01-Balance scorecard (Industri, Vol. 02 No. 04, Desember 2009)

PENGGUNAAN BALANCED SCORECARD SEBAGAI
METODE PENGUKURAN KINERJA PADA PERUSAHAAN
KOMPONEN OTOMOTIF PT. X
Komarudin dan Ryzko Hartandi
Program Studi Teknik Industri Fakultas Teknologi Industri
Institut Sains dan Teknologi Nasional
e-mail: [email protected]
ABSTRCT
Balance scorecard is an application of methods to translate the vision and
mission and strategy into the company of the size of a thorough and provide a framework
to performance measurement and management system strategy performance. To get the
results on the appropriate target. then conducted the evaluation of the 4 perspectives
related to the target: financial, customer, internal business process and growth and
learning balance scorecard in the design, the involvement of experts who understand the
company strategy will be needed , questioner used to involve experts in determining the
target - the company's strategic goals.With this questioner, hoped scorecard finishing
design will be more objective and as like as company needs.
From this research got some strategy goals at every design perspektive of
Company X balance scorecard. At financial perspective got 7 strategy goals, customer
perspective got 5 strategy goals, 4 strategy goals in prospective of internal process
business, and learning and growth there are 4 strategy goals.
From performance evaluation result From the results of the performance
evaluation based on data - data that have, it seems that company X performance is good
enough in financial and internal pocess business, but in perspective of customer must be
increased.
Key word: Balanced Scorecard, Perspektif Proses Bisnis Internal, Perspektif Pertumbuhan dan
Pembelajaran.
Penggunaan Balanced Scorecard Komarudin dan Ryzko
16
I. Pendahuluan
Dalam era revolusi informasi yang sedang
berlangsung dewasa ini, dunia usaha menghadapi
perubahan lingkungan dengan karakteristik yang
jauh berbeda dengan era sebelumnya. Dalam era
revolusi industri, keunggulan daya saing suatu
entitas usaha ditentukan oleh efisiensi dalam
alokasi sumber daya atau aset berwujud (tangible
resources/assets) yang mudah dijabarkan dalam
dimensi keuangan. Sebaliknya, dalam era
revolusi informasi, keunggulan daya saing suatu
entitas
usaha
sangat
tergantung
pada
kemampuannya untuk memobilisasi dan
mengeksploitasi sumber daya atau aset tak
berwujud (intangible resources/assets) yang
tidak mudah dijabarkan dalam dimensi
keuangan.
Dalam lingkungan yang baru ini sistem
informasi uni-dimensional yang terbatas pada
tolak ukur keuangan yang berkembang dalam era
revolusi industri tidak lagi memadai untuk
memobilisasi dan mengeksploitasi sumber daya
yang sebagian besar merupakan asset tak
berwujud.
Dengan
demikian
untuk
meningkatkan mutu informasi dalam proses
perumusan dan implementasi strategi, diperlukan
system informasi multi-dimensional yang
meliputi baik system informasi keuangan
maupun non-keuangan.
Sejak tahun 1980, kualitas merupakan
dimensi persaingan yang sangat penting. Dalam
persaingan bisnis saat ini, mutu telah bergeser
kedudukannya dari suatu keunggulan menjadi
suatu kebutuhan. Perusahaan X merupakan suatu
lembaga atau institusi yang memiliki cukup
banyak
Departemen
seperti
misalnya:
Departemen Produksi, Departemen Finance dan
Accounting, Departemen Quality, Departemen
Enginering serta Departemen Sales dan
Purchasing yang akan mendorong setiap
karyawannya untuk mempunyai potensi yang
baik pada bidangnya.
INDUSTRI, Vol. II, No.4 .Desember 2009 16-29
Seiring dengan semakin kompetitifnya
persaingan di dunia kerja, membuat perusahaan
merasa
perlu
untuk
mengetahui
dan
menganalisa kinerja setiap karyawannya
tersebut agar dapat meningkatkan kualitas
secara
terus-menerus
(continuous
improvement).
Selain itu untuk bisa mencapai visinya,
maka Perusahaan X tentu memerlukan sebuah
strategi untuk bisa menerjemahkan visi tersebut
menjadi tindakan-tindakan strategis dan
sasaran-sasaran strategis yang jelas dan terukur.
Dan tentunya untuk bisa mengukur sejauh mana
strategi yang dijalankan tersebut mencapai
sasarannya, maka diperlukan sebuah metode
pengukuran yang komprehensif dan tepat.
Salah satu tools atau metode yang bisa
digunakan sebagai alat untuk mengukur kinerja
perusahaan tetapi juga menerjemahkan visi dan
strategi perusahaan menjadi aksi adalah metode
balanced scorecard. Dengan meletakkan
strategi sebagai pusat proses manajemen dan
dengan bantuan balanced scorecard sebagai
dashboard, semua sumber daya diharapkan
dapat dimobilisasi dan dieksploitasi secara
serasi dan selaras dalam proses implementasi
strategi.
Balanced scorecard pada hakikatnya
merupakn sintesis dari sejumlah konsep
manajemen kontemporer yang terfragmentasi
menjadi konsep yang sistemik. Beberapa
konsep
manajemen
kontemporer
yang
terfragmentasi seperti TQM (Total Quality
Management), Time-Based Competition, Lean
Production/Lean Enterprise, JIT System,
Customer Focused Organization, Employee
Empowerment dan Reengeneering tampaknya
telah disintesiskan dan diintegrasikan dalam
suatu konsep manajemen yang holistic dalam
strategy focused organization.
Balanced
scorecard
memberikan
seperangkat ukuran bagi pencapaian strategi
perusahaan dan memberikan kerangka kerja
bagi pengukuran dan sistem manajemen
strategis.
17
Balanced scorecard menerjemahkan misi
dan strategi ke dalam berbagai ukuran dan tujuan
yang tersusun dalam empat perspektif: finansial
(finance), pelanggan (customer), proses bisnis
internal (internal business process), serta
pembelajaran dan pertumbuhan (learning and
growth). Balanced scorecard memberi kerangka
kerja, bahasa, untuk mengkomunikasikan misi
dan strategi serta memberikan informasi kepada
para karyawan tentang faktor yang mendorong
keberhasilan saat ini dan yang akan datang.
