Strategi Korporasi bagi Pengembangan Industri Kecil Studi Kasus

Strategi Korporasi bagi Pengembangan Industri Kecil
Studi Kasus: CV. Mimosabi Handmade Shoes
(Corporation Strategies for Small Industries Development
Case Study: CV. Mimosabi Handmade Shoes)
Amalia, Cinantya Devi, Dyota Candrika
Magister Teknik dan Manajemen Industri, Institut Teknologi Bandung
E-mail: [email protected], [email protected], [email protected]
Abstrak
Industri kecil alas kaki termasuk dalam kategori industri prioritas untuk dikembangkan. Hal
ini disebabkan tingginya permintaan kebutuhan alas kaki yang tidak dapat terpenuhi karena
rendahnya produktifitas dan persaingan yang ketat. Dalam menghadapi lingkungan bisnis
yang terus berubah, persaingan bisnis yang ketat, serta realisasi visi dan misi industri, maka
perlu dilakukan identifikasi terhadap sistem usaha secara sistematis guna mengetahui
permasalahan utama yang sedang dan akan dihadapi oleh industri kecil agar dapat sejalan
dengan perkembangan dan kondisi lingkungan usaha.
Tujuan penelitian ini adalah memformulasikan strategi korporasi yang tepat sasaran sehingga
membantu industri kecil sepatu, khususnya CV. Mimosabi Handmade Shoes untuk bertahan
dalam persaingan bisnis dan berkembang dalam lingkungan bisnis.
Penelitian ini menggunakan analisa dan evaluasi faktor internal dan eksternal untuk
mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman bagi pengembangan industri
kecil alas kaki. Metode Quantitative Strategic Planning digunakan sebagai tools untuk
memilih usulan strategi korporasi yang dapat digunakan untuk membantu pengembangan
industri.
Kata kunci: pengembangan, industri kecil, strategi korporasi
Abstract
Footwear industries are included in category of priority industries to be developed. It is
caused high demand footwear that could not be fulfilled due to low productivity and intense
competition. In the face of changing business environment, tight business competition, and the
realization of the vision and mission of the industry, it is necessary to identify the system in a
systematic effort to determine the main issues being faced and will be encountered by small
industries, and that small industries can be aligned with business development and
environmental conditions.
The purpose of this study is to formulate appropriate corporation strategies to help footwear
small industries, especially the CV. Mimosabi Handmade Shoes to survive in business and
growing competition in the business environment.
This study uses the analysis and evaluation of internal and external factors to identify
strengths, weaknesses, opportunities, and threats to the development of footwear small
industry. Quantitative Methods Strategic Planning used as tools for selecting the proposed
corporate strategies that can be used to help the development of industries.
Keywords:development, small industry, corporate strategy
175
JURNAL INTEGRA VOL. 1, NO. 2, DESEMBER 2011: 175-190
1. Pendahuluan
Indonesia dikenal sebagai salah satu produsen alas kaki potensial di dunia. Industri alas kaki
merupakan industri manufaktur yang memberikan dampak luas pada kegiatan ekonomi masyarakat
maupun dalam penyerapan tenaga kerja, dimana industri ini mampu memenuhi kebutuhan dasar
sandang dan dapat menyumbang devisa melalui kegiatan eksportasi (http://www.tubasmedia.com).
Produk alas kaki digunakan hampir oleh sebagian besar manusia dalam aktivitas kehidupannya,
dan sudah menjadi bagian kehidupan urban khususnya perkotaan. Tingginya permintaan
kebutuhan terhadap alas kaki menjadikan industri alas kaki menjadi suatu bisnis yang
menguntungkan. Akibatnya, industri sejenis pun bermunculan dan persaingan di dunia bisnis juga
tinggi.
Pada tahun 2006, posisi Indonesia dalam ekspor alas kaki merosot dari peringkat ketiga dunia
menjadi peringkat ke-10 di bawah China dan Vietnam, dengan nilai ekspor sekitar USD 1,6 milyar
atau share 2,05% (Road Map, 2007). Ketika Indonesia mengalami penurunan produktivitas sepatu,
justru permintaan sepatu tingkat dunia mengalami kenaikan, dengan data sebagai berikut:
Tabel 1. Permintaan Alas Kaki Dunia berdasarkan Jenis
Indikator
Sepatu olah raga
Sepatu kulit
Alas kaki lainnya
Komponen
Total
2002
5.394.695
32.338.276
12.100.10
4.691.175
54.524.756
Tahun
2003
5.958.888
35.879.409
12.953.690
5.117.695
59.909.682
2004
6.529.932
39.667.854
14.891.844
5.278.339
66.367.969
Sumber: Road Map Industri Alas Kaki dikuti dari http://digilib.petra.ac.id/
2005
6.899.980
44.171.184
16.828.868
5.260.800
73.160.832
Nilai: 000 USD
Pertumbuhan
(%)
8.57
10.95
11.67
3.97
10.30
Berdasarkan data tersebut, sebenarnya terdapat peluang pasar yang belum bisa dimanfaatkan oleh
industri sepatu nasional karena rendahnya produktifitas. Oleh karena itu, industri sepatu termasuk
dalam kategori industri prioritas untuk dikembangkan.
CV. Mimosabi Handmade Shoes (MHS) merupakan salah satu produsen alas kaki yang berdiri
untuk memenuhi kebutuhan masyarakat. Industri ini menghadirkan suatu komoditas kreatif yang
berfokus pada perancangan sampai pembuatan sepatu dan sandal yang dikerjakan dengan produksi
handmade. Visi dari MHS yaitu “menjadi produsen segala jenis sepatu”, dan misinya yaitu
“memberdayakan tenaga kerja sekitar”. Visi dan misi MHS tidak jelas dan kurang spesifik, dan
tidak tertulis. Dalam menghadapi lingkungan bisnis yang terus berubah, persaingan bisnis yang
ketat, serta realisasi visi dan misi industri, maka perlu dilakukan identifikasi sistem usaha secara
sistematis agar dapat sejalan dengan perkembangan dan kondisi lingkungan usaha.
