A.Pengukuran kinerja

5
BAB II
LANDASAN TEORI
A.Pengukuran kinerja
Pengukuran kinerja merupakan elemen penting bagi suatu perusahaan
untuk kesuksesannya. Setiap perusahaan memerlukan pengukuran kinerja
untuk mengevaluasi pencapaian tujuan perusahaan.
1. Definisi Kinerja Perusahaan
Pengertian kinerja menurut Syahrial (2006:73) adalah : “seberapa
efisien dan efektif sebuah organisasi atau seberapa baik organisasi itu
menetapkan dan mencapai tujuan yang memadai.”
Kinerja perlu diukur, dievaluasi untuk menentukan sejauh mana
keberhasilan perusahaan dalam mencapai tujuan tertentu. Dua aspek yang
sering digunakan dalam menilai kinerja adalah efisiensi dan efektivitas.
Efisiensi menggambarkan hubungan antara input dan output sedangkan
efektivitas mencerminkan hubungan output pada suatu tujuan tertentu.
Pengertian Kinerja Perusahaan menurut Sugiyarso dan Winarni
(2005:111) adalah :
Tingkat pencapaian pelaksanaan perusahaan, tingkat pencapaian
misi perusahaan, tingkat pencapaian pelaksanaan tugas secara
akrual dan pencapaian misi perusahaan. Bisa juga diartikan
sebagai prestasi yang dicapai perusahaan dalam suatu periode
tertentu yang mencerminkan tingkat kesehatan perusahaan
tersebut.
6
Pengertian
system
pengukuran
kinerja
menurut
mulyadi
(2007:337)
Kinerja adalah keberhasilan personiel tim, atau unit organisasi
dalam mewujudkan sasaran srtategik yang telah ditetapkan
sebelumnya dengan prilaku yang diharapkan. Sistim merupakan
kerangka kerja terpadu yang terdiri dari komponen – komponen
yang saling berkaitan dan memiliki sasaran yang ingin dicapai.
Menurut mulyadi (2005:19) definisi sistim pengukuran kinerja
adalah
“penetuan
organisasi,
secara
badan
periodic
organisasi
efektivitas
dan
operasional
karyawan
suatu
berdasarkan
sasaran,standard an criteria yang telah di tetapkan sebelumnya”
Secara umum penegertian pengukuran kinerja adalah sebagai
suatu usaha formal
yang dilaksanakan oleh manajemen untuk
mengevaluasi hasil dari aktifitas yang telah dilaksankan dan informasi
yang didapat dalam pengukuran kinerja perusahaan, yang sangat
dibutuhkan oleh setiap perusahaan baik perusahaan kecil, menengah dan
atas, hal ini bukan hanya mendukung kegiatan dalam janka pendek,
namun juga dalam kegiatan jangka panjang perusahaan, pihak manajemen
melakukan usaha pengukuran kinerja dalam rangka mengukur hasil
kegiatan yang sudah dilakukan selama ini.
2. Tujuan dan Karakteristik Pengukuran Kinerja
Secara umum, tujuan pokok dari sistem pengukuran kinerja
menurut Mulyadi (2005:139) sebagai berikut:
7
a. Menentukan kontribusi suatu bagian dari perusahaan terhadap
organisasi secara keseluruhan
b. Memberikan dasar untuk mengevaluasi kualitas kinerja masing –
masing manajer.
c. Memotivasi para manajer agar secara konsisten melaksanakan
tugasnya sesuai dengan tujuan pokok perusahaan.
Didalam suatu perusahaan semakin banyak kegiatan yang
dilakukan semakin kompleks masalah yang dihadapi, khususnya tentang
prestasi kerja yaitu tentang penilaian kinerja operasional perusahaan.
Dalam organisasi yang berorientasi pada pencapaian laba maupun tidak,
akan berguna bagi pimpinan puncak, yaitu bagaimana membagi kegiatan
dan mempertanggung jawabkan serta bagaimana mengkoordinasikan sub
– sub unit yang ada. Manajer puncak harus mendistibusikan
kekuasaannya dalam pengambilan keputusan atas kebijakan masing –
masing unit. Untuk melakukan efesiensi serta efektifitas dalam
melaksanakan kegiatannya, maka harus ada keseimbangan antara tujan
divisi dan tujuan peruasahaan secara keseluruhan, sehingga dapat tercapai
tujuan utama organisasi.
Selain mempunyai tujuan, pengkuran kinerja pengukuran kinerja
mempunyai beberapa karakteristik, yaitu:
1) Sistem pengukuran kinerja harus berjalan sesuai dengan tujuan
organisasi secara keseluruhan.
8
2) Kesalahan pengukuran harus dihindari karena kesalahan kecil dapat
mengakibatkan pimpinan salah dalam mengambil keputusan, juga
dapat berakibat menimbulkan ketidakpuasan bawahan.
3) Sistem pengukuran kinerja harus mempertimbangkan waktu dan biaya
yang telah dikeluarkan tidak lebih besar dari manfaat yang diperlukan.
4) Sistem pengukran kinerja harus mempertimbangkan akibat yang
muncul pada individu yang dievaluasi.
Dengan melihat tujuan dan karaktristik tersebut, maka perusahaan
dalam menetapkan system pengukuran kinerja perlu melakukan
perancangan dengan baik.