Dengan mengartikulasikan hasil yang diinginkan
perusahaan dan faktor pendorong hasil-hasil
tersebut,
para
eksekutif
akan
mampu
mengarahkan dan mengalokasikan sumber daya
yang dimilikinya untuk mencapai tujuan jangka
panjang institusi.
II. TINJAUN PUSTAKA
1
Konsep Balanced Scorecard
Dewasa ini, berbagai kemajuan pesat di
bidang industri mau tak mau mengisyaratkan
perusahaan untuk berkembang sejalan dengan
kemajuan tersebut, yang berarti operasional
organisasi menjadi kian kompleks. Jika kita
melihat ke belakang, kita telah melewati tiga era
revolusi dengan ciri khasnya masing-masing:
a.
Pergeseran dari satu era ke era yang lain
diikuti dengan adanya perubahan basis
persaingan. Ditengah persaingan bisnis yang
kian kompleks pada abad informasi seperti saat
ini, perusahaan memerlukan sebuah pemahaman
yang akurat tentang tujuan perusahaannya serta
metode yang tepat untuk mencapainya. Untuk
keperluan
tersebut
berdasarkan
hasil
penelitiannya, Robert S. Kaplan dan David P.
Norton memperkenalkan sebuah instrumen
yang mampu mengarahkan perusahaan untuk
mencapai persaingan di masa depan. Metode
tersebut saat ini lebih dikenal dengan nama
Balanced Scorecard.
2.
Pengertian Balanced Scorecard
Menurut Norton dan Kaplan, Balanced
Scorecard adalah sebuah metode untuk
menerjemahkan misi dan strategi perusahaan
kedalam seperangkat ukuran yang menyeluruh
dan memberi kerangka kerja bagi pengukuran
dan sistem manajemen strategis.
Lebih jauh lagi Norton dan Kaplan
menjelaskan bahwa balanced scorecard
melengkapi ukuran finansial masa lalu dengan
ukuran pendorong kinerja masa depan.
Balanced scorecard terdiri dari dua kata
yaitu kartu penilaian (scorecard) dan
berimbang (balanced). Kartu penilaian adalah
kartu yang digunakan untuk mencatat hasil
kerja. Sedangkan kata berimbang yaitu bisa
dilihat dari aspek keuangan dan non-keuangan,
jangka pendek dan jangka panjang, intern dan
ekstern.
Sementara, Anthony, Banker, Kaplan dan
Young
(1997)
mendefinisikan
balance
scorecard sebagai: “a measurement and
management system that views a business unit’s
performance from four perspectives: financial,
customer, internal business process, and
learning and growth”.
Revolusi Pertanian;
Ciri era revolusi ini adalah penciptaan nilai
tambahnya (valuee added) yang dicapai
dengan menggunakan otot manusia dan
hewan.
b. Revolusi Industri;
Ciri era revolusi ini adalah penciptaan nilai
tambahnya (value added) yang dicapai
dengan menggunakan sumber daya mesin
dan bahan bakar minyak.
c. Revolusi Informasi;
Ciri era revolusi ini adalah penciptaan nilai
tambahnya (value added) yang dicapai
dengan menggunakan kemampuan otak
manusia.
Penggunaan Balanced Scorecard Komarudin dan Ryzko
18
Tujuan dan ukuran scorecard diturunkan
dari visi dan strategis. Tujuan dan ukuran
balanced scorecard memandang kinerja dari
empat perspektif yaitu finansial (finance),
pelanggan (customer), proses bisnis internal
(internal business process), dan pembelajaran
dan pertumbuhan (learning and growth).
Gambar 1. Empat Tahap Penggunaan Balanced Scorecard
Berdasarkan definisi-definisi diatas dapat
disimpulkan bahwa Balanced scorecard lebih
dari sekedar sistem pengukuran taktis dan
operasional. Keempat perspektif balanced
scorecard memberikan penjelasan untuk
menterjemahkan strategi ke dalam kerangka
operasional. Hal ini seperti terlihat pada gambar
dibawah ini.
Norton dan Kaplan menjelaskan empat tahap
yang harus dilakukan oleh perusahaan untuk
menggunakan balanced scorecard. Keempat
komponen tersebut disebut sebagai kerangka
kerja manajemen strategis:
•
Menjelaskan dan menerjemahkan visi dan
strategi.
• Mengkomunikasikan dan mengaitkan tujuan
dan ukuran strategis.
• Merencanakan,
menetapkan
sasaran,
menyelaraskan berbagai inisiatif strategis.
• Meningkatkan
umpan
balik
dan
pembelajaran strategis.
INDUSTRI, Vol. II, No.4 .Desember 2009 16-29
Memperjelas dan Menerjemahkan Visi dan
Strategi.
Ini adalah tahap awal pembangunan scorecard.
Dalam tahap ini yang dilakukan adalah
menerjemahkan berbagai strategi perusahaan
dalam berbagai tujuan strategis yang spesifik.
Dua tugas penting dari jajaran manajemen
dalam hal ini adalah untuk memperjelas visi
dan strategi yang ingin disampaikan oleh
perusahaan.
Untuk
memperjelas
visi
dengan
menerjemahkannya dalam berbagai sasaran dan
ukuran memungkinkan terjadinya perbedaan
persepsi diantara jajaran manajemen dengan
staff beserta karyawan perusahaan. Untuk itu
diperlukan konsensus, agar tujuan scorecard
menjadi tanggung jawab bersama manajemen
tersebut.
Mengkomunikasikan
dan
Mengaitkan
Tujuan serta Ukuran Strategis.
Dalam tahap ini tujuan dan ukuran strategis
balanced scorecard dikomunikasikan ke
seluruh level organisasi perusahaan melalui
berbagai media. Komunikasi ini bertujuan
memberikan informasi kepada semua pekerja
mengenai berbagai tujuan penting agar strategi
perusahaan tercapai. Agar semua level pekerja
dalam perusahaan bisa memahami ukuran
strategis tingkat tinggi dalam scorecard harus
diuraikan dalam ukuran yang lebih spesifik di
tingkat operasional.
