11 BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Manajemen

BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1
Manajemen
Manajemen penting adanya dalam kehidupan manusia sehari-hari. Dalam sub
bab ini akan dibahas mengenai pengertian manajemen dan fungsi dari manajemen.
2.1.1 Pengertian Manajemen
Griffin
(2011:5)
menyatakan
bahwa
manajemen
merupakan
seperangkat aktivitas yang terdiri dari perencanaan dan pengambilan
keputusan, pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian yang mengarah
pada sumber daya organisasi, bertujuan untuk mencapai tujuan organisasi
dengan cara yang efisien dan efektif.
Menurut Robbins dan Coulter (2012:36), manajemen meliputi
koordinasi dan pengawasan terhadap aktivitas pekerjaan orang lain sehingga
aktivitas tersebut dapat diselesaikan secara efisien dan efektif. Amirullah
(2015:5) berpendapat bahwa manajemen mengacu pada upaya-upaya dalam
mencapai tujuan organisasi secara efisien dan efektif melalui penerapan
fungsi perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian.
Dari beberapa pendapat ahli di atas, dapat disimpulkan bahwa
manajemen adalah serangkaian aktivitas yang terdiri dari perencanaan,
pengambilan keputusan, pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian
untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien dan efektif.
2.1.2
Fungsi Manajemen
Manajemen
terdiri
dari
empat
fungsi,
yaitu
perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian. Perencanaan adalah fungsi
dari manajemen yang mana seorang manajer menetapkan tujuan, membangun
strategi dan mengembangkan rencana untuk mengkoordinasikan aktivitas.
Pengaturan adalah fungsi manajemen yang melibatkan penataan dan
pengaturan pekerjaan untuk memenuhi tujuan organisasi. Pengarahan adalah
fungsi manajemen yang melibatkan interaksi dengan orang lain seperti
memotivasi dan memimpin untuk mencapai tujuan organisasi. Pengendalian
11
12
adalah fungsi manajemen yang meliputi pengawasan, penilaian dan
pemeriksaan kinerja (Robbins dan Coulter, 2012:36).
2.2
Manajemen Operasi
Heizer dan Render (2014:40) menyatakan manajemen operasi adalah
aktivitas dari menciptakan barang atau jasa melalui perubahan input menjadi output.
Stevenson dan Chuong (2014:4) berpendapat bahwa manajemen operasi merupakan
manajemen yang bertanggung jawab untuk menghasilkan barang dan/atau jasa.
Menurut Rusdiana (2014:19), manajemen operasi merupakan serangkaian
proses dalam menciptakan barang, jasa atau kegiatan yang mengubah bentuk dengan
menciptakan atau menambah manfaat suatu barang atau jasa untuk memenuhi
kebutuhan manusia. Manajemen operasi terdiri beberapa komponen pembentuk,
yaitu :
1) Aktivitas Manajemen
Manajemen merupakan siklus kegiatan merencanakan, melaksanakan,
mengevaluasi dan melakukan perbaikan.
2) Konsep IPO
Input-Proses-Output (IPO) adalah inti dari aktivitas manajemen di
mana setiap proses memiliki input dan output. Input adalah material,
bahan baku, komponen, bahan bakar, uang, tenaga kerja, jam orang,
waktu atau sumber daya lainnya. Output dapat berupa hasil dari proses
yang dicirikan dengan adanya nilai tambah dari input yang diterima.
Proses dapat dikatakan baik jika mampu memberi nilai tambah pada
input yang diterima.
3) Indikator Proses
Indikator proses diturunkan dari tipikal kebutuhan industri, yaitu
sebagai berikut :
a) Quality adalah kualitas di mana upaya membuat produk dengan
lebih baik dari kondisi sebelumnya atau lebih baik dalam
pemenuhan spesifikasi.
b) Cost diartikan sebagai ukuran biaya yang dibutuhkan untuk
melaksanakan suatu proses. Suatu proses akan lebih baik apabila
memerlukan biaya lebih murah dengan output yang sama.
13
c) Delivery/responsif, diterjemahkan sebagai kecepatan perusahaan
dalam mengantarkan barang atau jasanya kepada pelanggan.
Suatu proses akan semakin baik jika dapat dilakukan dengan lebih
cepat, termasuk ke dalam pengertian responsif yaitu fleksibilitas
perusahaan dalam membuat barang dan jasa yang dibutuhkan
pelanggan.
d) Safety, yaitu tingkat keamanan dan keselamatan kerja bagi
karyawan dan diperluas hingga keamanan dampak proses bagi
lingkungan.
4)
Efisiensi dan Efektifitas
Efisiensi adalah ukuran tingkat penggunaan sumber daya dalam suatu
proses. Semakin sedikit penggunaan sumber daya, suatu proses dikatakan
semakin efisien. Sedangkan efektivitas adalah ukuran tingkat pemenuhan
output atau tujuan proses. Semakin tinggi target atau tujuan proses yang
dicapai, maka proses tersebut akan semakin efektif.
Jadi, dari beberapa pendapat ahli di atas dapat disimpulkan bahwa
manajemen operasi merupakan proses menciptakan barang atau jasa dari input
menjadi output untuk memenuhi kebutuhan manusia secara efisien dan efektif.
2.3
Rantai Pasokan
2.3.1 Pengertian Rantai Pasokan
Schroeder (2007:189) menyatakan bahwa rantai pasokan merupakan
rangkaian proses dan informasi bisnis yang meyediakan produk atau jasa dari
pemasok melalui pabrik dan distribusi kepada pelanggan akhir. Stevenson
dan Chuong (2014:130) berpendapat bahwa rantai pasokan adalah urutan
fasilitas, fungsi dan aktivitas yang terlibat dalam produksi dan pengiriman
suatu produk atau jasa.
