peningkatan daya saing pengrajin industri kecil rumah

Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi VII
Program Studi MMT-ITS, Surabaya 2 Pebruari 2008
PERUMUSAN DAN EVALUASI STRATEGI PERUSAHAAN
SEKTOR PERBANKAN DENGAN MENGGUNAKAN METODE
SPACE (STRATEGIC POSITION & ACTION EVALUATION) DAN
GENERAL ELECTRIC MATRIX
Endra Setiawan, Udisubakti Ciptomulyo
Program Studi Magister Manajemen Teknologi
Institut Teknologi Sepuluh Nopember
ABSTRAK
Liberalisasi di sektor perbankan telah mendorong munculnya bank-bank baru
dan masuknya cabang-cabang asing di Indonesia, sehingga persaingan antar bank dalam
memperebutkan pasar semakin kuat. Dengan makin ketatnya persaingan
memperebutkan pasar perbankan, menyebabkan pergeseran yang mendasar dalam pola
pemasaran. Bertitik tolak dari masalah tersebut perlu kiranya disusun sebuah
perencanaan strategi yang baik sehingga diperoleh kondisi perbankan yang sehat dari
aspek Aset, Likuiditas dan Manajemen serta memiliki kompetensi dan daya saing yang
tinggi untuk memperebutkan pasar perbankan yang cukup ketat dengan tetap
memperhatikan baik aspek internal maupun aspek eksternal perbankan.
Didalam penelitian ini telah dilakukan pengamatan dan analisa atas faktor-faktor
yang yang terlibat dalam meningkatkan kinerja dan kompetensi perusahaan perbankan
serta untuk merumuskan dan mengevaluasi strategi generic yang sesuai. Metode
perumusan strategi yang digunakan adalah SPACE (Strategic Position & Action
Evaluation) Matriks dimana dalam metode ini terdapat empat kuadran kerangka kerja
yang menggambarkan atau mengindikasikan pendekatan kondisi sebuah organisasi
dalam sebuah perusahaan yang dibagi dalam kategori : aggressive, conservative,
defensive dan competitive, serta metode General Electric Matriks yang menganalisis
kinerja perusahaan dengan menilai dua faktor utama yaitu Daya Tarik Industri dan
Kekuatan Bisnis.
Hasil dari Penelitian didapatkan dengan Metode SPACE Matriks bahwa
perusahaan perbankan ini berada dalam profil organisasi yang Conservative dimana
perusahaan memiliki keunggulan keuangan dengan ditunjang oleh kondisi lingkungan
usaha yang stabil namun dengan tingkat persaingan yang cukup tinggi. Untuk itu
perusahaan seharusnya memangkas jalur produk, mengurangi biaya, fokus pada
perbaikan cash flow perusahaan, melindungi produk competitive, mengembangkan
produk baru, dan segera mengambil keuntungan dalam pasar yang sangat menarik ini.
Kemudian dari hasil GE Matriks didapatkan bahwa perusahaan memiliki Daya Tarik
Industri yang tinggi dengan Total Score Terbobot sebesar 4,005 (Skala 5) dan Kekuatan
Bisnisnya Menengah dengan Total Score Terbobot sebesar 3,029 (Skala 5)
Kata kunci : manajemen strategi, faktor internal dan eksternal perusahaan, SPACE
dan General Electric Matriks
PENDAHULUAN
Masalah perencanaan Strategi perusahaan yang bergerak di bidang jasa dan
memiliki tingkat persaingan yang tinggi seperti disektor perbankan merupakan salah
satu hal yang sangat vital untuk meningkatkan arah kebijakan perusahaan kedepan,
Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi VII
Program Studi MMT-ITS, Surabaya 2 Pebruari 2008
karena perencanaan strategi membutuhkan keputusan dari manajemen puncak,
membutuhkan Sumber Daya Perusahaan dalam jumlah besar, mempengaruhi
kesejahteraan jangka panjang perusahaan, berorentasi ke masa depan dan sekaligus
mempunyai konsekuensi multifungsional dan multibisnis (Pearce et al. ‘1996).
