BAB II LANDASAN TEORI

BAB II LANDASAN TEORI
2.1 Pendahuluan
Bab ini berisi kajian pustaka yang diambil dari berbagai sumber tertulis seperti
literatur, jurnal-jurnal, dan penelitian-penelitian terdahulu yang relevan dengan
topik penelitian ini. Bab ini disusun dalam empat sub bab dimana pada sub bab 2.2
akan dijelaskan secara umum mengenai manajemen proyek. Selanjutnya pada sub
bab 2.3 dijelaskan tentang metode penjadwalan proyek. Pada sub bab 2.4 akan
dibahas teori-teori yang menjadi landasan penelitian ini yaitu metode critical chain.
2.2 Manajemen Proyek
2.2.1
Definisi Proyek
Menurut PMBOK Guide 5th Edition, sebuah proyek adalah sebuah usaha keras
sementara untuk membuat produk, layanan, dan hasil yang unik. Sifat sementara
dari proyek menunjukkan bahwa sebuah proyek memiliki waktu awal dan akhir
yang jelas. Waktu akhir dicapai ketika tujuan proyek telah dicapai atau proyek
dihentikan karena tujuannya tidak akan atau tidak dapat dipenuhi, atau ketika
kebutuhan terhadap proyek tersebut sudah tidak ada. Sebuah proyek bisa juga
dihentikan jika kustomer menginginkan untuk menghentikan proyek. Tetapi ini
9
10
tergantung perjanjiannya. Sementara tidak berarti produk, layanan atau hasil yang
dibuat oleh proyek berumur pendek, bahkan proyek dilakukan untuk hasil yang
tahan lama.
Menurut Ir Abrar Husen MT (2009), proyek adalah gabungan dari sumber-sumber
daya seperti manusia, material, peralatan, dan modal/biaya yang dihimpun dalam
suatu wadah organisasi sementara untuk mencapai sasaran dan tujuan.
2.2.2
Karakteristik Proyek
Berdasarkan Jack R. Meredith dan Samul J Mantel Jr (2012), karakteristik proyek
adalah sebagai berikut:
•
Bersifat penting
Sifat yang paling utama dari sebuah proyek adalah proyek ini harus cukup
penting di mata manajemen senior untuk memberi justifikasi pembuatan
organisasi khusus di luar struktur normal.
•
Cakupan
Sebuah proyek umumnya adalah aktivitas satu kali dengan hasil akhir yang
diinginkan dilakukan pendefinisian dengan bagus.
•
Siklus hidup dengan tanggal jatuh tempo yang terbatas
Seperti entitas organik, proyek mempunyai siklus hidup. Dari awal yang
lambat, bergerak berkembang dalam ukuran, mencapai puncak, kemudian
mulai turun, dan akhirnya harus dihentikan oleh tanggal jatuh tempo.
•
Kebergantungan
Proyek-proyek sering berinteraksi dengan proyek-proyek yang lain yang
dikerjakan bersamaan oleh organisasi induknya. Umumnya, interaksi ini
11
berada dalam bentuk kompetisi karena sumberdaya yang terbatas.
Sekalipun interaksi antar proyek sangat umum, proyek juga berinteraksi
dengan operasi yang sedang berjalan di organisasi induknya.
•
Unik
Sekalipun hasil akhir yang diinginkan sudah pernah dicapai di proyek yang
lain, tetap saja suatu proyek bersifat unik. Setiap proyek mempunyai
beberapa elemen yang unik.
•
Sumber daya
Proyek memiliki biaya yang terbatas, baik untuk personel maupun sumber
daya lainnya.
•
Konflik
Proyek berkompetisi dengan departemen fungsional untuk sumberdaya dan
personel. Lebih serius lagi adalah konflik antar proyek untuk sumberdaya
di organisasi dengan banyak proyek. Anggota tim proyek hampir selalu
berada
dalam
konflik
terhadap
sumberdaya
proyek
dan
peran
kepemimpinan dalam menyelesaikan masalah-masalah proyek.
2.2.3
Definisi Manajemen Proyek
Dalam PMBOK Guide 5th Edition, Manajemen Proyek adalah penerapan
pengetahuan, keterampilan, alat-alat, dan teknik-teknik terhadap aktivitas-aktivitas
proyek untuk memenuhi kebutuhan proyek. Manajemen Proyek dikerjakan melalui
penerapan dan integrasi yang tepat dari lima kelompok proses:
12
•
Inisiasi
o Pemilihan proyek yang tepat dengan sumberdaya terbatas
o Pengenalan manfaat dari proyek
o Persiapan dokumen persetujuan proyek
o Penetapan Manajer Proyek
•
Perencanaan
o Pendefinisian kebutuhan pekerjaan
o Pendefinisian kualitas dan kuantitas pekerjaan
o Pendefinisian sumberdaya yang diperlukan
o Penjadwalan aktivitas-aktivitas
o Evaluasi dari berbagai resiko
•
Pelaksanaan
o Negosiasi untuk anggota tim proyek
o Memimpin dan mengelola proyek
o Bekerja dengan anggota tim untuk membantu mereka bertambah
maju
•
Pemantauan dan Pengendalian
o Pelacakan kemajuan
o Membandingkan antara kenyataan dan prediksi dari hasil
o Analisa variasi dan akibat
o Melakukan penyesuaian
•
Penutupan
o Pemeriksaan bahwa semua pekerjaan telah dilakukan
o Penutupan secara kontrak
13
o Penutupan nomor finansial yang digunakan
o Penutupan secara administrasi
Menurut Harold Kerzner (2009), Manajemen Proyek adalah perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian sumberdaya perusahaan untuk
tujuan jangka pendek secara relatif yang telah ditentukan.
2.3 Metode Penjadwalan Proyek
Membuat penjadwalan proyek adalah proses menganalisis urutan aktivitas, jangka
waktu, kebutuhan sumber daya, dan kendala dalam penjadwalan untuk membuat
model penjadwalan proyek. Manfaat utama dari proses ini adalah bahwa dengan
memasukkan jadwal aktivitas, durasi waktu, sumber daya, ketersediaan sumber
daya, dan hubungan logis ke alat penjadwalan, akan menghasilkan model
penjadwalan dengan tanggal yang direncanakan untuk menyelesaikan aktivitas
proyek.
Penjadwalan adalah konversi rencana aksi proyek menjadi tabel waktu operasi.
Dengan demikian, ia berfungsi sebagai dasar untuk memantau dan mengendalikan
aktivitas proyek dan, bersama-sama dengan rencana dan anggaran, termasuk alat
utama untuk manajemen proyek. Dalam lingkungan proyek, fungsi penjadwalan
lebih penting dari pada operasi dalam organisasi yang sedang berlangsung karena
proyek tidak memiliki kelangsungan operasi sehari-hari dan sering menimbulkan
masalah yang jauh lebih kompleks dalam hal koordinasi.
14
Metode penjadwalan yang banyak dipakai dalam proyek dibagi dua:
•
Non-jaringan, diantaranya adalah Gantt Chart, Milestone Chart, dan Line
of Balance
•
Jaringan, diantaranya adalah GERT (Graphical Evaluation and Review
Technique), PERT (Program Evaluation and Review Technique), CPM
(Critical Path Method), PDM (Precedence Diagram Method), dan CCPM
(Critical Chain Project Management).
Metode penjadwalan yang akan dibahas adalah yang berhubungan dengan metode
penelitian ini yaitu Gantt Chart, dan metode jaringan terutama PDM dan CCPM.
2.3.1
Gantt Chart
Salah satu metode tertua tapi masih menjadi salah satu metode yang paling berguna
untuk menyajikan informasi jadwal proyek adalah Gantt Chart, dikembangkan
sekitar tahun 1917 oleh Henry L. Gantt. Gantt chart menunjukkan rencana dan
perkembangan aktual untuk sejumlah aktivitas yang ditampilkan dalam bentuk
batang terhadap skala waktu horisontal. Metode ini adalah metode yang sangat
efektif dan mudah dibaca yang menunjukkan status sebenarnya saat ini untuk
masing-masing aktivitas dibandingkan dengan kemajuan yang direncanakan.
Sehingga, Gantt Chart dapat membantu dalam mempercepat, mengurutkan, dan
realokasi sumber daya di antara aktivitas.
Gantt Chart adalah alat yang populer untuk merencanakan dan menjadwalkan
proyek dari yang sederhana sampai yang kompleks. Software penjadwalan proyek
mutakhir termasuk Microsoft Project sampai saat ini tetap menggunakan Gantt
15
Chart yang digabungkan dengan metode jaringan sebagai alat visualisasi
penjadwalan proyek yang utama.