3. Pengukuran Kinerja Keuangan
Pengukuran kinerja keuangan menitikberatkan pada hasil – hasil
keuangan sebagai tolak ukur kinerja perusahaan. Pengukuran kinerja
tradisional lebih menekankan pada ukuran keuangan sebagai hasil akhir.
Pengukuran kinerja yang hanya menitikberatkan pada satu fokus saja,
seperti kinerja keuangan, dapat menyebabkan manajeman mengabaikan
fokus kinerja yang lain yang sebenarnya juga penting atau bahkan lebih
penting. Jenis pengukuran kinerja keuangan yang banyak dipakai oleh
perusahaan adalah Return on Investment (ROI).
9
4. Pengukuran Kinerja Non Keuangan
Pengukuran kinerja non keuangan merupakan pengukuran yang
bersifat kualitatif dan tidak menggunakan nilai uang sebagai dasar
pengukuran.
5. Manfaat Pengukuran Kinerja
Manfaat sistem pengukuran kinerja yang baik adalah sebagai berikut :
(Sony Yuwono et al. 2005):
a. Menelusuri kinerja tarhadap harapan pelanggan sehingga akan
membawa perusahaan lebih dekat pada pelanggannya dan membuat
seluruh orang dalam organisasi terlibat dalam upaya member
kepuasan kepada pelanggan.
b. Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan yang baik kepada
pelanggan.
c. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya –
upaya pengurangan terhadap pemborosan tersebut.
d. Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi
lebih konkret sehingga mempercepat proses pambelajaran organisasi.
6. Pengukuran Kinerja Tradisional
Semua program, inisiatif dan proses perubahan manajemen yang
baru pada perusahaan abad informasi, sampai saat ini masih dilaksanakan
dalam suatu lingkungan yag diatur oleh berbagai laporan keuangan
10
kuartalan dan tahunan. Proses pelaporan keuangan tetap terikat pada
model akuntansi yang dikembangkan ratusan tahun lalu, yang diciptakan
untuk sebuah lingkungan transaksi yang wajar antara pihak – pihak yang
independen. Model akuntansi ini masih digunakan oleh perusahaan abad
informasi pada saat mereka berusaha membangun aktiva dan kemampuan
internal dan untuk mendorong keterkaitan dan aliansi strategis dengan
berbagai pihak eksternal (Kaplan Robert S dan Norton David P, 2005)
Model akuntansi tradisional merupakan bentuk pengukuran sisi
aktiva sama dengan sisi pasiva. Aktiva merupakat asset perusahaan baik
yang berwujud maupun yang tdak berwujud, sedangkan pada sisi pasiva
meliputi utang ditambah dengan modal.
Model pengukuran tradisional ini seharusnya dikembangkan
dengan mengikutsertakan penilaian atas aktiva intelatual takberwujud
perusahaan, seperti produk dan jasa yang bermutu tingg, para pekerja
yang memiliki motivasi dan kemampuan tinggi, proses internal yang
responsive dan dapat diprediksi, dan pelanggan yang puas dan loyal.
Penilaian atas aktiva tak berwujud dan kapabilitas perusahaan akan sangat
membantu. Karena bagi perusahaan abad informasi, untuk mencapai
keberhasilan, aktiva ini lebih penting dibandingkan aktiva tradisional
yang berupa aktiva fisik dan berwujud. Jika aktiva tak berwujud dan
kapabilitas perusahaan dapat dinilai dalam model akuntansi keuangan,
perusahaan yang meningkatkan aktiva dan kapabilitas ini dapat
mengkomuniksikan peningkatan peningkatan ini kepada para pekerja,
11
pemegang saham, kreditor dan masyarakat. Demikian juga sebaliknya,
jika perusahaan menghabiskan persediaan aktiva tak berwujud dan
kapabilitasnya, efek negatif dapat segera terlihat dalam laporan keuangan
perusahaan. Namun pada kenyataannya, kesulitan dalam menghitung nilai
financial untuk aktiva seperti kapabilitas proses, keahlian pekerja,
motivasi, serta fleksibilitas, loyalitas pelanggan, database dan sistem
mungkin akan membuat aktiva – aktiva ini tidak dicantumkan dalam
neraca perusahaan, sedangkan aktiva dan kapabilitas itulah yang menjadi
faktor penting keberhasilan perusahaan dalan lingkungan persaingan
bisnis dewasa ini dan masa depan.
B.Pengukuran Kinerja Dengan Balanced
Scorecard
1. Kelahiran konsep balanced Scorecard
Idealnya, setiap manajemen perusahaan memerlukan suatu alat
ukur untuk mengetahui seberapa baik performa perusahaan. Objek yang
selalu diukur adalah bagian keuangan, mengapa hanya bagian keuangan ?
Jawabannya sederhana karena keuangan berbicara mengenai angka,
sesuatu yang mudah dihitung dan dianalisa. Dengan perkembangan ilmu
manajemen dan kemajuan teknologi informasi, sistem pengukuran kinerja
perusahaan yang hanya mengandalkan perspektif keuangan dirasakan
banyak memiliki kelemahan dan keterbatasan.
