Hubungan HRD dan TQM Untuk Peningkatan

Laporan Akhir Invitation Programme On HRD By Use Of TQM
Hubungan HRD dan TQM Untuk Peningkatan
Produktivitas
Oleh : Baskhoro Agung Nugroho
Dalam Era globalisasi saat ini informasi dan pengetahuan cepat sekali disampaikan dan
didapat. Dengan teknologi saat ini, pada saat yang bersamaan orang bisa mendapatkan
informasi. Namun pertanyaanya kemudian adalah bagiamana dan seperti apa hasil dari
aplikasi informasi dan pengetahuan yang didapat. Hal ini berarti setiap tempat memiliki
kondisi yang berbeda sehingga diperlukan perlakuan-perlakuan atas implementasi
informasi dan pengetahuan yang didapat.
Dalam training ini saya mendapatkan banyak informasi dan pengetahuan dari NICC
mengenai HRD dan TQM. Terutama dari Mr. Tadashi Sugiura, Mr. Itaru Nakano dan Mr
Masayoshi Kokubun mengenai ilmu dan pengalamannya sebagai praktisi serta melalui
kunjungan ke perusahaan Citizen Electronics co., Ltd dan Perusahaan Sanshu Seika Co.
Ltd. Bagi saya pengetahuan yang diberikan sangat berharga dan saya berterimakasih atas
hal itu.
Yang menarik bagi saya dalam pelaksanaan training ini adalah :
1. Bagaimana
langkah-langkah
melaksanakan
manajemen
perubahan
untuk
membangun budaya perusahaan. Bagaimana mengubah mind set bussiness owner,
manajer dan staff untuk memahami pentingnya efektivitas, efisiensi dan kualitas
sebagai bagian dari produktivitas. Bagaimana pula peran HRD dalam hal
tersebut?
2. Bagaimana membuat strategic planning secara komprehensif dan sinergis. Untuk
membangunnya kita dapat menggunakan balance scorecard di tingkat perusahaan
dengan melihat PEST (Politics, Social, Ekonomi dan Teknologi), dan juga SWOT
(Strength, weakness, Opportunity And Traits) analysis dan bagaimana
menurunkannya menjadi strategi HRD?
3. Bagaimana langkah-langkah untuk mulai melaksanakan dan memaintan 5S dan
QCC? Alat apa saja dalam HRD yang bisa digunakan untuk mendorong
pelaksanaan 5S dan QCC?
Bagi saya ketiga hal diatas masih merupakan sebuah konsep, antara sebuah gagasan
pengetahuan, best practices dan rencana. Untuk memahaminya lebih mendalam tentunya
harus dengan melaksanakannya tahap demi tahap. Dan hal tersebut bukanlah sesuatu
yang mudah. Ketiga poin diatas bagi saya adalah sebuah mata rantai dari sebuah tujuan
yang ingin dicapai suatu perusahaan dan juga untuk tetap survive dari waktu ke waktu.
Point pertama menitik beratkan bagaimana perusahaan dibawa untuk selalu berubah dari
waktu ke waktu mengikuti keadaan yang ada dan terutama adalah keinginan konsumen.
Budaya perusahaan yang seperti apa yang bisa mendukung tercapainya tujuan seiring
dengan perubahan yang ada. Bagaimana menyiapkan bussiness owner, manajemen dan
staf untuk siap dan tanggap oleh keadaaan yang selalu berubah dari waktu ke waktu.
Maka perlu dirumuskan dan didefinisikan corporate culture yang seperti apa yang akan
dibangun. Berangkat dari hal tersebut maka perlu dirumuskan pula posisi dan peran
seperti apa yang harus dimainkan oleh HRD. Hal ini didasari bahwa sebaik apapun
sebuah sistem bila yang menjalankan tidak memahami dan tidak memiliki sikap yang
sesuai dan mendukung sebuah sistem maka sistem hanyalah sebuah lembaran catatan.
Point kedua adalah bila corporate culture sudah jelas dirumuskan untuk dapat mencapai
tujuan perusahaan maka pertanyaan selanjutnya adalah strategi seperti apa yang yang
harus dilaksanakan untuk mencapai tujuan tersebut. Tentu saja strategi harus disesuaikan
dengan PEST dan juga SWOT yang kemudian diramu dalam Balance Scorecard. Dari
sebuah strategi besar perusahaan maka HRD harus dapat menetukan strategi seperti apa
yang harus dilakukannya.
Setelah kedua poin diatas telah selesai dilaksanakan maka kita masuk pada point ketiga
yaitu bagaimana memulai, melaksanakan dan memaintain TQM dengan 5S dan QCC.
Tentu saja 5S dan QCC harus dimengerti oleh semua pihak didalam perusahaan dan
melaksanakannya dalam bagiannya masing-masing. Tentu saja pelaksanaan 5S dan TQM
harus searah dengan tujuan perusahaan dan strtegi yang ditentukan dengan melihat KPI
seperti apa yang harus dicapai.