Sebuah rantai pasokan terdiri dari semua pihak yang terlibat untuk
memenuhi permintaan pelanggan baik secara langsung atau tidak langsung.
Rantai pasokan tidak hanya terdiri dari produsen dan pemasok, tetapi juga
pengangkutan, pergudangan, pengecer dan pelanggan itu sendiri. (Chopra dan
Meindl, 2013:13). Jadi, dapat disimpulkan bahwa rantai pasokan adalah
rangkaian aktivitas dari produk atau jasa yang dihasilkan hingga produk atau
jasa tersebut sampai ke pelanggan akhir.
14
2.3.2
Pengertian Manajemen Rantai Pasokan
Agami, Saleh dan Rasmi (2012:1) berpendapat bahwa manajemen
rantai pasokan merupakan sebuah filosofi bisnis yang efektif yang telah
memperoleh sejumlah besar perhatian dari akademisi, konsultan, praktisi dan
manajer bisnis dalam beberapa tahun terakhir untuk membantu perusahaan
bertahan hidup di bawah tekanan terus-menerus dan mencapai tujuan umum
dari peningkatan kepuasan pelanggan.
Manajemen rantai pasokan terutama berkaitan dengan koordinasi
aliran output proses bisnis dari salah satu pelaku ke input dari proses pelaku
lain yang mana aliran utama antara proses bisnis rantai pasokan adalah
produk, pesanan, permintaan dan informasi pasokan (Georgise, Thoben dan
Seifert, 2014:12). Menurut Schroeder (2007:189), manajemen rantai pasokan
mengacu pada perencanaan, perancangan dan pengendalian dari aliran
informasi dan material sepanjang rantai pasokan untuk memenuhi keperluan
pelanggan dengan cara yang efisien sekarang dan yang akan datang.
Manajemen rantai pasokan adalah keseluruhan aktivitas rantai
pasokan, dimulai dari bahan mentah dan berakhir dengan kepuasan pelanggan
yang mana rantai pasokan tersebut terdiri dari pemasok, manufaktur dan/atau
penyedia jasa; dan distributor, wholesaler, dan/atau pengecer yang
mengirimkan produk dan/atau jasa kepada pelanggan akhir (Heizer dan
Render, 2014:468). Jadi, dapat disimpulkan bahwa manajemen rantai pasokan
merupakan koordinasi dari seluruh aktivitas rantai pasokan untuk memenuhi
kepuasan pelanggan.
2.3.3
Tujuan Manajemen Rantai Pasokan
Pujawan dan Mahendrawathi (2010:31) menyatakan bahwa tujuan
manajemen rantai pasokan adalah harus menyediakan produk yang murah,
berkualitas, tepat waktu dan bervariasi untuk bertahan dalam persaingan
pasar. Tujuan dari setiap rantai pasokan harus untuk memaksimalkan nilai
keseluruhan yang dihasilkan yang mana nilai tersebut dikenal sebagai
kelebihan rantai pasokan yang menghasilkan perbedaan antara nilai produk
akhir kepada pelanggan dan biaya yang ditimbulkan dalam rantai pasokan
untuk memenuhi permintaan pelanggan (Chopra dan Meindl, 2013:15).
15
2.3.4
Manfaat Manajemen Rantai Pasokan
Stevenson dan Chuong (2014:137) menyatakan manajemen rantai
pasokan memberikan strategi dan metode untuk mengintegrasikan organisasiorganisasi terpisah dalam rantai pasokan dan fungsi mereka menjadi sebuah
sistem operasi yang terpadu. Manfaat dari manajemen rantai pasokan yang
efektif umumnya meliputi persediaan yang lebih rendah, biaya yang lebih
rendah, produktivitas yang lebih tinggi, kelincahan yang lebih besar, waktu
tunggu yang lebih pendek, laba yang lebih tinggi, dan kesetiaan pelanggan
yang lebih besar.
2.3.5
Elemen-elemen Manajemen Rantai Pasokan
Elemen-elemen kunci dari manajemen rantai pasokan adalah sebagai
berikut:
Tabel 2.1 Elemen-elemen Manajemen Rantai Pasokan
Elemen
Isu Tipikal
Menentukan produk dan/atau jasa apakah
Pelanggan
yang diinginkan pelanggan.
Meramalkan kuantitas dan waktu permintaan
Peramalan
pelanggan.
Menggabungkan pelanggan, keinginan,
Desain
kemampuan manufaktur, dan waktu ke
pasar.
Perencanaan kapasitas
Menyesuaikan pasokan dengan permintaan.
Pemrosesan
Mengendalikan mutu, menjadwalkan kerja.
Memenuhi persyaratan permintaan sambil
Persediaan
mengelola biaya penyimpanan persediaan.
Mengevaluasi pemasok potensial,
Pembelian
mendukung kebutuhan operasi pada barang
dan jasa yang dibeli.
Memantau kualitas pemasok, ketepatan
Pemasok
waktu pengiriman, dan fleksibilitas;
mempertahankan hubungan pemasok.
Lokasi
Menentukan lokasi fasilitas.
Memutuskan cara terbaik untuk
Logistik
memindahkan informasi dan material.
Sumber : Stevenson dan Chuong (2014:138)
16
2.3.6
Area Cakupan Manajemen Rantai Pasokan
Pujawan dan Mahendrawathi (2010:9) menyatakan klasifikasi dari
kegiatan manajemen rantai pasokan adalah sebagai berikut:
1) Kegiatan merancang produk baru (pengembangan produk)
2) Kegiatan mendapatkan bahan baku (pengadaan, pembelian atau
pasokan)
3) Kegiatan merencanakan produksi dan persediaan (perencanaan dan
pengendalian)
4) Kegiatan melakukan produksi
5) Kegiatan melakukan pengiriman atau distribusi
6) Kegiatan pengembalian produk
Tabel 2.2 Area Cakupan Manajemen Rantai Pasokan
Bagian
Cakupan Kegiatan
Melakukan riset pasar, merancang produk baru,
Pengembangan
melibatkan pemasok dalam perancangan
Produk
produk baru.
