MANAJEMEN STRATEGI

STRATEGI MANAJEMEN SEBAGAI PLAN
Oleh: Jaudi
A. PENDAHULUAN
1. Konteks Kajian
Setiap organisasi, baik yang berskala besar, menengah, maupun kecil,
semuanya akan berinteraksi dengan lingkungan dimana organisasi tersebut berada.
Lingkungan itu sendiri selalu mengalami perubahan-perubahan sehingga, organisasi
yang bisa bertahan hidup adalah organisasi yang bisa menyesuaikan diri dengan
perubahan lingkungan. Sebaliknya, organisasi akan mengalami masa kehancuran
apabila organisasi tersebut tidak memperhatikan perkembangan dan perubahan
lingkungan sekitarnya. Lingkungan organisasi (organizational environment) dapat
diartikan sebagai kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi, baik secara langsung
maupun tidak langsung terhadap kinerja organisasi. Menurut Robbins dan Coulter,
bahwa lingkungan merujuk pada lembaga-lembaga atau kekuatan-kekuatan yang
berada diluar organisasi tersebut dan secara potensial mempengaruhi kinerja
organisasi.
Setiap pembentukan struktur organisasi harus pula disesuaikan dengan
strategi
maupun
dinamika
lingkungan
dari
organisasi
tersebut.
untuk
mengembangkan suatu struktur organiasi yang senantiasa harus disesuaikan dengan
tantangan-tantangan situsional maupun strategi dari organisasi itu sendiri adalah
merupakan tugas dari perencanaan organisasi. Ini berarti, perencanaan organisasi
tidak lain merupakan serangkaian aktivitas bagi pemecahan masalah. Dengan
mengacu pada teori Mintzberg, ada beberapa hal yang mendasar dari organisasi,
yang berhubungan dengan mekanisme koordinasi, indikator perencanaan, serta
faktor kontingensi, yang turut berperan dalam perencanaan suatu organisasi. Allah
swt berfirman:
1
2
ِ َّ
‫اَّللا اخبِريٌ ِِباا تا ْع املُو ان‬
َّ ‫اَّللا إِ َّن‬
َّ ‫ت لِغا ٍد اواتَّ ُقوا‬
َّ ‫ين آا امنُوا اتَّ ُقوا‬
ْ ‫َّم‬
‫س اما قاد ا‬
‫اَي أايُّ اها الذ ا‬
ٌ ‫اَّللا اولْتا ْنظُْر نا ْف‬
Hai orang-orang yang beriman, bertakwalah kepada Allah dan hendaklah setiap diri
memperhatikan apa yang Telah diperbuatnya untuk hari esok (akhirat); dan
bertakwalah kepada Allah, Sesungguhnya Allah Maha mengetahui apa yang kamu
kerjakan.1
Dari ayat tersebut dapat diambil benang merah bahwa perlunya perencanaan
untuk masa depan, baik untuk diri sendiri, organisasi, pemimpin keluarga, lembaga,
masyarakat maupun sebagai pemimpin bangsa maupun dalam dunia pendidikan.
Dalam pandangan ajaran Islam, segala sesuatu harus dilakukan secara rapi, benar,
tertib, dan teratur. Proses-prosesnya harus diikuti dengan baik.2
2. Fokus Kajian
dalam makalah ini, ada beberapa fokus kajian yang paling mendasar,
diantaranya adalah sebagai berikut:
1) Bagaimana pengertian perencanaan strategik ?
2) Bagaimana perencanaan dalam persfektif Islam ?
3) Bagaimana manfaat perencanaan strategik bagi organisasi ?
B. PEMBAHASAN
1. Perencanaan dalam Islam
Perencanaan dalam Islam, sebenarnya dalan AlQur’an Al karim sudah
tertuliskan, sebagaimana firman Allah swt berikut ini:
ِ ِ ‫واَل تا ُقولا َّن لِشي ٍء إِِّن فا‬
‫ك اغ ًدا‬
‫اع ٌل اذل ا‬
ِ ْ‫ا‬
‫ا‬
1
. QS. Al hasyr: 18.
. Didin Hafidudin dan Hendri Tanjung, Manajemen Syariah dalam Prkatik, (Jakarta: Gema Insani,
2003). hlm. 1.
2
3
Dan jangan sekali-kali kamu mengatakan tentang sesuatu: "Sesungguhnya aku akan
mengerjakan ini besok pagi,3
ِ َِّ ‫اب صْنع‬
ِ َّ ‫اْلِب اال اَْتسب ها ج ِام ادةً وِهي اَتُُّر مَّر‬
ٍِ
‫اُ ا ا ا ا ا‬
‫اوتا ارى ْ ا‬
ٌ‫اَّلل الَّذي أاتْ اق ان ُك َّل اش ْيء إنَّهُ اخبِري‬
‫الس اح ُ ا‬
‫ِِباا تا ْف اعلُو ان‬
Dan kamu lihat gunung-gunung itu, kamu sangka dia tetap di tempatnya, padahal ia
berjalan sebagai jalannya awan. (Begitulah) perbuatan Allah yang membuat dengan
kokoh tiap-tiap sesuatu; sesungguhnya Allah Maha Mengetahui apa yang kamu
kerjakan.4
ِ
ِ ‫ك ِمن الدُّنْيا وأ‬
ِ ‫اَّلل الدَّار ْاْلا ِخراة واَل تاْن‬
‫ك‬
َّ ‫اح اس ان‬
‫اَّللُ إِلاْي ا‬
ْ ‫احس ْن اك اما أ‬
ْ ‫س ناصيبا ا ا ا ا‬
‫يما آا اَت اك َُّ ا ا ا‬
‫اوابْتا ِغ ف ا‬
‫ا‬
ِِ
ِ ‫اواَل تا ْب ِغ الْ اف اس ااد ِِف ْاْل ْار‬
‫ين‬
َّ ‫ض إِ َّن‬
ُّ ‫اَّللا اَل ُُِي‬
‫ب الْ ُم ْفسد ا‬
Dan carilah pada apa yang telah dianugerahkan Allah kepadamu (kebahagiaan)
negeri akhirat, dan janganlah kamu melupakan bahagianmu dari (kenikmatan)
duniawi dan berbuat baiklah (kepada orang lain) sebagaimana Allah telah berbuat
baik, kepadamu, dan janganlah kamu berbuat kerusakan di (muka) bumi.
Sesungguhnya Allah tidak menyukai orang-orang yang berbuat kerusakan.5
Dari ayat di atas dapat ditarik beberapa pelajaran, perencanaan hidup dunia
dan akhirat, dalam mencari harta harus ada keseimbangan dengan upaya mencari
kebahagiaan akhirat. Aktivitas bermu’amalah haruslah seimbang dengan aktivitas
ibadah. Didahulukannya perintah mencari kebahagiaan akhirat (ibadah) dari pada
mencari kebahagiaan dunia (mua’malah) mengandung makna bahwa dalam segala
aktivitas harus tetap dalam bimbingan dan mengingat Allah sebagai pemilik alam
semesta yang disediakan untuk segala kebutuhan hidup manusia. Dalam kehidupan
sehari-hari hendaknya jangan merugikan orang lain. Tapi justru sebaliknya, perlu di
3
. QS. Al kahfi: 23.
. QS. An naml: 88.
5
. QS. Al qashash: 77.
4
4
dorong oleh semangat untuk menolong. Melakukan aktivitas mua’amalah
hendaknya tidak merusak lingkungan yang mengganggu ekosistem yang bisa
merugikan seluruh makhluk hidup di dunia. Inilah semangat Islam, manusia
didalam usaha untuk memenuhi kebutuhan hidupnya tetap harus dalam koridor
bimbingan syariat yang diajarkan oleh Allah dan Rasul-Nya.
َِّ ‫ول‬
ِ
ِ َّ ‫ااا‬
:‫ول‬
ْ ‫اع ْن عُ ام ار بْ ِن‬
ُ ‫اَّللُ اعلاْي ِه او ال لَّ ا يا ُق‬
‫ت ار ُل ا‬
َّ ‫ص لَّو‬
َّ ‫اب ار ِه ي‬
ُ ‫اَّللُ اعْن هُ قا االَ اُ ْع‬
‫اَّلل ا‬
َِّ ‫ فامن اكانات ِهجرتُه إِ اَل‬،‫ وإََِّّناا لِ ُك ِل ام ِر ٍئ ما ناوى‬.‫ات‬
ِ ِ ِ ُ ‫(إََِّّناا ْاْل ْاعم‬
ِِ
ُ‫اَّلل اوار ُل وله فا ِه ْجارتُه‬
ُ ‫ِ ْ ا ا ا ْ ْ ْا‬
‫ال ِبلنِيَّ ا‬
‫ا‬
ِ
ِ ‫ وم ن اكانا‬،‫اَّللِ ورل ولِِه‬
ِ ٍ
ِ
ِ
ِ
‫اجار‬
ْ
‫ت ه ْجارتُهُ ل ُدنْياا يُص يبُ اها أا ِو ْام ارأاة ياْنك ُح اه ا فا ِه ْجارتُ هُ إ اَل ام ا اه ا‬
ْ ‫إ اَل َّ ا ا ُ ا ا‬
‫إِلاْي ِه) متفق عليه‬
Dari Umar bin Khattab Ra ia berkata saya mendengar Rasulullah saw bersabda:
"Sesungguhnya segala amal perbuatan itu tergantung pada niatnya. Dan
sesungguhnya bagi setiap orang itu, apa yang ia niatkan. Barangsiapa yang berhijrah
kepada Allah swt dan Rasul-Nya maka hijrah itu untuk Allah dan Rasul-Nya. Dan
barangsiapa berhijrah demi dunia yang hendak diraih, atau wanita yang hendak
dinikahi maka hijrahnya hanya untuk apa yang dituju." (Muttafaq `alaih)
Adapun niat yaitu dimaksudkan untuk mengerjakan suatu perbuatan demi
mendekatkan diri kepada Allah swt dan mencari ridha serta pahala dari-Nya.
Sehingga, pembahasan ini meliputi niyyatul `amal (niat beramal apa) dan niyyatul
ma`muul lah (niat untuk siapa mengerjakan amalan tersebut). Termasuk dalam hal
ini pula adalah seluruh wasilah (perantara) yang digunakan untuk mendapatkan
maksud tertentu. Jadi, wasilah-wasilah (perantara-perantara) itu dihukumi sesuai
dengan maksud yang dikehendaki, untuk kebaikan atau keburukan. Dan Allah swt
5
Maha Mengetahui mana yang ingin berbuat baik dan mana yang ingin berbuat
buruk.
Berdasarkan ayat dan hadits sebagaimana diuraikan diatas, rencana dalam
bertindak harus ditetapkan agar tujuan yang diinginkan sesuai dengan rencana yang
telah disepakati sebelumnya. Dan rencana sebaiknya disusun dengan matang dan
kalau rencana sudah dibuat, harus segera dilaksanakan.
2. Konsep Perencanaan Strategik
Pengertian Perencanaan Strategik
Perencanaan merupakan suatu proses yang kontinum, dimana struktur akan
dipilih, kemudian ditentukan, lalu di implementasikan secara optimal dengan
memanfaatkan sarana-sarana keorganisasian, sehingga dengan demikian mampu
meraih sarana-sarana maupun misi yang telah dirancangkan oleh organisasi
(Robbins, 1990). Sedangkan tujuan akhir dari perencanaan organisasi adalah
terjalinnya upaya adaptasi yang lancar melalui keberadaan struktur selaku
penunjangnya sewaktu merespons kendala-kendala yang telah dirumuskan, yang
sesuai pula dengan konteks maupun strategi dari organisasi.6
Perencanaan pada hakikatnya adalah pemilihan saat ini terhadap kondisi
masa depan yang dikehendaki (choosing our desired fiture today) beserta langkahlangkah yang diperlukan untuk mewujudkan kondisi-kondisi tersebut. Perencanaan
juga berarti proses pembuatan peta perjalanan menuju ke masa depan. Sebagai
proses pembuatan peta perjalanan, perencanaan tidak berhenti setelah rencana
dihasilkan, namun merupakan proses yang terus menerus dilaksanakan untuk
memutkhirkan, mengubah, dan mengganti peta selama perjalanan menuju kemasa
6
. Aimee Heene dan Sebastia Desmidt, Manajemen Strategik Keorganisasian Publik, (Bandung: PT
Refika Aditama, 2010), hlm. 226.
6
depan. Dalam konteks organisasi dapat diartikan sebagai suatu proses menetapkan
tujuan dan sasaran, menentukan pilihan-pilihan tindakan yang akan dilakukan, dan
mengkaji cara-cara terbaik untuk mencapai tujuan masa depan yang telah ditetapkan
sebelumnya.7
Mazhab Perencanaan
Mazhab perencanaan sudah selangkah lebih maju dari mazhab perstrukturan.
Dalam pandangan mazhab ini, seterategi adalah, hal-hal yang berkenaan dengan
penguraian fakta dan angka, analisis yang mendalam terhadap lingkungan internal
dan eksternal organisasi, perencanaan seputar rincian detil dari aktivitas,
pemrograman dari berbagai departemen pada organisasi, penyusunan dan
pengawasan atas anggaran, serta pemikiran berbagai scenario yang berbeda untuk
diterapkan pada lingkungan yang mudah berubah dan tak dapat diprediksikan. Pada
mazhab ini perencanaan sebagai bagian dari penerapan strategi di anggap menjadi
persyaratan esensial untuk memperoleh suatu strategi yang baik. Oleh karena itu,
perlu memanfaatkan secara optimal teknik-teknik perencanaan dan peramalan yang
canggih.
Penetapan strategi pun menjadi suatu proses yang sangat formal, yang akan
diberlakukan melalui pentahapan berjenjang yang jelas. Dalam konteks ini,
manajemen puncak tidak lagi mendominasi untuk menetapkan strategi. Tugas
demikian diambil alih oleh badan perencanaan yang khusus, yang hanya
memikirkan strategi dan kemudian menyampaikannya kepada para manajer agar
dilaksanakan. Hingga saat ini pada organisasi yang besar masih bisa dijumpai
mereka yang menggunakan perencanaan sebagai strategi, walaupun berada dalam
7
. Amirullh Haris Budiyono, Pengantar Manajemen, (Yogyakarta: Graha Ilmu, 2004), hlm. 90.
7
tren lingkungan dimana perencanaan jangka panjang tidak lagi memungkinkan
diharapkan, mengingat bergulirnya situasi sosial disekelilingnya yang penuh
ketidakpastian serta sulit di prediksikan.8
Ruang Lingkup Perencanaan
(a) Rencana Strategis (Strategik Plan)
adalah rencana yang ditujukan pada kebutuhan jangka panjang organisasi
dan menentukan secara komprehensif arah dari tindakan organisasi atau sub unit
organisasi. Manajer memerlukan perencanaan khusus, yaitu perencanaan strategis.
Karena perencanaan ini akan digunakan dalam penentuan misi utama organisasi dan
membagi-bagi sumber daya yang diperlukan untuk mencapainya. Sehingga
perencanaan strategis dapat menentukan keberhasilan organisasi atau perusahaan,
karena beberapa sebab, antara lain sebagai berikut:9
1) Perencanaan strategis merupakan tipe perencanaan yang terpenting
2) Melakukan perencanaan strategis berarti menetapkan misi organanisasi
secara jelas.
3) Perencanaan ini memungkinkan manajer mempersiapkan diri tehadap
kemungkinan terjadinya perubahan pada lingkungan organisasinya.
Langkah-langkah penyusunan perencanaan startegis, antara lain sebagai berikut:
a)
Menentukan tujuan
Manajer harus mementukan tujuan strategis. Pemilihan ini dipengaruhi oleh misi,
maksud, nilai-nilai, dan kekuatan serta kelemahan organisasi
b)
8
Analisa lingkungan
. Aimee Heene dan Sebastia Desmidt, Manajemen Strategik Keorganisasian Publik, (Bandung: PT
Refika Aditama, 2010), hlm. 65.
9
. Sri Wiludjeng. Pengantar Manajemen (Yogyakarta: Garaha Ilmu, 2007), hlm. 61.
8
Tujuan yang telah dibentuk harus dicek dan disesuaikan dengan keadaan
lingkungan.
c)
Menentukan ukuran
Manajer harus menetapkan tujuan guna mengevaluasi kegiatan-kegiatan yang akan
dilakukan. Dengan ukuran akan memudahkan apakah kegiatan itu berhasil atau
tidak.
d)
Bandingkan rencana bawahan dengan rencana strategis
Rencana-rencana yang telah dibuat oleh bawahan harus disesuaikan dengan rencana
tingkat atas (rencana keseluruhan).
e)
Perbedaan yang terjadi
Jika antara manajemen tingkat bawah dan rencana strategis ada perbedaan, maka
harus disamakan agar tidak ada perbedaan.
f)
Memilih alternatif
Manajer harus mampu memilih alternatif yang terbaik dan tepat.
g)
Penerapan perencanaan strategis
Alternatif yang terpilih akan menjadi rencana yang harus diformulasikan secara
jelas, dan kemudian dirinci kedalam kegiatan-kegiatan organisasi.
h)
Mengukur dan mengawasi kemajuan
Rencana yang telah dilakukan perlu diukur dan diawasi kemajuannya untuk
menghindari terjadinya kegagalan-kegagalan.
(b)
Rencana operasional (Operational plan)
Yaitu rencana yang ditujukan pada aktivitas tertentu dalam menerapkan rencana
strategis.
Struktur Operasi sebagai penunjang upaya penerapan strategi
Struktur organsasi memberikan kontribusi pengaruh terhadap efektivitas
pelaksanaan alternative strategi yang digariskan. Struktur organisasi yang tepat akan
9
mampu menjadikan tujuan suatu perusahaan dapat tercapai secara efektif. Struktur
organisasi masyarakat pembagian kerja yang tepat antar kelompok atau individual
serta mengkoordinasikannya dalam suatu kesatuan integral, ada beberapa
pertimbangan dasar yang harus disertai antara lain:
1) Tugas yang harus dilaksanakan
2) Orang yang berkewajiban melaksanakan tugas tersebut
3) Bagaimana cara memastikan agar pihak yang mengampu tugas tersebut
adalah orang yang tepat.10
Struktur organisasi yang baik akan mampu mengintegrasikan personal serta
kelompok kedalam kesatuan yang selaras. Selain tersebut diatas, ia akan terhindar
dari duplikasi tugas atau tumpang tindih wewenang pada satu kelompok orang saja.
Langkah yang dilakukan perusahaan dalam perumusan strategi, mengembangkan
visi dan strategik mission, penetapan tujuan, dan menyusun strategi untuk mencapai
tujuan. Strategi merupakan rencana untuk mencapai sesuatu, setiap oragnisasi dapat
mempunyai tujuan yang sama, akan tetapi strategi yang digunakan mungkin
berlainan disesuaikan dengan kemampuan masing-masing, kekuatan dan kelemahan
serta peluang dan ancaman dari lingkungan yang dihadapi.
Strategi yang sama akan membawa sukses bagi suatu perusahaan, akan
tetapi dapat pula membawa kegagalan bagi perusahaan lain.11 Pada dasarnya, dalam
melakukan kegiatan sehari-hari manusia tidak terlepas dengan perencanaan. Akan
tetapi sering tidak disadari bahwa mereka telah melakukan perencanaan. Setiap
orang pasti mempunyai tujuan atau suatu cita-cita dalam hidupnya. Dalam usaha
10
. Fitri Lukiastuti dan Muliawan Hamdani, Manajemen Strategik Dalam Organisasi, (Jakarta:
CAPS, 2011), hlm. 101.
11
. Bambang Hariadi, Strategi Manajemen, Strategi Memenangkan Perang Bisnis, (Malang:
Bayumedia Publishing, 2005), hlm. 22.
10
mereka untuk mencapai suatu tujuannya mereka pasti mempunyai strategi atau
perencanaan bagaimana mewujudkan cita-citanya atau tujuannya tersebut.
Perencanaan terjadi disetiap jenis kegiatan. Seseorang jika ingin bertindak untuk
melakukan sesuatu apapun pasti mereka menyusun suatu perencanaan kegiatan yang
akan dilakukan untuk ke depan.
Perencanaan Menurut Dimensi waktu
a. Perencanaan Jangka Panjang (Long Term Planning)
Perencanaan ini meliputi jangka waktu 3 tahun ke atas. Dalam perencanaan
ini belum ditampilkan sasaran-sasaran yang bersifat kuantitatif, tetapi kepada
proyeksi atau perspektif atas keadaan ideal yang diinginkan dan pencapaian keadaan
yang bersifat fundamental.
b. Perencanaan Jangka Menengah (Medium Term Planning)
Perencanaan ini melipiti jangka waktu antara 1 sampai 3 tahun. Tetapi di
Indonesia umunya lima tahun. Perencanaan jangka menengah ini merupakan
penjabaran atau uraian perencanaan jangka panjang. Walaupin perencanaan jangka
menengah ini masih bersifat umum, tetapi sudah ditampilkan sasaran-sasaran yang
diproyeksikan secara kuantitatif.12
c. Perencanaan Jangka Pendek (Short Term Planning)
Jangka waktunya kurang dari satu tahun. Perencanaan jangka pendek
tahunan (annual plan) disebut juga perencanaan operasional tahunan (annual
operational planning).
Perencanaan dari Dimensi Spasial
Perencanaan dilihat dari dimensi spasial adalah perencanaan yang memiliki
karakter yang terkait dengan ruang dan batasan wilayah. Dari dimensi spasial ini
12
. Husaini Usman. Manajemen (Jakarta: Bumi Aksara, 2008). Hlm. 65.
11
dikenal perencanaan nasional, perencanaan regional, dan perencanaan tata ruang
atau tata tanah.
a. Perencanaan Nasional
Perencanaan nasional adalah suatu proses penyusunan perencanaan berskala
nasional sebagai konsensus dan komitmen seluruh rakyat Indonesia yang terarah,
terpadu, menyeluruh untuk mencapai masyarakat yang adil dan makmur,
memperhitungkan dan memanfaatkan sumber daya nasional dan memerhatikan
perkembangan internasional.
b. Perencanaan Regional
Perencanaan regional adalah pilihan antar sektor dan hubungan antar sektor
dalam suatu wilayah (daerah) sehingga disebut juga sebagai perencanaan daerah
atau wilayah.
c. Perencanaan tata ruang
Perencanaan
tata
ruang
adalah
perencanaan
yang
mengupayakan
pemanfaatan fungsi kawasan tertentu, mengembangkannya secara seimbang, baik
secara ekologis, geografis, maupun demografis.
Perencanaan dari Dimensi Tingkatan Teknis Perencanaan
a. Perencanaan makro
Perencanaan makro adalah perencanaan tentang ekonomi dan nonekonomi
secara internal dan eksternal. Perencanaan ekonomi makro meliputi berapa
pendapatan nasional yang akan ditingkatkan, berapa tingkat konsumsi, investasi
pemerintah dan swasta, tingkat ekspor impor, pajak, bunga bank, dan sebagainya.
b. Perencanaa Mikro
Perencanaan mikro disebut juga pemetaan pendidikan. Perencanaan mikro
pendidikan adalah perencanaan yang disusun dan disesuaikan dengan kondisi
otonomi daerah di bidang mikro.
12
c. Perencanaan sektoral
Perencanaan sektoral adalah kumpulan progam dan kegiatan pendidikan
yang mempunyai persamaan ciri dan tujuan. Perencanaan sektoral memproyeksikan
sasaran pembangunan sektor pendidikan dalam mencapai tujuan pendidikan
nasional yang telah ditentukan.
d. Perencanaan kawasan
Perencanaan kawasan adalah perencanaan yang memerhatikan keadaan
lingkungan kawasan tertentu sebagai pusat kegiatan dengan keunggulan komparatif
dan kompetitif tertentu. Dalam perencanaan kawasan, hal penting yang perlu
mendapat perhatian adalah interaksi antardaerah.
e. Perencanaan proyek
Perencanaan proyek adalah perencanaan operasional kebijakan dan
pembangunan dalam rangka mencapai sasaran sektor dan tujuan.
Perencanaan dari Dimensi Jenis
a. Perencanaan dari atas ke bawah (top down planning)
Perencanaan ini dibuat oleh pucuk pimpinan dalam suatu struktur organisasi,
misalnya pemerintah pusat yang selanjutnya perencanaan tersebut disampaikan ke
tingkat provinsi/kabupate/kota untu ditindak lanjuti.
b.
Perencanaan dari bawah ke atas (bottom-up planning)
Perencanaan ini dibuat oleh tenaga perencana di tingkat bawah dari suau
struktur organsasi, misalnya dibuat di provinsi/kabupaten/kota utuk disampaikan ke
pemerintah pusat.
c. Perencanaan menyerong ke samping (diagonal planning)
Perencanaan ini dibuat oleh pejabat lain bersama-sama dengan pejabat yang
berada di level bawah di luar struktur oraganisasinya. Misalnya Depdiknas Jakarta
13
Bappeda Provinsi
membuat
perencanaan pendidikan sektoral
di
daerah.
Perencanaan ini juga disebut dengan perencanaan sektoral.
d. Perencanaan mendatar (horizontal planning)
Perencanaan mendatar biasanya dibuat pada saat membuat perencanaan
lintas sektoral oleh pejabat selevel. Misalnya perencanaan peningkatan sumber daya
manusia
melibatkan
pejabat
departemen
pendidikan,
departemen
agama,
departemen tenaga kerja dan transmigrasi departemen kesehatan dan departemen
sosial.
e. Perencanaan menggelinding (rolling planning)
Perencanaan menggelinding dibuat oleh pejabat yang berwenang dalam
bentuk perencanaan jangka pendek, jangka menengah, jangka panjang.
f. Perencanaan gabungan atas ke bawah dan bawah ke atas (top down and
buttom-up planning)
Perencanaan ini di buat untuk mengakomodasi kepentingan pemerintah
pusat dengan pemerintah provinsi/kabupate/kota. Oleh sebab itu, pembuatannya
melibatkan partisipasi aktif kedua belah pihak.
Perencanaan Strategi Sebagai Suatu Pendekatan Menyeluruh
Manajemen strategik dan perencanaan strategik keduanya bukanlah
merupakan hal yang bersinonim. Walaupun demikian, seringkali kedua konsepsi
tersebut dipergunakan secara serampangan, sehingga sudah saatnya untuk mulai
membahas ciri-ciri khususnya berikut hubungan antara kedua hal tersebut:
1. Konsep perencanaan strategik
Perencanaan strategik yang rasional adalah suatu visi manajemen khusus
yang bertumpu pada paradigma
dari manajemen ilmiah dan seringkali pula
dikaitkan dengan karya dari Igor Ansoff. Beranjak dari suatu visi top-down, secara
14
berjenjang tinjauan atas mazhab manajemen yang rasional mengemukakan perlunya
penanganan yang sistematis terhadap strategi. Para manajer akan melalui sejumlah
tahapan-tahapan yang telah terprogram sebelumnya, yang dimaksudkan agar:
a. Membangun sekumpulan tujuan-tujuan
b. Merancang rincian langkah proporsional untuk merealisasikan terwujudnya
tujuan-tujuan (Worral, 1998)
Sedangkan mazhab perencanaan berpendirian bahwa sekelompok tim
perencana dapat memprediksikan secara acak keadaan evolutif yang berkembang
dalam lingkungan internal dan eksternal organisasi. Selanjutnya, jika terbetik upayaupaya untuk mengintegrasikan lingkungan dari organisasi tersebut kedalam tatanan
tertentu sesuai dengan aturan perundangan-perundangan yang berlaku sekaligus
mempertautkan dialektikanya. Tentulah disadari harus melalui suatu penanganan
yang rasional, terstruktur dan sistematis terhadap keberlangsungan strategikalnya.
Namun dalam kenyataan praktikalnya, seringkali perencanaan strategic
ditafsirkan menjadi suatu rangkangan yang sepenuhnya linier, dimana keputusankeputusan terlebih dahulu digodok pada tingkatan tertinggi oraganisasi tersebut, dan
kemudian diturunkan berupa program-program, anggaran serta akhirnya berujung
pada aktivitas-aktivitas (Hounthoofd, 2000). Jelasa bisa diamati imbasnya secara
langsung, bahwa pada masa digandrunginya penanganan perencanaan tradisional
(klasik) di era tahun 1970 sampai 1980-an, teknik-teknik manajemen kuantitatif
yang sistematis seperti planning program budgeting system (PPBS) dan zero based
budgeting (ZBB), diadopsi dengan penuh semangat.
Dalam bentuk awalnya perencanaan strategik mengedepankan suatu visi
yang sistematis, serba beraturan. Bereda hal dengan suatu orientasi yang lebih
15
tertutup dan perencanaan jangka panjang dan perencanaan program konvensional,
maka kisah-kisah perencanaan strategic didalam organisasi
public lebih
mencerminkan suatu pendekatan “garis besar” (Poister, 1999) dimana:
a. Bertujuan untuk mengidentifikasi dan menjawab permasalahan fundamental
yang diajukan organisasi
b. Merespon pertanyaan subjektif terhadap alasan berdirinya suatu organisasi
serta menangani dan mencurahkan perhatian atas nilai-nilai yang seringkali
berbenturan, sehingga mempengaruhi dapat organisasi dan berikut visi yang
dikandungnya.
c. Membentenge tekanan terhadap kecenderungan-kecenderungan adanya
kepentingan dan kekuatan eksternal yang memberikan pengaruh pada
organisasi
d. Menjaga upaya agar tetap bersikap realistis secara politis dengan cara
mempertimbangkan
segala
keluhan
maupun
kecemasan
dari
para
stakeholder (pemangku kepentingan) internal terutama eksternal
e. Menjadi bersandar yang kokoh terhadap segala upaya campur tangan
manajemen puncak dan ada kalanya juga para anggota parlemen dengan
dibantu pula oleh sekelompok tim manajemen operasional
f. Memberi tekanan terhadap orientasi pada aktivitas serta pengembangan
rencana-rencana baku bagi pengimplementsian strategi.13
Para manajer bahkan para akademisi memperlakukan “perencanaan
strategik” dan “manajemen strategik” secara keliru sebagai hal yang bersinonim
atau sebagai konsep yang dapat saling dipertukarkan. Oleh karena itu, kesalah
pahaman ini dapat ditelusuri dengan proses perencanaan strategik yang mencakup:
13
. Aimee Heene dan Sebastia Desmidt, Manajemen Strategik Keorganisasian Publik, (Bandung: PT
Refika Aditama, 2010), hlm. 84.
16
1) Materi penjelasan atas situasi lingkungan
2) Perumusan strategi
3) Pengimpelementasian strategi
4) Evaluasi strategi dan pengendaliannya (houthoofd 2000)
Bahkan menurut Vinzant menggambarkan antara perencanaan strategik dan
manajemen strategik pertanda dari keterkaitan itu secara tepat dengan ungkapan
bahwa, dalam banyak hal perencanaan strategik merupakan tulang punggung dari
manajemen strategik (Vinzant, 2000). Sebelum para manajer dapat mengorganisasi,
memimpin, atau mengendalikan, terlebih dahulu mereka harus membuat rencana
yang memberikan arah pada setiap kegiatan organisasi.
Pada tahap perencanaan para manajer menentukan apa yang akan
dikerjakan, kapan akan mengerjakan, bagaimana mengerjakannya, dan siapa yang
akan mengerjakannya. Kebutuhan akan perencanaan ada pada semua tingkatan
manajemen dan semakin mengingkat pada tingkatan manajemen yang lebih tinggi,
dimana perencanaan itu mempunyai kemungkinan dampak yang paling besar pada
keberhasilan organisasi. Pada tingkatan top manajer pada umumnya mencurahkan
hampir semua waktu perencanannya jauh ke masa depan dan pada strategi-strategi
dari seluruh organisasi. Manajer pada tingkatan yang lebih rendah merencanakan
terutama untuk subunit mereka sendiri dan untuk jangka waktu yang lebih pendek.
Terdapat pula beberapa variasi dalam tanggung jawab perencanaan yang
tergantung pada ukuran dan tujuan organisasi dan pada fungsi atau kegiatan khusus
manajer. Organisasi yang besar dan berskala internasional lebih menaruh perhatian
pada perencanaan jangka panjang daripada perusahaan lokal. Akan tetapi pada
umumnya organisasi perlu mempertimbangkan keseimbangan antara perencanaan
jangka panjang maupun perencnaan jangka pendek. Karena itu penting bagi para
mnajer untuk mengerti peranan perencanaan secara keseluruhan.
17
Menurut T. Hani Handoko (1999) kegiatan perencanaan pada dasarnya
melalui empat tahap sebagai berikut:
1. Menetapkan tujuan atau serangkaian tujuan
2. Merumuskan keadaan saat ini
3. Mengidentifikasikan segala kemudhan dan hambatan
4. Mengembangkan rencana atau serangkaian kegiatan untuk pencapaian
tujuan
Ada beberapa alasan yang menunjukan pentingnya perencanaan strategik:
1. Perencanaan Strategik Memberikan kerangka dasar dalam mana semua
bentuk-bentuk Perencanaan lainnya harus diambil
2. Pemahaman
terhadap
Perencanaan
strategik
akan
mempermudah
pemahaman bentuk-bentuk Perencanaan lainnya
3. Perencanaan strategik sering merupakan titik permulaan bagi pemahaman
daan penilaian kegiatan-kegiatan manager dan organisasi.
Perencanaan strategik tidak hanya merupakan kegiatan perencanaan suatu
organisasi, tetapi perencanaan strategik lebih merupakan salah satu peranan
manajemen yang palin kritis. Perencanaan yang dilakukan pada tingkatan bawah,
disebut perencanaan operasional (Operational Planning), yang memusatkan
perhatiannya pada operasi-operasi sekarang dan terutama berkenaan dengan
efisiensi, bukan efektivitas. Perbedaan pokok antara perencanaan strategik dan
operasional perencanaan operasional perencanaan strategik pusat bahasan masalahmasalah pengoperasian kelangsungan dan pengembangan jangka panjang sasaran
laba sekarang laba diwaktu yang akan datang batasan lingkungan sumber daya
sekarang lingkungan sumber daya waktu yang akan datang hasil yang diperoleh
efisiensi dan stabilitas pengembangan potensi mendatang informasi dunia bisnis
18
ssekarang kesempatan di waktu yang akan datang. Organisasi kepemimpinan
birokrasi atau stabil konservatif kewiraswastaan atau fleksibel mengilhami
perubahan radikal pemecahan masalah berdasarkan pengalaman masa lalu (resiko
rendah) antisipasi, menemukan pendekatan-pendekatan baru (resiko tinggi)
perkembangan lingkungan terjadi sangat pesat yang menambah pentingnya
perencanaan strategik, seperti, antara lain sebagai berikut:
1. Kenaikan tingkat perubahan teknologi
2. Pertumbuhan kompleksitas pekerjaan managerial
3. Peningkatan kompleksitas lingkungan eksternal dan
4. Semakin panjang nya waktu antara keputusan-keputusan sekarang dan hasilhasil diwaktu yang akan datang.
Pendekatan perencanaan strategik (atau dapat disebut “manajemen
strategik”) merupakan penetapan serangkaian keputusan dan kegiatan dalam
perumusan dan implementasi strategi-strategi yang dirancang untuk mencapai
tujuan-tujuan organisasi. Proses penyusunannya meliputi langkah sebagai berikut:
1) Penentuan misi dan tujuan
Hal yang mencakup pernyataan-pernyataan umum tentang misi, falsafah,
maksud, dan tujan organisasi. Perumusan misi dan tujuan merupakan tanggung
jawab kunci bagi manager puncak. Perumusan ini dipengaruhi oleh nilai-nilai yang
dibawakan manajer. Nilai-nilai tersebut dapat mencakup masalh-masalah sosial dan
etika atau masalah-masalah umum seperti perluasan perusahaan, macam produk
atau jasa yang akam diperoduksi atau cara pengoperasian perusahaan.
2) Pengembangan profil perusahaan
19
Mencerminkan kondisi internal dan kemampuan perusahaan. Langkah ini
dilakukan dengan mengidentifikasi tujuan-tujuan dan strategi-strategi yang ada
sekarang. Suatu profil perusahaan merupakan hasil analisa internal perusahaan
untuk mengidentifikasi tujuan dan strategi sekarang, serta merincikan kuantitas dan
kualitas sumber daya-sumber daya perusahaan yang tersedia. Profil perusahaan
menunjukan kesuksesan perusahaan di waktu yang lalu dan kemampuannya untuk
mendukung pelaksaanaan kegiatan sebagai implementasi strategi dalam pencapaian
tujuan di waktu yang akan datang.
3) Analisa lingkungan eksternal
Hal ini bertujuan untuk mengidentifikasi cara-cara dalam perubahan
lingkungan ekonomi, teknolog, sosial budaya, dan politik dapat secara tidak
langsung mempengaruhi organisasi. Disamping itu tersebut perusahaan perlu
mengidentifikasi lingkungan lebih khusus yang terdiri dari:
a. Para penyedia
b. Pasar organisasi
c. Para pesaing
d. Pasar tenaga kerja
e. Lembaga-lembaga keuangan
Dengan kekuatan-kekuatan ini akan mempengaruhi secara langsung operasi
perusahaan tersebut.
4) Analisa internal perusahaan kekuatan dan kelemahan organisasi.
Analisa ini dilakukan dengan membandingkan profil perusahaan dan
lingkungan eksternal. Identifikasi faktor-faktor internal strategik, pemasaran,
keuangan, produksi atau operasi personalia, organisasi. Dan ditentukan atas dasar
20
sebagai berikut, pencapaian atau prestasi periode-periode yang lalu, kaitannya
dengan kondisi sekarang, karakteristik dan kecenderungan industri, evaluasi faktorfaktor strategik perusahaan tersebut perbandingan relatif terhadap norma-norma dan
kecenderungan industri serta pesaing, perbandingan historis analisa rasio dan
teknik-teknik kuantitatif lainnya.
5) Identifikasi kesempatan dan ancaman strategik
Identifikasi tujuan dan strategik, analisa lingkungan, serta analisa kekuatan
dan kelemahan organisasi dipadukan dalam langkah ke lima: penentuan berbagai
kesempatan yang tersedia bagi organisasi dan ancaman-ancaman yang harus
dihadapinya. Berbagai kesempatan dan ancaman dapat ditimbulkan banyak faktor,
antara lain perkembangan teknologi, perubahan kondisi pasar, perubahan politik,
atau perilaku konsumen atau langganan.
6) Pembuatan keputusan strategik
Langkah selanjutnya mencakup identifikasi, penilaian dan pemilihan
alternative strategik. Proses ini disebut proses pembuatan keputusan strategik.
7) Pengembangan strategik perusahaan
Setelah tujuan jangka panjang dan strategi dipilih dan ditetapkan, organisasi
perlu menjabarkannya ke dalam sasaran-sasaran jangka pendek (tahunan) dan
strategi-strategi operasional. Tujuan dan strategi umum diterjemahkan dan diperinci
menjadi berbagai strategi, kebijaksanaan dan taktik (rencana, program, anggaran)
operasional pada masing-masing bidang fungsional organisasi.
8) Implementasi strategi
21
Adapun yang berhubungan dengan kegiatan manajemen pengoperasian
strategi. Implementasi berarti peletakkan strategi menjadi kegiatan. Implementasi
melibatkan penugasan tanggung jawab atas sukses semua atau sebagian strategi
kepada karyawan yang sesuai, diikuti dengan alokasi sumber daya- sumber daya
yang dibutuhkan.
9) Peninjaun kembali dan evaluasi
Proses
ini
sering
disebut
“strategik
control”.
Setelah
strategi
diimplementasikan, manajer perlu senantiasa memonitor secara periodik, atau pada
tahap-tahap kritis untuk menilai apakah organisasi berjalan kearah tujuan yang telah
ditetapkan atau tidak.
Kebaikan dan Kelemahan Perencanaan Strategik
Proses perencanaan strategik akan bervariasi dengan organisasi dan situasi.
Ini akan bervariasi dalam derajat pengalaman, biaya dan penyelesaian, penggunaan
metoda-metoda kuantitatif dan dalam formalitas. Secara umum kebaikan dan
kelemahan perencanaan strategik dapat diperinci sebagai berikut:
Kebaikan utama perencanaan strategik adalah dalam memberikan pedoman
yang konsisten bagi kegiatan-kegiatan organisasi. Dengan mempergunakan
perencanaan strategik, para manajer akan memberikan cara kepada organisasi
tujuan-tujuan yang dirumuskan secara jelas dan metoda-metoda bagi pencapaian
tujuan-tujuan tersebut. Jadi, organisasi mempunyai sasaran dan pengarahan yang
jelas.
Disamping
itu
proses
perencanaan
strategik,
membantu
manajer
mengantisipasi masalah-masalah sebelum timbul dan menanganinya sebelum
menjadi lebih berat.
22
Adapun Kebaikan penting dari perencanaan strategik, adalah membantu para
manajer dalam pembuatan keputusan. Analisa hati-hati dari perencanaan strategik
memberikan kepada para manajer lebih banyak informasi yang mereka perlukan
untuk membuat keputusan-keputusan yang baik. Perencanaan strategik juga
meminimumkan kemungkinan kesalahan, karena tujuan atau sasaran strategi
dirumuskan dengan cermat.
Adapun kelemahannya, kebaikan tersebut diatas dapat tercapai sepenuhnya
bila organisasi melakukannya melalui proses perencanaan strategik formal. Dan
Kelemahan utama perencanaan strategik formal adalah bahwa hal itu memerlukan
investasi dalam waktu, uang dan orang yang cukup besar. Dalam banyak organisasi
perencanaan strategi memakan waktu bertahun-tahun agar berfungsi dengan lancar,
sehingga dapat kehilangan kesempatan. Disamping itu penetapan dan pemeliharaan
suatu sistim formal melibatkan banyak biaya. Sebagai contoh, biaya-biaya riset
pasar, survai dan penyusunan model yang sering berhubungan dengan biaya
kegiatan-kegiatan pemrosesan data yang mahal, biaya-biaya latihan dan penggajian
para perencana serta para manajer divisional dan fungsional yang terlibat dalam
proses.
Dan Kelemahan selanjutnya adalah bahwa perencanaan strategik kadangkadang cenderung membatasi organisasi hanya terdapat pilihan yang paling rasional
dan bebas resiko. Para manajer belajar untuk mengembangkan hanya terhadap
strategi dan tujuan yang dapat lolos dari analisa terperinci proses perencanaan.
Sifat-sifat dari perencanaan sebagai berikut:
a. Kontribusi terhadap tujuan (contribution of onjective)
Yaitu perencanaan dilakukan untuk mencapai tujuan yang telah di rencanakan.
b.
Kedudukan yang istemewa dari suatu perencanaan (primacy of planning)
23
Bahwa setiap perencanaan selalu mendapat tempat yang pertama dalam
suatu proses manajemen dan perencanaan harus mampu memberikan arah terhadap
proses manajemen selanjutnya.
c. Kemampuan pengisian dari planning (pervasiveness of planning)
Yaitu perencanaan merupakan dasar manajemen yang berisi tujuan dan cara
pencapaiannya.
d. Efisiensi dari perencanaan (effeciency of planning)
Rencana yang telah direncanakan dapat tercapai dengan cara yang efisien.14
Tujuan dari perencanaan adalah:
a. Standar
pengawasan,
yaitu
mencocokkan
pelaksanaan
dengan
perencanaannya
b. Mengetahui kapan pelaksanaan dan selesainya suatu kegiatan
c. Mengetahiu siapa saja yang terlibat (struktur organisasinya), baik
kualifikasinya maupun kuantitasnya
d. Mendapatkan kegiatan yang sistematis termasuk biaya dan kualitas
pekerjaan
e. Meminimalkan kegiatan-kegiatan yang tidak produktif dan menghemat
biaya, tenaga dan waktu
f. Memberikan gambaran yang menyeluruh mengenai kegiatan pekerjaan
g. Menyerasikan dan memadukan beberapa sub kegiatan
h. Mendeteksi hambatan kesulitan yang bakal ditemui, dan
i. Mengarahkan pada pencapaian tujuan.15
Pentingnya Perencanaan
14
15
. Sri Wiludjeng, Pengantar Manajemen (Yogyakarta: Garaha Ilmu, 2007), hlm. 58.
. Husaini Usman, Manajemen (Jakarta: Bumi Aksara, 2008). hlm. 60.
24
Salah satu maksud dibuat perencanaan adalah melihat program-program
yang dipergunakan untuk meningkatkan kemungkinan pencapain tujuantujuan di
waktu yang akan datang, sehingga dapat meningkatkan pengambilan keputusn yang
lebih baik. Oleh karena itu, perencanaan organisasi harus aktif, dinamis,
berkesinambungan dan kreatif, sehingga manajemen tidak hanya bereaksi terhadap
lingkungannya, tapi lebih menjadi peserta aktif dalam dunia usaha.
Ada beberapa alasan dasar perlunya perencanaan:
1) Untuk mencapai “protective benefits” yang dihasilkan dari pengurangan
kemungkinan terjadinya kesalahan dalam pembuatan keputusan.