Setelah proses pengkomunikasian ini berakhir
kondisi ideal yang seharusnya terjadi adalah
setiap orang dalam perusahaan telah memahami
tujuan dan strategi perusahaan. Sehingga
dengan demikian diharapkan secara individu
para pekerja dapat menentukan apa yang harus
dilakukan untuk dapat berkontribusi dalam
mencapai tujuan dan strategi tersebut.
19
Merencanakan, Menetapkan
dan Menyelaraskan Berbagai
Strategis
Sasaran,
Inisiatif
Bila direncanakan dan dimanfaatkan dengan
tepat balanced scorecard akan mampu
mendorong terjadinya perubahan yang signifikan
dalam perusahaan. Maka dalam tahap ini para
manajemen harus menentukan sasaran bagi
berbagai ukuran scorecard untuk jangka waktu
tiga atau lima tahun, yang jika berhasil dipakai
akan mengubah perusahaan. Sasaran-sasaran
yang ditetapkan harus mampu menunjukkan
perubahan-perubahan dalam kinerja unit bisnis.
Perencanaan dan proses manajemen dalam
penetapan sasaran memungkinkan perusahaan
untuk:
•
•
•
Mengukur hasil jangka panjang yang ingin
dicapai
Mengidentifikasi
mekanisme
dan
mengusahakan sumber daya untuk mencapai
hasil tersebut.
Menetapkan ketetapan-ketetapan jangka
pendek bagi ukuran finansial dan non
finansial scorecard
Meningkatkan
Umpan
Pembelajaran Strategis
Balik
dan
Proses yang paling penting dari seluruh
proses
manajamen
scorecard
adalah
menyertakan balanced scorecard dalam suatu
kerangka pembelajaran strategis.
Menyertakan balanced scorecard dalam
pembelajaran strategis berarti menjadikannya
sebagai suatu prosedur untuk menerima umpan
balik strategi dan menguji hipotesis yang
menjadi dasar strategi. Dengan demikian
balanced scorecard memungkinkan manager
memantau dan menyesuaikan pelaksanaan
strategi, dan jika perlu membuat perubahan–
perubahan mendasar terhadap strategi tersebut.
Dalam gambar 2. dijelaskan bagaimana
keterkaitan antara masing-masing proses
manajemen diatas. Proses pembelajaran strategis
dimulai dari klarifikasi visi bersama yang
hendak dicapai oleh seluruh organisasi. Proses
selanjutnya adalah memberikan umpan balik
strategis. Hingga proses akhirnya, memfasilitasi
tinjauan ulang dan pembelajaran strategi.
Keempat proses tersebut merupakan rangkaian
proses yang membentuk rantai dan saling
berkaitan.
MEMPERJELAS DAN
MENERJEMAHKAN VISI DAN
STRATEGI
- Memperjelas Visi
- Menghasilkan Konsensus
MERENCANAKAN DAN
MENETAPKAN SASARAN
MENGKOMUNIKASIKAN DAN
MENGHUBUNGKAN
- Mengkomunikasikan dan
mendidik
- Menetapkan tujuan
- Mengaitkan imbalan dengan
ukuran kinerja tonggak
BALANCED
SCORECARD
- Menetapkan sasaran
- Memadukan inisiatif
strategis
- Mengalokasikan sumber
daya
- Menetapkan tonggak –
tonggak penting
UMPAN BALIK DAN
PEMBELAJARAN STRATEGIS
- Mengartikulasikan visi bersama
- Memberikan umpan balik
strategis
- Memfasilitasi tinjauan ulang
dan pembelajaran strategis
Gambar 2. Balanced Scorecard sebagai suatu
kerangka kerja tindakan strategis
Balanced
Scorecard
Pengukuran Kinerja
dan
Sistem
Sebelum berkembang seperti saat ini pada
awalnya
balanced
scorecard
hanya
dikembangkan sebagai metode penilaian kinerja.
Karena itu erat kaitannya antara balanced
scorecard dengan penilaian kinerja. Menurut
Anderson dan Clancy (1991) pengukuran
kinerja sebagai:
"feedback from the accountant and
management that provide information about
how well the action represent the plan; it also
identifies where managers may need to make
correction or adjustment in future planning and
controlling activities."
Penggunaan Balanced Scorecard Komarudin dan Ryzko
20
Sementara itu, Anthony, Banker, Kaplan
dan Young (1997) mendefinisikan pengukuran
kinerjasebagai:
"the activitiy of measuring the
performance of activitiy or the entire value
chain."
Sehingga dapat ditarik kesimpulan bahwa
pengukuran kinerja adalah tindakan pengukuran
yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas
dalam rantai nilai yang ada pada perusahaan.
Hasil pengukuran tersebut kemudian
digunakan sebagai umpan balik yang akan
memberikan
informasi
tentang
prestasi
pelaksanaan suatu rencana dan titik dimana
perusahaan
memerlukan
penyesuaianpenyesuaian atas aktivitas perencanaan dan
pengendalian. Dalam suasana kompetisi yang
kian ketat, proses pengambilan keputusan perlu
didukung dengan tolak ukur kinerja yang
komprehensif dan konsisten dengan visi, misi
dan strategi perusahaan.
Karenanya balanced scorecard bisa
menjadi sarana yang tepat sebagai tolak ukur
pengambilan keputusan perusahaan
Balanced scorecard merupakan media
pengukuran bagi kinerja strategi dan
operasionalisasi strategi melalui lagging
indicator dan lead indicator yang terintegrasi
dalam empat perspektifnya.
Lagging indicator atau ukuran hasil
mecerminkan tujuan umum dari berbagai
strategi perusahaan. Sedangkan lead indicator
adalah
ukuran
pemacu
kinerja
yang
mencerminkan keunikan strategi unit bisnis
.Identifikasi
ukuran
pemacu
kinerja
(performance
drivers)
dapat
membantu
perusahaan dalam mengatasi kelemahan ukuran
hasil (outcomes measure).
