakarta. Simamora, B. 2004. Riset Pemasaran : Falsafah, Teori dan Aplikasi. PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Teguh, S. 2006. Perumusan Strategi Dengan Pendekatan Model David pada Perusahaan Galangan Kapal. Disertasi pada Program Pasca Sarjana Ekonomi Institut Teknologi Semarang. Semarang. Umar, H. 2008. Management Strategic in Action. PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Wahyu, dkk. Consumer Goods Outlook 2010. Asia Securities, Jakarta. www.mindtools.com. [15 Mei 2010] 107 LAMPIRAN 108 Lampiran 1. Kuesioner Penentuan Bobot dan Rating Matriks IFE dan EFE. KUESIONER PENELITIAN ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PRODUK SYSTEM ONLINE PAYMENT POINT (SOPP) PADA PT. POS INDONESIA (PERSERO) CABANG BOGOR Kepada Responden yang Terhormat Dalam rangka menyelesaikan studi tugas akhir di Fakultas Ekonomi dan Manajemen Departemen Manajemen, Institut Pertanian Bogor, diperlukan dukungan dari Bapak/ Ibu/ Saudara (i) untuk mengisi kuesioner ini. Kuesioner ini diedarkan untuk mengetahui bobot dan rating faktor strategi internal dan eksternal Kantor Pos Cabang Bogor 16000. Oleh Karena itu, saya sangat mengharapkan kesediaan Bapak/ Ibu/ Saudara (i) meluangkan waktu untuk mengisi kuesioner ini. Masukan dan informasi yang jujur, benar dan akurat sangat diharapkan, agar informasi ilmiah yang disajikan benarbenar dapat dipertanggungjawabkan dan berguna bagi peningkatan mutu produk dan layanan Kantor Pos Bogor 16000. Terima kasih atas bantuan dan kesediaannya dalam mengisi kuesioner ini. Syaeful Ramdhan NRP : H24052930 Kuesioner ini dibuat untuk kepentingan penelitian semata IDENTITAS RESPONDEN Nama : Pekerjaan / Jabatan : No. Telp/HP : 109 KUISIONER PEMBERIAN BOBOT TERHADAP KEKUATAN, KELEMAHAN, PELUANG DAN ANCAMAN I. Pembobotan Terhadap Kekuatan Dan Kelemahan (Internal) Petunjuk pengisian : Responden diminta untuk mengisi skor pada tabel yang telah disediakan. Bobot merupakan nilai dari tingkat kepentingan sebuah faktor yang dirasakan oleh responden terhadap kelangsungan perusahaan. Catatan : Dalam menentukan bobot setiap variabel digunakan skala 1-5 untuk mengetahui tingkat kepentingan dari masing-masing variabel/faktor. Adapun beberapa faktor penentu yang merupakan kekuatan dan kelemahan didapatkan dari hasil wawancara, observasi maupun studi literatur terhadap Kantor Pos Bogor yang telah divalidasi dan dikonsolidasikan dengan pihak perusahaan. No Skala Nama faktor 1 KEKUATAN (STRENGTH) S1 Memiliki Jaringan (kantor Cabang) yang tersebar di seluruh Kota dan Kabupaten Bogor sebanyak 33 titik . S2 Merupakan Top of Mind sebagai perusahaan collecting payment. S3 Jumlah Mitra yang lengkap sebanyak 47 mitra S4 Semua kantor pos telah terhubung secara online dengan jumlah loket 39 online seluruh Bogor S5 Lokasi yang Strategis dan dekat dengan konsumen S6 Memiliki market share terbesar S7 .Waktu layanan yang lebih lama 2 3 4 5 110 No Skala Nama faktor 1 KELEMAHAN (WEAKNESS) W1 Belum adanya sistem antrian yang baik W2 Jaringan internet yang sering bermasalah (offline) W3 Kurang ramahnya front office terhadap pelanggan W4 Jumlah karyawan yang relatif banyak dan tingkat rotasi pegawai yang relatif cepat. W5 Belum adanya standarisasi dan pengendalian kinerja bagi pegawai. W6 Belum memiliki data base pelanggan retail 2 3 4 5 111 II. Pembobotan Terhadap Peluang Dan Ancaman (Eksternal) Petunjuk pengisian : Responden diminta untuk mengisi skor pada tabel yang telah disediakan. Bobot merupakan nilai dari tingkat kepentingan sebuah faktor yang dirasakan oleh responden terhadap kelangsungan perusahaan Catatan : Dalam menentukan bobot setiap variabel digunakan skala 1-5 untuk mengetahui tingkat kepentingan dari masing-masing variabel/faktor. Adapun beberapa faktor penentu yang merupakan kekuatan dan kelemahan didapatkan dari hasil wawancara, observasi maupun studi literatur terhadap Kantor Pos Bogor yang telah divalidasi dan dikonsolidasikan dengan pihak perusahaan. No Skala Nama faktor 1 PELUANG (OPPORTUNITY) O1 Memiliki pasar/jumlah konsumen retail yang besar O2 Kepercayaan terhadap SOPP Posindo sebagai penyalur bagi program-program pemerintah O3 Perkembangan teknologi yang semakin meningkat O4 Ekspansi Kredit O5 Daya beli dan tingkat konsumsi masyarakat Kota Bogor yang tinggi. O6 Potensi Jumlah mitra SOPP yang akan terus bertambah O7 Banyaknya pelanggan dari mitra yang belum melakukan pembayaran di Kantor Pos O8 Penambahan titik layanan baru ANCAMAN (THREATS) T1 Tingkat persaingan yang tinggi T2 Intervensi Pemerintah dalam pembuatan kebijakan. T3 Kemudahan masyarakat