BAB 2 - Library Binus

BAB 2
KAJIAN PUSTAKA,KERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS
2.1
Kajian Pustaka
Pada Bab 2 ini peneliti akan membahas tentang teori-teori & studi
pustaka yang dipakai dalam penelitian ini seperti manajemen sumber daya
manusia, gaya kepemimpinan transformasional, pemberdayaan, dan kinerja
karyawan.
2.1.1 Manajemen Sumber Daya Manusia
2.1.1.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
Menurut Veithzal Rivai dan Ella Jauvani dalam bukunya “Manajemen
Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan” (2009:1), Manajemen sumber daya
manusia (MSDM) merupakan salah satu bidang dari manajemen umum yang
meliputi
segi-segi
perencanaan,
pengorganisasian,
pelaksanaan
dan
pengendalian. Proses ini terdapat dalam fungsi/bidang produksi, pemasaran
keuangan, maupun kepegawaian.
Menurut Edwin B. Flippo dalam H. Suwanto dan Donni Juan Priansa
(2011:29) menyatakan bahwa, “Personal management is the planning,
organizing, directing, and controlling of procurement, development, compensation,
integration, maintenance, and separation of human resources to the and that
individual, organizational, and societal objectives are accomplished”. Manajemen
personalia
adalah
perencanaan,
pengorganisasian,
pengarahan,
dan
pengendalian dari pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian,
pemeliharaan, dan pemberhentian karyawan, dengan maksud terwujudnya
tujuan perusahaan individu, karyawan dan masyarakat.
Menurut Ike Kusdyah Rachmawati (2008:1), sumber daya manusia
kini makin berperan besar bagi kesuksesan suatu organisasi. Banyak
organisasi menyadari bahwa unsur manusia dalam suatu organisasi dapat
memberikan keunggulan bersaing. Mereka membuat sasaran, strategi,
inovasi, dan mencapai tujuan organisasi. Oleh karena itu, sumber daya
manusia merupakan salah satu unsur yang paling vital bagi organisasi.
7
8
Dari beberapa pendapat diatas, dapat disimpulkan bahwa manajemen
sumber daya manusia adalah kegiatan perencanaan, pengorganisasian,
pengarahan dan pengendalian yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan
perusahaan.
2.1.1.2 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia
Menurut Robbins (2008:5-6), terdapat empat fungsi manajemen sumber daya
manusia, yaitu sebagai berikut:
1. Perencanaan (planning)
Proses yang meliputi pendefinisian tujuan suatu organisasi penentuan
strategi keseluruhan untuk mencapai tujuan tersebut.
2. Pengorganisasian (organizing)
Proses yang meliputi penentuan tugas yang harus dikerjakan.
3. Kepemimpinan (leading)
Proses yang mencakup pemberian motivasi karyawan, pengaturan orang,
pemilihan saluran komunikasi yang paling efektif dan penyelesaian
konflik. Untuk melakukan kegiatan yang telah direncanakan, dan agar
kegiatan tersebut dapat berjalan dengan efektif maka diperlukan adanya
arahan (directing) dari manajer. Dalam suatu organisasi yang besar
biasanya pengarahan tidak mungkin dilakukan oleh manajer itu sendiri,
melainkan didelegasikan kepada orang lain yang diberi wewenang untuk
itu.
4. Pengendalian (controlling)
Memantau aktivitas untuk memastikan aktivitas tersebut diselesaikan
seperti yang telah direncanakan dan membetulkan penyimpanganpenyimpangan yang signifikan.
Berdasarkan
penjelasan
diatas,
dapat
disimpulkan
bahwa
kepemimpinan merupakan suatu fungsi penting untuk dapat mengarahkan
anggota organisasi sesuai dengan tujuan organisasi.