2) Untuk mencapai “positive benefits” dalam bentuk meningkatnya sukses
pencapaian tujuan organisasi.
Menurut Syaiful Sagala
perencanaan strategis dilakukan oleh para
perencana yang memperhatikan visi dan misi lembaga yang dikaitkan dengan
kepentingan stakeholders serta lingkungan internal dan eksternal lembaga, yang
diikuti kajian isu-isu strategis bagi pengembangan prioritas lembaga di masa depan.
Perencanaan strategis ini biasanya dilakukan untuk jangka waktu minimum tiga
tahun. Perencanaan strategik akhir-akhir ini menjadi sangat penting sejalan dengan
perkembangan lingkungan yang sangat pesat dan sangat sulit diprediksikan, seperti
perkembangan teknologi yang sangat pesat, pekerjaan manajerial yang semakin
kompleks, dan percepatan perubahan lingkungan eksternal lainnya.16
Beberapa manfaat perencanaan strategik adalah, secara empiris perencanaan
strategi berguna menurut (Bryson, 1995, Cohen, 1998, Joyce, 1999) untuk17
16
. Saiful Sagala, Manajemen Berbasis Sekolah dan Masyarakat Strategi Memenangkan Persaingan
Mutu, (Jakarta: Nimas Multima, 2006), hlm. 21.
17
. Aimee Heene dan Sebastia Desmidt, Manajemen Strategik Keorganisasian Publik, (Bandung: PT
Refika Aditama, 2010), hlm. 102.
25
1. Membantu untuk menegaskan fokus terhadap hal-hal yang benar pentin
2. Memberi kemudahan pada organisasi dalam menentukan skala prioritasnya
aktivitasnya
3. Membantu manajemen untuk menyesuaikan diri dengan perubahan
perubahan lingkungan
4. Memungkinkan manajer memahami keseluruhan gambaran operasi lebih
jelas
5. Membantu penempatan tanggung jawab lebih tepat
6. Memberikan cara pemberian perintah untuk beroperasi
7. Memudahkan dalam melakukan koordinasi di antara berbagai bagian
organisasi
8. Membuat tujuan lebih khusus, terperinci dan lebih mudah dipahami
9. Meminimumkan pekerjaan yang tidak pasti
10. Menghemat waktu, usaha, dan dana
11. Memperbaiki koordinasi diantara berbagai aktivitas dan berbagai unit
adapun kelemahan dari perencanaan adalah:
1. Pekerjaan yang tercakup dalam perencanaan mungkin berlebihan pada
kontribusi nyata
2. Perencanaan cenderung menunda kegiatan
3. Perencanaan mungkin terlalu membatasi manajemen untuk berinisiatif dan
berinovasi
4. Kadang-kadang hasil yang paling baik didapatkan oleh penanganan setiap
masalah pada saat masalah tersebut terjadi
5. Ada beberapa rencana yang diikuti caracara yang tidak konsisten.18
18
. Hani Handoko, Manajemen (Yogyakarta: BPFE, 1984). hlm. 81.
26
Dalam sebuah perencanaan juga perlu memperhatikan sifat rencana yang
baik. Sifat rencana yang baik yakni:
1. Pemakaian kata-kata yang sederhana dan jelas dalam arti mudah dipahami
oleh yang menerima sehingga penafsiran ang berbeda-berbeda dapat
ditiadakan
2. Fleksibel, suatu rencana harus dapat menyesuaikan dengan keadaan yang
seebenarnya bila ada perubahan maka tidak semua rencana dirubah
dimungkinkan diadakan peneysuaian-penyesuaian saja. Sifatnya tidak kaku
harus begini dan begitu walaupun keadaan lain dari yang direncanakan
3. Stabilitas, tidak perlu setiap kali rencana mengalami perubahan jadi harus
dijaga stabilitasnya setiap harus ada dalam pertimbangan
4. Ada dalam perimbangan berarti bahwa pemberian waktu dan faktor-faktor
produksi kepada siapa tujuan organisasi seimbang dengan kebutuhan
5. Meliputi seluruh tindakan yang dibutuhkan, jadi meliputi fungsi-fungsi yang
ada dalam organisasi.
Menurut Mahdi bin Ibrahim mengemukakan bahwa ada lima perkara penting
untuk diperhatikan demi keberhasilan sebuah perencanaan, yaitu:
a) Ketelitian dan kejelasan dalam membentuk tujuan
b) Ketepatan waktu dengan tujuan yang hendak dicapai
c) Keterkaitan antara fase-fase operasional rencana dengan penanggung jawab
operasional, agar mereka mengetahui fase-fase tersebut dengan tujuan yang
hendak dicapai
d) Perhatian terhadap aspek-aspek amaliah ditinjau dari sisi penerimaan
masyarakat,
mempertimbangkan perencanaa,
kesesuaian perencanaan
dengan tim yang bertanggung jawab terhadap operasionalnya atau dengan
27
mitra kerjanya, kemungkinan-kemungkinan yang bisa dicapai, dan kesiapan
perencanaan melakukan evaluasi secara terus menerus dalam merealisasikan
tujuan
e) Kemampuan organisatoris penanggungjawab operasional.19
Evolusi dari perencanaan strategik menuju ke manajemen strategik
Berdasarkan pedoman evaluasi dari suatu penelitian yang dilakukan oleh
Mckinsey dan Gluck 1992, berargumentasi, bahwa setiap organisasi yang berbasis
strategi perlu melalui suatu tahapan partisivasi evolutif atau mengikuti pemikiran
mazhab
tertentu
sebelum
menguasai
kompetensi
untuk
memulai
serta
mengendalikan proses strategi yang sebenarnya.20
Proses perencanaan strategik
Melihat pada sifat karakteristik yang siatematis, juga tekad kuat yang
mencuat dari perencanaan stretegik, maka tidaklah mengherankan jika berbagai
penulis berupaya untuk mengembangkan skema-skema pentahapan dalam
perencanaan strategik yang bersifat normatif dan kronologis. Tetapi, walaupun
terdapat perbedaan-perbedaan tinjauan masing-masing diantara mereka, nyatanya
pentahapan atas langkah-langkah lanjutan yang semakin kompleks sebagaimana
19
. Mahdi bin Ibrahim, Amanah dalam Manajemen, (Jakarta: Pustaka Al Kautsar, 1997), hlm. 63.
. Aimee Heene dan Sebastia Desmidt, Manajemen Strategik Keorganisasian Publik, (Bandung: PT
Refika Aditama, 2010), hlm. 88.
20
28
yang telah dipaparkan, adalah merupakan kunci terhadap kesuksesan suatu
pengorganisasian.21 Menurut Louis A. Allen, mengemukakan perencanaan terdiri
dari aktivitas-aktivitas yang dioperasikan oleh seorang manajer untuk berpikir
kedepan dan mengambil keputusan saat ini, yang memungkinkan untuk mendahului
serta menghadapi tantangan pada waktu mendatang. Proses perencanaan tersebut
antara lain sebagai berikut:
1) Merumuskan misi dan tujuan
2) Memahami keadaan saat ini
3) Mempertimbangkan faktor pendukung dan penghambat tercapainya tujuan
4) Menyusun rencana kegiatan untuk mencapai tujuan.22
Proses perencanaan strategik adalah sarana mengambil keputusan yang
paling penting bagi sebuah perusahaan. Dan disinilah tujuan dan arah dasar
perusahaan ditentukan, dan pendekatan utama untuk maju menurut garis itu
diputuskan.23 Setiap rencana dilandasi oleh suatu scenario industri, meskipun
prosesnya seringkali implisit. Penggunaan scenario yang dinyatakan secara eksplisit
akan mengangkat kepermukaan ketidakpastian dalam perencanaan dan melandasi
strategi dengan pemahaman yang lengkap dan disadari arti penting ketidakpastian
bagi pesaing.24 Dan skenario industri merupakan alat yang efektif untuk mendorong
tim manajemen memikirkan masa mendatang secara sistematis dan memperbaiki
asumsi yang tidak realistis tanpa merusak cakrawala pemikiran karena skenario
tidak dimaksudkan sebagai perkiraan.
21
. Aimee Heene dan Sebastia Desmidt, Manajemen Strategik Keorganisasian Publik, (Bandung: PT
Refika Aditama, 2010), hlm. 88.
22
. Amirullh Haris Budiyono, Pengantar Manajemen, (Yogyakarta: Graha Ilmu, 2004), hlm. 100.
23
. Ticoalu dan Agus Dharma, Management Policy And Strategy, 2Nd Edition, (Jakarta: Erlangga,
2002), hlm. 90.
24
. Michael E. Porter, Competitive Advantage (Keunggulan Bersaing), Alih Bahasa: Lyndon Saputra,
(Tangerang: Karisma Publishing Group, 2008), hlm. 584.
29
C. KESIMPULAN
Menurut Vinzant menggambarkan antara perencanaan strategik dan manajemen
strategik pertanda hubungan yang tidak dapat terpisahkan, secara tepat dengan
ungkapan bahwa, terdapat banyak hal dalam perencanaan strategik yang merupakan
tulang punggung dari manajemen strategik (Vinzant, 2000).
Sebelum para manajer dapat mengorganisasi, memimpin, atau mengendalikan,
terlebih dahulu mereka harus membuat rencana yang memberikan arah pada setiap
kegiatan organisasi. Pada tahap perencanaan para manajer menentukan apa yang
akan dikerjakan, kapan akan mengerjakan, bagaimana mengerjakannya, dan siapa
yang akan mengerjakannya. Kebutuhan akan perencanaan ada pada semua tingkatan
manajemen dan semakin meningkat pada tingkatan manajemen yang lebih tinggi,
dimana perencanaan tersebut mempunyai dampak yang paling besar pada
keberhasilan organisasi.
Perencanaan merupakan suatu proses yang kontinum, dimana struktur akan dipilih,
kemudian ditentukan, lalu di implementasikan secara optimal dengan memanfaatkan
sarana keorganisasian, sehingga dengan demikian mampu meraih sarana maupun
misi yang telah dirancangkan oleh organisasi (Robbins, 1990). Sedangkan tujuan
akhir dari perencanaan organisasi adalah terjalinnya upaya adaptasi yang lancar
melalui keberadaan struktur selaku penunjangnya sewaktu merespons kendala yang
telah dirumuskan, yang sesuai pula dengan konteks maupun strategi organisasi.
Perencanaan pada hakikatnya adalah pemilihan saat ini terhadap kondisi masa
30
depan yang dikehendaki beserta langkah yang diperlukan untuk mewujudkan
kondisi tersebut. Perencanaan juga berarti proses pembuatan peta perjalanan menuju
ke masa depan. Sebagai proses pembuatan peta perjalanan, perencanaan tidak
berhenti setelah rencana dihasilkan, namun merupakan proses yang terus menerus
dilaksanakan untuk memutkhirkan, mengubah, dan mengganti peta selama
perjalanan menuju kemasa depan. Dalam konteks organisasi dapat diartikan sebagai
suatu proses menetapkan tujuan dan sasaran, menentukan pilihan tindakan yang
akan dilakukan, dan mengkaji cara terbaik untuk mencapai tujuan masa depan yang
telah ditetapkan sebelumnya.
Rencana Strategis (Strategik Plan) adalah rencana yang di arahkan pada kebutuhan
jangka panjang organisasi dan menentukan secara komprehensif arah dari tindakan
organisasi atau sub unit organisasi. Manajer memerlukan perencanaan khusus, yaitu
perencanaan strategis, karena perencanaan ini akan digunakan dalam penentuan
misi utama organisasi dan membagi-bagi sumber daya yang diperlukan untuk
mencapainya. Sehingga perencanaan strategis dapat menentukan keberhasilan
organisasi atau perusahaan, karena beberapa sebab, antara lain sebagai berikut:
a) Perencanaan strategis merupakan tipe perencanaan yang terpenting
b) Melakukan perencanaan strategis berarti menetapkan misi organanisasi
secara jelas.
c) Perencanaan ini memungkinkan manajer mempersiapkan diri tehadap
kemungkinan terjadinya perubahan pada lingkungan organisasinya.
31
DAFTAR PUSTAKA
Al Qur’an Al karim
Al Hadits An Nabawi
Hafidudin Didin dan Tanjung Hendri, Manajemen Syariah dalam Prkatik, (Jakarta:
Gema Insani, 2003)
Handoko Hani, Manajemen (Yogyakarta: BPFE, 1984)
Hariadi Bambang Hariadi, Strategi Manajemen, Strategi Memenangkan Perang
Bisnis, (Malang: Bayumedia Publishing, 2005)
Haris Amirullh Budiyono, Pengantar Manajemen, (Yogyakarta: Graha Ilmu, 2004)
Heene Aimee dan Desmidt Sebastia, Manajemen Strategik Keorganisasian Publik,
(Bandung: PT Refika Aditama, 2010)
Ibrahim Mahdi bin, Amanah dalam Manajemen, (Jakarta: Pustaka Al Kautsar, 1997)
Lukiastuti Fitri dan Hamdani Muliawan, Manajemen Strategik Dalam Organisasi,
(Jakarta: CAPS, 2011)
Porter Michael E, Competitive Advantage (Keunggulan Bersaing), Alih Bahasa:
Lyndon Saputra, (Tangerang: Karisma Publishing Group, 2008)
32
Sagala
Saiful,
Manajemen
Berbasis
Sekolah
dan
Masyarakat
Strategi
Memenangkan Persaingan Mutu,(Jakarta: Nimas Multima, 2006)
Ticoalu dan Dharma Agus, Management Policy And Strategy, 2Nd Edition, (Jakarta:
Erlangga, 2002)
Usman Husaini, Manajemen (Jakarta: Bumi Aksara, 2008)
Wiludjeng Sri, Pengantar Manajemen (Yogyakarta: Garaha Ilmu, 2007)
33
STRATEGI SEBAGAI PLOY
Oleh: Irfan Yuhadi
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Dalam persaingan dunia global seperti sekarang ini setiap manajer dituntut
untuk mampu beradaptasi dengan perkembangan zaman dan mampu bersaing
dengan kompetitor yang ada. Jika tidak demikian, maka perusahaan/lembaga
tersebut akan tergilas dengan kemajuan zaman. Sehingga seorang manajer dituntut
untuk mengeluarkan kebijakan dan keputusan strategik dalam memimpin
perusahaannya. Keputusan strategik adalah tindakan yang disengaja yang
dimaksudkan untuk mengadakan suatu pengendalian terhadap keadaan perusahaan
di masa depan.25
Seorang manajer harus mengusai ilmu tentang manajemen strategis, agar
dapat
melakukan
manuver
dan
akselerasi
untuk
meningkatkan
kualitras
perusahaannya. Proses manajemen strategis bersifat dinamis, input yang relevan
25
R. Edward Freeman, Strategic Management: A Stakeholder Approach [terj. Manajemen Stratagik:
Pendekatan Terhadap Pihak-pihak Berkepentingan], (Jakarta: Taruna Grafica), 1995, 98.
34
serta akurat, yang berasal dari analisis lingkungan internal maupun eksternal
diperlukan untuk perumusan strategi yang efektif dan efisien.26
Pada
tahun
1987
Henry Mintzberg,
seorang
akademisi
strategic
management, mengemukakan pandanganya mengenai definisi strategi. Mintzberg
menjelaskan bahwa strategi dapat dilihat dan didefinisikan dalam bentuk sebagai
satu dari lima sudut pandang. Pendekatan ini lebih dikenal dengan istilah “5ps of
strategy.” Menurut Mintzberg bahwa strategi dapat dilihat sebagai; Plan, Pattern,
Position, Perspective, dan Ploy. Dalam makalah ini akan dibahas tentang konsep
yang dibangun oleh Henry Mintzberg tentang manajemen stratagik, khususnya
tantang manajemen strategik sebagaii ploy.
B. Fakus Kajian
Bertolak dari latar belakang di atas, penulis menyusun beberapa fokus kajian
sebagai berikut :
1.
Apa definisi manajemen strategik?
2.
Bagaimana manajemen strategik menurut Mintzberg?
3.
Bagaimana manajemen strategik sebagai ploy?
C. Tujuan Kajian
Tujuan yang ingin dicapai dalam tulisan ini adalah :
1.
Mendeskripsikan definisi manajemen strategik.
2.
Mendeskripsikan manajemen strategik menurut Mintzberg.
26
Michael A. Hitt, et. All., Stratagic Management: Competitiveness and Globalization [terj.
Manajemen Strategis: Menyongsong Era Persaingan dan Globalisasi], (Jakarta: Erlangga), 1996, 5.
35
3.
Mendeskripsikan manajemen strategik sebagai ploy.
BAB II
PEMBAHASAN
A. Pengertian Manajemen Strategik
Para ahli telah memberikan definisi yang beragam tentang strategi. Berikut
ini beberapa definisi strategi menurut para ahli, antara lain :
1. Menurut Alfred Chandler strategy is the determination of the basic long-term
goals and objectives of an enterprise, and the adoption of courses of action and
the allocation of resources necessary for carrying out these goals.
2. Menurut James Brian Quin strategy is the pattern or plan that integrates an
organization’s major goals, policies, and action squences into a cohesive whole.
3. Menurut Henry Mintzberg strategy is a pattern in a stream of decisions or
actions.
4. Menurut Griffin strategi adalah rencana komprehensif untuk mencapai tujuan
organisasi (strategy is a comprehensive plan for accomplishing an
organization’s goals).
5. Menurut Gerry Johnson dan Kevan Scholes strategi adalah arah dan cakupan
jangka panjang organisasi untuk mendapatkan keunggulan melalui konfigurasi
36
sumber daya alam dan lingkungan yang berubah untuk mencapai kebutuhan
pasar dan memenuhi harapan pihak yang berkepentingan (stakeholder).
6. Menurut Igor Ansoff, strategi adalah proses manajemen, hubungan antara
perusahaan dengan lingkungan, terdiri dari perencanaan strategik, perencanaan
kapabilitas, dan manajemen perubahan.27
7. Menurut Arnoldo C. Hax dan Nicholas S. Manjluk strategi adalah cara
menuntun perusahaan pada sasaran utama pengembangan nilai korporasi,
kapabilitas manajerial, tanggung jawab organisasi, dan sistem administrasi yang
menghubungkan pengambilan keputusan strategik dan operasional pada seluruh
tingkat hirarki, dan melewati seluruh lini bisnis dan fungsi otoritas perusahaan.28
8. Menurut John A. Pearce II dan Richard B. Robinson Jr. strategi adalah
seperangkat keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan
implementasi dari rencana yang didesain untuk mencapai tujuan.29
9. Menurut Fred R. David strategi adalah cara untuk mencapai tujuan jangka
panjang. Strategi bisnis bisa berupa perluasan geografis, diversifikasi, akusisi,
pengembangan produk, penetrasi pasar, rasionalisasi karyawan, divestasi,
likuidasi dan joint venture.
10. Menurut WF Glueck dan LR Jauch strategi adalah rencana yang disatukan, luas
dan berintegrasi yang menghubungkan keunggulan strategis perusahaan dengan
tantangan lingkungan, yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama
dari perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi.30
27
Igor Ansoff, Implanting Strategic Management (Prentice Hall), 1990.
Arnoldo C. Hax dan Nicholas S. Manjluk, The Strategy Process and Concept: a Pragmatic approach
(Prentice Hall International Ed), 1991.
29
John A. Pearce II dan Richard B. Robinson Jr., Strategic Management, Formulation,
Implementation and Control (Irwin McGraw-Hill), 2003.
30
WF Glueck dan LR Jauch, Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan, 1989, 9.
28
37
Dari berbagai definisi di atas, maka strategi dapat diartikan sebagai suatu
rencana tentang serangkaian manuver, yang mencakup seluruh elemen yang tampak
maupun yang tidak tampak, untuk menjamin keberhasilan mencapai tujuan.
Sedangkan definisi manajemen startegik menurut para ahli adalah sebagai
berikut :
1.
Menurut Pearch dan Robinson (1997) manajemen strategis adalah kumpulan dan
tindakan
yang
menghasilkan
perumusan
(formulasi)
dan
pelaksanaan
(implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran
organisasi.
2.
Menurut David (2002) adalah manajemen strategis seni dan pengetahuan untuk
merumsukan, mengimplementasikan and mengevaluasi keputusan lintas
fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai obyektifnya.
3.
Menurut Hunger dan Wheelen (2003) manajemen strategis adalah serangkaian
keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam
jangka panjang.
4.
Menurut Nawawi manajemen strategis adalah perencanaan berskala besar
(disebut perencanaan strategi) yang berorientasi pada jangkauan masa depan
yang jauh (disebut visi), dan ditetapkan sebagai keputusan pimpinan tertinggi
(keputusan yang bersifat mendasar dan prinsipil), agar memungkinkan
organisasi berinteraksi secara efektif (disebut misi), dalam usaha menghasilkan
sesuatu (perencanaan operaional untuk menghasilkan barang dan/atau jasa serta
pelayanan) yang berkualitas, dengan diarahkan pada optimalisasi pencapaian
tujuan (disebut tujuan strategis) dan berbagai sasaran (tujuan operasional)
organsasi.
38
Dengan demikian dari definisi di atas dapat diketahui fokus manajemen
strategis terletak dalam memadukan manajemen, pemasaran, keuangan/akunting,
produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi komputer
untuk mencapai keberhasilan organisasi. Manajemen strategis di katakan efektif
apabila memberi tahu seluruh karyawan mengenai sasaran bisnis, arah bisnis,
kemajuan kearah pencapaian sasaran dan pelanggan, pesaing dan rencana produk
kami. Komunikasi merupakan kunci keberhasilan manajemen strategis.31
Manajemen strategis merupakan seni dan ilmu penyusunan, penerapan, dan
pengevaluasian keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat memungkinkan
suatu lembaga dalam mencapai sasarannya. Manajemen strategis merupakan proses
penetapan tujuan organisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk
mencapai sasaran tersebut, serta mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan
kebijakan dan merencanakan pencapaian tujuan organisasi. Manajemen strategis
mengkombinasikan aktivitas-aktivitas dari berbagai bagian fungsional suatu bisnis
untuk mencapai tujuan organisasi. Manajemen strategis memberikan arahan
menyeluruh untuk perusahaan dan terkait erat dengan bidang perilaku organisasi.32
B. Komponen Strategi
Suatu
strategi
memiliki
komponen-komponen
yang
senantiasa
dipertimbangkan dalam menentukan strategi yang akan dilaksanakan, yaitu :
1. Kompetensi yang Berbeda (distinctive competence)
31
http://sallysisva.blogspot.com/2013/02/manajemen-strategi.html diakses pada 11 April 2015.
http://renalkandijo.blogspot.com/2010/02/manajemen-strategik-dan-manajemen.html diakses
pada 11 April 2015.
32
39
Yaitu sesuatu yang dimiliki organisasi dimana organisasi melakukannya
dengan baik dibanding dengan organisasi lainnya. Dengan kata lain kelebihan
organisasi dibandingkan dengan organisasi lainnya.
2. Ruang Lingkup
Yaitu lingkungan dimana organisasi tersebut beraktivitas (lokal, regional,
nasional atau internasional).
3. Distribusi Sumberdaya
Yaitu bagaimana suatu organisasi memanfaatkan dan mendistribusikan
sumberdaya yang dimilikinya dalam menerapkan strategi organisasi.
C. Tingkatan Strategi
Menurut Griffin (2000) secara umum strategi dilihat dari tingkatannya dapat
dibagi menjadi dua jenis, yaitu :
1. Strategi pada tingkat perusahaan (corporate-level strategy)
Strategy
ini
dirumuskan
terkait
dengan
persaingan
antar
perusahaan/organisasi dalam sektor bisnis yang dijalankan secara keseluruhan.
2. Strategi pada tingkat bisnis (business-level strategy)
Strategi ini dirumuskan sebagai alternatif strategi yang dilakukan perusahaan
/organisasi sehubungan dengan persaingan bisnis yang dijalankannya pada beberapa
jenis bisnis yang diperdagangkan. Berbeda dengan Griffin pendapat Stoner,
Freeman, dan Gilbert (1995) menambahkan kedua jenis strategi tadi dengan
tingkatan ketiga yaitu Strategi pada tingkat fungsional.
3. Strategi pada tingkat fungsional (functional-level strategy)
Strategi ini dirumuskan oleh unit fungsional (bidang marketing, SDM,
keuangan, atau operasional) terkait dengan persaingan antar perusahaan/organisasi.
40
Menurut Schendel dan Charles Hofer, Higgins (1985) strategi memiliki
empat tingkatan, antara lain :
1. Enterprise Strategy
Strategi ini berkaitan dengan respons masyarakat. Setiap organisasi
mempunyai hubungan dengan masyarakat. Masyarakat adalah kelompok yang
berada di luar organisasi yang tidak dapat dikontrol. Di dalam masyarakat yang
tidak terkendali itu, ada pemerintah dan berbagai kelompok lain seperti kelompok
penekan, kelompok politik dan kelompok sosial lainnya. Jadi dalam strategi
enterprise terlihat relasi antara organisasi dan masyarakat luar, sejauh interaksi itu
akan dilakukan sehingga dapat menguntungkan organisasi. Strategi itu juga
menampakkan bahwa organisasi sungguh-sungguh bekerja dan berusaha untuk
memberi pelayanan yang baik terhadap tuntutan dan kebutuhan masyarakat.
2. Corporate Strategy
Strategi ini berkaitan dengan misi organisasi, sehingga sering disebut Grand
Strategy yang meliputi bidang yang digeluti oleh suatu organisasi. Pertanyaan apa
yang menjadi bisnis atau urusan kita dan bagaimana kita mengendalikan bisnis itu,
tidak semata-mata untuk dijawab oleh organisasi bisnis, tetapi juga oleh setiap
organisasi pemerintahan dan organisasi non profit.
3. Business Strategy
Strategi pada tingkat ini menjabarkan bagaimana merebut pasaran di tengah
masyarakat. Bagaimana menempatkan organisasi di hati para penguasa, para
pengusaha, para donor dan sebagainya. Semua itu dimaksudkan untuk dapat
memperoleh keuntungan-keuntungan strategik yang sekaligus mampu menunjang
berkembangnya organisasi ke tingkat yang lebih baik.
41
4. Functional Strategy
Strategi ini merupakan strategi pendukung dan untuk menunjang suksesnya
strategi lain. Ada tiga jenis strategi functional antara lain :
a).
Strategi functional ekonomi, mencakup fungsi-fungsi yang
memungkinkan organisasi hidup sebagai satu kesatuan ekonomi yang sehat,
antara lain yang berkaitan dengan keuangan, pemasaran, sumber daya,
penelitian dan pengembangan.
b).
Strategi functional manajemen, mencakup fungsi-fungsi
manajemen yaitu planning, organizing, implementating, controlling, staffing,
leading, motivating, communicating, decision making, representing, dan
integrating.
c).
Strategi isu strategik, fungsi utamanya ialah mengontrol
lingkungan, baik situasi lingkungan yang sudah diketahui maupun situasi yang
belum diketahui atau yang selalu berubah.
d).
Tingkatan strategi merupakan kesatuan yang bulat dan
menjadi isyarat bagi setiap pengambil keputusan tertinggi bahwa mengelola
organisasi tidak boleh dilihat dari sudut kerapian administratif semata, tetapi
juga hendaknya memperhitungkan soal kesehatan organisasi dari sudut
ekonomi.
D. Jenis Strategi
Banyak organisasi menjalankan dua strategi atau lebih secara bersamaan,
namun strategi kombinasi dapat sangat beresiko jika dijalankan terlalu jauh. Di
perusahaan yang besar dan terdiversifikasi, strategi kombinasi biasanya digunakan
ketika divisi-divisi yang berlainan menjalankan strategi yang berbeda. Juga,
organisasi yang berjuang untuk tetap hidup mungkin menggunakan gabungan dari
42
sejumlah strategi defensif, seperti divestasi, likuidasi, dan rasionalisasi biaya secara
bersamaan. Jenis-jenis strategi adalah sebagai berikut :
1. Strategi Integrasi
Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, integrasi horizontal kadang
semuanya
disebut
sebagai
integrasi
vertikal.
Strategi
integrasi
vertikal
memungkinkan perusahaan dapat mengendalikan para distributor, pemasok, dan /
atau pesaing.
2. Strategi Intensif
Penetrasi pasar dan pengembangan produk kadang disebut sebagai strategi
intensif, karena semuanya memerlukan usaha-usaha intensif jika posisi persaingan
perusahaan dengan produk yang ada hendak ditingkatkan.
3. Strategi Diversifikasi
Terdapat tiga jenis strategi diversifikasi, yaitu diversifikasi konsentrik,
horizontal, dan konglomerat. Menambah produk atau jasa baru, namun masih terkait
biasanya disebut diversifikasi konsentrik. Menambah produk atau jasa baru yang
tidak terkait untuk pelanggan yang sudah ada disebut diversifikasi horizontal.
Menambah produk atau jasa baru yang tidak disebut diversifikasi konglomerat.
4. Strategi Defensif
Disamping strategi integrative, intensif, dan diversifikasi, organisasi juga
dapat
menjalankan
strategi
rasionalisasi
biaya,
divestasi,
atau
likuidasi.
Rasionalisasi Biaya, terjadi ketika suatu organisasi melakukan restrukturisasi
melalui penghematan biaya dan aset untuk meningkatkan kembali penjualan dan
laba yang sedang menurun. Kadang disebut sebagai strategi berbalik (turn-around)
atau reorganisasi, rasionalisasi biaya dirancang untuk memperkuat kompetensi
pembeda dasar organisasi. Selama proses rasionalisasi biaya, perencana strategi
43
bekerja dengan sumber daya terbatas dan menghadapi tekanan dari para pemegang
saham, karyawan dan media.
Divestasi adalah menjual suatu divisi atau bagian dari organisasi. Divestasi
sering digunakan untuk meningkatkan modal yang selanjutnya akan digunakan
untuk akusisi atau investasi strategis lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian
dari strategi rasionalisasi biaya menyeluruh untuk melepaskan organisasi dari bisnis
yang tidak menguntungkan, yang memerlukan modal terlalu besar, atau tidak cocok
dengan aktivitas lainnya dalam perusahaan. Likuidasi adalah menjual semua aset
sebuah perusahaan secara bertahap sesuai nilai nyata aset tersebut. Likuidasi
merupakan pengakuan kekalahan dan akibatnya bisa merupakan strategi yang secara
emosional sulit dilakukan. Namun, barangkali lebih baik berhenti beroperasi
daripada terus menderita kerugian dalam jumlah besar.
5. Strategi Umum
Menurut Michael Porter ada tiga landasan strategi yang dapat membantu
organisasi memperoleh keunggulan kompetitif, yaitu keunggulan biaya, diferensiasi,
dan fokus. Porter menamakan ketiganya strategi umum. Keunggulan biaya
menekankan pada pembuatan produk standar dengan biaya per unit sangat rendah
untuk konsumen yang peka terhadap perubahan harga. Diferensiasi adalah strategi
dengan tujuan membuat produk dan menyediakan jasa yang dianggap unik di
seluruh industri dan ditujukan kepada konsumen yang relatif tidak terlalu peduli
terhadap perubahan harga. Fokus berarti membuat produk dan menyediakan jasa
yang memenuhi keperluan sejumlah kelompok kecil konsumen.
E. Penyusunan Strategi
Proses penyusunan strategi pada dasarnya terdiri dari tiga fase, yaitu :
44
1. Penilaian Keperluan Penyusunan Strategi
Salah satu cara untuk menilai perlu tidaknya sebuah strategi baru adalah
dengan menilai strategi yang sedang dijalankan, baik buruknya, serta hasil yang
diperoleh perusahaan/organisasi dengan penggunaan strategi tersebut.
Inersia dalam persaingan (inertia of competition) adalah suatu kondisi dimana para
anggota dalam organisasi sudah merasa puas dengan keadaan yang dialami
perusahaan/organisasi sehingga merasa tidak perlu untuk melakukan perubahan
strategi.
2. Analisis Situasi
Pada tahap ini perusahaan/organisasi perlu melakukan analisis mengenai
kekuatan, kelemahan, peluang, dan tantangan. Pendekatan yang paling populer
adalah dengan analisa SWOT (strength, weakness, opportunities, threat).
3. Pemilihan Strategi
Setelah melakukan analisis SWOT maka perusahaan/organisasi menentukan
alternatif strategi. Pada dasarnya alternatif strategi terbagi ke dalam tiga bagian,
yaitu :
a). Strategi menyerang atau agresif (aggresive or offensive strategy)
b). Strategi yang menghindari resiko yaitu strategi bertahan
(defensive strategy)
c). Strategi
yang memadukan
dengan
cara
mengambil
dan
menghindari resiko, yaitu berada di tengah-tengah (turn-around
strategy).
Perumusan strategi merupakan proses penyusunan langkah-langkah ke
depan yang dimaksudkan untuk membangun visi dan misi organisasi, menetapkan
45
tujuan strategis dan keuangan perusahaan, serta merancang strategi untuk mencapai
tujuan tersebut dalam rangka menyediakan customer value terbaik.
Beberapa langkah yang perlu dilakukan dalam merumuskan strategi, antara
lain :
1.
Mengidentifikasi lingkungan yang akan dimasuki oleh perusahaan di masa
depan dan menentukan misi perusahaan untuk mencapai visi yang dicita-citakan
dalam lingkungan tersebut.
2.
Melakukan analisis lingkungan internal dan eksternal untuk mengukur kekuatan
dan kelemahan serta peluang dan ancaman yang akan dihadapi oleh perusahaan
dalam menjalankan misinya.
3.
Merumuskan faktor-faktor ukuran keberhasilan (key success factors) dari
strategi-strategi yang dirancang berdasarkan analisis sebelumnya.
4.
Menentukan tujuan dan target terukur, mengevaluasi berbagai alternatif strategi
dengan mempertimbangkan sumberdaya yang dimiliki dan kondisi eksternal
yang dihadapi.
5.
Memilih strategi yang paling sesuai untuk mencapai tujuan jangka pendek dan
jangka panjang. 33
F. Manajemen Strategik Menurut Mintzberg
Pada
tahun
1987
Henry Mintzberg,
seorang
akademisi
strategic
management, mengemukakan pandanganya mengenai definisi strategi. Mintzberg
menjelaskan bahwa strategi dapat dilihat dan didefinisikan dalam bentuk sebagai
satu dari lima sudut pandang. Pendekatan ini lebih dikenal dengan istilah “5ps of
strategy.” Menurut Mintzberg bahwa strategi dapat dilihat sebagai :
1. Plan
33
http://mahrusin.blogspot.com/2012/04/manajemen-strategis.html diakses pada 11 April 2015.
46
Plan (rencana) bermakna beberapa hal yang secara sadar disusun untuk
tindakan tertentu atau sebuah panduan (seperangkat panduan) untuk menghadapi
situasi tertentu. Dengan definisi ini, strategi memiliki dua ciri; pertama,
penyusunannya sebelum tindakan dimana strategi akan diterapkan. Kedua,
penyusunannya dilakukan secara sadar dan memiliki tujuan tertentu.
2. Pattern
Pattern (pola), definisi ini mengeluarkan strategi dalam tataran umum dan
cara khusus. Tujuannya agar setiap orang dapat menerapkan strategi secara
konsisten. Disini strategi bermakna sebuah pola yang menjadi urutan setiap
tindakan. Strategi menjadi pedoman bagi orang-orang yang akan melaksanakannya.
Lebih dari itu dengan definisi ini strategi menjadi pola dalam perilaku, yaitu umpan
balik dan penyesuaian.34
3. Position
Position (posisi), yaitu sarana untuk menempatkan organisasi/orang pada
kondisi tertentu untuk mencapai lingkungan tertentu. Aplikasi dari pemahaman ini,
penggunaan strategi adalah bagaimana menempatan organisasi/orang pada sebuah
kondisi untuk memenangkan kompetisi. Atau bisa juga untuk menempatkan
organisasi/orang pada zona bebas untuk menghindari kompetisi.
4. Perspective
Perspective (perspektif), dalam definisi ini strategi tidak hanya rencana,
cara, pola, atau posisi organisasi/orang tetapi mengandung makna, cara yang
ditempuh oleh organisasi/orang untuk mendapat tempat khusus di dunia yang
digelutinya.35
5. Ploy
34
35
https://strategika.wordpress.com/2007/06/24/pengertian-strategi/ diakses pada 11 April 2015.
http://strategipolitik.blogspot.com diakses pada 11 April 2015.
47
Ploy (cara), dengan definisi ini strategi memiliki makna yang lebih khusus,
yaitu manuver untuk mengecoh lawan atau pesaing. Maka wajar jika strategi ini
kemudian banyak dibahas dalam kajian-kajian yang membahas tentang kompetisi
dan hal-hal yang bersifat strategis.
G. Manajemen Strategik Sebagai Ploy
Terdapat dua penjelasan dasar mengenai konsep strategi sebagai ploy.
Pertama, dimaknai dalam bentuk taktik strategis. Berbeda dengan taktik biasa, taktik
strategis memerlukan pengorbanan sumber daya yang lebih besar dan dipandang
sebagai taktik holistik perusahaan. Ploy sebagai taktik strategis merupakan derivasi
dan atau alternatif/emerging dari intended strategy (bukan strategic intend) yang
bersifat strategik. Kedua, strategi sebagai ploy terbatas pada konteks kompetisi dan
aksi saling serang (retaliation) antar kompetitor (baik lingkup pembahasan teori
maupun praktis). Tidak jarang ploy yang akan diterapkan perusahaan dibahas di
awal pada saat perumusan strategi, namun lebih sering muncul saat intended
strategy sudah berjalan, atau pada saat “perang” dengan kompetitor.
Perusahaan yang sukses menerapkan cost leadership strategy (mampu
memproduksi pada biaya yang paling rendah dibanding pesaing), tetap menjual
produk sesuai harga pasar. Memiliki posisi biaya produksi terendah di dalam
industri, seharusnya perusahaan bisa menjual produk mereka dengan harga yang
lebih murah kepada konsumen dibandingkan harga yang ditawarkan oleh pesaing
(harga pasar), dan tetap memperoleh margin. Tetapi mereka memilih tidak
melakukan. Mungkin dengan motif stabilitas persaingan atau memperlebar margin
yang diperoleh, atau berbagai motif lainnya. Pada kontek ini, strategi sebagai ploy
dimainkan perusahaan tersebut dalam bentuk derivasi intended strategi mereka.
48
Ploy yang mereka terapkan mendukung dan melengkapi efektifitas intended
strategy atau primary strategy mereka.
Seperti penjelasan di atas, memahami ploy sebagai strategi harus melibatkan
kontek pembahasan, yaitu kompetisi. Ploy lebih sering dipandang sebagai taktik
karena terkadang bersifat sementara, walaupun sebenarnya ploy bersifat strategis.
Sering pula ploy dilakukan hanya untuk mengelabui pesaing. Mengalihkan
perhatian pesaing dengan berbagai aksi yang mengancam, bahkan sekedar
menggertak. Bisa pula ploy dilakukan dalam bentuk sinyal kepada pasar.36
BAB III
PENUTUP
A. Kesimpulan
Dari uraian di atas dapat ditarik beberapa kesimpulkan, antara lain :
1.
Fokus manajemen strategis terletak dalam memadukan manajemen, pemasaran,
keuangan/akunting, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta
sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi. Manajemen
strategis merupakan proses penetapan tujuan organisasi, pengembangan
kebijakan
dan
perencanaan
untuk
mencapai
sasaran
tersebut,
serta
mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan kebijakan dan merencanakan
pencapaian
tujuan
organisasi.
Manajemen
strategis
mengkombinasikan
aktivitas-aktivitas dari berbagai bagian fungsional suatu bisnis untuk mencapai
tujuan organisasi. Manajemen strategis memberikan arahan menyeluruh untuk
perusahaan dan terkait erat dengan bidang perilaku organisasi
36
http://ariefjohan.com/memahami-ploy-sebagai-strategi-mintzberg-legacy diakses pada 11 April
2015.
49
2.
Mintzberg menjelaskan bahwa strategi dapat dilihat dan didefinisikan dalam
bentuk sebagai satu dari lima sudut pandang. Pendekatan ini lebih dikenal
dengan istilah “5ps of strategy.” Menurut Mintzberg bahwa strategi dapat
dilihat sebagai; Plan, Pattern, Position, Perspective, dan Ploy.
3.
Terdapat dua penjelasan dasar mengenai konsep strategi sebagai ploy. Pertama,
dimaknai dalam bentuk taktik strategis. Berbeda dengan taktik biasa, taktik
strategis memerlukan pengorbanan sumber daya yang lebih besar dan dipandang
sebagai taktik holistik perusahaan. Ploy sebagai taktik strategis merupakan
derivasi dan atau alternatif/emerging dari intended strategy (bukan strategic
intend) yang bersifat strategik. Kedua, strategi sebagai ploy terbatas pada
konteks kompetisi dan aksi saling serang (retaliation) antar kompetitor (baik
lingkup pembahasan teori maupun praktis).
DAFTAR PUSTAKA
A. Hitt, Michael, et. All., Stratagic Management: Competitiveness and
Globalization [terj. Manajemen Strategis: Menyongsong Era Persaingan
dan Globalisasi], (Jakarta: Erlangga), 1996.
Freeman, R. Edward, Strategic Management: A Stakeholder Approach [terj.
Manajemen Stratagik: Pendekatan Terhadap Pihak-pihak Berkepentingan],
(Jakarta: Taruna Grafica), 1995.
Hax, Arnoldo C. dan Nicholas S. Manjluk, The Strategy Process and Concept: a
Pragmatic approach (Prentice Hall International Ed),1991.
Igor Ansoff, Implanting Strategic Management (Prentice Hall), 1990.
Pearce II, John A. dan Richard B. Robinson Jr., Strategic Management,
Formulation, Implementation and Control (Irwin McGraw-Hill), 2003.
50
WF Glueck dan LR Jauch, Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan, 1989.
STRATEGI SEBAGAI POSITIONING
Oleh: Fridiyanto
A. PENDAHULUAN
1. Konteks Kajian
Positioning merupakan tindakan yang dilakukan oleh organisasi (perusahaan)
dalam merancang produk dan bauran pemasaran agar dapat masuk ke dalam ingatan
pengguna. Melalui positioning, pengguna dapat memahami dan menilai produk
yang dikeluarkan oleh organisasi. Organisasi perlu mengidentifikasi apa yang
dilakukan oleh organisasi pesaing, agar dapat mencari kesempatan dimana posisi
organisasi
dibanding
pesaing.
Seorang
pakar
pemasaran,
Philip
Kotler
mengatakan ahwa positioning adalah tindakan organisasi merancang perbedaan dan
menempatkan nilai yang targetnya adalah ada dalam pikiran kostumer.
51
Positioning sebuah organisasi awalnya didahului dengan kegiatan segmenting,
dan targetting. Hal ini harus dilakukan agar posisi yang terbentuk sesuai dengan
segmen pasar yang ada pada sasarannya. Segmenting merupakan membagi-bagi
pasar menurut variabel yang banyak jenisnya. Sedangkan targetting adalah
penentuan segmen mana yang akan disasar.
Positioning biasanya berhubungan erat dengan anggaran promosi, terutama
iklan. Tanpa adanya dukungan anggaran periklanan yang memadai, positioning
akan sulit mencapai kesuksesan. Namun walaupun positioning adalah komunikasi,
hal terpenting adalah jangan lupa menciptakan produk yang berkualitas. Sehingga
positioning bukanlah hal yang omong kosong.
Dalam era konsumen bebas memilih atau sering juga dikenal dengan demokrasi
pasar. Organisasi tidak lagi mampu memaksa pelanggan untuk membeli produk
mereka. Organisasi tidak lagi mampu mengelola pelanggan mereka. Sehingga
organisasi harus memiliki kredibilitas dalam benak pelanggannya. Melalui
positioning organisasi dapat mengarahkan pelanggan agar fanatik pada produk,
merek, dan perusahaan. Organisasi membutuhkan apa yang namanya kredibilitas.
Maka positioning tidak sekedar membujuk dan menciptakan sebuah citra dalam
benak konsumen, tetapi juga bagaimana merebut kepercayaan konsumen.
Biasanya untuk menanamkan positioning produk ke dalam benak konsumen
atau masyarakat. Para manajer pemasaran akan menjelaskan produknya seluas
mungkin kepada semua orang. Padahal positioning yang efektif adalah dengan
melakukan segmentasi pasar sehingga dapat diketahui target pasar agar positioning
yang dirumuskan akan menjadi solusi. Seorang manajer pemasaran harus
mengetahui terlebih dahulu konsep positioning dan strategi-strategi menjalankannya
agar organisasi suskes menjual produk yang dikeluarkan.
52
Jika dipelajari secara mendalam, bahwa sebenarnya kajian positioning
merupakan sub pokok bahasan dalam ilmu pemasaran. Positioning menjadi kajian
manajemen strategik dikarenakan positioning merupakan strategi organisasi dalam
upaya mencapai visi, misi, dan program yang direncanakan. Mempelajari
positioning secara luas, tidak bisa dilepaskan dari segmenting, targetting, dan
beberapa elemen pemasaran lainnya.