Berdasarkan level karakterisasi manufaktur, IKM MHS memiliki permasalahan pada process level,
meliputi keterbatasan bahan baku di pasar, harga material (terutama kain) berfluktuasi dan
cenderung terus naik, tidak menjalin kontrak kerjasama dengan supplier material, teknologi yang
digunakan masih sederhana, pembuatan desain juga masih manual (tanpa teknologi komputer),
peralatan kerja kotor dan tidak rapi, belum ada prosedur umum dan dokumentasi alur proses
produksi, instruksi kerja hanya terbatas (tidak semua proses ada), inspeksi dilakukan pada satu
bagian, yaitu finishing. Pada operational level, aliran material pada IKM MHS belum efisien,
karena tata letak produksi yang kurang baik, serta tidak ada perawatan rutin pada alat kerja,
sehingga penggantian alat kerja dilakukan hanya pada saat alat rusak. Permasalahan yang
teridentifikasi pada strategic level di IKM MHS, yaitu industri ini belum memiliki rencana
pembaharuan / peningkatan teknologi peralatan dan teknologi informasi (software), serta belum
ada upaya khusus untuk mengembangkan produk yag benar-benar baru.
176
STRATEGI KORPORASI BAGI PENGEMBANGAN INDUSTRI KECIL (Amalia, et al.)
Tujuan penelitian ini adalah memformulasikan strategi korporasi yang tepat sasaran sehingga
membantu industri kecil sepatu, khususnya CV. Mimosabi Handmade Shoes untuk bertahan dalam
persaingan bisnis dan berkembang dalam lingkungan bisnis.
2. Tinjauan Pustaka
2.1 Pengembangan Industri Kecil
Industri kecil memiliki karakteristik dan keunggulan tersendiri. Lamprecht (1996)
mendeskripsikan karakteristik industri kecil untuk tetap hidup (Wiraatmadja, 2011), yaitu (a)
memiliki proses produksi khusus untuk menjawab kebutuhan pasar yang unik; (b) menguasai
teknologi produksi maju; (c) fleksibel dalam jadwal produksi untuk memenuhi kebutuhan
konsumen yang lebar dan perubahan pasar; dan (d) memiliki kontak dengan konsumen secara
personal.
Karakteristik industri kecil lainnya yang disampaikan Staley & Morse (1965), antara lain:
1. Tingkat spesialisasi manajemen relatif rendah
Biasanya industri kecil dikelola oleh satu orang yang dapat berperan ganda atau multifungsi
sebagai pemilik, manajer, bagian keuangan, pemasaran (one man management). Ada pula yang
sudah memiliki spesialisasi manajemen tetapi masih sederhana (terdapat beberapa asisten:
bidang produksi, keuangan, pembelian, personal, penjualan, dll)
2. Kontak pribadi antar karyawan lebih erat
Industri kecil pada umumnya memiliki hubungan yang erat. Manager memiliki kontak
personal yang baik dengan karyawan produksi, konsumen, supliers maupun pemilik, ataupun
sebaliknya (quality of human relations and flexibility in daily operations)
3. Jumlah relatif lebih banyak (dibandingkan dengan Industri Menengah dan Besar)
4. Kesulitan dalam mendapatkan modal maupun kredit:
Tidak dapat meningkatkan modal dalam pasar yang terstruktur, sehingga diperlukan bantuan
institusi keuangan
Jumlah industri kecil semakin meningkat mencapai 52 juta sampai tahun 2011, akan tetapi
perkembangannya masih terhambat berbagai persoalan. Menurut Susilo (2012), agar usaha
berkembang perlu menjalankan beberapa strategi, diantaranya (1) segmentasi pasar; (2) menjadi
pemimpin pasar; dan (3) kerjasama antar usaha kecil menengah.
Menurut Staley & Morse (1965) dan Wiraatmadja (2011), agar industri kecil tradisional dapat
bertahan perlu pembentukan industri menjadi industri kecil baru yang bersifat modern. Terdapat 3
(tiga) pendekatan pengembangan industri kecil, yaitu (1) membentuk aktivitas untuk memperkuat
industri kecil dan aktivitas industri yang ada; (2) mengembangkan permintaan untuk
menumbuhkan industri kecil baru dan aktivitas industri baru; dan (3) membentuk kemampuan
usaha dan teknologi untuk menumbuhkan industri kecil baru dan aktivitas industri baru.
Pengembangan industri harus dilakukan secara terpadu dan saling terkait diantara industri berskala
kecil, menengah, dan besar (Wiyadi, 2007). Arah pengembangan industri jangka panjang
dimaksudkan untuk menciptakan peluang pasar baru di peringkat domestik ataupun internasional,
menambah kesempatan kerja, menciptakan nilai tambah dan meningkatkan daya saing industri.
Industri kecil perlu melakukan langkah-langkah strategis terhadap perubahan fundamental di
tingkat intenasional dan dalam negeri. Proses globalisasi dengan perdagangan bebas dunia,
transformasi struktur perekonomian nasional, peningkatan pendapatan masyarakat, dan perubahan
pola konsumsi masyarakat seharusnya dapat menjadi peluang. Pemikiran Kartasasmita (1996)
mengenai strategi pengembangan usaha kecil, yaitu (1) peningkatan akses kepada aset produktif,
terutama modal, di samping juga teknologi, manajemen, dan segi-segi lainnya yang penting; (2)
peningkatan akses pada pasar, yang meliputi suatu spektrum kegiatan yang luas, mulai dari
pencadangan usaha, sampai pada informasi pasar, bantuan produksi, dan prasarana, serta sarana
177
JURNAL INTEGRA VOL. 1, NO. 2, DESEMBER 2011: 175-190
pemasaran; (3) kewirausahaan, dalam hal ini pelatihan mengenai pengetahuan dan keterampilan
yang diperlukan untuk usaha; (4) kelembagaan ekonomi untuk memperkuat pasar disertai dengan
pengendalian agar pasar tidak melenceng dan mengakibatkan melebarnya kesenjangan; dan (5)
kemitraan usaha sebagai jalur enting dan strategis bagi pengembangan usaha ekonomi rakyat.
Oleh karena itu, langkah awal pengembangan bisnis dapat dilakukan melalui hal yang paling kecil
di industri kecil, yaitu identifikasi strategi yang dimiliki industri atau dengan melakukan
penyusunan strategi korporasi untuk pengembangan industri kecil tersebut.