2.1.2 Kepemimpinan
Menurut Stephen P. (2002:135),dalam suatu organisasi kepemimpinan
merupakan faktor yang sangat penting dalam menentukan pencapaian tujuan
yang telah ditetapkan oleh organisasi. Kepemimpinan merupakan titik sentral
9
dan penentu kebijakan dari kegiatan yang akan dilaksanakan dalam
organisasi. Sedangkan menurut Soekarso,et al (2010:10), kepemimpinan
merupakan
proses
pengaruh
sosial,
yaitu
suatu
kehidupan
yang
mempengaruhi kehidupan lain, kekuatan yang mempengaruhi perilaku orang
lain ke arah pencapaian tujuan tertentu.
Maka dapat disimpulkan kepemimpinan adalah suatu perilaku dengan
tujuan tertentu untuk mempengaruhi aktivitas para anggota kelompok
sehingga dapat mencapai tujuan bersama yang dirancang untuk memberikan
manfaat individu dan organisasi.
2.1.2.1 Pengertian Kepemimpinan Transaksional
Dalam Yukl (2013, p.312) Bass memandang kepemimpinan
transaksional sama dengan Burns yaitu sebuah pertukaran imbalan – imbalan
untuk mendapatkan kepatuhan. Namun demikian, Bass mendefinisikan
kepemimpinan transaksional dalam arti yang lebih luas dari pada Burns.
Menurut Bass dalam Robbins dan Judge (2007, p.387) pemimpin
transaksional adalah pemimpin yang memadukan atau memotivasi pengikut
mereka dalam arah tujuan yang ditegakkan dengan memperjelas peran dan
tuntutan tugas.
2.1.2.2 Pengertian Kepemimpinan Transformasional
Menurut Benjamin (2006:75),kepemimpinan transformasional adalah
mampu menginspirasi orang lain untuk melihat masa depan dengan optimis,
memproyeksikan visi yang ideal, dan mampu mengomunikasikan bawahan
bahwa visi dan misi tersebut dapat dicapai.
Tucker
dan
Lewis
(2004:78)
mendefinisikan
kepemimpinan
transformasional sebagai pola kepemimpinan yang dapat memotivasi
karyawan dengan cara membawa pada cita-cita dan nilai-nilai tinggi untuk
mencapai visi misi organisasi yang merupakan dasar untuk membentuk
kepercayaan terhadap pimpinan. Kepemimpinan transformasional merupakan
induk kepemimpinan transaksional dan memberikan kerangka referensi pada
organisasi.
10
Dari pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan
transformasional adalah pola kepemimpinan yang menjadikan seorang
pimpinan lebih dekat kepada karyawan.
2.1.2.3 Komponen Kepemimpinan Transformasional
John Hall , Shannon Johnson, Allen Wysocki, dan Karl Kepner (2012)
mengidentifikasi perilaku kepemimpinan transformasional atas empat
komponen:
1.
Idealized influence menekankan tipe pemimpin yang memperlihatkan
kepercayaan, keyakinan dan dikagumi / dipuji pengikut.
2.
Inspirasional motivation menekankan pada cara memotivasi dan
memberikan inspirasi kepada bawahan terhadap tantangan tugas.
Pengaruhnya diharapkan dapat meningkatkan semangat kelompok.
3.
Intelectual stimulation menekankan tipe pemimpin yang berupaya
mendorong bawahan untuk memikirkan inovasi, kreativitas, metode atau
cara-cara baru.
4.
Individualized
memberikan
consideration
perhatian
menekankan
terhadap
tipe
pengembangan
pemimpin
dan
yang
kebutuhan
berprestasi bawahan.
2.1.2.4 Prinsip-prinsip Kepemimpinan Transformasional
Menurut Erik Rees (2010), terdapat 7 prinsip dalam kepemimpinan
transformasional, yaitu:
1. Simplifikasi: Keberhasilan diawali dengan visi yang akan menjadi cermin
dan tujuan bersama.
2. Motivasi: Kemampuan untuk komitmen dari tiap orang yang terlibat
terhadap visi yang sudah dijelaskan adalah hal kedua yang perlu kita
lakukan, dia bisa memotivasi dan memberi energi para pengikutnya.