Karena begitu luasnya relasi positioning dengan ilmu pemasaran lainnya, maka
dalam makalah ini hanya akan mengkaji secara mendalam satu bagian saja, yaitu
positioning. Namun agar studi positioning dapat dipahami secara utuh, maka juga
akan dibahas hasil akhir dari positioning, yaitu branding. Positioning yang berusaha
mempelajari dan bagaimana bisa masuk ke dalam benak pelanggan, maka dengan
branding hal itu bisa diwujudkan secara kongkrit.
2. Fokus Kajian
Dalam makalah ini, akan fokus mengkaji tiga pembahasan, yaitu:
a. Bagaimana konsep dasar positioning dalam Islam?
b. Bagaimana konsep dasar positioning?
c. Bagaimana konsep branding sebagai hasil dari positioning?
B. PEMBAHASAN
1. POSITIONIG DALAM ISLAM
Pesan-pesan Positioning dalam Al-Qur’an
Dalam Al-Qur’an banyak terdapat pesan-pesan yang jika dipelajari dalam
konteks
manajemen strategik
dan marketing hal tersebut dapat dikategorikan
53
sebagai positioning. Misalnya terdapat ayat yang mengatakan apakah sama orang
yang berilmu dan tidak, apakah sama orang yang tidak beriman dan tidak. Dalam
Al-Qur’an terdapat ayat-ayat yang membedakan antara Muslim dan tidak, dan juga
banyak menyampaikan pesan tentang pentingnya sebuah citra, karena Islam itu
sendiri menginginkan kehidupan manusia mencerminkan citra Ilahi, yang penuh
kebaikan dan kemuliaan hidup.
Diferensiasi
Dalam Surat Al-Fathir: 12 dapat diambil pesan Al-Qur’an mengenai
diferensiasi. Dalam ayat ini digambarkan tentang pemisahan dua laut yang memiliki
kekhasan masing-masing.
             
          
     
“Dan tiada sama (antara) dua laut; yang ini tawar, segar, sedap diminum
dan yang lain asin lagi pahit. dan dari masing-masing laut itu kamu dapat
memakan daging yang segar dan kamu dapat mengeluarkan perhiasan yang
dapat kamu memakainya, dan pada masing-masingnya kamu Lihat kapalkapal berlayar membelah laut supaya kamu dapat mencari karunia-Nya dan
supaya kamu bersyukur.”37
Menurut Quraish Shihab ayat ini memaparkan bukti kekuasaan Allah dengan
penciptaan dua laut, yakni sungai dan laut yang tidak sama rasanya satu sama lain.
Manusia dapat memanfaatkan mahluk hidup di dalamnya. Menurut Quraish Shihab
37
Q.S. 35. Al-Fathir: 12.
54
dari berbagai pendapat para ulama, bahwa ayat ini merupakan gambaran tentang
keadaan orang Mukmin dan orang Kafir. Dua kelompok manusia ini memiliki
persamaan dan manfaat. Tetapi kaum Mukmin memiliki sifat yang memelihara
fitrahnya. Berbeda dengan kaum Kafir yang menyimpang dari fitrahnya. Ayat ini
juga menggambarkan bahwa untuk mengeluarkan perhiasan dan ikan-ikan di dalam
laut dibutuhkan upaya yang sungguh-sungguh.38
Berdasarkan penafsiran Quraish Shihab di atas apat dilihat bahwa ayat ini
bisa dimaknai secara kongkrit yaitu pemisahan dua laut, namun juga bisa dimaknai
sebagai pemisahan Kaum Muslim dan Kaum Musyrik. Dapat ditangkap pesan ayat
ini bahwa sebuah organisasi penting untuk mengerahkan secara optimal potensinya
untuk bisa membedakan dirinya dengan yang lain.
Positioning
Dalam Surat Al-Mujadillah: 11 jelas tergambar tentang posisi orang yang
dimuliakan Allah, yaitu: orang yang beriman, beilmu dan bertaqwa.
           
             
      
“Hai orang-orang beriman apabila dikatakan kepadamu: "Berlapanglapanglah dalam majelis", Maka lapangkanlah niscaya Allah akan memberi
kelapangan untukmu. dan apabila dikatakan: "Berdirilah kamu", Maka
berdirilah, niscaya Allah akan meninggikan orang-orang yang beriman di
38
M.Quraish Shihab, Tafsir Al-Mishbah:Pesan, Kesan dan Keserasian al-Qur’an (Jakarta: Lentera
Hati, 2002) Volume II ,hlm.35-37.
55
antaramu dan orang-orang yang diberi ilmu pengetahuan beberapa
derajat. dan Allah Maha mengetahui apa yang kamu kerjakan.”39
Menurut Syaikh Abu Bakar Jabir Al-Jazairi40 ayat ini menerangkan tentang
tarbiyah dan pendidikan bagi orang-orang yang beriman agar semakin sempurna
dan bahagia. Makna ayat ini adalah jangan khawatir berjauhan dengan Rasulullah
atau seorang ulama yang akan mengajarimu atau seorang pemberi peringatan yang
akan memberikan peringatan. Jikalau kamu berlapang-lapang maka Allah akan
mencukupimu sehingga melancarkan rezekimu di dunia, di alam barzah, dan
akhirat.
Sementara makna “Dan apabila dikatakan, “berdirilah kamu,” maka bangunlah
kamu dari tempat dudukmu, misalnya karena suatu sebab, untuk shalat (berjamaah),
berperang, atau perbuatan baik lainnya, maka berdirilah. Karena Allah akan
melindungi dan akan mengangkat derajatnya.41
Menurut Ibnu Abi Hatim dari Muqatil bin Hibban, ia berkata, “Pada suatu hari,
yaitu hari Jum’at, Rasulullah Saw berada di Suffah mengadakan pertemuan di suatu
tempat yang sempit, dengan maksud menghormati pahlawan-pahlawan Perang
Badar yang terdiri atas orang-orang Muhajirin dan Anshar. Beberapa orang
pahlawan Perang Badar itu terlambat datang, diantaranya Sabit bin Qais. Para
pahlawan Badar itu berdiri di luar yang kelihatan oleh Rasulullah mereka
mengucapkan
salam,
“Assalamu’alaikum
Ayyuhan
Nabiyyu
warahaturlahi
wabarakatuh”,Nabi Saw menjawab salam, kemudian mereka mengucapkan salam
pula kepada orang-orang yang hadir lebih dahulu dan dijawab pula oleh mereka.
39
58. Al-Mujadilah: 11.
Syaikh Abu Bakar Jabir Al-Jazairi, Tafsir Al-Qur’an Al-Aisar: Surat Qaaf-An-Naas, Jilid 7
(Jakarta: Darus Sunnah, 2009), hlm. 334-335.
41
Ibid,hlm. 335.
40
56
Para pahlawan Badar itu tetap berdiri, menunggu tempat yang disediakan bagi
mereka, tetapi tidak ada yang menyediakannya. Melihat itu Rasulullah Saw merasa
kecewa, lalu mengatakan, “berdirilah, berdirilah”. Berapa orang yang berada di
sekitar itu berdiri, tetapi dengan rasa enggan yang terlihat di wajah mereka. Maka
orang-orang munafik memberikan reaksi dengan maksud mencela Nabi Saw mereka
berkata, “Demi Allah, Muhammad tidak adil, ada orang yang dahulu datang dengan
maksud memperoleh tempat duduk di dekatnya, tetapi disuruh berdiri agar tempat
itu diberikan kepada orang yang terlambat datang.42
Dalam konteks positioining ayat Surat Al-Mujaadilah: 11 di atas bahwa sebuah
organisasi harus memiliki ilmu untuk dapat berada dalam benak pelanggan.
Berdasarkan ilmu tersebut, maka dapat dimanfaatkan dalam manajemen dan strategi
pemasaran. Dalam sebuah perumusan positioning perlu dilakukan segmentasi,
diferensiasi, yang kesemuanya hanya dapat dilakukan dengan mengetahuinya
melalui riset pemasaran terlebih dahulu. Berdasarkan data (ilmu) tersebutlah
organisasi bisa menempatkan posisinya sekarang sedang dimana, dan menuju ke
arah mana, olehkarena itu menentukan posisi saat ini diposisi seperti apa yang
diinginkan. Derajat sebuah positioining yang kuat dalam benak pelanggan akan
sangat tergantung dari tingkat sensitifitas organisasi dalam membaca kondisi publik
dan posisi para pesaing.
Branding
Dalam Surat Ibrahim: 4 sangat jelas bahwa dalam berkomunikasi (dakwah)
Rasul selalu menggunakan bahasa yang digunakan masyarakat. Begitu juga kitab42
Ibnu Katsir, Shahih Tafsir Ibnu Katsir: Pengesahan Hadits Berdasarkan Kitab-kitab Syaikh
Muhammad Nashiruddin al-Albani dan Ulama Ahli Hadits Lainnya disertai Pembahasan yang Rinci
dan Mudah difahami terj. Syaikh Shafiyyurrahman al-Mubarakfuri. Jilid III. Bogor: Pustaka Ibnu
Katsir, 2006.
57
kitab suci yang ada selalu sesuai dengan dimana ajaran tersebut turu. Jika dilihat
dalam perspektif komunikasi pemasaran bahwa sebuah brand harus disampaikan
kepada publik dengan bahasa yang mereka gunakan agar mudah diingat dan
berkesan.
              
      
“Kami tidak mengutus seorang Rasulpun, melainkan dengan bahasa
kaumnya, supaya ia dapat memberi penjelasan dengan terang kepada
mereka. Maka Allah menyesatkan siapa yang Dia kehendaki, dan memberi
petunjuk kepada siapa yang Dia kehendaki. dan Dia-lah Tuhan yang Maha
Kuasa lagi Maha Bijaksana.”43
Menurut Quraish Shihab bahwa kesesatan mereka, sama sekali bukan karena
tidak jelas dan kurangnya informasi yang mereka terima. Dalam ayat ini dijelaskan
bahwa Rasulullah telah diutus sebagai teladan, namun dibantah. Ada yang
mendengar penjelasan Nabi dan membuka hati dan pikiran. Namun ada yang
sebaliknya yaitu memilih kesesatan.
Ayat ini bukan berarti bahwa Rasulullah hanya diutus untuk kaum yang
berbahasa Arab. Ayat ini turun untuk menjawab dalih kaum Musryikin yang
mempertanyakan mengapa Al-Qur’an berbahasa Arab, sementara kitab-kitab suci
lain tidak. Quraish Shihab menegaskan bahwa Nabi diutus untuk semua Ummat.
Karena manusia tidak memiliki bahasa yang sama. Sangat wajar jika bahasa yang
digunakan adalah bahasa yang digunakan dimana ajaran itu pertama turun.
43
Q.S. 14. Ibrahim: 4.
58
Makna “kecuali dengan bahasa lisan dan pikiran sehat kaumnya.” Hal ini
karena bahasa, disamping merupakan alat komunikasi, juga sebagai cermin dari
pikiran dan pandangan masyarakat penggunanya. Mengutip pendapat Russel bahwa
susunan bahasa menggambarkan keyakinan metafisika, serta unsur-unsur kejadian
alam yang dianut oleh bangsa-bangsa yang menggunakannya.
Allah menurunkan Rasul dengan bahasa kaumnya, yakni bahasa lisan
mereka serta tuntunan yang sesuai dengan tingkat pemahaman dan pemikiran kaum
berakal yang hidup pada masa itu. Seandainya tidak sesuai dengan pikiran sehat
mereka, tentu saja yang disampaikan Rasul tidak akan diterima dihati dan pikiran
mereka.
Itu pula sebabnya, sehingga setiap Rasul membawa bukti kebenaran yang
sejalan dengan kemahiran kaum yang dihadapinya dan sejalan dengan
perkembangan
masyarakat.
Sehingga
dapat
dimengerti
mengapa
terjadi
pembatalan/perubahan penerapan syari’at syariat satu Rasul oleh syariat Rasul
lainnya.44
Surat Ibrahim: 4 di atas sangat mencerminkan prinsip utama dalam
melakukan komunikasi pemasaran, yaitu menggunakan bahasa yang digunakan oleh
masyarakat. Dalam melakukan positioning hal utama yang harus diingat adalah
bagaimana sebuah produk dapat masuk ke dalam benak masyarakat yaitu melalui
brand. Brand atau merek harus dikomunikasikan dengan bahasa yang sederhana,
berkesan dan mudah diingat. Olehkarena itulah penting untuk menggunakan bahasa
target yang ingin dicapai.
44
M.Quraish Shihab, Tafsir Al-Mishbah:Pesan, Kesan dan Keserasian al-Qur’an (Jakarta: Lentera
Hati, 2002) Volume VI ,hlm.316.
59
Positionig Nabi Muhammad saw
Pada masa Rasulullah penggunaan positioning bukan pada produk atau merek.
Melainkan hanya sebatas geografis terciptanya sebuah produk, misalnya sutra dari
Cina.45 Pada masa itu para pedagang lebih mengenal sosok Rasulullah yang kalau
dalam saat ini dikenal dengan personal branding. Rasulullah dikenal sebagai sosok
yang jujur, adil, tepat janji, pekerja keras, dan menjamin kualitas produknya.
Rasulullah masa itu telah menjadi model bagi seorang pedagang sehingga
banyak pedagang (baca pesaing) lain yang meneladani Rasulullah. Positioning
Rasulullah ini telah mulai ada semenjak masa mudanya yang telah banyak dikenal
orang. Rasulullah selalu menampilkan sosok yang bertanggung jawab, berintegritas.
Disisi lain Rasulullah juga memiliki citra sebagai ahli strategi ketika dalam perang.
Di keluarga dikenal sebagai sosok penyayang. Di mata musuh merupakan lawan
yang sangat disegani. Hingga saat ini positioning Rasulullah tersebut telah menjadi
citra bagi ummat manusia, tidak hanya bagi kalangan Muslim tetapi kepribadian dan
prestasi Rasulullah juga ada dalam benak orang non Muslim.
Selanjutnya periode setelah Nabi, yaitu: Khulafaurrasyidin, Dinasti Umayyah,
Dinasti Abbasiyah, dan dinasti-dinasti kecill lainnya memiliki positioning tertentu
dalam setiap pemerintahannya. Misalnya masa khulafaurasyidin mencoba
memposisikan Islam dengan memulai ekspansi kekuasaan. Masa Umayyah Islam
mencoba memperluas posisi pengaruh melanjutkan ekspansi masa sebelumnya.
Sedangkan masa Abbasyiah positioning yang paling menonjol adalah majunya ilmu
pengetahuan dan teknologi. Hal ini dikarenakan para khalifah terutama Harun alRasyid menginginkan pemerintahan kahlifah masa Abbasiyah sangat menginginkan
45
Thorik Gunara, Marketing Muhammad saw: Strategi Andal dan Jitu Praktik Bisnis Muhammad
saw (Bandung: Madani Prima, 2007)),hlm.29.
60
berkembangnya ilmu pengetahuan. Masa Abasiyah ini dikenal sebagai merupakan
citra bagi sejarah Islam yaitu Masa Kejayaan Islam dalam Keilmuan.
2. KONSEP POSITIONING
Pengertian dan Konsep Strategi
Strategi berasal dari kata Yunani strategeia (stratos = militer, dan ag =
memimpin).46 Maksudnya adalah ilmu dan seni menjadi jendral. Konsep strategi
diterapkan pada masa-masa perang, dan pada dasarnya adalah ilmu memenangkan
peperangan. Melalui ilmu strategi maka dapat memetakan kekuatan internal dan
kekuatan lawan. Dengan ilmu strategi maka dapat diketahui kondisi lawan, kondisi
medan, dan kondisi internal, sehingga dapat mengantisipasi segala kemungkinan
yang akan terjadi dalam kondisi ketidakpastian. Salah satu konsep perang kuno
yang masih dipakai hingga saat ini, tidak hanya dalam militer melainkan juga dunia
bisnis adalah Strategi Sun Tzu.
Dalam konteks bisnis, strategi merupakan pedoman untuk mengalokasikan
sumber daya dan usaha suatu organisasi. Menurut Jain setiap organisasi
membutuhkan strategi ketika menghadapi lima situasi berikut.47
a. Sumber daya yang dimiliki terbatas.
b. Ada ketidakpastian mengenai kekuatan bersaing organisasi.
c. Komitmen terhadap sumber daya tidak dapat diubah lagi.
d. Keputusan-keputusan harus dikordinasi antar bagian sepanjang waktu.
e. Ada ketidakpastian mengenai pengendalian inisiatif.
46
Fandy Tjiptono, Strategi Pemasaran, Yogyakarta: Penerbit Andi, 1997, hlm.109.
47
S.C. Jain, Marketing Planning and Strategy 3rd edition (South Western Publishing Company).
61
Menurut Stoner dkk (1995), konsep strategi dapat didefinisikan berdasarkan dua
perspektif berbeda, yaitu: (1) dari perspektif apa yang suatu organisasi ingin
lakukan; (2) dari bagai perspektif apa yang organisasi akhirnya lakukan.
Dalam perspekti pertama, strategi dapat didefinisikan sebagai program untuk
menentukan dan mencapai tujuan organisasi dan mengimplementasikan misi.
Makna yang terkandung dari strategi ini adalah bahwa para manajer memainkan
peran aktif, sadar dan rasional dalam merumuskan strategi organisasi. Sedangkan
perspektif kedua, bahwa strategi didefinisikan sebagai pola tanggapan atau respon
organisasi terhadap lingkungannya sepanjang waktu. Setiap organisasi pasti
memiliki strategi, meskipun strategi tersebut tidak pernah dirumuskan secara
eksplisit.48
Positioning sebagai Strategi Pemasaran
Positioning adalah elemen dari pemasaran, menurut Kartajaya bahwa inti dari
pemasaran yaitu: segmentasi, targeting, positioning, diferensiasi, marketing mix
(product, price, place, promotion), selling, brand, service, process.49 Suatu produk
akan sukses jika membangun enam elemen pemasaran tersebut.
Positioning dapat dilakukan ketika telah dilakukan pemilihan segmen pasar.
Maka pekerjaan selanjutnya adalah memosisikan produk, merek, dan organisasi
dalam benak pelanggan target pasar tersebut. Berikut konsep positioning Kartajaya
yang sangat penting manfaatnya bagi pemasaran.
48
49
Fandy Tjiptono, Strategi ,hlm.3.
Hermawan Kartajaya, PDB: Memenangkan persaingan dengan segitiga positioning, diferensiasi,
branding (Jakarta: Gramedia, 2005), hlm. 1.
62
“Bagi kami positioning sangatlah penting, karena merupakan “reason for being”
bagi produk dan perusahaan anda. Itulah sebabnya mengapa positioning disebut
sebagai “being strategy”. Positioning tak lain adalah raison d etre dari produk,
merek, dan perusahaan anda.
Kami sering mengatakan bahwa positioning adalah janji yang diberikan produk,
merek, dan perusahaan kepada pelanggan anda. Kalau Toyota Kijang
mengatakan dirinya adalah “mobil keluarga Indonesia”, maka sesungguhnya ia
sedang berikrar janji kepada pelanggannya bahwa Kijang haruslah betul-betul
menjadi mobil dambaan keluarga Indonesia-muat banyak (mulai dari papa,
mama, kakek, nenek, aa’, teteh, cucu, cicit, semua terangkut), bisa untuk papa
ke kantor, anak-anak sekolah, mama belanja dan semua anggota keluarga
bertamasya ke Puncak.”50
Menurut Kartajaya bahwa untuk membangun janji yang tercantum dalam
rumusan positioning, maka harus dibangun diferensiasi yang kokoh. Melalui
diferensiasi adalah alat untuk memenuhi janji kepada pelanggan. Diferensiasi adalah
cara membedakan diri kita dengan orang lain.
Strategi pemasaran merupakan pernyataan eksplisit maupun implisit mengenai
bagaimana suatu merek atau lini produk mencapai tujuannya.51 Sedangkan Tull dan
Kahle bahwa stretegi pemasaran sebagai alat fundamental yang direncanakan untuk
mencapai tujuan perusahaan dengan mengembangkan keunggulan bersaing
berkesinambungan melalui pasar yang dimasuki dan program pemasaran yang
digunakan untuk melayani pasar sasaran tersebut.52 Pada dasarsnya strategi
pemasaran memberikan arah dalam kaitannya dengan variabel-variabel seperti
segmentasi pasar, dentifikasi pasar sasaran, positioning, elemen bauran pemasaran,
dan biaya bauran pemasaran. Strategi pemasaran merupakan bagian integral dari
50
Hermawan Kartajaya, Positioning, hlm. 10.
P.D. Bennet, Dictionary of Marketing Terma (New York: the American Marketing Association,
1988).
52
D.S. Tull dan L.R. Kahle, Marketing Management (New York: Macmillan Publishing Company,
1990).
51
63
strategi bisnis yang memberikan arah pada semua fungsi manajemen suatu
organisasi.53
Menurut Corey54 bahwa strategi pemasaran terdiri atas lima elemen yang saling
berkaitan. Kelima elemen tersebut adalah:
a. Pemilihan pasar, yaitu memilih pasar yang akan dilayani. Keputusan
pemilihan pasar ini dilandasi faktor-faktor: (1) persepsi terhadap fungsi
produk dan pengelompokan teknologi yang dapat diproteksi dan didominasi;
(2) keterbatasan sumber daya internal yang mendorong perlunya fokus yang
lebih sempit; (3) pengalaman kumulatif yang didasarkan pada trial and
error dalam menaggapi peluang dan tantangan; (4) kemampuan khusus yang
berasal dari akses terhadap sumber daya langka atau pasar yang terproteksi.
b. Perencanaan produk, meliputi produk spesifik yang dijual, pembentukan lini
produk dan desain penawaran individual pada masing-masing lini.
c. Penetapan harga, yaitu menentukan harga yang dapat mencerminkan nilai
kuantitatif dari produk kepada pelanggan.
d. Sistem distribusi, yaitu saluran perdagangan grosir dan eceran yang dilalui
produk
hingga
mencapai
konsumen
akhir
yang
membeli
dan
menggunakannya.
e. Komunikasi pemasaran (promosi), yang meliputi periklanan, personal
selling, promosi penjualan, direct marketing, dan public relations.
Sejarah Positioning
53
Fandy Tjiptono, Strategi, hlm. 6.
Dalam R.J. Dolan, Strategic Marketing Management (Boston: Harvard Bussiness School
Publications, 1991).
54
64
Istilah penentuan posisi (positioning) dipopulerkan pertama kali oleh Al-Ries
dan Jack Trout yang menulis buku Positioning: The Battle for Your Min .55 Strategi
positioning merupakan strategi yang berusaha menciptakan diferensiasi yang unik
dalam benak pelanggan sasaran. Sehingga terbentuk citra (image) merek atau
produk yang lebih unggul dibandingkan merek/produk pesaing.
Definisi Positioning
Philip
Kotler
mendefinisikan
positioning
sebagai
tindakan
mendesain
penawaran dan citra perusahaan sehingga perusahaan dapat berada di posisi
kompetitif yang bermakna dan berbeda di benak pelanggan.
“Positioning is the act of designing the company’s offering and image so that
they occupy a meaningful and distinct competitive position in the target
customer’s mind.”56
Menurut Ries dan Trout (1986) “ Positioning is not what you do to a product. It
is what you do to the mind of the prospect.” Definisi ini menjelaskan bahwa
positioning bukan mengenai apa yang dilakukan untuk sebuah produk, melainkan
apa yang dilakukan terhadap prospek pikiran. Positioning bukanlah strategi produk,
melainkan strategi pemasaran. Positioning bertugas bagaimana cara menempatkan
produk ke dalam pikiran pelanggan.
Lebih lanjut Ries menjelaskan bahwa
positioning dimulai dengan sebuah produk, sebuah barang dagangan, jasa,
55
56
Fandy Tjiptono, Strategi, hlm.3.
Philip Kotler, Marketing Management Analysis, Planning, Implementation, and Control (USA:
Prentice Hall, 1997).
65
perusahaan, institusi bahkan orang.57 Bagi Al-Ries bahwa positioning merupakan
tubuh pemikiran yang pertama datang untuk memegang permasalahan dalam
mendengarkan masyarakat kita yang kebanjiran informasi.
Dalam pemasaran, positioning adalah cara produk, merek atau organisasi
dipersepsikan secara relatif dibandingkan dengan para pesaing oleh pelanggan saat
ini maupun calon pelanggan.58 Menurut Chandra jika istilah positioning
mengandung makna sebagai “tindakan merancang penawaran dan citra perusahaan
untuk mendapatkan tempat khusus dan unik dalam benak pasar sasaran sedemikian
rupa sehingga dipersepsikan lebih unggul dibandingkan para pesaing.”
Yoam Wind, seorang Profesor Strategi Pemasaran mendefinisikan positioning
sebagai “reason for being”. Bahwa positioning sesungguhnya adalah mengenai
bagaimana mendefinisikan identitas dan kepribadian perusahaan dibenak pelanggan.
Menurut Kartajaya bahwa positioning adalah menyangkut bagaimana suatu
bisnis mendapatkan kepercayaan dari konsumennya. Positioning juga sebagai janji
yang diberikan produk, merek, dan perusahaan kepada pelanggan.
“Positioning merupakan proses menempatkan keberadaan perusahaan di benak
pelanggan dengan membangun kepercayaan, keyakinan, dan trust kepada
pelanggan.”59
Otak dan Pikiran dalam Positioning
Pemasaran ada dalam pikiran dan pikiran ada di otak. Proses pengenalan terjadi
di bagian luar otak, yaitu cerebral cortex. Otak berinteraksi dengan pikiran, tubuh,
57
Al-Ries dan Jack Trout, Positioning the Battle for Your Mind (Jakarta: Salemba Empat, 2001),hlm.
3.
58
Gregorius Chandra, Strategi dan Program Pemasaran (Yogyakarta: Penerbit Andi, 2005), hlm. 75.
59
Hermawan Kartajaya, Markplus on Strategy (Jakarta: Gramedia, 2005).
66
dan juga lingkungan untuk menciptakan paradigma baru pemasaran. 60 Menurut
Janpi, bahwa dalam pemasaran dengan memanfaatkan otak konsumen, terdapat
beberapa hal penting yang harus diperhatikan, sebagai berikut:
a. Pemikiran adalah didasarkan pada citra, bukan kata-kata.
b. Kebanyakan komunikasi terjadi secara tidak verbal. Sebanyak 80 %
komunikasi terjadi dalam bentuk bahasa tubuh, kontak mata, serta nada dan
cara bicara.
c. Metafora adalah pusat dari pemikiran. Metafora merangsang pikiran
membantu memahami dunia skitar, dan memungkinkan kita menyentuh
perasaan-perasaan tidak sadar.
d. Emosi berpasangan dengan rasio. Kebanyakan pemasar lebih terpusat pada
rasio ketimbang emosi.
e. Sebagian proses pemikiran, emosi,
dan proses pengenalan terjadi tanpa
sadar.
f. Pola mental yang dianut secara sosial sangat penting. Apabila secara
kelompok terbentuk pola mental, pemasar dapat menggunakannya sebagai
peta konsensus yang dapat membuka tabir pikiran konsumen.
g. Kenangan adalah rapuh. Kenangan adalah hasil kreatif dari perjumpaan
keyakinan, dan rencana-rencana yang dikembangkan dalam tingkat pikiran.
Sebanyak 95% dari pikiran manusia merupakan bagian dari pengenalan tidak
sadar, sedangkan sebanyak 5% sisanya adalah lapis atas pikiran sadar. Meskipun
proses pemikiran, keputusan, dan pendapat terjadi secara tidak sadar, penyadaran
dan pencerminan oleh pikiran sadar atas tidak sadar memungkinkan keberadaan
60
Janpie Siahaan, Managing Competition (Jakarta: Salemba Empat, 2009), hlm. 19.
67
manusia.61 Menurut Janpie bahwa informasi yang masuk lalu disaring oleh
kesadaran yang memungkinkan kita merencanakan dan menyusun pilihan-pilihan.
Para manajer pemasaran dan para peneliti memfokuskan diri pada pemikiran sadar
konsumen dengan memakai interpretasi pikiran sadarnya, karena mudah. Namun
sebenarnya pikiran tidak sadar merupakan faktor terpenting yang kurang dijadikan
target para pemasar, dikarenakan pertimbangan tidak sadar menuntun pikiran sadar,
sehingga menjadi preferensi konsumen.
Tujuan Pokok Positioning
Tujuan pokok positioning, yaitu:
a. Untuk menempatkan produk dipasar sehingga produk tersebut terpisah atau
berbeda dengan merek-merek pesaing.
b. Untuk memposisikan produk sehingga dapat menyampaikan beberapa hal
pokok kepada para pelanggan, yaitu what you stand for, what you are, dan
how you would like costumers to evaluate you.62
Agar strategi positioning dapat dilaksanakan dengan sukses, maka perlu
memanfaatkan bauran pemasaran, terutama aspek desain komunikasi. Syarat utama
yang harus dilakukan dalam positioning produk adalah:
a. Memposisikan merek di pasar sedemikian rupa, sehingga dapat bertahan
dalam persaingan dengan pesaing yang paling kuat.
b. Mempertahankan posisi uniknya dengan menciptakan daya tarik produk
yang unik.63
61
62
Janpie Siahaan, Managing, hlm. 14.
Fandy Tjiptono, Strategi Pemasaran (Yogyakarta: Penerbit Andi, 1997), hlm. 112.
68
Hasil yang diharapkan dari strategi positioning, antara lain:
a. Pemenuhan sejauh mungkin kebutuhan segmen-segmen pasar yang spesifik.
b. Meminimumkan kemungkinan terjadinya perubahan yang mendadak dalam
penjualan.
c. Penciptaan keyakinan pelanggan terhadap merek-merek yang ditawarkan.64
Menyusun Positioning
Menurut Kartajaya hal-hal yang harus dipertimbangkan dalam positioning, salah
satunya adalah mempertimbangkan sesuatu yang disukai oleh konsumen, dan
memiliki keunikan, dan didukung oleh produk perusahaan. Kartajaya menawarkan
empat dimensi dalam menyusun positioning.65
a. Identifikasi target segmen yang relevan.
Sebagaimana tujuan awal
positioning yaitu membuat percaya pelanggan, maka langkah yang harus
dilakukan adalah mengenal siapa pelanggan sebenarnya. Dengan mengenal
pelanggan maka akan dapat merancang positioning dengan baik. Segmentasi
pasar dapat dilakukan dengan riset kuantitatif maupun kualitatif.
b. Menentukan Frame of Reference. Setelah segmentasi pasar ditentukan maka
frame of reference harus dilakukan agar dapat mengetahui dengan baik
target pemasaran. FoR adalah kategori produk organisasi.
c. Merumuskan Point of Differentiation. Tahap ini adalah menentukan kenapa
konsumen harus memilih produk organisasi dibandingkan pesaing.
Positioning harus mampu menampilkan perbedaan dengan para pesaing.
63
Fandy Tjiptono, Strategi, hlm. 112.
Fandy Tjiptono, Strategi, hlm. 112.
65
Hermawan Kartajaya, Positioning, hlm. 87.
64
69
d. Menetapkan keunggulan kompetitif. Diferensiasi saja tidak cukup, maka
harus ditambahkan perbedaan keunggulan sebuah produk.
Sedangkan menurut Boyd (2000), bahwa proses penentuan positioning, yaitu:
a. Mengidentifikasi himpunan produk kompetitif yang relevan.
b. Mengidentifikasi ruang produk.
c. Mengumpulkan informasi dari sampel konsumen dan calon konsumen
tentang persepsi setiap produk pada atribut tertentu.
d. Menganalisis intensitas posisi produk dalam benak konsumen saat ini.
e. Menentukan lokasi dalam ruang produk saat ini.
f. Menentukan kombinasi yang paling disukai konsumen dari atribut penentu.
g. Menelaah kecocokan antara preferensi segmen pasar dan produk saat ini.
h. Memilih strategi penentuan posisi produk saat ini atau menentukan kembali
produk saat ini.
Menurut Hiam dan Schewe (1994), prosedur dalam menyusun positioning
meliputi tujuh langkah berikut:
a. Menentukan produk/pasar yang relevan. Sebuah produk umumnya
memenuhi lebih dari satu keinginan atau kebutuhan. Olehkarena itu, suatu
produk dapat diposisikan di berbagai pasar
yang berbeda. Maka perlu
didaftar semua kebutuhan dan keinginan yang mungkin dapat dipenuhi
produk.
b. Mengidentifikasi pesaing. Perlu mengidentifikasi pesaing primer dan
sekunder. Pesaing primer adalah pesaing yang bersaing untuk memenuhi
kebutuhan inti, sedangkan pesaing sekunder adalah pesaing yang tidak
langsung.
70
c. Menentukan cara dan standar. Organisasi perlu menentukan standar untuk
memenuhi standar konsumen, dapat dilakukan dengan melakukan riset
pemasaran.
d. Mengetahui persepsi konsumen terhadap posisi pesaing. Perlu melakukan
identifikasi posisi yang ditempati pesaing dengan peta persepsi yang
didasarkan pada atribut produk, situasi pemakai, dan kelompok pemakai.
e. Mengidentifikasi jurang posisi yang ditempati. Melalui analisis terhadap
posisi berbagai produk yang saling bersaing, maka dapat ditentukan daerah
dan aspek yang belum tergarap pesaing.
f. Merencanakan dan melaksanakan strategi positioning. Setelah pasar sasaran
ditentukan dan posisi yang dikehendaki ditetapkan. Maka pemasar harus
merancang program pemasaran yang dapat memastikan bahwa semua
informasi mengenai produk dan merek yang disampaikan kepada pasar akan
menciptakan persepsi yang diinginkan dalam benak konsumen. Inti kegiatan
positioning adalah promosi.
g. Memantau posisi. Posisi aktual suatu produk atau merek harus dipantau
setiap saat agar dapat melakukan penyesuaian terhadap setiap kemungkinan
perubahan lingkungan.66
Kriteria Membangun Positioning yang Solid
4C Diamond dapat dipergunakan untuk menentukan empat kriteria dalam
membangun positioning, yaitu (Company, Competitor, Customer, dan Change).67
66
Fandy Tjiptono, Strategi, hlm. 113.
Hermawan Kartajaya, Brand Operation: the official MIM academy coursebook (Jakarta: MarkPlus
Institute Marketing, Esensi, 2010), hlm.20.
67
71
a. Customer. Faktor customer yang dimaksud adalah positioning yang
dipersepsikan positif sehingga pelanggan memiliki alasan untuk membeli
produk dan dianggap sebagai aset. Berdasarkan faktor pelanggan, maka
positioning yang dikembangkan harus mengangkat nilai positif bagi
pelanggan. Semakin positif nilai yang ditawarkan bagi pelanggan, maka
akan semakin kuat posisi penawaran di benak pelanggan.
b. Company. Suatu positioning harus mencerminkan kekuatan dan keunggulan
kompetitif yang dimiliki perusahaan. Berdasarkan faktor perusahaan, maka
positioning yang dikembangkan harus mencerminkan keunggulan kompetitif
yang dimiliki perusahaan. Semakin jelas keunggulan kompetitif yang
dimiliki perusahaan, semakin jelas keunggulan kompetitif maka akan
semakin kuat posisi penawaran di benak pelanggan.
c. Competitor. Kompetitor yang dimaksud adalah bahwa positioning harus
memiliki keunikan sehingga tidak mudah ditiru pesaing. Maka harus dibuat
diferensiasi dari para pesaing. Berdasarkan faktor pesaing, maka positioning
yang dikembangkan harus mencerminkan keunikan dan diferensiasi yang
dimiliki perusahaan dibanding pesaing.
d. Change.
Perubahan
yang
dimaksud
bahwa
positioning
haruslah
berkelanjutan dan selalu relevan dengan berbagai perubahan dalam
lingkungan bisnis. Jika tidak relevan maka sudah saatnya perusahaan
melakukan repositioning. Berdasarkan faktor perubahan, maka positioning
yang dikembangkan harus mencerminkan fleksibilitas perusahaan terhadap
berbagai perubahan.
Pendekatan Positioning
72
Menurut Fandy Tjiptono, dalam melakukan tahap positioning paling tidak
terdapat tujuh langkah, sebagai berikut:
a. Positionig berdasarkan atribut. Ciri-ciri atau manfaat bagi pelanggan, yaitu
dengan cara mengasosiasikan suatu produk dengan karakteristik tertentu
atau dengan manfaat bagi pelanggan. Pemilihan atribut yang akan dijadikan
basis positioning harus berlandaskan pada
kriteria berikut: (1) derajat
kepentingan, artinya atribut tersebut sangat bernilai dimata sebagian besar
pelanggan; (2) keunikan, artinya atribut tersebut tidak ditawarkan organisasi
lain; (3) superioritas, artinya atribut lebih unggul daripada cara-cara lain
untuk mendapatkan manfaat yang sama; (4) dapat dikomunikasikan, artinya
atribut tersebut dapat dikomunikasikan secara sederhana dan jelas; (5)
Preemptive, artinya atribut tersebut tidak mudah ditiru oleh para pesaing; (6)
Terjangkau, artinya pelanggan sasaran akan mampu dan bersedia membayar
perbedaan atau keunikan produk; (7) kemampuan, artinya organisasi bisa
memperoleh tambahan laba dengan menonjolkan perbedaan.
b. Positioning berdasarkan laba dan kualitas. Merupakan sebuah positioning
yang berusaha menciptakan citra berkualitas tinggi lewat harga tinggi atau
sebaliknya menekankan harga murah sebagai indikator nilai.
c. Positioning yang dilandasi aspek penggunaan atau aplikasi. Menjelaskan
manfaat dari produk.
d. Positioning berdasarkan pemakai produk. Menekankan produk dengan
kepribadian atau tipe pemakai.
e. Positioning berdasarkan kelas tertentu. Mampu menjelaskan sebuah produk
sebagai sebuah citra lain. Misalnya permen Kopiko yang dicitrakan sebagai
kopi.
73
f. Positioning berkenaan dengan pesaing. Dikaitkan dengan posisi persaingan
terhadap pesaing utama. Misalnya Coca-cola dan Pepsi.
g. Positioning berdasarkan Manfaat. Mampu memosisikan manfaat sebuah
produk. Misalnya dengan menggunakan Ipad Samsung akan lebih mudah
membaca berita.
Menurut Tjiptono bahwa kunci utama positioning terletak pada persepsi yang
diciptakan. Persepsi diciptakan oleh konsumen sendiri, dan juga dipengaruhi oleh
pesaing. Maka sebuah organisasi harus menggunakan berbagai persepsi dalam
menerapkan strategi positioning, sebagaimana digambarkan oleh Payne A,
mengenai Jaring-jaring Persepsi.
Sedangkan Kartajaya, mengemukakan empat syarat dalam membangun
positioning68, yaitu:
a. Didasarkan pada kajian atas pelanggan. Positioning harus dipersepsi secara
positif oleh para pelanggan dan menjadi “reason to buy”. Ini akan terjadi jika
diorganisasi dideskripsikan nilai yang diberikan kepada pelanggan, dan nilai
tersebut benar-benar aset. Karena positioning mendeskripsikan nilai yang
unggul. Positioning merupakan penentu penting bagi pelanggan pada saat
memutuskan untuk membeli.
b. Didasarkan atas kajian pada kapabilitas dan kekuatan internal perusahaan.
Jangan merumuskan positioning jika tidak mampu menjalankannya, karena
akan dicap pembohong oleh pelanggan.
c. Didasarkan pada kajian atas pesaing. Positioning harus unik dan dapat
membedakan diri dengan para pesaing.
68
Hermawan Kartajaya, Positioning, hlm. 62.
74
d. Positioning harus berkelanjutan dan selalu relevan dengan berbagai
perubahan dalam lingkungan bisnis yang dipenuhi berbagai aspek
perubahan, diantaranya perilaku konsumen.
Terdapat beberapa pertanyaan mendasar yang harus dijawab dalam melakukan
positioning dalam rangka merebut hati konsumen, sebagai berikut:
a. Di mata pelanggan, apakah yang menjadi perbedaan anda dengan pesaing?
b. Siapakah pesaing yang paling dipertimbangkan oleh pelanggan saat ini?
c. Strategi pemosisian apa yang pesaing gunakan dan mengapa mereka
menggunakannya?
d. Pesan pemosisian seperti apa yang pesaing gunakan dan mengapa mereka
menggunakannya?
e. Pesan pemosisian seperti apa yang pesaing sampaikan?
f. Apa yang menjadikan pesaing berbeda?
g. Keunggulan kompetitif apa yang pesaing miliki?
h. Mengapa pelanggan membeli ke pesaing?
i. Citra seperti apa yang pesaing miliki saat ini?
j. Seandainya pelanggan berpaling dari anda, kemanakah mereka akan pergi?69
Mengkomunikasikan Positioning
Menurut
Kartajaya
setelah
merumuskan
positioning,
maka
pekerjaan
selanjutnya adalah bagaimana mengkomunikasikan positioning tersebut kepada
stakeholder yang menjadi target dari produk, merek, dan organisasi. Pentingnya
peran komunikasi ini, maka Kartajaya menawarkan beberapa cara, diantaranya:
69
Andi M. Sadat, Brand Belief: Strategi Membangun Merek Berbasis Keyakinan (Jakarta: Salemba
Empat, 2009) , hlm. 87-88.
75
a. Be Creative. Dalam mengkomunikasikan positioning maka organisasi harus
kreatif untuk mencuri perhatian benak pelanggan. Hal ini penting dilakukan
karena begitu banyaknya citra yang masuk ke benak pelanggan.
b. Simplicity. Komunikasi positioning harus dilakukan sesederhana dan sejelas
mungkin sehingga pelanggan tidak kesulitan menangkap esensi positioning.
Ketika positioning dirumuskan di internal, boleh rumit. Namun ketika
sampai ke pelanggan maka harus sederhana.
c. Own, Dominate, Protect. Tujuan akhir positioning adalah memiliki satu atau
beberapa kata ampuh di benak pelanggan. Ketika organisasi telah memiliki
kata-kata ampuh dalam sebuah produk atau merek, maka tugas selanjutnya
adalah mendominasi kategori, dan melindungi dengan sekuat tenaga dan
strategi untuk melindungi posisi dari setiap para pesaing.
d. Use their language. Dalam mengkomunikasikan positioning, harus
menggunakan bahasa pelanggan. Sehingga akan mudah diingat dan masuk
ke benak pelanggan.
Repositioning
Positioning harus fleksibel dan dinamis dalam menghadapi ketidakpastian
lingkungan. Olehkarena itu organisasi harus mengetahui kapan harus mereposisi
dan kapan harus bertahan.70 Kartajaya mengajukan empat panduan dalam
melakukan repositioning, sebagai berikut:
a. Reaksi atas posisi baru pesaing. Organisasi tidak boleh hanya terus bertahan
terhadap serangan pesaing, terlebih lagi jika hanya mengambil sikap tidak
peduli. Jika tidak segera mengambil posisi baru, maka organisasi dalam
70
Hermawan Kartajaya, Positioning,hlm. 96.
76
kondisi kekalahan dalam bersaing. Maka organisasi harus segera merancang
posisi baru agar dapat dikenal sebagi produk yang lebih bagus, lebih
bermanfaat, lebih canggih, dan sebagainya.
b. Menggapai pasar baru. Sebuah merek sering telah menguasai pasar yang
justru mengundang merek lain untuk masuk dan menyerang merek yang
sudah ada. Atau bisa juga dikarenakan merek yang sudah ada tidak memiliki
kemajuan dalam penjualan. Maka perlu dipikirkan strategi reposisi untuk
membaca segmen baru.
c. Menangkap tren baru. Pasar tidak ada yang statis, selalu saja ada
kecendrungan baru. Perkembangan tren ini akan merubah preferensi
konsumen, maka mau tidak mau organisasi harus mereposisi produk atau
merek yang diciptakan.
d. Mengubah value offering. Repositioning bisa dilakukan jika organisasi
dalam mereknya menawarkan nilai yang berbeda. Nilai disini menunjukkan
perbandingan antara apa yang didapatkan konsumen dengan apa yang
diberikan. Dengan perubahan nilai yang ditawarkan ke konsumen, tentu
sebuah merek mau tidak mau harus melakukan repositioning, karena yang
ditawarkan sudah berbeda. Kalau masih mempertahankan positioning yang
lama, maka tidak menunjang perubahan nilai yang ditawarkan konsumen.
Sementara Fandy Tjiptono mengemukakan empat kemungkinan pentingnya
repositioning dilakukan71, sebagai berikut:
a. Ada pesaing yang masuk dan produknya diposisikan berdampingan dengan
merek perusahaan sehingga membawa dampak buruk terhadap pangsa pasar
perusahaan.
71
Fandy Tjiptono, hlm. 113-114.