Bagan ini memungkinkan manajer untuk pada awalnya menjadwalkan aktivitas
proyek
dan
kemudian
memantau
kemajuannya
seiring
waktu
dengan
membandingkan kemajuan yang direncanakan dengan kemajuan aktualnya.
Gambar 2.1 mengilustrasikan untuk rencana pembangunan rumah baru yang
disederhanakan.
Gambar 2.1 Gantt Chart untuk contoh pembangunan rumah
Berikut adalah langkah-langkah dalam pembuatan Gantt Chart :
•
Identifikasi aktivitas-aktivitas utama yang diperlukan
•
Buat perkiraan waktu untuk setiap aktivitasnya
•
Tentukan urutan aktivitas
Setelah selesai, Gantt Chart ini mengindikasikan aktivitas-aktivitas mana yang akan
terjadi, durasi yang direncanakan, dan kapan terjadinya. Kemudian seiring proyek
tersebut berjalan, personil yang bertanggung jawab terhadap proyek mampu
16
melihat aktivitas mana yang lebih awal dari jadwal dan mana yang menunda proyek
tersebut.
2.3.2
Diagram Jaringan
Pendekatan dasar dari semua teknik penjadwalan adalah untuk membentuk jaringan
aktivitas dan hubungan antar kejadian yang secara grafis menggambarkan
hubungan berurutan antara tugas-tugas dalam proyek. Tugas yang harus
mendahului atau mengikuti tugas-tugas lain jelas teridentifikasi, baik waktu serta
fungsi. Jaringan adalah alat yang bagus untuk perencanaan dan pengendalian
proyek, dan memiliki manfaat sebagai berikut:
•
Jaringan adalah kerangka kerja yang konsisten untuk perencanaan,
penjadwalan, pemantauan, dan pengendalian proyek.
•
Jaringan menggambarkan saling ketergantungan di antara tugas, paket
pekerjaan, dan elemen kerja.
•
Jaringan menunjukkan saat kapan individu dan sumber daya khusus harus
tersedia untuk bekerja pada tugas yang diberikan.
•
Jaringan membantu dalam memastikan bahwa komunikasi yang tepat
terjadi antara departemen dan fungsi.
•
Jaringan menentukan tanggal penyelesaian proyek yang diharapkan.
•
Jaringan mengindentifikasi aktivitas kritis yang, jika ditunda, akan menunda
waktu penyelesaian proyek.
•
Jaringan juga mengidentifikasi aktivitas dengan kelonggaran yang dapat
ditunda untuk waktu spesifik tanpa hukuman, atau dari mana sumber daya
dapat sementara dipinjam tanpa membahayakan proyek.
17
•
Jaringan menentukan tanggal yang tugas dapat dimulai-atau harus dimulai
jika proyek harus tetap pada jadwal.
•
Jaringan menggambarkan tugas-tugas yang harus dikoordinasikan untuk
menghindari konflik sumber daya atau waktu.
•
Jaringan juga menggambarkan tugas-tugas yang dapat dijalankan, atau
harus dijalankan, secara paralel untuk mencapai tanggal penyelesaian
proyek yang telah ditentukan.
•
Jaringan mengurangi beberapa konflik antar personel dengan menunjukkan
ketergantungan tugas dengan jelas.
Metode diagram jaringan pertama kali diperkenalkan pada tahun 1956 dengan nama
Critical Path Method (CPM) oleh Du Pont dan Program Evaluation and Review
Technique (PERT) U.S. Navy. Keduanya adalah turunan dari Gantt Chart dan
hasilnya mirip.
Pada awalnya ada dua perbedaan utama di antara keduanya. CPM menggunakan
satu angka estimasi untuk waktu aktivitas yang digunakan dan tidak membolehkan
adanya variasi dalam waktu aktivitasnya. Waktu aktivitas diperlakukan sebagai hal
yang pasti atau deterministik. Sementara PERT, menggunakan lebih dari satu
estimasi waktu untuk setiap aktivitas sehingga membolehkan adanya variasi dalam
waktu aktivtias. Waktu aktivitas diperlakukan sebagai probabilistik.
Perbedaan lainnya berhubungan dengan penggambaran jaringan proyek. Dalam
PERT, aktivitas digambarkan sebagai anak panah di antara dua simpul. Sementara
dalam CPM, aktivitas digambarkan sebagai simpul. Bagaimana pun, seiring waktu,
tidak ada perbedaan lagi dalam penggunaannya dan bahkan digabungkan dengan
18
metode Precedence Diagramming Methode (PDM) yang akan dijelaskan
kemudian. Dalam MS Project, tidak dicantumkan sebagai CPM , PERT atau PDM,
tapi hanya diagram jaringan yang mengadopsi ketiga metode tersebut bersamasama.
Sebuah jaringan terdiri dari anak panah (arrow) dan simpul (node), seperti yang
ditunjukkan pada Gambar 2.2. Ketika CPM dan PERT pertama kali dikembangkan,
mereka menggunakan konvensi yang berbeda untuk membangun jaringan. Dalam
CPM, simpul mewakili aktivitas proyek. Anak panah di antara simpul menunjukkan
hubungan urutan antar aktivitas. Untuk jaringan pada Gambar 2.2, aktivitas 1, yang
diwakili oleh simpul 1, mendahului aktivitas 2, dan 2 mendahului 3. Pendekatan
untuk pembuatan jaringan ini disebut activity-on-node (AON). Dengan PERT,
konvensi berlawanan diambil. Anak panah mewakili aktivitas, dan simpul di antara
anak panah mewakili peristiwa. Dalam pendekatan ini, disebut sebagai activity-onarrow (AOA), aktivitas biasanya diidentifikasi oleh nomor simpul pada awal dan
akhir dari suatu aktivitas; misalnya, aktivitas 1-2 mendahului aktivitas 2-3 pada
Gambar 2.2.
Gambar 2.2 Komponen Jaringan
19
2.3.2.1 Jaringan AOA
Jaringan AOA yang sesuai dengan Gantt Chart di gambar 2.1 terlihat di gambar
2.3.
Gambar 2.3 Jaringan AOA untuk Pembangunan rumah
Aktivitas pertama (1-2) dalam proyek ini adalah untuk perancangan rumah.
Aktivitas ini harus diselesaikan sebelum aktivitas berikutnya dapat dimulai. Dengan
demikian, aktivitas 2-3 pemasangan pondasi, dan 2-4 pemesanan dan penerimaan
material, bisa dimulai hanya ketika simpul 2 direalisasikan, menunjukkan aktivitas
1-2 telah selesai. (Perhatikan pada Gambar 2.3 bahwa perkiraan waktu tiga bulan
telah ditetapkan untuk penyelesaian aktivitas ini). Aktivitas 2-3 dan aktivitas 2-4
dapat terjadi secara bersamaan; tidak tergantung pada yang lain, dan keduanya
hanya tergantung pada penyelesaian aktivitas 1-2.
Ketika aktivitas pemasangan pondasi (2-3) dan pemesanan dan penerimaan material
(2-4) selesai, maka aktivitas 4-5 dan 4-6 dapat mulai secara bersamaan. Dapat
dilihat bahwa aktivitas 3-4, dalam jaringan disebut sebagai dummy.
20
Aktivitas dummy dimasukkan ke dalam jaringan untuk menunjukkan hubungan
urutan, tetapi tidak mewakili waktu yang sebenarnya. Aktivitas 2-3 dan 2-4
memiliki hubungan urutan yang ditunjukkan pada Gambar 2.4a. Namun, dalam
sebuah jaringan AOA, dua atau lebih aktivitas tidak diizinkan untuk berbagi simpul
awal dan simpul akhir yang sama. Sebaliknya, aktivitas 3-4 dimasukkan untuk
membuat dua aktivitas simpul akhir terpisah dan, dengan demikian, dua identitas
yang terpisah seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2.4b. Waktu nol bulan telah
ditetapkan untuk aktivitas 3-4. Aktivitas dummy menunjukkan bahwa aktivitas 2-3
harus diselesaikan sebelum aktivitas yang dimulai dari simpul 4, tetapi tidak
mewakili perjalanan waktu.
Gambar 2.4 Aktivitas dummy
Kembali ke jaringan pada Gambar 2.3, terlihat bahwa dua aktivitas dimulai dari
simpul 4. Aktivitas 4-6 adalah pembangunan rumah, dan aktivitas 4-5 adalah
pencarian dan pemilihan cat untuk eksterior dan interior dari rumah. Aktivitas 4-6
dan aktivitas 4-5 dapat mulai dan berlangsung secara bersamaan . Setelah pemilihan
cat (aktivitas 4-5) dan simpul 5 terealisasi, furnitur dapat dipilih. Aktivitas ini juga
dapat terjadi bersamaan dengan pembangunan rumah (aktivitas 4-6). Ketika
21
bangunan selesai dan cat dan rumah yang dipilih, pekerjaan akhir dapat dilakukan
(aktivitas 6-7).