3. Fasilitasi: Untuk secara efektif memfasilitasi “pembelajaran” yang terjadi
dalam organisasi secara kelembagaan, kelompok/individu.
4. Inovasi: Kemampuan untuk berani dan bertanggung jawab melakukan
suatu perubahan bila mana diperlukan dan menjadi suatu tuntutan dengan
perubahan yang terjadi.
11
5. Mobilitas: Pengerahan sumber daya yang ada untuk melengkapi dan
memperlakukan setiap orang yang terlibat di dalamnya untuk mencapai
visi dan tujuan.
6. Siap Siaga: Kemampuan untuk selalu siap belajar tentang diri mereka
sendiri dan menyambut perubahan dengan paradigma baru yang positif.
7. Tekad: Tekad bulat untuk selalu sampai pada akhir, tekad untuk
menyelesaikan sesuatu dengan baik dan tuntas.
2.1.3 Pemberdayaan
2.1.3.1 Pengertian Pemberdayaan
Pemberdayaan sebagai pemberian otonomi, wewenang, kepercayaan
dan mendorong individu dalam suatu organisasi untuk mengembangkan
peraturan
dalam
rangka
menyelesaikan pekerjaan. Pemberdayaan
merupakan pemberian tanggung jawab dan wewenang terhadap pekerja untuk
mengambil keputusan menyangkut semua pengembangan
produk
dan
pengambilan keputusan, Sadarusman (2004).
Menurut Thomas dan Velthouse (1990), dalam Nur Chasanah (2008)
berargumentasi bahwa pemberdayaan merupakan suatu yang multifaceted
yang esensinya tidak bisa dicakup dalam satu konsep tunggal. Dengan kata
lain pemberdayaan mengandung pengertian perlunya keleluasaan kepada
individu untuk bertindak dan sekaligus bertanggung jawab atas tindakannya
sesuai dengan tugas yang diembannya.
Jadi, yang dapat disimpulkan dari pengertian pemberdayaan adalah
pemberian tanggung jawab dan wewenang terhadap pekerja untuk mengambil
keputusan menyangkut tugas yang diembannya.
Konsep pemberdayaan ini juga berarti bahwa seseorang akan mampu
untuk berperilaku secara mandiri dan penuh tanggung jawab. Konsep
pemberdayaan dari Thomas dan Velthouse (1990), dalam Nur Chasanah
(2008) ini dimanifestasikan dalam empat kognisi yang merefleksikan
orientasi individu atas peran kerjanya yaitu arti (meaning), kompetensi
(competence), pendeterminasian diri (self determination), dan pengaruh
(impact).
12
2.1.3.2 Manfaat Pemberdayaan
Konsep pemberdayaan lahir ketika kegiatan pendidikan dan pelatihan
dirasa sudah tidak efektif lagi karena dinilai terlalu bersifat top down
sehingga kurang mampu mengembangkan kreativitas dan inovasi karyawan.
Pemberdayaan adalah suatu cara pendekatan baru yang lebih bersifat bottom
up karena menuntut karyawan lebih kreatif dan inovatif secara mandiri
dengan dukungan langsung dari pemberi wewenang.
Menurut Wibowo (2008:116) beberapa alasan perlunya pemberdayaan:
1. Semakin intensifnya kompetisi sehingga organisasi perlu memperdayakan
orang untuk melawan tantangan kompetisi.
2. Inovasi
teknologi
berubah
cepat
sehingga
organisasi
perlu
memberdayakan orang lain untuk menggunakan sebaik mungkin
teknologi maju.
3. Permintaan yang tetap atas kualitas yang lebih tinggi dan nilai yang lebih
baik menyebabkan organisasi perlu memperdayakan orang untuk
menemukan cara inovatif guna memperbaiki produk dan jasa.
4. Tumbuhnya
masalah
ekologi
menuntut
organisasinya
perlu
memberdayakan orang untuk melaksanakan kebijakan ekologi.