Sehingga dalam penelitian ini kita akan melihat sejauh mana kemampuan
perusahaan dalam hal mengelola sumber daya yang ada dalam menciptakan daya saing
untuk merebut pasar perbankan, kemudian kita juga akan menentukan posisi perusahaan
sesuai dengan model SPACE Matriks sehingga dapatlah dirumuskan strategi apa yang
sesuai untuk diterapkan diperusahaan perbankan PT.Bank Pembangunan Daerah Jawa
Timur.
Strategi Perusahaan
Proses manajemen skala besar dan bercakupan luas telah menjadi semakin
canggih, dimana proses ini merupakan reaksi terhadap meningkatnya ukuran dan jumlah
perusahaan yang ikut serta dalam persaingan; terhadap meluasnya peran pemerintah
sebagai pembeli, penjual, pembuat peraturan, pemilik perusahaan dan pesaing dalam
sistem perusahaan bebas; dan terhadap meningkatnya keterlibatan bisnis dalam
perdagangan internasional. Penyempurnaan paling penting ketika ; perencanaan jangka
panjang, manajemen usaha baru, perencanaan pemrograman, peranggaran dan kebijakan
bisnis diramu menjadi satu. Pada waktu yang sama, penekanan utama diberikan pada
peramalan lingkungan dan pertimbangan-pertimbangan ekstern dalam merumuskan dan
mengimplementasikan rencana. Rancangan yang bersifat menyeluruh ini dikenal
sebagai Perencanaan Strategik. (Pearce, Robinson, et al., 1997)
Setiap perusahaan berbeda-beda dalam proses yang mereka gunakan untuk
merumuskan dan mengarahkan kegiatan perencanaan strategi mereka. Tetapi, terlepas
dari perbedaan dalam hal rincian dan tingkat formalitas ini, komponen dasar dari modelmodel yang digunakan untuk menganalisis operasi perencanaan strategik sangat mirip,
yaitu dengan membangun Visi & Misi Perusahaan, kemudian menilai semua faktor
ekternal dan internal perusahaan, yang kemudian dapatlah mulai dilakukan analisis dan
pilihan strategi yang sesuai dengan kondisi lingkungan perusahaan.
METODE ANALISIS DAN PERUMUSAN STRATEGI PERUSAHAAN
Analisis dan pemilihan strategi merupakan langkah dalam proses perencanaan
strategi yang dilakukan manajer untuk mempertimbangkan alternatif-alternatif strategi
dan memilih mana yang akan digunakan perusahaan. Langkah ini biasanya berupa
pemilihan bidang usaha (bisnis) yang akan diterjuni perusahaan ditingkat korporasi dan
kemudian pemilihan strategi bersaing yang akan digunakan masing-masing bisnis.
SPACE (Strategic Position and Action Evaluation) Matriks
Menurut (David,R Fred, 2005) Strategic Position dan Action Evaluation
(SPACE) Matrix adalah salah satu alat perencana strategi perusahaan yang sangat
penting dimana dalam matriks ini telah memperhatikan beberapa faktor yang sangat
penting dalam sebuah organisasi perusahaan baik dari aspek internal maupun aspek
eksternal sebuah organisasi bisnis. Dimana dalam SPACE Matrix ini terdapat empat
kuardran kerangka kerja, yang menggambarkan atau mengindikasikan pendekatan
kondisi sebuah organisasi dalam sebuah perusahaan yang dibagi dalam kategori ;
aggressive, conservative, defensive dan competitive. Sumbu pada matriks SPACE yang
merepresentasikan dua dimensi internal organisasi perusahaan adalah faktor Finansial
ISBN : 978-979-99735-4-2
A-42-2
Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi VII
Program Studi MMT-ITS, Surabaya 2 Pebruari 2008
Strength / Kekuatan Keuangan (FS) dan Competitive Advantage/Daya Saing (CA)
perusahaan, kemudian dua dimensi yang merepresentasikan faktor eksternal perusahaan
adalah Environtment Stability / Stabilitas Lingkungan (ES) dan Industry Strength /
Kekuatan Industri (IS).