2.3.2.2 Jaringan AON
Gambar 2.5 menunjukkan jaringan AON yang sebanding dengan jaringan AOA
pada Gambar 2.3 untuk proyek pembangunan rumah. Aktivitas dan waktu aktivitas
berada di simpul dan bukan pada anak panah sebagaimana sebelumnya di jaringan
AOA. Anak panah hanya menunjukkan hubungan urutan antar aktivitas. Juga, tidak
ada aktivitas dummy; aktivitas dummy tidak diperlukan dalam jaringan AON karena
dua aktivitas di jaringan AON tidak akan pernah memiliki awal simpul dan akhir
simpul yang sama. Ini adalah salah satu keuntungan dari konvensi AON, meskipun
masing-masing memiliki kelebihan dan kekurangan.
Gambar 2.5 Jaringan AON untuk pembangunan rumah
Secara umum, dua metode ini mencapai hal yang sama, dan yang digunakan
biasanya masalah preferensi individu. Namun, untuk penelitian ini, jaringan AON
yang akan digunakan secara keseluruhan.
22
2.3.3
Critical Path
Sebuah jalur dalam jaringan adalah urutan aktivitas yang terhubung yang berjalan
dari awal sampai akhir jaringan. Jaringan pada Gambar 2.5 memiliki empat jalur,
diidentifikasi sebagai A, B, C, dan D:
A:
1–2–4–7
B:
1–2–5–6–7
C:
1–3–4–7
D:
1–3–5–6–7
Proyek ini tidak dapat diselesaikan (yaitu, rumah tidak dapat dibangun) lebih cepat
dari waktu yang dibutuhkan oleh jalur terpanjang dalam jaringan, dalam hal waktu.
Jalur dengan durasi terpanjang waktu disebut sebagai Critical Path.
Dengan menjumlahkan durasi aktivitas (yang ditunjukkan pada Gambar 2.5)
sepanjang masing-masing dari empat jalur, kita dapat menghitung panjang setiap
jalur, sebagai berikut:
A:
1–2–4–7
3 + 2 + 3 + 1 = 9 bulan
B:
1–2–5–6–7
3 + 2 + 1 + 1 + 1 = 8 bulan
C:
1–3–4–7
3 + 1 + 3 + 1 = 8 bulan
D:
1–3–5–6–7
3 + 1 + 1 + 1 + 1 = 7 bulan
23
Karena jalur A adalah jalur terpanjang, maka jalur A adalah critical path; dengan
demikian, waktu penyelesaian minimum untuk proyek ini adalah sembilan bulan.
Dari Gambar 2.6 terlihat bahwa aktivitas 3 tidak bisa dimulai sampai tiga bulan
telah berlalu. Terlihat juga bahwa aktivitas 4 tidak akan mulai sampai lima bulan
telah berlalu. Awal aktivitas 4 tergantung pada dua aktivitas yang menuju ke simpul
4. Aktivitas 2 selesai setelah lima bulan, tetapi aktivitas 3 selesai pada akhir empat
bulan. Dengan demikian, kita memiliki dua kali kemungkinan awal untuk aktivitas
4, lima bulan dan empat bulan. Namun, karena aktivitas pada simpul 4 tidak bisa
dimulai sampai semua aktivitas sebelumnya telah selesai, simpul 4 paling cepat
dapat direalisasikan adalah lima bulan.
Menggunakan logika yang sama seperti sebelumnya, aktivitas 7 tidak bisa dimulai
sampai setelah delapan bulan (lima bulan pada simpul 4 ditambah tiga bulan yang
dibutuhkan oleh aktivitas 4) atau setelah tujuh bulan. Karena semua aktivitas
sebelumnya simpul 7 harus diselesaikan sebelum aktivitas 7 dapat mulai, paling
cepat ini dapat terjadi delapan bulan. Menambahkan satu bulan untuk aktivitas 7
dengan waktu mulai dari simpul 7 memberikan durasi proyek sembilan bulan. Ini
adalah waktu dari jalur terpanjang di jaringan-critical path.
Analisis singkat ini menunjukkan konsep critical path dan penentuan waktu
minimum penyelesaian proyek.
2.3.4
Penjadwalan Aktivitas
Dalam analisis sebelumnya tentang critical path, ditentukan waktu paling awal
setiap aktivitas bisa diselesaikan. Sebagai contoh, terlihat bahwa waktu paling awal
aktivitas 4 bisa mulai bulan ke lima. Waktu ini disebut sebagai earliest start time
24
(waktu mulai paling awal), dan disimbolkan dengan ES. Untuk menunjukkan waktu
mulai paling awal pada jaringan serta beberapa waktu lain dari aktivitas dalam
proses mengembangkan penjadwalan, PMBOK Guide 5th Edition memberikan
panduan seperti yang terlihat di Gambar 2.6a. Gambar 2.6b menunjukkan struktur
untuk simpul 1, aktivitas pertama dalam contoh jaringan untuk Perancangan
Rumah.
Gambar 2.6 Konfigurasi Simpul
Untuk menentukan ES untuk setiap aktivitas, dilakukan gerakan maju (forward
pass) melalui jaringan. Artinya, dimulai dari simpul pertama dan bergerak maju
melalui jaringan. Waktu mulai paling awal untuk aktivitas adalah waktu maksimum
di mana semua aktivitas sebelumnya telah selesai.
Waktu selesai paling awal (Earliest Finish Time), diberi simbol EF untuk sebuah
aktivitas adalah waktu mulai paling awal (ES) ditambah perkiraan durasi aktivitas.
Sebagai contoh, jika ES untuk aktivitas 1 adalah pada saat 0, maka EF adalah tiga
bulan. Secara umum, ES dan EF untuk aktivitas dihitung sesuai dengan hubungan
matematis berikut:
25
ES = maksimum {EF semua pendahulu langsung}
EF = ES + ‫ݐ‬
Dimana t adalah durasi aktivitas saat ini.
ES untuk aktivitas pertama dalam jaringan di mana tidak ada aktivitas pendahulu
selalu 0, atau ES = 0. Hal ini membuat EF untuk aktivitas 1 adalah
EF = ES + ‫ݐ‬
= 0 + 3 = 3 bulan
ES untuk aktivitas 2 adalah
ES = maksimum {EF semua pendahulu langsung}
= 3 bulan
Dana EF untuk aktivitas 2 adalah
EF = ES + ‫ݐ‬
= 3 + 2 = 5 bulan
ES untuk aktivitas 3 adalah 3 bulan, sementara EF-nya adalah 4 bulan.
Aktivitas 4 mempunyai dua aktivitas pendahulu, maka ES-nya adalah
ES = maksimum {EF semua pendahulu langsung}
= maksimum ሺ5,4ሻ = 5 bulan
dan EF-nya adalah
EF = ES + ‫ݐ‬
26
= 5 + 3 = 8 ܾ‫݈݊ܽݑ‬
Begitu seterusnya dan terlihat hasilnya di Gambar 2.7. Dapat dilihat bawah EF
untuk aktivitas 7 sebagai aktivitas terakhir di jaringan adalah bulan ke 9, yang mana
menjadi total durasi proyek atau durasi critical path.
Gambar 2.7 Hasil perhitungan ES dan EF dengan bergerak maju
Pasangan dari ES dan EF adalah waktu terakhir aktivitas dapat dimulai (Latest Start
Time, LS) dan waktu terakhir aktivitas dapat diselesaikan (Latest Finish Time, LF).
LS adalah waktu terakhir aktivitas dapat dimulai tanpa menunda penyelesaian
proyek di luar waktu critical path proyek. Sebagai contoh kita, waktu penyelesaian
proyek pada simpul 7 adalah sembilan bulan dan ini adalah LF untuk simpul 7.
Dengan demikian, tujuan menentukan LF adalah untuk melihat berapa lama setiap
aktivitas dapat ditunda tanpa melebihi sembilan bulan.
Secara umum, LS dan LF untuk aktivitas dihitung menggunakan rumus berikut:
LS = LF − ‫ݐ‬
27
LF = minimum {LS semua aktivitas yang mengikuti langsung}
Sementara bergerak maju melalui jaringan dibuat untuk ES dan EF, LS dan LF
dihitung dengan bergerak mundur (backward pass). Dimulai dari akhir jaringan
pada simpul 7 dan bergerak mundur, menghitung LS dan LF untuk setiap aktivitas.
Karena ingin menentukan berapa lama setiap aktivitas dalam jaringan dapat ditunda
tanpa memperpanjang waktu proyek, LF pada simpul 7 tidak dapat melebihi EF.
Oleh karena itu, LF pada simpul 7 adalah sembilan bulan.