memperoleh produk substitusi T4 Beralihnya mitra terhadap pesaing T5 Munculnya pemain/pesaing baru dalam Industri jasa pembayaran. T6 Beralihnya masyarakat kepada kebiasasan non-cash payment 2 3 4 5 112 PENENTUAN RATING A. PENENTUAN RATING KEKUATAN Petunjuk khusus : Rating merupakan skor/nilai yang mengacu pada kondisi perusahaan, Rating merupakan respon perusahaan yang ditunjukkan dengan seberapa besar kinerja/kemampuan mengelola faktor-faktor yang mempengaruhi kelangsungan perusahaan. Contoh : untuk S1 (jaringan yang tersebar), Seberapa besar Kantor Pos Bogor 16000 telah mampu menyadari, memanfaatkan atau mengelola kekuatan tersebut dst. Catatan : untuk variabel kekuatan (variabel/faktor yang SANGAT KUAT diberi nilai 4, sedangkan untuk variabel/faktor yang KUAT diberikan rating 3). No Skala Nama faktor KEKUATAN (STRENGTH) S1 Memiliki Jaringan (kantor Cabang) yang tersebar di seluruh Kota dan Kabupaten Bogor sebanyak 33 titik . S2 Merupakan Top of Mind sebagai perusahaan collecting payment. S3 Jumlah Mitra yang lengkap sebanyak 47 mitra S4 Semua kantor pos telah terhubung secara online dengan jumlah loket 39 online seluruh Bogor S5 Lokasi yang Strategis dan dekat dengan konsumen S6 Memiliki market share terbesar S7 .Waktu layanan yang lebih lama 3 4 (Kuat) (Sangat Kuat) 113 B. PENENTUAN RATING KELEMAHAN Rating merupakan skor/nilai yang mengacu pada kondisi perusahaan, Rating merupakan respon perusahaan yang ditunjukkan dengan seberapa besar kinerja/kemampuan mengelola faktor-faktor yang mempengaruhi kelangsungan perusahaan. Catatan : untuk variabel KELEMAHAN, Responden memberikan nilai 2 untuk variabel yang dirasa LEMAH dan 1 untuk variabel yang dirasa SANGAT LEMAH. No Skala Nama faktor KELEMAHAN (WEAKNESS) W1 Belum adanya sistem antrian yang baik W2 Jaringan internet yang sering bermasalah (offline) W3 Kurang ramahnya front office terhadap pelanggan W4 Jumlah karyawan yang relatif banyak dan tingkat rotasi pegawai yang relatif cepat. W5 Belum adanya standarisasi dan pengendalian kinerja bagi pegawai. W6 Belum memiliki data base pelanggan retail 1 2 (Sangat Lemah) (lemah) 114 C. PENENTUAN RATING PELUANG DAN ANCAMAN Petunjuk khusus : Rating merupakan skor/nilai yang mengacu pada kondisi perusahaan, Rating merupakan respon perusahaan yang ditunjukkan dengan seberapa besar kinerja/kemampuan mengelola faktor-faktor yang mempengaruhi kelangsungan perusahaan. Catatan : untuk variabel Peluang dan Ancaman. Peluang/Ancaman yang semakin besar diberikan rating 4, tetapi jika Peluang/Ancamannya kecil, diberikan rating 1). No Skala Nama faktor 1 PELUANG (OPPORTUNITY) O1 Memiliki pasar/jumlah konsumen retail yang besar O2 Kepercayaan terhadap SOPP Posindo sebagai penyalur bagi program-program pemerintah O3 Perkembangan teknologi yang semakin meningkat O4 Ekspansi Kredit dalam hal kemudahan kredit dan Jumlah perusahaan pembiayaan yang semakin meningkat O5 Daya beli dan tingkat konsumsi masyarakat Kota Bogor yang tinggi. O6 Potensi Jumlah mitra SOPP yang akan terus bertambah O7 Banyaknya pelanggan dari mitra yang belum melakukan pembayaran di Kantor Pos O8 Penambahan titik layanan baru 2 3 4 115 No Skala Nama faktor 1 ANCAMAN (THREATS) T1 Tingkat persaingan yang tinggi T2 Intervensi Pemerintah dalam pembuatan kebijakan. T3 Kemudahan masyarakat memperoleh produk substitusi T4 Beralihnya mitra terhadap pesaing T5 Munculnya pemain/pesaing baru dalam Industri jasa pembayaran. T6 Beralihnya masyarakat kepada kebiasasan noncash payment. 2 3 4 116 Lampiran 2. Kuesioner Penentuan Atractive Score Matriks QSPM. KUESIONER PENELITIAN ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PRODUK SYSTEM ONLINE PAYMENT POINT (SOPP) PADA PT. POS INDONESIA (PERSERO) CABANG BOGOR Kepada Responden yang Terhormat Dalam rangka menyelesaikan studi tugas akhir di Fakultas Ekonomi dan Manajemen Departemen Manajemen, Institut Pertanian Bogor, diperlukan dukungan dari Bapak/ Ibu/ Saudara (i) untuk mengisi kuesioner ini. Kuesioner ini diedarkan untuk mengetahui strategi terbaik yang harus dilakukan oleh Kantor Pos Bogor 16000 sesuai dengan lingkungan dan posisi perusahaan yang telah diidentifikasi sebelumnya. Oleh Karena itu, saya sangat mengharapkan kesediaan Bapak/ Ibu/ Saudara (i) meluangkan waktu untuk mengisi kuesioner ini. Masukan dan informasi yang jujur, benar dan akurat sangat diharapkan, agar informasi ilmiah yang disajikan benarbenar dapat dipertanggungjawabkan dan berguna bagi peningkatan mutu produk dan layanan Kantor Pos Bogor 16000. Terima kasih atas bantuan dan kesediaannya dalam mengisi kuesioner ini. Syaeful