2.2 Definisi Strategi Korporasi
Strategi merupakan pendekatan atau arah yang luas dan terkoordinasi yang diadopsi oleh suatu
organisasi dalam merespon suatu isu kritikal, sehingga organisasi tersebut dapat mencapai misinya
(Wiraatmadja, 2011). Strategi juga merupakan cara perusahaan untuk mencapai tujuan jangka
panjang (http://jurnal-sdm.blogspot.com, 2009).
Perusahaan harus menyusun strategi guna memastikan bahwa ke depan perusahaan masih tetap
dapat bertahan dan berkembang. Strategi menjadi bagian yang harus disiapkan sedini mungkin dan
dilaksanakan sedemikian rupa hingga dapat menjamin keberlanjutan korporasi ataupun
perusahaan. Strategi disusun untuk dapat memberikan jaminan bahwa organisasi dapat berjalan
dalam satu rancangan yang sudah diprediksikan (Johannes, 2010).
Proses manajemen strategis dapat diuraikan sebagai pendekatan, tujuan logis, sistematis untuk
membuat keputusan besar dalam suatu organisasi. Manajemen strategi mengatur informasi
kualitatif dan kuantitatif untuk pengambilan keputusan yang efektif, yang dibuat dalam kondisi
ketidakpastian. Proses manajemen strategi terdiri dari tiga tahap yang berbeda: perumusan strategi,
implementasi strategi, dan evaluasi strategi (David dkk, 2009).
Perumusan strategi merupakan proses penyusunan langkah-langkah ke depan yang dimaksudkan
untuk membangun visi dan misi organisasi, menetapkan tujuan strategis dan keuangan perusahaan,
serta merancang strategi untuk mencapai tujuan tersebut dalam rangka menyediakan customer
value terbaik (http://jurnal-sdm.blogspot.com/, 2009). Strategi yang dirumuskan yaitu strategi
korporasi, dimana strategi ini untuk menentukan keseluruhan sikap langkah perusahaan terhadap
pertumbuhan dan cara perusahaan mengelola bisnis atau lini produknya.
Strategi korporasi untuk industri kecil, pada dasarnya berkaitan dengan penentuan arah perusahaan
di masa yang akan datang. Strategi ini berfungsi untuk memberikan pengarahan kepada
perusahaan secara menyeluruh, dan dapat berupa perluasan, pemotongan atau status quo tanpa
melakukan perubahan apapun juga termasuk strategi, serta konsentrasi pada industri yang telah ada
dan mendiversifikasi kepada industri lain
2.3 Metodologi Penentuan Strategi Korporasi
Secara konseptual, perumusan strategi baik perusahaan besar maupun kecil, profit maupun
nonprofit adalah sama. Pengambilan keputusan strategis didasarkan pada pemikiran holistik,
intuisi, kreativitas, dan imajinasi (David dkk, 2009).
Tahapan dalam melakukan proses manajemen strategis dapat dilihat pada gambar 1, dan dijelaskan
sebagai berikut (Wiratmadja, 2011):
1. Mengidentifikasi dan mengevaluasi profil perusahaan yang menyangkut lingkungan internal
dan eksternal perusahaan.
2. Formulasi strategi yang menyangkut penentuan Visi, misi dan tujuan serta sasaran perusahaan.
Kemudian dilakukan penentuan strategi jangka panjang dan jangka pendek untuk mencapai
tujuan perusahaan.
178
STRATEGI KORPORASI BAGI PENGEMBANGAN INDUSTRI KECIL (Amalia, et al.)
3. Implementasi strategi yang terdiri dari penetapan kebijaksanaan dan sasaran tahunan sebagai
penerapan dari strategi yang diambil sebelumnya.
4. Evaluasi dan kontrol yang berupa evaluasi pengukuran dan evaluasi prestasi
(Sumber : Wiratmadja, 2011)
Gambar 1. Elemen dasar Proses Manajemen Strategis
Penelitian ini dibatasi hanya pada poin pertama dan kedua pada gambar 1, yaitu evaluasi
lingkungan (eksternal & internal), sampai formulasi strategi. Dalam melakukan perumusan strategi
terdapat beberapa tahapan yang harus dilakukan yaitu (Wiratmadja, 2011):
1. Identifikasi lingkungan yang akan dimasuki di masa yang akan datang yang mencakup
lingkungan makro perusahaan dan lingkungan industri/bisnis perusahaan.
2. Penentuan visi,misi, keyakinan dasar, nilai dasar dan tujuan perusahaan untuk menentukan
arah dan sasaran perusahaan
3. Melakukan analisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang terdeskripsi dalam
analisis SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)
4. Menganalisis portofolio perusahaan untuk melihat strategi-strategi gabungan yang harus
dilakukan disesuaikan dengan kapabilitas dan kompetensi inti perusahaan
5. Perumusan peluang dan masalah utama perusahaan
6. Identifikasi dan evaluasi dari alternatif-alternatif strategi yang diambil
7. Perumusan strategi perusahaan ke depan yang menyangkut strategi jangka panjang dan jangka
pendek.
Perumusan strategi ini merupakan metodologi pemecahan masalah dimana perlu dilakukan
beberapa tahapan seperti yang digambarkan pada gambar 2.
179
JURNAL INTEGRA VOL. 1, NO. 2, DESEMBER 2011: 175-190
(Sumber : Wiratmadja, 2011)
Gambar 2. Metodologi Perumusan Strategi Korporasi
1. Lingkungan Makro, terdiri dari identifikasi segmen demografis, segmen ekonomi, segmen
Politik/Legal, segmen sosio budaya, segmen teknologi, segmen global.