Dimulai dari akhir jaringan, waktu critical path, yang juga sama dengan EF
aktivitas 7, adalah sembilan bulan, sehingga otomatis menjadi LF untuk aktivitas 7,
atau
LF = 9 bulan
Dengan menggunakan nilai ini, LS untuk aktivitas 7 adalah
LS = LF − ‫ݐ‬
= 9 − 1 = 8 bulan
LF untuk aktivitas 6 adalah minimum dari LS aktivitas-aktivitas yang mengikuti
langsung simpul 6. Karena aktivitas 7 mengikuti simpul 6, maka LF-nya adalah :
LF = minimum {LS semua aktivitas yang mengikuti langsung}
= 8 bulan
LS untuk aktivitas 6 adalah
LS = LF − ‫ݐ‬
= 8 − 1 = 7 bulan
28
LF untuk aktivtias 4 adalah 8 bulan, dan LS-nya adalah 5 bulan. LF untuk aktivitas
5 adalah 7 bulan dan LS-nya adalah 6 bulan.
Untuk aktivitas 3 yang memiliki dua aktivitas langsung mengikutinya, 4 dan 5, EFnya dihitung sebagai berikut :
LF = minimum {LS semua aktivitas yang mengikuti langsung}
= minimum ሺ5,6ሻ = 5 bulan
Dan LS untuk aktivitas 3 adalah
LS = LF − ‫ݐ‬
= 5 − 1 = 4 bulan
Sisanya dapat dihitung dengan cara yang sama dan hasilnya dapat dilihat di gambar
2.8
Gambar 2.8 Hasil perhitungan LF dan LS dengan bergerak mundur
29
2.3.5
Waktu Kelonggaran (Slack)
Terlihat pada Gambar 2.8 bahwa untuk aktivitas-aktivitas pada critical path, ES
dan LS adalah sama. Ini berarti bahwa aktivitas-aktivitas pada critical path harus
mulai tepat pada waktunya dan tidak dapat ditunda sama sekali. Jika mulai setiap
aktivitas di critical path tertunda, maka total waktu proyek secara keseluruhan akan
meningkat. Aktivitas pada critical path dapat ditentukan dengan melihat yang
aktivitas ES = LS atau EF = LF. Pada Gambar 2.8 aktivitas 1, 2, 4, dan 7 semua
memiliki ES dan LS yang sama (dan EF = LF); dengan demikian, mereka berada di
critical path.
Untuk aktivitas bukan pada critical path yang ES tidak sama dengan LS (atau EF
tidak sama dengan LF), waktu kelonggaran ada. Kelonggaran adalah sejumlah
waktu di mana aktivitas dapat ditunda tanpa mempengaruhi durasi proyek secara
keseluruhan. Akibatnya, itu adalah waktu tambahan yang tersedia untuk
menyelesaikan suatu aktivitas.
Kelonggaran, S, dihitung dengan menggunakan salah satu dari rumus berikut:
S = LS − ES
Atau
S = LF − EF
Misalnya, kelonggaran untuk aktivitas 3 adalah
S = LS − ES
30
= 4 − 3 = 1 bulan
Jika awal aktivitas 3 ditunda selama satu bulan, aktivitas masih bisa diselesaikan
sampai bulan 5 tanpa menunda waktu penyelesaian proyek. Kelonggaran untuk
setiap aktivitas dalam jaringan contoh proyek ini dapat dilihat pada Tabel 2.1. Tabel
2.1 menunjukkan tidak ada kelonggaran untuk aktivitas pada critical path (ditandai
dengan tanda bintang); aktivitas yang tidak pada critical path memiliki
kelonggaran.
Tabel 2.1 Kelonggaran aktivitas
Aktivitas
LS
ES
LF
EF
Kelonggaran
*1
0
0
3
3
0
*2
3
3
5
5
0
3
4
3
5
4
1
*4
5
5
8
8
0
5
6
5
7
6
1
6
7
6
8
7
1
*7
8
8
9
9
0
*Critical path
Diagram jaringan dengan kelonggaran bisa dilihat pada Gambar 2.9
31
Gambar 2.9 Diagram Jaringan dengan perhitungan kelonggaran
Perhatikan pada Gambar 2.9 bahwa aktivitas 3 dapat ditunda satu bulan dan
aktivitas 5 yang mengikutinya juga bisa ditunda satu bulan, tapi kemudian aktivitas
6 tidak dapat ditunda sama sekali meskipun memiliki satu bulan kelonggaran. Jika
aktivitas 3 mulai tertunda pada bulan 4 bukannya bulan 3, maka akan diselesaikan
pada bulan 5, yang tidak akan memungkinkan aktivitas 5 untuk memulai sampai
bulan 5. Jika mulai aktivitas 5 tertunda satu bulan, maka akan diselesaikan di bulan
7, dan aktivitas 6 tidak dapat ditunda sama sekali tanpa melebihi waktu critical
path. Ini berarti bahwa urutan aktivitas 3-5-6 dapat ditunda dua bulan bersamasama tanpa menunda proyek, tapi tidak tiga bulan.
Kelonggaran bermanfaat untuk manajer proyek karena memungkinkan sumber
daya untuk sementara dialihkan dari aktivitas dengan kelonggaran dan digunakan
untuk aktivitas lain yang mungkin akan tertunda karena berbagai alasan atau jika
estimasi waktu telah terbukti tidak akurat.
32
2.3.6
Precedence Diagraming Method (PDM)
Salah satu kelemahan dari metode jaringan PERT / CPM adalah metode ini tidak
memungkinkan antara dua aktivitas untuk mendahului (lead) dan tertinggal (lag)
tanpa menaikkan jumlah sub aktivitas. Artinya, metode jaringan yang dijelaskan
sebelumnya menganggap bahwa aktivitas dapat dimulai sesegera setelah aktivitas
pendahulunya selesai. Kadang-kadang, bagaimanapun, ada pembatasan yang lebih
kompleks-misalnya, ketika aktivitas yang mengikuti tidak boleh dimulai sampai
jumlah waktu tertentu setelah (atau bahkan sebelum) pendahulunya selesai (atau
kadang-kadang dimulai). Misalnya, aktivitas pengikutnya mungkin harus
menunggu cat kering atau semen mengeras. Dalam hal ini, kita bisa menambahkan
aktivitas fiktif setelah pengecatan atau menuangkan semen yang mengambil waktu
yang diperlukan (tapi tidak ada sumber daya) dan kemudian membiarkan aktivitas
berikutnya di mulai. Untuk aktivitas yang mendahului, aktivitas pendahulunya bisa
dipecah menjadi dua aktivitas, a yang diikuti oleh b, dan membiarkan aktivitas
berikutnya mulai setelah a selesai dan beroperasi secara paralel dengan b, sisa
aktivitas pendahulunya.
Kelemahan ini dipecahkan oleh Precedence Diagraming Method (PDM). PDM
masih termasuk dalam ruang lingkup AON yang dikembangkan di tahun 1964,
tetapi antar aktivitas, seluruh atau sebagian, diperbolehkan untuk terjadi secara
bersamaan waktunya. Dan sekarang PDM sudah tersedia di semua perangkat lunak
manajemen proyek, termasuk MS Project.
PDM meliputi empat jenis hubungan logis. Hubungan ini didefinisikan di bawah
ini dan diilustrasikan pada Gambar 2.10:
33
•
Finish-to-start (FS). Sebuah hubungan logis di mana aktivitas penerus tidak
bisa dimulai sampai aktivitas pendahulunya selesai. Ini adalah jenis yang
paling umum dipergunakan dalam proyek dan PERT menggunakan jenis
ini. Contoh: Upacara penghargaan (penerus) tidak dapat dimulai sebelum
balapan (pendahulu) telah selesai.
•
Finish-to-finish (FF). Sebuah hubungan logis di mana aktivitas penerus
tidak bisa selesai sampai aktivitas pendahulunya selesai. FF tidak
memerlukan bahwa dua aktivitas harus selesai bersamaan. Yang penting
aktivitas pendahulu selesai supaya aktivitas penerus selesai. Aktivitas
penerus bisa selesai kapan saja setelah aktivitas pendahulu selesai. Contoh:
Menulis dokumen (pendahulu) diperlukan untuk diselesaikan sebelum
mengedit dokumen (penerus) bisa diselesaikan.