Tabel.1 Faktor Eksternal & Internal SPACE Matriks
Internal Strategic Position
Financial Strength (FS)
Capital Adequency Ratio (CAR)
Non Performing Loan (NPL)
Kewajiban Pemenuhan PPAP
Return On Asset (ROA).
Return On Equity (ROE).
Loan To Deposit Ratio (LDR)
BO/PO (Beban Oprs/Pendapatan
Oprs)
Net Interest Margin (NIM).
Competitive Advantage (CA)
Penerapan Manajemen Risiko
Penciptaan Good Corporate
Governanc
Membangun Infrastruktur Pendukung
Kemampuan Inti Perbankan
Konsentrasi Aset Perbankan
Eksternal Strategic Position
Environment Stability (ES)
Tingkat Inflasi
Stabilitas Politik
Tekanan Competitor Besar
Struktur Industri dan Dunia Usaha
Deregulasi Perbankan
Industry Strength (IS)
Pertumbuhan Kredit Perbankan
Sturktur Perbankan
Pemenuhan Layanan Perbankan
Peningkatan Pengawasan Bank
Kapabilitas Perbankan
Profitabilitas & Efisiensi Operasional
Perlindungan Nasabah
Perkembangan Teknologi Informasi
Sumber : Diolah dari beberapa referensi & Kesimpulan Tim Ahli BI
General Electric (GE) Matriks
General Electric mempopulerkan kisi perencanaan sembilan sel (Gambar2.8),
suatu adaptasi dari ancangan Bonton Consulting Group, yang berusaha mengatasi
sebagian dari keterbatasan yang disebutkan diatas. Pertama, kisi (grid) GE
menggunakan banyak faktor untuk menilai Daya Tarik Industri dan Kekuatan Bisnis,
bukan hanya satu faktor (pertumbuhan pasar dan bagian pasar, berturut-turut). Kedua,
GE menambah matriks dari empat sel menjadi sembilan yaitu dengan mengganti sumbu
tinggi/rendah dengan sumbu tinggi/sedang/rendah untuk lebih mempertajam perbedaan
diantara posisi portofolio bisnis.
Business Strength
Industry Attractiveness
High
Medium
Low
High
Investment &
growth
Medium
Selective
growth
Low
Selectivity
Selective
Growth
Selectivity
Selectivity
Harvest/
Divest
Harvest/
Divest
Harvest/
Divest
Gambar 1 Matriks General Electric (A.T.Kearney, 1991: 81)
ISBN : 978-979-99735-4-2
A-42-3
Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi VII
Program Studi MMT-ITS, Surabaya 2 Pebruari 2008
Tabel 2 Dimensi Daya Tarik Industri dan Kekuatan Bisnis menurut Kotler
Daya Tarik Industri
Ukuran pasar keseluruhan
Laju pertumbuhan pasar tahunan
Marjin laba historis
Intensitas persaingan
Persyaratan teknologi
Kerentanan terhadap inflasi
Kebutuhan energi
Dampak lingkungan
Stabilitas Sosial&Politik
Kekuatan Bisnis
Bagian pasar
Kualitas produk
Reputasi merek
Jaringan distribusi
Efektivitas promosi
Kapasitas layanan
Efisiensi kinerja operasional
Kinerja R&D
Personil manajerial
Sumber : Philip Kotler, Marketing Management (1984)
HASIL ANALISA & PEMBAHASAN
Analisa Perumusan Strategi dengan Metode SPACE Matriks
Faktor Internal Perusahaan; Financial Strength(FS)
Dalam menilai financial Strength ini lebih banyak menggunakan acuan laporan
keuangan sebagai alat ukur kinerja bank. Untuk melakukan control terhadap tingkat
kesehatan bank sekalipun Bank Sentral masih mewajibkan bank-bank untuk
mengirimkan laporan keuangannya secara berkala. Bagi bank yang dapat menunjukkan
tingkat kesehatan yang lebih baik dalam laporan keuangnnya maka akan diberikan
kesempatan yang lebih luas dalam mengembangkan usahanya.