2. Menentukan Arah Bisnis, terdiri dari misi, visi, keyakinan dasar, nilai dasar & tujuan (goals)
3. Analisis Eksternal, dapat dilakukan dengan identifikasi terhadap peluang (opportunity)
maupun ancaman (threats) dari perusahaan. Identifikasi tersebut dapat ditunjang menggunakan
model persaingan Porter (Porter, 1980)
4. Analisis Lingkungan Internal, dilakukan dengan cara mengidentifikasi kekuatan (strength)
maupun kelemahan (weakness) dari perusahaan
Pada tahapan ketiga dan keempat, dikenal dengan analisis SWOT, dimana analisis situasi
internal-eksternal digunakan untuk mengidentifikasi situasi internal berupa faktor-faktor yang
menjadi kekuatan dan kelemahan dan faktor-faktor yang menjadi peluang dan ancaman bagi
pengembangan UKM. Tahapan dalam merumuskan strategi pemberdayaan usaha kecil
melalui matriks SWOT, adalah sebagai berikut (Rangkuti, 2003):
a. Letakkan faktor-faktor kekuatan dan kelemahan pada kolom 2 dan 3, faktor-faktor peluang
dan ancaman masing-masing pada baris 2 dan 3 matriks SWOT (Gambar 3).
b. Rumuskan strategi SO yang merupakan kombinasi faktor-faktor kekuatan-peluang yang
diletakkan dalam sel strategi SO.
c. Rumuskan strategi WO yang merupakan kombinasi faktor-faktor kelemahan-peluang yang
diletakkan dalam sel strategi WO.
d. Rumuskan strategi ST yang merupakan kombinasi faktor-faktor kekuatan-ancaman yang
diletakkan dalam sel strategi ST.
e. Rumuskan strategi WT yang merupakan kombinasi faktor-faktor kelemahan-ancaman
yang diletakkan dalam sel strategi WT.
180
STRATEGI KORPORASI BAGI PENGEMBANGAN INDUSTRI KECIL (Amalia, et al.)
Eksternal
Internal
Opportunity (O)
Identifikasi
faktorfaktor peluang
Strength (S)
Identifikasi faktor-faktor kekuatan
Strategi SO
Ciptakan
strategi
menggunakan kekuatan
memanfaatkan peluang
Threat (T)
Strategi ST
Identifikasi
faktor- Ciptakan
strategi
faktor ancaman
menggunakan kekuatan
mengatasi ancaman
(Sumber : Rangkuti, 2003)
yang
untuk
yang
untuk
Weakness (W)
Identifikasi
faktor-faktor
kelemahan
Strategi WO
Ciptakan
strategi
yang
meminimalkan kelemahan untuk
memanfaatkan peluang
Strategi WT
Ciptakan
strategi
yang
meminimalkan kelemahan untuk
menghindari ancaman
Gambar 3. Matriks SWOT
5. Analisis Portfolio, dilakukan dengan analisis Business Growth Rate menggunakan matriks
Boston Consulting Group (BCG), dan penentuan matrik yang berisikan strategi perusahaan
dalam menjalankan usahanya dengan perttimbangan aspek-aspek lingkungan internal dan
eksternal seperti strength, weaknesses, opportunities dan threats (matriks SWOT).
6. Perumusan Peluang dan Masalah Utama, melakukan penyusunan strategi yang dapat
digunakan perusahaan untuk menjalankan usahanya dengan pertimbangan masalah utama yang
dihadapi perusahaan dari strategi yang digunakan.
7. Identifikasi dan Evaluasi Alternatif Strategi. Evaluasi menggunakan matriks IFE (Internal
Factor Evaluation) dan EFE (External Factor Evaluation), untuk melihat seberapa besar
pengaruh kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman perusahaan dengan suatu produk di
pasar terhadap perkembangan perusahaan.
Pada matriks IFE ini dilakukan pembobotan dan pemberian rating pada item-item kekuatan,
kelemahan, peluang, dan ancaman penting terhadap produk yang kemudian nanti dikalikan
sehingga dapat memberikan nilai skor rata-rata terbobot untuk faktor internal perusahaan.
Pemberian rating dilakukan dengan skala:
Faktor kekuatan : 3 (kecil) – 4 (besar)
Faktor kelemahan : 1 (besar) – 2 (kecil)
Faktor peluang : 1 (kecil) – 4 (besar)
Faktor ancaman : 1 (besar) – 4 (kecil)
8. Perumusan Strategi. Perumusan strategi menggunakan matriks QSP (Quantitative Strategic
Planning). Prinsip dasar dari QSPM adalah bahwa perusahaan perlu menilai secara sistematis
lingkungan eksternal dan internal, melakukan penelitian, mengevaluasi pro dan kontra dari
berbagai alternatif, melakukan analisis, dan kemudian memutuskan suatu tindakan tertentu.
QSPM merupakan alat yang baik untuk asimilasi dan memprioritaskan informasi internal,
eksternal, dan kompetitif kunci yang diperlukan untuk menyusun rencana strategis yang efektif
(David dkk, 2009).
Matriks bertujuan untuk menentukan prioritas pilihan strategi berdasarkan total nilai daya tarik
dari masing-masing alternatif strategi yang diperoleh dari matriks-matriks pada tahap evaluasi
(pencocokan), dan faktor-faktor pada matriks IFE dan EFE. Kemudian evaluasi alternatif
strategi dan pilih strategi.
Matriks QSP dilakukan dengan langkah-langkah, pertama menyusun faktor SWOT dan beri
bobot pada setiap faktor, sesuai dengan bobot pada matriks IFE dan EFE. Tentukan
attractiveness score (AS) yang menunjukkan daya tarik relatif dari setiap alternatif strategi,
dengan skala skor: 1 = tidak menarik - 4 = sangat menarik. Langkah terakhir dengan
menghitung nilai rata-rata terbobot AS (TAS) untuk setiap alternatif, dimana nilai TAS
menunjukkan tingkat efektivitas (daya tarik) dari strategi terkait.
181
JURNAL INTEGRA VOL. 1, NO. 2, DESEMBER 2011: 175-190
3. Pembahasan
3.1 Analisis Lingkungan Makro
a. Segmen Demografis
Produk sepatu banyak sekali digunakan, hampir oleh sebagian besar manusia dalam aktivitas
kehidupannya. Segmen demografis dari CV. Mimosabi Handmade Shoes yaitu:
1. Konsumen mencakup penduduk di Indonesia dan beberapa regional Asia, seperti
Singapura, Malaysia, dan Brunei. Khusus untuk Indonesia, jumlah penduduk terus
meningkat, dan mencapai 229,965 juta pada tahun 2009.
2. Target pasar Mimosabi adalah wanita remaja dan dewasa yang berprofesi sebagai pelajar,
wanita karir, dan ibu rumah tangga. Persentase wanita remaja dan dewasa memiliki
persentasenya sekitar 25% dari jumlah penduduk.
