Physician Leadership : Grounded in Patient Care

MANAGEMENT LESSONS FROM
MAYO CLINIC
Leonard L. Berry – Kent D. Seltman
Bab 5 PARTNERING FOR LEADERSHIP
Kerjasama tim dalam layanan klinis membantu Mayo Clinic menterjemahkan nilai-nilai
inti ke dalam pengalaman pasien. Kerjasama ini berasal dari Mayo bersaudara secara
alamiah. Kedua saudara ini saling melengkapi dengan sempurna. Dr. Will, seorang
pemimpin alamiah, lebih bersifat hati-hati, analitis, dominan (tanpa arogansi) dan secara
tegas menuntut kesempurnaan dari dirinya sendiri dan dari orang lain, dengan
kemampuan luar biasa untuk meramalkan masa depan. Dr. Charlie adalah pribadi yang
hangat, pengertian dan penuh rasa humor serta memiliki “daya sentuh”.
Dalam bab ini kita melihat bagaimana dokter Mayo bersaudara bersama Harry Harwick
menciptakan sebuah “succession plan” yang memungkinkan institusi ini melalui transisi
dari kepemimpinan Dr. William J. Mayo selama hampir 40 tahun, kemudian kolaborasi
dengan suatu tim yaitu Dr. Charlie dan Harwick, dan selanjutnya menciptakan
kepemimpinan yang didasarkan atas kemitraan dan kolaborasi.
From Command and Control to Partnership Management
Dr. Will pensiun sebagai dokter bedah pada tanggal 1 Juli 1928 pada usia 67 tahun dan
Dr. Charlie pada 2 Januari 1930 dengan usia 65 tahun. Rencana suksesi berlangsung
selama lebih dari tiga dekade yaitu ketika para pendiri pada empat keadaan yang berbeda
mengambil langkah yang berani yang menentukan masa depan Mayo Clinic. Langkahlangkah ini memperlihatkan bahwa perencanaan ini lebih merupakan proses evolusi yang
dimulai pada saat akhir abad ke sembilanbelas.
Step 1 : Partnership in Income Only
Pada akhir tahun 1890-an, Dr. Will dan Dr. Charlie bersama dengan ayah mereka berada
dalam suatu “kemitraan” lima-orang dengan saudara ipar Dr. Charlie, Dr. Christopher
Graham yang bergabung pada tahun 1894 dan Dr. Augustus Stinchfield pada tahun 1892.
Pada awalnya Dr. Graham dan Dr. Stinchfield hanya bergabung secara informal dengan
komitmen lisan. Ketika Dr. W.W. Mayo sakit berat pada usia tuanya, timbul pertanyaan
mengenai nasib kemitraan tsb bila terjadi kematian salah satu anggotanya. Dr. Will dan
Dr. Charlie menyadari bahwa pengesahan hakim dapat mengatur kemitraan tsb dibagi
menjadi lima saham dengan tujuan untuk menetapkan bagian dari tiap-tiap anggotanya.
Dr. Will dan Dr. Charlie mengusulkan kemitraan di mana penghasilan masing-masing
anggota dipisah dari klinik itu sendiri dan semua asetnya. Pada saat pensiun atau wafat,
anggota ybs atau ahli warisnya hanya menerima jumlah penghasilan yang diperolehnya
pada tahun ia pensiun atau wafat.
Step 2 : Mayo Properties Association
Pada tahun 1908, Dr. Will menawarkan kedudukan pemegang buku pada seorang
karyawan bank lokal, seorang lulusan SMA berusia 21 tahun, Harry J. Harwick. Bersama
dengan Dr. Will, Harwick mengembangkan struktur dasar manajemen dan governance
yang masih digunakan sampai saat ini. Menurut pendapat Harwick, yang membuat
semuanya memungkinkan adalah “Dokter Mayo bersaudara berpendapat bahwa di luar
pendapatan yang pantas didapatkan oleh mereka dan mitra mereka, sisa uang yang lebih
harus dikembalikan pada masyarakat dalam bentuk pelayanan kedokteran yang lebih
baik.” Etik yang kuat ini sesuai dengan etik yang hidup dalam Saint Marys Hospital yang
dikelola oleh suster-suster St. Fransiskus Asisi yang berkaul untuk kemiskinan. Mereka
bekerja tanpa dibayar 12-18 jam sehari untuk 6 atau 7 hari seminggu melayani pasien dan
didukung oleh dokter-dokter di Mayo Clinic. Dampak dari etik altruistik dokter Mayo
bersaudara dan suster-suster Fransiskan secara bermakna berkontribusi terhadap sukses
jangka panjang Mayo Clinic.