•
Start-to-start (SS). Sebuah hubungan logis di mana aktivitas penerus tidak
bisa dimulai sampai aktivitas pendahulunya telah dimulai. Hubungan ini
tidak mengharuskan kedua aktivitas mulai pada waktu yang sama, hanya
membutuhkan bahwa aktivitas pendahulu telah dimulai, agar aktivitas
penerus bisa memulai.Contoh: Tabulasi hasil dari riset pasar. Dalam riset
pasar, survei dibuat dan didistribusikan (pendahulu) kemudian menunggu
tanggapan terhadap survei. Setelah menerima tanggapan, data dimasukkan
ke dalam database dan melakukan tabulasi informasi (penerus). Tanggapan
tidak perlu ditunggu sampai semua tanggapan kembali
•
Start-to-finish (SF). Sebuah hubungan logis di mana aktivitas penerus tidak
bisa selesai sampai aktivitas pendahulunya telah dimulai. Contoh:
34
Pergantian penjaga keamanan pertama (penerus) tidak bisa selesai sampai
shift satpam kedua (pendahulunya) dimulai.
Gambar 2.10 Jenis jenis hubungan PDM
Sumber : Diterjemahkan dari PMBOK Fifth Guide
2.3.7
Lead dan Lag
Lead adalah sejumlah waktu dimana aktivitas penerus dapat maju sehubungan
dengan aktivitas pendahulunya. Misalnya, pada sebuah proyek untuk membangun
gedung kantor baru, pengecatan bisa dimulai 2 minggu sebelum pekerjaan listik
selesai. Hal ini akan ditampilkan sebagai finish-to-start dengan dua minggu
mendahului seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2.11. Lead sering
direpresentasikan sebagai nilai negatif untuk lag dalam perangkat lunak
penjadwalan.
35
Gambar 2.11 FS dengan lead 2 minggu
Lag adalah sejumlah waktu dimana aktivitas penerusnya akan tertunda sehubungan
dengan aktivitas pendahulunya. Contoh : pengecatan ruang yang baru dibangun.
Aktivitas pertama adalah menerapkan lapisan primer dan baru kemudian
pengecatan akhir. Namun, setelah menerapkan lapisan primer, harus diberikan
waktu supaya benar-benar kering selama empat hari penuh. Setelah lapisan primer
mengering, mulai pengecatan akhir. Empat hari ini disebut dengan lag dan
digambarkan di gambar 2.12.
Gambar 2.12 FS dengan lag 4 hari
Penggunaan lead dan lag tidak boleh mengganti logika penjadwalan. Aktivitas dan
asumsi yang terkait harus didokumentasikan.
36
2.4 Metode Critical Chain Project Management (CCPM)
2.4.1
Latar Belakang Critical Chain Project Management
Pada tahun 1997, Dr. Eliyahu Goldratt memperkenalkan suatu metode penjadwalan
baru untuk manajemen proyek yaitu Critical Chain Project Management (CCPM).
Critical Chain Project Management adalah metode penjadwalan dan pengendalian
proyek yang dikembangkan dari sebuah metodologi yang disebut Theory of
Constraints (Goldratt, 1990). Goldratt menguraikan secara singkat bagaimana
Theory of Constraints (TOC) diberlakukan bagi proyek-proyek untuk memperbaiki
kinerja proyek kedepan. Pendekatan TOC memfokuskan pada sukses penyelesaian
pekerjaan yang tepat waktu pada proyek secara keseluruhan.
Hakekat dari TOC adalah untuk memfokuskan pada model batasan kunci yang
mana secara langsung berkontribusi ke sistem kinerja, mengatur buffer sumber daya
untuk mengoptimalkan proses, dan membuat optimal penggunaan kapasitas yang
sudah ada. Menurut TOC, setiap proyek akan dipengaruhi oleh satu atau beberapa
batasan-batasan sumber daya dimana kapasitas batasan di dalam aktivitas
mempengaruhi keseluruhan durasi-durasi proyek. Untuk menjabarkan penyelesaian
masalah digunakan pendekatan TOC, Goldratt mengaplikasikan 5 langkah berikut,
langkah tersebut adalah:
a. Mengidentifikasi batasan sistem (Identify)
b. Memutuskan bagaimana cara memanfaatkan batasan sistem (Exploite)
c. Turunkan yang lainnya kepada keputusan tersebut (Subordinate)
d. Naikan batasan sistem (Elevate)
37
e. Kembali ke langkah awal dan tidak membiarkan keterlambatan yang
menyebabkan batasan system
Rantai secara fisik adalah yang paling umum digunakan untuk menggambarkan
TOC. Tujuan utama dari rantai adalah untuk memberikan kekuatan dalam keadaan
tegang. Mata rantai terlemah menentukan kekuatan rantai. Meningkatkan kekuatan
mata rantai selain mata rantai terlemah tidak berdampak pada kekuatan rantai
keseluruhan (lihat gambar 2.13).
Gambar 2.13 Rantai secara fisik mengilustrasikan pelaksanaan TOC: mata rantai
yang paling lemah membatasi kekuatan rantai
Sumber : Critical Chain Project Management (Leach, Lawrence P., 2000)
Lima langkah di atas dapat diilustrasikan dengan analogi rantai. Sebuah rantai
sekuat mata rantai terlemah. Untuk meningkatkan rantai, pertama harus dicari mata
rantai yang terlemah (langkah 1). Langkah 2 bertujuan penggunaan optimal dari
sistem tanpa perlu investasi dalam kapasitas tambahan; dalam contoh rantai,
38
temukan cara untuk menggunakan rantai untuk beban maksimum untuk mata rantai
terlemah. Pada langkah 3, seluruh sistem digunakan untuk kapasitas maksimum
dengan memastikan bahwa beban pada setiap mata rantai adalah sama dengan
kapasitas mata rantai terlemah. Setelah seluruh sistem yang digunakan secara
maksimal, kapasitas pembatas (kekuatan mata rantai terlemah) meningkat (langkah
4). Hal ini akan memungkinkan kapasitas di mana-mana (beban pada mata rantai)
juga ditingkatkan. Catatan, bagaimanapun, bahwa kapasitas sistem meningkat
hanya setelah kapasitas yang ada telah dimanfaatkan sepenuhnya. Setelah
memperkuat mata rantai terlemah, mata rantai lain mungkin akan menjadi mata
rantai terlemah (langkah 5), dalam hal ini menjadi pembatas baru. Maka proses
kembali ke langkah 1.
2.4.2
Pengertian Critical Chain Project Management
Dalam berbagai proyek, Critical Chain Project Management didefinisikan sebagai
rantai terpanjang dari kejadian - kejadian yang saling berkaitan, dimana keterkaitan
satu sama lain tersebut terletak pada pekerjaan atau sumber daya yang saling
berhubungan. Persyaratan dalam metode Critical Chain Project Management ini
adalah tidak adanya multitasking, Student’s Syndrome, Parkinson’s law, As late as
possible, menghilangkan hidden safety dan memindahkannya dalam bentuk buffer
di belakang proyek, dan menitik beratkan pada penyelesaian akhir proyek.
Metodologi dengan manajemen buffer digunakan untuk mengintegrasikan
pekerjaan-pekerjaan dengan batasan-batasan (constrains) terhadap ketersediaan
sumber daya yang menjadi penyebab terjadinya penundaan/keterlambatan
pelaksanaan di dalam proyek.
39
Batasan pada suatu proyek dapat digolongkan pada beberapa cara yang berbeda,
meskipun demikian sedikitnya tiga jenis yang biasanya dihadapi. Paling umum
dikenal adalah batasan hak yang lebih tinggi yang menentukan waktu awal / selesai,
urutan dari aktivitas dan pekerjaan. Kedua adalah batasan sumber daya meliputi
pengadaan material, tenaga kerja dan peralatan, yang sering ditangani di masalah
alokasi sumber daya. Ketiga adalah menunjukan informasi ketersediaan batasan
sebagai keterangan yang diperlukan seperti permintaan untuk informasi, shop
drawings, dan persetujuan disain, yang biasanya diabaikan pada penjadwalan model
tradisional.
Critical Chain Project Management menawarkan sejumlah keuntungan dibanding
penjadwalan tradisional dan metoda pengendalian lainnya. Ini meliputi eliminasi
dari variasi penyebab khusus seperti halnya pengumpulan waktu pengaman proyek
dalam suatu buffer proyek, perlindungan terhadap critical chain melalui buffer
proyek, memindahkan pekerjaan yang tidak mendesak ke belakang (As late as
posible) dengan memberikan feeder-feeder buffer, penggunaan buffer sumber daya
untuk mengantisipasi pekerjaan yang akan datang, dan memonitor pemakaian
buffer untuk mengendalikan jadwal proyek.
2.4.3
Estimasi waktu pengaman
Dalam mengestimasi durasi proyek harus didasarkan pada pengalaman perencana,
dimana kebanyakan dari perencana penjadwalan cenderung untuk menambahkan
durasi pengaman yang tersembunyi ke dalam penilaian - penilaian mereka untuk
setiap ketidakpastian pada kinerja aktual.