Ramdhan NRP : H24052930 Kuesioner ini dibuat untuk kepentingan penelitian semata IDENTITAS RESPONDEN Nama : Pekerjaan / Jabatan : No. Telp/HP : 117 Penentuan Strategi Terpilih Dengan Analisis Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) Tujuan : Untuk menentukan kemenarikan relatif (relative atractivenes) dari alternatifalternatif strategi yang terpilih melalui matriks IE dan TWOS. Angka/rating kemenarikan strategi adalah nilai yang mampu menetapkan strategi mana yang dianggap paling baik untuk diimplementasikan oleh Kantor Pos Bogor 16000 dimasa yang akan datang dengan mempertimbangkan pengaruhnya terhadap faktor-faktor penentu. Alternatif-alternatif strategi : Berdasarkan kuesioner sebelumnya, peneliti telah memetakan posisi dari Kantor Bos Bogor 16000 melalui pendekatan matriks IE (Internal-Eksternal) dan TOWS (Threatment, Opportunity, Weakness, Strength). Dari analisis IE dan TOWS tersebut dihasilkan 3 (tiga) strategi alternatif yang bersifat generik (umum) di antaranya : 1 Market Penetration (strategi I) : Secara umum pengertiannya adalah strategi yang tujuan utamanya adalah meningkatkan market share suatu produk atau jasa melalui usaha pemasaran yang lebih besar. Sehingga secara tidak langsung perusahaan melakukan usaha pemasaran agar pelanggan mampu menggunakan produk/jasa perusahaan. Contoh Strategi Market Penetration : Meningkatkan kegiatan promosi untuk menjangkau pasar retail yang besar. Menjadikan PDAM sebagai mitra baru SOPP KPB 16000 Melakukan penetrasi pasar dengan menambah titik layanan melalui keagenan. Melakukan komunikasi yang intensif kepada mitra agar menginformasikan kepada pelanggannya untuk menggunakan Kantor Pos sebagai tempat melakukan pembayaran Tingkatkan value yang dimiliki KPB agar pelanggan tidak beralih kepada produk substitusi Meningkatkan penjualan dengan mewajibkan seluruh karyawan perusahaan menggunanakan produk SOPP. Optimalisasi seluruh titik layanan dengan meningkatkan kualitas pelayanan berupa peningkatan kualitas front office (dalam bersikap, product knowledgenya, dll) 118 2 : Secara umum pengertiannya adalah strategi yang tujuan utamanya adalah memperkenalkan produk-produk yang ada sekarang ke daerahdaerah yang secara geografis merupakan daerah yang baru. Strategi ini menjadikan pasar yang baru sebagai fokus/target perusahaan. Contoh Strategi Market Development : Melakukan penambahan titik layanan pos di daerah baru sehingga mampu secara maksimal menjangkau seluruh kota. Melakukan segmentasi terhadap pasar yang telah dimiliki perusahaan, misalnya dengan mengidentifikasi secara spesifik mana pasar yang memberikan kontribusi signifikan/melakukan intensitas pembayaran yang tinggi di kantor pos. kemudian kantor pos menjadikannya sebagai fokus/target perusahaan Melakukan penambahan mitra baru yang menghasilkan segmen yang berbeda misalnya dengan lembaga les, sehingga anak-anak/pelajar mampu melakukan pembayaran secara mandiri di kantor pos terdekat. Product Development/ : Secara umum pengertiannya adalah strategi yang tujuan utamanya adalah meningkatkan penjualan dengan cara meningkatkan atau memodifikasi produk/jasa yang ada sekarang. Sehingga strategi ini adalah untuk memperbaiki dan/atau mengembangkan produk yang sudah ada. : Melakukan pengembangan produk dengan inovasi berupa pos member card. Penggunaan Electronic Data Capture (EDC) pada agen-agen pos sebagai upaya peningkatan mobilitas jaringan. Pembuatan fasilitas ecommerce (transaksi berbasis web) dimana setiap pelanggan pos mampu melakukan transaksi melalui web kantor pos. Pemerkayaan layanan melalui transaksi berbasis account sebagai upaya peningkatan kapasitas produk. Pengadaan data base pelanggan retail Kantor Pos yang terintegrasi melalui sistem otomatisasi antrian. Melakukan penggabungan data base informasi maupun aplikasi antara SOPP dan produk wesel pos (emiten) untuk efisiensi layanan. Market Development/ Pengembangan pasar (strategi II) 3 Pengembangan Produk (strategi III) Contoh Strategi Product Development 119 Petunjuk khusus cara pengisian : Responden diminta untuk membandingkan ketiga strategi tersebut dengan faktor-faktor SWOT berdasarkan angka kemenarikannya/tingkat relevansi strategi terhadap faktorfaktor yang bersangkutan. Adapun nilai yang diberikan responden berkisar dari 1-4 dengan keterangan sebagai berikut : 1 = Tidak Menarik 2 = Agak Menarik 3 = Menarik 4 = Sangat Menarik Nb : Strategi I = Market Penetration Strategi II = Market Development Strategi III = Product Development 120 No Strategi I Nama faktor 1 KEKUATAN (STRENGTH) S1 Memiliki Jaringan (kantor