Dengan kebijakan ini mereka dapat membangun gedung rawat jalan yang besar yang
dibuka pada tahun 1914. Tetapi gedung ini dalam waktu tidak terlalu lama sudah tidak
memadai karena volume pasien meningkat secara dramatis yaitu sebanyak 300 persen
pada tahun 1917.
Pada tahun 1918 Mayo bersaudara mulai memikirkan untuk membentuk suatu organisasi
yang akan mempertahankan Mayo Clinic dalam pelayanan medik maupun dalam
program penelitian dan pendidikan. Setelah dipersiapkan dengan cermat selama satu
tahun, pada tahun 1919 dibentuk Mayo Properties Association. Mayo bersaudara
mengubah Mayo Clinic dari organisasi for-profit menjadi not-for-profit. Semua
penghasilan mereka disumbangkan untuk bangunan dan peralatan. Sumbangan mereka
dalam masa kini bernilai lebih dari $50 juta.
Step 3 : Transition to Board of Governors
Ilmu kedokteran sebagai “cooperative science” telah dikembangkan sejak tahun 1920.
Rekam medik gabungan ciptaan Dr. Henry Plummer pada tahun 1907 merupakan faktor
satu-satunya yang paling bermakna dalam memungkinkan semua dokter dan perawat
melayani pasien dalam suatu kemitraan. Dr. Plummer juga memberi masukan untuk
gedung yang dibangun pada tahun 1914 sehingga dapat mengakomodasi team-based
medical practice. Namun manajemen dan governance Mayo Clinic ternyata tertinggal.
Ketika Harwick mulai bekerja pada tahun 1908, ke-12 dokter terbiasa menetapkan sendiri
tarif mereka, menerimanya kapan dan dimana saja, dan membawa-bawa uang tsb dalam
saku mereka. Mereka tak memiliki catatan apapun untuk pembayaran layanan medik
mereka. Pengeluaran juga tidak tercatat, para dokter dan staf mereka langsung meminta
apa yang mereka pikir mereka perlukan.
Dokter Mayo bersaudara, menyadari kefanaan mereka, mengetahui bahwa model seperti
ini tidak dapat mempertahankan Mayo Clinic untuk jangka waktu lama. Mereka perlu
menciptakan metode administratif yang dapat berkolaborasi dengan para klinisi. Dengan
menyerahkan sebagian besar kekayaan mereka ke dalam Mayo Properties Association,
mereka telah menyatakan dengan jelas bahwa Mayo Clinic bukan lagi perusahaan
keluarga.
Model yang mereka kembangkan dengan bantuan Harry Harwick adalah board of
governors for Mayo Clinic, yang diimplementasikan pada awal tahun 1920. Pada
awalnya dewan ini hanya bertanggungjawab atas administrasi dan operasional Clinic,
tetapi kemudian juga meliputi kebijakan. Kemompok ini terdiri dari tujuh dokter dan
Harwick. Dengan terbentuknya kelompok ini, Dr. William J. Mayo memberi tanda bahwa
ia akan mengakhiri kepemimpinannya yang telah berlangsung selama lebih dari tiga
dekade.
Pendekatan Dr. Will terhadap transisi ini sama dengan yang dilakukannya sebagai
seorang ahli bedah pioneer. Ia mengubah manajemen dan governance menjadi sebuah
“cooperative science”, suatu kemitraan dari berbagai perwakilan dari organisasi. Dr. Will
menyerahkan tugas-tugas pada anggota-anggota dewan yang lain. Ketika kedua
bersaudara ini secara formal mundur pada tahun 1932, transisi ini tidak terasa. Pada
beberapa keadaan, komentarnya mencerminkan penghargaan terhadap pemimpinpemimpin generasi penerusnya.