12
Sesungguhnya ada perspektif non keuangan yang lebih penting
yang dapat digunakan dalam mengukur kinerja perusahaan. Kenyataan
inilah yang menjadi awal terciptanya konsep balanced scorecard. Sejarah
Balanced scorecard dimulai dan diperkenalkan pada awal tahun 1990 di
USA oleh David P Norton dan Robert Kaplan melalui suatu riset tentang
“pengukuran kinerja dalam organisasi masa depan”. Istilah balanced
scorecard terdiri dari 2 kata yaitu balanced (berimbang) dan scorecard
(kartu skor). Kata berimbang (balanced) dapat diartikan dengan kinerja
yang diukur secara berimbang dari 2 sisi yaitu sisi keuangan dan non
keuangan, mencakup jangka pendek dan jangka panjang serta melibatkan
bagian internal dan eksternal.
2. Pengertian Balance Scorecard
Pengertian kartu skor (scorecard) adalah suatu kartu yang
digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja baik untuk kondisi sekarang
ataupun untuk perencanaan di masa yang akan datang.
Dari definisi tersebut pengertian sederhana dari balanced
scorecard adalah kartu skor yang digunakan untuk mengukur kinerja
dengan memperhatikan keseimbangan antara sisi keuangan dan non
keuangan, antara jangka pendek dan jangka panjang serta melibatkan
factor internal dan eksternal. Dari hasil studi dan riset yang dilakukan
disimpulkan bahwa untuk mengukur kinerja masa depan, diperlukan
pengukuran yang komprehensif yang mencakup 4 perspektif yaitu:
13
keuangan, customer, proses bisnis/intern, dan pembelajaran-pertumbuhan.
Berdasarkan konsep balanced scorecard ini kinerja keuangan sebenarnya
merupakan akibat atau hasil dari kinerja non keuangan (costumer, proses
bisnis, dan pembelajaran).
Menurut (Suwardi dan
Prima 2007:19) balanced scorecard
adalah:
Balanced berarti seimbang. Dengan demikian BSC adalah alat
manajemen untuk memjaga keseimbangan antara:
a. Indikator finansial dan non-finansial
Mengenai indikator finansial dan non finansial : umumnya organisasi,
terutama perusahaan swasta, berorientasi pada profit. Hal ini tidaklah
salah, tetapi bagaimanapun perlu adanya keseimbangan antara profit
dan pencapaiannya dengan faktor – faktor yang ada di luarnya.
b. Indikator kinerja masa lampau, masa kini dan masa depan
Mengenai indikator kinerja masa lampau, masa kini dan masa depan :
pada kenyataannya laporan keuangan adalah indkator yang menilai
kinerja organisasi dimasa lampau. Laporan keuangan itu tidak bisa
dijadikan patokan tunggal untuk menentukan stratgi dimasa
mendatang.
Bila
memimpin
organisasi
diibaratkan
seperti
mengendarai sebuah mobil, laporan keuangan adalah kaca spion yang
berfungsi menunjukan hal – hal yang terjadi dimasa lalu. Laporan
keuangan hanya menyajikan data – data pencapaian dimasa lampau.
c. Indikator internal dan eksternal
14
Mengenai indikator intenal dan eksternal : keseimbangan dari faktor –
faktor intenal dan eksternal berkaitan dengan hubungan sebab akibat.
Disini faktor internal merupakan penyebab (input) dan (output) nya
berdampak pada faktor ekstrenal. Karena saling berkaitan, kedua
indikator ini harus dijaga keseimbangannya dan BSC memungkinkan
hal itu.
d. Indikator
yang
bersifat
leading
(cause/drivers)
dan
lagging
(effect/outcome).
Mengenai indikator yang bersifat leading (cause/driver) dan lagging
(effect/outcome): kembali ke indikator internal dan eksternal diatas,
BSC dapat menggambarkan sebab akibat yang jelas.
scorecard
Balance
memetakan ’’penyebab’’ yang mendorong terciptanya
kinerja yang baik atau buruk serta ”akibat”yang dapat ditimbulkan
atau dihasilkan dari sebab – sebab tersebut.
3. Manfaat Balance Scorecard
Menurut kaplan dan Norton (2005:17) balance scorecard dapat
digunakan untuk :
a. Mengklarifikasi dan menghasilkan konsensus mengenai strategi.
b. Mengkomunikasikan strategi keseluruh perusahaan.
c. Menyelaraskan berbagai tujuan departemen dan pribadi dengan
strategi perusahaan.
15
d. Mengaitkan berbagai tujuan strategis dengan sasaran jangka panjang
dan angaran tahunan.
e. Mengidentifikasi dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis.
f. Melaksanakan peninjauan ulang strategis secara periodik dan
sistematik.
g. Mendapatkan umpan balik yang dibtuhkan untuk mempelajari dan
memperbaiki stratgi.
4. Hubungan Balanced Scorecard dengan Visi, Misi dan Strategi
Perusahaan
Sistem pengukuran kinerja harus dapat memotivasi manajer dan
karyawan untuk mengimplementasikan strategi unit bisnisnya. Perusahaan
yang dapat menerjemahkan strateginya kedalam sistem pengukuran akan
memiliki kemampuan yang lebih baik dalam menjalankan strategi
tersebut, sebab mereka telah mengkomunikasikan tujuan dan targetnya
kepada para pegawai. Komunikasi ini akan memfokuskan mereka pada
pemicu – pemicu kritis, memungkinkan mereka untuk mengarahkan
investasi, inisiatif dan tindakan – tindakan dengan menyempurnakan
tujuan – tujuan srategis.
a. Pengertian Visi, misi dan strategi perusahaan
Menurut Mulyadidan johny(2006:436) visi adalah ” suatu
pikiran yang melampaui realitas sekarang, sesuatu yang kita ciptakan
16
yang belum ada sebelumnya, suata keadaan yang akan kita wujudkan
yang belum pernah kita alami sebelumnya.”
