5 II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Pelanggan
advertisement
5 II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Pelanggan Kebanyakan orang mengartikan pelanggan sebagai pembeli akhir atau pengguna akhir dari sebuah produk atau jasa. Misalnya, seseorang yang membeli sebuah mobil untuk kebutuhan pribadi atau seorang tamu hotel diartikan sebagai pelanggan akhir. Pelanggan-pelanggan ini lebih tepat disebut konsumen (customer). Sebuah perusahaan yang dekat dengan pelanggannya tahu apa yang diinginkan pelanggan, bagaimana pelanggan menggunakan produknya dan mengantisipasi kebutuhan pelanggan yang bahkan mereka pun tidak tahu bagaimana mengekspresikannya. Perusahaan yang dekat dengan pelanggan juga terus berusaha mengembangkan cara-cara baru untuk membangun hubungan baik dengan palanggan. Untuk memenuhi serta melebihi harapan pelanggan, perusahaan harus memenuhi serta melebihi harapan pelanggan, perusahaan harus memahami secara penuh semua sifat produk dan jasa yang berkontribusi terhadap nilai bagi pelanggan serta menghasilkan kepuasan dan kesetiaan pelanggan (Evans and Lindsay, 2007). Menurut Tunggal (2008), terdapat tiga faktor perilaku pelanggan yang penting harus diperhatikan adalah faktor biaya memainkan peran yang penting dalam kemampuan seorang pelanggan, nilai pelanggan (customer value) berperan besar dalam menentukan perilaku pelanggan. Perilaku pelanggan biasanya diukur dalam penghasilan; baik jumlah rupiah atau volume produk atau jasa yang dipesan selama suatu periode waktu tertentu. Parameter perilaku pelanggan yang kedua adalah customer lifeture atau ratarata lamanya waktu, diukur dalam bulanan atau tahunan, yaitu rata-rata pelanggan yang melakukan usaha dengan kita. Yang ketiga adalah customer share yaitu sejauh mana seorang pelanggan memenuhi kebutuhannya atas jenis produk dan jasa yang ia inginkan dengan berbisnis dengan kita. 6 Piramida pelanggan merupakan alat yang berguna untuk memvisualisasikan, menganalisis dan memperbaiki perilaku dan kemampuan pelanggan. Unsur-unsur pokok dari piramida pelanggan tersebut dijelaskan pada Gambar 1. Pelanggan Aktif Pelanggan Tidak Aktif Prospek Suspek The Rest of The World Gambar 1. Unsur-unsur pokok piramida pelanggan Penjelasan mengenai unsur-unsur piramida pelanggan dijelaskan sebagai berikut: a. Pelanggan aktif (active customers) Adalah orang atau perusahaan yang telah melakukan pembelian barang atau jasa dari perusahaan dalam periode tertentu, katakanlah dalam 12 bulan terakhir. b. Pelanggan tidak aktif (inactive customers) Adalah orang atau perusahaan yang telah melakukan pembelian barang atau jasa pada masa lalu, akan tetapi tidak dalam periode tertentu. Pelanggan yang tidak aktif merupakan sumber yang penting untuk pendapatan potensial; dan juga merupakan sumber infromasi tentang apa yang 7 perusahaan perlu lakukan untuk mencegah pelanggan aktif menjadi pelanggan tidak aktif. c. Prospek (prospects) Adalah orang atau perusahaan yang mempunyai suatu hubungan dengan perusahaan kita; akan tetapi sampai sekarang mereka belum membeli barang atau jasa dari kita. Contoh prospek adalah orang yang telah menanggapi pengiriman pos kita dan orang yang telah meminta brosur kita. Perusahaan yang telah menerbitkan permintaan atas penawaran kita; kontak yang diperoleh pada suatu pameran dagang. Prospek merupakan orang-orang atau perusahaan yang anda harapkan akan ditinkatkan menjadi status pelanggan aktif pada waktu dekat. d. Suspek (suspects) Adalah orang atau perusahaan yang kita