Step 4 : Partisipative Governance through Committees
Untuk melengkapi board of governors, pada tahun 1923-1924 Dr. Will membentuk
sejumlah komite (clinical practice, edukasi, riset, personil, keuangan dan lain-lain) yang
akan mengelola berbagai aspek dalam manajemen Mayo Clinic. Harry Harwick
mengakui bahwa pada awalnya ia tidak setuju dengan pembentukan komite-komite ini.
Namun setelah dua dekade kemudian ia menyadari bahwa Dr. Will bertindak benar.
Komite merupakan tempat pelatihan dari pemimpin masa depan untuk tingkat board of
governors maupun tingkat departemen dan divisi klinis.
Sejak Dr. Graham dan Dr. Stinchfield setuju bekerja dengan digaji, semua dokter di
Mayo Clinic digaji. Bahkan Dr. Will dan Dr. Charlie juga menerima gaji setelah tahun
1923 ketika mereka secara resmi membubarkan kemitraan dan menjadi anggota voluntary
association yang dikenal sebagai Mayo Clinic. Mayo Properties Association berubah
menjadi Mayo Foundation, yang merupakan organisasi payung dari semua kegiatan dan
aset Mayo Clinic saat ini. Dewan pengawas Mayo Clinic tetap bekerja tanpa dibayar.
Twenty-First Century Partners in Leadership
Pada tahun 1908, 12 orang doker termasuk Dr. Will dan Dr. Charlie, membentuk medical
staff of “Mayo’s Clinic”. Sekarang terdapat 2500 orang dokter yang melayani ketiga
kampus. Meskipun terdapat demikian banyak dokter, Mayo Clinic tetap merupakan
sebuah group practice of medicine.
Para dokter telah membentuk pelayanan medik di Mayo Clinic sedemikian rupa sehingga
tidak saja memuaskan pasien tetapi juga memuaskan para dokter. Salah satu indikator
adalah voluntary turnover rate kurang dari 2,5 persen pada ketiga kampus.
Mayo Clinic selalu dipimpin oleh dokter. Dr. Robert Waller, yang pensiun sebagai
president dan CEO pada tahun 1999 mengatakan “Mayo memiliki satu president, tetapi
juga memiliki 1500 vice presidents.” Ia menyadari bahwa ia memimpin suatu organisasi
yang terdiri dari dokter-dokter yang berpendidikan sangat tinggi. Pimpinan yang
berprofesi dokter menciptakan peer-to-peer relationship dalam mengelola kebutuhan,
harapan dan rasa frustasi dari dokter-dokter yang berpendidikan tinggi dan profesional
yang berkarya di Mayo Clinic.
Teamwork in Leadership: Physician-Administrator Partners
Hubungan kerja antara Harry Harwick dan Dr. William J. Mayo merupakan prototip dari
ratusan hubungan manajerial di Mayo Clinic sekarang. Dr. Will jelas adalah pimpinan,
tetapi hubungannya dengan Harwick berdasarkan saling menghargai satu sama lain.
Mempertahankan misi Mayo Clinic untuk jangka panjang memerlukan kerjasama yang
baik antara pemberi layanan dengan pengelola keuangan. John Herrell menambahkan
“Para dokter menaruh kepercayaan pada para administrator untuk memastikan keuangan
institusi berjalan dengan baik. Administrator menaruh kepercayaan pada para dokter
untuk memasatikan pasien dilayani dengan baik…”
Gambaran lain dari peran administrator adalah : “Dokter dididik untuk bertindak kreatif
dan independen dengan fokus pelayanan yang terbaik untuk pasien secara individual.
Administrator dilatih untuk menerapkan konsep teori manajerial dan organisasi, untuk
menyelenggarakan sistem dan prosedur agar pelayanan pasien memuaskan, bermutu dan
menguntungkan secara finansial. Administrator yang efektif akan mengumpulkan
berbagai informasi dan membantu dokter untuk melihat dengan cakrawala yang lebih
luas, yaitu kelompok pasien yang lebih banyak atau statistik dari suatu departemen
ketimbang hasil-hasil dari satu orang pasien.
Dokter yang merupakan pimpinan adalah wajah dari suatu divisi. Administrator lebih
tidak terlihat. Jeffery Korsmo, chief administrative officer di Rochester menyampaikan
metafora ini : “Administrator memungkinkan pekerjaan dari mereka yang menangani
pasien. Kami ada di belakang layar agar kegiatan di panggung dapat terlaksana.