Menurut sondang (2005:43-44) yang dimaksud dengan misi
adalah ” kegiatan utama yang membuat organisasi memiliki jati diri
yang khas dan sekaligus membedakannya dari organisasi lain yang
bergerak dalam bidang usaha yang sejenis.”
Menurut jhonson dan scholes yang dikutip oleh Triton P.B.
(2007:15) strategi adalah:
Arah dan cakupan organisasi yang secara ideal untuk jangka
panjang yang lebih panjang, dan menyesuikan sumber dayanya
dengan lingkungan yang berubah, dan secara khusus, dengan
pasarannya, dengan pelanggannya dan kliennya untuk
memenuhi harapan stekholder.
b. Keterkaitan Balanced Scorecard dengan Misi dan Strategi
Ke dalam berbagai tujuan dan ukuran,yang tersusun dalam
empat perspektif: financial, pelanggan, proses bisnis internal,serta
pembelajaran dan pertumbuhan. Scorecard member kerangka kerja,
bahasa,
untuk
mengkomunikasi
misi
dan
strategi;
scorecad
menggunakan penhukuran untuk memberi informasi kepada para
pekerja tentang faktor yang mendorong keberhasilan saat ini dan yang
akan datang. (Kaplan dan Norton, 2005:22)
Kaplan dan Norton (2005: 149) mengemukakan tiga prinsip
yang memungkinkan Balance Scorecard perusahaan terhubung
dengan strategi yaitu: cause and effect relationship, performance
drivers, linkage to financial.
17
1) Cause and effect relationship
Prinsip ini sangat penting bagi Balanced Scorecard karena
prinsip inilah yang membedakan Balanced Scorecard dengan
konsep – konsep yang lain. Dengan ini, Balanced Scorecard
mampu menjabarkan tujuan dan pengukuran masing – masing
perspektif dengan baik dalam satu kesatuan yang padu.
Menurut Kaplan dan Norton, sebuah strategi adalah seperangkat
model yang dapat diekspresikan melalui kaitan antara peryataan ifthen. Pengembangan Balanced Scorecard yang baik harus dapat
menjelaskan rangkaian cerita dari seluruh strategi unit bisnis
dalam hubungan cause and effect. Melalui model cause and effect
ini pula, suatu strategi dapat kritisi bersama.
2) Performance Drivers
Sebuah Balanced Scorecard yang baik harus memiliki
bauran hasil (lagging indicators) yang memadai dan pemicu
kinerja (leading indicators) yang di gunakan oleh strategi unit
bisnis.
Outcomes (lagging indicators) mencerminkan tujuan umum dari
berbagai strategi yang dimiliki oleh kebanyakan perusahaan
seperti profitability,market share,custumer satisfaction, custumer
retention dan employee skills. Sedangkan perfomance drivers (
leading indicators) mencerminkan keunikan strategi unit bisnis.
3) Link to Financials
18
Adanya kritik terhadap pengukuran kinerja berbasis
laporan keuangan tidak serta menghasilkan rekonebdasi untuk
membuang tolok ukur keuangan. Keberhasilan perusahaan dalam
pencapaian berbagi tujuan seperti kualitas, kepuasan pelanggan,
inovasi dan pemberdayaan karyawan tidak memberikan perbaikan
terhadap perusahaan apabila hal tersebut hanya dianggap sebagai
tujuan akhir. Semua
pengukuran
yang berkaitan dengan
pencapaian tujuan perusahaan harus dikaitkan dengan tujuan
keuangan
sebagai
tujuan
akhir.
Sebagai
ilustrasi
adalah
pertandingan sepak bola. Apapun strategi yang digunakan
pemenang pertandingan adalah tim yang lebih banyak mencetak
gol. Mencetak gol diumpamakan sebagai outcome measures,
strategi permainan itulah yang dikenal dalam Balance Scorecard
dengan performance driver.
5. Aspek – Aspek yang di ukur dalam Balanced Scorecard
Kaplan dan Norton (1996) menyatakan bahwa keseimbangan
diperoleh dengan menerapkan ukuran kinerja dari empat perspektif yang
berbeda. Kerangka keseimbangan ini cenderung menekankan pada
perspektif
keuangan
yang
berhubungan
dengan
keuntungan
(profitabilitas) jangka panjang yaitu ukuran proses internal, ukuran
pembelajaran dan pertumbuhan dan ukuran kepuasan pelanggan.
19
Hubungan sebab - akibat antara keempat perspektif ini dapat
diilustrasikan melalui gambar (2.1)
Sumber : Kaplan, Robert S, David P. Norton, balance scorecard
Menerapkan strategi menjadi aksi.
a. Untuk menjadi perusahaan penciptan kekayaan, kekayaan kondisi
yang perlu diwujudkan oleh organisasi adalah mempunyai pelanggan
yang puas terhadap barang / jasa perusahaan.
b. Selain pelanggan, juga memiliki personal yang produktif dan
berkomitmen.
c. Mampu menghasilkan finansial return yang memadai sebagai dana
perusahaan.
d. Pelanggan yang puas berdampak terhadap mengalirnya pendapatan
kedalam perusahaan (financial return).