sangup layani dengan produk atau jasa kita, akan tetapi kita sampai sekarang belum mempunyai hubungan dengan mereka. Biasanya, perusahaan memulai hubungan dengan suspek dan mengkualifikasikan mereka sebagai prospek, dengan tujuan jangka panjang untuk mengkonfersikan mereka menjadi pelanggan aktif. e. The rest of the world Adalah orang-orang atau perusahaan yang memang tidak mempunyai keperluan atau keinginan untuk membeli atau menggunakan produk atau jasa perusahaan. Meskipun perusahaan belum pernah memperoleh keuntunga dari kelompok ini, adalah penting untuk memvisualisasikan mereka untuk mengetahui berapa banyak waktu pemasaran dan uang yang dikeluarkan untuk berusaha, berkomunikasi dengan orang-orang dan perusahaan yang perusahaan kita tidak pernah melakukan suatu bisnis apapun dengan mereka. Sering terjadi sebagian besar anggaran pemasaran dibelanjakan untuk non customer. Nilai dari piramida pelanggan apabila perusahaan mensegmentasikan pelanggan aktif kedalam katagori perilaku yang kritikal terhadap keberhasilan perusahaan, seperti pendapatan penjualan. 8 2.2. Customer Relationship Management (CRM). Suatu pergeseran organisasional akan terjadi dalam cara bagaimana bisnis pengelola pelanggannya. Perusahaan akan cenderung diorganisasi berdasarkan tipe pelanggannya yang mereka layani, daripada berdasarkan struktur dari lini produk atau unit usaha geografis. Pelanggan menjadi semakin tidak dapat diprediksi dan mempunyai kebebasan yang semakin besar dalam pilihan, menyebabkan usaha memindahkan fokus mereka dari menarik (attracting) pelanggan baru menjadi mempertahankan (retaining) pelanggan yang menguntungkan. Banyak perusahaan sekarang mulai menggabungkan pemikiran strategik, sumber daya manajemen, pendukung garis depan dan teknologi agar dapat lebih baik memahami dan melayani pembeli mereka yang semakin canggih. Sebagai suatu disiplin pemasaran, Customer Relationship Management (CRM) dapat digunakan untuk mengidentifikasi menarik dan mempertahankan pelanggan yang paling berharga bagi perusahaan. CRM adalah konsep, bukan perangkat lunak (software). CRM merupakan strategi untuk memikat pelanggan dan mempertahankannya. Konsep ini timbul dari pengertian bahwa biaya yang dibutuhkan untuk memikat pembeli jauh lebih besar dari pada menjaga hubungan jangka panjang dan menjadikan pembeli sebagai pelanggan. Customer relationship management (CRM) merupakan kolaborasi dengan setiap konsumen yang mampu menciptakan keadaan yang tidak merugikan salah satu pihak (win-win solution), yaitu perusahaan menambah nilai pada kehidupan sehari-hari setiap konsumen dan sebagai imbalannya, konsumen memberi kesetiaan kepada perusahaan. Tujuan CRM adalah mengenal konsumen terbaik dan mempercayainya dengan meningkatkan pemahaman perusahaan akan kebutuhan mereka sebagai individu, memenuhi harapan mereka terhadap perusahaan dan membuat kehidupan konsumen berubah. CRM berkonsentrasi pada apa yang dinilai pelanggan, bukan pada apa yang perusahaan ingin jual. Banyak kegagalan program loyalitas terjadi karena organisasi perusahaan tidak mengetahui bagaimana pelanggan 9 memperoleh manfaat dari program tersebut. Adapun manfaat dari CRM adalah sebagai berikut. a. Peningkatan Pendapatan Upaya pemasaran bisa dilakukan dengan lebih komperhansif membantu pelanggan untuk mencapai ROI yang lebih baik. Dengan informasi yang tersedia karena intergrasi CRM dengan aplikasi ERP (Enterprise Resource Planning), perusahaan dapat meningkatkan solusi peluncuran produk, memberikan produk yang tepat