Seiring dengan era globalisasi yang tidak mungkin dihindari, perusahaan
harus dapat mengikuti aturan atau bahkan harus mengimbangi adanya upayaupaya perubahan-perubahan yang diakibatkan globalisasi sehingga dapat
meningkatkan kualitas kerja.
Menurut Wibowo (2008:116) manfaat adanya pemberdayaan yaitu
meningkatkan percaya diri dalam melakukan sesuatu, yang pada waktu
sebelumnya tidak pernah percaya mungkin dilakukan. Bagi organisasi,
pemberdayaan akan meningkatkan kinerja organisasi dan individu dapat
mengembangkan bakatnya secara penuh.
2.1.3.3 Dimensi Pemberdayaan
Menurut Spreitzer dalam jurnal Dizgah Morad Rezaei (2009), terdapat 5
dimensi dalam pemberdayaan, yaitu:
1.
Impact merupakan derajat dimana seseorang dapat mempengaruhi hasil
pekerjaan baik strategik, administratif, maupun operasional. Pada
13
dimensi ini, manajer memberikan karyawannya kesempatan untuk
mempengaruhi hasil pekerjaan tersebut.
2.
Choice adalah suatu kebutuhan psikologi dan mengacu pada makna dari
kebebasan dan otonomi dalam menentukan kegiatan yang dilakukan
dalam menyelesaikan tugas. Choice telah dihubungkan antara individual
dan kelompok untuk meningkatkan kontrol terhadap cara kerja masingmasing dengan kepuasan kerja personal.
3.
Competency adalah kepercayaan individu akan kemampuan mereka
dalam melakukan aktivitas mereka dengan menggunakan keahlian yang
mereka miliki.
4.
Meaning adalah tujuan yang bernilai dalam karier dan ketertarikan
pribadi dalam pekerjaan seorang karyawan. Meaning adalah suatu
kesempatan yang dirasakan karyawan bahwa ia memiliki tujuan karier
yang penting dan bernilai untuk dikejar dan karyawan menjalankannya
dengan menghargai waktu dan sumber daya. Sedangkan beberapa
karyawan
lainnya
merasakan
sesuatu
yang
secara
signifikan
berkomitmen dan terlibat dalam mencapai tujuan dan menunjukkan
kehadiran yang kuat.
5.
Trust ditujukan kepada kepercayaan antara manajer dan bawahan. Trust
berhubungan dengan minat, kompetensi, keterbukaan dan konfidensi
terhadap orang lain. Orang yang diberdayakan memiliki indera disebut
Confidence dan mereka yakin bahwa mereka akan diperlakukan dengan
adil dan sederajat. Perasaan ini berarti bahwa mereka merasa nyaman
dengan kekuatan yang dimiliki oleh atasannya tidak akan menyakitinya.
2.1.3.4 Faktor Pendukung Pemberdayaan
Untuk mendukung pelaksanaan program pemberdayaan dalam suatu
organisasi terhadap karyawan, maka perusahaan itu sendiri juga harus
menciptakan suasana serta lingkungan yang baik bagi terlaksananya program
pemberdayaan tersebut.
Menurut Shari Chaudron yang dikutip oleh Wahibur Rokhman (2003:129)
ada beberapa hal yang harus dilakukan untuk membentuk lingkungan yang
mendukung program pemberdayaan yaitu :
14
1.
Works team and information sharing are building block (membentuk tim
kerja komunikasi yang terbuka dengan pekerja).
2.
Provide the training and resources needed to do good job
(pengembangan kemampuan dan keahlian merupakan satu dimensi yang
penting dalam program pemberdayaan, oleh karena training merupakan
hal yang penting untuk meningkatkan keahlian pekerjaan dan merupakan
bagian penting pemberdayaan karyawan).
3.
Provide measurement, feedback and reinforcement (untuk mengetahui
peningkatan dan kemajuan yang dilakukan oleh karyawan perlu
dilakukan pengukuran terhadap efektivitas program
pemberdayaan),
dengan menyediakan standar pengukuran keberhasilan dapat dijadikan
alat kontrol pekerjaan atas prestasi pekerja.