20
e. Untuk menghasilkan pelanggan yang puas, perusahaan harus memiliki
personal yang produktif dan berkomitmen.
f. Personil yang produktif dan berkomitmen akan mampu menghasilkan
barang/jasa secara cost effective sehingga berdampak terhadap
kemampuan perusahaan menghasilkan finansial retun yang memadai.
g. Untuk mewujudkan pelanggan
yang puas, perusahaan perlu
memfokuskan usahanya kepada konsumen.
h. Membangun bisnis internal yang cost effective.
i. Untuk memiliki personal yang produktif dan berkomitmen perusahaan
perlu membangun personal melalui pembelajaran dan pertumbuhan.
j. Untuk menghasilkan financial return yang diinginkan perusahaan
perlu memfokuskan pula pada perspektif keuangan dengan selalu
mempertimbangkan setiap kegiatan pada perspektif lainnya.
6. Perspektif dalam Balanced Scorecard
a. Perspektif Keuangan
Pembentukan
balanced
scoredcard
seharusnya
akan
mendorong unit bisnis untuk mengaitkan tujuan keuangan dengan
strategi keuangan perusahaan. Tujuan keuangan adalah menjadi tujuan
utama dan ukuran disemua aspek scorecard lainnya. Setiap ukuran
terpilih harus merupakan bagian dari keterkaitan yang tujuan akhirnya
dapat meningkatkan kinerja keuangan. Tujuan dan ukuaran keuangan
inilah yang harus memainkan peran ganda, untuk menentukan kinerja
21
keuangan yang diharapkan mulai dari strategi dan akhirnya menjadi
sasaran akhir dan aspek-aspek scorecard lainnya.
Tujuan keungan pasti berbeda-beda dari segmentasi bisnis,
strategi bisnis menawarkan beberapa strategi yang berbeda yang
dijanani oleh masing-masing segmentasi bisnis, dimulai dari yang
melihat pasar secara agresif, melakukan konsolidasi bisnis.
Tujuan dan ukuran keuangan memainkan peran ganda yaitu
menentukan kinerja keuangan yang diharapkan dari strategi yang
menjadi sasaran akhir tujuan dan ukuran perspektif secorecard lain.
Tujuan keuangan mungkin berbeda untuk setiap tahap siklus hidup
bisnis. Secara sederhana kaplan dan norton membagi ke dalam tiga
siklus bisnis yaitu :
1) Pertumbuhan (Growth)
Perusahaan yang baru mulai tumbuh, adalah perusahaan
yang berada pada awal siklus hidup perusahaan. Perusahaan
menghasilkan produk dan jasa yng memiliki kemampuan untuk
tumbuh dan berkembang. Perusahaan harus melihat kemampuan
untuk tumbuh dan berkembang yang harus didukung oleh sumber
daya yang cukup memadai agar dapat berkembang dan mampu
menghasilkan berbagai produk dan jasa, membangun dan
memperluas jaringan serta fasilitas produksi, mengembangkan
sistem kerja atau operasional dengan menanamkan investasi pada
sistem, jaringan distribusi yang kesemuanya akan mendukung
22
tercapainya kepuasan pelanggan. Tujuan keuangan dalam tahap ini
adalah meningkatkan pertumbuhan dari segi pertumbuhan
penjualan, yang akan menghasilkan pertumbuhan pendapatan
dalam dengan menanamkan investasi pada sistem, jaringan
distribusi
yang kesemuanya
akan mendukung tercapainya
kepuasan pelanggan. Tujuan keuangan dalam tahap ini adalah
meningkatkan pertumbuhan dari segi pertumbuhan penjualan,
yang
akan
menghasilkan
pertumbuhan
pendapatan
dalam
segmentasi bisnisnya dalam wilayah pelanggannya. Ini adalah
tahapan awal siklus kehidupan perusahaan dimana perusahaan
memiliki produk yang secara potensi dapat berkmbang atau
tumbuh dengan baik. Di sini manajemen terikat dengan komitmen
untuk mengembangkan suatu produk baru, fasilitas baru,
menambah kemampuan operasi, mengembangkan sistem memiliki
produk yang secara potensi dapat berkembang atau tumbuh
dengan baik, membangun jaringan distribusi secara global dan
membina hubungan baik dengan pelanggan.
2) Bertahan (Sustain)
Perusahaan yang berada dalam posisi mempertahankan
bisnisnya adalah perusahaan yang berada pada siklus dimana
perusahaan masih memiliki peluang bagi penanam investasi, tetapi
yang mana investasi diharapkan telah dapat memberikan tingkat
pengembalian modal yang cukup tinggi. Perusahaan yang seperti
23
ini diharapkan sudah memiliki pangsa pasar tertentu dan setiap
tahun akan tumbuh dan memberikan profit kepada pemilik modal
atas setiap penanaman investasinya. Perusahaan yang berada pada
tahap ini mengalami situasi dimana investasi masih menarik untuk
dilakukan tetapi juga harus mampu menghasilkan pengembalian
modal yang cukup tinggi. Proyek investasi lebih diarahkan untuk
mengatasi
berbagai
kemacetan,
perluasan
kapasitas,
dan
peningkatan aktivitas perbaikan yang berkelanjutan, dibandingkan
investasi yang mampu menghasilkan pengembangan modal yang
lebih cukup tinggi. Proyek investasi yang lebih diarahkan untuk
mengatasi
peningkatan
berbagai
kemacetan,
aktivitas
perluasan
perbaikan
yang
kapasitas,
dan
berkelanjutan,
dibandimgkan investasi yang memberikan pengembalian modal
dan pertumbuhan jangka panjang seperti yang dilakukan pada
tahap pertama(pertumbuhan).