Cabang) yang tersebar di seluruh Kota dan Kabupaten Bogor sebanyak 33 titik . S2 Merupakan Top of Mind sebagai perusahaan collecting payment. S3 Jumlah Mitra yang lengkap sebanyak 47 mitra S4 Semua kantor pos telah terhubung secara online dengan jumlah loket 39 online seluruh Bogor S5 Lokasi yang Strategis dan dekat dengan konsumen S6 Memiliki market share terbesar S7 .Waktu layanan yang lebih lama 2 3 Strategi II 4 1 2 3 Strategi III 4 1 2 3 4 121 No Strategi I Nama faktor 1 KELEMAHAN (WEAKNESS) W1 Belum adanya sistem antrian yang baik W2 Jaringan internet yang sering bermasalah (offline) W3 Kurang ramahnya front office terhadap pelanggan W4 Jumlah karyawan yang relatif banyak dan tingkat rotasi pegawai yang relatif cepat. W5 Belum adanya standarisasi dan pengendalian kinerja bagi pegawai. W6 Belum memiliki data base pelanggan retail 2 3 Strategi II 4 1 2 3 Strategi III 4 1 2 3 4 122 No Strategi I Nama faktor 1 PELUANG (OPPORTUNITY) O1 Memiliki pasar/jumlah konsumen retail yang besar O2 Kepercayaan terhadap SOPP Posindo sebagai penyalur bagi program-program pemerintah O3 Perkembangan teknologi yang semakin meningkat O4 Ekspansi Kredit dalam hal kemudahan kredit dan Jumlah perusahaan pembiayaan yang semakin meningkat O5 Potensi Jumlah mitra SOPP yang akan terus bertambah O6 Banyaknya pelanggan dari mitra yang belum melakukan pembayaran di Kantor Pos O7 Penambahan titik layanan baru 2 3 Strategi II 4 1 2 3 Strategi III 4 1 2 3 4 123 No Strategi I Nama faktor 1 ANCAMAN (THREATS) T1 Tingkat persaingan yang tinggi T2 Intervensi Pemerintah dalam pembuatan kebijakan. T3 Kemudahan masyarakat memperoleh produk substitusi T4 Beralihnya mitra terhadap pesaing T5 Munculnya pemain/pesaing baru dalam Industri jasa pembayaran. T6 Beralihnya masyarakat kepada kebiasasan noncash payment (sms banking/internet banking, penggunaan kartu,dll). 2 3 Strategi II 4 1 2 3 Strategi III 4 1 2 3 4 124 Lampiran 3. Perhitungan Bobot IFE No Tingkat Kepentingan Faktor Strategis 1 S1 2 3 4 Kekuatan Memiliki Jaringan (kantor Cabang) yang tersebar di seluruh Kota dan Kabupaten Bogor sebanyak 33 titik layanan Total Ratarata Bobot 5 Jumlah Responden 3 3 15 5.00 0.103 1 3 13 4.33 0.089 3 3 15 5.00 0.103 3 12 4.00 0.082 S2 Merupakan Top of Mind (TOM) sebagai perusahaan pembayaraan tagihan secara nasional S3 Jumlah Mitra yang lengkap sebanyak 47 mitra S4 Semua kantor pos telah terhubung secara online dengan jumlah loket 39 online seluruh Bogor 3 S5 Lokasi yang Strategis dan dekat dengan konsumen 1 2 3 14 4.67 0.096 S6 Memiliki Market Share terbesar 2 1 3 13 4.33 0.089 S7 waktu layanan yang lebih lama 1 3 11 3.67 0.075 W1 Kelemahan Belum adanya sistem antrian yang baik 1 2 3 13 4.33 0.089 W2 Jaringan internet yang sering bermasalah (offline) 1 2 3 13 4.33 0.089 W3 Kurang ramahnya front office terhadap pelanggan 2 3 10 3.33 0.068 W4 Jumlah karyawan yang relatif banyak dan tingkat rotasi pegawai yang relatif cepat. 3 3 9 3.00 0.062 2 3 8 2.67 0.055 3 11 3.67 0.075 146 48.67 1.000 2 2 1 Belum adanya standarisasi dan pengendalian kinerja bagi pegawai. W5 W6 1 Belum memiliki data base pelanggan retail Total 1 2 125 Lampiran 4. Perhitungan Rating IFE No Faktor Strategis S1 Kekuatan Memiliki Jaringan (kantor Cabang) yang tersebar di seluruh Kota dan Kabupaten Bogor sebanyak 33 titik layanan Tingkat Kepentingan 1 2 3 Total 4 Jumlah Responden Ratarata 3 3 12 4.00 3 9 3.00 S2 Merupakan Top of Mind (TOM) sebagai perusahaan pembayaraan tagihan secara nasional S3 Jumlah Mitra yang lengkap sebanyak 47 mitra 3 3 12 4.00 S4 Semua kantor pos telah terhubung secara online dengan jumlah loket 39 online seluruh Bogor 3 3 12 4.00 S5 Lokasi yang Strategis dan dekat dengan konsumen 2 1 3 10 3.33 S6 Memiliki Market Share Terbesar 2 1 3 10 3.33 S7 waktu layanan yang lebih lama 3 3 9 3.00 W1 Kelemahan Belum adanya sistem antrian yang baik 1 2 3 5 1.67 W2 Jaringan internet yang sering bermasalah (offline) 1 2 3 5 1.67 W3 Kurangnya Pelatihan. 1 2 3 5 1.67 W4 Jumlah karyawan yang relatif banyak dan tingkat rotasi pegawai yang relatif cepat. 2 3 4 1.33 1 2 3 5 1.67 2 1 3 5 1.67 103 34.33 3 Belum adanya standarisasi dan pengendalian kinerja bagi pegawai. W5 W6 Belum memiliki data base pelanggan retail Total 126 Lampiran 5. Perhitungan Bobot EFE Tingkat Kepentingan Total Ratarata Bobot 4 5 Jumlah Responden O1 Peluang Pasar/jumlah konsumen retail yang besar 2 1 3 13 4.33 0.073 O2 Kepercayaan terhadap SOPP Posindo sebagai penyalur bagi programprogram pemerintah 2 1 3 13 4.33 0.073 O3 Perkembangan teknologi yang semakin meningkat 1 1 1 3 12 4.00 0.068 O4 O5 Ekspansi Kredit 1 2 1 1 1 3 3 13 12 4.33 4.00 0.073 0.068 2 1 3 13 4.33 0.073 2 3 13 4.33 0.073 1 3 13 4.33 0.073 2 3 12 4.00 0.068 No Faktor Strategis 1 O6 Daya beli dan tingkat konsumsi masyarakat Kota Bogor yang tinggi. Potensi Jumlah mitra SOPP yang akan terus bertambah O7 Banyaknya pelanggan dari mitra yang belum melakukan pembayaran di Kantor Pos O8 Penambahan titik layanan baru 2 3 1 2 Ancaman T1 Tingkat persaingan yang tinggi T2 Intervensi Pemerintah dalam pembuatan kebijakan. 