Tabel 3. Kondisi Ratio Keuangan Perusahaan
Faktor Financial Strength (FS)
No.
Variabel
1
2
3
4
5
6
Capital Adequency Ratio
Non Performing Loan
Pemenuhan PPAP
Return On Asset
Return On Equity
Loan To Deposit Ratio
7
8
Biaya Opr/Pendapatan Opr
Net Interest Margin
dalam %
Lap-Keu Bank X
Th.06
33,57
0,96
182,17
4,68
45,22
35,97
Th.07
33,67
0,57
151,59
3,04
29,61
36,54
65,67
9,90
72,29
7,26
Ketentuan BI
Nilai Rata2
Industri
>8
<5
>100
0,5-1,25
0,5-1,25
85 – 100 atau <
50
94 – 96
1,5 - 2
12
7,5
115
1,5
8
45
80
4
Sumber : Lap-Keu Bank dan Data Bank Indonesia (2006)
Setelah dilakukan perhitungan diatas langkah pengolahan datanya adalah
pemberian bobot pada masing-masing variable diatas dengan metode AHP untuk
menentukan Score yaitu dengan mengalikan bobot tiap variable dengan ratingnya.
Tabel 4. Hasil Pembobotan Faktor Financial Strength
No.
1
2
3
4
5
6
7
8
Variabel
Capital Adequency Ratio
Loan To Deposit Ratio
Non Performing Loan
Pemenuhan PPAP
Net Interest Margin
Return On Asset
Return On Equity
Biaya Opr/Pendapatan Opr
Total Nilai Terbobot
Sumber : hasil pengolahan data
ISBN : 978-979-99735-4-2
A-42-4
Bobot
Rating
0.197
0.182
0.153
0.121
0.098
0.089
0.089
0.071
1
5
3
5
5
5
4
5
4
Score (bobot
x rating)
0.985
0.546
0.765
0.605
0.490
0.356
0,445
0.284
4,476
Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi VII
Program Studi MMT-ITS, Surabaya 2 Pebruari 2008
Faktor Internal Perusahaan ; Competitive Advantage (CA)
Membangun daya saing perusahaan adalah kemampuan perusahaan untuk
menggunakan sumber daya yang diintegrasikan dengan tujuan untuk mencapai tujuan
akhir yang diinginkan, dan ini merupakan interaksi yang kompleks diantara sumber
daya berwujud dan tidak berwujud. Daya saing perusahaan ini mampu membangun
perusahaan untuk menciptakan dan mengeksploitasi peluang-peluang eksternal dan
mengembangkan keunggulan yang berdaya tahan .
Tabel 5. Hasil Pembobotan Faktor Competitive Advantage
No.
1
2
3
4
5
Variabel
Good Corporate Governance
Core Banking Skill
Infrasturktur Pendukung
Manajemen Risiko
Konsentrasi Aset
Total Nilai Terbobot
Bobot
Rating
0.287
0.229
0.191
0.164
0.128
1
-4
-4
-3
-3
-2
Score (bobot x
rating)
- 1.148
- 0.916
- 0.576
- 0.492
- 0.256
- 3,388
Sumber : hasil pengolahan data
Faktor Eksternal Perusahaan ; Industrial Strength (IS)
Kekuatan industri adalah kemampuan perusahaan dalam menghadapi beberapa
factor seperti ancaman dari pelaku bisnis baru, supplier, pembeli, produk pengganti dan
intensitas persaingan diantara para pesaing, yang secara langsung mempengaruhi
perusahaan dan tindakan serta tanggapan kompetitifnya.