Pengadaan
Memilih pemasok, mengevaluasi kinerja
pemasok, melakukan pembelian bahan baku
dan komponen, memantau rantai resiko
pasokan, membina dan memelihara hubungan
baik dengan pemasok
Perencanaan
dan
Pengendalian
Perencanaan permintaan, peramalan
permintaan, perencanaan kapasitas,
perencanaan produksi dan persediaan
Produksi
Eksekusi produksi, pengendalian kualitas
Distribusi
Perencanaan jaringan distribusi, penjadwalan
pengiriman, mencari dan memelihara
hubungan dengan perusahaan jasa pengiriman,
memantau tingkat layanan di setiap pusat
distribusi.
Sumber: Pujawan dan Mahendrawathi (2010:10)
17
2.3.7
Kegiatan-kegiatan Manajemen Rantai Pasokan
Pujawan dan Mahendrawathi (2010:17) menyatakan bahwa kegiatan
dari manajemen rantai pasokan terbagi menjadi dua, yaitu:
1)
Kegiatan Mediasi Pasar
Kegiatan mediasi pasar bertujuan untuk mencari titik temu antara apa
yang diinginkan oleh pelanggan dengan produk perusahaan. Kegiatan
tersebut meliputi riset pasar, pengembangan produk, penetapan harga diskon
dan pelayanan purna jual.
2)
Kegiatan Fisik
Kegiatan fisik merupakan kegiatan mengubah bahan baku menjadi
produk dan mengirimkannya sampai ke tangan pelanggan. Kegiatan tersebut
meliputi mencari bahan baku, produksi, penyimpanan produk, distribusi atau
transportasi dan pengembalian produk.
2.3.8
Arus Material dan Informasi dalam Manajemen Rantai Pasokan
Menurut Pujawawan dan Mahendrawathi (2010:5), terdapat tiga
macam aliran yang harus dikelola dalam rantai pasokan, yaitu:
1) Aliran produk yang mengalir dari hulu (upstream) ke hilir (downstream).
2) Aliran uang dan sejenisnya yang mengalir dari hilir ke hulu.
3) Aliran informasi yang bisa terjadi dari hulu ke hilir ataupun sebaliknya.
Gambar 2.1 menunjukkan ilustrasi konseptual mengenai sebuah rantai
pasokan:
Gambar 2.1 Simplifikasi Model Rantai Pasokan dan Aliran yang
dikelola
Sumber: Pujawan dan Mahendrawathi (2010:5)
18
2.3.9 Mencapai Kesesuaian Strategis
Chopra dan Meindl (2014:34) menyatakan bahwa sebuah perusahaan
harus memastikan bahwa kapabilitas rantai pasokannya mendukung
kemampuan untuk memnuhi kebutuhan segmen pelanggan yang ditargetkan.
Terdapat tiga langkah dalam mencapai kesesuaian strategis, yaitu:
1) Langkah 1 : Memahami ketidakpastian pelanggan dan rantai pasokan.
Perusahaan harus memahami kebutuhan pelanggan untuk setiap segmen
yang ditargetkan dan ketidakpastian yang mana kebutuhan tersebut
membantu perusahaan menetapkan biaya dan layanan yang diinginkan.
Ketidakpastian rantai pasokan membantu perusahaan mengetahui tingkat
permintaan yang tidak bisa diperkirakan, gangguan dan penundaan rantai
pasokan harus dipersiapkan.
2) Langkah 2 : Memahami kapabilitas rantai pasokan. Masing-masing dari
banyaknya jenis rantai pasokan dirancang untuk menjalankan tugas-tugas
yang berbeda dengan baik.
3) Langkah 3 : Mencapai kesesuaian strategis. Jika terdapat ketidaksesuaian
antara rantai pasokan dengan kebutuhan pelanggan, perusahaan perlu
untuk menata ulang rantai pasokannya untuk mendukung strategi
persaingan atau mengubah strategi persaingannya.
2.3.10 Penggerak Manajemen Rantai Pasokan
Penggerak dalam manajemen rantai pasokan terdiri dari empat
komponen utama, yaitu sebagai berikut (Chopra dan Meindl, 2013:53):
1) Facilities, adalah lokasi-lokasi aktual dalam jaringan rantai pasokan di
mana produk disimpan, dirakit atau dibuat. Terdapat dua jenis utama dari
fasilitas ini, yaitu fasilitas produksi dan fasilitas penyimpanan. Keputusan
dalam menentukan berdampak signifikan terhadap kinerja rantai
pasokan. Terdapat tiga komponen keputusan facilities, yaitu:
a) Role, perusahaan harus memutuskan apakah fasilitas produksi
akan fleksibel, khusus atau kombinasi dari keduanya. Kapasitas
fleksibel dapat digunakan untuk banyak jenis produk tetapi
kurang efisien sedangkan kapasitas khusus dapat digunakan
hanya untuk beberapa produk namun hal tersebut lebih efisien.
19
b) Location, penentuan lokasi akan berpengaruh besar terhadap
kinerja rantai pasokan. Perusahaan harus mempertimbangkan isu
dan karakteristik dari tempat dimana fasilitas itu didirikan.
c) Capacity, perusahaan harus menentukan seberapa kapasitas dari
fasilitas yang dimilikinya. Kapasitas dalam jumlah besar akan
menjadikan
perusahaan
tersebut
menjadi
lebih
responsif,
demikian pula sebaliknya.