40
Gambar 2.14 Kurva Distribusi Penyelesaian Pekerjaan
Sumber : Diterjemahkan dari Critical Chain: A hands-on Project Application (Ernst
Meijer,2002) dan Execution Management Systems through the application of Critical
Chain Project Management (Ted Hutchin, , 2007)
Keterangan
t0-t1
=
Sejumlah waktu pekerjaan yang akan diambil jika segalanya
berjalan dengan baik
t1–t2
=
Sejumlah waktu untuk mengatasi ketidakpastian didalam
melakukan pekerjaaan
t2-t3
=
Sejumlah waktu yang dihabiskan berkerja di aktivitas yang
lain
t3-t4
=
Sejumlah waktu yang dipertimbangkan untuk
gangguan-
gangguan yang mungkin terjadi
Seperti yang diperlihatkan di dalam Gambar 2.15, ada kemungkinan 10%
menyelesaikan pekerjaan di dalam dua hari, kemungkinan 50% menyelesaikan
41
pekerjaan di dalam lima hari, dan kemungkinan 90% menyelesaikan pekerjaan di
dalam 10 hari. Jika kita mengambil “estimasi” sembilan diantara sepuluh hari, lalu
perkiraan mu tidak 50% kemungkinan waktu yang diharapkan, tetapi 90%
kemungkinan waktu yang dijanjikan. Hal inilah yang kebanyakan orang gunakan
ketika mereka diminta untuk mengestimasi suatu pekerjaan
Gambar 2.15 Estimasi Variasi Pekerjaan
Sumber : Diterjemahkan dari Getting Project Out Of Your System: A Critical
Chain Primer (Richard E. Zultner, 2003)
Seperti yang diperlihatkan di dalam Gambar 2.16, untuk memenuhi waktu
penyelesaian pekerjaan yang telah dijanjikan, maka seseorang memberikan waktu
pengaman yang signifikan untuk memberikan perlindungan pada waktu
pelaksaanaan karena ia harus mempertimbangkan kondisi kerja aktual termasuk
banyaknya berbagai pekerjaan mendesak yang akan timbul atau pekerjaan tersebut
bisa menjadi lebih sulit dibanding kelihatannya ketika kita melakukannya, dan
untuk mengantisipasi hal-hal yang tidak terduga. Seperti pada umumnya,
42
kebanyakan software penjadwalan memperkirakan 90% kemungkinan waktu yang
dijanjikan dan sekitar separuh jangka waktu itu adalah waktu pengaman atau
perlindungan untuk memastikan pekerjaan tersebut dapat selesai tepat waktu.
Gambar 2.16 Pembuatan waktu komitmen/yang dijanjikan
Sumber : Diterjemahkan dari Getting Project Out Of Your System: A Critical
Chain Primer (Richard E. Zultner, 2003)
Di dalam Gambar 2.17, kita mempunyai suatu proyek dengan tiga pekerjaan serupa
dengan waktu yang dijanjikan 10 hari termasuk pengaman di masing-masing
pekerjaan. Manager proyek mencoba untuk memastikan bahwa proyek dapat
selesai tepat waktu dengan menjaga setiap pekerjaan agar selesai tepat pada
waktunya.
43
Gambar 2.17 Perbedaan waktu pengaman pada tiga proyek
Sumber : Diterjemahkan dari Getting Project Out Of Your System: A Critical
Chain Primer (Richard E. Zultner, 2003)
Dengan menggunakan penjadwalan tradisional, tiga pekerjaan yang masing-masing
mempunyai durasi 10 hari, dimana waktu pelaksanaan dan pengaman yang
diperlukan akan menghabiskan waktu keseluruhan selama 30 hari. Masing-masing
dari ke ketiga pekerjaan mempunyai 90% kemungkinan menyelesaikan pekerjaan
tepat waktu. Tetapi kenyataannya kemungkinan dari penyelesaian proyek tepat
waktu kurang dari 90%. Sehingga berdasarkan pengalaman tersebut manajer
proyek
cenderung
untuk
menambahkan
suatu
cadangan
ketidakpastian
(contingency reserve) hingga berakhirnya proyek. Namun hal ini adalah karena
44
jalan yang terbaik untuk memperbaiki kinerja proyek adalah dengan mengatur
ketidakpastian yang ada didalam proyek.
Terlihat pada gambar 2.19 bagian bawah, penjadwalan yang menggunakan metode
critical chain project management memakai satu analogi asuransi (concepts of
insurance) yang menyatukan segala resikonya, berdasarkan pemikiran dari tiga
rumah yang masing-masing pemilik rumah berusaha mengasuransikan rumahnya
untuk mencegah kemungkinan resiko yang akan terjadi. Karena mereka tidak
mampu untuk menyisihkan dana secukupnya untuk mengatasi suatu masalah serius
yang tidak terduga dalam waktu lebih dari lima hari.
Ketika satu perusahaan asuransi menyatukan keselamatan dari ketiga pemilik
rumah tersebut, pemilik rumah membayar lebih sedikit kepada perusahaan asuransi
yang kemudian mereka mendapatkan perlindungan terhadap rumah mereka
masing-masing dibanding mereka merencanakan untuk menyisihkan dana
sebelumnya yang cukup besar dalam waktu kurang dari lima hari. Hal ini dapat
dilakukan Karena perusahaan asuransi mengetahui bahwa bagaimana mungkin
ketiga rumah tersebut akan mendapatkan masalah yang serius pada waktu yang
bersamaan.
Seperti contoh diatas efisiensi dari waktu pengaman yang disatukan sehingga waktu
pengaman yang tersedia untuk dibagi bersama 8,66 hari, namun hal ini sama dengan
perlindungan untuk proyek (90% kemungkinan) seperti lima hari waktu pengaman
di dalam masing-masing tugas. Namun sekarang, waktu pengaman di luar masingmasing tugas, tanpa membuat proyek terlambat sehingga membuat proyek lebih
cepat 6 hari atau dapat mereduksi 15% dibanding penjadwalan tradisional. Inilah
45
alasan kenapa kita dapat mengatakan waktu pelaksanaan proyek dengan
menggunakan metode critical chain dapat 15%-25% lebih pendek atau cepat
dibanding penjadwalan traditional.
2.4.4
Student’s Syndrome
Student’s Syndrome serupa dengan ketika para siswa diberikan suatu tugas, mereka
biasanya memulai mengerjakan tugas tersebut di menit-menit terakhir, bahkan
panjangnya waktu yang diberikan tidak cukup untuk meyelesaikan tugas-tugas
tersebut lebih cepat. Oleh karena itu, waktu pengaman yang ditambahkan menjadi
terbuang karena untuk memulai mengerjakan tugas tersebut tidak dilakukan pada
waktu awal. Perilaku ini dapat menyebabkan waktu pengaman yang terdapat
didalam pekerjaan terbuang percuma bahkan sebelum kita memulai pekerjaan
untuk melakukan pekerjaan, sehingga kita tidak lagi mempunyai 90% kemungkinan
waktu yang dijanjikan untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut. Sebagai contoh
dapat dilihat pada gambar 2.18
46
Gambar 2.18 Hilangnya waktu pengaman pekerjaan karena student’s syndrome
Sumber : Diterjemahkan dari Getting Project Out Of Your System: A Critical
Chain Primer (Richard E. Zultner, 2003)
Didalam Gambar 2.18 A, dengan 90% kemungkinan waktu komitmen, mereka
mempunyai banyak waktu untuk menyelesaikan pekerjaan. Jadi mereka berpikir
dapat menyelesaikan pekerjaan tersebut dalam waktu 7 hari, yaitu dengan
mengerjakan sedikit beberapa pekerjaan yang mendesak atau mengulur waktu
memulai pekerjaan. Permulaan ini tidak masalah karena masih ada waktu
pengaman 5 hari. Didalam gambar 2.18 B, dapat dilihat bahwa waktu pengaman
telah terbuang dengan percuma selama 3 hari. Sayangnya pada hari berikutnya
seperti yang dapat dilihat dalam gambar 2.18 C ketika mereka mulai melakukan
pekerjaan terjadi masalah yang tidak terduga sehingga waktu yang tersisa
47
berkurang menjadi 5 hari, yang berarti waktu pengaman yang disediakan telah
habis. Oleh karena itu mereka berusaha mempercepat untuk menyelesaikan
pekerjaan dengan mengambil waktu pada malam hari, tidak peduli seberapa besar
usaha yang ia lakukan.
Gambar 2.19 Kurva usaha terhadap waktu dengan perlakuan student’s syndrome
Sumber : Diterjemahkan dari Critical Chain Project Management, (Leach,
Lawrence P., 2000)
2.4.5
Parkinson’s Law
Parkinson’s Law adalah kecenderungan seorang pekerja untuk menghabiskan
waktu pekerjaannya walaupun dia dapat menyelesaikan pekerjaan itu sebelum
waktunya. Jika sebuah aktivitas diestimasi untuk mendapatkan durasi yang
direncanakan, biasanya dia tidak mengambil lebih sedikit dari durasi tersebut.