4.
On going reinforcement
(dukungan manajemen dengan pemberian
reinforcement) yang terus menerus akan sangat mendukung dan
memotivasi karyawan karena setiap karyawan ingin dihargai atas prestasi
yang ia capai dan supervisor perlu memberikan penilaian yang baik dan
memberitahukan yang lain atas prestasi yang telah dicapai).
5.
Provide responbility and authority
(memberikan wewenang dan
tanggung jawab yang cukup bagi pekerjaan untuk menentukan tindakan
yang dibutuhkan untuk menyelesaikan berbagai tugas yang dibebankan).
6.
Flexible in internal procedure (menciptakan aturan dan sistem yang
lebih fleksibel). Karena dengan aturan yang fleksibel akan memudahkan
dalam pengambilan keputusan dan mendukung organisasi yang mudah
menyesuaikan terhadap perubahan-perubahan lingkungan yang terjadi
sehingga organisasi lebih kompetitif dari pesaing-pesaingnya.
2.1.3.5 Faktor Penghambat Pemberdayaan
Kebanyakan
organisasi-organisasi
yang
gagal
melakukan
pemberdayaan disebabkan oleh banyak faktor. Organisasi mungkin tidak
mempunyai biaya yang cukup untuk melalukan pemberdayaan tersebut tetapi
sebaliknya ada juga organisasi yang justru mampu membayar konsultan
untuk melakukan pemberdayaan. Ada juga penyebab bahwa organisasi
menganggap keadaan sudah baik dan tidak perlu dilakukan pemberdayaan
tersebut.
15
Untuk memberdayakan bawahannya, manajer harus memercayai kemampuan
dan komitmen orangnya. Sebaliknya, bawahan harus dapat memercayai dan
menghargai manajernya. Smith (2000) mengatakan sebelum hal tersebut
terjadi, manajer harus percaya bahwa pemberdayaan adalah mungkin dan
bermanfaat. Dengan demikian pemberdayaan memerlukan saling pengertian
dan saling memercayai atasan dan bawahan.
2.1.4 Kinerja
2.1.4.1 Pengertian Kinerja
Kinerja dapat diartikan sebagai suatu pencapaian hasil kerja sesuai
dengan aturan dan standar yang berlaku pada masing-masing organisasi.
Menurut Mathis dan Jackson (2006:378), kinerja pada dasarnya
adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan. Kinerja
karyawan adalah yang mempengaruhi seberapa banyak mereka memberi
kontribusi kepada organisasi. Perbaikan kinerja baik untuk individu maupun
kelompok menjadi pusat perhatian dalam upaya meningkatkan kinerja
organisasi.
Menurut Edi Sutrisno (2010:170), kinerja adalah kesuksesan
seseorang dalam melaksanakan tugas, hasil kerja yang dapat dicapai oleh
seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi sesuai dengan
wewenang dan tanggung jawab masing-masing atau tentang bagaimana
seseorang diharapkan dapat berfungsi dan berperilaku sesuai dengan tugas
yang telah dibebankan kepadanya serta kuantitas, kualitas dan waktu yang
digunakan dalam menjalankan tugas.
Menurut Sudarmanto (2009:8), kinerja merupakan catatan hasil yang
diproduksi/dihasilkan atas fungsi pekerjaan tertentu atau aktivitas-aktivitas
selama periode waktu tertentu dan seperangkat perilaku yang relevan dengan
tujuan organisasi.
Menurut Veithzal Rivai (2009:548), kinerja merupakan perilaku nyata
yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh
karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan.
Menurut A.A Anwar Prabu Mangkunegara (2010:9) kinerja karyawan
adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang
16
karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang
diberikan kepadanya.