ke pelanggan yang tepat di saat yang tepat pula. b. Mendorong Loyalitas Pelanggan CRM memungkinkan perusahaan untuk mendayagunakan informasi dari semua titik kontak dengan pelanggan, apakah itu via web, call center, ataupun lewat staf pemasaran dan pelayanan di lapangan. Konsistensi dan aksepsibilitas informasi ini memungkinkan penjualan dan pelayanan yang lebih baik dengan berbagai informasi penting mengenai pelanggan itu. c. Mengurangi Biaya Dengan kemampuan swalayan dalam penjualan dan pelayanan pelanggan, ada biaya yang bisa dikurangi. Misalnya dengan memanfaatkan teknologi web. Aplikasi CRM juga memungkinkan penjualan atau pelayanan dengan biaya lebih murah dalam sebuah skema program pemasaran yang spesifik dan terfokus. Tertuju kepelanggan yang tepat dan waktu yang tepat, pada kesempatan yang tepat dan pada waktu yang tepat pula. d. Meningkatkan Efisiensi Operasional Otomasi penjualan dan proses layanan dapat mengurangi resiko turunnya kualitas pelayanan dan mengurangi beban cash flow. Penggunaan teknlogi web dan call center misalnya, akan mengurangi hambatan birokrasi dan biaya serta proses administratif yang mungkin timbul. Perusahaan dapat menyederhanakan aliran informasi dan transaksi untuk meningkatkan waktu respon terhadap palanggan, maupun siklus pembuatan dan penjualan produk. e. Peningkatan Time to Market Aplikasi CRM memungkinkan kita membawa produk ke pasar dengan lebih cepat dengan informasi pelanggan yang lebih baik, adanya data trend 10 pembelian oleh pelanggan, sampai integrasi dengan aplikasi ERP untuk keperluan perencanaan yang lebih baik. Dengan kemampuan penjualan via web, maka hambatan waktu, geografis, sampai ketersediaan sumber data dapat dikesampingkan untuk mempercepat penjualan produk tersbut (Tunggal, 2008). Terdapat dua jenis faktor keberhasilan yang berkaitan dengan pelanggan yang dapat diukur dan dikelola, yaitu: 1. Faktor kinerja pelanggan (customer performance factors) yang terdiri dari: a. Nilai pelanggan (customer value) Laba operasional merupakan hasil pengurangan laba yang diperoleh dari pelanggan yang menguntungkan dikurangi kerugian yang berasal dari pelanggan yang tidak menguntungkan. Nilai pelanggan (customer value) bukan berasal dari laba kotor atau margin dari seorang pelanggan. b. Prilaku pelanggan (customer behavior) Ketika faktor biaya memainkan peran yang penting dalam kemampuan menghasilkan laba seorang pelanggan, nilai pelanggan (customer value) berperan besar dalam menentukan prilaku pelanggan. Prilaku prlanggan biasanya diukur dalam penghasilan; baik dalam jumlah rupiah atau volume produk atau jasa yang dipesan selama suatu periode waktu tertentu. Prilaku pelanggan yang positif berarti pelanggan yang pertama kali membeli dari perusahaan. Parameter prilaku pelanggan yang kedua adalah customer lifeture atau rata-rata lamnya waktu diukur dalam bulanan atau tahunan, yaitu rata-rata pelanggan yang melakukan usaha dengan kita. Faktor prilaku pelanggan penting yang ketiga adalah customer share yaitu sejauh mana seorang pelanggan memenuhi kebutuhannya atas jenis produk dan jasa yang ia inginkan dengan berbisnis dengan kita. c. Kepuasan pelanggan (customer satisfaction) Kepuasan merupakan fungsi dari kesan kinerja dan harapan. Jika kinerja dubawah harapan, pelanggan tidak puas. Jika kinerja memenuhi harapan pelanggan puas. Jika kinerja melebihi harapan, pelanggan amat puas dan senang. Banyak perusahaan berfokus pada kepuasan yang lebih tinggi karena para pelanggan yang hanya merasa puas mudah untuk 11 berubah pikiran bila mendapat tawaran yang lebih baik. Mereka yang amat puas lebih sukar untuk mengubah pilihannya. Kepuasan tinggi atau kesenangan menciptakan kelekatan emosional terhadap merk, bukan hanya preferensi rasional. Hasilnya adalah kesetiaan pelanggan yang tinggi. Kinerja pelanggan (nilai pelanggan, prilaku pelanggan dan kepuasan pelanggan) adalah sesuatu yang terjadi diluar perusahaan. Kinerja pelanggan sangat dipengaruhi oleh faktor-faktor fokus pelanggan (customer focus factors) dalam perusahaan. 