Audiensnya adalah pasien dan keluarga pasien.” Dave Leonard, seorang administrator
yang telah pensiun mengatakan :”Administrator menyediakan lem untuk menyatukan
semua barang dan pelumas untuk mempertahankan semua berjalan dengan mulus.”
Kepala departemen merupakan salah satu mitra yang terpenting bagi CEO. CEO juga
bermitra dengan erat dengan tiga komite utama : clinical practice committee, komite
pendidikan dan komite penelitian.
Hubungan kemitraan dokter-administrator harus baik. Bila hubungan keduanya tidak
baik, situasi tsb dianalisis tanpa menyalahkan salah satu pihak. Bila solusi yang terbaik
adalah memisahkan keduanya, maka administrator dipindahkan ke tempat baru, karena
kemampuan sebagai administrator dapat dipakai di mana saja. Administrator tsb. tidak
membawa stigma di tempatnya yang baru. Bila seorang dokter atau administrator
mengulangi hal yang sama dengan pihak lain, yang menggambarkan suatu pola tertentu,
maka dokter tsb. tidak lagi diberi tugas sebagai pimpinan dan administrator tsb.
sebaiknya mencari posisi yang lebih sesuai baik di dalam maupun di luar Mayo.
Physician Leadership : Grounded in Patient Care
Hal yang sangat dihargai di Mayo Clinic adalah clinical excellence. Dokter Mayo Clinic
harus istimewa dalam spesialisasinya sebelum menduduki jabatan sebagai pimpinan.
Selain itu, ia juga harus mempunyai reputasi yang baik sebagai peneliti dan/atau
pengajar. Dimensi lain dari budaya Mayo Clinic adalah “reluctant leader”. Leader
biasanya diminta untuk menduduki jabatan sebagai pimpinan, mereka diminta peer
mereka untuk berkorban demi kebaikan Clinic.
Physician leader berkorban paling tidak untuk karir mereka dalam bidang klinis dan
akademik, dan sebagian besar mengakui bahwa mereka merasakan kehilangan tsb. Untuk
mencapai jalur ke posisi CEO, dokter tsb biasanya harus mencapai tingkat profesor.
Sebagai tambahan, bukti adanya leadership skill serta ketrampilan dalam bidang
komunikasi dan hubungan interpersonal merupakan hal yang terpenting harus dimiliki.
Yang tidak termasuk dalam kualifikasi adalah pelatihan formal dalam bidang manajemen
bisnis. Sampai sekarang, tidak ada seorangpun pimpinan di Mayo Clinic setingkat CEO
mempunyai ijazah dalam bidang bisnis. Peran utama dari physician leader adalah sebagai
visionary advocate untuk kebutuhan pasien, baik masa sekarang maupun untuk masa
depan. Ia juga harus dapat menjadi telinga dan suara bagi staf medik, serta menjadi
pemimpin yang inspirasional dan motivator dalam organisasi. Mayo memang
menyelenggarakan pelatihan dasar dalam bidang bisnis dalam program pengembangan
leadershipnya, namun seorang physician leader pertama-tama harus menjadi seorang
dokter, bukan administrator.
Untuk tetap menjaga hubungan dengan pasien dan koleganya, para physician leaders
dapat tetap meneruskan prakteknya beberapa kali dalam seminggu. Dr. Hugh Smith
menegaskan bahwa physician leaders idealnya tetap bekerja dengan staf dokternya dalam
pelayanan pada pasien, agar tetap relevan dan kredibel di mata para dokter yang
dipimpinnya.
Mempertahankan ketrampilan klinis juga penting karena sebagian besar dokter setelah
menyelesaikan tugasnya sebagai pemimpin akan kembali berpraktek. Semua jabatan
untuk dokter mempunyai “term limits”. Misalnya sebagai anggota board of governors
atau campus executive board dibatasi sebanyak dua kali empat tahun.Kepala departemen
dan kepalan divisi biasanya menduduki jabatan selama delapan tahun, meskipun dapat
diperpanjang sampai 10-12 tahun.