77
b. Preferensi konsumen telah berubah.
c. Ditemukan kelompok preferensi pelanggan baru, yang diikuti dengan
peluang yang menjanjikan.
d. Terjadi kesalahan dalam positioning sebelumnya.
Selanjutnya Tjiptono mengajukan beberapa persyaratan yang harus dilakukan
untuk dalam melakukan repositioning, yaitu:
a. Apabila strategi repositioning diarahkan pada pelanggan saat ini, maka
repositioning dilakukan melalui promosi mengenai penggunaan produk
secara lebih bervariasi.
b. Apabila unit bisnis ingin menjangkau para pemakai baru, strategi
repositioning mensyaratkan bahwa produk tersebut ditawarkan dengan corak
yang berbeda kepada orang yang belum menyukainya. Maka perlu
memperhatikan bahwa dalam proses memikat pelanggan baru, pelanggan
yang saat ini jangan diabaikan.
c. Apabila strategi repositioning ditujukan untuk menyajikan manfaat baru dari
produk, maka diperlukan usaha untuk mencari manfaat laten. Ada produkproduk tertentu yang mungkin digunakan untuk tujuan yang bukan
dimaksudkan sebenarnya.
Hasil yang ingin dicapai dalam repositioning adalah:
a. Peningkatan pertumbuhan penjualan dan produktivitas (dari pelanggan saat
ini).
b. Perluasan pasar secara keseluruhan (pelanggan baru). Sehingga perusahaan
mengharapkan agar dapat menempatkan produk pada jalur pertumbuhan dan
profitabilitas yang meningkat.
78
c. Peningkatan
penjualan,
pangsa
pasar,
dan
profitabilitas
(melalui
pemanfaatan baru dari produk yang sudah ada).72
3. BRAND POSITIONING
Puncak dari positioning adalah terciptanya merek atau branding. Kajian brand
positioning yaitu berusaha menempatkan suatu merek. Posisi merek adalah bagian
dari identitas merek dan proposisi nilai yang secara aktif dikomunikasikan kepada
target konsumen dan menunjukkan keunggulannya terhadap merek-merek
pesaing.73
Sejarah Singkat Brand
Istilah brand berasal dari kata brandr yang artinya “to brand”, yaitu aktivitas
yang sering dilakukan para peternak sapi di Amerika dengan memberi tanda pada
ternak-ternak mereka untuk memudahkan identifikasi kepemilikan sebelum dijual
ke pasar.74
Kata merek yang sering digunakan sebagai terjemahan kata brand
berasal dari bahasa Belanda yang diadopsi dan digunakan secara luas dalam bahasa
pemasaran.75
Sejarah pemanfaatan brand sebagai senjata pemasaran dimulai pada tahun
1931 yang diawali76 dengan apa yang disebut “Memo Neil McElroy.” McElroy
merupakan
seorang
muda
yang
merupakan
manajemen
pemasaran
di
Procter&Gambler (P&G) yang pada saat itu ditugaskan untuk memasarkan sabun
72
Fandy Tjiptono, Strategi, hlm. 114.
,hlm.143.
74
Kevin Keller dalam Andi M. Sadat, Brand Belief, hlm.18.
75
Adi Zakaria Afif, Pengaruh Strategi Brand Extension, Kesamaan Fitur Produk dan Konsistensi
Brand Specific Associations terhadap Evaluasi Konsumen (Depok: Pascasarjana Ilmu Manajemen
UI, 2003)
76
Aaker dalam Andi M.Sadat, Brand Belief, hlm. 20.
73
79
“Camay” yang kinerja pemasarannya tidak baik. McElroy membentuk sebuah tim
untuk konsolidasi dan menerapkan strategi yang cocok. McElroy mengawali
kerjanya dengan menganalisis sistem pemasaran, mulai dari distribusi, promosi,
penyusunan anggaran, dan alternatif pemasaran.
Namun, teori tentang merek baru berkembang beberapa dekade ini. Salah
satu
pakar
periklanan
yang
berkontribusi
adalah
David
Ogilvy
yang
mengkampanyekan pentingnya citra merek yang dilakukannya pada tahun 1951.
Pada perkembangan berikutnya klasifikasi perbedaan antara sebuah merek dan
produk baru dijabarkan secara mendalam pada buku berjudul “The Product and The
Brand” yang ditulis oleh Burleigh Garner dan Sidney Levy, dan dipublikasikan oleh
Harvard Bussiness Review pada tahun 1955.
Definisi Brand Identity
Sebuah perusahaan harus memikirkan: produk, organisasi, orang, dan
simbol.77 Perspektif ini berbeda-beda, namun tujuan utama adalah untuk
mengklarifikasi, memperkaya, dan mendiferensiasi identitas merek. Setiap merek
harus mempertimbangkan dan menggunakan perspektif identitas merek dalam
menafsirkan bagaimana seharusnya merek ada dalam benak pelanggan.
Merek adalah entitas yang mudah dikenali dan menjanjikan nilai tertentu.78
Dapat dikenali yaitu dengan mudah memisahkan satu barang yang serupa. Entitas,
sesuatu yang memiliki eksistensi khas dan berbeda. Sedangkan janji-janji tertentu,
sebuah produk mengklaim dapat mengatasi apa yang dibutuhkan pelanggan. Nilai,
77
78
Hermawan Kartajaya, Positioning, hlm.33.
Patricia F. Nicolino, Brand Management , hlm. 4.
80
apapun yang diberikan perusahaan pasti merupakan sesuatu yang anda peduli
hingga batas tertentu.
Kottler mendefinisikan Brand:
“a brand is a name, term, sign, symbol, or design or a combination of them,
intended to identify the goods or services of one seller or group of seller and
to differentiate them for those competitors.”
Penulis menterjemahkannya:
“sebuah brand adalah nama, istilah, tanda, atau desain atau kombinasinya.
Fokus untuk mengidentifikasi barang-barang atau pelayanan dari seorang
penjual atau kelompok pemasar dan untuk membedakan mereka dengan para
pesaing.”
Sedangkan Chernatony dan McDonald mendefinisikan brand:
“ Brand is an identifiable product, service, person or place, augmented in
such a way that the buyer or user perceives relevant, unique, sustainable
added values which match their needs most closely.”
Yang jika diterjemahkan:
“Brand adalah sebuah produk yang dapat diidentifikasi, pelayanan, orang
atau tempat, diperbanyak dalam setiap cara yang pembeli atau pengguna
persepsikan relevan, unik, nilai tambah berkelanjutan yang cocok dengan
kebutuhan mereka lebih dekat.”
Menurut Aaker, brand identity “is a unique set of brand associations that
the brand strategiest aspires to create or maintain.”79 Identitas mereka dapat
memberikan arahan, makna, dan juga memberikan janji kepada pelanggan. Merek
merupakan inti visi strategis dan juga merupakan jiwa dari sebuah produk.
Mengapa Brand Penting
79
D.A. Aeker, Managing Brand Equity (USA: Free Press, 1991).
81
Menurut Kartajaya bahwa Merek (brand) menjadi elemen yang penting bagi
perusahaan karena merek bukan hanya sekedar nama, logo, atau simbol. Merek
dapat berperan sebagai payung representasi produk barang atau jasa yang
ditawarkan, dapat berperan sebagai perusahaan, dapat berperan sebagai orang, atau
bahkan dapat berperan sebagai negara. Produk tanpa merek akan menjadi
komoditas. Tetapi sebaliknya, produk yang diberikan merek akan memiliki nilai
lebih tinggi di mata pelanggan. Brand yang kuat akan memberikan jaminan kualitas
dan nilai yang tinggi kepada pelanggan yang akhirnya juga berdampak pada
perusahaan. Jika ditabelkan, brand dianggap penting karena memiliki manfaat bagi
pelanggan dan perusahaan.
Tabel 1
Manfaat Brand bagi Pelanggan dan Perusahaan80
Pelanggan






Merek sebagai sinyal kualitas
Mempermudah proses memandu
pembelianproduk
Alat mengidentifikasi produk
Mengurangi resiko
Memberi nilai psikologis
Dapat mewakili kepribadian
Perusahaan








80
Andi M. Sadat, Brand Belief, hlm. 21.
Magnet pelanggan
Alat proteksi dari para imitator
Memiliki segmen pelanggan yang
loyal
Membedakan produk dari pesaing
Mengurangi perbandingan harga
sehingga dapat dijual premium
Memudahkan penawaran produk
baru
Bernilai finansial tinggi
Senjata dalam kompetisi
82
Strategi Merek dan Positioning
Merek merupakan suatu bentuk cerita yang diciptakan bersama oleh pemasar
dan konsumen, sebagai cerita bawah sadar bagi pembeli loyal dan cerita sadar bagi
pelanggan baru.81 Merek adalah personifikasi organisasi, produk, dan layanan dalam
persepsi konsumen.82
Sasaran pasar yang dipilih organisasi merupakan kompas bagi seluruh upaya
pemasaran. Pemasar akan memposisikan produk atau jasanya kepada konsumen
sasaran tersebut. Organisasi “ingin dipersepsikan seperti apa” oleh konsumen
sasaran merupakan target dari kegiatan positioning. Penempatan posisi tersebut bisa
diwakili oleh merek, merek adalah strategi pemasaran itu sendiri, dan positioning
adalah intinya.
Merek adalah personifikasi organisasi, produk, dan layanan dalam persepsi
konsumen.83 Merek sebagai personifikasi organisasi, lahir dari strategi korporat,
sedankan mereka sebagai personifikasi produk dan layanan adalah hasil dari strategi
pemasaran. Pasar merupakan pengadilan terhadap segala upaya organisasi dan
hakimnya adalah persepsi konsumen. Memposisikan merek merupakan kegiatan
yang lebih mengarah pada bagaimana pelanggan menerimanya, daripada produk itu
sendiri. Strategi merek merupakan pemosisian tawaran dalam benak pelanggan agar
menghasilkan persepsi yang menguntungkan.
81
Janpie Siahaan, Managing,hlm. 19.
82
AB. Susanto, Bizmark: Manajemen 3 for Everyone, Jakarta: Erlangga, 2010, hlm. 14.
A.B. Susanto, Bizmark, hlm. 14.
83
83
Terdapat empat kiteria positioning yang harus diperhitungkan oleh pemasar84,
sebagai berikut:
a. Posisi merek haruslah menonjol dimata konsumen dan dapat digunakan
konsumen sebagai indikator kualitas.
b. Posisi merek harus berdasarkan kekuatan merek yang sebenarnya. Janji yang
ditawarkan kepada konsumen harus dipenuhi.
c. Posisi merek harus mencerminkan keunggulan kompetitif. Tidak ada
gunanya kalau kita memposisikan mereka organisasi jika sama dengan
pesaing. Harus ada perbedaan yang dirasakan oleh konsumen, sehingga
produk tidak dianggap sama.
d. Posisi merek harus dapat dikomunikasikan dengan cara yang jelas, tidak
rumit, serta dapat memotivasi pasar.
Merek harus memiliki positioning yang tepat, sebagaimana tujuannya yaitu
strategi merek. Strategi merek adalah inti dari strategi pemasaran, yang berasal dari
strategi korporat, dan mrupakan penjabaran dari visi dan misi organisasi.
Mengapa merek-merek terkenal gagal menerapkan positioning strategy?
Rhenald Kasali mengutip Clancy dan Shulman menyatakan terdapat tiga alasan: (1)
sedikit sekali perusahaan yang sungguh-sungguh mengembangkan positioning
strategy nya dengan cermat dan secara konseptual; (2) perusahaan tidak
mengartikulasikan dengan jelas dan mengkomunikasikan strategy positioning nya
kepada konsumen dalam kampanye komunikasi pemasarannya; (3) kesalahan dalam
memilih media, atau menerapkan bobot media dalam media plan.85
84
85
A.B. Susanto, Bizmark, hlm. 15.
Rhenald Kasali dalam Pengantar di Al-Ries, Positioning,hlm. xx.
84
Perspektif Identitas Merek
Identitas merek merupakan pendahuluan dari citra. Identitas merek bersama
dengan sumber-sumber informasi yang lain dikirimkan kepada konsumen melalui
media komunikasi. Informasi ini diperlakukan sebagai stimulus dan dicerap oleh
indera, lalu ditafsirkan oleh konsumen.86 Proses penafsirannya dilakukan dengan
membuat
asosiasi
berdasarkan
pengalaman
masa
lalu
dan
kemudian
mengartikannya. Proses inilah yang disebut sebagai persepsi. Lalu berdasarkan
persepsi konsumen inilah citra merek terbentuk.
Menurut Hermawan Kartajaya bahwa sebuah branding harus memiliki
perspektif: Brand as Product, Brand as Organization, Brand as a Symbol.
a. Brand as Product. Strategi merek harus menghindari jebakan atribut produk
yang statis. Asosiasi produk yang berkaitan merupakan bagian yang sangat
penting dalam identitas merek, karena atribut berhubungan dengan
keputusan pemilihan merek dan pengalaman menggunakan merek. Merek
sebagai produk dapat dikaitkan dengan beberapa bagian, seperti: Product
scope, Product attributes, Uses, Users, Country of Origin.
b. Brand as Organization. Perspektif merek sebagai organisasi difokuskan
kepada atribut-atribut organisasi dan bukan sekedar pada produk atau jasa.
Atribut pada organisasi, misalnya: sadar kualitas, lingkungan, budaya, dan
program perusahaan. Beberapa aspek merek dapat digambarkan sebagai
atribut produk atau atribut organisasi. Atribut organisasi lebih tahan dan
kebal dalam arena persaingan dibandingkan atribut produk. Atribut
organisasi juga berkontribusi terhadap value proposition dan melibatkan
86
A.B. Susanto, Power Branding, hlm.80.
85
emosional dan self experience. Merek sebagai organisai dapat dikaitkan
dengan hal berikut: society/community orientation, perceived quality,
innovation, concern for costumers, presence and success, local versus
global.
c. Brand as Product. Perspektif merek sebagai orang menyebutkan bahwa
merek lebih kaya dan lebih menarik daripada sekedar atribut produk.
Sebagaimana layaknya orang, merek dapat diterima dengan identitas: cerdas,
kompeten, yakin, menyenangkan, aktif, lucu, kasual, formal, muda, dan
intelek. Menurut Aeker bahwa brand personality sebagai satu kesatuan
karakteristik manusia yang diasosiasikan kepada merek tertentu. Brand
personality seperti halnya kepribadian manusia, memiliki sifat unik dan
jangka panjang. Melaui brand personality diharapkan: (1) dapat membantu
seorang manajer mendapatkan pengertian yang mendalam tentang persepsi
pelanggan dan perilakunya terhadap suatu merek; (2) dapat menjadi basis
diferensiasi yang sangat berarti, khususnya ketika menonjolkan aspek
fungsional; (3) akan menjadikan upaya mengkomunikasikan identitas merek
lebih kaya dan beragam; (4) dapat menciptakan ekuitas merek lebih kuat
melalui tiga model: self expression, relationship basis, functional benefit
representation.
d. Brand as a Symbol. Simbol yang kuat dapat menghasilkan kohesi dan
struktur pada identitas merek dan membuat sebuah merek lebih mudah untuk
dikenali dan disebutkan. Kehadiran identitas merek dapat berperan sebagai
kunci pengembangan merek. Simbol dapat dibagi menjadi dua elemen:
Visual Imagery, Brand Heritage. Visual imagery lebih gampang diingat dan
sangat berpengaruh. Sedangkan Brand Heritage dapat mencerminkan esensi
dari sebuah merek.
86
Membangun Identitas Brand
Terdapat sembilan komponen dalam membangun identitas brand: Nama,
Logo, Warna, Jingle, Desain kemasan, Slogan dan tagline, Endorser merek,
Karakter, Situs web dan URL.87
a. Nama. Nama yang dipilih untuk brand harus dipertimbangkan dari
berbagai aspek, yang bisa saja hanya sekedar nama, namun juga bisa
memiliki makna tertentu.
b. Logo. Logo biasa digunakan untuk menggambarkan sesuatu, logo dapat
memiliki makna yang ingin disampaikan. Logo digunakan untuk
mengidentifikasi perusahaan, produk, dan profesi. Desain logo yang
menarik akan memberikan berbagai asosiasi yang dapat memberi kesan
kepada pelanggan dalam proses komunikasi.
c. Warna. Setiap organisasi memiliki kecendrungan terhadap warna
tertentu yang bisa menjadi sebuah keseragaman dan identitas. Dalam
pemilihan warna ini memiliki makna, sejarah, dan spirit tertentu. Warna
memiliki pesan dan kesan tertentu yang ingin disampaikan organisasi.
d. Jingle. Jingle merupakan “ a simple rhyming verse, song o tune,
especially one used to advertise a product, etc.” Jingle merupakan nada
tertentu yang dapat mengiklankan merek tertentu. Jingle harus mudah
diserap, diingat, menyenangkan oleh pelanggan.
e. Desain kemasan. Sebuah merek dapat pula dikenali dari bentuk desain
kemasannya. Menurut Keller (2003) bahwa kemasan, baik dari
87
Andi M. Sadat, Brand Belief, hlm. 49.
87
perspektif pelanggan maupun perusahaan, memiliki beberapa tujuan,
diantaranya: memiliki beberapa tujuan, memberikan informasi merek,
tujuan proteksi, dan mempermudah konsumsi. Kemasan dapat menjadi
komunikasi yang efektif kepada pelanggan. Olehkarena itu kemasan
harus didesain sedemikian rupa dengan memperhatikan berbagai aspek.
f. Slogan dan tagline. Sering terjadi kesalahan membedakan slogan dan tag
line, padahal keduanya hal yang berbeda. Sebuah tagline adalah slogan,
namun slogan belum tentu tagline. Tagline sering dijumpai dan
digunakan sebagai slogan merek. Tagline biasanya dirumuskan secara
mendalam untuk mengkomunikasikan pemosisian merek. Tagline
biasanya berdampingan dengan merek. Slogan sering digunakan untuk
iklan yang bertujuan membangkitkan ingatan atau kesadran pelanggan
terhadap merek secara cepat.
g. Endorser merek. terdapat banyak tokoh terkenal: politisi, seniman,
pengusaha, birokrat dan lainnya. Publik dah banyak mengenal mereka,
sehingga pengakuan atau penguatan dari tokoh tersebut akan sangat
bermanfaat bagi merek.
h. Karakter. Merek harus memiliki karakter tertentu. Karakter tersebut bisa
berupa orang, kartun, hewan, dan kombinasi. Hal yang perlu
diperhatikan dalam mengembangkan karakter bagi merek, yaitu: (1)
mampu memberi impresi yang kuat, hingga mudah diingat; (2) memiliki
kejelasan, sehingga mampu bertahan lama dalam benak pelanggan; (3)
memiliki sifat keaslian, bukan hasil dari plagiat; (4) memiliki ketepatan,
artinya karakter yang dipilih benar-benar dapat mewakili merek; (5)
berbeda, karakter harus mampu menjadi pembeda yang kontras dengan
88
pesaing; (6) bernilai positif, sebuah karakter harus memiliki asosiasi
positif, tidak berbenturan dengan asosiasi dan nilai pelanggan.
i. Situs web dan URL. Internet memudahkan komunikasi pelanggan dan
perusahaan. Maka perusahaan harus mengemas dengan baik website
perusahaan agar pelanggan dapat mencari bahkan bertanya kepada
perusahaan melalui saluran komunikasi online yang tersedia.
Komunikasi Brand
Identitas brand sangat tergantung cara berkomunikasi perusahaan terhadap
para pelanggan. Komunikasi yang baik akan memberikan persepsi dan masuk dalam
ingatan pelanggan dengan baik pula. Melalui komunikasi diharapkan muncul
kesadaran pelanggan untuk menggunakan merek brand dari perusahaan.
Komunikasi akan menciptakan persepsi, motivasi, perilaku, dan respon terhadap
konsumen.
Terdapat delapan strategi komunikasi dalam menjalankan brand, yaitu:
pahami
dengan
siapa
berkomunikasi,
identifikasi
tujuan
berkomunikasi,
menentukan pesan yang disampaikan, memilih saluran komunikasi yang tepat,
menetapkan anggaran komunikasi, menentukan alat promosi, mengevaluasi hasil
promosi, dan komunikasi merek terintegrasi.
a. Pahami dengan siapa berkomunikasi. Sebelum menciptakan brand, harus
dilakukan analisa mendalam mengenai siapa yang akan menjadi tujuan
brand. Dengan memahami siapa mitra komunikasi, maka akan membantu
pemasar menentukan isi komunikasi sesuai dengan karakter sasaran.
b. Identifikasi
tujuan
komunikasi.
Penting
untuk
memastikan
tujuan
komunikasi dengan menentukan respon yang diharapkan dari stimulus
89
komunikasi yang diharapkan. Hal ini dapat dilihat dari perubahan sikap dan
perilaku pelanggan.
c. Menentukan pesan yang disampaikan. Menurut Kotler, perlu memperhatikan
hal berikut ketika berkomunikasi: Isi pesan: pesan emosional, pesan moral;
Struktur pesan: menarik kesimpulan, argumen satu atau dua sisi, urutan
penyajian; Bentuk pesan; dan Sumber pesan.
d. Memilih saluran komunikasi yang tepat. Secara garis besar terdapat dua
saluran komunikasi: personal, dan non personal. Personal melibatkan dua
orang atau lebih untuk berkomunikasi langsung. Sedangkan non personal
komunikasi dilakukan melalui berbagai media.
e. Menetapkan anggaran komunikasi. Secara umum, anggaran untuk
komunikasi brand, yaitu: Affordable88, Percentage of Sales89, Competitive
Party90, Objective and Task.91
f. Menentukan alat promosi. Alat yang dipilih untuk mengkomunikasikan
brand sangat tergantung penganggaran yang disediakan. Namun secara
umum alat komunikasi, yaitu: iklan media masa, promosi penjualan,
hubungan publik dan publisitas, penjualan personal, respons langsung
(email, telemarketing, faximile), event, situs web, sponsorship.
g. Mengevaluasi hasil promo. Untuk menguji efektivitas komunikasi terhadap
brand, maka harus diselenggarakan evaluasi. Beberapa hal penting yang
88
Anggara komunikasi ditetapkan berdasarkan jumlah tertentu yang yang diinginkan. Perusahaan
yang menggunakan model ini lebih sering menganggap promosi sebagai biaya bukan investasi.
89
Metode ini menetapkan anggaran komunikasi mengacu pada persentase penjualan pada periode
tertentu. Metode ini sangat fleksibel dan sesuai dengan kemampuan mereka.
90
Metode penetapan anggaran komunikasi seperti ini dipilih karena adanya keinginan kuat untuk
mempertahankan posisi perusahaan terkini. Anggaran dikeluarkan berdasarkan prediksi pesaing
terdekat.
91
Penganggaran yang disusun berdasarkan tujuan tertentu yang telah ditetapkan. Perusahaan akan
menentukan jumlah anggaran komunikasi setelah menentukan target pada masing-masing
90
harus dievaluasi adalah tingkat kesadaran merek, percobaan pembelian,
tingkat kepuasan pelanggan, dan perilaku pelanggan.
Co-Branding
Co-Branding dipakai oleh berbagai perusahaan untuk berbagai tujuan.
Diantaranya adalah untuk meningkatkan pengaruh dan luas cakupan merek,
memasuki pasar baru, menyodorkan teknologi baru, mengurangi biaya melalui skala
ekonomis, dan sebagai upaya penyegaran citra. Co-branding telah digunakan secara
luas sebagai salah satu strategi bisnis di berbagai industri, terutama untuk barang
konsumsi, bisnis eceran, angkutan udara, dan jasa finansial.92
Menurut Kartajaya93 sebuah merek juga dapat memasuki kelas produk lain atau
meningkatkan kekokohan ekuitas mereknya melalui co-branding. Tujuan cobranding biasanya meliputi tiga hal, yaitu:
a. Membangun kredibilitas. Hal ini dilakukan jika sebuah merek akan
memasuki kategori atau kelas produk baru. Sehingga merek tersebut tidak
memiliki kredibilitas dikelas kategori tersebut.
b. Membundling value. Ditawarkan oleh dua merek yang co-branding,
sehingga secara keseluruhan, dua merek tersebut mampu meningkatkan
value ke pelanggan.
92
A.B.Susanto dan Himawan Wijanarko, Power Branding: Membangun Merek Unggul dan
Organisasi Pendukungnya (Jakarta: Quantum Bisnis dan Manajemen, 2004), hlm.170.
93
Hermawan Kartajaya, Positionig, hlm. 230-231.
91
c. Sebagai sinergi dan pooling resources. Ide dibalik sinergi ini tidak lain
adalah 1+1=3, bukan 2. Strategi ini mencoba menggabungkan masingmasing kekuatan merek.
Co-branding merupakan bentuk kerja sama antara dua merek, atau lebih, tanpa
menghapus merek asal masing-masing. Dari sisi investasi hal ini dipandang lebih
menguntungkan daripada membuat merek baru. Potensi penciptaan nilainya juga
dipandang terlalu kecil sebagai alasan untuk melakukan joint venture secara legal.94
Co-branding dipakai berbagai organisasi untuk meningkatkan pengaruh dan
ruang lingkup mereknya, baik dalam memasuki area atau sektor pasar yang baru.
Co-branding juga dipakai untuk menyodorkan teknologi baru, mengurangi biaya
melalui skala ekonomis, dan penyegaran citra.95
Menurut Blackett dan Russel, ada tiga bentuk co-branding:
a. Rich awareness co-branding. Keterlibatan kedua belah pihak dan penciptaan
nilai yang dihasilkan relatif rendah. Tujuan utama kerjasama ini adalah
untuk meningkatkan exposure pada masing-masing kasus konsumen dalam
meningkatkan brand awareness.
b. Values endorsement co-branding. Dilakukan kerjasama khusus sebagai
endorsement nilai merek sehingga kedua mitra dapat memperkuat reputasi
mereknya.
c. Competence branding. Dalam kerjasama ini, dua merek yang komplementer
bergabung untuk memproduksi sebuah produk. Kerjasama yang bukan
94
95
A.B. Susanto, Power, hlm. 170.
A.B. Susanto, Bizmark, hlm. 34.
92
sekedar
menjumlahkan
kedua
bagian,
tetapi
masing-masing
mitra
mempunyai komitmen untuk memilih kompetensi inti agar tercipta produk
yang unggul
Bagi sebagian organisasi, manfaat co-branding lebih bersifat taktis atau
bertujuan untuk memanfaatkan kapabilitas reputasi mitra saat memasuki suatu pasar
baru dan secara bersama-sama meningkatkan pemasukan.
Citizen Brand
Citizen Brand digagas oleh Marc Gobe96 sebagai pembaruan atas idenya di buku
“Emotional Branding: the New Paradigm for Connecting Brands to People.”
Dalam buku pertamanya Gobe lebih menekankan pentingnya memperhatikan aspek
emosional masyarakat ketika melakukan positioning. Sedangkan pada Citizen Brand
merupakan respon terhadap perubahan pandangan masyarakat. Dalam rangka
menghadapi perubahan kecendrungan, maka dalam melakukan postioning yang
melahirkan branding, maka organisasi harus melakukan 10 hal berikut agar dapat
mentransformasikan merek dalam era demokrasi konsumen.
a. Berevolusilah dari konsumen ke masyarakat. Perlu menjalin hubungan yang
indah dan didasarkan cinta dan pengertian. Organisasi harus mengetahui
siapa pelanggannya, apa aktifitas kesehariannya, apa yang membuat mereka
gembira, apa yang membuat mereka khawatir, apa yang paling penting bagi
mereka, dan apakah hasrat terdalam dan impian mereka. Orang akan
menyadari ketika merek berbicara langsung kepada masyarakat dengan cara
yang benar, yaitu cara yang menyuarakan komitmen merek untuk
96
Marc Gobe, Citizen Brand: 10 Perintah untuk mentransformasikan merek dalam demokrasi
konsumen (Jakarta: Penerbit Erlangga, 2001).
93
menyentuh kehidupan mereka secara mendalam melalui produk dan jasa
yang benar-benar dibuat sesuai dengan kebutuhan mereka, melalui dukungan
terhadap berbagai peristiwa yang penting bagi mereka, dan melalui
pemasaran yang menyuarakan nada emosi yang tepat.
b. Berevolusilah
dari
kejujuran
ke
kepercayaan.
Pendekatan
yang
mengupayakan keterikatan dengan masyarakat dalam konteks hubungan
yang didasari oleh kepercayaan. Karena barang dan jasa yang berkualitas
dan bisnis yang didasarkan atas integritas merupakan unsur yang niscaya
dapat membangun kepercayaan masyarakat. Organisasi memegang peran
aktif dalam usaha menunjukkan dan menceritakan pada masyarakat yang
berperan pasif, bahwa mereka adalah perusahaan yang jujur dan dapat
dipercaya.
c. Berevolusilah dari produk ke pengalaman. Merupakan bagaimana
memperluas status hingga melebihi status hanya menawarkan produk untuk
menciptakan sebuah pengalaman merek yang menggairahkan dan relevan
secara emosional yang akan membuat merek tersebut hidup bagi masyarakat
dengan cara yang benar-bena bermanfaat bagi hidup mereka. Pengalaman
merek adalah mengenai interaksi mental langsung dengan merek. Dalam
perspektif Citizen Brand merek harus menghibur masyarakat.
d. Berevolusilah dari kualitas ke preferensi. Bagian ini mengenai apa yang
membuat beberapa merek lebih diinginkan daripada merek lain yang dilihat
dari sudut pandang paling esensial yaitu desain inovatif yang ditawarkan
sebuah produk. Premis dalam hal ini adalah kualitas tidak lagi cukup,
kualitas merupakan hal yang wajar. Apa yang benar-benar mampu meraih
hati masyarakat dan mampu membuat perbedaan yang nyata adalah inovasi
dan daya tarik.
94
e. Berevolusilah dari kemasyuhran ke aspirasi. Iklan merupakan alat
komunikasi
yang
bisa
menciptakan
kemasyhuran
merek.
Namun
kemasyhuran tersebut menuju ke arah yang lebih mendalam yaitu
memegang teguh kejujuran. Kejujuran akan meraih aspirasi masyarakat yang
lebih tinggi.
f. Berevolusilah dari identitas ke kepribadian. Organisasi perlu menunjukkan
pada masyarakat tentang sebuah kepedulian. Organisasi memperluas seluruh
program organisasi menjadi satu wawasan, kepribadian, dan kemanusiaan.
Identitas organisasi di masa depan perlu berevolusi agar lebih ekspresif dan
perlu menyampaikan kepribadian yang kuat dengan cara yang manusiawi.
g. Berevolusilah dari fungsi ke perasaan. Fungsionalitas dari sebuah produk
hanyalah mengenai kualitas praktis. Desain sensorik adalah tentang
pengalaman. Sekarang telah beralih kecendrungan bentuk baru yang sangat
memperhatikan estetika, keindahan, dan memberikan pengalaman dalam
bentuk mendalam. Olehkarena itu organisasi penting memahami emosi
estetika masyarakat yang sedang berevolusi.
h. Berevolusilah dari ubikuitas ke eksistensi. Mentransedensikan merek yang
ada dimana-mana demi menciptakan kehadiran merek yang kuat maka harus
peka terhadap suasana hati masyarakat. Untuk menciptakan kehadiran
emosional dimasyarakat yang telah dipenuhi pencitraan pesaing. Maka
inisiatif kehadiran merek harus sangat kreatif, fleksibel, dan harus selalu
mencari sisi kontak manusiawi.
i. Berevolusilah domunikasi ke dialog. Melalui dialog akan diketahui secara
mendalam apa yang diinginkan konsumen. Maka dalam berbagai level,
konsumen harus dilibatkan dalam pengembangan produk, dan proses
pemasaran. Penting untuk berdialog dengan masyarakat tentang keseharian
95
mereka, untuk mempelajari kebenaran tentang apa yang sungguh-sungguh
mereka rasakan mengenai banyak hal. Dalam sebuah persaingan yang sengit,
dan ditengah-tengah keputus asaan konsumen, maka pemasar harus tampil
untuk merebutnya.
j. Berevolusilah dari pelayanan ke hubungan. Sebuah City Brand sejati harus
membangun hubungan yang humanis dan peka emosi masyarakat.
C. PENUTUP
Berdasarkan teori dan analisis di atas, maka dapat disimpulkan bahwa:
1. Dalam Islam telah terdapat konsep-konsep dasar mengenai marketing
(dakwah), diferensiasi, segmentasi, positioning, dan branding. Ajaran Islam
selalu mendiferensiasi dalam berbagai aspek kehidupan manusia: apakah
sama orang yang berilmu dan tidak?; apakah sama orang yang beriman dan
tidak; apakah sama orang Musyrik dan Kafir. Dalam Al-Qur’an
digambarkan bahwa orang yang beriman, berilmu, dan bertaqwa akan
mendapatkan posisi disisi Allah. Islam mengajarkan bahwa manusia harus
mempu mencitrakan dirinya sebagai citra Ilahi. Dalam masalah metode
komunikasi, dalam Islam terdapat prinsip dakwah.
2. Konsep positioning secara mendasarnya adalah organisasi berusaha
memasuki benak pelanggan. Melalui positioning organisasi akan dapat
merebut perhatian, kepercayaan , dan memotivasi publik (pelanggan) untuk
menggunakan merek atau produk yang dikeluarkan oleh organisasi.
Positioning yang sukese akan membuat pelanggan memiliki ikatan
emosional terhadap organisasi.
3. Branding atau merek merupakan manifestasi dari rumusan positioining yang
diinginkan terhadap sebuah produk. Melalui branding pelanggan dapat
96
mengidentifikasi dan memisahkan produk perusahaan (organisasi) dengan
para pesaing. Branding akan membuat produk yang diciptakan organisasi
akan dapat menjangkau pelanggan karena telah melalui proses positioning
yang telah ada dalam benak pelanggan.
DAFTAR KEPUSTAKAAN
Afif, Zakaria Adi, Pengaruh Strategi Brand Extension, Kesamaan Fitur Produk dan
Konsistensi Brand Specific Associations terhadap Evaluasi Konsumen.
Depok: Pascasarjana Ilmu Manajemen UI, 2003.
Al-Jazairi, Syaikh Abu Bakar Jabir, Tafsir Al-Qur’an Al-Aisar: Surat Qaaf-AnNaas, Jilid 7. Jakarta: Darus Sunnah, 2009.
Bennet, P.D, Dictionary of Marketing Terma. New York: the American Marketing
Association, 1988.
97
Chandra, Gregorius, Strategi dan Program Pemasaran, Yogyakarta: Penerbit Andi,
2005.
Diana, Anastasia., Tjiptono, Fandy, Prinsip dan Dinamika Pemasaran, Yogyakarta:
J&J Learning, 2000.
Dolan, R.J, Strategic Marketing Management. Boston: Harvard Bussiness School
Publications, 1991.
Gunara, Thorik., Sudibyo, Utus Hardiono, Bandung: Madina Prima, 2007.
Gobe, Marc, Emotional Branding: Paradigma Baru untuk Menghubungkan Merek
dengan Pelanggan, Jakarta: Penerbit Erlangga, 2005.
Gobe, Marc, Citizen Brand: 10 Perintah untuk Mentransformasikan Merek dalam
Demokrasi Konsumen, Jakarta: Penerbit Erlangga, 2001.
Kartajaya, Hermawan, dkk, Positioning, Diferensiasi, Brand, Jakarta: Gramedia,
2004.
Kartajaya, Hermawan, The Official Academy Coursebook, Jakarta: Erlangga, 2010.
Katsir, Ibnu, Shahih Tafsir Ibnu Katsir: Pengesahan Hadits Berdasarkan Kitabkitab Syaikh Muhammad Nashiruddin al-Albani dan Ulama Ahli Hadits
Lainnya disertai Pembahasan yang Rinci dan Mudah difahami terj. Syaikh
Shafiyyurrahman al-Mubarakfuri. Jilid III. Bogor: Pustaka Ibnu Katsir, 2006.
Kotler, Philip, Marketing Management Analysis, Planning, Implementation, and
Control. USA: Prentice Hall, 1997.
Moser, Mike, United We Brand: Menciptakan Merek Kohesif yang dilihat,didengar,
dan diingat, Jakarta: Erlangga: 2008.
Nicolino, F. Patricia, Brand Management, Jakarta: Prenada, 2001.
Ries, Al., Trout, Jack, Positioning: the Battle for your mind, Jakarta: Salemba
Empat, 2002.
98
Sadat, M. Andi, Brand Belief: Strategi Membangun Merek Berbasis Keyakinan,
Jakarta: Salemba Empat, 2009.
Shihab, M. Quraish, Tafsir Al-Mishbah:Pesan, Kesan dan Keserasian al-Qur’an .
Volume II Jakarta: Lentera Hati, 2002.
Shihab, M. Quraish, Tafsir Al-Mishbah:Pesan, Kesan dan Keserasian al-Qur’an .
Volume VI Jakarta: Lentera Hati, 2002.
Siahaan, Janpie, Managing Competition, Jakarta: Salemba Empat, 2009.
Susanto, AB, Bizmark: Manajemen 3 For Everyone, Jakarta: Erlangga, 2010.
Susanto, AB., Wijanarko, Hirmawan, Power Branding: Membangun Merek Unggul
dan Organisasi Pendukungnya, Bandung: Penerbit Quantum Bisnis, 2004.
Tjiptono, Fandy, Strategi Pemasaran, Yogyakarta: Penerbit Andi, 1997.
Tull, D.S., Kahle,L.R, Marketing Management. New York: Macmillan Publishing
Company, 1990.
Wertime, Kent, Building Brands & Believers: Membangun Merek dan Pengikutnya,
Jakarta: Penerbit Erlangga, 2003.
S.C. Jain, Marketing Planning and Strategy 3rd edition. South Western Publishing
Company.
99
STRATEGI SEBAGAI POLA/DESAIN
Oleh : Rully Cahyo Nufanto
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Disadari atau tidak perubahan yang terjadi saat ini begitu cepat dan
dinamis. Kondisi ini mengakibatkan pihak-pihak yang terlibat didalamnya harus
bekerja ekstra keras untuk dapat survive. Lingkungan dunia yang mengalami
perubahan seperti adanya globalisasi, kontrol masyarakat, perkembangan
teknologi, memberikan dampak bagi perkembangan suatu negara maupun
100
bisnis. Globalisasi membuat sekat-sekat regional menjadi luntur, yang pada
akhirnya berakibat pada hampir semua aspek kehidupan. Termasuk aspek
ekonomi, social dan pendidikan. Jika antisipasi terhadap hal ini tidak dilakukan,
maka masyarakat akan menjadi termarginalkan oleh bangsa lain. Juga kontrol
masyarakat terhadap pelaksanaan kegiatan pemerintahan maupun perusahaan,
sedikit
banyak
mempengaruhi
cara
pandang pelaksanaan
pengelolaan
perusahaan maupun pemerintahan. Hal ini berimplikasi pada pemerintah
maupun pemimpin perusahaan tidak dapat membuat kebijakan yang
mengabaikan kepentingan masyarakat. Oleh sebab itu dalam menjalankan
kegiatannya perlu adanya keselarasan antara kompetensi yang dimiliki
perusahaan maupun pemerintah dengan lingkungan yang ada di luar organisasi
(perusahaan dan pemerintah). Belum lagi maslaah informasi dan teknologi juga
sangat memberikan dampak yang luar biasa dalam kehidupan saat ini.
Faktor-faktor yang disebutkan diatas tadi, saat ini menjadi salah satu
pertimbangan dalam manajemen. Pertimbangan global praktis berdampak pada
keputusan strategis, batas-batas negara diabaikan.Untuk mengetahui dan
menghargai dunia dari perspektif orang lain telah menjadi masalah hidup atau
mati untuk bisnis. Dengan demikian perlu adanya kegiatan dalam pengambilan
keputusan yang disesuaikan antara kemampuan yang dimiliki dengan
lingkungan yang ada di sekitar sehingga perlunya adanya manajemen strategi.
Menopang manajemen strategis tergantung pada manajer mendapat pengertian
mengenai pesaing, pasar, harga, pemasok, distributor, pemerintah, kreditor,
pemegang saham dan pelanggan diseluruh dunia. Harga dan mutu dari produk
dan jasa perusahaan harus dapat bersaing di seluruh dunia, bukan hanya di pasar
lokal.
101
Mencermati kondisi tersebut diatas, maka diperlukan sebuah upaya yang
sistematis dan terencana. Upaya tersebut termasuk berpikir strategik, upaya ini
sangat diperlukan untuk mengatasi masalah-masalah strategik yang timbul
seiring dengan berkembangnya perusahaan/organisasi. Karakteristik dari
masalah-masalah tersebut antara lain: berorientasi pada masa depan, biasanya
berhubungan dengan unit bisnis yang sangat kompleks, memerukan perhatian
dari manajemen puncak, akan memepengaruhi kemekmuran jangka panjang dari
perusahaan, dan melibatkan pengalokasian sejumlah besar sumber-sumber daya
perusahaan.97 Kemampuan untuk menyelesaiakan masalah tersebut dengan cara
yang kreatif, dibuktikan dengan semakin banyaknya alternative bentuk
pemecahan, maka akan semakin kecil tingkat kesalahan yang mungkin timbul
dimasa akan datang dan hal ini akan menguntungkan dalam pembuatan
keputusan.
Jika dipahami dalam prespektif Islam, pentingnya strategi dalam
mengembangkan organisasi, termasuk didalamnya adalah membangun mutu
lembaga, diantaranya dapat dilihat dalam surat Al-Hasyr (59) ayat 18, adalah
sebagai berikut:
              
    
“Hai orang-orang yang beriman, bertakwalah kepada Allah dan hendaklah
Setiap diri memperhatikan apa yang telah diperbuatnya untuk hari esok
(akhirat); dan bertakwalah kepada Allah, Sesungguhnya Allah Maha
mengetahui apa yang kamu kerjakan”.(QS. Al-Hasyr(59): 18)
97
S. Wahyudi Agustinus, Manajemen Strategik, Pengantar Proses Berpikir Strategik. Binarupa
Aksara. Jakarta, 1996, hal. 4
102
Ayat diatas dapat dipahami bahwa Allah mengajak manusia beriman
untuk terus menerus meningkatkan ketaqwaan. Manusia membuat perencanaan
dalam hidup dan kehidupan dilanjutkan dengan implementasinya. Setelah
melakukan itu, manusia diminta untuk tetap bertaqwa dan menyerahkan apa
yang telah dikerjakan dengan sungguh-sungguh itu kepada Allah semata, hanya
kepada-Nya bertawakal mengharap ridho-Nya dalam setiap aktivitas atau
pekerkaan yang dilakuakan. Disebutkan dalam tafsir Ibn Katsir bahwa taqwa
sendiri diaplikasikan dalam dua hal, mengikuti aturan Allah dan menjauhi diri
dari larangan-Nya. Hal ini dikarenakan makna taqwa itu sendiri bersinergi dan
tidak dapat dipisahkan. Perintah taqwa dalam hal ini ditunjukan bagi orangorang yang beriman, sedangkan orang yang belum beriman haruslah beriman
terlebih dahulu untuk kemudian bertaqwa.98 Dengan demikian secara tidak
langsung mengajarkan kepada manusia untuk dapat memanage waktu dengan
baik, agar kegiatan dan aktivitas yang dilakukan manusia memiliki arah ke
depan secara jelas.
B. Rumusan Masalah
1.
Apa yang dimaksud dengan manajemen strategi?
2.
Apakah fungsi dari manajemen strategi?
3.
Bagaimana manajemen strategi dalam organisasi?
4.
Bagaimana manajemen strategi sebagai pola?
C. Tujuan Masalah
1.
98
Untuk mengetahui pengertian dari manajemen strategi.
Al-Imam Ibn Katsir, Tafsir Ibn Katsir Juz 28. Terj. Bahrun Abu Bakar (Bandung: Sinar Baru
Algensindo, 2000), hlm. 210.
103
2.
Untuk mengetahui fungsi dari manajemen strategi.
3.
Untuk mengetahui dan menganalisis penerapan manajemen strategi
dalam Organisasi.
4.
Untuk mengetahui dan menganalisis manajemen strategi sebagai
pola.
104
BAB II
PEMBAHASAN
A. Pengertian dan Ruang Lingkup Manajemen Strategi
Manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai ilmu tentang perumusan,
pelaksanaan, dan evaluasi keputusan - keputusan lintas fungsi yang
memungkinkan organisasi mencapai tujuan.99 Kata Manajemen berasal dari
bahasa Prancis kuno ménagement, yang memiliki arti seni melaksanakan dan
mengatur. Manajemen belum memiliki definisi yang mapan dan diterima secara
universal. Mary Parker Follet, misalnya, mendefinisikan manajemen sebagai
seni menyelesaikan pekerjaan melalui orang lain. Definisi ini berarti bahwa
seorang manajer bertugas mengatur dan mengarahkan orang lain untuk
mencapai tujuan organisasi. Sedangkan pengertian dari kata “strategi”
100
berasal dari bahasa Yunani “strategos” (stratos : militer dan ag : memimpin)
yang berarti “generalship” atau sesuatu yang dikerjakan oleh para jenderal
perang dalam membuat rencana untuk memenangkan perang. Definisi tersebut
juga dikemukakan oleh seorang ahli bernama Clauswitz. Maka tidak
mengherankan apabila istilah strategi sering digunakan dalam kancah
peperangan.