INDUSTRI, Vol. II, No.4 .Desember 2009 16-29
Uji Validitas Kuisioner
Uji validitas merupakan suatu uji yang
digunakan untuk menunjukkan sejauh mana
suatu alat ukur yang digunakan dapat mengukur
apa yang ingin diukur. Uji validitas yang
digunakan pada penelitian ini adalah uji
validitas konstruk (construct). Uji ini dilakukan
dengan menghitung korelasi antara skor yang
diperoleh pada masing-masing pertanyaan
dengan skor totalnya. Skor total merupakan
nilai yang diperoleh dari hasil penjumlahan
semua skor pertanyaan. Rumus yang digunakan
dalam menghitung korelasi tersebut adalah
rumus teknik korelasi product moment. Uji
validitas dilakukan terhadap kuisioner pada
masing-masing perspektif pada balanced
scorecard. Hal ini dilakukan karena kuisioner
pada masing-masing perspektif memiliki batir
pertanyaan yang dan jumlah responden yang
berbeda. Berikut ini adalah bobot tingkat
kepentingan yang bisa diberikan responden
pada pengisian kuisioner sesuai dengan persepsi
masing-masing responden terhadap tingkat
kepentingan dari tiap butir pertanyaan.
Aspek-aspek yang
Balanced Scorecard
Diukur
dalam
Perspektif Keuangan (financial)
Menurut Norton dan Kaplan tujuan
finansial dalam balanced scorecard menjadi
fokus tujuan dan ukuran dari perspektif
scorecard lainnya. Setiap indikator dan ukuran
dari perspektif lain harus mempunyai hubungan
sebab akibat dengan tujuan keuangan
perusahaan. Scorecard harus bisa menjelaskan
strategi perusahaan, dimulai dengan strategi
finansial jangka panjang, dan kemudian
mengaitkannya dengan berbagai urutan
tindakan yang harus diambil berkenaan dengan
proses finansial, pelanggan, proses internal, dan
para pekerja serta sistem untuk menghasilkan
kinerja ekonomis jangka panjang yang
diinginkan perusahaan.
21
Penentuan ukuran finansial scorecard harus
sesuai dengan strategi yang dikembangkannya.
Dengan demikian, bisa jadi ukuran-ukuran
scorecard tersebut berbeda untuk tiap-tiap unit
bisnis. Karena itu pihak eksekutif perusahaan
tidak bisa memberikan ukuran yang sama pada
tiap–tiap unit bisnis yang mereka bawahi, karena
unit bisnis yang berbeda mungkin memerlukan
strategi yang berbeda pula.
Dalam balanced scorecard tujuan dan
ukuran keuangan memainkan peran ganda yaitu
menentukan kinerja keuangan yang diterapkan
dari strategi dan menjadi sasaran akhir dari
tujuan scorecard lainnya. Untuk setiap siklus
bisnis, tujuan dan ukuran finansial nya tentu saja
berbeda. Siklus bisnis dibedakan menjadi tiga
yaitu:
1.
Pertumbuhan (growth)
Bertumbuh adalah tahap awal siklus hidup
perusahaan. Pada tahap ini perusahaan masih
harus terus membangun kemampuan sistem dan
struktur, meningkatkan dan mengembangkan
produk dan jasa yang baru sehingga masih
memerlukan investasi yang cukup besar.
Perusahaan dalam masa bertumbuh mungkin
beroperasi dengan arus kas yang negatif, atau
pengembalian modal yang rendah. Tujuan
finansial perusahaan yang berada dalam tahap
bertumbuh
adalah
presentasi
tingkat
pertumbuhan penjualan diberbagai pasar
sasaran, kelompok pelanggan dan wilayah.
Kebanyakan unit bisnis yang berada pada tahap
bertahan akan menetapkan tujuan finansial yang
berkaitan dengan profitabilitas. Ukuran yang
bisa dipakai dalam hal ini misalnya adalah laba
operasi atau marjin kotor (gross margin).
3.
Menuai (harvest)
Tahap menuai adalah tahap kedewasaan
perusahaan. Pada tahap ini perusahaan akan
menuai hasil investasi yang dikeluarkan
sebelumnya. Bisnis tidak lagi memerlukan
investasi yang besar .Investasi yang dikeluarkan
cukup untuk pemeliharaan fasilitas dan
kapabilitas. Tujuan finansial perusahaan yang
ada pada tahap menuai diarahkan pada
maksimalisasi arus kas dan penghematan modal
kerja. Perspektif finansial mencakup tiga tema
utama yaitu: pertumbuhan pendapatan (revenue
growth), pengukuran biaya (cost reduction) dan
utilisasi aset (aset utilization).
Perspektif Pelanggan
Filosofi manajemen menunjukkan betapa
pentingnya fokus kepada konsumen dan
kepuasan pelanggan dalam bisnis. Beberapa
indikator yang selalu digunakan : bila pelanggan
tidak merasa puas mereka akan mencari
produsen atau supplier baru yang bisa
memenuhi kebutuhan mereka. Kinerja yang
kurang baik dari perspektif ini akan mendorong
terjadinya penurunan kinerja perusahaan di masa
yang akan datang. Meskipun secara finansial
kondisi perusahaan tergambarkan bagus, tetapi
bila kinerja perspektif konsumen ini buruk maka
2. Bertahan (sustain)
dimasa datang kondisi tersebut tidak akan
Bertahan adalah suatu tahap dimana sebuah bertahan.
Perspektif pelanggan memungkinkan
perusahaan masih memiliki daya tarik
perusahaan
melakukan
identifikasi
dan
penanaman investasi, tetapi diharapkan mampu
pengukuran,
secara
eksplisit,
proporsi
nilai
menghasilkan pengembalian modal yang tinggi.
Target dari unit bisnis seperti ini adalah merupakan faktor pendorong, lead indicator,
mempertahankan pangsa pasar yang dimiliki untuk ukuran pelanggan utama.
Dalam balanced scorecard memiliki
secara bertahap dan bertumbuh dari tahun
beberapa
komponen, nya ada lima sasaran kunci
ketahun.
pada perspektif ini.
Penggunaan Balanced Scorecard Komarudin dan Ryzko
22
Sasaran-sasaran
tersebut
meliputi:
meningkatkan pasar, meningkatkan retensi
pelanggan, meningkatkan akuisisi pelanggan,
meningkatkan kepuasan pelanggan, dan
meningkatkan profitabilitas pelanggan.