Untuk dapat menjalankan ketiga poin diatas saya berpendapat bahwa langkah-langkah
yang harus ditempuh sebagai berikut:
Pertama adalah membangun awareness pentingnya produktivitas kepada semua pihak
baik bussiness owner perusahaan, manajemen dan juga staf operasional. Dimulai dengan
promosi produktivitas baik itu berupa berbagi cerita-cerita inspiratif, bulletin, poster,
spanduk, data-data perbandingan dengan perusahaan lain, diskusi, jinggle, film, training
dan sebagainya di tingkat perusahaan/institusi. Promosi bertujuan untuk mengubah mind
set seseorang dari kurang produktif untuk menjadi lebih produktif. Dengan promosi ini
orang menjadi mengerti apa sebenarnya makna dan isi dari produktifitas itu. Disampaikan
pula keuntungan keuntungan apa saja yang didapat dengan adanya budaya produktif. Jadi
tidak hanya mengenal kata produktivitas saja. Dari kesadaran yang ditimbulkan mengenai
produktivitas maka perilakunya pun akan mulai berubah. Perubahan yang terjadi pun
tidak perlu dilakukan secara frontal dan besar. Tapi bagaimana perbaikan itu terjadi
secara alami namun terus berkelanjutan. Pada langkah yang pertama ini HRD bisa
mengambil satu peran untuk memulai atau bekerjasama dengan departermen lain
melaksanakan
awareness
mengenai
produktivitas.
Kedua adalah membangun sebuah komitmen bersama baik itu dari top management
sampai staf operasional untuk selalu melakukan lebih baik dari waktu ke waktu. Pada
tahap ini perlu dirumuskan secara jelas budaya-budaya apa saja yang bisa mendukung
tujuan perusahaan dan dapat mencapai produktivitas yang maksimal. Diharapkan setelah
budaya perusahaan dirumuskan maka setiap orang yang terlibat dalam perusahaan
tersebut dapat berpikir dan bertindak dalam satu sudut pandang yang sama dan untuk
mencapai tujuan perusahaan. Hal ini penting karena kalau staf operasional sudah
produktif namun ditingkat top management tidak produktif dan bussiness owner tidak
memiliki komitmen dalam produktivitas atau sebaliknya maka hasil yang didapat tidak
akan maksimal. Dengan komitmen bersama, maka satu dengan yang lain akan saling
memberi masukan, mengingatkan dan berdiskusi untuk mencapai tujuan bersama. Jadi
tidak ada dikriminasi untuk berlaku produktif baik bagi staf sampai top management dan
juga kebijakan dari bussiness owner. Disini HRD berperan untuk meyakinkan semua
pihak baik staf, majemen maupun bussiness owner untuk dapat membuat komitmen
sehingga dapat terumuskan budaya apa saja yang dapat mendukung tujuan perusahaan.
Ketiga adalah menyusun strategi yang jelas dan komprehensif tahap demi tahap. Dalam
menyusun strategi dipertimbangkan pula PEST dan SWOT sehingga dan diramu dalam
Balance Score card sehingga lebih komperhensif dan sinergis. Perlu ditetapkan pula KPI
(Key Performance Indicator) dan cara mengukurnya. Sehingga jelas pula tahap-tahap apa
yang harus dikerjakan dari waktu ke waktu. Dari strategi besar perusahaan kemudian
diturunkan menjadi strategi departermen dan sampai sub departermen. Demikian pula
KPI nya harus dipecah sampai sedetail mungkin dari perusahaan, departermen, sub
departermen dan individu. Dari sana kemudian jelas masing-masing peran dari mulai
individu sampai tingkat departermen.
Keempat adalah adanya pengukuran/penilaian dan penghargaan. Pengkuran/penilaian
perlu untuk dilakukan karena dengan hail dari pengukuran/penilaian tersebut bisa
menjadi bahan evaluasi sejauh apa produktifitas telah dilakukan. Pengukuran bisa
dilakukan untuk setiap individu, setiap bagian dan juga di tingkat perusahaan. Dari hasil
pengukuran/penilaian yang ada bisa dilakukan pengambilan keputusan yang tepat. Dari
hal ini pula akan muncul suatu kompetisi untuk menghasilkan yangterbaik yang pada
kahirnya akan menguntungkan bagi perusahaan/institusi itu sendiri.