Administrative Leadership : Grounded in Operations
Dokter yang menjadi pimpinan biasanya menetapkan standard yang tinggi untuk
administrator yang bekerjasama dengannya. Administrator harus belajar secara cepat dan
beradaptasi untuk menyesuaikan diri dengan gaya, kekuatan serta minat dari mitra
kerjanya. Mereka harus menjadi satu tim dan saling mengenal satu sama lain.
Meskipun ada pembaca yang mungkin bertanya-tanya mengapa para administrator mau
bergabung di Mayo meskipun mereka tahu bahwa posisi puncak pasti akan diduduki oleh
seseorang dengan gelar “dokter”, Shirley Weis menekankan bahwa administrator dapat
berperan sangat besar. Mereka mengumpulkan bahan, menggunakan data untuk
memberikan pilihan, dan membantu mengarahkan para dokter dalam mengambil
keputusan. Yang paling penting adalah mereka mau melakukan hal-hal tsb. tanpa merasa
harus mendapat penghargaan untuk itu.
Sebagaimana dokter, administrator juga melalui masa percobaan. Setelah tiga tahun,
sorang dokter dapat beralih status dari senior associate consultant menjadi consultant.
Adminstrator juga mempunyai jalur karier yang sama. Setelah lima tahun, mereka dapat
memperoleh voting staff privileges. Mereka diperlakukan sebagai peers dari para dokter.
Pada tahun-tahun pertama, administrator dirotasi melalui sejumlah penugasan pada
fungsi-fungsi utama sehingga mereka bisa memahami “bagaimana Mayo bekerja”.
Mereka mungkin bekerja di bagian sumber daya manusia, keuangan atau administrasi
penelitian, untuk mendapatkan pemaparan yang luas terhadap budaya dan fungsi Mayo
Clinic. Ada tiga jalur yang memungkinkan seseorang menjadi administrator di Mayo
Clinic yaitu :
1. Langsung dari program pelatihan akademik MBA atau MHA
2. Pengalaman adminstratif di klinik atau rumah sakit lain
3. Kinerja administratif yang sangat baik di Mayo Clinic misalnya di fisioterapi,
laboratorium klinik atau administrasi keperawatan.
Subspecialists in Administration
Physician leaders dewasa ini tidak banyak terlibat dalam manajemen Clinic secara
keseluruhan seperti waktu-waktu yang lalu. Tantangan dalam bidang administrasi dan
manajemen pelayanan kesehatan menjadi makin kompleks, sehingga Mayo
meningkatkan jumlah administrator dengan spesialisasi khusus. Mayo mempekerjakan
ratusan administrator dalam berbagai bidang dan sebagian besar dari mereka bekerja
tanpa kehadiran fisik dokter yang merupakan mitra kerjanya. Pengetahuan mereka
dibutuhkan untuk memastikan berbagai fungsi dapat bekerja dengan baik. Banyak
administrator yang menyelesaikan kariernya di Mayo, misalnya dalam bidang sistem
informasi, manajemen logistik, akunting, investasi, perencanaan, public affairs,
komunikasi, pemasaran dan fasilitas. Peran dokter dalam fungsi-fungsi tsb. tidak sama
besarnya dengan peran mereka dalam kegiatan klinis. Namun demikian keterlibatan
dokter dalam berbagai komite seperti komite pemasaran, komite investasi atau komite
fasilitas akan membuka wawasan para dokter untuk lebih menghargai kerumitan
manajemen pelayanan kesehatan.
From Two to One : Integrating Clinic and Hospital
Meskipun banyak kelompok dokter praktek di Amerika Serikat, Mayo Clinic berbeda
dari kelompok-kelompok tsb. Hanya 3 persen kelompok dokter yang memiliki lebih dari
50 orang dokter, sedangkan Mayo memiliki 2500 orang dokter. Sebagian besar kelompok
dokter tsb. hanya terdiri dari satu jenis spesialisasi, Mayo merupakan kelompok
multispesialis dengan semua jenis spesialis dan subspesialis.