Tabel. 6. Hasil Pembobotan Faktor Industrial Strength
No.
1
2
3
4
5
6
7
8
Variabel
Profitabilitas&Efisiensi
Pemenuhan Layanan
Pertumbuhan Kredit
Perlindungan Nasabah
Kapabilitas Perbankan
Teknologi Informasi
Pengawasan Bank
Sturktur Perbankan
Total Nilai Terbobot
Bobot
Rating
0.151
0.139
0.135
0.134
0.129
0.119
0.112
0.081
1
5
2
3
3
2
2
3
2
Score (bobot x
rating)
0.755
0.278
0.405
0.402
0.258
0.238
0.336
0.162
2,834
Sumber : hasil pengolahan data
Faktor Eksternal Perusahaan ; Enviroment Stability (ES)
Stabilitas Lingkungan adalah kondisi dari elemen-elemen dalam masyarakat
yang lebih luas yang mempengaruhi suatu industri dan perusahaan-perusahaan yang ada
didalamnya.
Tabel 7 Hasil Pembobotan Environment Stability
No.
1
2
3
4
5
Variabel
Tingkat Inflasi
Stabilitas Politik
Deregulasi Perbankan
Tekanan Competitor Besar
Struktur Indusrti&Dunia Usaha
Total Nilai Terbobot
Sumber : hasil pengolahan data
ISBN : 978-979-99735-4-2
A-42-5
Bobot
Rating
0.316
0.273
0.201
0.107
0.103
1
-1
-2
-1
-3
-2
Score
(bobot x
rating)
- 0.316
- 0.546
- 0.201
- 0.321
- 0.206
- 1,590
Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi VII
Program Studi MMT-ITS, Surabaya 2 Pebruari 2008
Penentuan Kuadran / Posisi Perusahaan (Profile Organisasi)
Dari hasil penelitian yang telah diolah diatas telah didapatkan total Nilai
Terbobot untuk masing-masing factor baik internal maupun eksternal dalam SPACE
Matriks. Langkah selanjutnya adalah menentukan posisi/kuadra perusahaan untuk
mengetahui profile organisasi dengan jalan mencari Resultan pada Sumbu X (Jumlah
total nilai terbobot Industrial Strength dengan Competitive Advantage) dan Resultan
Sumbu Y (Jumlah total nilai terbobot Financial Strength dengan Environment Stability),
sehingga didapatkan hasil sebagai berikut :
Resulant Sumbu X = Score Industrial Strength + Total Score Competitive Advantage
= 2,834 + (- 3,388) = - 0,554
Resulant Sumbu Y = Score Financial Strength + Total Score Environment Stability
= 4,476 + (- 1,590) = 2,886
Plot Sumbu X – Y : (- 0,554 ; 2,886)
Conservative
FS
(- 0,554 ; 2,886)
Financially
sound……
IS
CA
...but market is
very competitive
and it is waning
ES
Gambar 2. Posisi Perusahaan (Conservative Profile); hasil pengolahan data
Profile ini adalah corak dari sebuah pasar stabil dengan pertumbuhan yang
rendah. Disini perusahaan harus fokus pada stabilitas keuangannya. Faktor paling kritis
adalah pada persaingan produk. Perusahaan dalam situasi ini seharusnya memangkas
jalur produk, mengurangi biaya, fokus pada perbaikan cash flow perusahaan,
melindungi produk competitive, mengembangkan produk baru, dan segera mengambil
keuntungan dalam pasar yang sangat menarik ini.
Analisa Perumusan Strategi dengan Metode General Electric Matriks
Untuk menggunakan Mantriks Daya tarik Industri/Kekuatan Bisnis, setiap bisnis
perusahaan dinilai berdasarkan berbagai faktor strategik dalam masing-masing sumbu
matriks, seperti yang disajikan dalam Tabel 8. Posisi suatu bisnis dalam matriks
kemudian dikalkulasikan dengan “secara subyektif” mengkuantifikasi kedua dimensi
matriks ini.