2. Faktor-faktor fokus pelanggan (customer focus factors) yang terdiri dari. a. Organisasi • Manajemen mempunyai komitmen terhadap fokus pelanggan, menentukan anggaran waktu dan uang untuk perbaikan proses pelanggan. • Keryawan mempunyai keterampilan dan pengalaman penanganan pelanggan yang diperlukan, mempunyai sifat yang baik dalam penanganan pelanggan dan bekerja dalam kelompok dengan orang lain yang mempunyai kontak dengan pelanggan. b. Komunikasi • Kontak logistik: komunikasi pelanggan secara baik direncanakan, tepat waktu dan tidak meleset dalam eksekusi. • Metoda/media/berita yang paling tepat adalah menerapkan pada setiap pelanggan (segmen); komunikasi interaktif, menekankan manfaat pelanggan dari pada gambar produk. c. Informasi • Data pelanggan adalah relevan, lengkap dan mutahir. • Sistem informasi pelanggan efektif, lentur dan ramah terhadap pemakai (Tunggal, 2008). Penjelasan di atas menenai model dari customer relationship management diterangkan dengan Gambar 2 dibawah ini. 12 Profit Customer Performance Customer Value Customer Behavior Customer Satisfaction Customer Focus Organisation Comunication Iinformation Gambar 2. Model customer relationship management 2.3. Manajemen Strategi 2.3.1. Definisi Strategi Strategi beasal dari bahasa yunani yaitu ‘strategos’ atau ‘strategus’ (stratos = tentara atau militer, dan ag = memimpin) yang berarti seni berperang. Definisi strategi adalah ilmu perencanaan dan pengarah sumber daya untuk operasi secara besar-besaran, melansir kekuatan pada posisi siap yang paling menguntungkan sebelum melakukan penyerangan terhadap lawan. Secara umum dapat didefinisikan bahwa strategi adalah rencana tentang serangkaian manuver, yang mencakup seluruh elemen yang kasat mata maupun tak kasat mata, untuk menjamin keberhasilan mencapai tujuan. (Hutabarat dan Huseini dalam Surur 2010). Umar (2003), berpendapat bahwa strategi didefinisikan sebagai suatu proses penentuan rencana para pemimpin pucak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana suatu tujuan dapat dicapai. Startegi adalah rencana komprehensif yang menjelaskan suatu perusahaan akan mencapai suatu musi dan tujuannya (Hunger dan Wheelen dalam Fitriani 2010). Sedangkan menurut Jauch dan Glueck dalam Fitriani (2010), strategi adalah rencana yang disatukan, menyeluruh dan terpadu yang mengaitkan keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan dan yang dirancang untuk memastikan tujuan utama 13 perusahaan yang dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh perusahaan. Strategi didifinisikan sebagai sebuah tindakan yang bersifat senantiasa meningkat (incremantal) dan terus menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar yang baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti (core competencies). Perusahan perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan (Hamel dan Prahalad dalam Surur 2010). 