Kebanyakan kelompok dokter tsb. menggunakan rumah sakit (community hospitals atau
academic medical centers) yang pengelolaannya berbeda dari pengelolaan kelompok
dokter tsb. Tetapi di Mayo klinik rawat jalan dan pelayanan rawat inap terintegrasi
menjadi satu dalam hal pembiayaan, pelayanan pasien, staf klinis maupun pimpinan
administratif. Selama hampir satu abad Saint Marys Hospital dikelola oleh suster-suster
St. Fransiskus Asisi, tetapi sejak awal berdirinya tidak terpisahkan dari kebutuhan dokterdokter Mayo. Ketika pada tahun 1880 Dr. Mayo dan kedua anaknya berkeliling Amerika
untuk menentukan desain kontemporer rumah sakit yang terbaik, para suster membangun
rumah sakit tsb. berdasarkan spesifikasi dari Dr. Mayo. Kebutuhan dokter yang
ditanggapi oleh para suster ini berlangsung terus selama bertahun-tahun.
Pada tahun 1950, Sister Amadeus Klein, kepala unit bedah syaraf, menghadapi suatu
masalah. Sebagian besar dari enam atau tujuh orang spesialis bedah syaraf meminta agar
“pasien mereka” yang baru selesai dibedah, ditempatkan di ruangan di sebelah ruang
perawat agar mudah diawasi. Karena hal ini tidak mungkin dilaksanakan, perawat kepala
harus menugaskan perawat pribadi untuk tiap pasien agar dapat dimonitor secara terus
menerus. Akhirnya perawat kepala bekerja sama dengan dokter bedah syaraf mempunyai
solusi yang lebih baik, yaitu membentuk sebuah unit di mana semua pasien dapat
diobservasi dari ruang perawat. Hal ini memerlukan renovasi yang besar dan mahal,
tetapi hasilnya adalah unit perawatan intensif yang pertama di Amerika Serikat.
Jane Campion, seorang pensiunan administrator Saint Marys Hospital mengatakan :
“Pada masa sekarang, semua orang memperjuangkan potongan kuenya ..... Di Saint
Marys tidak ada seorangpun yang memperjuangkan kuenya, semua orang
memperjuangkan common vision kami. Kami membangun dan mengoperasikan gedung
yang akan memperhatikan kebutuhan pasien. Suatu kerjasama yang luar biasa.”
Pada tahun 1986, suster-suster St. Fransiskus Asisi secara formal menandatangani
penyerahan kepemilikan dan manajemen Saint Marys Hospital ke Mayo Clinic.
Hal yang paling penting dari manfaat pengelolaan terintegrasi ini adalah tidak terjadinya
ketegangan antara dokter dan administrator rumah sakit, karena tujuan mereka sejalan.
Yang baik untuk satu pihak juga baik untuk pihak yang lain karena mereka bekerja untuk
organisasi yang sama dan gaji mereka dibayar dari sumber keuangan yang sama.
Building Culture and Consensus by Committees
Komite adalah bagian integral dari manajemen dan governance Mayo Clinic dan
mungkin merupakan hal yang paling kontroversial. Jumlah komite sangat mengejutkan :
ada 80 macam komite untuk berbagai macam haldi setiap kampus. Selain itu, tiap
departemen dan divisi juga memiliki komite internal sendiri. Mayo menggunakan waktu
para dokter yang sangat berharga dengan pendekatan committee-based.
Jarang sekali keputusan penting di Mayo Clinic hanya diambil oleh satu atau dua orang
tanpa berkonsultasi pada rekan-rekannya. Komite mungkin akan memperlambat proses
pengambilan keputusan, namun implementasi dapat cepat dilakukan begitu keputusan
telah diambil karena telah diperolehnya konsensus organisasi. CEO saat ini Dr. Denis
Cortese menyampaikan bahwa pengambilan keputusan sekarang tidak datang dari atas
seperti waktu-waktu yang lalu. “Pada waktu kami menjadi bertambah besar, kami
menjadi makin horizontal.”
Robert Smoldt, chief administrator officer Mayo Clinic tahun 2001 – 2007 percaya
bahwa komite bekerja dengan baik sebagai suatu bentuk participative management and
governance di mana tenaga kerja utama dalam organisasi tsb. adalah para profesional
seperti dokter, profesor, insinyur atau pengacara yang kemampuan akademiknya sama
dengan pimpinan mereka. Para profesional jarang menanggapi perintah dari atas dengan
baik tanpa pemahaman secara rasional – mereka terlatih untuk bertanya “mengapa?”