Sedangkan pengertian manajemen strategi yang lain menurut beberapa
pakar dan ahli yang memberikan gambaran atau teori tentang manajemen
strategi itu sendiri.101 Menurut Barney (1997) manajemen strategis (strategic
99
Fred R. David, Manajemen Strategis. Indeks, Jakarta, 2004, hal. 5
Freeman, Edward. Manajemen Strategi. Jakarta: CV. Taruna Grafika 1995, hal 56
101
P. Siagian Sondang. Manajemen Strateg.Jakarta:PT Bumi Aksara 2008 hal. 8
100
105
management) dapat dipahami sebagai proses pemilihan dan penerapan strategistrategi. Sedangkan strategi adalah pola alokasi sumber daya yang
memungkinkan organisasi-organisasi dapat mempertahankan kinerjanya. Grant
(1995), manajemen strategi juga dapat diartikan sebagai keseluruhan rencana
mengenai penggunaan sumber daya-sumber daya untuk menciptakan suatu
posisi menguntungkan. Dengan kata lain, manajamen strategis terlibat dengan
pengembangan
dan
implementasi
strategi-strategi
dalam
kerangka
pengembangan keunggulan bersaing. Michael A. Hitt & R. Duane Ireland &
Robert E. Hoslisson (1997), Manajemen strategi adalah proses untuk
membantu organisasi dalam mengidentifikasi apa yang ingin mereka capai, dan
bagaimana seharusnya mereka mencapai hasil yang bernilai.
Dengan demikian dari definisi di atas dapat diketahui fokus manajemen
strategis terletak dalam memadukan manajemen, pemasaran, keuangan
(accounting), produksi (operation), penelitian dan pengembangan, serta system
informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi. Manajemen
strategis di katakan efektif apabila memberi tahu seluruh karyawan mengenai
sasaran bisnis, arah bisnis, kemajuan kearah pencapaian sasaran dan pelanggan,
pesaing dan rencana produk kami. Komunikasi merupakan kunci keberhasilan
manajemen strategi. Tujuan manajemen strategi adalah menciptakan dan
memanfaatkan peluang-peluang baru dan berbeda dimasa yang akan datang.
Pada mulanya konsep strategi digunakan untuk kepentingan militer,
yaitu suatu cara, seni, rencana, siasat (trick) yang digunakan untuk mengalahkan
musuh dan untuk memengkan perang serta untuk mengatasi konflik. Pada tahun
60-70 an, diadopsi dalam dunia bisnis, dan semua konsep dugunakan dalam
manajemen stratejik; seperti Misi (Mission), tujuan (Goal), SWOT Analysis,
106
sasaran (Objective) dan Strategy. Jika dalam dunia militer, strategi digunakan
untuk mengalahkan musuh dan memenangkan perang, sedangkan dalam dunia
bisnis, manajemen stategi digunakan untuk memengkan persaingan. Dilihat dari
tujuannya, baik dalam dunia militer muapun bisnis tidak dikehedaki adanya
konflik/pertempuran, tetapi mereka bertujuan untuk mendapatkan
daerah
kekuasaan (territory) dan pangsa pasar (market share). Kini, konsep strategi
banyak digunakan bukan saja pada kepentingan militer, tetapi berlaku pada
semua tingkatan organisasi, baik organisasi pencari laba maupun organisasi
nirlaba, swasta ataupun pemerintah.
Strategi didesign dan dilakukan untuk mencapai tujuan suatu organisasi
baik yang berjangka pendek maupun jangka panjang. Oleh sebab itu, strategi
dapat diartikan sebagai alat (means) untuk mencapai tujuan (ends). Tujuan
adalah keadaan yang diharapkan terjadi dimasa depan. Menurut Gibson (1993)
ada tiga dimensi waktu pencapaian tujuan (efektifitas) organisasi, yaitu102:
1. Efektivitas jangka pendek :
production, efficiency, and
satisfaction.
2. Efektivitas jangka menengah: adaptiveness and development.
3. Efektivitas jangka panjang : survival
Untuk
mencapai
tujuan
tersebut
biasanya
ada
sasaran-sasaran
(objectives). Sasaran (objectives) adalah tujuan khusus yang ingin dicapai yang
biasanya digunakan suatu ukuran tertentu seperti besaran/ukuran, tife, hakekat,
ruang lingkup kepentingan dan ukuran keberhasilan lainnya.
Strategi sebagai alat, akan berfungsi efektif apabila organisasi memiliki
sumberdaya, keterampilan, dan kemampuan (kapabilitas) dalam menghadapi
102
Suryana, Manajemen Strategik Untuk Bisnis dan Organisasi Non Profit; Bahan Perkuliahan,
Program Pasca Universitas Galuh Ciamis, 2010, hal. 1
107
lingkungannya. Oleh sebab itu, strategi merupakan jawaban yang tepat terhadap
peluang (opportunities), kekuatan (strenght), kelemahan (weakness) dan
tantangangan (threats) yang datang dari lingkungan yang dinamis dan
bergejolak untuk mencapai tujuan jangka panjang.
Menurut C. Hax dan S Majluf (1996), strategi adalah respon terhadap
peluang dan ancaman eksternal, dan respon terhadap kekuatan dan kelemahan
internal untuk mencapai keunggulaan bersaing yang memiliki daya tahan
lama103.
B. Perkembangan dari Manajemen Strategi
Model manajemen strategik yang canggih seperti kita jumpai saat ini,
dengan analisis lingkungan, analisis profil jati diri, strategi, misi dan visi
organisasi dimana hubungan dan keterkaitan dapat memberikan indikasi pada
apa yang diinginkannya (what is desired). Pemikiran strategi ini tidak begitu
saja muncul sekali jadi.104
Perencana mulai memiliki tingkat kompleksitas yang lebih tinggi.
Manajemen tidak saja dituntut untuk mengantisipasi masa depan, tetapi bahkan
juga diminta untuk mempengaruhi masa depan itu sendiri. Prinsip time series,
regresi linier (linieritas) cenderung tak berlaku dan sebagai gantinya
manajemen selalu diminta untuk memiliki skenario banyak (kontinjensi) dan
siap mengahadapi adanya diskontinuitas.
Perhatian manajemen tidak hanya terfokus pada manajemen keuangan
tetapi
tampaknya
harus
lebih
diarahkan
pada
manajemen
produksi
(mengembangkan kemampuan/kekuatan), pemasaran (sosialisasi) dan jasa
103
104
Ibid., hal 2
P. Siagian Sondang. Manajemen Strategi. Jakarta:PT Bumi Aksara 2008, hal. 79.
108
pelayanan (publik) khususnya dalam perumusan dan eksekusi strategi bersaing
yang kompetitif. Dengan penyederhanaan yang agak berlebihan, sejarah
perkembangan manajemen strategik, dengan menggunakan tolok ukur waktu di
negara maju dapat dikelompokkan dalam empat tahapan berikut ini :
1)
Anggaran dan pengawasan keuangan
2)
Perencanaan jangka panjang
3)
Perencanaan strategik
4)
Manajemen strategik
Anggaran organisasi dan pengawasan keuangan (internal) adalah model
perencanaan organisasi yang dikenal pertama kali oleh para pemimpin/eksekutif
organisasi. Model ini ditemukan pada awal dasawarsa empat puluhan yang lalu,
ketika pada masa itu lingkungan organisasi masih cenderung memiliki tingkat
stabilitas yang tinggi, hal ini tidak berarti bahwa model semacam ini tidak lagi
dijumpai. Biasanya model ini masih di-gunakan oleh organisasi yang relatif
muda dan berukuran kecil. Dengan demikian jangan heran jika kadang kala
proses dan hasil perencanaan yang ada hanya berada dan bersumber dari pikiran
eksekutif manajemen, belum diwujudkan dalam bentuk tertulis.
Jika dikaitkan dengan trend ketika itu yang diwarnai revolusi industri
yang ditujukan pada usaha untuk berproduksi sebanyak-banyaknya dengan
biaya yang serendah-rendahnya (era produksi masal), maka perhatian
manajemen lebih ditujukan pada terbentuknya mekanisme produk-si yang
efisien, dengan semangat yang dianut manajemen pada tahap ini adalah
pengendalian manajemen. Target yang hendak dijadikan ukuran penilaian kinerja adalah memenuhi anggaran yang telah ditetapkan (daya serap anggaran)
dengan demikian organisasi memiliki mentalitas proses produksi, pada
organisasi non profit kecenderungannya berada pada lemahnya penggunaan
109
anggaran dan sumda manusia, rendahnya kualitas output dan berkembangnya
ekonomi biaya tinggi.
Model tahap ke dua dikenal sebagai perencanaan jangka panjang (long
range planning) pada dasarnya tidak berbeda jauh dengan model yang ada pada
tahapan pertama. Semua konsep teknik, dan alat analisa yang digunakan pada
model tahap pertama tetap digunakan, hanya saja pada tahapan kedua ini
organisasi sudah mulai menerapkannya untuk jangka waktu panjang. Oleh
karenanya secara teknis dilakukan peramalan ke depan, namun teknik analisa
peramalan yang digunakan masih sepenuhnya mendasarkan diri pada data
historis. De-ngan demikian, anggapan linieritas juga masih berlaku. Yang khas
dari tahapan ini adalah, mulai dikenalnya pemrograman dan penganggaran,
model kedua ini dikenal setelah perang dunia II berakhir, tahun lima puluhan
ketika ekonomi dunia sedang tumbuh.
Dalam model ketiga yang amat berbeda dengan sebelumnya,
mengetengahkan berbagai konsep dan analisa baru yang disebabkan karena
lingkungan organisasi telah banyak berubah, khususnya sejak dasawarsa enam
puluhan dimana ekonomi tumbuh tidak sepesat sebelumnya. Tingkat persaingan
antar organisasi semakin tajam, sehingga diperlukan analisa perkembangan
lingkungan strategik. Di sinilah sesungguhnya pola pokok berfikir strategis
dalam manajemen dimulai, dan dasar-dasar dari model manajemen strategik
mulai terbentuk.
Pada tahap akhir perkembangan model yang ketiga ini, muncul
kekhawatiran akan berkurangnya sifat perencanaan yang konprenhensif, seiring
dengan kemandirian unit strategis yang dapat berakibat perbedaan kepentingan
organisasi secara menyeluruh dengan kepentingan unit strategis (model
divisional). Oleh sebab itu untuk perencanaan perlu di-susun dari dua arah
110
secara bersamaan. Jadi tidak hanya berdasar pada prinsip perencanaan dari
bawah (bottom up planning) tapi juga perencanaan dari atas (top down
planning).
Pemikiran inilah yang melandasi munculnya apa yang kini disebut
dengan manajemen strategik (strategic manajemen), artinya berfikir cerdas,
strategik digabung dengan proses manajemen. Segala sesuatu yang bersifat
strategis tidak hanya berhenti sampai pada perencanaan, sekalipun perencana-an
tersebut bersifat global. Strategi operasi juga sangat diperlukan, sebab mobilisasi
daya dan dana yang diperlukan untuk menggerakkan roda organisasi baru akan
terwujud bila perencanaan diikuti oleh tin- dakan/eksekusi dan pengendalian
yang konsisten. Bahkan dua fungsi manajemen yang disebut belakangan itulah
yang lebih menentukan kegagalan atau keberhasilan institusi. Jadi pada dasarnya
manajemen strategik adalah perkembangan lebih jauh dari model-model
manajemen yang sudah ada khususnya model tahap ketiga atau dapat dikatakan
manajemen strategik adalah manajemen modern.
C. Fungsi Manajemen Strategi
Fungsi manajemen adalah elemen-elemen dasar yang akan selalu ada
dan melekat di dalam proses manajemen yang akan dijadikan acuan oleh
manajer dalam melaksanakan kegiatan untuk mencapai tujuan. Fungsi
manajemen pertama kali diperkenalkan oleh seorang industrialis Perancis
bernama Henry Fayol pada awal abad ke-20.
Berikut ini Fungsi Manajemen Strategik adalah:
1. Melaksanakan dan mengevaluasi strategi yang dipilih secara efektif
dan efisien.
111
2. Mengevaluasi kinerja, meninjau dan mengkaji ulang situasi serta
melakukan berbagai
penyesuaian dan koreksi
jika terdapat
penyimpangan di dalam pelaksanaan strategi.
3. Senantiasa memperbarui strategi yang dirumuskan agar sesuai
dengan perkembangan lingkungan eksternal.
4. Senantiasa meninjau kembali kekuatan, kelemahan, peluang dan
ancaman bisnis yang ada.
5. Senantiasa melakukan inovasi atas produk agar selalu sesuai dengan
selera konsumen.
D. Manajemen Strategi dalam Organisasi
Kata Manajemen tampaknya sudah begtu sering kita dengar. Manajemen
erat kaitannya dengan konsep organisasi. Sehubungan dengan hal tersebut maka
ada baiknya kita memahami dulu pengertian mengenai organisasi. Menurut
Griffin organisasi adalah sekelompok orang yang bekerjasama dalam struktur
dan koordinasi tertentu dalam encapai serangkaian tujun tertentu.105
Sedangkan Manajemennya yaitu seni dalam menyelesaikan sesuatu
melalui orang lain. Untuk meraih segala cita-cita atau tujuan yang diinginkan
oleh suatu organisasi atau perusahaan maka penerapan manajemen stratejik
justru sangat dibutuhkan guna apa yang diinginkan bersama dapat kit capai
dengan sebaik mungkin. Peran manajemen stratejik ketika diimplementasikan
dalam suatu organisasi maka setiap unit atau bagian yang ada dalam organisasi
tersebut dapat melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya sebaik mungkin.
Apalagi melihat perkembangan zaman sekarang ini, dimana setiap organisasi
perusahaan telah melakukan ekspansi pasar guna mendapatkan keuntunga yang
banyak. Semuanya itu perlu langkah strategis dan taktik yang tepat sehingga
105
Saefullah, Kurniawan. Pengantar Manejemen.Jakarta: Prenada Media Group 2005, hal 4
112
proses atau langkah yang diambil oleh pimpinan dapat dijalankan dengan efektif
dan efisien mungkin. Persaingan yang memunculkan daya saing erat kaitannya
dengan pemahaman mekanisme pasar (standar dan benchmarking), kecepatan
dan ketepatan penyampaian produk (barang dan jasa) yang mampu menciptakan
nilai tambah. Oleh karena itu, peningkatan daya saing organisasi bersifat unik,
tetapi pada intinya dipengaruhi oleh aspek kreativitas, kapasitas, teknologi yang
diguna-kan dan jangkauan pemasaran yang dicapai. Hal tersebut diwujudkan
dari tampilan produk, produktivitas yang ting-gi dan pelayanan yang baik.
Esensi Manajemen Strategik dalam pengembangan daya saing organisasi, baik
bersifat nirlaba maupun ber-orientasi laba dapat dijabarkan atas hal pokok
berikut :
1. Pertumbuhan dan Keberlanjutan. Hal ini dicirikan oleh adanya
kegiatan lebih besar dari organisasi yang nantinya berdampak pada
peningkatan kesejahteraan SDM. Pencapaian kondisi tersebut didapatkan dari kerjasama antar individu yang mampu mewujudkan
sinergi
perkembangan
organisasi
sesuai
siklus
organisasi
(pengenalan, pertumbuhan, kedewa-saa dan pembaharuan dengan
kondisi penurunan, tetap dan naik kembali) ditinjau dari faktor
internal maupun eksternal yang dipengaruhi oleh perubahanperubahan, baik fundamental, incremental dan radikal dari nilai-nilai
keinginan konsumen, serta persaingan yang ketat dalam kondisi yang
mengandung ketidak-pastian dan penuh risiko.
2. Berpikir Strategik. Hal ini dicirikan oleh pemahaman tentang
pentingnya faktor waktu (lalu, kini dan esok), proses kontinu (siklus)
dan iteratif (sekuens pembelajaran) dalam mengidentifikasi kegiatan
yang menjanjikan ke depan yang berbasis pada pemetaan
113
kemampuan (superior-tas) yang dimiliki (sumber daya seperti SDA,
SDM dan SDB) dengan secara komprehensif memperhati-kan faktorfaktor makro seperti politik, ekonomi, teknologi dan sosial budaya,
disamping upaya pem-belajaran organisasi dalam menuju daya saing
secara parsial ataupun utuh. Realisasi berpikir strategik dapat
ditunjukkan oleh konsep masukan, proses dan luaran dalam
mengelola perubahan menurut peluang maupun ancaman yang
ditemui sesuai dengan fase-fase berikut : pembentukan kelompok
kerja, inventarisasi kegiatan, keterlibatan unit kerja dan status
kegiatan. Hal tersebut dalam praktiknya didukung oleh konsepkonsep stra-tegi, baik yang klasik (siklus hidup produk dan SWOT),
modern (BCG/Shell, A.D. Little, McKinsey, PIMS, SRI dan Porter)
dan alternatif (PRECOM) yang dalam implementasinya sangat
ditentukan oleh besaran dimensinya (2-5) atau tema tertentunya.
3. Manajemen Strategik. Manajemen Strategik dalam implementasinya
diten-tukan oleh tahapan identifikasi lingkungan (internal dan
eksternal), perumusan strategi, implementasi strategi, pemantauan
dan evaluasi strategi. Hal tersebut disusun dari sistem lingkungan
yang terdiri dari analisis lingkungan internal (kekuatan dan
kelemahan : sumber daya, kapabilitas dan kompetensi inti) dan
eksternal (peluang dan ancaman) yang dikenal sebagai SWOT
ataupun pendekatan peran (policy, strategik dan fungsi) untuk
mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi, baik secara luas
maupun spesifik, seperti:
a. masuknya pendatang baru (skala ekonomi, diferensiasi
produk, persyaratan modal, biaya peralih-an pemasok,
114
akses ke saluran distribusi, kebijakan pemerintah dan
lainnya;
b. ancaman produk pengganti (biaya/harga);
c. kekuatan tawar menawar pembeli (kuantitas, mutu dan
ketersediaan);
d. kekuatan tawar menawar pemasok (dominasi, integrasi
dan keunikan);
e. persaingan konvensional diantara pesaing (posisi dan
ketergantungan).
Dalam proses manajemen strategic diperlukan pernyataan-pernyataan
yang terkait dengan penetapan visi (jati diri), misi (justifikasi/pembeda) dan
tujuan (target/standar) sebagai jawaban terhadap pencanangan strategi yang
telah disusun menurut tingkatannya (korporat, bisnis dan fungsional) yang
didasarkan pada muatan, konsis-tensi dan keterpaduannya dari suatu kerangka
kerja proses pengambilan keputusan organisasi untuk jang-ka panjang. Dalam
hal ini, struktur organisasi dengan berbagai bentuknya (sederhana, fungsional,
divisional, matriks, unit bisnis strategis berperan penting dalam pencapaian
tujuan dari kebijakan yang dibuat.
E. Manajemen Strategi sebagai Pola
Manajemen strategis dipahami lebih dari sekedar membuat dan
mengimplementasikan perencanaan strategis, namun dalam cakupan yang lebih
luas merupakan proses yang bersifat terus - menerus mencakup seluruh aktivitas
yang dilakukan untuk membuat rencana, tindakan, dan kebijakan - kebijakan
untuk mencapai tujuan atau misi organisasi. Ada tiga macam analisis yang
diperlukan untuk mempersiapkan manajemen strategis bagi organisasi sektor
115
publik yaitu analisis lingkungan internal organisasi, analisis lingkungan
eksternal organisasi, dan analisis pilihan strategis.
Analisis lingkungan internal dan eksternal organisasi dengan metode
SWOT (strengths ,weaknesses, opportunities dan threats) sangat diperlukan
untuk mendapatkan pilihan - pilihan strategi yang berguna dilakukan pada masa
yang akan datang, membangun kekuatan, mengurangi kelemahan, memperluas
kesempatan dan menangkal ancaman. Ada beberapa hal yang berpengaruh
dalam memperkuat manajemen strategis suatu organisasi yaitu: pentingnya
pelanggan, perbaikan yang bersifat terus-menerus, pengukuran kinerja,
transformasi kultural, dan keterlibatan anggota organisasi. Dalam hal ini ini,
membahas berbagai konsep dalam pengukuran kinerja dalam organisasi sektor
publik, pembahasan juga akan difokuskan pada bagaimana pengukuran kinerja
organisasi sektor publik dapat memperkuat manajemen strategis.
Pada dasarnya manajemen strategis adalah suatu perspektif baru yang
menyoroti tentang pentingnya organisasi untuk memberikan lebih banyak
perhatian pada perumusan strategi dan perubahan lingkungan. Strategi
organisasi yang tepat untuk melakukan penyesuaian dengan lingkungan yang
berubah sangat penting bagi keberhasilan pencapaian tujuan organisasi. Menurut
Ibrahim, manajemen strategis pada prinsipnya adalah kemampuan manajemen
organisasi untuk mengadaptasi masa depan yang umumnya bersifat jangka
pendek serta menengah106. Strategi penting karena merupakan proses untuk
106
Ibrahim, Amin. 2008. Pokok-Pokok Administrasi Publik dan Implementasinya. Bandung. Refika
Aditama, hal. 24
116
menentukan arah yang harus dijalani agar visi dan misi organisasi dapat
tercapai. Strategi juga dapat memberikan dasar yang masuk akal untuk
keputusan – keputusan yang akan menuntun ke arah pencapaian tujuan
organisasi. Keputusan strategis akan meningkatkan kemampuan pemimpin
dalam menghadapi perubahan. Menurut Johnson dan Scholes (2002) dalam
Bovaird ( 2003),107 keputusan strategis menaruh perhatian pada ruang lingkup
aktivitas organisasi, penyesuaian aktivitas organisasi dan lingkungannya, alokasi
dan realokasi sumber daya utama dalam organisasi, nilai, harapan dan tujuan
dari strategi yang berpengaruh, serta implikasi perubahan operasional pada
seluruh organisasi. Sehingga dapat dikatakan bahwa manajemen strategis adalah
suatu proses yang dalam setiap tahapnya memerlukan partisipasi dari semua
pihak, dan pertanggungjawaban dari pemimpin. Dengan demikian manajemen
strategis meliputi penetapan kerangka kerja untuk melaksanakan berbagai
proses tersebut.
Pada tahun 1987, Henry Mintzberg, seorang akademisi strategic
management, mengemukakan pandanganya mengenai definisi strategi. Bagi
yang mempelajari bidang ilmu strategic management, tentunya faham bahwa
belum ada satu konsensus mengenai definisi apa itu strategi secara menyeluruh.
Minzberg menjelaskan bahwa strategi dapat dilihat dan didefinisikan dalam
bentuk “sebagai satu dari lima sudut pandang”. Dalam manajemen strategi,
Mintzberg mengemukakan 5 P yang sama artinya dengan strategi, yaitu:
perencanaan (plan), pola (patern), posisi (position), perspektif (perspective),
dan permainan atau taktik (play). Pendekatan ini lebih dikenal dengan istilah
“5ps of strategy”. Dia berpendapat, strategi dapat dilihat sebagai rencana
(Plan), dapat dilihat sebagai pola (Pattern), dapat pula dilihat sebagai posisi
107
Ibid., hal. 55
117
(Position), juga bisa dilihat sebagai perspektif, dan terakhir, strategi dapat
dipandang sebagai cara (Ploy).
Menurut Mintzberg, strategi adalah pola (strategy is patern)
yang
selanjutnya disebut sebagai “ intended strategy” , karena belum terlaksana dan
beroorientasi ke masa depan. Atau disebut juga sebagai “realized strategy”
karena telah dilakukan oleh organisasi108. Empat klasifikasi yang disebutkan
diawal, memiliki perspektif penjelasan yang kuat. Kecil kemungkinan terjadinya
bias pemahaman atas keempat kelompok tersebut. Sedangkan strategy as a
pattern, memiliki makna yang sangat luas. Strategy as pattern bisa dipakai
dalam argumentasi bahwa strategi adalah cara - cara yang dilakukan untuk
mencapai tujuan yang telah direncanakan. Bisa pula digunakan untuk
mengatakan bahwa strategi adalah cara yang ditempuh perusahaan untuk
mencapai posisi tertentu. ploy tidak digunakan/dipahami seperti itu. Tindakan
dengan Sengaja atau Tidak. Tindakan yang bersifat dengan sengaja bisa
didefinisikan pula sebagai Strategi, baik dalam kelompok kecil atau individu.
Menurut pemahaman saya, terdapat beberapa penjelasan dasar mengenai
konsep strategi sebagai pola. Pertama, dia dimaknai dalam bentuk taktik
strategis. Berbeda dengan taktik biasa, taktik strategis memerlukan pengorbanan
sumber daya yang lebih besar dan dipandang sebagai taktik holistik perusahaan.
Pola sebagai taktik strategis merupakan derivasi dan atau alternatif/emerging
dari intended strategy (bukan strategic intend) yang bersifat strategik. Kedua,
strategi sebagai pola merupakan rangkaian dari proses yang dilakukan dalam
menjalankan roda organisasi bisnis. Daur kehidupan bisnis yang dievaluasi
secara terus menerus menjadikan ada umpan balik dan penyesuaian. Hal ini
sangat berbeda dengan strategi sebagai pattern, yang hanya terbatas pada
108
Mintzberg, Henry. The Strategy Concept I: Five Ps for Strategy; Copy Right 2001, hal.12
118
konteks kompetisi dan aksi saling serang (retaliation) antar kompetitor (baik
lingkup pembahasan teori maupun praktis). Tidak jarang pola yang akan
diterapkan perusahaan dibahas di awal pada saat perumusan strategi, tapi lebih
sering muncul saat intended strategy sudah berjalan, atau pada saat “perang”
dengan kompetitor.
Perusahaan yang sukses menerapkan cost leadership strategy (mampu
memproduksi pada biaya yang paling rendah dibanding pesaing), tetap menjual
produk sesuai harga pasar. Memiliki posisi biaya produksi terendah di dalam
industri, seharusnya perusahaan bisa menjual produk mereka dengan harga yang
lebih murah kepada konsumen dibandingkan harga yang ditawarkan oleh
pesaing (harga pasar), dan tetap memperoleh margin. Tapi mereka memilih
tidak melakukan. Mungkin dengan motif stabilitas persaingan atau memperlebar
margin yang diperoleh, atau berbagai motif lainnya. Dalam konteks ini, strategi
sebagai pattern dilakukan dengan berdasarkan pada evaluasi hasil yang sudah
terjadi pada kejadian-kejadian (proses) sebelumnya. Jika ploy maka akan
memainkan perusahaan tersebut dalam bentuk derivasi intended strategi
mereka. Pattern yang mereka terapkan mendukung dan melengkapi efektifitas
intended strategy atau primary strategy mereka.
Persaingan antara Fuji dan Kodak pada tahun 1997 juga bisa dijadikan
contoh. Kodak, yang merupakan perusahaan Amerika Serikat, telah lama
menguasai pasar domestik. Pada tahun 1997, Fuji menyerang dengan agresif
pasar tersebut melalui potongan harga hingga 50 persen. Serangan ini
meningkatkan penjualan Fuji sebesar 28 persen pada semester pertama.
Sedangkan penjualan Kodak, menurun sampai 11 persen.
Amerika Serikat merupakan pasar terbesar dari seluruh pasar yang telah
dikuasai Kodak. Bahkan, brand Kodak adalah top of mind di pasar ini. Mereka
119
menyadari, jika terlibat perang harga dengan Fuji, terutama di pasar terbesar
yang dimiliki, akan terjadi ambiguitas persepsi konsumen terhadap produk dan
nama baik mereka. Persepsi konsumen terhadap posisi dan nilai produk Kodak
akan bergeser. Pergeseran tersebut akan membawa dampak buruk bagi Kodak
(analogi lainnya seperti BMW yang menurunkan harga jual seharga AVANZA.
Tentunya persepsi konsumen terhadap BMW, salah satu mobil mewah, segmen
executive muda, berubah secara drastis). Mereka harus tetap menjaga brand
image di pasar domestik, tapi tidak ingin kehilangan market share yang
diganggu dengan agresif oleh Fuji. Dilema bagi Kodak. Alih-alih memotong
harga di pasar domestik, Kodak memilih untuk menyerang pasar terbesar yang
dikuasai Fuji dengan potongan harga yang agresif, yaitu Jepang. Telah bertahuntahun Jepang menjadi pasar terbesar yang dimiliki Fuji. Lebih lagi, Jepang
adalah pasar domestik mereka. Nyata sekali, Fuji kemudian menghadapi dilema
yang sama dengan Kodak di Amerika. Strategi harga seperti ini disebut juga
dengan Multi Point Pricing.
Seperti penjelasan di atas, memahami pattern sebagai strategi harus
melibatkan konteks pembahasan, yaitu umpan balik dan penyesuaian. Pattern
lebih sering dipandang sebagai hasil perencanaan, proses dan evaluasi secara
terus menerus karena terkadang bersifat sementara dan berubah, walaupun
sebenarnya pattern bersifat strategis. Sering pula pattern dilakukan untuk
menemukan ritme dan proses jalanya organisasi bisnis. Terkadang ritme yang
terus menerus berulang akan menjadi pattern dalam melakukan proses
selanjutnya. Berbeda dengan ploy yang mencoba mengalihkan perhatian pesaing
dengan berbagai aksi yang mengancam, bahkan sekedar menggertak. Bisa pula
ploy dilakukan dalam bentuk sinyal kepada pasar. Sedangkan pattern
120
menemukan bentuk yang akan dijadikan panduan dalam menjalankan bisnis
yang ada.
Rencana strategis dan pattern keduanya latihan yang disengaja. Kadangkadang, bagaimanapun, strategi muncul dari perilaku organisasi masa lalu. Alihalih menjadi pilihan yang disengaja, dengan cara yang konsisten dan sukses
melakukan bisnis dapat berkembang menjadi strategi. Misalnya, bayangkan
seorang manajer yang membuat keputusan yang lebih meningkatkan proses
dukungan pelanggan yang sudah sangat responsif. Meski tidak sengaja memilih
untuk membangun keuntungan strategis, pola-nya tindakan tetap menciptakan
satu. Untuk menggunakan elemen dari 5 P, mencatat pola yang Anda lihat
dalam tim dan organisasi Anda. Kemudian, tanyakan pada diri sendiri apakah
pola-pola ini telah menjadi bagian implisit dari strategi Anda, dan berpikir
tentang dampak pola-pola ini harus pada bagaimana Anda pendekatan
perencanaan strategis. Perangkat seperti Analisis USP dan Analisis Kompetensi
Inti dapat membantu Anda dengan ini. Sebuah alat terkait, VRIO Analisis, dapat
membantu Anda menjelajahi sumber daya dan aset (bukan pola) yang Anda
harus fokus pada saat berpikir tentang strategi.
Sebagai pola kegiatan, di mana dalam strategi dibentuk suatu pola, yaitu
umpan balik dan penyesuaian. Jika diamati secara komperhensif, proses
manajemen strategic bukankah melalui beberapa tahapan, ada perencanan,
pelaksanaan, dan evaluasi.
Seperti telah dikemukakan bahwa manajemen stratejik adalah suatu seni
dan ilmu tentang pembuatan (formulating), penerapan (implementing) dan
evaluasi (evaluating) keputusan-keputusan strategis antar fungsi-fungsi yang
memungkinkan suatu organisasi mencapai tujuannya di masa datang. Oleh
121
karena senantiasa berulang dan berulang tahapan proses yang ada maka sangat
mempengaruhi pattern yang diambil perusahaan.
Menurut David (1999) dalam proses manajemen strategi ada tiga tahap,
yakni109:
1. Formulasi Strategi,
Yaitu suatu tahap merumuskan, menyusun atau memformat strategi
yang dimulai dengan pengembangan suatu Visi, misi organisasi,
mengidentifkasi
peluang
dan
ancaman
eksternal
organisasi,
menentukan kekuatan dan kelemahan internal, penentuan tujuan
jangka panjang, untuk menghasilkan strategi alternatif dan strategi
terpilih yang berkelanjutan.
Isu-isu yang terdapat dalam formulasi stragtegi meliputi juga
pertanyaan tentang:
a. Usaha apa yang akan dilakukan?
b. Bagaimana mengalokasikan sumber-sumber daya?
c. Apakah perluasan operasi perusahaan ataukah diversifikasi?
d. Apakah memasuki pasar internasional atau tidak?
e. Apakah merger ataukah membentuk suatu joint venture?
f. Bagaimana menghindari pengambilalihan?
Keputusan-keputusan formulasi strategi harus terarah kepada hasil
atau produk yang spesifik, pasar atau harapan masyarakat, sumber
daya dan teknologi untuk suatu periode tertentu. Termasuk harus
menentukan keunggulan bersaing jangka panjang, baik dalam
keadaan
baik
maupun
buruk.
Keputusan
strategi
memiliki
konsekuensi yang multifungsi, sehingga manajer puncak (top
109
Fred R. David, Manajemen Strategis. Indeks, Jakarta, 2004, hal. 8
122
manager) harus betul-betul memiliki perspektif terbaik untuk
memahami sepenuhnya keputusan-keputusan formulasi.
2. Implementasi Strategi
Tahap implementasi pada dasarnya dalam membuat strategi menjadi
operasional, yaitu suatu tahap dimana perusahaan/organisasi sudah
memiliki tujuan, perencaan kebijakan, motivasi karyawan, dan
alokasi sumber-sumber sehingga strategi yang telah terformulasi
dapat
dilaksanakan dalam bentuk
implementasi ini juga termasuk
tindakan. Dalam strategi
pengembangan strategi budaya
suportif, penciptaan struktur organisasi yang efektif, pengalihan
jurus-jurus usaha pemasaran, perbaikan anggaran, pengembangan
dan pemanfaatan sistem im formasi, dan keterikatan konpensasi
pekerja dengan kinerja organisasi. Tahapan strategi Implementasi
sering disebut juga tahapan pelaksanaan (aksi) dari manajemen
strategi. Pengimplementasian strategi berarti memobolisasi karyawan
dan manajer untuk menerapkan strategi pada pelaksanaan (action).
Karena merupakan tahap yang paling sulit, maka diperlukan disiplin
personal,
komitmen,
dan
pengorbanan.
Sukses
tidaknya
implemantasi strategi sangat tergantung pada kemampuan manajer
untuk memotivasi para karyawan, dan kemampuan untuk lebih
123
banyak menggunakan seni ketimbang ilmu.
3. Evaluasi Strategi
Merupakan tahapan final dari
manajemen strategi. Biasanya,
manajer ingin mengetahui informasi tentang kapan strategi tertentu
tidak berjalan dengan baik. Semua stategi sangat diperlukan untuk
modifikasi di masa yang akan datang, sebab lingkungan secara
konstan akan selalu berubah.
Ada tiga aktivitas evaluasi strategi yang fundamental, yaitu:
1. Pengamatan faktor-faktor internal dan eksternal yang
menjadi dasar untuk strategi saat ini.
2. Ukuran Kinerja (performance).
3. Adanya tindakan korektif
Evaluasi strategi sangat penting, sebab sukses sekarang tidak
menjamin sukses besok. Kesuksesan selalu menciptakan masalah
baru dan berbeda. Ketiga aktivitas strategi di atas, yaitu aktivitas
formulasi, implementasi dan aktivitas evaluasi strategi diatas muncul
pada tingkatan hierarkhi organisasi besar, seperti tingkat corporate,
divisi atau unit-unit bisnis strategi, dan level fungsional.
Konsep tentang perencanaan, pelaksanaan, dan evaluasi yang dilakukan
secara terus menerus akan membentuk sebuah kesimpulan yang merupakan
bagian dari proses yang dilakukan. Adanya umpan balik dalam proses yang
sudah dilakukan, serta hal ini dilakukan secara terus-menerus sesuai dengan
tahapan yang ada dalam manajemen strategi, akan mengalami perubahan dan
perbaikan. Tentu perubahan dan perbaikan ini membutuhkan penyesuaianpenyesuaian secara simultan. Umpan balik dan penyesuaian - penyesuaian itu
124
menjadi sebuah pola (pattern). Pola (patterns) tersebut merupakan manajemen
strategi dalam menyelesaiakan permasalahan – permasalahan yang terjadi dalam
pengelolaan organisasi.
Tapi jika strategi dapat dimaksudkan (baik sebagai rencana umum atau
taktik tertentu), pasti mereka juga dapat diwujudkan. Dengan kata lain,
mendefinisikan strategi sebagai rencana tidak cukup, akan tetapi juga
membutuhkan definisi yang mencakup perilaku yang dihasilkan. Dengan
demikian definisi ketiga diusulkan: Strategi adalah pola khusus, pola dalam
aliran actions. Dari pemikiran definisi ini, ketika Picasso dicat biru untuk
sementara waktu, itu strategi, seperti adalah perilaku Ford Motor Company
ketika Henry Ford menawarkan Model T nya hanya dalam warna hitam. Dengan
kata lain, menurut definisi ini, strategi adalah consistency dalam perilaku,
apakah atau tidak sesuai.
Hal ini mungkin terdengar seperti definisi aneh untuk sebuah kata yang
telah begitu terikat dengan kehendak bebas ("strategos" dalam bahasa Yunani,
seni tentara umum "). Tapi faktanya adalah bahwa sementara hampir tidak ada
orang mendefinisikan strategi dalam cara ini, banyak orang tampaknya pada satu
waktu atau yang lain untuk jadi gunakan. Pertimbangkan kutipan ini membentuk
eksekutif bisnis: Secara bertahap pendekatan yang berhasil bergabung menjadi
pola tindakan yang menjadi strategi kami. Kita tentu tidak memiliki strategi
keseluruhan pada hal ini. Komentar ini tidak konsisten hanya jika kita
membatasi diri untuk satu definisi strategi: apa orang ini tampaknya mengatakan
bahwa perusahaannya memiliki strategi sebagai pola, tetapi bukan sebagai
rencana. Atau mempertimbangkan komentar ini di Business Week pada
perusahaan patungan antara General Motors dan Toyota: The tentatif Toyota
kesepakatan mungkin paling penting karena merupakan contoh lain bagaimana
125
strategi GM bermuara pada melakukan sedikit segalanya sampai pasar
memutuskan di mana ia pergi. Seorang wartawan telah disimpulkan pola dalam
perilaku korporasi, dan diberi label itu strategi. Intinya adalah bahwa setiap kali
seorang wartawan mengaitkan strategi untuk corporartion atau untuk
pemerintah, dan setiap kali manajer melakukan hal yang sama ke pesaing atau
bahkan ke manajemen senior perusahaan sendiri, mereka secara implisit
mendefinisikan strategi sebagai Pola dalam aksi-yaitu, menyimpulkan
consistency dalam perilaku dan pelabelan itu strategi. Mereka mungkin, tentu
saja, pergi lebih jauh dan menyalahkan niat untuk itu konsistensi-yaitu,
menganggap ada rencana balik pola. Tapi itu adalah asumsi, yang dapat
membuktikan palsu. Dengan demikian, definisi strategi sebagai rencana dan
pola bisa sangat independent satu sama lain: rencana dapat pergi belum
direalisasi, sedangkan pola mungkin muncul tanpa prasangka. Mengutip Hume,
strategi mungkin hasil dari tindakan manusia tetapi tidak designs.'5 manusia Jika
kita label definisi pertama-cenderung strategi dan strategi menyadari kedua,
seperti yang ditunjukkan pada Gambar 1, maka kita dapat membedakan strategi
yang disengaja, di mana niat yang ada Previ-menerus direalisasikan, dari strategi
muncul, dimana pola yang dikembangkan tanpa adanya niat, atau meskipun
mereka (yang pergi belum direalisasi).
Labelling rencana atau pola masih menimbulkan satu pertanyaan dasar:
strategi tentang apa? Banyak penulis menanggapi dengan membahas penyebaran
sumber daya, tapi pertanyaannya tetap: mana sumber daya dan untuk tujuan
apa? Tentara mungkin berencana untuk mengurangi jumlah paku di sepatunya,
atau korporasi dapat mewujudkan pola pemasaran produk hanya dicat hitam,
tetapi ini tidak memenuhi tinggi label "strategi." Atau apakah mereka? Seperti
kata telah diwariskan dari militer, '"strategi" mengacu pada hal-hal yang
126
penting, "taktik" untuk detail (lebih formal, "taktik mengajarkan penggunaan
senjata pada angkatan bersenjata dan strategi penggunaan untuk objek perang).
Paku di sepatu, warna mobil: ini tentu detail. Masalahnya adalah bahwa dalam
rincian retrospeksi beberapa waktu dapat membuktikan secara "strategis".
Bahkan di militer: "Untuk menginginkan kuku yang, sepatu itu hilang, karena
ingin sepatu kuda itu hilang ..." dan sebagainya melalui pengendara dan umum
untuk pertempuran, " Memang salah satu alasan Henry Ford kalah bersaing
dengan General Motors adalah bahwa ia menolak untuk memberi warna apa pun
pada mobilnya tersebut, kecuali warna hitam.
Rumelt mencatat bahwa "strategi satu orang adalah orang lain taktikbahwa apa yang strategis tergantung pada di mana Anda duduk." Hal ini juga
tergantung pada saat Anda duduk: apa yang tampaknya taktis hari ini mungkin
besok membuktikan strategis. Intinya adalah bahwa hal-perbedaan bisa
sembarangan dan menyesatkan, bahwa label tidak boleh digunakan untuk
menyiratkan bahwa beberapa masalah yang pasti lebih penting daripada yang
lain. Ada kalanya membayar untuk mengatur rincian dan membiarkan strategi
muncul untuk diri mereka sendiri. Jadi ada alasan yang baik untuk membuang
kata "taktik" sama sekali dan hanya mengacu pada isu-isu sebagai lebih atau
kurang "strategi," dengan kata lain, lebih atau kurang "penting" dalam beberapa
konteks, baik sebagaimana dimaksud sebelum bertindak atau sadar setelah itu .
Oleh karena itu, jawaban atas pertanyaan, strategi apa, adalah: berpotensi
tentang apa pun. Tentang produk dan proses, pelanggan dan masyarakat,
tanggung jawab sosial dan kepentingan diri, kontrol dan warna. Dua aspek isi
strategi harus, bagaimanapun, harus dipilih karena mereka adalah penting dan,
sesuai, memainkan peran utama dalam literatur. Sehingga strategy as pattern
senantiasa berpijak pada umpan balik yang telah dilakukan untuk kemudian
127
melakukan penyesuaian-penyesuaian yang menjadi pola dalam menjalankan
bisnis perusahaan (organisasi).
128
BAB III
PENUTUP
A.
Kesimpulan
1.
Manajemen strategis merupakan konsep yang sangat penting dalam
pengelolaan sebuah organisasi/perusahaan. Manajemen strategis mempunyai
peranan dalam memadukan manajemen, pemasaran, keuangan/akunting,
produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta system informasi
komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi. Manajemen strategis di
katakan efektif apabila mampu untuk memberikan informasi secara jelas
kepada seluruh karyawan mengenai sasaran bisnis, arah bisnis, kemajuan
kearah pencapaian sasaran dan pelanggan, pesaing dan rencana produk kami.
Oleh karena itu proses mengkomunikasikan konsep manajemen strategi
menjadi penting, sehingga komunikasi merupakan kunci keberhasilan
manajemen strategi.
2.
Sejarah perkembangan manajemen strategik, dengan menggunakan
tolok ukur waktu di negara maju dapat dikelompokkan dalam empat tahapan
berikut ini :
1. Anggaran dan pengawasan keuangan
2. Perencanaan jangka panjang
3. Perencanaan strategik
4. Manajemen strategik
3. Fungsi Manajemen Strategik adalah:
a. Melaksanakan dan mengevaluasi strategi yang dipilih secara efektif dan
efisien.
129
b. Mengevaluasi kinerja, meninjau dan mengkaji ulang situasi serta
melakukan
berbagai
penyesuaian
dan
koreksi
jika
terdapat
penyimpangan di dalam pelaksanaan strategi.
c. Memperbarui strategi yang dirumuskan agar sesuai perkembangan
lingkungan eksternal.
4. Sebagai pola kegiatan, di mana dalam strategi dibentuk suatu pola, yaitu
umpan balik dan penyesuaian. Jika diamati secara komperhensif, proses
manajemen strategik bukankah melalui beberapa tahapan, ada perencanan,
pelaksanaan, dan evaluasi. Proses yang terus menerus dilakukan oleh sebuah
organisasi atau perusahaan, akan membentuk sebuah proses dan akan
dievaluasi terus menerus untuk kemudian menjadi sebuah pola. Pola itu
sesungguhnya adalah lahir dari perencanaan, proses terus menerus dan
evaluasi yang berkelanjutan. Untuk meraih segala cita-cita atau tujuan yang
diinginkan oleh suatu organisasi atau perusahaan maka penerapan
manajemen strategik justru sangat dibutuhkan guna apa yang diinginkan
bersama dapat kita capai dengan sebaik mungkin.