2.3.2. Definisi Manajemen Strategi Menurut David (2008), Manajemen strategis (strategic management) dapat disefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuan. Istilah manajemen strategis digunakan bergantian dengan istilah perencanaan strategis. Istilah yang kedua lebih umum digunakan dalam bahasa bisnis, sementara istilah yang pertama sering digunakan dalam dunia akademik. Kadang-kadang istilah manajemen strategis mengacu pada formulasi, implementasi, dan evaluasi strategi, sedangkan perencanaan strategis hanya mengacu pada formulasi strategi. Tujuan manajeman strategis adalah untuk mengekspoitasi dan menciptakan peluang baru yang berbeda untuk masa mendatang. Perencanaan jangka pajang, sebaliknya mencoba untuk mengoptimalkan tren sekarang untuk masa datang. Menurut Pearce and Robinson (2008), manajemen strategis (strategic management) didefinisikan sebagai satu set keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan implementasi rencana yang dirancang untuk meraih tujuan suatu perusahaan. Strategi bagi para manajer adalah rencana berskala besar, dengan orientasi masa depan, guna berinteraksi dengan kondisi persaingan untuk mencapai tujuan 14 perusahaan. Strategi merupakan rencana permainan perusahaan. Meskipun tidak meperinci seluruh pemanfaatan (manusia, keuangan, dan material) di masa depan, rencana tersebut menjadi kerangka bagi keputusan menajerial. Strategi mencerminkan pengetahuan perusahaan mengenai bagaimana, kapan, dan di mana perusahaan akan bersaing, dengan siapa perusahaan sebaiknya bersaing, dan untuk tujuan apa perusahaan harus bersaing. David (2008), Cara belajar dan mengimplikasikan proses manajemen strategis adalah dengan menggunakan model. Setiap model mempresentasikan semacam proses. Kerangka kerja berikut adalah model komprehansif proses manajemen strategis yang diterima secara luas. Model ini tidak menjamin keberhasilan, tetapi model tersebut menunjukan pendekatan yang jelas dan praktis untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi strategi. Proses manajemen strategis merupakan hal yang dinamis dan berkelanjutan. Suatu perubahan dalam salah satu komponen utama dalam model dapat menyebabkan perubahan dalam salah satu atau semua komponen lainnya. Sebagai contoh, perubahan dalam ekonomi dapat mempresentasikan peluang besar dan membutuhkan perubahan dalam tujuan jangka panjang dan strategi; kegagalan dalam mencapai tujuan tahunan dapat memerlukan perubahan dalam kebijakan; perubahan besar dalam strategi pesaing dapat membutuhkan perubahan dalam misi perusahaan. Dengan demikin aktivitas formulasi, implementasi, dan evaluasi strategi seharusnya dilakukan secara berkelanjutan, tidak hanya pada akhir tahun atau setiap tengah tahun. Proses manajemen strategi tidak pernah berakhir. Gambar 3 menjelaskan mengenai model komperhensif manajemen yang memiliki tiga tahapan. Tahapan pertama adalah perumusan strategi. Proses perumusan strategi terdiri atas enam langkah, yaitu melakukan analisis lingkungan internal, analisis lingkungan eksternal, mengembangkan visi dan misi, menyusun sasaran dan tujuan perusahaan, menentukan pilihan-pilihan strategi dan 15 memilih strategi yang tepat, menentukan pengendalian dalam pelaksanaannya. Tahap ke dua adalah implementasi strategi. Tahap ini merupakan tahap yang kritis karena banyal organisasi yang mampu merumuskan strategi yang baik namun tidak dapat mengimplemntasikannya dengan baik. Dalam implementasi strategi ada beberapa hal penting yang harus dilakukan perusahaan, yaitu penetapan tujuan tahunan, perumusan kebijakan, memotivasi pekerja, alokasi sumber daya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan. Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategi. Tiga aktivitas dasar evaluasi strategi adalah (1) meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, (2) mengukur kinerja dan (3) mengambil tindakan korektif. Agar lebih jelas mengenai model komperhensif manajemen strategis dapat di lihat pada Gambar 3. Menjalankan Audit Eksternal Mengembangkan P Pernyataan Visi dan Misi Menetapkan Tujuan Jangka Panjang Merumuskan, Mengevaluasi dan Memilih Strategi Implementasi Strategi-Isu Manajemen Implementasi Strategi-Isu Pemsaran, Keuangan, Akuntansi, Penelitian dan Pengembang an, Sistem Informasi Manajemen Mengukur dan Mengevaluasi Kinerja Menjalankan Audit Internal Formulasi Strategi Implementasi Strategi Gambar 3. Model komperhensif manajemen strategis (David, 2008). Evaluasi Strategi 16 2.3.3. Perumusan Strategi Terdapat tiga tahapan dalam menentukan strategi utama dalam formulasi strategi, yaitu lingkungan eksternal dan lingkungan internal dengan menggunkan analisis matriks EFE, matriks IFE, matriks SWOT dan matriks QSP (David dalam Fitriani 2010). Perincian ke tiga tahap tersebut dijelaskan pada Gambar 4. Tahap 1 : Tahap Input (Input Stage) Matriks evaluasi faktor Matriks profil kompetisi Matriks evaluasi faktor eksternal (competitif prifil matrix/CPM) internal Tahap 2 : Tahap Pencocokan (Matching Stage) Matriks Matriks Matriks Matriks Matriks SWOT evaluasi tindakan BCG IE strategi besar dan posisi strategi (grand (SPACE) strategy) Tahap 3 : Tahap Keputusan (Decision Stage) QSPM Gambar 4. Formulasi strategi 2.3.4. Manfaat Manajemen Strategi Dengan pendekatan manajemen strategis, manajer pada semua tingkatan perusahaan berinterakasi dalam perencanan dan implementasinya. Sebagai akibatnya, konsekuensi prilaku manajemen strategis serupa dengan pengambilan keputusan partisipatif. Oleh karena itu, penilaian yang akurat mengenai dampak dari formulasi stretegi terhadap kinerja organisasi tidak hanya memerlukan kriteria evaluasi keuangan, tetapi juga nonkeunangan pengukuran dampak berbasis 17 prikalu. Faktanya mendorong konsekuensi prilaku yang positif memungkinkan perusahaan untuk mencapai tujuan keuangannya. Namun, tanpa memedulikan profitabilitas dari perencanaan strategis, beberapa dampak prilaku dari manajemen strategis meningkatkan kesejahtaraan perusahaan: 1. Aktivitas formulasi strategi memperkuat kemampuan perusahaan untuk mencegah timbulnya masalah. Manajer yang mendorong bawahannya untuk memperhatikan perencanaan akan terbantu dalam mengawasi dan memprediksi tanggung jawab oleh bawahan yang mengetahi perlunya perencanaan strategis. 2. Keputusan strategis berbasis kelompok kemungkinan besar akan diambil dari alternatif terbaik yang tersedia. Proses manajemen strategis menghasilkan keputusan yang lebih baik karena interaksi kelompok menghasilkan variasi strategi yang lebih banyak dan predikasi yang didasarkan pada sudut pandang khusus dari anggotaanggota kelompok meningkatkan proses penyaringan pilihan. 3. Keterlibatan karyawan dalam formulasi strategi meningkatkan pemahaman mereka mengenai hubungan antara produktivitas dengan imbalan pada setiap rencana strategis, sehingga hal ini akan meningkatkan motivasi mereka. 4. Kesenjangan dan tumpang tindih aktivitas antar individu dan kelompok akan berkurang karena partisipasi dalam formulasi strategi mengklarifikasi perbedaan peran. 