Converging Governance
Pada tahun 2006 Mayo Clinic merintis perubahan besar dalam governance – untuk
memfasilitasi pengambilan keputusan yang tepat waktu. Selama 20 tahun sebelumnya
Mayo Clinic dioperasikan oleh tiga board of governors, yang mana ketiganya memiliki
kewenangan manajemen governance dan operasional. Di atas board ini terdapat
executive committee yang terdiri dari pimpinan (CEO) Mayo Clinic yang juga duduk
dalam board of trustees. Sistem ini dirasakan terlalu berlebihan.
Pada tahun 2006 Executive Committee menjadi single board of governors yang memiliki
kewenangan untuk pengambilan keputusan di semua kegiatan Mayo.Penanggungjawab
tertinggi untuk keputusan penting terletak pada Mayo Clinic board of trustees, yang
terdiri dari 17 orang dari masyarakat dan 14 orang dari dalam. Sebagian besar dari
mereka adalah anggota board of governors. Anggota masyarakat memilih dan memonitor
CEO, memastikan keamanan dan integritas Mayo dalam hal keuangan dan membantu
pimpinan Mayo Clinic dalam memenuhi harapan masyarakat terhadap organisasi swasta
yang not-for-profit ini.
The Cultural Role of Salaries
Sistem penggajian Mayo Clinic didasari oleh budaya dan nilai yang sejak awal
membentuk organisasi yang unik ini. Mayo bersaudara berkomitmen untuk membayar
semua karyawan secara adil dan murah hati, namun tidak berlebihan. Dr. Will
berpendapat ... “para dokter tidak perlu cemas mengenai apapun. Tidak menjadi masalah
siapa yang mereka periksa, berapa lama waktu yang diperlukan, apa yang mereka lihat,
mereka hanya perlu memberikan yang berbaik bagi pasien.” Insentif satu-satunya adalah
hasil yang terbaik bagi pasien. Sistem remunerasi pada Mayo Clinic bagi semua
karyawan klinis, termasuk dokter dan administrator, berbasis pada gaji tetap.
Beberapa pasien merasa nyaman setelah mengetahui bahwa dokter-dokter di Mayo tidak
mempunyai kepentingan finansial terhadap berbagai pemeriksaan ataupun pengobatan
yang mereka rekomendasikan.
Semua gaji di Mayo ditetapkan setelah mempertimbangkan berbagai survei mengenai
penggajian. Gaji dokter didasarkan atas data yang berasal baik dari institusi akademik
maupun dari pasar. Dokter-dokter Mayo biasanya mendapatkan gaji yang kompetitif
dengan yang ada di pasaran.
Kebijakan penggajian untuk dokter dan dokter bedah juga meningkatkan kemitraan
antara dokter yang memberikan pelayanan yang sama. Gaji dari dokter bedah dan
internist tidak sama, demikian juga antara gaji dokter jantung intervensional dan nonintervensional. Menurut kebijakan Mayo, dokter yang baru masuk akan mendapatkan gaji
yang meningkat secara berkala setiap tahun, maksimal selama lima tahun. Jadi seorang
dokter spesialis endokrin berusia 38 tahun pada tahun kelima berkarya di Mayo akan
menerima gaji yang sama dengan dokter spesialis endokrin yang berusia 62 tahun dan
telah berpraktek selama 32 tahun, meskipun dokter yang bekerja lebih lama akan
mendapatkan cuti lebih banyak. Dokter Mayo Clinic juga memperoleh peringkat
akademik, mulai dari instruktur, asisten profesor, associate professor sampai profesor
penuh. Tetapi tingginya peringkat tidak mempengaruhi skala gaji dokter.
Dr. Brubaker mengatakan bahwa ia tidak pernah bekerja seharipun dalam hidupnya.
Ketika ia berpraktek dan pergi ke Clinic serta melakukan operasi, ia pergi bermain. Jadi
selama 30 tahun bekerja di Mayo dianggap seperti berekreasi dan ia merasa tidak pernah
bekerja.
Semua dokter di Mayo diharapkan unggul dalam pelayanan klinis dan paling tidak satu
dari kegiatan lain : penelitian, pendidikan atau administrasi. Insentif finansial tidak dapat
memotivasi para dokter yang menghayati nilai dan misi Mayo Clinic.