130
DAFTAR PUSTAKA
Al-Qur’anul Kariim
Al-Imam Ibn Katsir, Tafsir Ibn Katsir Juz 28. Terj. Bahrun Abu Bakar (Bandung:
Sinar Baru Algensindo, 2000).
Drucker, Peter F. Management Revised Edition, t.k; HarperCollins ebook,t.t
Fred R. David, Manajemen Strategis. Indeks, Jakarta, 2004.
Freeman, Edward. Manajemen Strategi. Jakarta: CV. Taruna Grafika 1995.
Ibrahim, Amin. 2008. Pokok-Pokok Administrasi Publik dan Implementasinya.
Bandung. Refika Aditama.
Mintzberg, Henry, The Strategy Concept I: Five Ps for Strategy; Copy Right 2001.
Saefullah Kurniawan. Pengantar Manejemen.Jakarta: Prenada Media Group 2005.
Suryana, Manajemen Strategik Untuk Bisnis dan Organisasi Non Profit; Bahan
Perkuliahan, Program Pasca Universitas Galuh Ciamis, 2010.
P. Siagian Sondang. Manajemen Strategi. Jakarta:PT Bumi Aksara 2008.
S. Wahyudi Agustinus, Manajemen Strategik, Pengantar Proses Berpikir Strategik.
Binarupa Aksara. Jakarta, 1996.
131
STRATEGI KEUNGGULAN BERSAING
DALAM LEMBAGA PENDIDIKAN
Oleh: Serli
A.
Pendahuluan
Mengharapkan keunggulan atau kualitas tentu tidak seperti membalikkan
telapak tangan, banyak faktor yang melatarinya. Kemajuan sebuah bangsa
hingga saat ini tidak lagi ditentukan oleh besarnya jumlah penduduk dan
melimpahnya sumber daya alam, melainkan
ditentukan oleh sumber daya
manusia (SDM) yang berkualitas dan berdaya saing tinggi. Sejarah
membuktikan bahwa tidak ada satu pun bangsa atau negara di dunia yang maju,
modern dan rakyatnya sejahtera karena bangsa itu memiliki kekayaan alam yang
berlimpah, melainkan mereka memiliki SDM yang unggul, berkualitas dan
berdaya saing tinggi. Pengalaman di beberapa negara maju menunjukkan bahwa
lahirnya SDM yang berkualitas tidak bisa dilepaskan dari mutu pendidikan yang
diselenggarakan, mulai dari pendidikan formal, informal maupun non-formal.
Pengelolaan pendidikan yang baik dan benar sangat mungkin untuk
menghasilkan SDM yang profesional, yakni SDM yang kreatif, inovatif, dan
berdaya saing tinggi.110 Dengan kata lain, semakin baik dan bermutu
penyelenggaraan pendidikan pada suatu negara, maka harapan lahirnya SDM
yang unggul dan berkualitas juga semakin terbuka.
Namun demikian, seiring dengan pesatnya perkembangan zaman dan
kompleksnya perubahan lingkungan, dunia pendidikan saat ini juga dihadapkan
110
http://www.profesi-unm.org/opini/477-kualitas-sdm-menentukan-kemajuan-bangsa.html, Akses tanggal 06 November 2012.
132
pada banyak tantangan. Hal ini mendorong munculnya persaingan antar
lembaga pendidikan, terutama dalam aspek pemasaran produk dan jasa layanan
pendidikan. Persaingan yang dimaksud terutama meliputi bidang mutu, harga
(pembiayaan) dan layanan pendidikan. Menurut Ismara, persaingan antar
lembaga pendidikan tersebut kemudian menjadi sebuah proses evolusi. Makna
persaingan antar lembaga pendidikan telah bergeser dari konteks, substansi,
strategi, dan polanya, sehingga terdapat konsekuensi terhadap kecenderungan
kompetisi dalam bisnis pendidikan. Persaingan tidak lagi menyangkut efisiensi
penyelenggaraan pendidikan, namun secara terstruktur telah menjadi common
sense jika lembaga pendidikan yang dipilih adalah yang memiliki keunggulan
pada hampir semua aspek, yakni mulai dari input, proses, dan output.111
Hal ini menunjukkan bahwa manajemen pelayanan publik mulai
ditinggalkan menjadi manajemen bisnis yang mau tidak mau harus
mengutamakan price, prospect, product, profit, priority, place, people, profile,
and promotion. Akibatnya, setiap lembaga sektor publik juga perlu
mempertimbangkan competitor, competitive advantages, added value,
dan
diversity, untuk dapat memberikan kepuasan kepada customer (impressive
experienced and satisfied services), sehingga pangsa pasar bisnis pendidikan
dicermati dengan sangat teliti. Spesifikasi permintaan pelanggan dijabarkan
dengan rinci dan diberi atribut kompetensi, yang diharapkan dapat menciptakan
performansi kerja luaran, baik dalam aspek output, outcome, maupun impact
yang perfek.112
111
K. Ima Ismara, Merubah Tantangan Menjadi Peluang dalam Bisnis dan Idealisme
Pendidikan (Yogyakarta: FT-UNY, 2005), hlm. 19.
112
Crown Dirgantoro, Keunggulan Bersaing Melalui Proses Bisnis, Ed. Masri Sareb Putra
(Jakarta: Grasindo, 2002), hlm. 13.
133
Kenyataan bahwa persaingan antar lembaga pendidikan berlangsung ketat
memang tak dapat dibantah. Kondisi demikian semestinya disikapi lembaga
pendidikan dengan berbagai langkah antisipatif jika mereka menginginkan
eksistensi dan pengembangan secara berkelanjutan. Lembaga pendidikan yang
pada tataran strategis tidak memiliki perencanaan yang baik, implementasi yang
buruk dan evaluasi yang tidak serius, mengakibatkan strategi lembaga menjadi
mandul dan berimplikasi pada kemampuan lembaga dalam bersaing.
Fakta di lapangan menunjukkan gejala yang tampak jelas tidak mampu
bertahan dalam waktu yang panjang, terutama sekolah swasta yang notabene
dibiayai mandiri atau oleh yayasan yang berkurang input siswanya dari tahun ke
tahun. Harian Merdeka di antaranya merilis laporan diambilalihnya dua sekolah
swasta yang berada di wilayah Jakarta Barat oleh Pemerintah Provinsi Jakarta,
karena secara finansial tidak mampu lagi mengoperasikan sekolah, dan
selanjutnya dimerger menjadi sekolah negeri.113 Selanjutnya laporan Centroone
(situs berita online) merilis bahwa hingga april 2014 terdapat 34 sekolah di
Surabaya telah ditutup oleh Dinas Pendidikan Surabaya. Rata-rata sekolah yang
ditutup adalah sekolah yang berbasis agama, baik Islam, Kristen maupun Hindu.
Adapun penyebab dari penutupan sekolah-sekolah tersebut dilatari oleh
beberapa alasan, baik prosedural terkait ijin operasional maupun alasan yang
terkait dengan kondisi sekolah yang siswanya terbatas, tidak mencukupi standar
minimal.114
Persaingan yang muncul dalam dunia pendidikan juga turut berimbas pada
lembaga-lembaga pendidikan label dan asas Islam. Lembaga-lembaga
113
Nurul Julaikah, Bangkrut, 2 Sekolah di Jakarta Barat akan dinegerikan, 2013. (online).
(http://Merdeka.com, di akses tanggal 13 April 2015.
114
Windi A, Parah, Pemkot Surabaya Tutup 64 Sekolah, 2014. (online). (http://centroon.com,
di akses tanggal 13 April 2015.
134
pendidikan Islam perlu melakukan terobosan-terobosan demi menjaga eksistensi
memenangkan persaingan, dengan lembaga pendidikan umum maupun lembaga
pendidikan Islam secara khusus. Kebutuhan pada strategi yang jitu untuk unggul
dalam persaingan mejadi kebutuhan yang cukup mendesak bagi setiap lembaga
pendidikan.
Beberapa gejala dan fakta di atas hanyalah sebagian kecil fenomena
lemahnya eksistensi lembaga pendidikan untuk bertahan dan bersaing, meski
banyak variabel yang menyebabkan lemahnya eksistensi lembaga sekolah
seperti aspek kebijakan, namun terdapat kelemahan substantif yang hampir sama
dari lembaga-lembaga yang kurang maju, yakni terkait dengan manajemen dan
strategi dari pihak pengelola dalam mengembangakan lembaga pendidikan.
Mencermati fenomena yang demikian, maka upaya penetapan strategi
mutlak diperlukan. Adapun uraian dalam makalah ini, merupakan salah satu
bentuk kajian tentang strategi keunggulan bersaing yang akan dijabarkan
menjadi beberapa aspek pembahasan yaitu: (1) Pengertian atau hakikat strategi
keunggulan bersaing; (2) Konsep strategi keunggulan bersaing dalam perspektif
Islam; (3) Strategi yang digunakan organisasi dalam keunggulan bersaing; (4)
Strategi Keunggulan Bersaing dalam Dunia Pendidikan; (5) Rekomendasi
Strategi Keunggulan Bersaing di Lembaga Pendidikan.
B.
Strategi Keunggulan Bersaing
1.
Pengertian Strategi Keunggulan Bersaing
Kata strategi di dalam Webster’s Dictionary adalah: 1) Strategy as the
skillful employment and coordination of tactics (strategi adalah keahlian
dalam melakukan suatu pekerjaan dan pengkoordinasian berbagai taktik); 2)
135
as artful planning and managing (seni merencanakan dan me-manage).115
Dari pengertian ini dapat dipahami bahwa strategi mencakup beberapa hal
penting, yakni skill, seni dan manajerial. Adapun menurut Stoner dan
Freeman, strategi adalah rencana tindakan yang menjabarkan alokasi sumber
daya dan aktivitas lain untuk menanggapi lingkungan dan membantu
organisasi mencapai sasarannya.
Dengan demikian, inti strategi adalah
pilihan untuk melakukan aktivitas yang berbeda atau untuk melaksanakan
aktivitas dengan cara berbeda dari pihak lain, terutama pesaingnya.
Menurut Kotler, keunggulan bersaing adalah keunggulan atas pesaing
yang didapat dengan menyampaikan nilai pelanggan yang lebih besar, melalui
harga yang lebih murah atau dengan menyediakan lebih banyak manfaat yang
sesuai dengan penetapan harga yang lebih tinggi.116 Strategi bersaing adalah
strategi yang secara kuat menempatkan perusahaan terhadap pesaing dan yang
memberi perusahaan keunggulan bersaing yang sekuat mungkin.117
Dalam hal ini, keunggulan bersaing merupakan suatu persatuan yang
kuat antara keunggulan perusahaan dan efektifitas organisasi dalam
mengadaptasi perubahan lingkungan. Keunggulan bersaing merupakan
penjabaran kenyataan dari manajemen sebagai proses untuk mengidentifikasi,
mengembangkan serta meletakkan keunggulan yang nyata.118 Tangkilisan
menambahkan bahwa keunggulan bersaing merujuk pada kemampuan sebuah
organisasi untuk memformulasikan strategi yang menempatkannya pada suatu
posisi
115
yang
menguntungkan
berkaitan
dengan
perusahaan
lainnya.
The Webster Dictionary of The English Language, versi online (William Collins Sons & Co.
Ltd, 2007), hlm. 275.
116
Philip Kotler, A Framework for Marketing Management (New Jersey: Prentice Hall, 2001),
hlm. 112.
117
Philip Kotler, A Framework, hlm. 312
118
Philip Kotler, Lateral Marketing (Jakarta: PT. Erlangga, 2004), hlm. 80.
136
Keunggulan bersaing muncul bila pelanggan merasa bahwa mereka menerima
nilai lebih dari transaksi yang dilakukan dengan sebuah organisasi
pesaingnya.119
Adapun strategi keunggulan bersaing menurut Porter pada dasarnya
adalah perkembangan dari nilai yang mampu diciptakan oleh sebuah
perusahaan
bagi
pembelinya
melebihi
biaya
perusahaan
dalam
menciptakannya. Nilai merupakan apa yang diinginkan oleh pembeli yang
mempunyai keinginan untuk membayar, aliran penciptaan nilai yang superior,
yaitu bagaimana perusahaan menawarkan harga yang lebih rendah dari
pesaingnya untuk mendapatkan manfaat yang sama atau memberikan manfaat
yang unik dengan harga yang lebih tinggi. Dua dasar keunggulan bersaing ini
adalah adanya cost leadership dan differentiation.120
Bertitik tolak dari penjelasan di atas, maka dapat dipahami bahwa
keunggulan bersaing adalah keunggulan yang dimiliki oleh organisasi dimana
keunggulannya dipergunakan untuk berkompetisi dan bersaing dengan
organisasi lainnya untuk mendapatkan sesuatu, bagaimana upaya yang
dilaksanakan oleh sebuah organisasi dalam memenangkan sebuah pasar yang
menjadi sasarannya dengan memberikan keunggulan-keunggulan dalam
bersaing, menganalisis pesaing serta melaksanakan strategi bersaing yang
efektif.
Keunggulan bersaing dalam konteks pendidikan dapat dimaknai
sebagai kelebihan kompetitif yang dibangun oleh sebuah lembaga pendidikan
untuk memenangkan persaingan agar dapat bertahan dan mendapatkan posisi
119
Hessel Nogi S. Tangkilisan, Strategi Keunggulan Pelayanan Publik Manajemen SDM
Birokrasi Publik: Konsep - Teori dan Praktek Manajemen SDM Berdasarkan Konsep Russel
(Yogyakarta: Kerjasama Yayasan Pembaharuan Administrasi Publik Indonesia & Lukman Offiset,
2003), hlm. 67.
120
Porter, Competitive Advantage ..., hlm. 29.
137
terdepan dalam memberikan layanan pendidikan berkualitas sesuai dengan
strategi yang diterapkan.
2.
Tujuan Pelaksanaan Strategi Keunggulan Bersaing
Secara sederhana, terdapat lima tujuan pelaksanaan strategi
bersaing yaitu:121
a. Membentuk suatu positioning yang tepat
Perusahaan berusaha untuk menunjukkan suatu image atau citra
tersendiri mengenai perusahaan kepada pelanggan atau pasar sasaran.
b. Mempertahankan pelanggan yang setia
Pelanggan yang setia bagaikan kekayaan untuk masa depan, yang jika
dikelola dengan baik akan memberikan aliran pemasukan seumur hidup
yang baik kepada perusahaan.
c. Mendapatkan pangsa pasar baru
Perusahaan berusaha untuk mendapatkan dan memperluas pangsa pasar
dengan menggunakan strategi bersaing mereka masing-masing untuk
meraih pasar seluas-luasnya.
d. Memaksimalkan penjualan
Proses untuk memaksimalkan laba atau keuntungan tergantung dari
efektifitas strategi bersaingnya, selain itu juga tergantung pada seluruh
sistem yang ada dalam perusahaan serta unit-unit fungsional lainnya.
e. Menciptakan kinerja bisnis yang efektif
Perusahaan harus menciptakan kinerja bisnis yang efektif, agar bisnis
mereka dapat dikelola secara strategis, yaitu dengan mendefinisikan:
kelompok pelanggan yang akan dilayani, kebutuhan pelanggan yang
121
Philip Kotler, A Framework..., hlm. 230.
138
akan dipenuhi, serta teknologi yang akan digunakan untuk memenuhi
kebutuhan-kebutuhan tersebut.
3.
Jenis-jenis persaingan
Perusahaan harus mulai memberikan perhatian yang sama besarnya
kepada para pesaing dengan yang diberikan kepada para pelanggan sasaran
mereka. Perusahaan yang berhasil adalah yang merancang dan mengoperasikan
sistem untuk mengumpulkan keterangan-keterangan yang berkesinambungan
tentang para pesaing.
Perusahaan seringkali mendefinisikan para pesaingnya sebagai setiap
perusahaan yang memproduksi dan menjual produk dan jasa yang sama, dengan
kisaran harga yang sama, dan kepada pelanggan yang sama. Tetapi pada
kenyataannya perusahaan harus menghadapi perusahaan-perusahaan pesaing
dalam arti yang lebih luas.
Berikut jenis-jenis persaingan berdasarkan tingkat substitusi produk.122
a.
Persaingan Merk
Perusahaan dapat melihat pesaingnya sebagai perusahaan lain yang
menawarkan produk dan jasa yang sama atau sejenis kepada pelanggan yang
sama dengan kisaran harga yang sama pula.
b.
Persaingan Industri
Perusahaan dapat melihat pesaingnya lebih luas lagi, yaitu perusahaan
menganggap pesaing utamanya sebagai semua perusahaan yang membuat
produk atau jenis produk yang sama.
c.
122
Persaingan Bentuk
Philip Kotler, A Framework, hlm. 293
139
Perusahaan dapat melihat pesaingnya dengan lebih luas lagi yaitu semua
perusahaan yang menghasilkan produk yang memberikan manfaat yang
sama.
d.
Persaingan Umum
Perusahaan dapat memandang pesaing utamanya dalam arti yang lebih luas
lagi yaitu semua perusahaan yang bersaing untuk konsumsi rupiah yang
sama.
4.
Konsep Strategi Keunggulan Bersaing dalam Perspektif Islam
Alquran berisi prinsip atau patokan-patokan dasar, berdasarkan prinsip
itulah manusia mendesain kehidupannya. Terjadi dialektika, dialog alquran
dengan realitas dinamika kehidupan, mengamanahkan upaya kreatif manusia
memungsikan akal dalam memahami isi kandungan Alquran.
Seiring perkembangan zaman, dinamika kehidupan pun kian kompleks,
maka problematika kehidupan manusia yang dihubungkan dengan agama
memerlukan sebuah penyelesaian yang melibatkan proses refleksi terhadap
ajaran-ajaran agama.123 Maka dalam ruang dan wacana seperti ini, posisi alquran
menjadi sumber hukum dalam rangka penyelesaian problematika yang dihadapi
di samping pemikiran-pemikiran ulama klasik dan kontemporer.
Konteks ajaran Islam memandang strategi keunggulan bersaing berangkat
dan terikat dengan nilai-nilai Islam itu sendiri. Islam menekankan bahwa
keunggulan yang diciptakan hendaknya bersifat hakiki. Keunggulan yang
bersifat hakiki maksudnya adalah keunggulan yang mampu menjadikan manusia
agar dapat memberikan manfaat bagi alam semesta dan membawanya ke surga
yang disediakan Allah. Karena pada prinsipnya, keunggulan di dunia akan lebih
123
Rudi Ahmad Suryadi, Hadis: Sumber Pemikiran Tujuan Pendidikan, Jurnal Pendidikan
Agama Islam – Ta’lim Vol. 9 nomor 2-, 2011, hlm. 161.
140
bermakna apabila dapat menjadi sarana untuk mencapai keunggulan di akhirat.124
Untuk menciptakan keunggulan hakiki, Islam mengajarkan pada umatnya untuk
menempatkan pesaing sebagai mitra ketimbang sebagai musuh yang harus
diperangi, diangkat kejelekannya dan dihalangi langkah-langkahnya. Hal ini
dipertegas dengan firman Allah dalam potongan ayat QS. Al-Maidah ayat 3 :
٢ ...‫علَى ٱ ۡ ِۡل ۡث ِم َوٱ ۡلعُ ۡد َو ِن‬
َ ْ‫علَى ٱ ۡل ِب ِر َوٱلت َّ ۡق َوى َو ََل ت َ َع َاونُوا‬
َ ْ‫ َوت َ َع َاونُوا‬...
Artinya: "Dan tolong menolonglah kamu dalam (mengerjakan) kebajikan dan
takwa, dan janganlah tolong-menolong dalam berbuat dosa dan
pelanggaran."
Sejalan dengan keunggulan hakiki yang telah diajarkan Islam,
Kartajaya dan Sula menegaskan bahwa untuk membangun keunggulan
bersaing, maka harus menjunjung tinggi kejujuran dan asas keadilan,
menjauhi kecurangan, tidak menghalalkan segala cara di dalam menetapkan
strategi persaingan dengan menjelekkan kompetitor, melakukan fitnah
terhadap pesaing dan melakukan kerjasama yang negatif untuk mencapai
keuntungan pada salah satu pihak.125 Prinsip-prinsip ini sejalan dengan arahan
QS. Luqman ayat 18-19:
‫ال‬
ِ ‫اس َو ََل تَ ۡم ِش ِفي ٱ ۡۡل َ ۡر‬
ِ َّ‫ص ِع ۡر َخد ََّك ِللن‬
َ ُ ‫َو ََل ت‬
ٖ َ ‫ض َم َر ًحا إِ َّن ٱ َّّللَ ََل ي ُِحبُّ ُك َّل ُم ۡخت‬
ۡ ‫ض‬
ُ‫ص ۡوت‬
٨١ ‫ور‬
ِ ‫ص ۡوتِ َك ِإ َّن أَن َك َر ٱ ۡۡلَصۡ َو‬
ُ ‫ص ۡد فِي َم ۡش ِي َك َوٱ ۡغ‬
ِ ‫َوٱ ۡق‬
َ َ‫ت ل‬
َ ‫ض ِمن‬
ٖ ‫فَ ُخ‬
٨١ ‫ير‬
ِ ‫ٱ ۡل َح ِم‬
Artinya: "Janganlah kamu memalingkan mukamu dari manusia (karena
sombong) dan janganlah kamu berjalan di muka bumi dengan
angkuh. Sesungguhnya Allah tidak menyukai orang-orang yang
sombong lagi membanggakan diri. Dan sederhanakanlah kamu
124
Said Zainal Abidin, Kebijakan Publik (Jakarta: Yayasan Pancur Sawah, 2002), hlm. 244-249.
Hermawan Kertajaya dan Muhammad Syakir Sula, Syari'ah Marketing (Bandung:
Mizan, 2006), hlm. 14-16.
125
141
dalam berjalan dan lunakkanlah suaramu. Sungguh seburuk-buruk
suara adalah suara keledai."
Mengingat pentingnya strategi keunggulan bersaing sebagai kekuatan
bertahan atau meningkatkan posisi organisasi, maka strategi dalam Islam juga
menjadi perhatian. Manusia sebagai makhluk dimensional yang seakan tak
pernah terhenti untuk menjadi, dengan berbagai perspektif memerankan
banyak hal sehingga banyak julukan yang diberikan kepada manusia. Ia
dikenal sebagai makhluk sosial (homo socius), makhluk bekerja (homo laden),
makhluk yang suka menggunakan lambang-lambang (homo simbolicum),
mahkluk organisasional, homo homini socius (sosok manusia sebagai makhluk
individu, tapi pada saat bersamaan manusia sebagai kawan sosial bagi
manusia lainnya), sebaliknya, ada yang menyebut manusia sebagai serigala
bagi manusia yang lain (homo homini lupus)126, dan lain semacamnya.
Namun, perspektif agama meniscayakan manusia dengan keseluruhan
potensi yang telah dianugerahkan, menjadi makhluk yang berkesempatan
bertugas sebagai ‘wakil Tuhan’, dalam rangka memelihara dan membimbing
seluruh
semesta
guna
mencapai
tujuan
penciptaannya
yaitu
sebagai khalifatullah127 yang pada dasarnya merupakan tanggung jawabnya
dalam rangka pengabdiannya sebagai Abdullah128.
Pandangan agama terhadap sebuah perbuatan atau pekerjaan sangatlah
bernilai tinggi, ditopang oleh dasar-dasar syariah menjadikan sebuah
pekerjaan (baca: amal) tidak hanya berorientasi hasil, tapi juga proses bahkan
126
Dinn Wahyuddin, et.all., Pengantar Pendidikan. (Jakarta: Penerbit Universitas Terbuka,
2008), hlm. 1.3
127
Lihat QS. Al-Baqarah:30
128
Lihat Q.S. Adz-Dzariat:56
142
semenjak niat dalam mengerjakan itu dicanangkan di dalam hati yang padanya
akan Allah berikan kemuliaan. Allah berfirman dalam surah al-Fatir ayat 10:
َّ ‫َمن َكانَ ي ُِريدُ ٱ ۡل ِع َّزة َ فَ ِللَّ ِه ٱ ۡل ِع َّزة ُ َج ِميعًا ِإلَ ۡي ِه َيصۡ َعدُ ٱ ۡل َك ِل ُم ٱ‬
‫ص ِل ُح‬
ُ ‫لط ِي‬
َّ ‫ب َوٱ ۡل َع َم ُل ٱل‬
َٰٓ
٨١ ‫ُور‬
َ ‫اب‬
ٞ َ‫عذ‬
ِ ‫سيِا‬
َّ ‫يَ ۡرفَعُهۥُ َوٱلَّذِينَ يَمۡ ُك ُرونَ ٱل‬
ُ ‫ َو َم ۡك ُر أ ُ ْولَئِكَ ُه َو يَب‬ٞ‫ش ِديد‬
َ ‫ت لَ ُه ۡم‬
“Barang siapa yang menghendaki kemuliaan, maka bagi Allah-lah
kemuliaan itu semuanya. Kepada-Nya lah naik perkataan-perkataan yang
baik dan amal yang shaleh dinaikkan-Nya. Dan orang-orang yang
merencanakan kejahatan bagi mereka adzab yang keras, dan rencana jahat
mereka akan hancur”.129
Maka strategi keunggulan bersaing dalam Islam dilatari oleh nilai-nilai
ilahiah dan insaniyah. sehingga yang diraih tidak hanya berorientasi
sementara, namun juga menjadi investasi masa depan (ukhrawi).
5.
Strategi
yang
Digunakan
Organisasi
untuk
Memiliki
Keunggulan Bersaing
a.
Keunggulan Bersaing sebagai Strategi
Strategi merupakan media bersaing yang perlu dimiliki oleh setiap
organisasi,
dalam
penerapannya
memerlukan
perencanaan,
pengkoordinasian, pengawasan serta pengevaluasian yang kuat dan akurat,
sehingga dapat menciptakan keunggulan bersaing bagi organisasi.
Penerapan strategi, khususnya pada level bisnis merupakan pekerjaan yang
memerlukan tantangan besar karena seringkali penerapan strategi bisnis ini
tidak mampu mengimbangi pencapaian sasaran yang diharapkan.
Penerapan strategi bisnis merupakan tugas penting bagi manajerial dalam
mencapai kesuksesan organisasi. Tugas manajerial dalam menerapkan dan
melaksanakan pilihan strategi ini memerlukan penilaian yang akan
129
Quran in Ms Word, Versi 2.2.0.0, 2013.
143
mengembangkan kebutuhan kemampuan organisasi dan pencapaian
sasaran yang ditargetkan.130
Pilihan strategi yang tepat akan menciptakan kinerja yang superior
bagi organisasi. Pilihan strategi ini menjadi bagian yang perlu diperhatikan
dalam penciptaan nilai bagi konsumen dan menghasilkan keunggulan
kompetitif bagi perusahaan. Tipe strategi yang dipilih oleh perusahaan atau
organisasi sebaiknya menyesuaikan dengan segala aktivitas dari setiap
fungsi dalam organisasi. Penyesuaian
pilihan strategi dengan setiap
aktivitas fungsi dalam organisasi akan menciptakan keunggulan bersaing
(competitive advantage) yang terlihat dari kinerja yang superior bagi
perusahaan dan setiap tipe strategi yang dipilih oleh perusahaan sebaiknya
memiliki
keunikan dalam melayani pangsa pasar yang ditargetkan.
Strategi yang dipilih juga memerlukan penyesuaian dengan setiap sumber
daya internal khususnya yang berpengaruh pada manajemen sumber daya
manusia yang unik, karena sumber daya manusia merupakan bagian
terpenting yang perlu diperhatikan oleh perusahaan, sehingga dengan
adanya kepuasan tenaga kerja yang dimiliki oleh perusahaan maka akan
tercipta keunggulan bersaing bagi perusahaan.131
Keunggulan bersaing (kompetitif) merupakan satu kunci sukses
bagi perusahaan atau organisasi yang berada dalam lingkungan yang terusmenerus mengalami perubahan secara cepat dalam kurun waktu yang
semakin singkat atau berada dalam lingkungan persaingan yang ketat. Pada
prinsipnya, konsep keunggulan bersaing yang dikemukakan oleh Porter
130
Jr. A. Thompson & III. A. Strickland, Strategic Management: Concept and Case, 13th Edition
(Mc Graw Hill: Irwin, 2003), hlm. 22.
131
Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors (The Free Press, 1999), hlm. 180.
144
merupakan esensi dari strategi bersaing (competitive strategy). Menurut
Porter, terdapat tiga strategi bersaing bagi perusahaan atau organisasi yang
bertujuan menciptakan keunggulan bersaing atau competitive strategy.
Ketiga strategi tersebut adalah: strategi inovasi (the innovation strategy),
strategi peningkatan kualitas produk/jasa
(the quality enhancement
strategy), dan strategi pengurangan biaya (cost reduction).132 Bagi setiap
perusahaan atau organisasi, agar mereka mampu berhasil dalam
mengimplementasikan strategi bersaing, maka diperlukan kesesuaian
antara strategi bersaingnya dengan karakteristik personel ataupun perilaku
peran yang dibutuhkan.133
Miles dan Snow membedakan pilihan strategi ke dalam empat
tipologi, yaitu: 1) prospector; 2) defender; 3) analyzer; dan 4) reactor.
Prospector adalah jenis perusahaan yang menggunakan strategi yang
mementingkan pada inovasi, dan kreativitas untuk menciptakan produk
baru. Perusahaan selalu berusaha untuk menjadi pioneer dalam bersaing,
serta rela mengkompensasikan
efisiensi internal dalam berinovasi dan
berkreasi. Sementara kelompok defender selalu berusaha menciptakan
strategi stabilitas dan kelangsungan hidup perusahaan. Fokus perusahaan
adalah
pada
upaya
pencapaian
stabilitas
jangka
panjang
dan
mempertahankan inti bisnisnya (core business), tanpa banyak melakukan
perubahan
strategi.
Analyzer
adalah
kelompok
perusahaan
yang
menggunakan kombinasi prospector dengan defender. Artinya, perusahaan
tidak berani ambil resiko dalam berinovasi, tetapi tetap berupaya
menciptakan keunggulan dalam pelayanannya kepada pasar. Kelompok
132
Porter, Competitive Advantage ... , hlm. 149.
Randall S. Schuler And Susan E. Jackson (1987), “Linking Competitive Strategies with
Human Resources management Practises”, Academyof Management Execxutive, I (3), hlm. 207.
133
145
keempat adalah reactor yang selalu fokus pada efisiensi tanpa
mempertimbangkan perubahan lingkungan yang terjadi. Reactor adalah
tipe organisasi yang tidak memiliki konsistensi strategi dalam beradaptasi
(unstable).134
Adapun tujuan mendasar bagi setiap perusahaan agar memiliki
strategi kompetitif yang jelas adalah untuk bersaing secara efektif dan
memperoleh keunggulan kompetitif yang sustainable. Porter mengusulkan
bahwa perusahaan dapat memilih menjadi penyedia produk dengan harga
murah
(cost efficiency strategy) atau penyedia produk yang unik dan
inovatif (innovation strategy). Strategi bersaing merupakan pencarian
posisi persaingan yang paling diharapkan oleh perusahaan, terutama di
dalam dunia industri.135 Strategi bersaing bertujuan untuk membangun
keuntungan dan posisi bertahan yang berlawanan dengan kekuatan yang
menentukan persaingan industri.
Sehubungan dengan ini, Porter menyebutkan bahwa ada dua strategi
bersaing yang bersifat generic, yakni cost advantage dan differentiation.
Cost advantage
dicapai melalui
reducing costs, dan differentiation
meningkatkan profitabilitas dengan menyediakan peningkatan level servis.
Peningkatan level servis disediakan melalui meng-capture order secara
efisien, keberadaan produk, pengiriman yang tepat waktu, transparansi
informasi dan meningkatkan respon.136 Dengan demikian, keunggulan
bersaing dapat diciptakan, apabila perusahaan dapat menemukan dan
mengembangkan suatu core competencies atau kompetensi inti yang
134
R.E. Miles & C.C. Snow, Organizational Strategy, Structure and Process (New York: Mc.
Graw Hill Book Company, 1978), hlm.
135
Porter, Competitive Advantage ... , hlm. 15.
136
Porter, Competitive Advantage ... , hlm. 29.
146
meliputi skill, knowledge dan teknologi. Karena kompetensi-kompetensi
inti yang dimiliki perusahaan dapat digunakan sebagai keunggulan dalam
berasaing.137
Kompetensi inti yang berkaitan dengan kemampuan, pengetahuan
dan teknologi yang dimiliki perusahaan dan apabila digabungkan dengan
proses strategis (strategic process) akan membentuk suatu kemampuan inti
(core capabilities). Proses strategis adalah proses bisnis yang digunakan
untuk menyampaikan produk atau jasa yang bernilai tinggi kepada
pelanggan.138 Hal tersebut dapat dilihat pada gambar (ragaan) 2 berikut:
Core
+ Competencies
=
+
Strategic
Process
=
Core
Capabilities
Gambar Core Competencies, Strategic Process and Core Capabilities
Dengan demikian, keunggulan bersaing suatu perusahaan tidak
terlepas dari keunggulan dari proses bisnisnya. Adapun untuk membangun
keunggulan bersaing diperlukan prinsip-prinsip yang jelas agar dalam
impelementasinya tidak menyimpang dari tujuan. Menurut Porter,
setidaknya ada lima prinsip dasar strategi untuk membangun keunggulan
bersaing, yakni rantai nilai, keunggulan biaya, diferensiasi, teknologi dan
keunggulan bersaing, serta pemilihan pesaing.139 Glueck dan Jauch
memformulasikan prinsip-prinsip keunggulan strategis dengan cara
137
138
139
Dirgantoro, Keunggulan Bersaing ... , hlm. 15.
Dirgantoro, Keunggulan Bersaing..., hlm. 16.
Porter, Competitive Advantage ... , hlm. 51.
147
menganalisis dan mendiagnosis manajemen untuk menentukan kekuatan
dan kelemahan menghadapi peluang dan ancaman dari dalam dan dari luar
lingkungan dengan memfokuskan pada pemasaran dan distribusi, R & D
dan rekayasa, produksi dan operasi, sumberdaya dan karyawan perusahaan,
serta keunggulan keuangan dan akuntansi.140 Adapun Dirgantoro
menyebutkan bahwa prinsip-prinsip keunggulan bersaing, di antaranya
adalah sumber daya manusia, proses, teknologi informasi, strategi dan
pengetahuan manajemen.141
Prinsip-prinsip keunggulan bersaing yang dikemukakan di atas
walaupun beraneka ragama, namun pada dasarnya memiliki kesamaan
secara substansi, sehingga dapat saling melengkapi antara satu dengan
yang lain untuk dapat membentuk sebuah key success factor dalam strategi
keunggulan
bersaing.
Prinsip-prinsip
strategi
keunggulan
bersaing
dimaksud dapat dirangkum sebagai berikut: 1) Rantai nilai dan keunggulan
bersaing; 2) Keunggulan biaya dan keuangan; 3) Pemasaran dan distribusi;
4) Penguasaan teknologi dan Informasi; 5) Pengetahuan manajerial dan
pemilihan pesaing; 6) keunggulan produksi dan operasi; dan 7)
Keunggulan sumber daya dan karyawan perusahaan.
b.
Analisis Lima Kekuatan Persaingan Michael Porter
Persaingan dalam industri di Imdonesia semakin berkembang
dengan adanya pesaing lama yang memperluas pasarnya dan pesaingpesaing baru muncul untuk merebut pasar dari pesaing lama, sehingga
masing-masing perusahaan berusaha mempertahankan posisi pasar untuk
140
William F. Glueck & Lawrence R. Jauch, Manajemen Strategi dan Kebijakan Perusahaan,
terj. Murad, edisi ketiga (Jakarta: PT. Erlangga, 1994), hlm. 154-155.
141
Dirgantoro, Keunggulan Bersaing ... , hlm. 78-81.
148
berhadapan dengan pesaing-pesaing. Berikut ini Michael Porter
mengidentifikasikan 5 kekuatan dalam menentukan daya tarik struktural
segmen yaitu:142
1) Pendatang baru.
Pesaing baru memiliki hambatan-hambatan dalam memasuki
pasar karena dalam memasuki pasar, suatu produk memerlukan
diferensiasi dari produk pesaing, juga dibutuhkan modal yang besar,
biaya untuk berpindah supllier, pendistribusian yang tepat dan
memperhatikan aspek kebijakan pemerintah. Dalam industri hambatan
pendatang baru untuk memasuki pasar adalah pesaing lama yang telah
menjadi market leader. Pesaing lama selalu memonitor pesaing baru
dengan memanfaatkan kelemahan dari produk pesaing, sehingga
pendatang baru tidak dapat berkembang dan merebut pasar.
Dengan
menggunakan
strategi
fighting
brand,
yaitu
menggunakan merk baru dari produk sejenis yang harganya jauh lebih
rendah, serta mengandalkan biaya iklan dan promosi yang lebih
rendah. Produk ini biasanya dibuat oleh pesaing dalam jangka waktu
yang terbatas dan dalam wilayah pasar tertentu. PT Wings Group
mengeluarkan deterjen Daia dan So klin yang bersaing melawan Rinso
yang dikeluarkan oleh PT Unilever.
2) Pembeli
Pembeli selalu berusaha untuk mencari produk yang memiliki
harga lebih murah namun memiliki kualitas produk dan pelayanan
yang tinggi. Hal ini membuat para pesaing saling beradu untuk
142
Porter, Competitive Advantage..., 2001.
Lihat juga http://ien2ng89.blogspot.com/2013/10/makalah-man-strategi-competitive.html.
149
memenuhi keinginan konsumen tersebut. Kekuatan posisi tawar
menawar pembeli akan meningkat apabila a). Produk memberikan
biaya yang besar bagi konsumen; b). Produk tidak berbeda; c). Tingkat
pendapatan konsumen rendah; d). Pembeli memproduksi sendiri; e).
Pembeli tidak tahu harga; e). Adanya substitusi produk.
Selama ini produk yang dihasilkan oleh PT Wings Group
cenderung lebih rendah dari PT Unilever. Misalnya jenis shampoo
yaitu Emeron yang harganya lebih murah dibandingkan dengan
Sunsilk atau Zinc yang lenih murah dari Clear. Wings Group
meluncurkan produk yang sesuai dengan kualitas dan harga untuk
pasar yang ingin dituju.
3) Pemasok
Kekuatan pemasok akan sangat berpengaruh terhadap proses
produksi sebuah industri, terlebih jika jumlah pemasok bahan baku
tidak banyak maka pemasok dapat menetapkan harga yang tidak
rendah selain itu lokasi pemasok yang jauh akan menambah besar
biaya untuk pengadaan bahan baku. Selain itu bahan baku atau produk
substitusi sangat sedikit serta meiliki biaya berpindah pemasok yang
tinggi, dan penawaran yang terbatas. Oleh karena itu untuk
menghindari tingginya biaya yang dikeluarkan untuk pembelian dan
keterbatasan bahan baku dari pemasok, produsen sebaiknya memiliki
industri yang memproduksi bahan baku (industri hulu) untuk proses
produksi. Wings sebagai salah satu perusahaan yang memproduksi
produk deterjen di Indonesia memiliki pabrik yang memproduksi
bahan baku untuk produk deterjen mereka sehingga mereka tidak
memiliki gangguan dalam hal pasokan bahan baku. Bahkan
150
perusahaan Unilever Indonesia pun memilih Wings untuk memasok
bahan baku produksi deterjen mereka.
4) Substitusi
Produk substitusi merupakan ancaman yang besar bagi produk
lain karena selain mampu menjadi produk alternatif dari sebuah
produk yang ada, dapat juga merebut pasar dari sebuah produk yang
disubstitusikan. Biasanya produk substitusi memiliki harga yang
murah dan menggunakan teknologi yang baru, sehingga perusahaan
harus cermat mengamati perubahan harga produk substitusi yang
menjadi ancaman bagi produk perusahaan tersebut, jika kemajuan
teknologo atau persaingan meningkat di industri substitusi, maka harga
dan laba dalm segmen akan menurun. Dari hasil pengamatan di pasar
menunjukan bahwa produk substitusi dari PT Wings adalah produk
deterjen So klin yang sebenarnya ditujukan untuk mencuci pakaian
secara menual (tanpa menggunakan mesin cuci) tapi tetap digunakan
untuk mencuci dengan menggunakan mesin cuci.
5) Pesaing
Semakin banyak pesaing industri maka semakin tinggi tingkat
persaingan, karena pesaing saling bersaing untuk menjadi market
leader di pasar dan untuk memiliki market share yang besar.
Persaingan ini sangat jelas terlihat antara Unilever dan Wings. Wings
berusaha "menempel" ketat Unilever dalam meluncurkan produkproduknya, misalnya So klin vs Rinso, Nuvo vs Lifebuoy, Ciptadent vs
Pepsodent, Zinc vs Clear dan sebagainya. Selain itu tingkat persaingan
yang tinggi juga dipengaruhi oleh pertumbuhan industri yang lambat,
151
tingginya biaya tetap (fixed cost) perusahaan, dan persaingan secara
personal antara pesaing dengan pesaing lainnya.
Berikut
ini
bagan
Kekuatan
Persaingan
Menurut
:
Gambar kekuatan persaingan menurut Porter
Michael
Porter
152
6.
Strategi Keunggulan Bersaing dalam Dunia Pendidikan
Persaingan antar lembaga pendidikan yang berlangsung semakin ketat
merupakan sebuah kenyataan yang tak terbantahkan. Kondisi demikian
semestinya disikapi lembaga pendidikan dengan berbagai langkah antisipatif
jika mereka menginginkan eksistensi dan pengembangan secara berkelanjutan.
Dengan kata lain, setiap lembaga pendidikan harus memiliki suatu keunggulan
bersaing (competitive advantage), yakni suatu nilai yang mampu diciptakan
oleh perusahaan bagi pelanggannya, dimana nilai tersebut melebihi dari biaya
perusahaan untuk menciptakannya serta lebih tinggi dari pesaingnya.143
Dalam hal ini, beberapa strategi dapat dilakukan oleh sebuah lembaga
pendidikan jika ingin memenangkan persaingan. Di antaranya dengan
melakukan langkah-langkah bersifat strategis terutama dalam membangun
keunggulan bersaing.
Nilai dimaksud adalah apa yang diinginkan oleh pembeli sehingga
berkeinginan untuk membayar, nilai yang dapat dipasarkan (marketable
value), aliran penciptaan nilai yang superior, yaitu bagaimana perusahaan
menawarkan harga yang lebih rendah dari pesaingnya untuk mendapatkan
manfaat yang sama atau memberikan manfaat yang unik dengan harga yang
lebih tinggi. Dua dasar keunggulan bersaing ini adalah adanya cost leadership
dan differentiation.144 Keunggulan bersaing ini dapat diciptakan, apabila
perusahaan (lembaga pendidikan) dapat menemukan dan mengembangkan
suatu core competencies atau kompetensi inti yang meliputi skill, knowledge
143
Michael E. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance
(The Free Press, 2008), hlm. 29.
144
Michael E. Porter, Competitive ..., hlm. 29
153
dan teknologi. Karena kompetensi-kompetensi inti yang dimiliki perusahaan
dapat digunakan sebagai keunggulan dalam berasaing.145
Selain aspek-apek yang terkait dengan core competencies dan strategi
yang digunakan, untuk memperkuat keunggulan bersaing bagi sebuah
lembaga pendidikan juga harus memperhatikan beberapa faktor penting
lainnya. Di antara faktor-faktor yang cukup dominan mempengaruhi daya
saing sebuah lembaga pendidikan adalah: 1) Lokasi, di mana lembaga
pendidikan secara umum akan berupaya mencari lokasi yang mudah
dijangkau dan memiliki akses terhadap sektor lainnya sehingga faktor ini
merupakan salah satu keunggulan komparatif untuk bersaing dengan lembaga
pendidikan lainnya; 2) Keunggulan nilai, misalnya kelebihan kurikulum yang
diterapkan,
sumber daya manusia, sarana prasarana, hingga keunggulan
kerjasama; 3) Kebutuhan masyarakat, pada beberapa kasus umum terdapat
beragam alasan orangtua menyekolahkan anaknya ke lembaga pendidikan
tertentu, salah satu alasan yang paling mengemuka adalah faktor kualitas
menyangkut proses pembelajaran dan hasilnya, termasuk kepastian setelah
anak mereka menamatkan pendidikan dari sebuah lembaga pendidikan.146
Kompleksnya persaingan yang muncul dalam dunia pendidikan juga
turut berimbas pada lembaga-lembaga pendidikan yang beraktivitas dengan
label dan asas Islam. Untuk mengantisipasi beratnya persaingan antar lembaga
pendidikan, lembaga-lembaga pendidikan Islam perlu melakukan terobosanterobosan, khususnya usaha-usaha nyata yang dapat diwujudkan demi
menjaga eksistensi atau bahkan memenangkan persaingan, baik dengan
lembaga pendidikan secara umum maupun lembaga pendidikan Islam secara
145
Crown Dirgantoro, Keunggulan Bersaing Melalui Proses Bisnis, Ed. Masri Sareb Putra
(Jakarta: Grasindo, 2002), hlm. 15.