5. Resistensi terhadap perubahan akan berkurang. Meskipun peserta dalam formulasi strategi mungkin akan lebih senang dengan keputusan yang mereka ambil sendiri dibandingkan keputusan yang diambil secara otoriter, kesadaran lebih besar terhadap parameter yang membatasi pilihan yang tersedia membuat mereka lebih mungkin menerima keputusan tersebut (Pearce and Robinson, 2008). Manajemen strategis memungkinkan suatu organisasi untuk proaktif dalam membentuk masa depannya; memungkinkan perusahaan untuk memulai dan mempengaruhi (bukan hanya merespon terhadap) 18 aktifitas dengan demikian memiliki kontrol terhadapa nasibnya. Pemilik perusahaan kecil, CEO, direktur dan manejer banyak perusahaan, profit dan nonprofit mengakui dan menyadari manfaat manajemen strategis. Dengan pendekatan manajemen strategis, manajer pada semua tingkatan perusahaan berinterakasi dalam perencanan dan implementasinya. Secara historis, manfaat utama manajemen strategis telah membantu organisasi memformulasikan strategi yang lebih baik dengan menggunakan pendekatan yang lebih sistematik, logis, dan rasional untuk pilihan strategi. Hal ini secara jelas menjadi manfaat utama dari manajeman strategis, tetapi penelitian mengindikasikan bahwa proses bukan keputusan atau dokumen adalah kontribusi manajemen strategis yang lebih penting. Komunikasi adalah kunci untuk kesuksesan manajemen strategis. Melalui keterlibatan dalam proses, manajer dan staf menjadi berkomitmen dalam mendukung organisasi dialog dan partisipasi adalah hal yang penting. 1. Manfaat finansial Penelitian mengindikasikan bahwa organisasi yang menggunakan konsep manajemen strategis lebih menguntungkan dan berhasil dibandingkan dengan organisasi lain yang tidak menggunakannya. Bisnis yang menggunakan konsep manajemen strategis menunjukan perbaikan yang signifikan dalam penjualan, profitabilitas dan produktivitas dibandingkan dengan perusahaan tanpa aktifitas perencanaan yang sistematis. Perusahaan yang memiliki kinerja tinggi cenderung malakukan perencanaan yang sistematis untuk mempersiapkan fluktuasi dimasa depan dalam lingkungan ekternal dan internalnya. Perusahaan dengan sistem perencanaan yang sangat mirip dengan teori manajemen strategis menunjukan kinerja keuangan jangka panjang yang lebih baik dibanding industrinya. Perusahaan dengan kinerja tinggi tampaknya membuat keputusan yang dilatarbelakangi informasi yang lengkap dengan antisipasi yang baik tentang konsekuensi jangka pendek dan jangka penjang. Sebaliknya, perusahaan yang kinerjanya jelak sering kali terlibat dalam 19 aktivitas yang berpandangan sempit dan tidak mencerminkan perkiraan yang baik tentang kondisi masa depan. Penyusun strategi dari perusahaan yang berkinerja rendah seringkali sibuk memecahkan masalah internal dan memenuhi tenggang waktu pekerjaan administrasi. Mereka biasanya meremehkan kekuatan pesaing dan melebih-lebihkan kekuatan perusahaan. Mereka sering menyalahkan kinerja yang jelak sebagai akibat dari faktor-faktor yang tidak dapat dikontrol seperti ekonomi yang buruk, perubahan teknologi, persaingan dari pihak luar. 2. Manfaat nonfinansial Selain membantu perusahaan menghindari kegagalan finansial, manajemen strategis menawarkan manfaat yang nyata lainnya, seperti meningkatnya kesadaran atas ancaman eksternal, pemahaman yang lebih baik atas strategi pesaing, meningkatnya produktifitas karyawan, mengurangi keengganan untuk berubah, dan pengertian yang lebih baik atas hubungan antara kinerja dan penghargaan. Manajemen strategis meningkatkan kemampuan organisasi untuk menghindari masalah karena ia membantu interaksi antar manajer disemua divisi dan fungsi. Perusahaan