Baru-baru ini Dr. Bartley melakukan analisis terhadap sistem kompensasi. Ia dan
kelompoknya menyimpulkan bahwa sistem kompensasi berbasis pproduktivitas tidak
akan meningkatkan produktivitas secara bermakna pada para dokter, dan yang lebih
penting, justru akan merusak budaya Mayo Clinic. Untuk mempertahankan produktivitas
yang tinggi yang perlu dilakukan adalah “to foster an environment of unity dan trust”.
Ketika seorang dokter ditunjuk menjadi pimpinan, misalnya sebagai kepala divisi atau
kepala departemen, gaji mereka meningkat sebagai penghargaan terhadap tanggungjawab
yang bertambah banyak. Peningkatan ini jumlahnya tidak banyak, kira-kira sebesar 5-10
persen, tetapi jumlah gaji yang diperoleh akan tetap dipertahankan sampai akhir masa
kerjanya.
Kebijakan penggajian di Mayo Clinic dirancang untuk melengkapi dua nilai utama Mayo
Clinic yaitu fokus pada pasien dan kerjasama tim. Ketidakpuasan terhadap gaji jarang
menjadi alasan bagi dokter untuk meninggalkan Mayo Clinic.
Not Stars, but a Constellation
Ketika ditanya mengenai dokter “bintang” di Mayo, seorang pensiunan CEO menjawab :
“Mayo memiliki suatu kelompok dokter yang saya pikir semua yang ada di dalamnya
merupakan bintang. Tetapi tidak ada satu di antaranya yang bersinar sangat terang
sehingga lainnya tampak redup.”
Dokter-dokter Mayo yang hebat-hebat sering direkrut oleh institusi lain, tetapi sebagian
besar tetap di Mayo karena mereka ingin berpraktek dalam tim dokter sesuai dengan
Mayo Clinic mode of care.
“Bench strength” dari tim dokter Mayo juga demikian kuat sehingga bila ada dokter
yang pensiun atau cuti maka dampak terhadap kualitas pelayanan ataupun pengalaman
pasien sangat minimal. Demikian juga bila ada administrator yang meninggalkan Mayo.
Lessons for managers
Lesson 1 : Align to succeed
Adminstrator mempunyai peran yang sama pentingnya dengan dokter yaitu
memastikan bahwa pasien dilayani dengan baik. Mayo Clinic menciptakan suatu
garis kesamaan untuk tenaga kerja yang berjumlah lebih dari 42000 orang.
Kesuksesan Mayo Clinic terbentuk dari sebuah ide kemanusiaan yaitu memenuhi
kebutuhan pasien.
Lesson 2 : Generosity begets generosity
Dr. William dan Dr. Charles Mayo telah menjadi model sebagai orang yang tidak
mementingkan dirinya sendiri dengan menyumbangkan kekayaan mereka sendiri
untuk memastikan institusi yang membawa nama mereka akan tetap bertahan.
Kelebihan uang harus dikembalikan pada masyarakat dalam bentuk pelayanan
kedokteran yang lebih baik.
Lesson 3 : Participation fosters commitment
Sebaian besar keputusan di Mayo Clinic dibuat oleh kelompok bukan oleh individu.
CEO Mayo Clinic merupakan juru bicara dari keputusan yang dibuat oleh board of
governors. Proses terbentuknya konsensus ini menciptakan suasana kerja yang
kondusif untuk berfokus pada pekerjaan. Rasa percaya terhadap keputusan yang
diambil oleh pimpinan Mayo Clinic berarti karyawan jarang merasa takut akan
pekerjaan mereka. Keputusan yang tidak terduga-duga jarang terjadi dan intrik-intrik
politik sangat minimal. Suasana kerja seperti ini akan mendukung terselenggaranya
layanan yang dapat diandalkan, akurat, aman dan disesuaikan dengan kebutuhan
pasien secara individual.
Lesson 4 : Build leadership bench strength
Manajemen dan governance melalui konsensus dan komite menciptakan generasi
penerus yang dapat mempertahankan organisasi selama lebih dari tujuh dekade.
Budaya administratif di Mayo memungkinkan kesempatan untuk perubahan karir
baik secara horizontal maupun vertikal agar setiap staf memperoleh tantangan baru.