146
Ismara, Merubah Tantangan ... , hlm. 20-21.
154
khusus. Kebutuhan akan adanya strategi yang jitu untuk unggul dalam
persaingan mejadi kebutuhan yang cukup mendesak bagi setiap lembaga
pendidikan Islam.
Menurut Porter, setidaknya ada lima prinsip dasar strategi untuk
membangaun keunggulan kompetitif, yakni rantai nilai, keunggulan biaya,
deferensiasi, teknologi dan keunggulan bersaing, serta pemilihan pesaing.147
Glueck dan Jauch memformulasikan prinsip-prinsip keunggulan strategis
dengan cara menganalisis dan mendiagnosis manajemen untuk menentukan
kekuatan dan kelemahan menghadapi pelung dan ancaman dari dalam dan dari
luar lingkungan dengan memfokuskan pada pemasaran dan distribusi, R & D
dan rekayasa, produksi dan operasi, sumberdaya dan karyawan perusahaan,
serta
keunggulan
keuangan
dan
akuntansi.148
Adapun
Dirgantoro
menyebutkan bahwa prinsip-prinsip keunggulan bersaing, di antaranya adalah
sumber daya manusia, proses, teknologi informasi, strategi dan pengetahuan
manajemen.149
Prinsip-prinsip strategi keunggulan bersaing didunia organisasi
perusahaan seperti yang dikemukakan di atas sesungguhnya dapat didekatkan
dengan organisasi lembaga pendidikan, pada dasarnya memiliki kesamaan
secara substansi, sehingga dapat saling melengkapi antara satu dengan yang
lain agar dapat membentuk key succes faktor dalam strategi keunggulan
bersaing dalam lembaga pendidikan. Prinsip-prinsip strategi keunggulan
bersaing dimaksud dapat dirangkum, sebagai berikut: 1) Rantai nilai dan
keunggulan bersaing; 2) keunggulan biaya dan keuangan; 3) pemasaran dan
147
Porter, Keunggulan Bersaing..., hlm. 51.
William F. Glueck & Lawrence. R. Jauch, Manajemen Strategi dan Kebijakan Perusahaan,
terj. Murad, Edisi ketiga, (Jakarta: PT. Erlangga, 1994), hlm. 154-155.
149
Dirgantoro, Keunggulan Bersaing ... , hlm.78-81
148
155
distribusi; 4) penguasaan teknologi dan informasi; 5) pengetahuan manajerial
dan pemilihan pesaing; 6) keunggulan produksi dan operasi; dan 7)
keunggulan sumber daya dan karyawan organisasi.
C.
Rekomendasi Strategi Keunggulan Bersaing di Lembaga Pendidikan.
Adapun strategi yang dapat ditempuh oleh lembaga pendidikan untuk
membangun keunggulan kompetitif, di antaranya adalah:150
1.
Lembaga pendidikan harus mengetahui pangsa pasarnya.
Masyarakat yang secara ekonomi terbagi atas tiga kelompok utama,
yaitu masyarakat tidak mampu, kelompok masyarakat menengah, dan
kelompok masyarakat mampu, masing-masing memiliki pertimbangan
dalam aspek pembiayaan.
Kelompok masyarakat tidak mampu, sangat peka terhadap biaya
pendidikan. Kelompok ini cenderung memilih lembanga pendidikan
berdasarkan kemampuan ekonomi keluarga, sehingga faktor kualitas adalah
alasan berikutnya. Kelompok masyarakat menengah, cenderung bersifat
situasional dan mereka berasumsi jika pendidikan berkualitas sangat penting,
namun masih rasional di dalam melihat besaran biaya pendidikan yang harus
dibayar,
sehingga
cenderung
berhati-hati
dalam
memilih
lembaga
pendidikan yang menurut mereka cukup baik. Kelompok terakhir adalah
kelompok masyarakat mampu, mereka cenderung menutup mata terhadap
biaya pendidikan yang harus ditanggung dengan alasan kualitas. Kelompok
ini tidak peka terhadap masalah biaya pendidikan dan cenderung memilih
lembaga yang telah teruji, terkenal dan faktor unggul lainnya. Untuk itu
150
Nurtanio Agus Purwanto, Strategi Bersaing dalam Bisnis Pendidikan, dalam Jurnal
Manajemen Pendidikan Universitas Negeri Yogyakarta, No. 01/Tahun VII/April 2011, hlm. 12-16.
156
lembaga pendidikan perlu melihat pangsa pasarnya agar diketahui konsumsi
lembaganya termasuk sumber dana pendidikan yang diperlukan.
2.
Menggunakan strategi diferensiasi
Menggunakan
strategi
diferensiasi,
yang
bertujuan
untuk
memaksimalkan potensi lembaga pendidikan. Lembaga pendidikan yang
berhasil karena mereka memiliki keunggulan dibandingkan dengan lembaga
lainnya, seperti dalam hal kurikulum dan program pendidikan, fasilitas,
kemudahan akses, proses pendidikan, layanan dan paska layanan pendidikan.
Lembaga pendidikan yang berhasil dan berkembang dengan baik antara lain
disebabkan oleh faktor-faktor tersebut. Semakin banyak aspek yang dimiliki
tentu akan memperkuat struktur lembaga pendidikan secara maksimal. Di
sisi lain, pemerintah sebaiknya memberikan regulasi terkait pengelolaan
pendidikan, sehingga tidak menimbulkan persaingan yang tidak sehat.
3.
Diversifikasi
Diversifikasi merupakan tindakan untuk mengembangkan lembaga
pendidikan dengan cara perluasan layanan dan upaya peningkatan secara
berkelanjutan. Diversifikasi yang dapat dilakukan oleh lembaga pendidikan,
meliputi: a) menambah jenis layanan yang diberikan kepada masyarakt; b)
perluasan pangsa pasar misalnya dengan membuka lembaga pendidikan di
tempat lainnya tetapi melalui upaya peningkatan jenis layanan dan
penyesuaian dengan kultur setempat. Upaya diversifikasi yang paling
kentara terletak pada perluasan pangsa pasar dengan mengedepankan pada
jenis layanan yang memuaskan masyarakat dan bersifat berkesinambungan.
4.
Mengelola Inovasi
Inovasi harus dilakukan secara terus menerus untuk menjaga
persaingan secara maksimal. Adapun inovasi dalam lembaga pendidikan
157
harus ditujukan pada beberapa aspek, antara lain: a) Program pendidikan; b)
media pembelajaran; c) metode pembelajaran; d) sumber belajar, dan e)
pengelolaan lembaga.
Inovasi saat ini merupakan sebuah keharusan, karena lembaga
pendidikan yang tidak mampu melakukannya akan semakin tertinggal.
Masalahnya tidak semua lembaga pendidikan di semua jenjang pendidikan
mampu melakukannya, sehingga persaingan yang terjadi akan berpotensi
membentuk tiga kluster utama lembaga pendidikan, yaitu: lembaga
pendidikan besar, menengah dan kecil.
5.
Mengelola Kultur Organisasi
Organisasi lembaga pendidikan sangat menentukan kemajuan sebuah
lembaga, termasuk lembaga pendidikan. Organisasi lembaga pendidikan
yang sehat terlihat dari dinamis dan utuhnya sebuah lembaga, sehingga
mereka memiliki kesatuan langkah untuk menuju kemajuan dan mampu
bersaing dengan kompetitor lainnya.
6.
Perubahan Tantangan dengan Lembaga Lainnya.
Berbagai perubahan harus disikapi secara profesional, sehingga sebuah
lembaga dapat eksis. Mengelola perubahan harus dimulai dari dalam
organisasi lembaga pendidikan agar mampu bersaing ke luar dengan baik.
Ketika di dalam organisasi lembaga pendidikan tidak sehat, dipastikan akan
semakin tertinggal dan tidak mampu bersaing. Perubahan yang paling sulit
diantisipasi adalah menyangkut internal movement.
Dari beberapa tawaran strategi dalam lembaga pendidikan tersebut,
dapatlah kiranya tiap pengelola lembaga pendidikan lebih memperhatikan
manajemen strategi organisasi, sehingga dapat bersaing dengan lembagalembaga liannya.
158
D.
Simpulan
Dari uraian singkat mengenai strategi keunggulan bersaing dan dunia
pendidikan di atas, maka dapat disimpulkan beberapa hal, sebagai berikut:
1. Strategi adalah pilihan untuk melakukan aktivitas yang berbeda atau untuk
melaksanakan aktivitas dengan cara berbeda dari pihak lain, terutama
pesaingnya.
2. Keunggulan bersaing adalah keunggulan yang dimiliki oleh organisasi dimana
keunggulannya dipergunakan untuk berkompetisi dan bersaing dengan
organisasi lainnya untuk mendapatkan sesuatu, bagaimana upaya yang
dilaksanakan oleh sebuah organisasi dalam memenangkan sebuah pasar yang
menjadi sasarannya dengan memberikan keunggulan-keunggulan dalam
bersaing, menganalisis pesaing serta melaksanakan strategi bersaing yang
efektif.
3. Keunggulan bersaing dalam konteks pendidikan dapat dimaknai sebagai
kelebihan kompetitif yang dibangun oleh sebuah lembaga pendidikan untuk
memenangkan persaingan agar dapat bertahan dan bisa mendapatkan posisi
terdepan dalam memberikan layanan pendidikan yang berkualitas sesuai
dengan strategi yang diterapkan.
4. Tujuan pelaksanaan strategi keunggulan bersaing adalah membentuk suatu
positioning yang tepat, mempertahankan pelanggan yang setia, mendapatkan
pangsa pasar baru, memaksimalkan penjualan, menciptakan kinerja bisnis yang
efektif
159
5. Jenis-jenis persaingan meliputi persaingan merk, industri, bentuk, persaingan
umum.
6. Konsep strategi keunggulan bersaing dalam perspektif Islam adalah berangkat
dan terikat dengan nilai-nilai Islam itu sendiri, bersifat hakiki dalam berlombalomba berbuat kebaikan dalam konteks keunggulan yang dapat memberikan
manfaat bagi alam semesta dan membawanya ke surga yang disediakan Allah.
7. Strategi yang digunakan agar memiliki keunggulan bersaing adalah strategi
inovasi (the innovation strategy), strategi peningkatan kualitas produk/jasa
(the quality enhancement strategy), dan strategi pengurangan biaya (cost
reduction). Dan dua strategi
bersaing yang bersifat
generic, yakni
cost
advantage dan differentiation.
8. Lima kekuatan persaingan Michael Porter meliputi pendatang baru, pembeli,
pemasok, substitusi dan pesaing.
9. Strategi keunggulan bersaing dalam lembaga pendidikan meliputi dua dasar
yaitu cost leadership dan differentiation dengan mengembangkan core
competencies yang meliputi skill, knowledge dan technology.
10. Rekomendasi strategi keunggulan bersaing di lembaga pendidikan: Lembaga
pendidikan harus mengetahui pangsa pasarnya. menggunakan strategi
diferensiasi, diversifikasi, mengelola inovasi, mengelola kultur organisasi,
perubahan tantangan dengan lembaga lainnya.
160
Daftar Pustaka
Abidin, Said Zainal. (2002). Kebijakan Publik. Jakarta: Yayasan Pancur Sawah.
Dinn Wahyuddin, et.all., (2008). Pengantar Pendidikan. Jakarta: Penerbit
Universitas Terbuka.
Dirgantoro, Cromn. (2002). Keunggulan Bersaing Melalui Proses Bisnis, Ed. Masri
Sareb Putra. Jakarta: Grasindo.
Glueck, William F. & Jauch, Lawrence R. (1994). Manajemen Strategi dan
Kebijakan Perusahaan, terj. Murad, edisi ketiga. Jakarta: PT. Erlangga.
Hessel Nogi S. Tangkilisan, (2003). Strategi Keunggulan Pelayanan Publik
Manajemen SDM Birokrasi Publik: Konsep-Teori dan Praktek Manajemen
SDM Berdasarkan Konsep Russel, Yogyakarta: Kerjasama Yayasan
Pembaharuan Administrasi Publik Indonesia & Lukman Offiset.
Ismara, K. Ima. (2005). Merubah Tantangan Menjadi Peluang dalam Bisnis dan
Idealisme Pendidikan. Yogyakarta: FT-UNY.
Kertajaya, Hermawan dan Sula, Muhammad Syakir. (2006). Syari'ah Marketing.
Bandung: Mizan.
Kotler, Philip. (2001). A Framework for Marketing Management. New Jersey:
Prentice Hall.
___________ . (2004). Lateral Marketing. Jakarta: PT. Erlangga.
Miles, R.E. & Snow, C.C. (1978). Organizational Strategy, Structure and Process.
New York: Mc. Graw Hill Book Company.
161
Nurtanio Agus Purwanto, (2011). Strategi Bersaing dalam Bisnis Pendidikan,
dalam Jurnal Manajemen Pendidikan Universitas Negeri Yogyakarta, No.
01/Tahun VII/April 2011.
Porter, Michael E. (1999). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing
Industries and Competitors. The Free Press.
_______________ . (2008). Competitive Advantage: Creating and Sustaining
Superior Performance. The Free Press.
Quran in Ms Word, Versi 2.2.0.0, 2013.
Rudi Ahmad Suryadi, (2011). Hadis: Sumber Pemikiran Tujuan Pendidikan, Jurnal
Pendidikan Agama Islam – Ta’lim Vol. 9 nomor 2.
Schuler, Randall S. & Jackson, Susan E. (1987). “Linking Competitive Strategies
with Human Resources management Practises”, dalam Jurnal Academy of
Management Execxutive, I (3) 207-219.
The Webster Dictionary of The English Language, (2007). versi online, William
Collins Sons & Co. Ltd.
Thompson, Jr. A. & Strickland, III. A. (2003). Strategic Management: Concept and
Case, 13th Edition. Mc Graw Hill: Irwin.
Sumber Internet:
http://ien2ng89.blogspot.com/2013/10/makalah-man-strategi-competitive.html.
http://www.profesi-unm.org/opini/477-kualitas-sdm-menentukan-kemajuan-bangsa.html, Akses tanggal 06 November 2012.
Windi A, Parah, (2015). Pemkot Surabaya Tutup 64 Sekolah, 2014. (online).
(http://centroon.com, di akses tanggal 13 April 2015.
162
STRATEGI MANAJEMEN DALAM
KEUNGULAN BERSAING BERKELANUTAN
( Keungulan bersaing berkelanjutan dalam Manajemen Sumber Daya Manusia)
Oleh: Nur Kholis Majid
A. Pendahuluan
Akhir-akhir ini kata, istilah, atau jargon sustainable dan competitive
advantage sudah menjadi sesuatu yang fenomenal dalam dunia pendidikan,
pemerintahan, dan perekonomian atau bisnis walaupun tidak sefenomenal kata
“alhamdulilah dan sesuatu” milik Syahrini serta “alamat palsu” yang menimpa
Ayu Tingting. Sebenarnya apa sih a sustainanble competive advantage yang
keren itu? Pemahaman istilah tersebut menjadi sangat dekat dengan telinga kita
karena dianggap sebagai hal yang penting dalam strategi perusahaan
yang
intinya mengharuskan perusahaan untuk menjaga dan meningkatkan posisi
persaingan perusahaannya dalam pasar. Hal ini merupakan salah satu kekuatan
atau kelebihan yang memungkinkan bisnis seseorang tetap survive dalam
menghadapi para pesaingnya dalam jangka waktu yang lama atau panjang. Kita
menyadari bahwa era ekonomi baru atau new economy sekarang merupakan
era kompetisi yang sangat hebat yang dikenal dengan “hypercompetition”.
Dengan demikian, kunci sukses di masa yang akan datang adalah memenuhi
kebutuhan dan keinginan para konsumen baru yang menginginkan hal-hal yang
sifatnya lebih cepat dalam pelayanan, lebih murah dalam hal harga serta
memenuhi kualitas yang sesuai dengan kemauan dan keinginan mereka.
163
Melihat adanya perubahan ini maka hal yang fundamental baik secara
kuantitatif maupun kualitatif dalam kompetisi mengharuskan adanya perubahan
dalam keorganisasian secara
Advantage/Keunggulan
mendasar.
Sekarang
Sustainable
Competitive
Bersaing Yang Berkelanjutan kita harus dibangun
berdasarkan pada kemampuan perusahaan dan senantiasa harus diperbaharui secara
teratur dan terus menerus.
Hal yang penting yang harus dimiliki perusahaan
adalah kemampuan yang unik atau berkarakter baik dari segi produknya maupun
pelayanannya. Karena sifat itu merupakan inti dari keunggulan bersaing kita.
Jadi
Keunggulan
Bersaing
yang
Berkelanjutan
dapat
dicapai
dengan
mengembangkan sesuatu yang ada dan menciptakan sesuatu yang baru secara
terus menerus dan kemampuan dalam merespon kondisi perubahan pasar secara
cepat. Kesempatan bagi perusahaan kita untuk mempertahankan keunggulan
bersaing, akan ditentukan oleh kemapuan kita dalam dua hal yaitu kemampuan
yang berkarakter atau unik dan
kemampuan
untuk
memproduksi
lagi
(reproducible). Akhirnya kita harus mampu mengkombinasikan dua kemampuan
tersebut untuk menciptakan sesuatu untuk mendapatkan sinergy. Salah satu hal yang
sangat menguntungkan yang agak sulit ditiru pesaing anda atau mungkin bisa ditiru
tapi dengan upaya yang agak susah atau lama adalah keunikan. Kemampuan yang
berkarakter akan menghasilkan hak paten, lisensi, dan juga merek yang handal
B. Batasan Masalah
1. Keunggulan Bersaing
2. Keunggulan Bersaing dan Bekelanjutan
3. Keungulan Bersaing berkelanjutan dalam Manajemen SDM
C. Keunggulan Bersaing
164
Buku yang agak tua tapi masih direkomendasikan untuk dibaca
berkaitan dengan persaingan dan strategi bersaing adalah buku milik Michael
Porter seorang profesor bisnis yang berjudul Competitive Advantage. Dalam teori
keunggulan bersaing Dia menyatakan bahwa:
1. Beberapa
negara
lebih
baik
daripada
negara
yang
lainnya
dalam memproduksi/menghasilkan beberapa barang/produk.
2. Beberapa perusahaan lebih baik daripada perusahaan
yang lainnya
dalam memproduksi/menghasilkan beberapa barang/produk.
3. Beberapa perusahaan lebih baik daripada perusahaan
yang lainnya
dalam mengalahkan pesaingnya.
Keunggulan komparatif dan keunggulan bersaing mungkin berawal dari sumber
yang dimiliki suatu negara seperti sumber daya
antara lain: minyak bumi,
sumber daya manusia (pendidikan), investasi modal atau hukum/peraturan.
Sebagai contoh, barang ekspor utama Amerika Serikat adalah mesin,
perlengkapan transportasi (truk dan pesawat), bahan kimia, dan produk gandum
serta yang berkaitan dengan investasi modal yang besar pada industri berat
(produksi baja) dan produk pertanian. Banyak pihak yang mendorong adanya free
trade atau perdagangan bebas yaitu perdagangan antar negara tanpa adanya
hambatan seperti kuota ekspor impor, bea atau pajak untuk barang yang diimpor.
Manfaat dari adanya perdagangan bebas adalah meningkatkan persaingan yang
pada akhirnya dapat menguntungkan para konsumen. Namun demikian, bagi
banyak negara yang memilki sedikit bahkan tidak memiliki baik keunggulan
bersaing maupun keunggulan komparatif perdagangan bebas mungkin tidak
memberikan manfaat oleh karena itu Negara tersebut menjalankan berbagai
penghalang/penghambat untuk melindungi perusahaan yang mereka miliki.
165
Rintangan
atau
penghambat
tersebut
akan
mempengaruhi
investasi
perusahaan asing dan keputusan keuangan di negara tersebut.
Sementara keunggulan bersaing adalah kelebihan yang dimiliki suatu
perusahaan di atas perusahaan lainnya dikarenakan struktur pasar, input dan
output pasar dimana perusahaan tersebut beroperasi. Contoh, suatu perusahaan
mungkin memiliki keunggulan bersaing dikarenakan adanya batasan terhadap
perusahaan lain yang memasuki pasar yang sama. Hal ini terjadi karena kasus
peraturan pemerintah yang membatasi jumlah perusahaan
dalam
suatu
pasar. Kasus yang sama terjadi pada perbankan yang menimbulkan kasus
monopoli (pure monopoly). Perusahaan itu sendiri mungkin mampu menciptakan
rintangannya terhadap perusahaan yang ingin memasuki pasar.
Termasuk
didalamnya dengan adanya patent dan trademark. Sebagai contoh, NutraSweet
Company dari Monsanto Company, memiliki paten yang eksklusif pada pemanis
buatan, aspartame yang dipasarkan di bawah merek NutraSweet. Namun
demikian, paten tersebut telah berakhir pada tanggal 14 Desember 1992.
Hilangnya kekuatan monopoli pada pemanis buatan tersebut menurunkan harga
aspartame dari $70 per pound menjadi $20–35 per pound pada saat itu, karena
perusahaan lain telah menghasilkan dan menjual produk aspartame mulai tanggal
15 Desember 1992. Yang berarti sehari setelah paten produk aspartame
dinyatakan habis masa berlakunya.
NutraSweet tersebut memiliki keunggulan bersaing sepanjang ia
memiliki hak paten, tetapi setelah hak patennya berakhir ia kehilangan
keunggulan bersaingnya dan para pesaing berbaris antri untuk memasuki pasar.
Hanya dengan memiliki berbagai jenis keuntungan itulah suatu perusahaan akan
mampu menginvestasikan dananya dalam produk apapun dan akan menghasilkan
hasil yang lebih banyak. Dengan demikian, pertama-tama kita harus menemukan
166
terlebih dahulu keunggulan komparatif dan keunggulan bersaing apa yang
dimiliki perusahaan sebelum kita dapat menentukan strategi perusahaan yang
akan dijalankan. Menurut Porter, suatu bangsa mencapai keunggulan bersaing jika
perusahaan yang dimilkinya memiliki daya saing. Perusahaan akan memiliki daya
saing melalui inovasi.
Inovasi awalnya dikenal di Inggris yang menunjukkan serangkaian
penemuan seperti mekanisasi dalam industri tekstil, penggunaan batu bara dalam
industri baja, serta penggunaan uap sebagai sumber energi yang mengubah
metode produksi yang menghasilkan produktivitas yang tinggi sehingga membuat
negara tersebut memiliki keunggulan bersaing yang luar biasa khususnya
dalam
industri
benang
dan
terjadi perubahan yang dramatis dari negara
pertanian menjadi negara industri.
Di samping itu, kepemimpinan merupakan syarat utama dalam hal
persaingan jangka panjang khususnya dalam hal pengetahuan ekonomi terutama
pertanyaan “Apa yang benar-benar paling efektif dalam menghadapi persaingan?”
Dulu inovasi diartikan sebagai pengetahuan baru dari produk baru. Sekarang
inovasi diartikan sesuatu yang lebih sistematik. Hal ini muncul karena interaksi
yang kompleks diantara faktor individu, organisasi, dan lingkungan. Perusahaan
yang sukses dalam merealisasikan hasil dari teknologi dan inovasi, akan mampu
menyelaraskan pengembangan teknologi mereka dengan keahlian pelengkap dari
pengetahuan lain dalam bisnis mereka seperti pengetahuan manufaktur, distribusi,
sumberdaya manusia, marketing, dan hubungan dengan para pelanggan.
Kesuksesan perusahaan jangka panjang terkait dengan kemampuan untuk
berinovasi. Kepemimpinan dalam ekonomi baru dibutuhkan untuk:
1. memotivasi karyawan
2. mendayagunakan karyawan
167
3. menciptakan kepercayaan dalam Organisasi
4. mengidentifikasi dan mendorong intangible asset
5.
menjadi wakil ‘corporate governance’ dalam era internet
6.
mendukung untuk melibatkan diri dalam ‘constructive destruction’,karena ebusiness membutuhkan pembaruan yang terus mnerus
Michael Porter juga telah mengembangkan teori keunggulan bersaing
dengan mengatakan bahwa dua dasar atau hal yang penting yang harus
diperhatikan untuk mengembangkan keunggulan bersaing yaitu marketing
advantage/keunggulan
pemasaran
atau
cost
advantage/keunggulan
biaya.
Keunggulan dalam hal pemasaran ditunjukkan dengan adanya keunggulan dalam
produk dan servisnya yang sesuai dengan kebutuhan dan keinginan konsumen.
Sementara keunggulan dalam biaya ditunjukkan dengan pengurangan biaya
produksi dan biaya pemasaran agar lebih rendah biayanya daripada biaya para
pesaingnya. Dengan demikian, harga yang ditawarkannya
akan lebih rendah.
Pada umumnya perusahaan yang berorientasi keunggulan pemasaran cenderung
berorientasi kepada konsumen, karena keunggulan produk dan jasa membutuhkan
kerja yang lebih baik demi memenuhi kebutuhan konsumen. Namun demikian,
perusahaan yang mencari keunggulan biaya pun tidak begitu saja dapat
mengabaikan kebutuhan konsumen, jika perusahaan memfokuskan pada efisiensi
biaya atau dikenal dengan perusahaan yang berbasis biaya, maka apapun yang
didapatkan dari penurunan biaya akan hanya berlaku dalam jangka pendek.
Dengan Kata lain, dalam lingkungan bisnis yang sangat kompetitif,
perusahaan harus memiliki
dihasilkan
kemampuan
untuk
membedakan
produk
yang
dalampersaingan untuk mendapatkan keunggulan bersaing. Produk
yang dihasilkan harus memiliki karakteristik kunci dalam merebut konsumen
sehingga menjadi produk yang spesial. Keunggulan bersaing merupakan posisi
168
unik yang dikembangkan perusahaan dalam menghadapi para pesaing, dan mungkin
perusahaan dapat mengungguli mereka secara konsisten (Hofer and Schendell:
1978).
Dengan
demikian
keunggulan
bersaing
hanya
dicapai
dengan
mengembangkan produk dengan sangat spesial dan lebih menguntungkan
dibandingkan dengan para pesaing.
Bagi perusahaan yang sudah mencapai tingkat pertumbuhan dan
kemakmuran, maka dituntut untuk dapat mempertahankan kondisi tersebut dengan
menciptakan keunggulan bersaing. Konsep keunggulan bersaing yang digambarkan
oleh Porter (1994) sebagai inti sari dari strategi bersaing. Menurut Porter ada
strategi bersaing yang dapat digunakan oleh perusahaan untuk memperoleh
keunggulan bersaing ada tiga, yaitu:
1. Strategi inovasi, yaitu digunakan untuk mengembangkan produk atau jasa yang
berbeda dari para pesaing.
2. Strategi penurunan biaya, yaitu menekankan pada usaha perusahaan untuk
menjadi produsen dengan penawaran harga produk yang rendah.
3. Strategi peningkatan mutu, yaitu lebih mengutamakan pada penawaran produk
atau jasa yang lebih berkualitas, meskipun produknya sama dengan pesaing.
Keunggulan bersaing yang sudah dicapai suatu perusahaan harus
dipertahankan,
keunggulan
untuk
bersaing
menjadikan
yang
keunggulan
berkelanjutan.
bersaing
Menurut
tersebut
Barney
menjadi
(1991),
ada
empatkondisi yang harus dipenuhi sebelum suatu sumber daya dapat disebut
sebagai sumber keunggulan bersaing yang berkelanjutan:
1. Merupakan sumber daya perusahaan yang sangat berharga (valueable),
terutama
dalam
kaitannya
dengan
kemampuan
untuk
memanfaatkan
kesempatan dan atau menetralisasi ancaman dari lingkungan perusahaan.
169
2. Relatif sulit untuk dikembangkan, sehingga menjadi langka di lingkungan
kompetitif.
3. Sangat sulit untuk ditiru atau diimitasi.
4. Tidak dapat dengan mudah digantikan/subtitute oleh produk lainnya yang
signifikan.
D. Keunggulan Bersaing Berkelanjutan
Sebagaimana dijelaskan sebelumnya bahwa persaingan merupakan salah
satu sumber
utama
untuk
mendapatkan
kesempatan
marketing.
Untuk
memanfaatkan kesempatan pemasaran tersebut berarti mendapatkan keunggulan
bersaing artinya keuntungan yang didapatkan dari pesaing dengan menawarkan
pelanggannya nilai yang lebih tinggi dan lebih baik. Nilai yang lebih tinggi
tersebut diberikan apabila suatu perusahaan menawarkan lebih banyak manfaat
bagi para konsumen dari produk atau jasa yang ditawarkan pesaingnya, atau
dengan manfaat yang sama tapi harga yang lebih rendah dari pesaing. Sebagai
contoh Coke dan Pepsi mengharuskan suatu pendekatan yang sistematis untuk
menentukan kesempatan keunggulan bersaing dan untuk menentukan suatu
strategi untuk meraihnya seperti yang terlihat dalam gambar 1. Tujuan pendekatan
ini adalah untuk mengembangkan strategi marketing berdasarkan pada analisa
kekuatan dan kelemahan persaingan.
Determine the bases for
Competitive Advantage
Identify Opportunity for
Competitive Advantage
170
Develop Competitive
Startegies
Anticipate Competitive
Responses
Gambar 1. Kerangka Untuk Mendapatkan Keunggulan Bersaing
Langkah pertama yang ada dalam gambar 1 adalah menentukan inti dari
keunggulan bersaing. Keunggulan bersaing Coca-Cola didasari oleh dominasi
pasar internasional. Coca-Cola mulai menembus pasar internasional pada tahun
1920-an tetapi lebih kuat lagi dominasinya di luar negeri pada saat Perang
Dunia ke-2, karena pada saat itu Coca-Cola menemani pasukan tentara ke Eropa
dan Pasifik. Salah satu kelebihannya adalah rasa pemanis dan iklan yang
ditujukan pada remaja. Sehingga tidak mengherankan bila akhirnya Coca-Cola
mendapatkan segmen yang loyal yaitu para remaja.
Langkah kedua adalah mengidentifikasi kesempatan yang ada dan
kesempatan yang potensial bagi keunggulan bersaing. Hal ini dilakukan
dengan cara menganalisis persaingan, yang meliputi penilaian terhadap menarik
atau tidaknya pasar, kekuatan dan kelemahan pesaing, dan kekuatan dan
kelemahan perusahaan. Dari hasil analisis ini perusahaan melangkah ke step
berikutnya yaitu mengembangkan strategi bersaing untuk menggali keuntungan
yang telah diidentifikasi di langkah sebelumnya. Strategi ini akan tergantung pada
apakah perusahaan itu merupakan market leader atau pemimpin pasar seperti
Coca-Cola, Challenger sebagaimana Pepsi tunjukkan dalam iklannya, The Pepsi
Challenge, yang memperlihatkan bahwa konsumen memilih Pepsi daripada
memilih Coke pada saat test rasa, yang dikenal juga dengan istilah nicher, karena
171
Pepsi sedang dalam pencarian konsumen yang tidak terlalu banyak dan tidak
dikuasai Coke tetapi menguntungkan, segmen yang dibidiknya adalah vending
machine di luar negeri.
Dengan telah menentukan strateginya, perusahaan melangkah ke step
keempat dan mencoba untuk mengantisipasi apa yang akan terjadi dari respon
persaingan tersebut. Pepsi mengantisipasi dengan benar dan tepat bahwa Coke
mengenalkan minuman ringan dengan rasa buah-buahan. Pepsi mencoba
mengcounternya dengan menawarkan minuman ringan lain Slice dengan berbagai
rasa yang tampaknya agak sulit bagi Coke untuk mengikutinya.
Contoh lain, pada saat kita menarik para investor atau melaunching
produk baru, sukses cenderung digenggam apabila kita mampu menciptakan dan
menyampaikan keunggulan bersaing yang berkelanjutan. Menjadi yang pertama
di pasar saja belum cukup, karena bila seseorang muncul ke pasar dengan sesuatu
yang lebih baik dan juga lebih menarik bagi para konsumen maka kita akan
terlibas dengan sendirinya. Tidak perduli bahwa produk pesaing tersebut persis
sama dengan produk yang kita miliki. Demikian juga jika perusahaan lain sedang
mengatasi hal yang sedang kita hadapi dengan konsumen yang sama berarti inilah
benar-benar suatu persaingan.
Memang benar menciptakan keunggulan bersaing yang berkelanjutan
tidaklah mudah. Beberapa hal yang membantu kita untuk tetap selangkah lebih
maju dalam bisnis adalah:
1. Ciptakan
loyalitas
merek.
Para
pelanggan
yang
loyal
akan
mempertahankan merek yang mereka sukai tanpa memperdulikan harga
dari barang tersebut. Dengan demikian, betapa pentingnya membangun
hubungan yang baik dengan para pelanggan dengan cara memberikan
pelayanan yang prima terhadap mereka.
172
2. Patenkan produk kita. Paten ini merupakan senjata utama dalam
menghadapi persaingan karena kita memiliki hak untuk membatasi
produksi produk yang kita miliki oleh perusahaan lain jika tidak
mendapatkan fee atas hak ekslusif terhadap produk tersebut.
3. Terus berinovasi. Para pelanggan selalu berharap mendapatkan hal yang
terbaru dan terkini. Usahakan agar produk kita selalu fresh dan compatible
atau cocok dengan pasar khususnya produk software tentu sangatlah
penting.
4. Berdayakan anggota tim yang terkait. Jika pasar kita adalah perusahaan
besar dan instansi pemerintah, maka “koneksi” merupakan kunci yang
memungkinkan kita mampu mempercepat untuk mendapatkan dan
mengamankan kontrak.
5. Gunakan Kontrak
dan insentif Jangka panjang. Langkah ini
harus dijalankan secara hati-hati, karena akan menjadi boomerang. Jika
kita mampu membuat kontrak jangka panjang dengan pelanggan kita,
maka kemungkinan pelanggan untuk beralih kepada pesaing kita lebih
kecil. Namun sebaliknya, apabila kita hanya menawarkan kontrak jangka
panjang saja, sementara pesaing kita menawarkan kontrak jangka pendek,
maka kemungkinan untuk kehilangan bisnis kita besar sekali. Di sinilah
kita ditantang untuk mampu menunjukkan berbagai kelebihan yang
dimiliki
termasuk
di
dalamnya
kemampuan
berkomunikasi
dan
bernegosiasi serta lobying. Idealnya kita sebagai produser atau penjual
harus
memberikan
berbagai
insentif terhadap
pelanggan
untuk
mengikat kontrak jangka panjang dengan cara pengurangan sedikit biaya
atau memberikan bonus. Begitu pula para pelanggan cenderung bersedia
173
untuk mengikat kontrak jangka panjang jika mereka telah merasakan
kepuasan dalam kontrak jangka pendek.
Salah satu pertanyaan yang paling sulit dan penting saat ini yang harus kita
siapkan adalah kita akan ditanya oleh para investor potensial yaitu apa sebenarnya
keunggulan bersaing berkelanjutan yang Anda milki? Sejauh ini para
wirausahawan dalam obsesinya untuk menciptakan produk baru mereka,
mengupgradenya, memperbaharuinya bahkan mengumumkan kepada khalayak
bahwa mereka tidak memiliki pesaing.
Karena kata sustainable diartikan sebagai jangka panjang artinya tidak
hanya untuk hari ini. Seperti telah dikatakan di muka bahwa pertama masuk
pasar bukan jaminan berlanjut. Karena jika konsumen tidak lama kemudian
disuguhkan produk baru yang hampir sama dengan harga yang lebih mahal
dengan kualitas yang lebih baik maka konsumen dengan kantong yang lebih tebal
akan meninggalkan produk kita begitu saja dan tentunya akan merugikan kita dan
membahayakan investasi kita dan tentunya dana para investor. Persaingan sendiri
sebaiknya diartikan secara lebih luas yang memasukkan cara alternatif bagaimana
orang memecahkan masalah yang kita berikan atau timbulkan. Jangan
mendefinisikan dengan cara sempit sehingga kita tidak mempertimbangkan
pesawat sebagai pesaing kereta api, padahal masalahnya di sini adalah hal
transportasi. Lima tahap dalam menciptakan keunggulan bersaing yang
berkelanjutan.
1.
K
ekayaan intelektualAnda bisa berargumen tentang kelemahan dan kesulitan
untuk mempertahankan paten, tetapi masih ada keuntungannya karena
dilindungi selama 20 tahun di beberapa negara. Di samping paten ada juga
trademark/merek dagang, trade secret/rahasia dagang.
174
2.
P
erhatian terhadap product line yang dinamis daripada produk tunggal,
Jika produk atau jasa kita hanya
satu-satunya dengan tidak ada
perencanaan untuk mengembangkannya, maka sebenarnya kita dalam posisi
yang lemah. Posisi terbaik adalah mencari teknologi yang inovatif untuk
menghasilkan produk baru yang istimewa dan menunjukkan list/daftar dari
produk baru yang akan segera dikomersilkan untuk tetap menjaga posisi kita
agar selangkah lebih maju di mata pesaing.
3.
P
enurunan biaya yang signifikan Apa yang kita lihat di sini adalah suatu
terobosan di bidang teknologi yang dipatenkan, proses pengolahan yang
menghasilkan pengurangan biaya
yang signifikan. Karena ada pepatah
mengatakan bahwa sekalipun anda akan bekerja lebih giat dan lebih efisien
dari pada pesaingmu untuk mengurangi biaya itu namun tetap tidak
meyakinkan bila tidak ada perubahan yang signifikan
4.
T
im yang solid denga hubungan di dalamnya, Orang besar atau orang
yang memiliki kelebihan tertentu selalu merupakan keunggulan bersaing
yang nyata.
Contoh nyata bila pasar kita berupa kontrak pemerintah,
biasanya mahal dan menghabiskan waktu untuk ditembus, tetapi jika tim
kita memiliki koneksi, maka kita yakin akan mudah mendapatkannya. Namun
saat ini perlu hati-hati karena bisa melanggar kode etik dan dikenakan pasal
gratifikasi. Memang di masa lalu orang yang memiliki hubungan seperti ini
akan tetap dianggap memiliki modal kepemimpinan yang baik terutama yang
berurusan dengan lobi.
175
5.
P
erhatian terhadap pasar atau pelanggan Jika kita sudah memilki brand
dengan pelanggan yang besar, maka sangat baik untuk membuka bisnis baru
artinya kita sudah memiliki keunggulan yang luar biasa dan akan
berkelanjutan bila kita mampu menjaga situasi ini melalui produk
komplementer/pelengkap.
Ada pendapat lain agar kita mampu membangun Bisnis yang luar
biasa, maka kita harus:
1. Percaya kepada visi dan bisnis kita dan patuh kepadanya
2. Mendefinisikan nilai yang diberikan dan ikuti aturan nilai tersebut
3. Membangun dan mesinergikan potensi/sumberdaya perusahaan
4. Memfokuskan dan menyyangi/menjaga para konsumen
5. Menciptakan organisasi yang unggul
6. Memperbaharui bisnis kita secara terus-menerus
7. Menjadikan pemimpin pasar
8. Mempertahankan dan meningkatkan sifat gesit
9. Memformalkan inovasi
10. Memuat bisnis yang menyenangkan
Kreativitas kewirausahaan adalah tentang cara menghasilkan ide
yang inovatif dan mengubahnya menjadi aktivitas bisnis yang mnguntungkan
yang menghasilkan nilai. Mengelola orang sebagai assets disebut juga sebagai
‘human capital’ merupakan keunggulan bersaing yang paling utama dari suatu
organisasi bisnis. Pandangan bahwa orang harus dipandang sebagai asset daripada
sebagai biaya variabel, awalnya dikembangkan oleh Beer et al (1984). Dalam
filosofi sumber daya manusia seperti disampaikan oleh Karen Legge (1995),
mengatakan
bahwa
sumberdaya
manusia merupakan hal yang penting dan
176
utama serta sumber dari keunggulan bersaing. Demikian juga Armstrong and
Baron
(2002)
menyatakan
bahwa
orang
dengan
keahlian
kolektifnya,
pengalamanya, untuk menyusun kepentingannya dalam menjalankan organisasi
sekarang dikenal sebagai hal yang memberikan kontribusi yang penting terhadap
suksesnya organisasi dan merupakan sumber dari keunggulan bersaing.
Keunggulan komparatif adalah keuntungan atau kelebihan perusahaan
yang memiliki kelebihan dalam hal biaya produksi atau biaya pendistribusian dari
barang atau jasa terhadap perusahaan lainnya. Sebagai contoh, Wal-Mart Stores,
Inc. memiliki keunggulan komparatif selama empat tahun terhadap pesaingnya
seperti
K Mart melalui jaringan yang luas dalam
sistem pergudangan dan
distribusinya. Wal-Mart berinvestasi dalam sistem pergudangan dan armada
truk . Mengkombinasikan pembelian skala besar dan pendekatan yang unik
terhadap pelanggan seperti “sapaan” yang sekarang sudah banyak dilakukan
oleh para kasir di supermarket di Indonesia. Jadi, kelebihan yang dimiliki WalMart tersebut membantu pertumbuhan Wal-Mart begitu pesat, menjadikan WalMart sebagai retailer/pengecer
pendek.
yang berjaya dalam jangka atau rentang yang
Namun demikian, karena dengan keunggulan komparatif yang
dimilikinya merangsang pesaing untuk menaklukkannya agar Wal-Mart bangkrut.
Berbagai strategi sering diadopsi secara bersama-sama oleh perusahaan yang
memiliki bidang yang sama.
Beberapa pedagang baru biasanya dari luar negeri memilih untuk
mengkhususkan aktivitasnya di suatu negara dimana baik jasa maupun produk
masih dibutuhkan dengan nilai tambah yang tinggi dan baru. Di sini jelas bahwa
mereka memiliki keunggulan bersaing contohnya Marcus Samuel & Co. dalam
bidang minyak (besama Shell), Harrison
177
& Crosfield karet, Chalmers, Guthrie & Co. kopi, Czarnikow gula dan
Vestey daging. Begitu sebaliknya CSA memperkuat proteksi yang ditawarkan
kepada pemilik modal asing dengan menjaga kerahasiaannya untuk menarik
modal asing.
P&G sekarang menempatkan perancang bersama
R&D dan manajer
pemasaran karena keunggulan bersaing bukan hanya berasal dari paten saja tetapi
juga dari kerjasama rancangan produk
seperti Apple. Berita besar pun telah
tersebar bahwa pada hari Rabu, (5/10) waktu setempat mantan CEO Apple yang
juga pendiri pabrikan teknologi yang berbasis di Cupertino, California, Amerika
Serikat yaitu Steve Jobs meninggal dunia di usianya yang ke-56. Jobs mendirikan
Apple Computer pada 1976 bersama teman masa kecilnya Steve Wozniack
membidani lahirnya personal computer (pc) yang pada masa itu merupakan pc
pertama di dunia yaitu Apple II. Menurut pengamat industri menyebutkan bahwa
lelaki kelahiran kota San Francisco, 24 Februari 1955 itu merupakan seorang
pengubah dunia yang bisa disamakan dengan Thomas Alva Edison-nya dunia
komputasi. Jobs
sukses
menjadi
orang
yang
bisa
mengubah
dunia
komputasi, musik serta dunia
komunikasi lewat inovasinya. Jobs pun berperan dalam mengubah arah
bisnis Apple tak hanya berkutat di dunia komputasi saja, tapi juga menguasai
sebagai pabrikan yang memproduksi pemutar musik portabel (iPod), pemimpin
dalam bisnis smartphone (iPhone dan iPad) serta penemu kategori baru dari
komputer yaitu tablet pc. “Kecerdasan, semangat, dan energi yang diberikan
Steve menjadi sumber inovasi yang tidak terhitung yang memperkaya dan
meningkatkan kehidupan kita. Dunia menjadi lebih baik karena Steve.”
Para ahli teori manajemen sering dihadapkan pada perbedaan
pendapatnya sendiri. Contoh, kemarin besar adalah indah; hari ini kecil sensitif.
178
Sekalinya kekuasaan diartikan luar biasa, tentunya sekarang ini chaos atau
pergolakan dapat diartikan sebagai sumber utama dari kreativitas. Memang sudah
lama kajian manajemen berpendapat bahwa keunggulan bersaing dapat dicapai
oleh perusahaan yang menyesuaikan dengan situasi
unik yang dimilikinya, kemudian dikonfrontir oleh kajian yang
mengusung
prinsip universal dari adanya pengalaman. Beberapa teori juga
penekanannya pada strategi umum untuk industri tertentu, sementara yang lainnya
menekankan pada masing-masing perusahaan yang membuat strategi yang bebas
untuk mendapatkan kesuksesan. Dilema analisis ini berlangsung terus sampai
munculnya globalisasi yang membuat kebijakan ekonomi nasional tidak tajam
lagi bahkan cenderung basi. Namun di sisi lain, bagi mereka yang merespon
bahwa proses yang sama dengan globalisasi telah menimbulkan asosiasi atau
perkumpulan dari yang berskala nasional menjadi kelompok regional yang
mirip
dengan penguatan identitas nasional. Untuk kepentingan tertentu
terhadap proses
perencanaan strategis global menjadikan perdebatan dalam hal isu
“managerial universalism”, atau anggapan bahwa ada satu kumpulan prinsip
manajemen yang dapat diterapkan dalam perusahaan dari negara tertentu atau
dalam lingkungan negara tertentu.