2 1 3 13 4.33 0.073 T3 Kemudahan masyarakat memperoleh produk substitusi 1 2 3 14 4.67 0.079 T4 Beralihnya mitra terhadap pesaing 1 1 1 3 12 4.00 0.068 T5 Munculnya pemain/pesaing baru dalam Industri jasa pembayaran. 1 1 1 3 12 4.00 0.068 T6 Beralihnya masyarakat kepada kebiasasan non-cash payment (sms banking/internet banking, penggunaan kartu,dll). 1 1 1 3 12 4.00 0.068 177 59.00 1.000 1 Total 127 Lampiran 6. Perhitungan Rating EFE Tingkat Kepentingan Rata-rata 4 Jumlah Responden Total 3 O1 Peluang Memiliki pasar/jumlah konsumen retail yang besar 1 2 3 11 3.67 O2 Kepercayaan terhadap SOPP Posindo sebagai penyalur bagi program-program pemerintah 1 2 3 11 3.67 O3 Perkembangan teknologi yang semakin meningkat 1 2 3 11 3.67 O4 O5 Ekspansi Kredit 2 2 1 1 3 3 10 10 3.33 3.33 1 2 3 11 3.67 1 2 3 11 3.67 1 1 3 8 2.67 1 2 3 11 3.67 1 1 3 8 2.67 No Faktor Strategis 1 O6 Daya beli dan tingkat konsumsi masyarakat Kota Bogor yang tinggi. Potensi Jumlah mitra SOPP yang akan terus bertambah O7 Banyaknya pelanggan dari mitra yang belum melakukan pembayaran di Kantor Pos O8 Penambahan titik layanan baru 2 1 Ancaman T1 Tingkat persaingan yang tinggi T2 Intervensi Pemerintah dalam pembuatan kebijakan. T3 Kemudahan masyarakat memperoleh produk substitusi 1 2 3 10 3.33 T4 Beralihnya mitra terhadap pesaing 1 2 3 10 3.33 T5 Munculnya pemain/pesaing baru dalam Industri jasa pembayaran. 1 2 T6 Beralihnya masyarakat kepada kebiasasan non-cash payment (sms banking/internet banking, penggunaan kartu,dll). 1 Total 1 1 1 10 3 8 2.67 140 43.33 128 Lampiran 7. Matriks TWOS S1 Faktor Internal S2 S3 S4 S5 Faktor Eksternal S6 S7 O1 O2 O3 Peluang (Opportunity) Memiliki pasar/jumlah konsumen retail yang besar Kepercayaan terhadap SOPP Posindo sebagai penyalur bagi program-program pemerintah Perkembangan teknologi yang semakin meningkat 0.289 0.267 0.263 O7 O8 Penambahan titik layanan baru 0.210 O5 O6 Ancaman T1 T2 T3 T4 T5 T6 Tingkat persaingan yang tinggi Intervensi Pemerintah dalam pembuatan kebijakan. Kemudahan masyarakat memperoleh produk substitusi Beralihnya mitra terhadap pesaing Munculnya pemain/pesaing baru dalam Industri jasa pembayaran. Beralihnya masyarakat kepada kebiasasan non-cash payment (sms banking/internet banking, penggunaan kartu,dll). TWS Kelemahan (Weakness) TWS 0.411 W1 Belum adanya sistem antrian yang baik 0.148 0.267 W2 Jaringan internet yang sering bermasalah (offline ) 0.148 0.411 W3 Kurang ramahnya pelanggan 0.114 0.329 W4 Jumlah karyawan yang relatif banyak dan tingkat rotasi pegawai yang relatif cepat. 0.320 W5 0.297 0.226 W6 Belum adanya standarisasi dan pengendalian kinerja bagi pegawai. Belum memiliki data base pelanggan retail 1.986 (W1,W6 ; O3) Melakukan otomatisasi dalam sistem antrian 0.541 1.719 (W3 ; O1,O7) Meningkatkan pelatihan kepada front office terkait pelayanan dan product knowledge nya 0.692 1.383 (W4; O1) Meningkatkan penjualan dengan mewajibkan karyawan untuk menggunakan SOPP 0.371 1.773 (W2 ; T3,T4) Lakukan pengawasan atau quality controll terhadap jaringan untuk meminimalisir terjadinya offline 0.674 front office terhadap 0.082 0.091 0.126 TWS 0.289 Ekspansi Kredit Daya beli dan tingkat konsumsi masyarakat Kota Bogor yang tinggi. Potensi Jumlah mitra SOPP yang akan terus bertambah Banyaknya pelanggan dari mitra yang belum melakukan pembayaran di Kantor Pos O4 Kekuatan (Strength) Memiliki jaringan (kantor Cabang) yang tersebar di seluruh Kota dan Kabupaten Bogor sebanyak 33 titik layanan merupakan Top of Mind (TOM) sebagai perusahaan pembayaraan tagihan secara nasional Jumlah Mitra yang lengkap sebanyak 47 mitra Semua kantor pos telah terhubung secara online dengan jumlah loket 39 online seluruh Bogor Lokasi yang Strategis dan dekat dengan konsumen Memiliki Market Share Terbesar Waktu layanan yang lebih lama (S1,S2,S3,S5 ; Tingkatkan kegiatan promosi untuk menjangkau pasar retail yang besar O1,O7) (S1,S3, S5 ; O1, Melakukan community based marketing O6 (S4 ; O1,O3, O7,O8) Menambah titil layanan melalui keagenan 0.226 0.289 0.289 TWS 0.267 0.210 0.283 0.242 0.242 0.194 Tingkatkan value yang