3. Produk yang dihasilkan bervariasi dan harganya masih terjangkau oleh golongan ekonomi
menengah, tetapi tetap memiliki daya tarik emosional yang unik.
b. Segmen Ekonomi
Faktor ekonomi yang mempengaruhi perkembangan industri sepatu, yaitu:
1. Daya beli konsumen meningkat.
2. Tingkat inflasi di Indonesia kurang stabil sangat mempengaruhi kebijakan harga untuk
produk.
3. Pada tahun 2009, pertumbuhan ekonomi Jawa Barat menurun sebesar 1,55% dan berada di
bawah pertumbuhan nasional, yaitu 4,29%.
c. Segmen Politik/Legal
Faktor politik / legal yang dapat mempengaruhi perkembangan industri alas kaki yaitu:
1. Masuknya industri alas kaki sebagai salah satu industri yang termasuk dalam prioritas
Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional (Peraturan Presiden No.7/2005).
2. Industri sepatu merupakan salah satu industri kreatif dalam sektor fashion yang termasuk
dalam rencana pengembangan Industri Kreatif Indonesia (2009-2015) menuju visi
ekonomi kreatif Indonesia 2050.
3. Keputusan presiden tentang kewajiban pemakaian produk dalam negri oleh PNS. Salah
satu produk industri tersebut adalah sepatu. Keputusan ini sudah banyak dibahas sejak
tahun 2009, meskipun belum ada SKB (Surat Keputusan Bersama).
4. Proteksi terhadap produk sepatu yang dihasilkan diatur dalam Undang-undang Republik
Indonesia No. 19 tahun 2002 mengenai Hak Cipta.
5. Keputusan Menteri Perindustrian Nomor 19/M-IND/PER/5/2006 tentang Standardisasi,
Pembinaan dan Pengawasan Standar Nasional Indonesia Bidang Industri.
6. Permenneg BUMN Per-05/MBU/2007 tentang Program Kemitraan Badan Industri Milik
Negara dengan Industri Kecil dan Program Bina Lingkungan.
7. Surat Keputusan Menteri Perdagangan 92/M-DAG/KEP/3/2007 tentang Pendelegasian dan
Pelimpahan Wewenang Penandatanganan Surat Pengakuan, Pendaftaran, Perizinan, atau
Persetujuan Tertentu di Bidang Ekspor dan Impor.
8. Peraturan Menteri Perdagangan 07/M-DAG/PER/3/2008 Peraturan Menteri Perdagangan
Republik Indonesia Nomor : 07/M-DAG/PER/3/2008 Tanggal 10 Maret 2008 Tentang
Perubahan Atas Keputusan Menteri Perindustrian dan Perdagangan Nomor
141/MPP/Kep/3/2002 tentang Nomor Pengenal Importir Khusus (NPIK).
d. Segmen Sosial Budaya
Faktor sosial budaya yang dapat mempengaruhi perkembangan industri Mimosabi, yaitu:
1. fenomena masyarakat adalah berkembangnya budaya konsumsi yang ditandai dengan
berkembangnya gaya hidup (pola hidup konsumtif).
2. Kebutuhan masyarakat terhadap jenis sepatu dibedakan berdasarkan fungsi atau
kesempatan yaitu sepatu resmi (pesta), sepatu santai (kasual), sepatu dansa, sepatu
olahraga dan sepatu kerja.
182
STRATEGI KORPORASI BAGI PENGEMBANGAN INDUSTRI KECIL (Amalia, et al.)
3. Konsumsi sepatu sebagai salah satu gaya hidup masyarakat, terutama wanita, sebagai daya
tarik.
4. Konsumen tidak hanya mengkonsumsi nilai guna suatu produk sepatu tetapi juga nilai
simbolik yang dapat menegaskan image dan identitas (status di masyarakat).
5. Masyarakat antusias terhadap produk-produk fashion terbaru, terutama sepatu
e. Segmen Teknologi
Faktor teknologi yang dapat mempengaruhi berkembangnya industri Mimosabi adalah:
1. Perkembangan teknologi untuk mempermudah pembuatan desain sepatu menggunakan
komputer dengan software desain, misal CorelDraw, 3Dmax, shoemaster, teknologi
orthoprocess (desain sepatu yang dibuat dengan scanning bentuk kaki), dll.
2. Perkembangan teknologi yang dapat mempermudah proses produksi, misalnya mesin
heater chamber (untuk pengeringan lem), mesin press sepatu, conveyor (untuk proses
pemindahan produk), dll.
3. Perkembangan material/bahan baku sepatu, contohnya seperti bahan croslite yaitu bahan
Proprietary Closed Cell Resin (PCCR) dimana bukan plastik juga bukan karet yang anti
slip. Contoh lain teknologi active air, atsu, atau wave untuk bagian sol, dsb.
4. Berkembangnya teknologi untuk pengadaan barang dan pemasaran online yang dapat
digunakan sebagai media promosi dan penjualan produk, seperti website, jaringan sosial
(facebook, twitter, myspace), blog, dll.
5. Teknologi internet yang dapat mengakses berbagai informasi terkait pengembangan
industri dan pengembangan desain sepatu.
f.
Segmen Global
Industri sepatu memberikan dampak luas pada kegiatan ekonomi masyarakat, penyerapan
tenaga kerja, pemenuhan kebutuhan sandang, dan dapat menyumbang devisa melalui kegiatan
eksportasi. Keunggulan kompetitif dari ekspor Indonesia masih bertumpu pada produk masih
bersifat padat karya dan sumber daya alam. Banyaknya industri sepatu yang tumbuh baik skala
nasional maupun internasional sehingga memunculkan adanya persaingan ketat antar industri.
Pada tahun 2006, posisi Indonesia dalam ekspor alas kaki merosot dari peringkat ketiga dunia
menjadi peringkat ke-10 di bawah China dan Vietnam, dengan nilai ekspor sekitar USD 1,6
milyar atau share 2,05% (Road Map, 2007). Penurunan daya saing (competitiveness) produk
alas kaki dari Indonesia disebabkan oleh berbagai faktor diantaranya persaingan, kualitas
produk, maupun perubahan perilaku konsumen dalam menggunakan hasil produksi dari
industri alas kaki.