ISBN : 978-979-99735-4-2
A-42-6
Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi VII
Program Studi MMT-ITS, Surabaya 2 Pebruari 2008
Tabel 8 Faktor Internal Perusahaan; Kekuatan Bisnis
No.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Variabel
Personel Manajerial
Bagian Pasar
Reputasi Merk
Kapasitas Layanan
Efisisensi Kinerja Operasional
Jaringan Distribusi
Efektifitas Promosi
Kualitas Produk Bank
Kinerja R&D
Total Nilai Terbobot
Bobot
Rating
0.156
0.137
0.123
0.109
0.109
0.106
0.094
0.084
0.083
1
3
4
2
3
3
4
2
3
3
Score (bobot x
rating)
0.468
0.548
0.246
0.327
0.327
0.424
0.188
0.252
0.249
3,029
Sumber : hasil pengolahan data
Tabel 9 Faktor Eksternal Perusahaan; Daya Tarik Industri
No.
1
2
3
4
5
6
7
8
Variabel
Bobot
Rating
Ukuran Pasar
Laju Pertumbuhan Pasar
Marjin Laba Historis
Kerentanan Inflasi
Persyaratan Teknologi
Intensitas Persaingan
Dampak Lingkungan
Kebutuhan Energi
Total Nilai Terbobot
0.225
0.162
0.140
0.128
0.124
0.089
0.072
0.061
1
5
4
3
3
4
3
5
5
Score (bobot x
rating)
1.125
0.648
0.420
0.384
0.496
0.267
0.360
0.305
4,005
Sumber : hasil pengolahan data
Analisa Hasil Penelitian Faktor Eksterna dan Internal Perusahaan
Perhitungan yang telah dilakukan terhadap factor Internal dan Eksternal
perusahaan telah terlihat bahwa pada factor internal yaitu Kekuatan Bisnis perusahaan
variable yang memiliki bobot terbesar adalah kemampuan personel manajerial hal ini
berarti perusahaan haras mulai menitik beratkan pada masalah pengembangan Sumber
Daya Manusia baik ditingkat operasional apalagi pada tingkat manajerial. Sementara itu
untuk factor eksternal perusahaan yaitu daya tarik industri tampak terlihat bahwa ukuran
dan laju pertumbuhan pasar menjadi bobot terbesar yang berarti dunia industri
perbankan cukup memiliki pasar yang masih sangat menarik, disamping itu secara
keseluruhan daya tari industri perbankan memiliki nilai yang tinggi (4,005)
KESIMPULAN
Dari hasil Penelitian yang telah dilakukan dengan beberapa analisa serta
pembahasan perumusan strategi perusahaan perbankan yang telah dijelaskan diatas,
maka dapatlah disimpulkan beberapa hal utama sebagai berikut :
1. Faktor Financial Strength perusahaan sangat bagus dengan ditunjang oleh stabilitas
lingkungan ekonomi, politik dan deregulasi perbankan yang mana hal ini merupakan
kekuatan tersendiri untuk bisa bersaing. Namun demikian perusahaan masih
memiliki kelemahan daya saingnya yang perlu diperbaiki untuk kemudian
membangun kekuatan struktur industrinya sehingga bisa lebih bersaing dengan
kompetitornya.
2. Hasil dari SPACE Matriks telah memposisikan perusahaan dalam profile industri
yang Conservative yang mana strategi yang bisa dilakukan adalah dengan
melakukan diferensiasi atau focus pada produk dan pasar yang telah dimiliki (Sektor
pasar UKM) serta tetap mempertahankan kekunggulan pada faktor keuangannya.