Selain sasaran kunci tersebut, Hansen dan
Mowen menyebutkan beberapa sasaran lagi
yang menyangkut Customer value. Sasaransasaran tersebut diantaranya adalah:
•
•
•
•
•
•
Menurunkan harga
Menurunkan biaya pasca pembelian
Meningkatkan fungsionalitas produk
Meningkatkan kualitas produk
Meningkatkan keandalan pengiriman ,dan
Meningkatkan citra dan reputasi produk.
Semua ukuran tersebut diatas dapat
dikelompokkan dalam suatu rantai hubungan
sebab akibat seperti ditunjukan pada gambar 3.
PANGSA
PASAR
AKUISISI
PELANGGAN
PROFITABILITAS
PELANGGAN
Pada perspektif proses bisnis internal,
perusahaan harus mampu mengidentifikasi
berbagai proses yang sangat penting untuk
mencapai tujuan pelanggan dan pemegang
saham. Tujuan dan ukuran-ukuran dalam
perspektif ini biasanya dirumuskan setelah
perusahaan mengidentifikasi tujuan dan ukuran
untuk perspektif keuangan dan pelanggan.
Urutan ini memungkinkan perusahaan untuk
memfokuskan pengukuran proses bisnis internal
kepada proses yang akan mendorong
tercapainya tujuan yang ditetapkan untuk
pelanggan dan pemegang saham.
Setiap bisnis mempunyai rangkaian proses
tertentu untuk menciptakan nilai bagi pelanggan
dan memberikan hasil keuangan yang baik.
Kaplan dan Norton melihat bahwa model rantai
generik membantu suatu template yang dapat
disesuaikan oleh setiap perusahaan dalam
mempersiapkan perspektif setiap bisnis internal.
Model ini terdiri atas tiga proses bisnis utama,
yaitu :
1.
RETENSI
PELANGGAN
KEPUASAN
PELANGGAN
Inovasi
Dalam proses inovasi, unit bisnis harus
meneliti kebutuhan pelanggan yang sedang
berkembang atau yang masih tersembunyi, dan
kemudian menciptakan produk atau jasa yang
akan memenuhi kebutuhan tersebut. Hal ini
memungkinkan perusahaan untuk memberikan
perhatian yang cukup besar kepada, riset,
perancangan, dan proses pengembangan yang
menghasilkan produk, jasa dan pasar baru.
Gambar 3. Ukuran Utama dalam Perspektif Pelanggan
2.
Perspektif Proses Bisnis Internal
Ukuran–ukuran yang dibuat pada perspektif
ini memungkinkan manajer untuk mengetahui
seberapa baguskah bisnis mereka jalankan dan
apakah produk atau jasa yang dihasilkan sudah
memenuhi permintaan konsumen. Ukuranukuran dalam perspektif ini harus didesain oleh
orang-orang yang benar-benar paham akan
proses yang bersangkutan.
INDUSTRI, Vol. II, No.4 .Desember 2009 16-29
Operasi
Proses operasi adalah tempat dimana
produk dan jasa diproduksi dan disampaikan
kepada pelanggan. Proses ini secara historis
telah menjadi fokus sebagian besar sistem
pengukuran kinerja perusahaan. Proses operasi
yang baik dan penghematan biaya dalam
berbagai proses manufaktur dan layanan jasa
tetap merupakan tujuan penting, tetapi mungkin
bukanlah komponen yang paling menentukan
23
dari upaya perusahaan
keuangan dan pelanggan.
3.
mencapai
tujuan
Layanan Purna Jual
Langkah ketiga dalam rantai nilai internal
adalah layanan kepada pelanggan setelah
penjualan atau penyampaian produk dan jasa.
Sebagian perusahaan mempunyai strategi yang
eksplisit untuk menyediakan layanan purna jual
yang istimewa. Proses layanan purna jual
memungkinkan perusahaan untuk menentukan
berbagai aspek penting layanan yang diberikan
perusahaan setelah produk atau jasa yang dibeli
sampai ke tangan pelanggan.
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif keempat dalam balanced
scorecard mengembangkan tujuan dan ukuran
yang
mendorong
pembelajaran
dan
pertumbuhan
perusahaan.
Tujuan
yang
ditetapkan dalam perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur
yang memungkinkan tujuan dalam ketiga
perspektif sebelumnya dapat dicapai. Tujuan
dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
merupakan faktor pendorong dihasilkan nya
kinerja yang istimewa dalam ketiga perspektif
scorecard lainnya. Hansen dan Mowen (2000)
menyebutkan, perspektif ini mempunyai tiga
sasaran utama yaitu:
•
•
•
Employee Capability (kapabilitas karyawan)
Motivation, Impowerment and alignment
(motivasi, pemberdayaan dan keselarasan)
Information System Capability (kapabilitas
sistem informasi)
Menurut Kaplan dan Norton perusahaan
menetapkan tujuan pekerja yang ditarik dari tiga
pengukuran utama yang berlaku umum. Ketiga
ukuran ini kemudian ditambah juga dengan
faktor pendorong yang dapat disesuaikan dengan
situasi tertentu. Tiga pengukuran tersebut adalah:
• Kepuasan karyawan
• Retensi karyawan
• Produktivitas karyawan
Dalam kelompok pengukuran ini, tujuan
kepuasan karyawan umumnya dipandang
sebagai pendorong kedua pengukuran lainnya,
retensi karyawan dan produktivitas karyawan.
Balanced
Scorecard
Manajemen Strategi
sebagai
Sistem
Sistem Manajemen Strategi
Manajemen strategik adalah suatu proses
yang digunakan untuk merumuskan dan
mengimplementasikan
strategi
dalam
penyediaan customer value terbaik untuk
mewujudkan visi organisasi.
Pada dasarnya manajemen strategi adalah
suatu upaya manajemen dan karyawan untuk
membangun masa depan organisasi. Sumber lain
menguraikan hal yang sedikit berbeda dengan
menyatakan manajemen strategik adalah:
"The process by which an organization
determines its long-run direction and
performance by ensuring that careful
formulation,
effective
and
efficient
implementation, and continuous evaluation of
strategy and performance.
Dalam sistem manajemen strategi terdapat
enam langkah penting yang perlu diperhatikan
yaitu :
Perumusan strategi (strategy formulation),
perencanaan strategik (strategy planning),
implementasi (implementation), dan pemantauan
(monitoring).