Dari beberapa definisi kinerja diatas, dapat disimpulkan bahwa kinerja
adalah prestasi atau hasil kerja (output) baik kualitas maupun kuantitas yang
dicapai Sumber Daya Manusia dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan
tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
2.1.4.2 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan
Faktor – faktor yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan menurut Edy
Sutrisno (2010:170), yaitu:
1.
Efektivitas dan Efisiensi
Dalam hubungannya dengan kinerja organisasi, maka ukuran baik
buruknya kinerja diukur oleh efektivitas dan efisiensi. Masalahnya adalah
bagaimana proses terjadinya efisiensi dan efektivitas organisasi.
Dikatakan efektif bila mencapai tujuan, dikatakan efisien bila hal itu
memuaskan sebagai pendorong mencapai tujuan.
2.
Otoritas dan Tanggung jawab
Dalam organisasi yang baik, wewenang dan tanggung jawab telah
didelegasikan dengan baik, tanpa adanya tumpang tindih tugas. Masingmasing karyawan yang ada dalam organisasi mengetahui apa yang
menjadi haknya dan tanggung jawabnya dalam rangka mencapai tujuan
organisasi. Kejelasan wewenang dan tanggung jawab setiap orang dalam
suatu organisasi akan mendukung kinerja karyawan tersebut.
3.
Disiplin
Secara umum, disiplin menunjukkan suatu kondisi atau sikap hormat
yang ada pada diri karyawan terhadap peraturan dan ketetapan
perusahaan. Masalah disiplin karyawan yang ada di dalam organisasi
baik atasan maupun bawahan akan memberikan corak terhadap kinerja
organisasi. Kinerja organisasi akan tercapai apabila kinerja individu
maupun kelompok ditingkatkan.
4.
Inisiatif
Inisiatif seseorang berkaitan dengan daya pikir, kreativitas dalam bentuk
ide untuk merencanakan sesuatu yang berkaitan dengan tujuan
organisasi. Dengan perkataan lain, inisiatif karyawan yang ada di dalam
17
organisasi merupakan daya dorong kemajuan yang akhirnya akan
mempengaruhi kinerja.
Faktor-faktor
yang
mempengaruhi
pencapaian
kinerja
menurut
Mangkunegara (2006:13), yaitu :
1. Faktor Kemampuan (Ability)
Secara psikologis, kemampuan (ability) terdiri dari kemampuan potensi
(IQ) dan kemampuan realita (knowledge + skill). Artinya, pimpinan dan
karyawan yang mempunyai IQ di atas rata-rata(IQ 110-120) apalagi IQ
Superior, very superior, gifted dan genius dengan pendidikan yang
memadai untuk jabatannya dan terampil dalam mengerjakan pekerjaan
sehari-hari, maka akan lebih mudah mencapai kinerja maksimal.
2. Faktor motivasi (Motivation)
Motivasi diartikan suatu sikap (attitude) pimpinan dan karyawan
terhadap situasi kerja (situation) di lingkungan organisasinya. Mereka
yang bersikap positif (pro) terhadap situasi kerjanya akan menunjukkan
motivasi kerja tinggi dan sebaliknya jika mereka bersifat negatif (kontra)
terhadap situasi kerjanya akan menunjukkan motivasi kerja yang rendah.
Situasi kerja yang dimaksud mencakup antara lain hubungan kerja,
fasilitas kerja, iklim kerja, kebijakan pimpinan, pola kepemimpinan kerja
dan kondisi kerja.
2.1.4.3 Dimensi Kinerja
Menurut Sudarmanto (2009:11) terdapat 6 kriteria dasar atau dimensi untuk
mengukur kinerja, yaitu :
1.
Kuantitas (Quantity)
Terkait dengan satuan jumlah atau kuantitas yang dihasilkan
2.
Kualitas (Quality)
Terkait dengan proses atau hasil mendekati sempurna/ideal dalam
memenuhi maksud atau tujuan.
3.
Ketepatan waktu (Timeliness)
Terkait dengan waktu yang diperlukan dalam menyelesaikan aktivitas
atau menghasilkan produk.
4.