a) Perusahaan tahap ini kebanyakan menerapkan tujuan keuangan
yang terkait dengan keuntungan seperti laba operasi dan
margin kotor. Ukuran ini dianggap investasi modal didalam
perusahaan masih tetap (guiven) sehingga perusahaan lebih
berkonsentrasi kepada pendapatan.
b) Selain
ukuran
tersebut
ada
pula
perusahaan
yang
menyeimbangkan antara investasi dan pendapatan melalui
24
penyelarasan laba akuntansi yang dihasilkan dengan tingkat
investasi yang ditanamkan. Contoh :
c) Ukuran keuangan yang dipakai perusahaan pada tahap ini
adalah tingkat pengembalian investasi, return on capital
employaed (ROCE) nilai tambah ekonomi (EVA) dan
lainnaya.
3) Menuai (Harvest)
Perusahaan
yang
telah
mencapai
tahap
ini
akan
menghadapi situasi dimana bisnis tidak lagi memerlukan investasi
yang besar, cukup untuk untuk memelihara peralatan dan
kapabilitas,
bukan
perluasan
atau
pembangunan
berbagai
kapabilitas baru. Tujuan utamanya adalah memaksimalakan arus
kas kembali ke perusahaan melalui peningkatan kas operasi.
Perusahaan yang ada dalam posisi mencapai keuntungan adalah
perusahaan yang berada dalam siklus kedewasaan perusahaan.
Dimana pada siklus ini perusahaan hanya tinggal memetik
keuntungan atas investasi dua tahap yang telah dilaluinya. Tujuan
keuangan keseluruhan untuk perusahaan pada tahap ini adalah
arus
kas
operasional
dari
pendapatan
perusahaan
meningkatkan efesiensi disetiap tahap produksinya.
Standard Penilaian Perspektif Keuangan
dan
25
ROI =
Laba sebelum pajak (EBT)+ Penyusutan
Total Asset
Cash Ration =
&
X 100%
Current Ration =
Collection Ration =
Perputaran Persediaan =
Perputaran Total Aktiva =
TMS terhadap TA =
X 100%
X 100%
:
X 365 hari
x 100%
x 100%
b. Perspektif Pelanggan
Dalam proses balanced scorecard aspek pelanggan adalah
tahapan perusahaan melakukan identifikasi pelanggan dan segmentasi
pasar yang akan dipilih oleh perusahaan. Segmentasi pasar merupakan
26
sumber yang menjadi komponen penghasilan tujuan keuangan
perusahaan. Aspek pelanggan memungkinkan perusahaan untuk :
1) Menyelaraskan
berbagai
ukuran
pelanggan
utama
seperti
kepuasan, loyalitas, retensi akuisisi serta profitabilitas dari
pelanggan serta segmentasi pasar atas pelanggan.Semua ukuran
tersebut dapat dikelompokan didalam suatu rantai hubungan sebab
akibat seperti gambar (2.2)
PANG
SA
PASAR
AKUI
SISI
PROFI
TABILITAS
RETE
NSI
PELA
NGGAN
PELA
NGGAN
KEPU
ASAN
PELA
NGGAN
Sumber : Balanced scorecard, menuju organisasi yang berfokus
PELA
NGGAN
pada strategi.
2) Pangasa pasar (market share)
Pengukuran ini menggambarkan proporsi pelanggan yang
dikuasai perusahaan atas keseluruhan pasar yang ttersedia
yang meliputi antara lain : jumlah pelanggan, jumlah
penjualan, dan volume unit penjualan.
3) Akuisisi pelanggan(Customer acquisition)
27
Mengukur secara lelatif ataupun absolut, keberhasilan
perusahaan untuk menarik atau memenangkan pelanggan atau
unit bisnis baru.
4) Kepuasan pelanggan (Customer satisfication)
Menaksir tingkat kepuasan pelanggan terkait dengan kriteria
kinerja spesifik dalam proposal nilai.
5) Profitabilitas pelanggan (Customer profitability)
Mengukur keuntungan bersih yang diperoleh dari pelanggan
atau segmen pasar tertentu setelah menghitung berbagai
pengeluaran yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan
pelanggan tersebut.
6) Retensi pelanggan (customer retention)
Mengukur
tingkat
kemampuan
perusahaan
untuk
dapat
mempertahankan hubungan dengan pelanggan lainnya.
a) Melakukan pengukuran proporsi Nilai Pelanggan dengan
melihatnya melalui nilai tambah yang diberikan perusahaan
untuk produk barang atau jasa yang dihasilkan perusahaan
guna menambah loyalitas pelanggan. Nilai tambah tersebut
apakah telah melebihi harapan pelanggan terhadap perusahaan
atau hanya sebatas memenuhi harapan pelanggan. Melakukan
identifikasi dan pengukuran terhadap proporsi nilai yang akan
diberikan perusahaan kepada pelanggan dan pasar sasaran.