Dalam pengelolaan perusahaan masing-masing
tahap sistem manajemen strategi tersebut
memiliki peran yang sangat vital.
Penggunaan Balanced Scorecard Komarudin dan Ryzko
24
Perumusan Strategi
Strategi dirumuskan dalam tujuh tahap
utama sebagai berikut: (1) identifikasi
lingkungan yang akan dimasuki perusahaan
dimasa depan, (2) penentuan visi, misi,
keyakinan dasar, nilai dasar dan tujuan
perusahaan, (3) analisis SWOT, (4) analisis
portofolio, (5) perumusan peluang dan masalah
utama, (6) identifikasi dan evaluasi alternatif, (7)
perumusan strategi.
1.
Identifikasi lingkungan yang akan
dimasuki perusahaan di masa depan
Lingkungan
yang
berpengaruh
bagi
perusahaan dalam perumusan strategi dibedakan
menjadi dua, yaitu: lingkungan makro dan
lingkungan industri. Lingkungan makro terdiri
dari empat kekuatan pokok, yaitu kekuatan
politik dan hukum, ekonomi, teknologi, dan
sosial. Menurut Potter, lingkungan industri
terdiri dari lima unsur pokok, yaitu pelanggan
(customer), pemasok (supplier), persaingan
dalam industri (internal rivalry), ancaman
pendatang baru (new entrance) dan produk
substitusi (substitute product). tujuan perusahaan
Visi menggambarkan apa yang mungkin dan
ingin diwujudkan oleh perusahaan di masa
depan. Visi yang jelas sangat membantu
perusahaan dalam menjabarkannya ke dalam
tujuan perusahaan dan dalam pemilihan sasaran
strategis yang sejalan dengan tujuan tersebut.
Misi menentukan batas dan maksud aktivitas
bisnis perusahaan.
Penentuan visi, misi,
keyakinan dasar dan Keyakinan dasar
diperlukan sebagai landasan dan semangat untuk
pencapaian visi dan misi perusahaan. Nilai dasar
memberikan batasan terhadap langkah-langkah
yang ditempuh dalam pencapaian visi
perusahaan serta memberikan pedoman dalam
pengambilan keputusan. Tujuan perusahaan
merupakan pernyataan luas tentang apa yang
akan diwujudkan oleh perusahaan.
3. Analisis
SWOT
(Streght, weakness,
opportunity, threats )
Analisis SWOT memberikan gambaran
kondisi perusahaan dilihat dari faktor internal
dan eksternal. Faktor internal meliputi kekuatan
(strength)
dan
kelemahan
(weakness)
perusahaan, sedangkan faktor yang berasal dari
luar perusahaan adalah faktor peluang
(opportunity) dan ancaman (threats).
4. Analisis portofolio
Pola pikir pihak manajemen yang
memandang daya tarik industri dan kekuatan
relatif bisnis akan cenderung mempengaruhi
pada tujuan keuangan perusahaan dan
memaksimalkan laba.
Sedangkan pola pikir yang memandang ke
customer value akan mendorong organization to
implement the manajemen perusahaan untuk
memandang unit bisnis strategi sebagai
portofolio kompetensi inti dan mengalokasikan
bakat dan modal untuk membangun kompetensi
dan peningkatan kapabilitas.
5. Perumusan Peluang dan Masalah Utama
Peluang dan masalah utama bersifat spesifik.
Artinya setiap perusahaan memiliki peluang dan
masalah utama yang tentu saja berbeda.
Peluang terbentuk karena kompetensi yang
dimiliki oleh perusahaan. Identifikasi peluang
dan ancaman ini diperlukan perusahaan untuk
mengatasi kendala-kendala yang dihadapi di
masa datang.
2.
INDUSTRI, Vol. II, No.4 .Desember 2009 16-29
6.
Identifikasi & evaluasi Alternatif strategi
Alternatif strategi meliputi serangkaian
sasaran dan strategi perusahaan yang relevan.
Perusahaan harus dapat menentukan alternatif
strategi tersebut dan kemudian melakukan
evaluasi terhadap pelaksanaannya.
25
7.
Perumusan Strategi
Setelah perusahaan melakukan analisis
lingkungan industri, menentukan visi dan misi,
melakukan
SWOT,
melakukan
analisis
portofolio perusahaan, melakukan perumusan
peluang dan masalah utama, melakukan
identifikasi dan evaluasi alternatif strategi, maka
langkah selanjutnya dalam perumusan strategi
adalah merumuskan strategi yang akan
dilakukan untuk pencapaian tujuan perusahaan.
Balanced
Scorecard
sebagai
Sistem
Pengendali Strategis
Pengendalian (control) merupakan salah
satu fungsi manajemen yang menempati posisi
kritis dalam menentukan keberhasilan suatu
organisasi. Menurut Anthony dan Vijay (2000),
“ management control is the process by which
managers influence other members of the
organization’s strategies”.
Bentuk sistem pengendalian manajemen
yang baik tergantung dari karakteristiksuatu
organisasi. Karakteristik pengendalian yang baik
(good control) adalah
suatu sitem pengendalian yang berorientasi
kedepan, objective driven, dan tidak selalu
ekonomis. Suatu sistem pengendalian juga harus
mencakup sistem operasional yang menyeluruh;
goal congruence, bermuara ke perspektif
keuangan, memiliki pola dan jadual yang jelas,
dan integrasi.
Action control adalah bentuk pengendalian
untuk menjamin bahwa setiap pegawai
melakukan atau tidak melakukan aktivitas
tertentu yang dianggap bermanfaat atau tidak
bermanfaat bagi organisasi. Result control
adalah pengendalian yang lebih menekan pada
hasil akhir, dengan mengesampingkan tindakan
apa sesuatu itu diperoleh.
Personnel/culture control adalah bentuk
pengendalian yang mengandalkan pada kendali
perilaku pegawai atau pengendalian sesama
pegawai sesuai nilai-nilai, norma, atau budaya
yang telah ada yang ingin diciptakan dalam
organisasi. Ketiga jenis pengendalian tersebut
digunakan secara bersama-sama dalam suatu
organisasi dengan tingkat keketatan sesuai
kondisi dan kebutuhan.