yang memperhatikan manajer dan staf, berbagi tujuan organisasi dengan mereka, menigkatkan kemampuan mereka untuk memperbaiki produk atau jasa, dan menghargai kontribusi stafnya dapat mengandalkan stafnya untuk membantu disaat posisi perusahaan merosot karena adanya interaksi. Disamping pemberdayaan dan staf, manajemen startegis sering membuat keteraturan dan disiplin untuk perusahaan yang kacau. Ia dapat menjadi sistem manajerial yang efisien dan efektif. Manajeman startegis dapat memperbaiki kepercayaan atas strategi bisnis saat ini atau menunjukan dimana dibutuhkan tindakan korektif. Proses manajemen strategis memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan merasionalisasi kebutuhan untuk berubah kepada semua manajer dan staf suatu perusahaan; hal ini membantu perusahaan melihat perubahan sebagai suatu peluang bukan ancaman (David, 2008). 20 2.4. Penelitian Terdahulu Surur (2010), melakukan penetitian mengenai rumusan strategi pengembangan usaha Apotek Cibuluh Bogor dilihat dari hasil analisa matriks IFE menghasilkan total skor sebesar 3,169 sedangkan matriks EFE menghasilkan total skor sebesar 2,909. Hal ini menunjukan bahwa Apotek Cibuluh mampu menghadapi dinamika lingkungan eksternal karena posisi perusahaan yang kuat. Analisis SWOT yang dilakukan menghasilkan rumusan alternatif strategi yang kemudian hasil tersebut dilanjutkan dengan analisis QSPM yang mendapatkan urutan implementasi pilihan yaitu (1) Meningkatkan pelayanan dalam penjualan obat-obatan, (2) Meningkatkan kemampuan manajemen perusahaan dalam mengoptimalkan kinerja Apotek Cibuluh, (3) Meningkatkan pengawasan dan eveluasi kegiatan dan kinerja Apotek Cibuluh, (4) Membuat strategi promosi produk, (5) Meningkatkan kualitas sumber daya perusahaan, (6) Menyusun dan menerapkan pelaksanaan strandar atau kinerja kerja, (7) Kerja sama dengan POM Dinkes, (8) Peran serta yayasan dalam meningkatkan kualitas SDM. Sahal (2003) dalam penelitiannya yang berjudul Analisis Formulasi Strategi PT Fastfood Indonesia, Tbk (KFC) dalam Menghadapi Persaingan Bisnis Fastfood, dengan menggunakan analisis eksternal dan internal diperoleh beberapa alternatif strategi pemasaran bagi perusahaan, yaitu strategi penetrasi pasar, strategi pengembangan produk, dan strategi pengembangan pasar. Strategi penetrasi pasar dapat dilakukan dengan publikasi sertifikat halal, penambahan fasilitas play land dan fasilitas pesan antar, mengoptimalkan dan meningkatkan iklan maupun promosi sesuai sasaran, promosi agresif, peluncuran produk baru dan paket hemat secara periodik dan kontinu, dan diversifikasi produk. Strategi pengembangan pasar yang dapat dilakukan dengan meliputi intensif dalam pembukaan restoran baru, dan relokasi store. Strategi pengembangan produk yang dapat dilakukan mencakup mengoptimalkan program R&D, peningkatan perhatian PLC, dan diversifikasi poduk. 21 Penelitian ini berbeda dengan penelitian terdahulu. Dilihat dari sisi produk yang dihasilkan Divisi Winteq memiliki variasi produk yang banyak sekali dengan jumlah yang banyak pula dan sistem produksi yang dijalaninya menggunakan sistem job order, dimana sistem ini sangat bergantung sekali pada pesanan yang masuk dari para pelanggan. Bila tidak ada pesanan masuk maka kegiatan produksinya pun tidak berjalan. Oleh karena itu, agar proses produksi terus berjalan maka para pelanggan Divisi Winteq harus selalu dijaga dan terus dibangun kerja sama yang baik, agar para pelanggan terpuaskan dan para pelanggan setia dan percaya kapada perusahaan.