dimiliki KPB agar pelanggan tidak beralih kepada produk substitusi Melakukan pemerkayaan produk SOPP (T6 ; S1,S3,S4) dengan menambah cara bertransaksi berbasis account dan inovasi berupa pos member card (T1,T3 ; S2,S3,S5, S7 1.345 129 Lampiran 8. Perhitungan Atractive Score Strategi Penetrasi Pasar No AS Faktor Strategis 1 2 Rata-rata 4 Jumlah Responden Total 3 1 2 3 11 3.67 3 9 3.00 Kekuatan S1 S2 S3 S4 S5 Memiliki jaringan (kantor Cabang) yang tersebar di seluruh Kota dan Kabupaten Bogor sebanyak 33 titik layanan Merupakan Top of Mind (TOM) sebagai perusahaan pembayaraan tagihan secara nasional Jumlah Mitra yang lengkap sebanyak 47 mitra Semua kantor pos telah terhubung secara online dengan jumlah loket 39 online seluruh Bogor Lokasi yang Strategis dan dekat dengan konsumen 3 2 1 3 10 3.33 2 1 3 10 3.33 1 2 3 11 3.67 S6 Memiliki Market Share Terbesar 1 2 3 11 3.67 S7 waktu layanan yang lebih lama 1 2 3 11 3.67 0 Kelemahan W1 Belum adanya sistem antrian yang baik 1 2 3 11 3.67 W4 Jaringan internet yang sering bermasalah (offline) Kurang ramahnya front office terhadap pelanggan Jumlah karyawan yang relatif banyak dan tingkat rotasi pegawai yang relatif cepat. W5 Belum adanya standarisasi dan pengendalian kinerja bagi pegawai. 2 1 3 7 2.33 W6 Belum memiliki data base pelanggan retail 1 2 3 8 2.67 W2 W3 1 2 3 8 2.67 1 2 3 8 2.67 1 2 3 8 2.67 Peluang O1 O2 O3 O4 O5 Memiliki pasar/jumlah konsumen retail yang besar Kepercayaan terhadap SOPP Posindo sebagai penyalur bagi program-program pemerintah Perkembangan teknologi yang semakin meningkat Ekspansi Kredit dalam hal kemudahan kredit dan Jumlah perusahaan pembiayaan yang semakin meningkat O6 Daya beli dan tingkat konsumsi masyarakat Kota Bogor yang tinggi. Potensi Jumlah mitra SOPP yang akan terus bertambah O7 Banyaknya pelanggan dari mitra yang belum melakukan pembayaran di Kantor Pos O8 Penambahan titik layanan baru 1 1 2 3 11 3.67 1 2 3 11 3.67 1 2 3 11 3.67 1 2 3 11 3.67 1 2 3 11 3.67 1 2 3 11 3.67 1 2 3 11 3.67 1 1 3 9 3.00 130 Ancaman T1 Tingkat persaingan yang tinggi T3 Intervensi Pemerintah dalam pembuatan kebijakan. Kemudahan masyarakat memperoleh produk substitusi T4 T2 2 1 3 3 10 3.33 3 9 3.00 1 2 3 11 3.67 Beralihnya mitra terhadap pesaing 2 1 3 10 3.33 T5 Munculnya pemain/pesaing baru dalam Industri jasa pembayaran. 2 1 3 10 3.33 T6 Beralihnya masyarakat kepada kebiasasan non-cash payment (sms banking/internet banking, penggunaan kartu,dll). 2 1 3 10 3.33 131 Lampiran 9. Perhitungan Total Atractive Score Strategi Penetrasi Pasar No Faktor Strategis Bobot AS TAS Kekuatan S1 Memiliki jaringan (kantor Cabang) yang tersebar di seluruh Kota dan Kabupaten Bogor sebanyak 33 titik layanan 0.103 3.67 0.38 S2 Merupakan Top of Mind (TOM) sebagai perusahaan pembayaraan tagihan secara nasional 0.089 3.00 0.27 S3 Jumlah Mitra yang lengkap sebanyak 47 mitra 0.103 3.33 0.34 S4 Semua kantor pos telah terhubung secara online dengan jumlah loket 39 online seluruh Bogor 0.082 3.33 0.27 S5 Lokasi yang Strategis dan dekat dengan konsumen 0.096 3.67 0.35 S6 Memiliki Market Share Terbesar 0.089 3.67 0.33 S7 waktu layanan yang lebih lama 0.075 3.67 0.28 W1 0.089 3.67 0.33 W2 Kelemahan Belum adanya sistem antrian yang baik Jaringan internet yang sering bermasalah (offline) 0.089 2.67 0.24 W3 Kurang ramahnya front office terhadap pelanggan 0.068 2.67 0.18 W4 Jumlah karyawan yang relatif banyak dan tingkat rotasi pegawai yang relatif cepat. 0.062 2.67 0.16 0.055 2.33 0.13 Belum adanya standarisasi dan pengendalian kinerja bagi pegawai. W5 W6 Belum memiliki data base pelanggan retail 0.075 2.67 0.20 O1 Peluang Memiliki pasar/jumlah konsumen retail yang besar 0.079 3.67 0.29 O2 Kepercayaan terhadap SOPP Posindo sebagai penyalur bagi program-program pemerintah 0.079 3.67 0.29 O3 Perkembangan teknologi yang semakin meningkat 0.073 3.67 0.27 O4 Ekspansi Kredit dalam hal kemudahan kredit dan Jumlah perusahaan pembiayaan yang semakin meningkat 0.079 3.67 0.29 0.068 3.67 0.25 0.079 3.67 0.29 O5 O6 Daya beli dan tingkat konsumsi masyarakat Kota Bogor yang tinggi. Potensi Jumlah mitra SOPP yang akan terus bertambah O7 Banyaknya pelanggan dari mitra yang belum melakukan pembayaran di Kantor Pos 0.079 3.67 0.29 O8 Penambahan titik layanan baru 0.079 3.00 0.24 132 Ancaman T1 Tingkat persaingan yang tinggi 0.073 3.33 0.24 T2 Intervensi Pemerintah dalam pembuatan kebijakan. 0.079 3.00 0.24 T3 0.085 3.67 0.31 T4 Kemudahan masyarakat memperoleh produk substitusi Beralihnya mitra terhadap pesaing 0.073 3.33 0.24 T5 Munculnya pemain/pesaing baru dalam Industri jasa pembayaran. 