Seorang pekerja hanya melakukan penyesuaian tingkat usaha / kemampuannya
untuk menjaga kesibukannya pada keseluruh jadwal penyelesaian pekerjaan.
48
Karena biasanya, kalau seorang pekerja dapat menyelesaikan pekerjaannya lebih
cepat dari waktu yang direncanakan mereka tidak mendapatkan balas jasa atau
dengan kata lain seorang pekerja menyelesaikan pekerjaannya lebih cepat namun
ia tidak melaporkanya kepada perusahaan sehingga ini merugikan perusahaan.
2.4.6
Multitasking
Multitasking berarti mengerjakan beberapa pekerjaan dalam waktu yang
bersamaan. Pengaruh dari multitasking seharusnya dipertimbangkan karena
fragmentasi dari sumber daya dan waktu persiapan peralatan akan menyebabkan
tugas-tugas menjadi tertunda karena kehilangan konsentrasi.
Gambar 2.20 menunjukan tiga proyek yang identik, dan seorang manager proyek
bertanggung jawab untuk masing-masing proyek. Masing-masing proyek terdiri
dari 10 pekerjaan dengan durasi masing-masing 2 hari. Ada tiga jenis sumber daya
yang diperlukan. Di dalam kasus ideal ini, karena kita mempunyai tiga orang untuk
masing-masing jenis sumber daya, kita dapat mendedikasikan satu orang dari setiap
jenis sumberdaya untuk masing-masing proyek. Ketiga proyek tersebut masingmasing dapat diselesaikan dalam 20 hari.
49
Gambar 2.20 Kasus ideal: tiga proyek dengan sumberdaya yang didedikasikan
Sumber : Diterjemahkan dari Getting Project Out Of Your System: A Critical
Chain Primer (Richard E. Zultner, 2003)
Jika kita hanya mempunyai satu dari tiap jenis sumber daya, bagaimana seharusnya
kita melakukannya? Di dalam Gambar 2.21, manager proyek untuk proyek 1, 2, dan
3 berusaha untuk menekankan membuat kemajuan di masing-masing proyek
mereka setiap minggunya. Sehingga pekerjaan di proyek 1 belum selesai, sumber
daya berpindah ke pekerjaan di proyek 2 demikian seterusnya. Maka manajer
proyek akan memiliki “kemajuan” dari masing-masing proyek untuk dilaporkan
setiap minggunya. Tentu saja, ini memerlukan waktu yang lebih panjang ketika kita
tidak mempunyai banyak sumber daya. Maka masing-masing proyek selesai dalam
waktu 48, 50, dan 52 hari. Sehingga hal ini berarti mempengaruhi waktu
penyerahan proyek secara keseluruhan.
50
Gambar 2.21 Kebutuhan sumber daya pada tiga proyek dengan multitasking
Sumber : Diterjemahkan dari Getting Project Out Of Your System: A Critical
Chain Primer (Richard E. Zultner, 2003)
Sedangkan di dalam gambar 2.22, masing-masing sumber daya menyelesaikan
semua pekerjaan di proyeknya sebelum berpindah kepada proyek yang lainnya,
sehingga tidak ada sumber daya yang berpindah ke pekerjaan yang lain dan
kemudian meneruskan kembali pekerjaan yang telah di tinggalkannya dimana hal
ini lebih disukai dan dapat menghasilkan kualitas pekerjaan yang lebih baik atau
dengan kata lain membedakannya dalam skala prioritas menghindari multitasking.
Semua proyek diselesaikan lebih cepat di dalam waktu 20, 28, dan 36 hari. Bahkan
proyek 1 yang menjadi prioritas tinggi dikerjakan 20 hari atau mengalami progres
240% dan proyek 3 lebih cepat 16 hari bila dibandingkan kasus multitasking.
Sehingga dapat dikatakan “efisiensi” dari multitasking adalah suatu mitos.
51
Gambar 2.22 Critical Chain: tiga proyek tanpa multitasking
Sumber : Diterjemahkan dari Getting Project Out Of Your System: A Critical
Chain Primer (Richard E. Zultner, 2003)
Maka, dari pada menyelesaikan tiga proyek yang dilaksanakan dalam 52 hari
dengan multitasking. Berapa banyak yang bisa dilakukan dalam waktu yang sama
tanpa multitasking?. Di dalam Gambar 2.23, kita dapat melihat keuntungan dari
CCPM. Dengan jumlah sumber daya yang sama kita dapat menyelesaikan 5 proyek
tanpa adanya tambahan biaya dan tidak ada resiko-resiko tambahan jika kita
menghapuskan multitasking di semua proyek.
52
Gambar 2.23 Keuntungan dari critical chain
Sumber : Diterjemahkan dari Getting Project Out Of Your System: A Critical
Chain Primer (Richard E. Zultner, 2003)
2.4.7
Manajemen Buffer
Manajemen buffer adalah kunci untuk mengatur aktivitas pada critical chain jadwal
proyek. Metodologi critical chain tidak dapat terlaksana tanpa manajemen buffer.
Ada tiga macam ketidakpastian didalam perencanaan dan penjadwalan proyek
yakni ketidakpastian waktu aktivitas, ketidakpastian waktu alur, dan ketidakpastian
sumber daya. Untuk mengatur ketidakpastian di dalam proyek-proyek maka
digunakan manajemen buffer untuk membuat penilaian atas kebutuhan dari buffer
pada setiap aktivitas.
Manajemen buffer dapat memberikan pandangan yang jelas terhadap dampak
resiko yang kumulatif kepada kinerja proyek, termasuk pertimbangan tentang
batasan sumber daya dan berfokus kepada penyebab ketidakpastian didalam
manajemen proyek. Oleh karena itu, menjadwalkan tanpa mempertimbangkan
53
batasan sumber daya menjadi sesuatu yang tak dapat dipercaya dalam
menjadwalkan, karena waktu untuk memulai suatu aktivitas biasanya dipengaruhi
oleh ketersediaan sumber daya.
Didalam metode Critical Chain Project Management, buffer ditambahkan pada
durasi yang digunakan pada penjadwalan proyek untuk melindungi critical chain
bagi suksesnya proyek. Banyak faktor yang mempengaruhi ukuran suatu buffer
proyek, ada faktor-faktor resiko sebagai berikut : gangguan dalam persediaan
material dan alat, pembiayaan tidak beraturan, kesalahan disain, cuaca buruk,
kerusakan peralatan, pemborong tidak efisien, gangguan administrasi yang sah, dan
lain-lain.
Maka untuk menyelesaikan proyek lebih awal dari jadwal yang direncanakan
dengan batasan sumber daya, aplikasi buffer/penyangga didalam Critical Chain
digunakan untuk memecahkan permasalahan tersebut. Dimana buffer digunakan
untuk melindungi jadwal proyek secara global dari ketidakpastian-ketidakpastian
pada setiap pekerjaan sehingga dapat diselesai tepat waktu.
Buffer yang digunakan di dalam critical chain adalah sebagai berikut :
a) Project buffer adalah untuk melindungi waktu penyelesaian akhir proyek
dari ketidakpastian jadwal di dalam aktivitas critical chain. Project buffer
ditempatkan pada akhir proyek setelah pekerjaan yang berada didalam
critical chain yang terakhir.
b) Feeding buffers adalah untuk melindungi dan menjaga kinerja aktivitas
jaringan critical chain dari perubahan karena ketidakpastian jadwal di
dalam aktivitas dari jaringan-jaringan yang tidak kritis sehingga tidak
54
mengganggu
aktivitas
didalam
critical
chain
dalam
hubungan
ketergantungan, Hanya ketika 100% dari feeding buffer dihabiskan untuk
mengerjakan pekerjaan pada rantai yang tidak kritis baru akan berpengaruh
pada critical chain dan project buffer. Feeding buffer ditempatkan pada
persimpangan (sambungan sambungan) antara rantai yang tidak kritis
dengan critical chain.
c) Resource buffer adalah untuk mengantisipasi dan menjamin keamanan dari
ketersediaan sumber daya, sehingga tidak ada penambahan waktu untuk
critical chain, Resource buffer ditempatkan pada critical chain.
Gambar 2.24 Critical Chain dari sebuah proyek
Sumber : Critical Chain: A hands-on Project Application (Ernst Meijer,2002)
Manajemen buffer menyediakan suatu alat antisipasi yang jelas untuk
mengantisipasi tindakan-tindakan dan keputusan-keputusan di dalam suatu proyek.