Efektivitas biaya (Cost Effectiveness)
18
Terkait dengan tingkat penggunaan sumber-sumber organisasi (orang,
uang, material, teknologi) dalam mendapatkan atau memperoleh hasil
atau pengurangan pemborosan dalam penggunaan sumber-sumber
organisasi.
5.
Kebutuhan akan pengawasan (Need for Supervision)
Terkait dengan kemampuan individu dapat menyelesaikan pekerjaan atau
fungsi-fungsi pekerjaan tanpa asistensi pimpinan atau intervensi
pengawasan pimpinan.
6.
Hubungan antar perseorangan (Interpersonal Impact)
Terkait dengan kemampuan individu dalam meningkatkan perasaan
harga diri, keinginan baik, dan kerja sama diantara sesama pekerja dan
anak buah.
2.1.4.4 Manfaat Penilaian Kinerja
Adapun secara terperinci manfaat penilaian kinerja bagi organisasi menurut
Veithzal Rivai (2005:55) diantaranya :
1.
Perbaikan kinerja
Umpan balik pelaksanaan kerja yang bermanfaat bagi karyawan dalam
bentuk kegiatan untuk meningkatkan atau memperbaiki kinerja
karyawan.
2.
Penyesuaian kompensasi
Penilaian kinerja membantu pengambil keputusan dalam penyesuaian
ganti rugi, menentukan siapa yang perlu dinaikkan upah, bonus atau
kompensasi lainnya.
3.
Keputusan penempatan
Membantu dalam promosi, keputusan penempatan, perpindahan dan
penurunan pangkat pada umumnya didasarkan pada masa lampau atau
mengantisipasi kinerja.
4.
Pelatihan dan pengembangan
Kinerja buruk mengindikasikan adanya suatu kebutuhan untuk latihan.
Demikian juga kinerja baik dapat mencerminkan adanya potensi yang
belum digunakan dan harus dikembangkan.
5.
Perencanaan dan pengembangan karier
19
Umpan balik penilaian kinerja dapat digunakan sebagai panduan dalam
perencanaan dan pengembangan karier karyawan.
2.2
Kerangka Pemikiran
Gaya Kepemimpinan
Transformasional
Pemberdayaan Karyawan
1.
2.
3.
4.
5.
1. Idealized influence
2. Inspirational
motivation
3. Intelectual
stimulation
4. Individualized
consideration
Impact
Choice
Competency
Meaning
Trust
Kinerja Karyawan
1.
2.
3.
4.
Kuantitas
Kualitas
Ketepatan waktu
Kebutuhan akan
pengawasan
5. Hubungan
antarpersonal
Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran
Sumber: Penulis
2.3
Hipotesis
Berdasarkan penelitian yang telah diuraikan sebelumnya, hipotesis yang diuji
dalam penelitian ini adalah:
1.
Untuk T-1
Ho = Tidak ada pengaruh yang signifikan antara gaya kepemimpinan
transformasional terhadap kinerja karyawan
Ha = Ada pengaruh yang signifikan antara gaya kepemimpinan transformasional
terhadap kinerja karyawan
2.
Untuk T-2
Ho = Tidak ada pengaruh yang signifikan antara gaya kepemimpinan
transformasional terhadap pemberdayaan karyawan
Ha = Ada pengaruh yang signifikan antara gaya kepemimpinan transformasional
terhadap pemberdayaan karyawan
20
3.
Untuk T-3
Ho = Tidak ada pengaruh yang signifikan antara pemberdayaan karyawan
terhadap kinerja karyawan
Ha = Ada pengaruh yang signifikan antara pemberdayaan karyawan dengan
kinerja karyawan
4.
Untuk T-4
Ho = Tidak ada pengaruh yang signifikan gaya kepemimpinan transformasional
terhadap kinerja karyawan melalui pemberdayaan
Ha = Ada pengaruh yang signifikan antara gaya kepemimpinan transformasional
terhadap kinerja karyawan melalui pemberdayaan