3.2 Analisis Faktor Eksternal Perusahaan
3.2.1 Analisis Peluang (Opportunities)
1. Belum adanya toko / showroom/ outlet khusus yang menjual produk Mimosabi
Ada peluang yang cukup besar bahwa perusahaan dapat membuat paket waralaba (franchise)
untuk distributor yang ingin membuka toko di kotanya. Waralaba ini selain berpotensi
meningkatkan volume permintaan produk juga akan memberikan penghasilan tambahan
kepada perusahaan dari biaya pembelian waralaba/lisensi toko.
2. Masih luasnya pasar ekspor yang belum dikuasai
Pasar luar negeri terkenal sangat menyukai produk buatan tangan seperti sepatu Mimosabi dan
didukung dengan keunikan keorisilan kreatifitas desain sepatu Mimosabi. Saat ini pasar ekspor
yang dikuasai baru 3 negara tetangga saja, sehingga peluang untuk memperluas pasar ekspor
masih sangat luas.
3. Kebutuhan masyarakat akan jenis sepatu yang sangat beragam
Masyarakat membutuhkan jenis sepatu yang beragam untuk kegiatan dan kesempatan yang
berbeda-beda, misalnya saja sepatu olah raga, sandal, sepatu formal, dan lain sebagainya. Hal
ini memberikan peluang kepada perusahaan untuk mengembangkan jenis sepatu yang
diproduksi.
183
JURNAL INTEGRA VOL. 1, NO. 2, DESEMBER 2011: 175-190
3.2.2 Analisis Ancaman (Threats)
1. Kompetitor produk sejenis
Meningkatnya persaingan produk sejenis dari berbagai segi, diantaranya variasi model,
kualitas produk yang lebih baik, teknologi pembuatan yang lebih modern, ketersediaan produk
yang lebih lengkap dan just in time. Hal ini dapat berpotensi mengurangi atau membatasi
penguasaan pasar dari Mimosabi.
2. Fluktuasi harga komponen biaya produksi (perekonomian)
Harga material cenderung berfluktuasi dan berpotensi untuk semakin meningkat. Selain itu
biaya transportasi untuk pengiriman barang juga sangat dipengaruhi harga bahan bakar yang
cenderung terus meningkat pula. Hal ini apabila tidak ditanggulangi akan mengurangi margin
keuntungan atau bahkan menimbulkan kerugian.
3. Trend mode dan selera konsumen yang cepat berubah
Mode dan selera konsumen selalu berubah. Hal ini mengakibatkan desain yang muncul
terlambat tidak akan mendapatkan respon yang baik dari konsumen. Selain itu, katalog desain
yang intervalnya terlalu lama dari 1 katalog ke katalog lainnya juga akan mengurangi minat
konsumen terhadap produk Mimosabi.
3.3 Analisis Faktor Internal Perusahaan
3.3.1 Kekuatan (Strength)
1. Produk yang dihasilkan memiliki keunikan dari segi desain, material, maupun metode
pembuatannya
Mimosabi memiliki produk yang unik dari segi variasi desain karena menggunakan aplikasi
perca, lukis, dan sablon. Hal ini juga ditunjang dengan latar belakang pendidikan pemilik di
bidang desain. Keunikan dari segi material dikarenakan penggunaan material kanvas yang
tidak banyak ditemui dalam produk sepatu kebanyakan. Sedangkan keunikan metode
dikarenakan produk masih dibuat secara handmade sehingga menambah nilai jualnya
khususnya untuk pasar luar negeri.
2. Perhatian terhadap manajemen sumber daya manusia dan manajemen keuangan yang baik
Mimosabi memiliki struktur organisasi yang jelas, dengan spesialisasi pekerjaan yang baik,
memiliki tenaga kerja yang terampil dan juga memiliki loyalitas tinggi kepada perusahaan.
Selain itu adanya pembinaan tenaga kerja, evaluasi kinerja setiap 3 bulan, jaminan kesehatan
kepada pekerja, dan juga terbentuknya suasana kekeluargaan diantara para pekerja menjadi
perhatian khusus dari pemilik. Manajemen keuangan dikelola dengan baik dengan
keterpisahan yang jelas antara keuangan pribadi dan perusahaan.
3. Strategi pemasaran dengan menggunakan distributor yang berhasil
Dengan menggunakan distributor dan bukan melakukan penjualan secara langsung, Mimosabi
berhasil memperluas wilayah pemasarannya hingga ke 39 kota di Indonesia dan beberapa
negara tetangga. Hal ini juga ditunjang target pasar yang jelas dan spesifik.
3.3.2 Kelemahan (Weaknesses)
1. Belum adanya kerjasama dengan pihak supplier
Kerja sama dengan pihak supplier bahan material dengan bentuk kesepakatan untuk
pembayaran mundur atau bertahap atau berupa potongan diskon akan sangat menguntungkan
perusahaan karena dapat meningkatkan kemampuan perusahaan untuk membeli stok bahan
baku sehingga dapat menyediakan produk siap jual (mengurangi waktu tunggu produksi
selama 2 minggu dari tanggal pemesanan oleh distributor). Kerja sama dengan supplier mesin
khususnya seperti keringanan pembayaran juga akan membantu perusahaan meningkatkan
kualitas produknya. Selain itu, kerja sama juga dapat dilakukan dengan perusahaan pengiriman
/ kargo barang sehingga diharapkan mendapatkan pengurangan biaya dan meningkatkan
jaminan ketepatan distribusi ke distributor.
184
STRATEGI KORPORASI BAGI PENGEMBANGAN INDUSTRI KECIL (Amalia, et al.)
2. Infrastruktur produksi tidak ideal
Infrastruktur produksi di Mimosabi khususnya pada bangunan dan permesinan belum ideal.
Bangunan produksi saat ini masih berstatus rumah sewa sehingga tidak dapat dilakukan
perubahan tata letak yang signifikan. Hal ini menyebabkan pergerakan material yang tidak
efisien. Sedangkan, permesinan yang ada sangat sederhana dan belum terdokumentasikan
dengan baik. Kebersihan lokasi juga masih memprihatinkan dan kurangnya perhatian terhadap
kesehatan dan keselamatan kerja (K3).