0.073 3.33 0.24 T6 Beralihnya masyarakat kepada kebiasasan non-cash payment (sms banking/internet banking, penggunaan kartu,dll). 0.073 3.33 0.24 Total 7.17 133 Lampiran 10. Perhitungan Atractive Score Strategi Pengembangan Pasar No Faktor Strategis AS 1 2 3 4 Jumlah Responden Total Rata-rata Kekuatan S1 Memiliki Jaringan (kantor Cabang) yang tersebar di seluruh Kota dan Kabupaten Bogor sebanyak 33 titik layanan 2 1 3 10 3.33 S2 Merupakan Top of Mind (TOM) sebagai perusahaan pembayaraan tagihan secara nasional 2 1 3 10 3.33 S3 Jumlah Mitra yang lengkap sebanyak 47 mitra 2 1 3 10 3.33 S4 Semua kantor pos telah terhubung secara online dengan jumlah loket 39 online seluruh Bogor 1 1 3 9 3.00 S5 Lokasi yang Strategis dan dekat dengan konsumen 3 3 9 3.00 S6 Memiliki Market Share Terbesar 3 3 9 3.00 S7 waktu layanan yang lebih lama 3 3 9 3.00 1 Kelemahan 0 W1 Belum adanya sistem antrian yang baik 3 W2 Jaringan internet yang sering bermasalah (offline) 1 1 W3 Kurang ramahnya front office terhadap pelanggan 1 W4 Jumlah karyawan yang relatif banyak dan tingkat rotasi pegawai yang relatif cepat. W5 Belum adanya standarisasi dan pengendalian kinerja bagi pegawai. W6 Belum memiliki data base pelanggan retail 1 3 9 3.00 3 9 3.00 2 3 8 2.67 3 3 9 3.00 2 3 8 2.67 1 2 1 3 10 3.33 1 2 3 11 3.67 Peluang O1 Memiliki pasar/jumlah konsumen retail yang besar O2 Kepercayaan terhadap SOPP Posindo sebagai penyalur bagi program-program pemerintah 1 2 3 8 2.67 O3 Perkembangan teknologi yang semakin meningkat 1 2 3 8 2.67 O4 Ekspansi Kredit dalam hal kemudahan kredit dan Jumlah perusahaan pembiayaan yang semakin meningkat 3 3 9 3.00 O5 Daya beli dan tingkat konsumsi masyarakat Kota Bogor yang tinggi. 2 3 10 3.33 O6 Potensi Jumlah mitra SOPP yang akan terus bertambah 3 3 9 3.00 O7 Banyaknya pelanggan dari mitra yang belum melakukan pembayaran di Kantor Pos 2 3 8 2.67 O8 Penambahan titik layanan baru 3 10 3.33 1 2 1 1 134 Ancaman T1 Tingkat persaingan yang tinggi 2 T2 Intervensi Pemerintah dalam pembuatan kebijakan. 3 T3 Kemudahan masyarakat memperoleh produk substitusi 2 T4 Beralihnya mitra terhadap pesaing T5 Munculnya pemain/pesaing baru dalam Industri jasa pembayaran. T6 Beralihnya masyarakat kepada kebiasasan non-cash payment (sms banking/internet banking, penggunaan kartu,dll). 1 1 3 10 3.33 3 9 3.00 3 10 3.33 3 3 9 3.00 2 3 8 2.67 3 3 9 3.00 1 135 Lampiran 11. Perhitungan Total Atractive Score Strategi Pengembangan Pasar No Faktor Strategis Bobot AS TAS Kekuatan S1 Memiliki Jaringan (kantor Cabang) yang tersebar di seluruh Kota dan Kabupaten Bogor sebanyak 33 titik layanan 0.103 3.33 0.34 S2 Merupakan Top of Mind (TOM) sebagai perusahaan pembayaraan tagihan secara nasional 0.089 3.33 0.30 S3 Jumlah Mitra yang lengkap sebanyak 47 mitra 0.103 3.33 0.34 S4 Semua kantor pos telah terhubung secara online dengan jumlah loket 39 online seluruh Bogor 0.082 3.00 0.25 S5 Lokasi yang Strategis dan dekat dengan konsumen 0.096 3.00 0.29 S6 Memiliki Market Share Terbesar 0.089 3.00 0.27 S7 waktu layanan yang lebih lama 0.075 3.00 0.23 Kelemahan 0.00 W1 Belum adanya sistem antrian yang baik 0.089 3.00 0.27 W2 Jaringan internet yang sering bermasalah (offline) 0.089 3.00 0.27 W3 Kurang ramahnya front office terhadap pelanggan 0.068 2.67 0.18 W4 Jumlah karyawan yang relatif banyak dan tingkat rotasi pegawai yang relatif cepat. 0.062 3.00 0.18 W5 Belum adanya standarisasi dan pengendalian kinerja bagi pegawai. 0.055 2.67 0.15 W6 Belum memiliki data base pelanggan retail 0.075 3.33 0.25 Peluang 0.00 O1 Memiliki pasar/jumlah konsumen retail yang besar 0.079 3.67 0.29 O2 Kepercayaan terhadap SOPP Posindo sebagai penyalur bagi program-program pemerintah 0.079 2.67 0.21 O3 Perkembangan teknologi yang semakin meningkat 0.073 2.67 0.19 O4 Ekspansi Kredit dalam hal kemudahan kredit dan Jumlah perusahaan pembiayaan yang semakin meningkat 0.079 3.00 0.24 O5 Daya beli dan tingkat konsumsi masyarakat Kota Bogor yang tinggi. 0.068 3.33 0.23 O6 Potensi Jumlah mitra SOPP yang akan terus bertambah 0.079 3.00 0.24 O7 Banyaknya pelanggan dari mitra yang belum melakukan pembayaran di Kantor Pos 0.079 2.67 0.21 O8 Penambahan titik layanan baru 0.079 3.33 0.26 136 Ancaman 0.00 T1 Tingkat persaingan yang tinggi 0.073 3.33 0.24 T2 Intervensi Pemerintah dalam pembuatan kebijakan. 0.079 3.00 0.24 T3 Kemudahan masyarakat memperoleh produk substitusi 0.085 3.33 0.28 T4 Beralihnya mitra terhadap pesaing 0.073 3.00 0.22 T5 Munculnya pemain/pesaing baru dalam Industri jasa pembayaran. 0.073 2.67 0.19 T6 Beralihnya masyarakat kepada kebiasasan non-cash payment (sms banking/internet banking, penggunaan kartu,dll). 