Ukuran ini sering disebut sebagai faktor pendorong kinerja
28
proporsi, nilai pelanggan menyatakan atribut yang diberikan
perusahaan kepada produk dan jasanya untuk menciptakan
kepuasan dan loyalitas pelanggan.
b) Tribut produk / jasa (Product/Service attributes)
Pelanggan memiliki pandangan yang berbeda-beda atas
produk yang ditawarkan. Ada yang mengutamakan fungsi dari
produk, kualitas, atau harga yang murah. Perusahaan harus
mengidentifikasikan apa yang diinginkan pelanggan atas
produk yang ditawarkan.
7) Hubungan pelanggan (Customer relationship)
Proporsi pelanggan ini sangat dipengaruhi oleh responsivitas
dan komitmen perusahaan terhadap pelanggan berkaitan
dengan masalah waktu penyampaian. Waktu merupakan
komponen yang penting dalam persaingan perusahaan.
Konsumen biasanya menganggap penyelesaian order yang
cepat dan tepat waktu sebagai faktor yang penting bagi
kepuasan mereka.
8) Citra dan Reputasi (Image & Reputation)
Menggambarkan
seorang
faktor-faktor
konsumen
untuk
intangibel
berhubungan
yang
menarik
dengan
suatu
29
perusahaan. Membangun citra dan reputasi dapat dilakuakan
perusahaan dengan cara proaktif mengkomunikasikan dirinya
kepada pelanggan dan menjaga kualitas seperti yang
dijanjikan.
9) Layanan purna jual
Layanan purna jual adalah layanan kepada pelanggan
setelah penjualan atau penyampaian produk atau jasa, yang
mencakup garansi atau berbagai aktivitas perbaikan, penggantian
produk yang rusak dan yang dikembalikan, serta proses
pembayaran kinerja layanan purna jual dapat diukur dengan
menyertakan beberapa ukuran waktu, mutu, dan biaya, seperti
pengukuran proses operasi. Misalnya lama siklus, dari permintaan
pelanggan, sampai dengan pemecahan masalah, dapat disertakan
untuk mengukur kecepatan dalam menanggapi kerusakan. Ukuran
biaya dapat dipakai untuk mengukur efesiensi dalam proses
layanan purna jual.
Dalam proses bisnis internal yang terakhir ini adanya
layanan yang menyeluruh, yang memberikan layanan pasca
penjualan dan opersional perusahaan. Layanan ini berpengaruh
kembali kepada efesiensi, efektifitas serta mutu dari produk dan
jasa yang dihasilkan oleh perusahaan.
30
c. Perspektif proses bisnis internal
Berbagai ukuran kinerja dalam perspektif pelanggan harus
diterjemahkan kedalam ukuran – ukuran tentang apa yang harus
dilakukan oleh perusahaan untuk memenuhi harapan pelanggan.
Kinerja perusahaan dari perspektif pelanggan diperoleh dari proses
bisnis internal yang diselenggarakan oleh perusahaan. Manajer harus
memfokuskan perhatiannya kepada proses bisnis internal yang
menjadi penentu kepuasan pelanggan (perspektif pelangggan).
Perusahaan harus memilih proses dan mempotensi yang menjadi
unggulannya dan menentukan ukuran – ukuran untuk menilai kinerja
proses dan kompetensi tersebut dan juga untuk peningkatan nilai bagi
pemegang saham (perspektif keuangan). Analisis atas proses bisnis
internal yang biasanya digunakan untuk balance scorecard adalah
model mata rantai nilai proses internal yang terdiri dari tiga komponen
utama yaitu:
1) Proses inovasi (Inovation Processes)
2) Dalam proses ini perusahaan melakukan riset tentang kebutuhan
pelanggan dimasa kini dan masa mendatang dan mengubah data
tentang kebutuhan pelanggan tersebut menjadi berbagai atibut
yang didesain kedalam produk dan jasa. Proses inovasi dilandasi
oleh kegiatan pokok pendisainan produk dan jasa yang pas dengan
kebutuhan pelanggan. Inovasi tidak hanya dapat dilakukan dengan
31
mengeluarkan produk dan jasa yang baru tetapi juga dapat
dilakukan dengan menambah ciri-ciri pada produk yang sudah
ada, mempercepat penyerahan produk ke pasar.
3) Proses Operasional (Operating Processes)
Produk dan jasa yang sudah didesain kemdian di produksi dan di
serahkan kepada pelanggan. Proses operasi dilandasi oleh dua
kegiatan pokok, diantaranya:
a) Produksi produk dan jasa dengan biaya yang efektif (cost
effektive).
Sumber-sumber
pemborosan
dalam
proses
operasional di identifikasi dan solusi atas masalah yang
terdapat dalam proses operasional di kembangkan.
b) Pemasaran produk dan jasa pelanggan secara efektif.
Memperpendek
waktu
siklus
sehingga
meningkatkan
penyerahan produk tepat waktu.
c) Proses layanan pasca penjualan
Perusahaan menyediakan layanan bagi pelanggan secara cepat
dan melakukan tindak lanjut secara pro aktif setelah produk
dan jasa di serahkan pada pelanggan. Proses ini dilandasi oleh
kegiatan pokok pemasaran secara efektif pada pelanggan.