2) Inventory, mencakup semua kebutuhan produksi yang dapat berupa bahan
baku atau barang jadi di dalam sebuah rantai pasokan. Komponen dari
inventory adalah sebagai berikut:
a) Cycle inventory, yaitu jumlah rata-rata dari persediaan yang
digunakan untuk memenuhi permintaan dalam suatu waktu. Hal
ini tergantung dari strategi rantai pasokan apa yang diterapkan
(responsif atau efisiensi) dengan memperhitungkan biaya
pemesanan dan biaya penyimpanan.
b) Safety inventory, yaitu persediaan yang dibuat untuk berjaga-jaga
terhadap perkiraan akan kelebihan permintaan.
c) Seasonal inventory, yaitu persediaan yang dibuat untuk mengatasi
keragaman yang dapat diprediksi dalam permintaan.
3) Transportation, transportasi diperlukan untuk memindahkan persediaan
dari satu titik ke titik lainnya dalam rantai pasokan. Terdapat beberapa
komponen utama dalam keputusan transportasi, yaitu:
a) Rancangan dari jaringan transportasi
b) Pemilihan moda transportasi
4) Information, terdiri dari data dan analisis yang berkaitan dengan
persediaan, transportasi, fasilitas dan pelanggan dalam keseluruhan rantai
pasokan. Informasi menyajikan kesempatan kepada pihak pengelola untuk
membuat rantai pasokan lenih responsif dan efisien yang merupakan
penggerak terbesar dari kinerja rantai pasokan. Komponen dari keputusan
mengenai informasi yaitu:
a) Push versus Pull. Sistem push dimulai dari peramalan yang
digunakan untuk membangun master production schedule,
membuat jadwal untuk para pemasok dengan jenis-jenis, kuantitas
dan tanggal pengiriman. Sistem pull membutuhkan informasi
20
pada permintaan aktual yang disampaikan secara cepat melalui
keseluruhan rantai sehingga produksi dan distribusi dari produk
dapat menunjukkan permintaan aktual secara akurat.
b) Coordinating and information sharing. Koordinasi rantai pasokan
terjadi ketika semua tahap dalam rantai pasokan bekerja untuk
memaksimalkan keuntungan total berdasarkan informasi yang
dibagikan.
c) Sales and operations planning. S&OP adalah proses menciptakan
seluruh rantai pasokan (produksi dan persediaan) untuk
memenuhi tingkat permintaan yang diperkirakan.
d) Enabling technologies. Untuk menciptakan komunikasi yang
terintegrasi dalam rantai pasokan, maka terdapat beberapa
teknologi yang digunakan, seperti Electronic Data Interchange
(EDI), Internet, Enterprise Resource Planning (ERP), Supply
Chain Management (SCM) Software dan Radio Frequency
Identification (RFID).
5) Sourcing, yaitu pilihan dari siapa yang akan melakukan aktivitas rantai
pasokan seperti produksi, pergudangan, transportasi atau manajemen
informasi. Komponen-komponen utama dalam keputusan sourcing, yaitu:
a) In-house or outsource. Keputusan ini menentukan apakah
perusahaan akan melakukan pekerjaan in-house atau outsource
kepada pihak ketiga.
b) Supplier selection. Seorang manajer harus memutuskan jumlah
dari pemasok untuk aktivitas khusus dan mengidentifikasi
pemasok mana yang akan dievaluasi dan bagaimana akan dipilih.
c) Procurement. Procurement adalah proses memperoleh barang dan
jasa dalam rantai pasokan. Manajer harus menyusun pengadaan
dengan tujuan untuk meningkatkan surplus rantai pasokan.
6) Pricing, yaitu memperhitungkan perusahaan seberapa banyak mengenakan
biaya untuk barang dan jasa yang tersedia dalam rantai pasokan.
Komponen-komponen utama dalam keputusan pricing, yaitu:
a) Pricing and economies of scale. Penyedia aktivitas rantai pasokan
harus memutuskan bagaimana menetapkan harga secara khusus
untuk mencerminkan skala ekonomi yang terjadi.
21
b) Everyday low pricing versus high-low pricing. Everyday low
pricing berarti menetapkan harga stabil dari waktu ke waktu
sedangkan high-low pricing adalah strategi di puncak minggu
diskon dan seringkali diikuti dengan penurunan permintaan yang
tajam selama minggu selanjutnya.
c) Fixed price versus menu pricing. Perusahaan harus memutuskan
untuk mengenakan biaya tetap untuk aktivitas rantai pasokannya
atau memiliki daftar dengan harga-harga yang beragam dengan
beberapa atribut lain seperti waktu tanggapan atau lokasi
pengiriman.
2.3.11 Tantangan dalam Mengelola Rantai Pasokan
Menurut Pujawan dan Mahendrawathi (2010:19), terdapat beberapa
tantangan yang dihadapi dalam mengelola rantai pasokan, yaitu:
1) Kompleksitas struktur rantai pasokan.
Suatu rantai pasokan biasanya sangat kompleks, melibatkan banyak pihak
di dalam maupun luar perusahaan yang memiliki kepentingan berbedabeda bahkan bertentangan satu sama lain. Kompleksitas rantai pasokan
juga dipengaruhi oleh perbedaan zona waktu, bahasa dan budaya antara
satu perusahaan dengan perusahaan lain.
2) Ketidakpastian.
Berdasarkan sumbernya, terdapat tiga klasifikasi utama ketidakpastian
pada rantai pasokan, yaitu ketidakpastian permintaan, ketidakpastian dari
pemasok dan ketidakpastian internal.