Untuk mendukung aktivitas tersebut,
perusahaan memerlukan berbagai informasi,
jenis-jenis
informasi
yang
diperlukan
manajemen
tersebut
untuk
mengurangi
ketidakpastiaan organisasi pada masa-masa
mendatang adalah:
1.
2.
3.
4.
5.
Informal information,
Task control information,
Budget reports,
Budget signal,
Nonfinancial information.
Kombinasi dari berbagai jenis informasi
tersebut itulah yang kemudian digunakan untuk
mendesain
sistem
pengukuran
kinerja
(performance measurment system).
Suatu strategi memerlukan perencanaan,
pembuatan
keputusan,
pemantauan
atas
kemajuannya dan pengendalian.
Oleh karena itu, pengendalian manajemen
juga meski mencakup faktor-faktor eksternal dan
dikembangkan untuk mencakup informasi
strategis yang akan menunjukkan apakah posisi
perusahaan masih bisa berkompetisi di masa
yang akan datang. Sangat mungkin, suatu
strategi yang juga telah merefleksikan antisispasi
terhadap ancaman dan peluang bisnis di masa
datang karena perubahan internal, dan khusus
faktor eksternal yang begitu cepat. Ini bisa
didektesi lebih dini bila proses pemantauan dapat
dilakukan dengan sistem pengendalian yang
modern di mana feedback system dilakukan
dengan mekanisme “double loop”.
Penggunaan Balanced Scorecard Komarudin dan Ryzko
26
Manajemen tidak saja dituntut untuk
mengamati berbagai varian operasional tetapi
mereka diharuskan pula mengevaluasi apakah
strategi yang sedang dijalankan relevan dengan
situasi mutakhir perjalanan bisnis pada saat ini.
Visi dan Misi
Visi Perusahaan adalah sebagai berikut:
1.
Sejarah dan Perkembangan Perusahaan X
2.
Perusahaan
X
adalah
perusahaan
komponen otomotif yang didirikan pada tanggal
06 bulan April tahun 2008 di daerah Jakarta
Utara. Perusahaan ini merupakan perusahaan
joint venture atau perusahaan dengan
kepemilikan saham gabungan antara pemegang
saham luar negeri (Jepang–51%) dengan
pemegang saham lokal (Indonesia–49%), dengan
modal awal Rp. 18.000.005.450,- dimana bisnis
utamanya adalah perkaitan transmisi dan
komponen mesin roda empat. Perusahaan ini
memproduksi komponen otomotif berupa
transmisi unit dan komponen mesin yang
didistribusikan kepada ATPM (Agen Tunggal
Pemegang Merk) kendaraan beroda empat di
Jakarta.
Dengan areal perusahaan 11.200 m2 dan
luas bangunan seluas 5.616 m2 di daerah Jakarta
Utara, memungkinkan perusahaan ini terus
berkembang
menjadi
perusahaan
yang
terkemuka dalam bidang pembuatan komponen
otomotif.
Dalam
tahun-tahun
terakhir
ini,
Perusahaan X mengalami perkembangan yang
cukup pesat, hal ini didasari pada hasil produksi
dengan kualitas yang baik dan menjadi
komponen otomotif lokal dalam bisnis otomotif
di Indonesia.
Oleh sebab itulah sejak tahun 2007
perusahaan
yang
sebelumnya
hanya
memproduksi satu jenis bagian otomotif untuk
kendaraan roda empat saat ini telah
mengembangkan produk yang sekiranya bisa
dibuat lokal.
INDUSTRI, Vol. II, No.4 .Desember 2009 16-29
3.
Menjadi perusahaan manufaktur transmisi
assy terdepan dalam industri manufaktur
komponen otomotif di Indonesia.
Untuk mendukung PT. Astra Daihatsu
Motor (sebagai anak perusahaan dari
Daihatsu Motor Corp.).
Menjadi perusahaan yang kompetitif dan
tangguh melalui penghematan biaya dan
inovasi di bidang R&D (Riset and
Development), serta penerapan QCD
(Quality, Cost, Delivery) dalam proses
produksi.
Departement Perusahaan PT. X
Sejalan dengan pertumbuhan perusahaan
dan juga didorong oleh semangat kepeloporan
dan mengutamakan kualitas, maka dalam kurun
waktu sejak berdirinya Perusahaan, terdapat
beberapa departement:
1.
2.
3.
4.
5.
Departement Finnance & Accounting
Fakultas Sales & Administration
Departement Technical & Maintenance
Departement Quality Assurance (QA) &
Quality Control (QC)
Departement Production
Fasilitas Perusahaan X
Sejalan dengan berjalannya waktu
perusahaan X yang bergerak dalam pembuatan
komponen
otomotif
telah
membentuk
perusahaan dalam bentuk bangunan yang
permanen yang didalammnya terdapat beberapa
fasilitas demi kelangsungan berjalannya
perusahaan antara manajemen dengan karyawan.
27
Dengan areal perusahaan 11.200 m2 dan
luas bangunan seluas 5.616 m2 menyediakan
fasilitas serta sarana dan prasarana dalam satu
area perusahaan seperti bangunan kantor terdiri
dari 2 lantai, lokasi penempatan mesin-mesin
yang meproduksi unit bagian transmisi, adanya
area assembly atau tempat perakitan antara
komponen yang satu dengan yang lainnya serta
keberadaan gudang baik penempatan komponen
dari impor untuk perakitan sampai unit setelah
produksi jadi.
1.
Meningkat
• CAR = 27,02% pada tahun 2008
• Current ratio = 50,66% pada tahun 2008
• NPM = 6,09% pada tahun 2008
• ROI = 6,63% pada tahun 2008
• Rasio Biaya Overhead = 60,81% pada
tahun 2006
Kesimpulan
Dari hasil penelitian tugas akhir di
Perusahaan X yang telah dilakukan maka dapat
diambil beberapa kesimpulan, diantaranya:
1.
2.
3.
Pada pengolahan data kusioner, penulis
menggunakan metode penetapan butir
pertanyaan berdasarkan referensi dari
berbagai ROI sumber yang telah disebutkan
pada bab IV serta melakukan wawancara
dengan beberapa pihak di Perusahaan X.