3. Kualitas produk relatif rendah
Produk dibuat dengan menggunakan peralatan dan mesin yang sangat sederhana sehingga
kualitas produk, khususnya di bagian perekatan sol relatif rendah. Untuk membuat sepatu yang
berdaya tahan lebih tinggi diperlukan penggunaan mesin press bertekanan tinggi untuk
perekatan sol sehingga sol tidak mudah rusak. Mesin tersebut belum dimiliki oleh perusahaan.
Selain itu kualitas sol sepatu juga terlihat dari material yang digunakan material sol yang
digunakan Mimosabi masih berkualitas rendah.
3.4 Analisis Portfolio Perusahaan
3.4.1 Analisis Business Growth Rate
Pangsa pasar dari Mimosabi masih rendah, karena banyaknya persaingan dengan industri sepatu
baik yang sejenis maupun industri sepatu yang sudah lebih besar. Mimosabi sudah memiliki fokus
terhadap pangsa pasarnya dengan memilih segmen wanita remaja-dewasa sebagai target
marketnya. Pertumbuhan pasar dalam bidang mode sepatu memang meningkat, dengan semakin
banyaknya bentuk trend sepatu yang semakin unik dan bervariasi yang dapat memikat hati
konsumen. Oleh karena itu, Mimosabi masih ada peluang untuk mengenalkan produknya dengan
ciri khas tersendiri, sehingga dapat memikat hati konsumen. Maka, dapat diidentifikasikan
Mimosabi berada dalam posisi Question Marks yaitu dimana potensi pertumbuhan pasar tinggi,
tetapi posisi pasar masih lemah.
3.4.2 Alternatif Strategi
Berdasarkan analisis sistem perusahaan, dirumuskan beberapa strategi dari kombinasi faktor
kekuatan & peluang/opportunity, faktor Kelemahan / Weakness & Peluang; faktor kekuatan &
ancaman/threats; dan kelemahan dan ancaman, dan dapat dilihat pada Tabel 2.
Tabel 2. Matriks SWOT
185
JURNAL INTEGRA VOL. 1, NO. 2, DESEMBER 2011: 175-190
Berdasarkan tahap pencocokan (matching stage) dan matriks SWOT, strategi-strategi tersebut
dielaborasi menjadi beberapa strategi utama sebagai berikut:
a. Penetrasi Pasar
Mengembangkan paket waralaba showroom Mimosabi yang dipasarkan kepada para
distributor.
Membuka showroom Mimosabi dengan sumber daya yang dimiliki perusahaan saat ini,
tanpa melibatkan distributor.
Mengembangkan pasar ekspor dengan ditunjang oleh pengembangan desain sepatu yang
sesuai dengan negara-negara yang dituju, pencarian distributor-distributor baru, dan
pelatihan SDM.
b. Research & Development
Melakukan research & development berkesinambungan mengenai perubahan mode yang
terus berganti, kualitas produk, kenyamanan produk, serta metode dan jaringan pemasaran
yang digunakan oleh kompetitor lainnya.
Mengembangkan variasi jenis produk agar mampu memenuhi kebutuhan sepatu konsumen
untuk berbagai keperluan dan berbagai daerah di Indonesia dengan ditunjang oleh
pelatihan SDM yang memadai.
Mencari alternatif supplier-supplier baru yang mampu menyediakan bahan baku yang
lebih beragam, dengan kualitas yang lebih baik, harga yang lebih murah, atau peluang
kerja sama yang lebih menjanjikan.
Melakukan monitoring harga bahan bahan baku dan pengeluaran lainnya, kondisi
perkonomian, dan juga melakukan benchmarking dengan kompetitor untuk dapat
memperhitungkan harga jual produk yang sesuai untuk setiap katalog yang akan
diterbitkan.
c. Peningkatan Kualitas dan Produktivitas
Meningkatkan kualitas dan kapasitas produksi produk melalui peningkatan teknologi
mesin dan peralatan dengan ditunjang oleh pelatihan SDM yang sesuai, proses QC yang
lebih ketat, serta kerja sama dengan supplier peralatan dan mesin.
Meningkatkan kuantitas desain, dengan mengeluarkan katalog lebih sering dengan desaindesain baru yang mengikuti perkembangan mode dengan ditunjang perencanaan yang
memadai mengenai sisa produk dari katalog sebelumnya.
d. Infrastruktur
Peningkatan kualitas infrastruktur bangunan dari segi penataan ruang, kebersihan, kerapihan,
dan juga K3.
e. Kerjasama dengan Supplier dan Distributor
Menjalin kerja sama dengan supplier bahan baku & jasa pengiriman untuk memperoleh
kesepakatan & keringanan pembayaran sehingga mampu meningkatkan jumlah persediaan
bahan baku dan meningkatkan kelancaran distribusi. Mempercepat proses distribusi melalui
peningkatan stok barang jadi dengan perencanaan yang memadai.
3.5 Evaluasi Alternatif Strategi
Evaluasi faktor internal dan eksternal dapat dilihat pada tabel 3 dan 4. Pada evaluasi internal,
kualitas produk yang ditawarkan oleh Mimosabi perlu diperhatikan untuk dapat memperluas
pangsa pasarnya, sehingga pada faktor ini diberikan bobot nilai yang paling besar dan dianggap
sebagai faktor yang paling major pengaruhnya dalam daya saing perusahaan. Total nilai bobot
internal sebesar 2,45 menunjukan bahwa perusahaan berada dalam kondisi rata-rata menggunakan
kekuatan dalam mengatasi kelemahannya.
186
STRATEGI KORPORASI BAGI PENGEMBANGAN INDUSTRI KECIL (Amalia, et al.)
Tabel 3. Matriks IFE
Tabel 4. Matriks EFE
Nilai ekspor dianggap sebagai peluang yang paling memungkinkan dalam mencapai keberhasilan
perusahaan, tidak hanya menguasai pasar dalam negeri tetapi berusaha untuk menguasai pasar
internasional dengan keunikan yang dimiliki oleh Mimosabi sebagai produk sepatu handmade
dengan keorisinilan kreatifitas bentuk sepatu. Total nilai bobot eksternal sebesar 2,5 menunjukan
bahwa perusahaan berada dalam kondisi rata-rata dalam menghadapi ancaman dengan
mengandalkan peluangnya.