ISBN : 978-979-99735-4-2
A-42-7
Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi VII
Program Studi MMT-ITS, Surabaya 2 Pebruari 2008
3. Perusahaan memiliki Daya Tarik Industri yang tinggi dengan score 4,005 (skala 1-5)
dan dengan Kekuatan Bisnis yang menengah score 3,029. Sehingga dari hasil ini
telah tampak bahwa sector perbankan merupakan sector industri yang sangat
menarik, untuk itu strategi yang dapat dilakukan oleh perusahaan yaitu dengan
melakukan tingkat pertumbuhan/investasi yang lebih selektif. Beberapa cara yang
dapat dilakukan adalah dengan cara melakukan evalusi atas segmentasi pasar yang
ada dan menjadi pemimpin di pasar tersebut, kemudian mulai mengidentifikasi
semua kelemahan dan membangun kekuatan bisnis serta daya saing perusahaan.
DAFTAR PUSTAKA
Ciptomulyo, U., 2001. Methodology For Determining Objective and Its Priority by
Using the Delphi Method and Analitical Hierarchy Process (AHP). Jurnal Ilmu
Pengetahuan Alam dan Teknologi. Vol.12 (1), Februari 2001.
Pearce, John.A dan Robinson Richard “Manajemen Strategik : Formulasi, Implementasi
dan Pengendalian” Jakarta 1997.
Tim Peneliti Ahli API Bank Indonesia “Perencanaan dan Persiapan Penerapan
Arsitektur Perbankan Indonesia (API) 2010” Kantor Bank Indonesia Jakarta,
2004.
Sugiarto Agus “Membangun Fundamental Perbankan yang Kuat” Bank Indonesia
,Jakarta 2004.
Tumpak Silalahi, “Mengapa Perlu Arsitektur Perbankan Indonesia” Bank Indonesia,
Jakarta 2004.
Abudullah Burhanuddin, Gubenur Bank Indonesia “Mengelola Industri Perbankan
Dalam Dinamika Baru Perekonomian Indonesia” Pertemuan Tahunan
Perbankan, Jakarta, Januari 2006.
Kuncoro Mudrajad dan Suhandjono “Manajemen Perbankan Teori dan Aplikasi” Edisi
Pertama, Yogyakarta 2002.
Soemantri,H Maman , Deputi Gubenur Bank Indonesia “Membangun Kekuatan Industri
Perbankan melalui Penerapan Arsitektur Perbankan Indonesia” Musker V,
Asosiasi Bank Pembangunan Daerah, Maret 2005.
Peraturan Bank Indonesia No. 6/10/PBI/2004, mengenai “Sistem Penilaian Tingkat
Kesehatan Bank Umum”, Bank Indonesia, Jakarta April 2004.
David,R.Fred, “Strategic Management Concepts and Cases” 10th edition, Francis
Marion University, Florence, South Carolina, 2005.
Hitt Michael, Ireland Duene, Hoskinsson Robert “Strategic Management;
Competitiveness and Globalization” fifth edition, South-Western, 2003.
H.Rowe, R.Mason, and K.Duckel, “Strategic Management and Business Policy A
Methodological Approuch” Aaddison-Wesley Publishing Co.Inc,1982.
Derek F.Abell and John S.Hammond, “Strategic Marketing Planning: Problem and
Analytical Approaches”, Prentice Hall, Inc. Englewood Cliffs,New Jersey 1979.
Kotler Philip, “Marketing Management: Analiysis, Planning, and Control”, 5 th ed,
Prentice Hall, Inc. New Jersey, 1984.
Allen Michael, “Diagramming GE’s Planning for What’s WATT” in R.Allio and
M.Pennington, eds. Corporate Planning Techniques and Application, New York
:Amacom, 1979.
Mason, David H.,Roberet G.Wilson. “Future-Mapping: A New Approach to Managing
Strategic Uncertainty” Planning Review, May-June 1987.
ISBN : 978-979-99735-4-2
A-42-8