0.073 3.00 0.22 Total 6.56 137 Lampiran 12. Perhitungan Atractive Score Strategi Pengembangan Produk No AS Faktor Strategis 1 S1 S2 S3 S4 S5 Kekuatan Memiliki Jaringan (kantor Cabang) yang tersebar di seluruh Kota dan Kabupaten Bogor sebanyak 33 titik layanan\ Merupakan Top of Mind (TOM) sebagai perusahaan pembayaraan tagihan secara nasional Jumlah Mitra yang lengkap sebanyak 47 mitra Semua kantor pos telah terhubung secara online dengan jumlah loket 39 online seluruh Bogor Lokasi yang Strategis dan dekat dengan konsumen S6 Memiliki Market Share Terbesar S7 waktu layanan yang lebih lama W1 Kelemahan Belum adanya sistem antrian yang baik W2 W3 W5 W6 W7 Jaringan internet yang sering bermasalah (offline) Kurang ramahnya front office terhadap pelanggan Jumlah karyawan yang relatif banyak dan tingkat rotasi pegawai yang relatif cepat. Belum adanya standarisasi dan pengendalian kinerja bagi pegawai. Belum memiliki data base pelanggan retail Jumlah Responden Total Ratarata 3 8 2.67 3 10 3.33 3 8 2.67 3 10 3.33 3 3 9 3.00 2 3 8 2.67 2 3 1 2 2 1 1 2 2 1 4 1 0 2 1 3 10 3.33 2 1 3 10 3.33 2 1 3 10 3.33 1 2 3 8 2.67 1 2 3 8 2.67 2 1 3 10 3.33 2 1 3 10 3.33 3 9 3.00 3 10 3.33 3 9 3.00 Peluang O1 O2 O3 O4 Memiliki pasar/jumlah konsumen retail yang besar Kepercayaan terhadap SOPP Posindo sebagai penyalur bagi program-program pemerintah Perkembangan teknologi yang semakin meningkat Ekspansi Kredit dalam hal kemudahan kredit dan Jumlah perusahaan pembiayaan yang semakin meningkat O7 Daya beli dan tingkat konsumsi masyarakat Kota Bogor yang tinggi. Potensi Jumlah mitra SOPP yang akan terus bertambah Banyaknya pelanggan dari mitra yang belum melakukan pembayaran di Kantor Pos O8 Penambahan titik layanan baru O5 O6 3 2 1 3 2 1 3 10 3.33 2 1 3 10 3.33 2 1 3 10 3.33 3 9 3.00 3 138 Ancaman T1 Tingkat persaingan yang tinggi 3 3 9 3.00 T3 Intervensi Pemerintah dalam pembuatan kebijakan. Kemudahan masyarakat memperoleh produk substitusi T4 Beralihnya mitra terhadap pesaing 3 3 9 3.00 T5 Munculnya pemain/pesaing baru dalam Industri jasa pembayaran. 3 3 9 3.00 T6 Beralihnya masyarakat kepada kebiasasan non-cash payment (sms banking/internet banking, penggunaan kartu,dll). 2 3 10 3.33 T2 2 1 3 10 3.33 2 1 3 10 3.33 1 139 Lampiran 13. Perhitungan Total Atractive Score Strategi Pengembangan Produk. No Faktor Strategis Bobot AS TAS Kekuatan S1 Memiliki jaringan (kantor Cabang) yang tersebar di seluruh Kota dan Kabupaten Bogor sebanyak 33 titik layanan 0.103 2.67 0.27 S2 Merupakan Top of Mind (TOM) sebagai perusahaan pembayaraan tagihan secara nasional 0.089 3.33 0.30 S3 Jumlah Mitra yang lengkap sebanyak 47 mitra 0.103 2.67 0.27 S4 Semua kantor pos telah terhubung secara online dengan jumlah loket 39 online seluruh Bogor 0.082 3.33 0.27 S5 Lokasi yang Strategis dan dekat dengan konsumen 0.096 3.00 0.29 S6 Memiliki Market Share Terbesar 0.089 S7 waktu layanan yang lebih lama 0.075 2.67 0.20 0.00 Kelemahan W1 Belum adanya sistem antrian yang baik 0.089 3.33 0.30 W2 Jaringan internet yang sering bermasalah (offline) 0.089 3.33 0.30 W3 Kurang ramahnya front office terhadap pelanggan 0.068 3.33 0.23 W4 Jumlah karyawan yang relatif banyak dan tingkat rotasi pegawai yang relatif cepat. 0.062 2.67 0.16 W5 Belum adanya standarisasi dan pengendalian kinerja bagi pegawai. 0.055 2.67 0.15 W6 Belum memiliki data base pelanggan retail 0.075 3.33 0.25 Peluang O1 Memiliki pasar/jumlah konsumen retail yang besar 0.079 3.33 0.26 O2 Kepercayaan terhadap SOPP Posindo sebagai penyalur bagi program-program pemerintah 0.079 3.00 0.24 O3 Perkembangan teknologi yang semakin meningkat 0.073 3.33 0.24 O4 Ekspansi Kredit dalam hal kemudahan kredit dan Jumlah perusahaan pembiayaan yang semakin meningkat 0.079 3.00 0.24 O5 Daya beli dan tingkat konsumsi masyarakat Kota Bogor yang tinggi. 0.068 3.33 0.23 O6 Potensi Jumlah mitra SOPP yang akan terus bertambah 0.079 3.33 0.26 O7 Banyaknya pelanggan dari mitra yang belum melakukan pembayaran di Kantor Pos 0.079 3.33 0.26 O8 Penambahan titik layanan baru 0.079 3.00 0.24 140 Ancaman T1 Tingkat persaingan yang tinggi 0.073 3.00 0.22 T2 Intervensi Pemerintah dalam pembuatan kebijakan. 0.079 3.33 0.26 T3 Kemudahan masyarakat memperoleh produk substitusi 0.085 3.33 0.28 T4 Beralihnya mitra terhadap pesaing 0.073 3.00 0.22 T5 Munculnya pemain/pesaing baru dalam Industri jasa pembayaran. 0.073 3.00 0.22 T6 Beralihnya masyarakat kepada kebiasasan non-cash payment (sms banking/internet banking, penggunaan kartu,dll). 0.073 3.33 0.24 Total 6.40