Setelah itu maka ditetapkan butir-butir
pertanyaan yang dijadikan sasaran-sasaran
strategis pada tiap perspektif balanced
scorecard.
Para responden yang akan mengisi kuisioner
sebelumnya ditentukan dari hasil diskusi
bersama oleh penulis dan pihak Perusahaan
X sesuai dengan kompetensi masing-masing
responden.
Selain
melakukan
pengolahan
data
kuisioner, penulis juga melakukan uji
validitas terhadap kuisioner yang telah
dibuat agar kuisioner memiliki korelasi
terhadap persepsi para responden.
Perspektif Keuangan
Pada
perspektif
ini
ukuran-ukuran
keuangan pada tahun 2006-2008 yang
disajikan penulis pada Perusahaan PT. X
cukup bervariasi. Ada yang meningkat,
fluktuatif, bahkan ada yang menurun.
Berikut ini adalah hasilnya:
Fluktuatif
• ROE = 13,51% (2006), -24,30% (2007),
dan -34,49% (2008).
• Rasio operasi= 103,99% (2006); 95,98%
(2007); 97,13% (2008).
• WCTR= 101,15% (2006); 122,30%
(2007); 128,35% (2008).
2.
Perspektif Pelanggan
• Tahun produksi (jumlah karyawan):
2006 = 60
2007 = 112
2008 = 144
Memerlukan
metode
pengukuran
kepuasan pelanggan yang lebih baik
seperti metode servqual.
3.
Perspektif
Pembelajaran
Pertumbuhan
dan
• Rasio
produktivitas
pegawai
mengalami peningkatan dari tahun ke
tahun.
• Berbagai training atau pelatihan yang
diadakan
Perusahaan
X
bagi
peningkatan
kapabilitas
para
karyawannya
Penggunaan Balanced Scorecard Komarudin dan Ryzko
28
Perancangan balanced scorecard untuk
Perusahaan X menghasilkan beberapa sasaran
strategis pada tiap perspektifnya. Dari
pengukuran kinerja Perusahaan X yang
dilakukan dengan menggunakan balanced
scorecard didapatkan hasil-hasil berikut:
Indeks kepuasan karyawan dengan
menggunakan penyebaran kuisioner kepuasan
pelanggan yang terdiri dari beberapa point
penting diantaranya: penghasilan, tunjangan,
fasilitas, sistem dan prosedur, dan jenjang karir.
Berdasarkan penelitian yang dilakukan penulis
pada Perusahaan X pada tanggal 05 Januari–10
Maret 2009. Penulis dapat menentukan beberapa
saran yang bisa digunakan sebagai bahan
pertimbangan dalam rangka peningkatan kualitas
di berbagai sektor pada Perusahaan X. Beberapa
saran yang dibuat penulis antara lain:
1.
2.
3.
Mempertimbangkan kembali kebijakan
Perusahaan X yang berdampak negatif pada
pertumbuhan karyawan pertahunnya.
Mengevaluasi rasio-rasio keuangan yang
menunjukkan negatif
Lebih memprioritaskan pengembangan
citra/reputasi Perusahaan X yang tergolong
baru daripada membuat rencana-rencana
strategi yang kurang relevan dengan saat ini
DAFTAR PUSTAKA
Amin, Wijaya Tunggal., (2001), Pengukuran Kinerja
dengan Balanced Scorecard Jakarta: Harvarindo.
Anthony A. Atkinson, Rajiv D. Banker, Robert S.
Kaplan, S. Mark Young., (1997), Management
Accounting, Edisi ke-2, New Jersey: Prentice Hall.
Anthony, Robert N. & Vijay Govindarajan, (1998),
Management Control System, Edisi ke-9, Irwin
McGraw-Hill
Atmajaya, Lukas Setia, Drs. Msc, (2006), Manajemen
Keuangan, Edisi Revisi, Jakarta: Sekolah Tinggi
Manajemen Prasetya Mulya.
Blocher, Edward J, Kung H. Chen & Thomas W. Lin.,
(1999), Cost Managemet; A Strategic Emphasis,
McGraw-Hill.
Gitman, Lawrence J, Principles of Managerial
Finnance Elevent edition, San Diego University,
Pearson Education.
INDUSTRI, Vol. II, No.4 .Desember 2009 16-29
Herijanto, Eddy, (2006), Manajemen Operasi, Edisi
Ketiga, Jakarta: PT. Grasindo
Hamel, Gary & C.k. Prahalad, (1994), Competing for
the Future, Boston: Harvard Business School.
Luis Suwardi., (2007), Step by Step in Cascading
Balanced Scorecard to Functional Scorecards,
Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama.
Kaplan, Roberts ddan David P. Norton., (1996), The
Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action,
Massachussets: Harvard Business Review.
Sony Yuwono. Edy Sukarno, Muhammad Ichsan.,
(2007), Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced
Scorecard.
Kaplan, Roberts ddan David P. Norton., (2000),
Balanced Scorecard: Menerapkan Strategy Menjadi
Aksi, Jakarta: Penerbit Erlangga.
Merchant, Kenneth A, (1997), Modern Management
Control System: Text & Cases, New Jersey: Prentice
Hall, Inc.
Mulyadi. (1999), Strategic Management Syatem
dengan Pendekatan Balanced Scorecard, Usahawan,
No. 02 Tahun XXVIII.
Mulyadi, (2001), Alat Manajemen Kontemporer
Untuk Pelipatganda Kinerja Keuangan Perusahaan,
Jakarta: Penerbit Salemba Empat.
Niven, Paul R., (2007), Balanced Scorecard
Diagnostics: Mempertahankan Kinerja Maksimal,
Jakarta : PT. Elex Media Komputindo.
Simons, Robert P, (2000) Performance Measurment
& Control System for Implementing Strategy, New
Jersey: Prentice Hall, Inc.Jakarta: PT. Gramedia
Pustaka Utama.
www.aw.com/ gitman., Senin 12 Januari 2009.
www.balancedscorecard.org., Senin Januari 2009.
www.duniaessai.com/Balances Scorecard sebagai
Alternatif untuk Mengukur Kinerja, Senin 12 Januari
2009
www.yahoo.com., Senin 12 Januari 2009.
www.google.com., Senin 12 Januari 2009
29