Kelima adalah membangun win-win condition. Memberikan penghargaan sesuai dengan
apa yang dihasilkan. Artinya adalah apabila semua pihak sudah produktif dan
mendapatkan hasil baik sesuai yang diharapkan sehingga menguntungkan perusahaan
maka semua pihak harus mendapatkan perhargaan yang sesuai dengan kontribusi yang
diberikan. Jadi jangan sampai orang yang telah menunjukkan prestasinya mendapatkan
penghargaan yang sama dengan yang biasa saja. Atau ketika semua pihak sudah
produktif memberikan kontribusi besar sehingga menguntungkan perusaan /instansi tapi
penghargaan yang diberikan sama saja seperti sebelumnya. Demikian juga sebaliknya
apabila perusahaan belum mencapai tujuan maka manajemen dan staf harus bisa
memahaminya dan dapat melakukan perbaikan. Hal ini penting supaya manajemen dan
staf dapat lebih termotivasi dan membangun suatu hungan industrial yang baik. Apabila
staf menjadi unmotivated maka yang terjadi adalah terjadinya overhead cost disetiap
bagian. Tenaga kerja menjadi kehilangan semangat kerjanya. Mereka akan berpikir
memberikan yang terbaik kepada perusahaan/institusi ataupun tidak akan mendapatkan
penghargaan yang sama saja. Dari sini akan menimbulkan banyak ketidakefisienan,
ketidak efektifitasan dan dapat menurunkan kualitas. Ketidak teraturan tempat kerja yang
akan menambah waktu proses dan meghambat kerja. Sebagai contoh peralatan yang
dibiarkan berserakan. Ketidak beresan dan kerusakan mulai dibiarkan. Contoh yang lain
olie yang menetes dari mesin akan dibiarkan dan dianggap sebagai hal bisaa danwajar.
Konsentrasi kerja yang buyar bahkan mereka akan sibuk mencari pendapatan sampingan
untuk mencukupi kebutuhan hidup. Atau ekstrimnya malah justru menggergoti
perusahaan dengan melakukan korupsi kecil-kecilan. Maka yang terpenting adalah
bagaimana berpikir dan bertindak secara bersama untuk membangun keuntungan yang
lebih besar. Hal ini memang membutuhkan kepercayaan baik dari staf operasional
manajemen maupun business owner. Bila memang keuntungan yang dihasilkan
bertambah maka akan ada penambahan kompensasi
demikian
juga
sebaliknya.
Keberlangsungan
ataupun benefit kepada staf,
perusahaan/institusi
tidak
lagi
menjaditanggung jawab pemberi kerja namun menjadi tanggung jawab semua pihak.
Keuntungan perusahaan / institusi adalah keuntungan bagi semua. Keberlanjutan nasib
perusahaan/isntitusi juga merupakan keberlanjutan nasib dari semua pihak. Hal ini yang
akan
memacu
semua
pihak
untuk
produktif.
Keenam adalah benchmark. Proses benchmarking perlu dilaksanakan baik di tingkat
individu, bagian dan perusahan. Hal ini dimaksud untuk memberikan gamabaran sejauh
mana tingkat produktivitas dihasilkan. Apakah sudah maksimal atau ada yang perlu dan
bisa untuk ditingkatkan. Dengan bencmarking bisa diketahui dimana letak kelebihan
dankekurangannya.
Ketujuh adalah memulai 5S dan QCC. Hal ini dimaksudkan bahwa ketika semua elemen
dalam perushaan sudah memiliki cara berpikir dan bertindak yang sama dan secara
mental sudah siap melakukan perubahan berkelanjutan maka pelaksanaan 5S dan QCC
akan dapat berjalan dengan lancar. Peran HRD pada langkah ini adalah memaintain
pelaksanaan TQM dengan HRD Policy. Pada langkah ini pula HRD juga telah
menggunakan 5S dan QCC dalam melaksanakan operasionalnya.
Untuk dapat mendukung langkah-langkah tersebut diatas ada beberapa materi training
dapat digunakan diantaranya :
1. Memberikan awareness kepada manajemen mengenai peran apa saja yang harus
dilakukan oleh manajemen.
2. Kemudian kita bisa belajar bagaimana membangun awareness dari pengalaman
perusahaan Komatsu.
3. Dalam membangun komiten bersama dan budaya perusahaan kita dapat belakar
dari perusahaan Citizen Electronics co., Ltd dan Perusahaan Sanshu Seika Co. Ltd.
4. Dalam membangun suatu strategi perusahaan yang komperhensif kita dapat
menggunakan Balance Scorecard.
5. Kemudian dari strategi tersebut dapat dipecah dalam BFD.
6. Dalam melakukan pengukuran / penilaian kita dapat menggunakan e-tools.
7. Dalam memberikan penghargaan kita dapat melihat pengalaman perusahaan
Citizen Electronics co., Ltd dan Perusahaan Sanshu Seika Co. Ltd..
8. Dalam melakukan benchmarking kita dapat menggunakan project improvement
analysis.
9. Dan untuk melaksana TQM secara menyeluruh dengan 5S dan QCC maka semua
bahan training menjadi refrensi untuk pelaksanaanya.
Langkah-langkah tersebut diatas merupakan pengamatan dari kunjungan perusahaan yang
telah mempraktekkan TQM. Hal tersebut juga didukung oleh apa yang disamapaikan Mr.
Tadashi Sugiura dan Mr. Itaru Nakano dalam membangun dan memulai pelaksanaan
TQM. Maka dari pengamatan perusahaan dan apa yang disamapaikan di kelas dapat
memberikan saya satu pandangan yang lebih komperhensif untuk menetukan langkahlangkah yang strategis dan sinergis di perusahaan.
Tokyo, 25 Juni 2006