3.6 Pemilihan Strategi
Pemilihan strategi dilakukan dengan metode QSP. Hasil perhitungan matriks QSP terhadap strategi
yang telah dirumuskan (AS: Attractiveness Score, TAS : Total Attractiveness Score dengan nilai 1
berarti paling tidak menarik dan nilai 4 sangat menarik) dapat dilihat pada tabel 5.
187
JURNAL INTEGRA VOL. 1, NO. 2, DESEMBER 2011: 175-190
Tabel 5. Matriks QSP
Tabel 6. Peringkat Strategi
Berdasarkan hasil perhitungan tersebut, strategi yang paling potensial untuk dipilih adalah
peningkatan kualitas dan produktivitas. Hal ini dapat dilakukan melalui peningkatan teknologi
mesin dan peralatan dengan ditunjang oleh pelatihan SDM yang sesuai, proses QC yang lebih
ketat, serta kerja sama dengan supplier peralatan dan mesin. Hal tersebut sesuai dengan hasil
matriks EFE dan IFE dimana perusahaan lebih lemah dalam hal internal, dalam hal ini kualitas
produk. Strategi lain yang juga cukup menarik adalah pengembangan dalam bidang R&D
berkesinambungan mengenai perubahan mode yang terus berganti, kualitas produk, kenyamanan
produk, serta metode dan jaringan pemasaran yang digunakan oleh kompetitor lainnya.
4. Kesimpulan dan Saran
4.1 Kesimpulan
Berdasarkan analisis lingkungan internal yang dilakukan, maka dapat disimpulkan bahwa kekuatan
yang dimiliki perusahaan adalah (1) Produk yang dihasilkan memiliki keunikan dari segi desain,
material, maupun metode pembuatannya; (2) Perhatian terhadap manajemen sumber daya manusia
dan manajemen keuangan yang baik; dan (3) Strategi pemasaran dengan menggunakan distributor
yang berhasil. Sedangkan kelemahan yang dimiliki perusahaan yaitu (1) Belum adanya kerjasama
dengan pihak supplier; (2) Infrastruktur produksi tidak ideal; dan (3) Kualitas produk relatif
rendah.
188
STRATEGI KORPORASI BAGI PENGEMBANGAN INDUSTRI KECIL (Amalia, et al.)
Berdasarkan analisis lingkungan eksternal yang dilakukan, maka dapat disimpulkan bahwa
peluang yang dimiliki perusahaan adalah (1) Belum adanya toko / showroom/ outlet khusus yang
menjual produk Mimosabi; (2) Masih luasnya pasar ekspor yang belum dikuasai; dan (3)
Kebutuhan masyarakat akan jenis sepatu yang sangat beragam. Sedangkan ancaman yang harus
diwaspadai yaitu (1) Kompetitor produk sejenis; (2) Fluktuasi harga komponen biaya produksi
(perekonomian); dan (3) Trend mode dan selera konsumen yang cepat berubah.
Berdasarkan penilaian diatas, strategi korporasi yang diusulkan untuk pengembangan industri kecil
sepatu CV. Mimosabi Handmade Shoes yaitu (1) peningkatan kualitas dan produktivitas dan
melakukan research & development yang berkesinambungan
4.2 Saran
Arah pengembangan industri kecil sepatu CV. Mimosabi Handmade Shoes sebaiknya difokuskan
kepada beberapa kata kunci berikut: (a) Peningkatan kualitas produk; (b) Peningkatan kapasitas
produksi untuk memenuhi permintaan pasar lokal maupun ekspor; (c) Investasi mesin dan
peralatan; (d) Pelatihan SDM; (e) R&D yang terarah dan berkesinambungan; dan (f) Supplier
berkualitas dengan kerja sama yang baik.
Penelitian ini masih dapat dikembangkan. Usulan penelitian yang dapat dikembangkan antara lain
strategi korporasi bagi industri kecil lain (selain sepatu); kajian mendalam mengenai
pengembangan industri sepatu dalam aspek pemasaran, aspek K3, dan lain-lain; usulan strategi
teknologi bagi pengembangan industri kecil dan pengembangan kebijakan industri.
5.
Daftar Pustaka
David, M. E., Forest R. D., Fred R. D. (2009), “The Quantitative Strategic Planning Matrix
(QSPM) Applied to a Retail Computer Store”, The Coastal Business Journal, Spring 2009: Volume
8, Number 1.
Kartasasmita, G. (1996), “Strategi Pengembangan Usaha Kecil: Kesempatan dan Tantangan
dalam Proses Transformasi Global dan Nasional”, Seminar Nasional HUT ke-20 HIPPI.
Khalil, T. M. (2000), “Management of Technology: The Key to Competitiveness and Wealth
Creation”, McGraw-Hill International Edition.
Staley, E., dan Morse, R. (1965), “Modern Small Industry for Developing Countries”, McGrawHill.
Porter, Michael E. (1980), “Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors”, The Free Press, New York.
Rangkuti, F. (2003), “Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis”, Gramedia Pustaka Utama,
Jakarta.
Wiraatmadja, I.I. (2011), “Handout Mata Kuliah TI6129 Manajemen Industri Kecil Modern”,
Program Studi Teknik dan Manajemen Industri, Institut Teknologi Bandung.
Wiyadi (2007), “Pengukuran Indeks Daya Saing Industri Kecil Menengah (IKM) di Jawa
Tengah”, Jurnal Siasat Bisnis, Vol. 13 No. 1, hal. 77 – 92, ISSN 0853 – 7665.
http://digilib.petra.ac.id/viewer.php?page=1&submit.x=0&submit.y=0&qual=high&fname=/jiunkp
e/s1/eman/2009/jiunkpe-ns-s1-2009-31404049-11922-shoe_industry-chapter1.pdf diakses tanggal
28 Oktober 2011.
189
JURNAL INTEGRA VOL. 1, NO. 2, DESEMBER 2011: 175-190
http://landejavu.wordpress.com/2010/06/01/rencana-usaha-sepatu-lukis/
Oktober 2011.
diakses
tanggal
28
http://wungkar.wordpress.com/2009/11/13/manajemen-strategi/ diakses tanggal 26 Oktober 2011.
http://www.jokosusilo.com/2012/01/08/cara-meningkatkan-usaha-kecil-menengah-ukm-denganinternet/
190