2.3.12 Pengukuran Kinerja Manajemen Rantai Pasokan
Najmi, Gholamian dan Makui (2013:95) berpendapat bahwa
pengukuran kinerja rantai pasokan sebagai alat dan cara manajemen yang
penting untuk mencapai keberhasilan. Pengukuran kinerja memungkinkan
rantai pasokan untuk mengelola secara strategis dan mengendalikan tujuan
yang sedang dicapai secara terus menerus. Hal ini menyediakan bantuan yang
diperlukan untuk peningkatan kinerja dalam mencapai keunggulan rantai
pasokan.
22
Salah satu aspek dasar dalam manajemen rantai pasokan yaitu
manajemen kinerja dan perbaikan secara berkelanjutan. Untuk menciptakan
manajemen kinerja yang efektif diperlukan sistem pengukuran yang mampu
mengevaluasi kinerja rantai pasokan secara keseluruhan. Sistem pengukuran
kinerja diperlukan untuk:
1) Melakukan pemantauan dan pengendalian
2) Mengkomunikasikan tujuan organisasi ke fungsi-fungsi rantai pasokan
3) Mengetahui dimana posisi suatu organisasi relatif terhadap pesaing
maupun terhadap tujuan yang hendak dicapai
4) Menentukan arah perbaikan untuk menciptakan keunggulan dalam
bersaing (Pujawan dan Mahendrawathi, 2010:95).
2.4
SCOR Model
2.4.1 Pengertian SCOR Model
Supply Chain Operations Reference (SCOR) Model disahkan oleh
Supply Chain Council (SCC). SCC yang terbentuk tahun 1996 adalah asosiasi
non-profit internasional dan independen dengan keanggotaan terbuka bagi
semua perusahaan atau organisasi. SCC membangun dan memelihara
kerangka kerja yang paling luas diterima di dunia untuk mengevaluasi dan
membandingkan aktivitas-aktivitas rantai pasokan dan kinerjanya yang
dinamakan SCOR Model. SCOR Model memungkinkan perusahaan untuk
menentukan secara cepat dan membandingkan kinerja rantai pasokan dan
operasional lainnya dalam organisasi mereka serta terhadap organisasi lain
(SCC, 2010:1).
Menurut Paul (2014:xii), model SCOR merupakan sebuah bahasa
rantai pasokan yang dapat digunakan dalam berbagai situasi untuk
merancang, mendeskripsikan, menyusun dan menyusun ulang berbagai jenis
aktivitas komersial atau bisnis. Penerapan SCOR dalam batas-batas tertentu
cukup fleksibel dan dapat disesuaikan untuk meningkatkan produktivitas
demi memenuhi kebutuhan konsumen.
SCOR Model mendefinisikan rantai pasokan terdiri dari lima proses
utama yang terintegrasi, yaitu Plan, Source, Make, Deliver dan Return.
Kinerja dari sebagian besar proses-proses diukur dari lima perspektif, yaitu
Reliability, Responsiveness, Flexibility, Cost dan Asset (Agami, Saleh dan
23
Rasmi, 2012:6). Erkan dan Bac (2011:381) menyatakan SCOR Model adalah
alat manajemen yang digunakan untuk menangani, meningkatkan, dan
mengkomunikasikan keputusan manajemen rantai pasokan dalam perusahaan
dan dengan pemasok serta pelanggan.
SCOR Model menyediakan sebuah gambaran standar dari prosesproses rantai pasokan, metrik kinerja, praktek terbaik dan teknologi yang
memungkinkan untuk meningkatkan kinerja rantai pasokan (Georgise,
Thoben dan Seifert, 2012:2). Jadi, dapat disimpulkan bahwa SCOR Model
merupakan metode yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja rantai
pasokan dengan melihat pada proses-proses bisnis yang ada.
2.4.2
Objektif SCOR Model
Model SCOR berperan sebagai basis dalam memahami cara
mengoperasikan rantai pasokan, mengidentifikasi semua pihak yang terkait,
serta menganalisis kinerja rantai pasokan. Model ini juga berperan sebagai
basis bagi proyek perbaikan manajemen rantai pasokan, dengan cara:
1) Mengidentifikasi
proses-proses
dalam
bahasa
yang
dapat
dikomunikasikan ke seluruh elemen organisasi dan fungsional.
2) Menggunakan terminologi dan notasi standar.
3) Menghubungkan berbagai aktivitas dengan ukuran/ metrik yang tepat.
SCOR mencakup setidaknya empat bidang, yaitu:
1) Interaksi antara seluruh pemasok dan konsumen, mulai dari
penerimaan pesanan hingga pembayaran tagihan.
2) Seluruh transaksi material fisik, dari pihak pemasok hingga konsumen
pihak pelanggan, termasuk peralatan, bahan-bahan pendukung, suku
cadang, produk curah (bulk), perangkat lunak.
3) Seluruh transaksi pasar, dari pemahaman akan permintaan agregat
hingga pemenuhan setiap pesanan.
4) Proses pengembalian.
24
SCOR terstruktur ke dalam lima proses manajemen berbeda : Plan,
Source, Make, Deliver, dan Return dari pemasoknya pemasok hingga
konsumen pihak pelanggan. Pendekatan dalam membangun SCOR terdiri
atas Proses, Praktek, Kinerja dan Keterampilan Orang atau SDM (Paul, 2014:
xv).
Gambar 2.2 Struktur SCOR
Sumber : SCC (2010:6)
Berdasarkan Supply Chain Operations Reference (SCOR) model versi 10.0,
model referensi proses SCOR mengandung komponen sebagai berikut (SCC,
2010:6):
1) Performance Metric adalah standar metrik untuk mengukur kinerja proses.
2) Processes adalah standar deskripsi pada proses manajemen dan kerangka
hubungan proses.
3) Practices adalah praktek manajemen yang menghasilkan kinerja terbaik di
kelasnya.