Dimana instrumen yang digunakan adalah dengan memperlihatkan pada sejauh
mana penetrasi buffer terhadap suatu interval waktu, yang nantinya akan memberi
suatu pandangan perspektif dari tingkat konsumsi buffer. Sehingga tim proyek perlu
memonitor Project buffer dan feeder-feeder buffer pada interval waktu tertentu
pada proyek. Para manajer proyek dalam melakukan pemantauan dan pengontrolan
jadwal seberapa besar Project buffer telah dikonsumsi.
55
Project buffer dan feeder buffer yang harus dimonitor sedikitnya pada interval
waktu 1/3 dari jumlah keseluruhan waktu Project buffer. Para manajer proyek harus
memperbaharui buffer-buffer setiap kali mereka memonitor pekerjaan pada masingmasing pengawas lapangan, untuk memperkirakan seberapa banyak waktu yang
mereka sudah habiskan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan sampai dengan saat
ini. Karena proses-proses monitoring dan ketersediaan sumber daya adalah berdasar
pada laporan masing-masing pengawas lapangan. Dimana sejumlah waktu yang
tersedia diharapkan tidak berubah untuk menyelesaikan semua pekerjaan yang
belum diselesaikan. Sehingga bukan berapa banyak pekerjaan yang mereka sudah
selesaikan sejauh ini, tetapi berapa banyak waktu yang tersedia untuk
menyelesaikan semua pekerjaan. Dalam menganalisa sisa waktu yang tersedia
dapat dilihat pada konsumsi buffer yang ditunjukan pada penetrasi buffer terhadap
suatu interval waktu. Jika penetrasi ke dalam buffer-buffer adalah hijau, hal ini
menunjukan pekerjaan terakhir pada critical chain diselesaikan lebih awal atau
penetrasi ke dalam buffer adalah kurang dari 1/3 Project buffer sehingga tidak perlu
mengambil tindakan apapun. Jika penetrasi ke dalam buffer-buffer adalah kuning,
hal ini menunjukan suatu pekerjaan memerlukan waktu tambahan atau waktu
penyelesaian akhir terlambat dan bila dihubungkan dengan penetrasi buffer adalah
antara 1/3 dan 2/3 Project buffer, maka tim proyek perlu merencanakan tindakantindakan yang perlu dilakukan pada critical chain untuk mempercepat kegiatan
berikutnya (mengembalikan buffer). Jika penetrasi ke dalam buffer-buffer adalah
merah, hal ini menunjukan penetrasi buffer melebihi dari 2/3 Project buffer, tim
proyek harus mengambil tindakan segera.
56
Gambar 2.25 Penetrasi Buffer menyebabkan keputusan tindakan
Sumber : diterjemahkan dari Critical Chain Project Management (Leach,
Lawrence P, 2000)
Untuk menjelaskan bagaimana cara buffer bekerja untuk melindungi jadwal proyek
dari resiko ketidakpastian dapat dilihat pada gambar 2.28. Sebagai contoh kita
kembali melanjutkan dengan proyek yang sama dengan tiga pekerjaan masingmasing mempunyai durasi 10 hari, kemudian waktu yang direncanakan sebagai
suatu critical chain proyek adalah 15 hari jangka waktu proyek yang di harapkan
dan sembilan hari waktu keamanan proyek (buffer).
57
Gambar 2.26 Perhitungan Konsumsi Buffer
Sumber : Diterjemahkan dari Getting Project Out Of Your System: A Critical
Chain Primer (Richard E. Zultner, 2003)
Kemajuan pekerjan proyek aktual adalah sebagai berikut :
a. Gambar 2.26 bulatan 1 menjelaskan pekerjaan yang pertama menghabiskan
waktu pekerjaan enam hari dari lima hari waktu yang diharapkan, maka
buffer proyek berkurang satu hari menjadi delapan hari waktu keamanan
proyek
b. Gambar 2.26 bulatan 2 menjelaskan pekerjaaan yang kedua menghabiskan
waktu pelaksanaan tiga hari dari lima hari sebagai ganti lima hari waktu
yang diharapkan, maka buffer proyek ditambahkan dua hari dari buffer
sebelumnya menjadi sepuluh hari waktu keamanan proyek.
c. Gambar 2.26 bulatan 3, menjelaskan pekerjaan yang ketiga menghabiskan
waktu selama 10 hari dari lima hari waktu yang diharapkan, maka buffer
proyek berkurang lima hari menjadi lima hari waktu keamanan proyek.
58
Hasil akhir dari proyek tersebut dapat menjelaskan bahwa kita dapat menyelesaikan
proyek lebih awal yaitu selama 24 hari. Itu berarti jika proyek ini dilaksanakan
dalam waktu 10 hari, kita dapat mengharapkan bahwa sembilan diantara sepuluh
hari, proyek itu akan selesai dalam waktu 24 hari. Tetapi karena kita mengurangi
enam hari dari jadwal rencana yaitu 30 hari. Maka kita telah menginvestasikan
sabagian dari buffer proyek untuk meningkatkan kemungkinan 95%, 98%, atau
lebih untuk pekerjaan berikutnya.
2.4.8
Ukuran Buffer
Penentuan ukuran buffer menentukan durasi keseluruhan proyek dan tingkat
kontingensi keseluruhan dalam rencana. Ambang batas untuk buffer untuk tindakan
menentukan frekuensi dengan apa akan bertindak. Biasanya ditetapkan ambang
batas buffer dalam bentuk persentase dari buffer, sehingga ukuran buffer
mempengaruhi sensitivitas pemicu buffer sebenarnya.
Dalam Critical Chain Project Management, Lawrence Leach menyatakan ada dua
metode penentuan ukuran buffer :
a. Rekomendasi dari Goldratt yaitu setengah dari panjang jalur.
Metode ini dilakukan dengan cara menambahkan keselurahan durasi (dalam
critical chain atau feeding path) kemudian jumlahnya dibagi dua.
b. SSQ (square root of the sum of the square) .
Metode ini dilakukan dengan menentukan dua estimasi durasi aktivitas,
yaitu paling optimis dan paling pesimis. Dari sini ditentukan selisihnya yang
kemudian dikuadratkan. Jumlah keseluruhan kuadrat ini kemudian di akar
kuadratkan.
59
‫ = ܦ‬ඨ෍ ‫ݑ‬
ଶ
Dimana
D = ukuran buffer
u = selisih durasi optimis dikurangi pesimis
Goldratt menyarankan penentuan ukuran durasi tugas dalam proyek dengan cara
mengambil estimasi normal untuk aktivitas-aktivitas, dan menguranginya dalam
setengahnya, dan kemudian menambahkan waktu project buffer sama dengan
setengah jumlah dari durasi tugas sepanjang critical chain. Dengan demikian,
buffer terdiri dari sekitar sepertiga dari total waktu proyek Goldratt terus mencari
solusi yang sederhana, dan ini tentu saja merupakan cara sederhana untuk
menentukan ukuran project buffer.
Gambar 2.27 Contoh perhitungan buffer dengan pemotongan setengah durasi
Sumber : Buffer Management for Multi Project Scheduling and Control in
Critical Chain Project Management (Nuntasukasame, Noppadon, 2007)
Sebagai contoh, dapat dilihat pada gambar 2.27, dalam critical chain dengan 3
aktivitas, setiap aktivitas dengan waktu ketidaktentuan 10, yang berasal dari
60
pemotongan sebesar 50% dari aktivitas keseluruhan waktu kerja 20, dan project
buffer mempunyai 15 sebagai ukuran buffer yang ditambahkan pada akhir critical
chain yang mempunyai durasi 30.
2.4.9
Prosedur penerapan Critical Chain
Proses utama dalam menerapkan metode Critical Chain di dalam proyek adalah:
a. Identifikasi Critical Chain
o Penjadwalan dengan menggunakan pendekatan CPM /PDM
o Potong setengah waktu perkiraan pengerjaan dengan probabilitas
50% untuk menyelesaikan tepat waktu
o Jadwalkan waktu mulai pelaksanaan awal yang berada pada jalur
bukan critical chain ke waktu mulai pelaksanaan paling akhir (as
late as posible) dalam hubungan ketergantungan dengan critical
path
o Pisahkan sumber daya yang mengalami konflik (resource leveling)
o Identifikasi jaringan yang kritis (jaringan yang terpanjang waktu
pelaksanaannya) dari kejadian yang saling ketergantungan.
b. Eksploitasi Critical Chain
o Sisipkan Project Buffer.
c. Subordinasi aktivitas-aktivitas lain yang menuju ke critical chain
o Tambahkan/Sisipkan feeding buffer di suatu jaringan yang tidak
kritis pada dalam hubungan ketergantungan dengan critical chain
d. Elevasi (pendekkan) durasi proyek.
e. Kembali ke langkah pertama untuk mengidentifikasi critical chain.