32
Contohya seperti penanganan garansi dan perbaikan atas
barang yang rusak.
d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Untuk dapat menjelaskan proses bisnis internal, guna
menghasilkan produk dan jasa yang dapat memenuhi kebutuhan dan
kepuasan pelanggan, perusahaan membutuhkan karyawan yang
produktif dan berkomitmen. Produktivitas karyawan yang ditentukan
oleh
kompetensi
karyawan
dan
tersedianya
prasarana
yang
diperlukanuntuk menjalankan proses bisnis internal, sedangkan
komitmen karyawan ditentukan oleh kualitas lingkungan kerja yang
dibangun dalam perusahaan. Kebutuhan yang senantiasa berkembang
dan
berubah
perusahaan
seerta
untuk
semakin
melakukan
ketatnya
perubahan
persaingan,
pada
menuntut
proses
bisnis
internalnya yang akan memacu kemampuan perusahaan dalam
memenuhi kebutuhan konsumen dengan produk dan jasa yang
bernilai. Untuk itu diperlukan sumber daya manusia yang memilki
kemampuan belajar secara berkelanjutan, dengan begitu perusahaan
akan mampu memasuki pasar baru, meningkatkan pendapatan,
perusahaan mampu bertumbuh dan meningkatkan nilai bagi pemegang
saham.
Melalaui
perspektif
pembelajaran
dan
pertumbuhan,
kemampuan internal perusahaan dalam upaya mengembangkan
33
kegiatannya dapat diketahui. Proses pembelajaran dan pertumbuhan
ini bersumber dari faktor sumber daya manusia, sistem dan prosedur
organisasi. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan memilki tiga
tujuan utama menurut Hansen dan Mowen (2006:519) diantaranya
1) Kemampuan karyawan
Tingkat pengukuran hasil utama bagi kemampuan karyawan
adalah tingkat kepuasan karyawan, kemampuan mempertahankan
karyawan dan program peningkatan kualitas karyawan. Beberapa
elemen tingkat kepuasan karyawan adalah: keterlibatan dalam
pengambalian keputusan, pengakuan, akses untuk memperoleh
informasi, dorongan aktif untuk melakkukan kreatifitas dan
inisiatif, serta dukungan yang besar dari manajer menengah
sampai manajer tingkat atas.
2) Motivasi, pemberdayaan dan pensejajaran
Selain memiliki keahlian yang diperlukan bagi kemajuan
perusahaa, karyawan juga memiliki kebebasan, motivasi dan
inisiatif untuk mengggunakan keahlian tersebut secara efektif.
3) Kemampuan sistem informasi
Peningkatan sistem informasi yang lebih akurat dan tepat waktu
sangat dibutuhkan guna membanttu karywaan sehingga mereka
memperbaiki proses yang sudah terjamin seacara efektif
melaksanakan proses baru. Jadi tidak hanya memotivasi dan
34
menambah
karyawan.
Dalam
pelaksanaannya,
ketersediaan
informasi mengenai tolak ukur yang harus diperhatikan.
7. Penggunaan Balanced Scorecard
a. Pembuatan Balanced Scorecard
Implementasi BSC dalam perusahaan sangat ditentukan oleh konsep visi,
misi dan strategi yang akan dikembangkan oleh sebuah perusahaan. Para
pembuat keputusan dalam sebuah perusahaan perlu memperjelas arah
tujuan perusahaan yang dibuat dalam sebuah peta strategi. Peta strategi
tersebut dijabarkan secara jelas dari top management sampai dengan
individu dalam perusahaan tersebut. Peta strategi yang telah dibuat oleh
top management akan di uraikan menjadi peta strategi ditingkat unit
maupun divisi.
Kaplan dan Norton (2005) membagi empat tahap yang harus dilakukan
oleh perusahaan yang akan menggunakan BSC, empat tahap tersebut
disebut dengan empat komponen sistem manajemen strategis.
1) Memformulasikan
dan
mentransformasikan
visi
dan
strategi
perusahaan
a) Strategi adalah titik tolak atau referensi bagi keseluruhan proses
manajemen
b) Shared vision adalah fondasi bagi pembelajaran strategis
2) Membuat tujuan dan menghubungkan tujuan-tujuan dengan strategi
35
a) Seluruh tujuan perusahaan harus selaras dari manajemen tingkat
atas sampai individu paling bawah
b) Pendidikan dan komunikasi yang terbuka tentang strategi adalah
basis bagi pemberdayaan pegawai
c) System kompensasi harus terhubung dengan strategi
3) Merencanakan, menyusun target-target dan menyelaraskan inisiatifinisiatif strategis
a) Stretch target dibuat dan disetujui
b) Inisiatif strategis secara jelas diidentifikasi
c) Investasi ditentukan oleh strategi
d) Anggaran tahunan dihubungkan ke perencanaan jangka panjang
4) Menyiapkan umpan balik dan pembelajaran strategis
Umpan balik digunakan untuk menguji hipotesis yang didasarkan oleh
: dibentuknya problem solving dan pengembangan strategi dilakukan
secara berkesinambungan.
Berdasarkan keempat tahap di atas, maka penyusunan balanced scorecard
di awali dengan penciptaan visi dan misi perusahaan yang kemudian
dijabarkan dalam bentuk peta strategi pada tingkat top management.
36
visi
perspektif
tujuan
keua
ngan
Pelan
ggan
visi
Prose
s
bisnis
Pertu
mbuh
an &
pemb
elajar
an
Gambar 2.1 Kerangka Manajemen
Faktor
sukses
Ukuran
Rencana
pelaksan
aan