4) People adalah persyaratan pelatihan dan keterampilan yang sesuai dengan
proses, praktek terbaik dan metrik.
2.4.3
Tahap Pemetaan dalam SCOR Model
2.4.3.1 Pemetaan Level 1
SCOR didasarkan pada lima proses manajemen level 1 yang
terdiri dari Plan (P), Source (S), Make (M), Deliver (D), dan Return
25
(R). Proses Plan menggambarkan aktivitas perencanaan yang
berhubungan dengan kegiatan operasional rantai pasokan. Proses
Source menggambarkan pemesanan atau penjadwalan dan penerimaan
barang dan jasa. Proses Make menggambarkan aktivitas yang
berhubungan dengan pengubahan material atau pembuatan isi dari
jasa. Proses Deliver menggambarkan aktivitas yang berhubungan
dengan pembuatan,
pemeliharaan dan pemenuhan pemesanan
pelanggan.
Return
Proses
menggambarkan
aktivitas
yang
berhubungan dengan arus balik barang dari pelanggan (SCC,
2010:12).
Paul (2014:129) menyatakan metrik level 1 mendefinisikan
lima atribut kinerja model SCOR (Reliability, Responsiveness,
Flexibility, Costs dan Assets).
Tiga atribut bersifat eksternal dan
menunjukkan perspektif dari kinerja rantai pasokan eksternal. Dua
atribut bersifat internal dan mewakili organisasi internal perusahaan.
Kartu SCOR terdiri dari beberapa metrik kinerja. Setiap metrik
terhubung dengan atribut kinerja rantai pasokan. Kartu SCOR generik
untuk pengukuran kinerja rantai pasokan dan tolok banding
ditampilkan sebagai berikut :
Tabel 2.3 Kartu SCOR
Atribut Kinerja
Metrik Kinerja Level 1
Reliability
Perfect Order Fulfillment (POF)
Order Fulfillment Cycle Time
(OFCT)
Upside Supply Chain Flexibility
(USCF)
Upside Supply Chain
Adaptability (USCA)
Downside Supply Chain
Adaptability (DSCA)
Total Cost to Serve (TCTS)
Cash to Cash Cycle Time
(CTCCT)
Return on Fixed Assets (ROF)
Return on Working Capital
(ROW)
Sumber: Paul (2014:130)
Eksternal
Responsiveness
Flexibility
Internal
Cost
Asset
26
Definisi dari setiap metrik kinerja level 1 dikelompokkan
berdasarkan atribut kinerja sebagai berikut:
Tabel 2.4 Sistem Metrik Kinerja SCOR Model
Atribut Kinerja
Supply Chain Reliability
Supply Chain
Responsiveness
Supply Chain Flexibility
Definisi Atribut Kinerja
Kinerja rantai pasokan
dalam mengirimkan produk
yang tepat, ke tempat yang
tepat, pada saat yang tepat,
dalam kondisi dan kemasan
yang tepat, dalam jumlah
yang tepat dengan
dokumentasi yang tepat,
kepada konsumen yang
tepat.
Kecepatan rantai pasokan n
dalam menyediakan produk
bagi konsumen.
Ketangkasan rantai pasokan
dalam menanggapi
perubahan pasar demi
mendapatkan atau
mempertahankan daya
saing.
Supply Chain Costs
Biaya-biaya terkait
pengoperasian rantai
pasokan.
Supply Chain Asset
Management Cost
Efektivitas suatu organisasi
dalam manajemen aset
untuk mendukung
pemenuhan permintaan.
Mencakup manajemen
semua aset: modal tetap dan
modal kerja.
Metrik Level 1
Perfect Order Fulfillment
(POF)
Order Fulfillment Cycle
Time (OFCT)
Upside Supply Chain
Flexibility (USCF)
Upside Supply Chain
Adaptability (USCA)
Downside Supply Chain
Adaptability (DSCA)
Total Cost to Serve (TCTS)
Cash-to-cash cycle time
(CTCCT)
Return on Supply Chain
Fixed Assets (ROF)
Return on Working Capital
(ROW)
Sumber: Paul (2014:113)
Indikator dari atribut kinerja tersebut adalah sebagai berikut:
1) Perfect Order Fulfillment (POF)
POF
adalah
persentase
pesanan
yang
memenui
kinerja
pengiriman dengan dokumentasi yang utuh, akurat dan tanpa
kerusakan pengiriman.
Perhitungan : [Jumlah pesanan yang sempurna] x 100% / [Jumlah
pesanan total]
27
2) Order Fulfillment Cycle Time (OFCT)
OFCT adalah waktu siklus aktual rata-rata yang secara konsisten
diterima untuk memenuhi pesanan konsumen. Waktu siklus
dimulai dari penerimaan pesanan dan berakhir saat konsumen
menerima pesanan untuk setiap pesanan.
3) Upside Supply Chain Flexibility (USCF)
USCF adalah jumlah hari yang dibutuhkan untuk mencapai
peningkatan tak terencana secara berkelanjutan sebanyak 20%
dari jumlah produk yang dikirim.
4) Upside Supply Chain Adaptability (USCA)
USCA adalah peningkatan maksimal persentase jumlah produk
yang dikirim secara berkelanjutan yang dapat dicapai dalam 30
hari.
5) Downside Supply Chain Adaptability (DSCA)
DSCA adalah pengurangan kuantitas pesanan berkelanjutan 30
hari sebelum pengiriman tanpa menimbulkan sediaan atau penalti
biaya.
6) Total Cost to Serve (TCTS)
TCTS adalah jumlah biaya rantai pasokan untuk mengirimkan
produk dan jasa ke konsumen. Dikarenakan perusahaan hanya
dapat memberikan data Cost of Good Sold (COGS) atau harga
pokok penjualan, maka perhitungan metrik menggunakan data
COGS.
Perhitungan : (Biaya administrasi + Biaya tenaga kerja + Biaya
tidak langsung) / Total pendapatan x 100%
7) Cash-to-cash Cycle Time (CTCCT)
CTCCT adalah waktu yang dibutuhkan bagi sebuah investasi
untuk mengalir kembali ke perusahaan setelah dibelanjakan untuk
bahan baku.
Perhitungan : Inventory days of supply + Average days of account
receivable – Average days of account payable
28
8) Return on Supply Chain Fixed Assets (ROF)
ROF adalah besarnya investasi relatif terhadap posisi modal kerja
perusahaan versus penghasilan yang dihasilkan oleh sebuah rantai
pasokan.
9) Return on Working Capital (ROW)
ROW adalah besarnya investasi relatif terhadap posisi modal
kerja perusahaan versus penghasilan yang dihasilkan oleh sebuah
rantai pasokan.
Tabel 2.5 Atribut Kinerja SCOR Model
Atribut Kinerja
Supply Chain Reliability
Supply Chain Responsiveness
Supply Chain Flexibility
Supply Chain Cost
Supply Chain Asset
Management
Metrik
Level 1
POF
OFCT
USCF
USCA
DSCA
TCTS
CTCCT
Data
Aktual
%
Hari
Hari
%
%
%
Hari
Data Benchmark
Superior Advantage
%
%
Hari
Hari
Hari
Hari
%
%
%
%
%
%
Hari
Hari
ROF
%
%
%
%
ROW
%
%
%
%
Parity
%
Hari
Hari
%
%
%
Hari
Sumber : Paul (2014:148)
Data benchmark terdiri dari 3 kategori, yaitu superior,
advantage dan parity. Data pada kategori superior diperoleh dari ratarata nilai dari perusahaan-perusahaan dengan nilai terbaik untuk
masing-masing metrik. Data pada kategori parity diperoleh dari ratarata nilai perusahaan pada posisi median. Sedangkan data pada
kategori advantage merupakan rata-rata nilai tengah antara kategori
superior dan parity (Bolstorff dan Rosenbaum, 2007:61).
Apabila data aktual dari suatu metrik berada di posisi superior,
artinya kinerja perusahaan berdasarkan metrik tersebut sudah dalam
posisi terbaik sehingga tidak perlu lagi dilakukan analisis pada level 2.
Namun, bila data aktual berada di posisi advantage, parity atau di
bawah parity, maka harus dilakukan analisis lebih rinci pada levellevel selanjutnya. Kinerja target pada kategori superior ditetapkan
hanya untuk satu atribut yang menjadi fokus perusahaan atau metrik-
29
metrik yang mewakili tujuan bisnis yang utama. Demikian juga
dengan kinerja target pada posisi advantage hanya dapat diberikan
pada satu atribut yang menjadi fokus berikutnya. Sedangkan, kinerja
target kategori parity ditetapkan untuk dua atribut lainnya (Bolstorff
dan Rosenbaum, 2007:71).
2.4.3.2 Pemetaan Level 2
SCC (2010:13) menyatakan metrik level 2 berfungsi sebagai
diagnosa untuk metrik level 1. Hubungan diagnosa tersebut membantu
untuk mengidentifikasi akar penyebab atau penyebab kesenjangan
kinerja untuk metrik level 1. Level ini membedakan strategi dari
proses level 1. Level 2 ini mengolah perusahaan sendiri maupun
posisi mereka dalam rantai pasokan yang menentukan strategi rantai
pasokan. SCC menyatakan terdapat tiga jenis proses dalam level 2,
yaitu planning, execution dan enable. Berikut adalah penjelasan dari
ketiga proses tersebut:
a)
Planning, yaitu proses yang menyesuaikan sumber daya yang
diharapkan untuk memenuhi permintaan. Proses ini memiliki
beberapa ciri, seperti menyeimbangkan agregat permintaan dan
penawaran,
umumnya
terjadi
teratur
secara
periodik,
mempertimbangkan horizon perencanaan yang konsisten dan
dapat berkontribusi untuk waktu tanggapan rantai pasokan.
b)
Execution, yaitu proses yang dipicu oleh permintaan aktual atau
direncanakan yang mengubah keadaan dari barang material.
Proses ini umumnya terdiri dari penjadwalan, transformasi
produk, dan/atau memindahkan produk ke proses selanjutnya.
c)
Enable, yaitu proses yang menyiapkan, memelihara atau
mengelola informasi atau hubungan yang mengandalkan pada
proses perencanaan dan eksekusi.
Pada level 2, model membedakan antara produk make-to-stock
(MTS), produk make-to-order (MTO), dan produk Engineered-toorder (ETO). Setiap proses level 1 dibagi menjadi subkategori
tergantung pada produknya. Make process (sM) misalnya dibagi
menjadi Make-to-stock (sM1), Make-to-order (sM2), dan Engineered-
30
to-order (sM3). Source dan Deliver mengikuti terminologi yang sama,
dengan proses tambahan : Deliver retail product (sD4). Proses plan
terdiri dari seluruh proses Plan supply chain (sP1) dan satu proses
perencanaan untuk setiap proses lain dari proses level 1. Proses return
terdiri dari dua proses yaitu source return dan deliver return. Kedua
proses tersebut terbagi menjadi tiga sub proses yaitu return of
defective product, return of MRO (maintenance, repair dan overhaul)
product, dan return on excess product. Bersamamaan dengan semua
proses level 2 ini, SCOR Model juga mencakup enabling processes.
Enabling processes mendukung proses-proses lain dan mendefinisikan
sebagian besar metodologi serta menentukan perencanaan dan
pengendalian kebijakan (SCC,2010:15). Contoh dari pemetaan level 2
dapat dilihat pada gambar 2.3.
Gambar 2.3 Pemetaan Level 2
Sumber : www.slideshare.net
2.4.3.3 Pemetaan Level 3
SCC (2010:16) menyatakan level 3 menyediakan diagnosa
untuk pemetaan level 2. Proses-proses pada level 3 menggambarkan
langkah-langkah yang dilakukan untuk melaksanakan proses-proses
31
level 2. Urutan dari proses-proses tersebut yang dilakukan
mempengaruhi kinerja dari proses-proses level 2 dan rantai pasokan
secara keseluruhan. Sebagai contoh level 2 source stocked product
(sS1). Dari situ akan diturunkan ke level 3, schedule product
deliveries (sS1.1), receive product (sS1.2), verify product (sS1.3),
transfer product (sS1.4), authorize suppliers payment (sS1.5). Contoh
dari pemetaan level 3 ditunjukkan oleh gambar 2.4.
Gambar 2.4 Pemetaan Level 3
Sumber : http://courses.ischool.berkeley.edu
2.4.4
Gap Analysis
Gap analysis atau analisis kesenjangan membandingkan kinerja rantai
pasokan perusahaan saat ini dengan data perusahaan lain dalam industri untuk
memperlihatkan kesenjangan (jika ada) dan bidang-bidang di mana perusahaan
itu
menjadi
yang
terbaik
di
kelasnya.
Analisis
kesenjangan
akan
mengidentifikasikan secara jelas bidang-bidang perbaikan dalam rantai
32
pasokan perusahaan dan hal itu merupakan input kritikal bagi tahap selanjutnya
(Paul, 2014:149).
Pada langkah pertama dari analisis kesenjangan adalah perhitungan
matematis terkait opportunity dari setiap metrik. Jika analisis kesenjangan
dalam angka negatif, hal itu berarti kinerja aktual kurang dari benchmark.
Langkah selanjutnya adalah menerjemahkan angka kesenjangan ke dalam
potensi laba yang mana perhitungan yang paling sering digunakan adalah
pendapatan operasional.
Terdapat 3 pendekatan perhitungan dalam gap analysis, yaitu:
1) The Lost Opportunity Measure. Pendekatan ini menghitung pendapatan yang
hilang sebelum masuknya pesanan karena kurangnya ketersediaan produk.
2) The Canceled Order Measure. Pendekatan ini menghitung pendapatan yang
hilang setelah masuknya pesanan karena pesanan dibatalkan akibat kinerja
pengiriman yang buruk.
3) The Market Share Measure. Pendekatan ini mencoba untuk memproyeksikan
peningkatan pendapatan berdasarkan pada pencapaian keunggulan kompetitif
dalam kategori metrik customer-facing (Bolstorff dan Rosenbaum, 2007:82).
2.5
Distribusi
Distribusi berfungsi menghantarkan produk dari lokasi di mana produk
diproduksi sampai di mana produk tersebut akan digunakan. Kegiatan distribusi
penting adanya bagi rantai pasokan untuk menciptakan keunggulan kompetitif
perusahaan (Pujawan dan Mahendrawathi, 2010:192). Menurut Chopra dan Meindl
(2013:80), distribusi mengarah pada langkah-langkah untuk memindahkan atau
menyimpan produk dari tahap pemasok sampai ke tahap pelanggan dalam rantai
pasokan.
2.5.1 Sistem Distribusi
Heizer dan Render (2014:480) menyatakan terdapat beberapa sistem
distribusi, yaitu:
1) Truk. Sebagian besar barang prosuksi diangkat oleh truk-truk. Salah satu
kelebihan yang dimiliki oleh truk adalah fleksibilitas pengirimannya.
2) Kereta api. Kereta api dapat digunakan untuk mengirimkan batubara,
mobil, produk kertas, makanan, kayu gergajian atau bahan kimia. Proses
33
kontainerisasi telah melaukan pengiriman dengan menggunakan truk
gandenga yang sering dibuat bersusun sebagai sarana distribusi.
3) Angkutan udara. Perkembangan perusahaan angkutan udara belakangan
ini membuat usaha ini menjadi jenis pengiriman yang tumbuh palimg
cepat. Angkutan udara menawarkan kecepatan dan dapat dihandalkan
untuk mengangkut barang secara nasional dan internasional.
4) Sarana transportasi air. Transportasi air merupakan salah satu sarana
transportasi muatan yang paling tua. Muatan yang dikirimkan lewat air
umumnya seperti bijih besi, biji-bijian, semen, batubara, bahan kimia,
batu gamping dan produk minyak.
5) Saluran pipa. Saluran pipa penting untuk mengangkut minyak mentah,
gas alam, produk minyak dan bahan kimia lain.
6) Multimodal. Sistem ini mengkombinasikan beberapa metode pengiriman
khususnya untuk pengiriman internasional.
34
2.6
Kerangka Pemikiran
PT. Hokari Linex
Pratama
Kinerja Rantai Pasokan PT.
Hokari Linex Pratama
(distributor)
SCOR Model
Pemetaan Level 1
Gap Analysis
Pemetaan Level 2
Pemetaan Level 3
Hasil SCOR Model PT.
Hokari Linex Pratama
(distributor)
Perbandingan SCOR Model
PT. Hokari Linex Pratama
dengan SCOR Model
perusahaan distributor lain,
ritel dan manufaktur
Hasil SCOR Model
perusahaan
distributor lain
Hasil SCOR Model
perusahaan ritel
Hasil SCOR Model
perusahaan
manufaktur
Hasil Penelitian
35
Gambar 2.5 Kerangka Pemikiran
Sumber: Penulis (2015)