Bertolak belakang dari pendapat ini adalah teori bahwa negara tententu
sebaiknya menyesuaikan dengan tradisi budaya mereka, mungkin penganut
collectivism dalam salah satu kasus dan penganut individualis di pihak lain. Teori
product life cycle (daur hidup produk) banyak produk manufaktur mengalami
siklus perdagangan
yang pasti, selama siklus ini, negaranya sendiri yang
awalnya sebagai eksportir, kemudian kehilangan keunggulan bersaingnya
179
dibandingkan dengan parner dagangnya dan akhirnya menjadi negara pengimpor
barang.
Sebagai contoh, kedekatan atau keterkaitan antara perusahaan mobil
dengan pemasok komponen suku cadang di Jepang dipermudah dengan adanya
perpaduan kepercayaan dan kewajiban yang timbal balik. Kedekatan hubungan ini
menjadikan perusahaan mobil dan pemasoknya bekerjasama dalam berbagai hal
seperti inventory dan quality control/pengawasan kualitas dan pengawasan
persediaan, perancangan serta pengiriman yang tepat waktu. Ini membuktikan
bahwa Jepang memiliki keunggulan bersaing dalam hal perusahaan auto mobil.
Akhir-akhir ini laporan yang disampaikan oleh London Business Scholl
menunjukkan bahwa Human capital atau modal sumberdaya manusia semakin
dikenal sebagai faktor kunci dari keunggulan bersaing bagi perusahaan yang juga
merupakan indikator kunci bagi suksesnya perusahaan.
Namun demikian,
meskipun protes sering dilakukan oleh banyak organisasi bahwa pekerja
merupakan aset terbesar kita selalu ada kesulitan untuk mengukur nilai mereka
dalam organisasi atau untuk memasukkan nilai mereka dalam laporan keuangan.
Pada tahun 2003 Sekertaris negara Perdagangan dan Industri membuat fungsi
tugas pada manajemen sumberdaya manusia dengan melihat pada bagaimana
organisasi dapat mengukur kualitas dari sumber daya manusia dan melaporkannya
pengaruhnya pada kinerja bisnis. Dengan demikian, modal intelektual merupakan
aset yang sangat berharga hanya jika mendorong atau memperkuat keunggulan
bersaing. Faktor kunci keberhasilan bisnis adalah bukan kebiasaan meniru.
Hal lain yang tidak kalah pentingnya berkaitan dengan keunggulan
bersaing yang berkelanjutan adalah pengetahuan. Pengetahuan merupakan
sesuatu yang penting bagi semua perusahaan, khususnya bagi penyedia layanan.
Isu utama bagi perusahaan yang berskala internasional adalah melindungi
180
pengetahuan yang penting yang menyediakan inti dari keunggulan bersaing
perusahaan. Bagi perusahaan domestik akan cukup berat untuk bersaing dengan
perusahaan multi-nasional khususnya perusahaan manufaktur. Agar tetap mampu
bersaing, manajemen domestik harus mengembangkan pemahaman yang
tinggi dan
penegetahuan
pemasaran
internasional.
Para
manajer
harus
mengadopsi segala hal yang bersifat global. Think globally and act locally
memegang peranan penting. Banyak perusahaan yang modern dan besar secara
sengaja mencari pasar global secara bersamaan dengan pasar regional. Pendekatan
global sangatlah penting untuk meningkatkan dan menjaga keunggulan bersaing
dan untuk memastikan kinerja jangka panjang. Perusahaan- perusahaan harus
menempatkan aktivitas rantai nilai mereka di berbagai negara dan di pasar
dimana mereka mampu meningkatkan keunggulan bersaingnya.
Memahami perbedaan komunikasi antara Amerika dan China dapat
membantu penciptaan
brand
name
yang
memperlancar
kesuksesan
perusahaan. Dampak dari perbedaan bahasa harus dipahami karena jika suatu
brand name memberikan salah paham bagi masyarakat setempat, sukses
perusahaan hanyalah mimpi belaka.
Contoh bagaimana memasuki pasar Cina. Ada tiga aturan keputusan
harus diikuti agar sukses mentransfer brand name ke Cina. Pertama brand name
(nama merk) harus benar-benar
menggambarkan “tawaran penjualan yang
unik” atau “inti keunggulan bersaing yang berkelanjutan” dari produk tersebut.
Kedua, suksesnya penyampaian brand name memiliki baik simbol maupun makna
yang jelas, yang mampu menarik pandangan yang positif antara budaya dan
barang pribadi. Ketiga, brand name juga seharusnya mudah diingat. Contoh pada
saat pakaian pria dengan merek Gold Lion mengandung “a unique selling
proposition”. Gold Lion awalnya diartikan secara harfiah Singa Emas,
181
namun demikian masih dibutuhkan makna yang lebih mengena untuk memuaskan
para pengguna untuk menggapai barang mewah. Terjemahan tersebut diubah dari
Gold Lion menjadi Lilai yang artinya emas dan keberhasilan.
Mercedes-Benz juga mengalami hal yang sama dalam mentrasfer imej
yang luar biasa ke China. Di Cina “Mercedes” diterjemahkan menjadi “Ben
Chi,” atau “dashing speed,” mungkin secara kasarnya diartikan sebagai
keperkasaan dan ini menggambarkan masculinity (laki bener). Jadi brand name
ini telah menggambarkan atau mewakili pria yang berstatus klas ekonomi
tinggi. Satu lagi adalah terjemahan “Yahoo!,” or “beautiful tiger,”
di Cina.
Jadi intinya apabila brand name membawa atau merefleksikan budaya rakyat
yang mudah diingat maka konsumen akan cenderung membeli produk tersebut
E. Menciptakan Keunggulan bersaing berkelanjutan dalam Manajemen SDM
Keberhasilan dan kegagalan perusahaan tergantung pada keunggulan
bersaing. Untuk berdaya saing di lingkungan bisnis yang kompetitif, personel
perusahaan harus memiliki kapabilitas unggulan (distinctive capabilities).
Kapabilitas unggulan adalah keterampilan yang diperlukan oleh perusahaan untuk
memanfaatkan secara optimum sumber dayanya. Tanpa kapabilitas, sumber daya
perusahaan nilainya menjadi sangat kecil. Sumber daya yang dimanfaatkan secara
optimum
dengan
menggunakan
kapabilitas
personel
akan
menghasilkan
kompetensi yang dapat membangun keunggulan bersaing perusahaan.
Penting
juga
untuk
membangun
hubungan
yang
berkualitas
(antara manajer dengan karyawan dan hubungan lintas fungsional) dan antara
perusahaan dengan
pemasok,
mitra
bisnis,
dan
konsumen.
Organisasi
perusahaan harus didesain sedemikian rupa sehingga tercipta keeratan hubungan
182
antara manajer dengan karyawan dan antar fungsi yang dibentuk dalam organisasi,
sehingga secara bersama-sama
yang
terbaik
mereka
bersatu
padu
menghasilkan
nilai
bagi konsumen. Organisasi yang lebih datar (sedikit jenjang yang
dibangun) dan organisasi yang didesain untuk memberikan layanan yang terbaik
bagi konsumen, sehingga memberikan peluang bagi perusahaan untuk bersaing dan
memenangkannya.
Yang
sangat
penting
bagi
pertumbuhan
dan
kemakmuran
perusahaan adalah kemampuannya untuk mempertahankan keunggulan bersaing
yang telah diperolehnya. Keunggulan bersaing perusahaan dapat diciptakan dengan
membuat:
1. perusahaan tersebut berbeda dari pesaingnya,
2. memberikan keuntungan ekonomi,
3. tidak mudah ditiru.
Perusahaan memanfaatkan sumber daya yang dimilikinya untuk
mewujudkan hal tersebut. Diantara berbagai sumber daya yang mampu menjadikan
suatu perusahaan berbeda dari perusahaan lainnya adalah pengetahuan (knowledge).
Sumber daya lain, seperti uang dan aktiva berwujud lain (seperti tanah, mesin dan
ekuipmen, gedung, kendaraan) tidak menjadikan suatu perusahaan berbeda dengan
yang lain, sehingga tidak dapat dipakai sebagai alat untuk menempatkan organisasi
pada posisi yang kompetitif. Hanya pengetahuan yang merupakan sumber daya
pembeda bagi bisnis. Namun, pengetahuan bukan merupakan sumber daya bisnis
melainkan sumber daya sosial yang bersifat universal. Siapa saja dapat melakukan
akses ke pengetahuan yang dibutuhkan melalui berbagai sarana seperti buku,
publikasi, internet dan lain sebagainya. Oleh sebab itu, faktor yang benar-benar
menjadikan suatu perusahaan berbeda dari perusahaan yang lain adalah terletak
pada “kemampuan sumber daya manusia dalam memanfaatkan pengetahuan”.
183
Oleh karena itu, faktor penentu daya saing jangka panjang perusahaan terletak pada
kemampuan sumber daya manusia perusahaan dalam memanfaatkan pengetahuan
yang mereka kuasai untuk menghasilkan produk dan jasa yang berkualitas serta
yang mampu memberikan kepuasan kepada konsumen.
Menurut Peter F. Drucker, definisi manajer telah bergeser dari orang
yang “bertanggung jawab atas kinerja sumber daya manusia ”ke“ bertanggung
jawab atas penerapan dan kinerja pengetahuan”. Dengan demikian peran
manajemen perusahaan adalah:
1. Menjadikan produktif pengetahuan yang dimiliki oleh karyawan.
2. Menerapkan pengetahuan dalam pengelolaan perusahaan.
Dengan
pelaksanaan
kedua
peran
manajemen
tersebut
akan
menghasilkan produk dan jasa yang berisi kandungan pengetahuan yang memadai,
sehingga produk dan jasa yang dihasilkan oleh perusahaan mampu bersaing di
lingkungan bisnis yang semakin kompetitif ini, memberikan keuntungan secara
ekonomi, serta tidak mudah ditiru oleh pesaing.
Peran sumber daya manusia semakin di hargai terutama dalam
hal kompetensi
sumber
daya
manusia
dalam
pengelolaan
bisnis
perusahaan. Penghargaan terhadap kompetensi sumber daya manusia memang
diperlukan karena hal tersebut akan mempengaruhi keefektifan kegiatan bisnis.
Sumber daya manusia yang dihargai akan bekerja dengan sepenuh hati untuk
memberikan yang terbaik bagi perusahaan. Untuk mencapai keunggulan bersaing
yang berkelanjutan maka diperlukan adanya perilaku peran yang mendukung
penerapan
strate bersaing (meliputi strategi inovasi, strategi penurunan biaya,
strategi peningkatan mutu)
yang
digunakan
oleh
perusahaan.
Beberapa
184
dimensi perilaku peran karyawan yang diperlukan untuk mendukung penerapan
dari strategi bersaing perusahaan, yakni:
1. Strategi inovasi, perilaku peran karyawan yang diperlukan adalah
kreativitas tinggi, berfokus pada jangka panjang, mempunyai tingkat
kerjasama yang tinggi,
kualitas
dan
perilaku
mandiri,
memiliki
perhatian
pada
kuantitas, seimbang dalam orientasi proses dan hasil,
penerimaan risiko pada tingkat tinggi serta toleransi yang cukup tinggi
terhadap ketidakpastian. Sebagai implikasi, dalam mengelola karyawan
sebaiknya memberikan sedikit pengawasan, memilih karyawan yang
mempunyai keterampilan tinggi, memberikan sumber daya yang banyak
untuk eksperimen dan melakukan penilaian kinerja jangka panjang (Ulrich,
1991).
2. Strategi penurunan biaya, diperlukan perilaku karyawan yang relatif
berulang dan
dapat
mengutamakan
diprediksi,
padakegiatan
berfokus
individu
jangka
dan
pendek,
otomisasi,
lebih
cukup
memberikan perhatian kualitas,perhatian terhadap kuantitas output lebih
tinggi, kurang berani menangung risiko dan lebih menyukai kegiatan
yang bersifat stabil (Stahl, et.al., 1992).Sebagai implikasinya, perusahaan
akan banyak menggunakan tenaga kerja part time, sub kontrak,
menyederhanakan
pekerjaan
dan
prosedur
pengukuran,
melakukan
otomisasi, perubahan aturan kerja dan fleksibiltas penugasan (Dyer, et.al.,
1998; Stahkl et.al., 1992; Bowen & Lawler III, 1995).
3. Strategi peningkatan mutu, perlu didukung dengan profil perilaku
peran karyawa yaitu perilaku yang relatif berulang dan dapat diprediksi,
berfokus pada jangka menengah, cukup mau melakukan kerjasama,
perilaku mandiri, perhatian yang tinggi terhadap kualitas, fokus tinggi
185
terhadap proses, kurang berani mengambil risiko daan cukup mempunyai
komitment terhadap tujuan organisasi (Dyer, et. al., 1988). Sebagai
implikasinya menurut Bounds & Pace (1991)
karena
strategi
kualitas
melibatkan komitmen dan pemanfaatan karyawan secara lebih besar,
maka organisasi hanya membutuhkan sediki karyawan untuk lebih
besar, maka organisasi hanya membutuhkan sedikit karyawan untuk
membuat out-put yang sama atau yang standar.
Faktor penentu kesuksesan pelaksanaan strategi perusahaan ada pada
manajemen sumber daya manusia. Perusahaan memiliki strategi yang bagus tapi
tidak didukung oleh kemampuan sumber daya manusia yang memadai maka
strategi itu tidak akan sukses. Karena pelaksanaan strategi harus didukung oleh
perilaku peran sumber daya manusia yang tepat guna kesuksesannya dan
tercapainya tujuan perusahaan. Jadi di sini sumber daya manusia memiliki peranan
yang strategis dalam kesuksesan suatu perusahaan. Strategi – strategi diatas bisa
dilaksanakan oleh manajemen sumber daya manusia dengan berupaya tidak hanya
sekedar mengelola karyawan untuk bekerja keras (strategi penurunan biaya) atau
bekerja dengan cerdas (strategi peningkatan mutu) akan tetapi menuntut karyawan
untuk bekerja dengan berbeda (unik). Hasil kerja keras karyawan yang cerdas dapat
menciptakan produk dengan biaya rendah dengan mutu bagus dan unik sehingga
sulit untuk ditiru oleh para pesaing. Produk atau jasa yang merupakan hasil kerja
karyawan yang demikianlah yang menciptakan keunggulan bersaing secara
berkelanjutan bagi perusahaan.
Guna
menciptakan
keunggulan
bersaing
secara
berkelanjutan
maka perusahaan harus mengelola dan mengembangkan dengan baik sumber
daya manusia yang dimilikinya. Selama ini sumber utama pemborosan dan
rendahnya produktivitas adalah dari sumber daya manusia. Oleh karena itu, jika
186
perusahaan ingin mengurangi hal tersebut maka langkah-langkah strategik yang
ditempuh oleh perusahaan perlu diarahkan ke peningkatan kualitas human
capital dengan
melakukan pembangunan pada human capital. Human capital didefinisikan
sebagai hasil kali kapabilitas karyawan (employee capability) dengan komitmen
karyawan (employee commitment). Menurut Mulyadi (2001), ada dua kelompok
inisiatif strategik yang harus ditempuh oleh perusahaan dalam membangun human
capital:
1. Inisiatif strategik untuk membangun sasaran strategik kapabilitas karyawan.
Kapabilitas karyawan dapat dibangun melalui berbagai inisiatif strategik
sebagai berikut:
a. Pembangunan kapabilitas manajer.
Lingkungan bisnis yang kompetitif dan turbulen menuntut kemampuan
manajer untuk menjadikan produk dan jasa yang dihasilkan perusahaannya
lebih unggul dibandingkan pesaingnya. Keunggulan tersebut dapat
diperoleh dari kapabilitas yang dimiliki oleh manajer. Inisiatif strategik
untuk
membangun
kapabilitas
manajer
terdiri
dari
pembangunan
kapabilitas manajer dalam :
1) Menerapkan pengetahuan ke pengelolaan.
2) Membuat produktif pengetahuan yang dikuasai oleh karyawan.
3) Mengelola perubahan.
b. Pembangunan kapabilitas karyawan.
Dalam pembangunan kapabilitas karyawan, perusahaan perlu menempuh
dua inisiatif strategik berikut ini:
1) Pembangunan kapabilitas dalam menerapkan pengetahuan ke dalam
pekerjaan.
187
2) Kapabilitas karyawan dalam bekerja dalam tim.
c. Penyediaan teknologi.
Produktivitas karyawan sangat ditentukan oleh teknologi yang disediakan
bagi karyawan untuk melaksanakan tugasnya. Kekinian dan kecanggihan
teknologi yang disediakan bagi karyawan sangat ditentukan oleh kondisi
persaingan dan tuntutan kebutuhan konsumen.
d. Penyediaan fasilitas information sharing dan knowledge sharing.
Kapabilitas karyawan dalam menghasilkan layanan berkualitas bagi
konsumen sangat ditentukan oleh ketersediaan fasilitas information
sharing, baik antara manajer dengan karyawan, antar fungsi dalam
perusahaan, antara perusahaan dengan pemasoknya, dan antara perusahaan
dengan
mitra
bisnisnya.
Fasilitas
information
sharing
menjadikan
karyawan dapat melakukan pengambilan keputusan atas pekerjaan yang
menjadi tanggung jawabnya, sehingga pelayanan menjadi cepat dan
berkualitas.
Pemerolehan personel. Sumber
daya
manusia
dapat
diperoleh
dari
luar atau dari dalam perusahaan.
2. Inisiatif strategik untuk mewujudkan sasaran strategik komitmen karyawan.
Komitmen
karyawan
dapat
dibangun
melalui
berbagai
inisiatif
strategik sebagai berikut:
a. Pembangunan
mindset
personel
yang
pas
dengan
lingkungan
yang dimasuki oleh perusahaan. Mindset adalah sikap mental mapan
seseorang
yang
dibentuk
melalui pendidikan, pengalaman, dan
prasangka. Mindset personel yang sengaja dibentuk dalam suatu
perusahaan, yang sesuai dengan lingkungan yang dihadapi perusahaan
tersebut, akan menyatukan sikap mental seluruh personel perusahaan.
188
Kesamaan sikap mental ini akan menumbuhkan komitmen setiap
personel.
b. Pelaksanaan proses internalisasi misi, visi, keyakinan dasar, dan nilai
dasar organisasi ke dalam diri seluruh personel perusahaan. Misi, visi,
keyakinan dasar, dan nilai dasar organisasi merupakan perlengkapan
organisasi modern yang menempatkan sumber daya manusia sebagai
subyek
dalam
membangun
masa
depan
perusahaan.
Misi
berfungsisebagai pemfokus keseluruhan sumber daya perusahaan. Visi
berfungsi sebagai
membangun
pengarah
perjalanan
perusahaan
dalam
masa depannya. Keyakinan dasar berfungsi sebagai
pemacu semangat personel dalam mewujudkan visi organisasi. Nilai
dasar berfungsi sebagai pembatas dalam
pemilihan
strategi
dan
langkah-langkah yang digunakan untuk mewujudkan visi organisasi.
Keserasian misi, visi, keyakinan dasar, dan nilai dasar personel secara
individual dengan misi, visi, keyakinan dasar, dan nilai dasar organisasi
menjanjikan
peningkatan
komitmen
personel.
Oleh
karena
itu
perusahaan perlu melaksanakan proses internalisasi misi, visi, keyakinan
dasar, dan nilai dasar organisasi ke dalam diri keseluruhan
personel untuk membangun komitmen mereka.
c. Peluang untuk bertumbuh. Peluang yang disediakan bagi personel untuk
tumbuh
menjanjikan
peningkatan
komitmen.
Peluang
tumbuh
disediakan bagi karyawan dalam bentuk pelatihan keterampilan,
penugasan pekerjaan yang menuntut keterampilan baru, umpan balik
tentang kinerja, kesempatan untuk bekerja dalam tim lintas fungsional,
dan pengalaman pendidikan yang relevan.
189
d. Penghargaan.Komitmen
karyawan
memperoleh pengakuan secara
melaksanakan
akan
luas
meningkat
atas
jika
keberhasilannya
mereka
dalam
pekerjaannya. Penghargaan akan memotivasi personel
untuk menghasilkan kinerja, dan penghargaan yang dirasakan adil oleh
personel
akan
memotivasi
personel
secara
maksimum
dalam
menghasilkan kinerja luar biasa.
e. Komunitas. Komitmen personel juga dapat meningkat jika karyawan
menemukan komunitasnya
rekan
dalam
perusahaan.
Hubungan
dengan
sekerja, manajer, dan eksekutif merupakan penentu komitmen
karyawan.
f. Work arrangement. Perusahaan perlu memberikan fleksibilitas dalam
pengaturan
pekerjaan (work arrangement) untuk mengakomodasi
kepentingan karyawan guna meningkatkan komitmen karyawan.
g. Work impact. Karyawan akan meningkatkan komitmen mereka jika
mereka mendapatkan informasi tentang dampak pekerjaannya terhadap
masa depan perusahaan. Perusahaan perlu menjadikan karyawan
bangga atas hasil pekerjaannya dan memberikan umpan balik tentang
pemanfaatan hasil pekerjaan karyawan tersebut bagi kepentingan
perusahaan agar kedua hal tersebut mampu meningkatkan komitmen
karyawan terhadap perusahan.
Dengan adanya pembangunan human capital maka sumber daya
manusia akan memiliki kapabilitas dan komitmen yang kuat terhadap
perusahaan. Sehingga hal tersebut akan menghasilkan kompetensi yang
dapat membangun keunggulan bersaing dari perusahaan. Dengan demikian
akan menempatkan perusahaan pada posisi daya saing yang kuat dalam
190
jangka panjang. Namun bagi perusahaan menanamkan investasi dalam
pengelolaan dan pengembangan sumber daya manusia untuk mencapai
keunggulan bersaing membutuhkan waktu lama untuk dapat menikmati
hasilnya. Akan tetapi apabila hal tersebut sudah tercapai maka keunggulan
bersaing akan mampu bertahan lama dan sulit ditiru oleh pesaing, sehingga
tercipta keunggulan bersaing yang berkelanjutan bagi perusahaan dalam
jangka panjang konsumen. Organisasi yang lebih datar (sedikit jenjang yang
dibangun) dan organisasi yang didesain untuk memberikan layanan yang
terbaik bagi konsumen, sehingga memberikan peluang bagi perusahaan
untuk bersaing dan memenangkannya.
Yang sangat penting bagi pertumbuhan dan kemakmuran
perusahaan adalah kemampuannya untuk mempertahankan keunggulan
bersaing yang telah diperolehnya. Keunggulan bersaing perusahaan dapat
diciptakan dengan membuat:
1) perusahaan tersebut berbeda dari pesaingnya,
2) memberikan keuntungan ekonomi,
3) tidak mudah ditiru. Perusahaan memanfaatkan sumber daya yang
dimilikinya untuk mewujudkan hal tersebut. Diantara berbagai sumber
daya yang mampu menjadikan suatu perusahaan berbeda dari
perusahaan lainnya adalah pengetahuan (knowledge). Sumber daya lain,
seperti uang dan aktiva berwujud lain (seperti tanah, mesin dan
ekuipmen, gedung, kendaraan) tidak menjadikan suatu perusahaan
berbeda dengan yang lain, sehingga tidak dapat dipakai sebagai alat
untuk menempatkan organisasi pada posisi yang kompetitif. Hanya
pengetahuan yang merupakan sumber daya pembeda bagi bisnis.
Namun, pengetahuan bukan merupakan sumber daya bisnis melainkan
191
sumber daya sosial yang bersifat universal. Siapa saja dapat melakukan
akses ke pengetahuan yang dibutuhkan melalui berbagai sarana seperti
buku, publikasi, internet dan lain sebagainya. Oleh sebab itu, faktor yang
benar-benar menjadikan suatu perusahaan berbeda dari perusahaan yang
lain adalah terletak pada “kemampuan sumber daya manusia dalam
memanfaatkan pengetahuan”. Oleh karena itu, faktor penentu daya saing
jangka panjang perusahaan terletak pada kemampuan sumber daya
manusia perusahaan dalam memanfaatkan pengetahuan yang mereka
kuasai untuk menghasilkan produk dan jasa yang berkualitas serta yang
mampu memberikan kepuasan kepada konsumen.
Menurut Peter F. Drucker, definisi manajer telah bergeser
dari orang yang “bertanggung jawab atas kinerja sumber daya
manusia
”ke“
bertanggung
jawab atas penerapan dan kinerja
pengetahuan”. Dengan demikian peran manajemen perusahaan adalah:
1. Menjadikan produktif pengetahuan yang dimiliki oleh karyawan.
2. Menerapkan pengetahuan dalam pengelolaan perusahaan.
Dengan
pelaksanaan
kedua
peran
manajemen
tersebut
akan
menghasilkan produk dan jasa yang berisi kandungan pengetahuan yang memadai,
sehingga produk dan jasa yang dihasilkan oleh perusahaan mampu bersaing di
lingkungan bisnis yang semakin kompetitif ini, memberikan keuntungan secara
ekonomi, serta tidak mudah ditiru oleh pesaing.
Peran sumber daya manusia semakin di hargai terutama dalam
hal kompetensi
sumber
daya
manusia
dalam
pengelolaan
bisnis
perusahaan. Penghargaan terhadap kompetensi sumber daya manusia memang
diperlukan karena hal tersebut akan mempengaruhi keefektifan kegiatan bisnis..
Sumber daya manusia yang dihargai akan bekerja dengan sepenuh hati untuk
192
memberikan yang terbaik bagi perusahaan. Untuk mencapai keunggulan bersaing
yang berkelanjutan maka diperlukan adanya perilaku peran yang mendukung
penerapan
strate bersaing (meliputi strategi inovasi, strategi penurunan biaya,
strategi peningkatan mutu)
yang
digunakan
oleh
perusahaan.
Beberapa
dimensi perilaku peran karyawan yang diperlukan untuk mendukung penerapan
dari strategi bersaing perusahaan, yakni:
1. Strategi inovasi, perilaku peran karyawan yang diperlukan adalah
kreativitas tinggi, berfokus pada jangka panjang, mempunyai tingkat
kerjasama yang tinggi,
kualitas
dan
perilaku
mandiri,
memiliki
perhatian
pada
kuantitas,seimbang dalam orientasi proses dan hasil,
penerimaan risiko pada tingkat tinggi serta toleransi yang cukup tinggi
terhadap ketidakpastian. Sebagai implikasi, dalam mengelola karyawan
sebaiknya memberikan sedikit pengawasan, memilih karyawan yang
mempunyai keterampilan tinggi, memberikan sumber daya yang banyak
untuk eksperimen dan melakukan penilaian kinerja jangka panjang (Ulrich,
1991).
2. Strategi penurunan biaya, diperlukan perilaku karyawan yang relatif
berulang dan
dapat
mengutamakan
memberikan
lebih tinggi,
diprediksi,
pada kegiatan
perhatian
berfokus
individu
jangka
dan
pendek,
otomisasi,
lebih
cukup
kualitas, perhatian terhadap kuantitas output
kurang berani
menangung risiko dan lebih menyukai
kegiatan yang bersifat stabil (Stahl, et.al., 1992). Sebagai implikasinya,
perusahaan akan banyak menggunakan tenaga kerja parttime, sub kontrak,
menyederhanakan
pekerjaan
dan
prosedur
pengukuran,
melakukan
otomisasi, perubahan aturan kerja dan fleksibiltas penugasan (Dyer, et.al.,
1998; Stahkl et.al., 1992; Bowen & Lawler III, 1995).
193
3. Strategi peningkatan mutu, perlu didukung dengan profil perilaku
peran karyawa yaitu perilaku yang relatif berulang dan dapat diprediksi,
berfokus
pada jangka menengah, cukup mau melakukan kerjasama, perilaku
mandiri, perhatian yang tinggi terhadap kualitas, fokus tinggi terhadap proses,
kurang berani mengambil risiko daan cukup mempunyai komitment terhadap
tujuan organisasi (Dyer, et. al., 1988). Sebagai implikasinya menurut Bounds &
Pace (1991) karena strategi kualitas melibatkan komitmen dan pemanfaatan
karyawan secara lebih besar, maka organisasi hanya membutuhkan sedikit
karyawan untuk lebih besar, maka organisasi hanya membutuhkan sedikit
karyawan untuk membuat out-put yang sama atau yang standar.
F. PENUTUP
Karena banyak perusahaan mencari pasar secara internasional, maka hanya
perusahaan yang memilki brand name yang paling kuat dan manajemen yang paling
baik yang akan tetap survive dan berkelanjutan. Perusahaan yang mempunyai brand
name yang kuat akan memungkinkan mendapatkan hasil yang lebih besar di atas
rata-rata dengan menciptakan konsumen yang loyal. Jadi brand name merupakan
inti dari atribut produk tersebut yang merupakan aset perusahaan dan merupakan
signal penting juga bagi konsumen terhadap kesuksesan produk baru. Semua itu
kembali berpulang kepada faktor manusianya baik dalam hal berinovasi maupun
kepemimpinan dan kemampuan mengadaptasi lingkungan luar. Salah satu kunci
utama untuk mampu memasarkan secara global adalah brand name sebaiknya
distandardisir atau disesuaikan dengan budaya lokal untuk menyesuaikan kondisi
pasar lokal sekaligus pasar global terpenuhi.
194
DAFTAR PUSTAKA
195
Barney, J.B., & Wright, P.M. 1998. On becoming a strategic partner: The role of
human resources in gaining competitive advantage. Human Resource
Management, 37(1): 31-46.
Bounds, G.M. & Pace, L.A. 1991. Human resources management for competency
capability. In Stahl, M. & Bounds, G.M. (Eds). Competing Globally through
customer values. Quarum Book, New York: 648-682.
Bowen,et.al. 1992. The empowerment of service work: What, why, how, and when.
Sloan Management Review, 92: 31-39.
Buller, P.F. Succesful partnership: HR and strategic planning at eight top firms.
Organizational Dynamics, 27-43.
Dessler, G. 1997. Human resource management. Prentice Hall. Inc. New Jersey. Dyer,
L.et.al. 1998. A strategy of human resources management. Washinton, D.C. : 1-34
Lancourt, J., & Savage, C. 1995. Organizational transformation and changing role of the
human resource function. Compensation & Benefit Management,Autumn: 42-49
Lengnick-Hall, C.A., & Lengnick-Hall, M.L. 1998. Strategic human resources
management: A review of the literature and a proposed typology. Academy of
Management Review, 13(3): 454-470.
Mulyadi. 2001. Balanced Scorecard. Jakarta, Penerbit Salemba Empat.
Nelson, J.B. The boundaryless organization: Implicationss for job analysis, recruitment,
and selection. Human Resource planning, 39-49.
Pfeffer, J. 1995. Producing sustainable competitive advantage through the effective
management of people. Academy of Management Of Executive, 19(1): 55-72.
Porter,
Michael, E. 1993 . Competitive advantage. New York: the Free Press. Schuler, R.S., &
Jackson, S. E. 1987. Linking competitive strategies with human resources
management practices. The Academy of Management Executive, Vol.1, No. 3, P.
207-219.
Schuler, R.S., & Walker, J.W. 1990. Human resources strategy: Focusing on issues and
actions. Organizational Dynamics, Summer: 5-9.
196
Stahl, G.E., et, al. 1992. Competing on capabilities: The rules of corporate strategy.
Human Resources Management, 70(2): 57-69.
Ulrich, D. 1998. A new mandate for human resources. Harvard Business Review,
January - february
197
MANAJEMEN STRATEGI SEBAGAI PERSPEKTIF
Oleh
Djamaluddin Perawionegoro
A. PENDAHULUAN
Konteks Kajian
Dewasa ini perkembangan usaha untuk mendirikan perusahaan bisnis profit ataupun
non-profit baik melalui jasa atau barang sangat beragam. Keragaman itu diwujudkan
dalam berbagai variasi model baik itu dalam bentuk produk, image, tempat,
promosi, fitur, physical evidence, dan proses. Semua hal tersebut dilakukan untuk
menjaga keberlangsungan usaha.
Pada perkembangannya, untuk menunjang semua itu dibutuhkan sumber daya
(resources) dan kemampuan (capabilities) yang unggul. Jika tidak, maka lambat
laun akan tersisih dari “peperangan” dalam mendapatkan pasar. Dan setiap
perusahaan tidak pernah memiliki hal yang sama dalam dua hal tersebut. Ada di
satu sisi memiliki sumber daya yang mumpuni, namun kemampuannya terbatas.
Ataupun sebaliknya, kemampuannya mumpuni namun sumber dayanya terbatas.
Dalam pengelolaan dua hal tersebut dibutuhkan strategi. Mengingat bahwa pada
prinsipnya tidak ada sumber daya yang selalu mumpuni, dan kemampuan yang
selalu unggul. Karena disadari atau tidak, ketika suatu bisnis tersebut dilihat
memberikan keuntungan yang signifikan, maka orang lain akan membuat bisnis
yang sama. Artinya bahwa, selalu ada competitor yang akan menggoyahkan bisnis
yang telah mapan. Tidak jarang, perusahaan-perusahaan yang telah menjalankan
bisnisnya dengan mapan, harus jatuh dan kalah dalam bersaing dengan perusahaanperusahaan baru yang inovatif. Tidak jarang pula, perusahaan-perusahaan yang baru
198
muncul, tidak sampai dua sampai tiga tahun, perusahaan itu bangkrut dan gulung
tikar.
Dari berbagai hal tersebut, jikalau dilakukan dengan benar dan tepat tentu dapat
memberikan kontribusi yang luar biasa terhadap keberlangsungan perusahaan atau
bisnis. Namun menurut Drucker, dengan memenuhi berbagai hal tersebut tidak serta
merta menjamin keberlangsungan hidup usaha. Drucker menambahkan bahwa
asumsilah yang membentuk segala prilaku organisasi, Asumsilah yang membentuk
segala prilaku organisasi, mendikte keputusannya mengenai apa yang harus
dilakukan dan apa yang tidak harus dilakukan, dan mendefinisikan apa yang
menjadi pertimbangan akan hasil yang bermakna bagi organisasi. 151 Dan Drucker
menambahkan bahwa asumsi-asumsi tersebut harus senantiasa dianalisa dan diuji
untuk fit dalam persaingan global.
Hariadi mengungkapkan data berasal dai surveri yang menunnjukkan bahwa 80 %
sampai dengan 90 % usaha yang baru tumbuh, harus menyingkir dari pentas bisnis
pada 2-3 tahun pertama sejak didirikan. Sebagian besar di antara mereka banyak
yang tetap menjadi usaha kecil dan tidak tumbuh seperti yang diinginkan, bahkan
tidak sedikit yang betul-betul bangkrut sehingga harus keluar dari gelanggang.152 Di
dalam survai tersebut disebutkan beberapa masalah yang dihadapi oleh perusahaanperusahaan tersebut yaitu: pertama, ada tidaknya strategic intent; kedua,
diterapkannya good governance; ketiga, kecukupan pendanaan (funding); keempat,
adanya rencana bisnis (business plan); kelima, adanya kerjasama yang baik antar
staff dalam bisnis tersebut (management team); keenam, masalah kepemimpinan
atau pelaksanaan (execution); dan yang terakhir yang ketujuh, masalah waktu yang
tepat (timing).
151
Peter F. Drucker, Managemen Revised Edition, (t.k; HarperCollins ebook, t.t), hal. 85
Bambang Hariadi, Strategi Manajemen; Strategi Memenangkan Perang Bisnis, (Malang: Bayu
Media Publishing, 2005), hal. 2
152
199
Terkait dengan lembaga pendidikan, tentu tidak jauh berbeda dengan yang terjadi
dalam dunia usaha atau bisnis. Yaitu bahwa fenomena demokrasi yang sebagaimana
diungkapkan oleh Amien Rais dalam Tilaar, yaitu bahwa esensi demokrasi adalah
empat macam kebebasa yang sangat asasi yang harus dimiliki rakayat (freedom of
speech, freedom of religion, freedom of fear, freedom from want). Esensi demokrasi
juga mencakup partisipasi rakyat untuk menentukan nasibnya sendiri, berjalannya
mekanisme checks and balances dan tegaknya rule of laws.153
Demokrasi yang ditegakkan ditandai dengan “reformasi 1998” memberikan dampak
yang luar biasa bagi perkembangan model pendidikan, lebih khusus pendidikan
Islam. Model-model pendidikan Islam sebelum reformasi adalah pertama, madrasah
yang pengelolaannya dibawah naungan Kemenag yang dulunya disebut Depag,
pada umumnya madrasah di Indonesia dikelola oleh swasta dalam bentuk yayasan,
namun kurikulum diarahkan oleh Kemenag, berada pada model ini adalah
diantaranya madrasah-madrasah Ma’arif yang dimiliki oleh ormas NU; kedua,
sekolah Islam yaitu dengan kurikulum Diknas, kemudian diberikan muatan
tambahan pelajaran-pelajaran agama Islam, hal ini pada umumnya dilakukan oleh
sekolah-sekolah berbasis ormas Muhammadiyah; ketiga, adalah model pendidikan
Islam pesantren, yang merupakan swasta penuh dengan kurikulum yang dibuat
sendiri oleh para kyai pemilik dan pengelola pesantren, yang juga merupakan
pendidikan Islam tradisional tertua di
Indonesia, beberapa cendekiawan
menyebutnya sebagai indigenous asli Indonesia yang tidak ada padanannya di dunia
Islam yang lain. Pada perkembangannya pesantren secara umum memiliki dua
variasi yaitu pesantren modern dan pesantren tradisional.
153
H.A.R Tilaar, Perubahan Sosial dan Pendidikan; Pengantar Pedagogik Transformatif untuk
Indonesia, (Jakarta: Rineka Cipta, 2012), hal. 34
200
Pasca reformasi model-model tersebut berkembang dengan pesat, yang tadinya
kalau boleh dikatakan bahwa pendidikan Islam dikelola oleh warga Nahdhiyyin
(NU) dan Muhammadiyah dengan model madrasah, sekolah, dan pesantren.
Selanjutnya, berbagai ormas Islam turut membuka pendidikan Islam yang tentu
sesuai dengan visi, misi, dan idiologi dari ormas tersebut.
Diungkapkan oleh Subhan dalam Lembaga Pendidikan Islam Indonesia Abad ke-20,
beberapa varian dari model pendidikan tersebut adalah: (1) Madrasah; Madrasah
Ibtidaiyah, Madrasah Tsanawiyah, Madrasah Aliyah (Madrasah Aliyah pun dibagi
dalam dua model Madrasah Aliyah Keagamaan dan Madrasah Aliyah
Keterampilan); (2) Madrasah Diniyah; Madrasah Diniyah Awaliyah, Madrasaha
Diniyah Wustha, dan Madrasah Diniyah Ulya. (3) Pesantren Salafiyah, (4)
Kulliyatul Mu’allimin al-Islamiyah (KMI)154, (5) Sekolah Islam; Sekolah Dasar
Islam, Sekolah Menengah Pertama Islam, dan Sekolah Menengah Atas Islam.155
Dalam model yang ke-lima yaitu sekolah Islam saat ini banyak dikelola oleh
berbagai ormas Islam dengan segala variasinya. Seperti sekolah yang berinisial
“Islam terpadu” yaitu sekolah yang cenderung dimaknai bercorak skriptualis.156
Penulis juga melakukan penelitian berdasarkan data dari kemenag tentang
perkembangan dinamika perkembangan jumlah pesantren 2007-2008 hingga 20112012 sebagai berikut:
NO
154
TAHUN
JUMLAH PESANTREN
SELISIH
PROSENTASE
PROSENTASE
KENAIKAN
Model kurikulum pendidikan Islam yang memadukan antara kurikulum agama dan umum
dengan kejuruan pendidikan. Pada umumnya pesantren dengan varian ini dikenal dengan
pesantren modern atau pondok modern. Contoh pesantren dengan model ini adalah: Pondok
Modern Darussalam Gontor Ponorogo dan berbagai cabangnya.
155
Arief Subhan, Lembaga Pendidikan Islam Indonesia Abad ke-20; Pergumulan antara Modernisasi
dan Identitas, (Jakarta, Kencana, 2012), hal. 318
156
Lihat dalam Arief Subhan Arief Subhan, Lembaga Pendidikan Islam Indonesia Abad ke-20.
201
1
2007 – 2008
21.521
2
2008 – 2009
24. 206
2.685
112,47 %
12.47 %
3
2009 – 2010
25.785
1.579
106,52 %
6.52 %
4
2010 – 2011
27.218
1.433
105,55 %
5.55 %
5
2011 – 2012
27.230
12
100,04 %
0.04 %
Sumber: www.pendis.kemenag.go.id
Sedangkan jika diklasifikasi berdasarkan tipologi pesantren tradisional (salaf),
modern (khalaf) dan kombinasi adalah sebagai berikut:
NO TAHUN
TRADISIONAL
MODERN
KOMBINASI
JUMLAH
Jumlah Prosentase Jumlah Prosentase Jumlah Prosentase
1
2007/2008 8001
37.18
3881
18.03
9639
44.79
21521
2
2008/2009 13477
55.68
3165
13.08
7564
31.25
24206
3
2009/2010 10709
41.53
2471
9.58
12605
48.89
25785
4
2010/2011 13446
49.40
3064
11.26
10708
39.34
27218
5
2011/2012 14459
53.10
7727
28.38
5044
18.52
27230
Sumber: www.pendis.kemenag.go.id
Dari data tersebut dapat dilihat, bahwa pada prinsipnya setiap tahun jumlah
pesantren cenderung meningkat, meskipun yang terkecil adalah pada tahun 20112012 yaitu 0,04 %. Dan demikian pula jika dilihat jenjang 2007-2012 jumlah
pesantren tradisional meningkat 80 %, pesantren modern meningkat 99,09 %, dan
pada pesantren kombinasi menurun 47,67 %. Prediksi penulis bahwa penurunan
tersebut diakibatkan dari perubahan kombinasi menjadi modern, dengan asumsi
bahwa pada tahun 2010-2011 jumlah pesantren modern adalah 3064 dan pada tahun
2011-2012 meningkat menjadi 7727, sehingga terdapat selisih 4663. Sedangkan
202
dalam tahun yang sama antara dua tahun pembelajaran tersebut, jumlah pesantren
kombinasi menurun dengan selisih 3966. Boleh jadi perpindahan tersebut bukan
karena usang atau mati, akan tetapi berpindah menjadi pesantren modern.
Dari data tesebut dapat difahami tentang problem pesantren terkait dengan
perkembangannya yang sangat fluktuatif. Mungkin bisa jadi sama yang terjadi
tentang penyebab naik-turun atau transformasi dari pesantren tersebut sebagaimana
dalam perusahaan yaitu pertama, ada tidaknya strategic intent; kedua, diterapkannya
good governance; ketiga, kecukupan pendanaan (funding); keempat, adanya rencana
bisnis (business plan); kelima, adanya kerjasama yang baik antar staff dalam bisnis
tersebut (management team); keenam, masalah kepemimpinan atau pelaksanaan
(execution); dan yang terakhir yang ketujuh, masalah waktu yang tepat (timing).
Tentu dibutuhkan kajian lebih lanjut.
Di dalam Al-Qur’an banyak terdapat ayat yang menganjurkan untuk mengelola
dengan baik terkait dengan pemanfaatan berbagai sumber daya yang ada. Karena
pada hakikatnya, apa yang diciptakan oleh Allah Swt. adalah untuk dimanfaatkan
manusia dengan sebaik-baiknya dan sebijak-bijaknya. Diantaranya;
          
        
 
Artinya; dan Dia-lah, Allah yang menundukkan lautan (untukmu), agar kamu dapat
memakan daripadanya daging yang segar (ikan), dan kamu mengeluarkan dari
lautan itu perhiasan yang kamu pakai; dan kamu melihat bahtera berlayar
padanya, dan supaya kamu mencari (keuntungan) dari karunia-Nya, dan supaya
kamu bersyukur. (Q.S. An-Nahl; 14)
203
              
             
Artinya: Apakah kamu tiada melihat bahwasanya Allah menundukkan bagimu apa
yang ada di bumi dan bahtera yang berlayar di lautan dengan perintah-Nya. dan
Dia menahan (benda-benda) langit jatuh ke bumi, melainkan dengan izin-Nya?
Sesungguhnya Allah benar-benar Maha Pengasih lagi Maha Penyayang kepada
manusia. (Q.S. Al-Hajj; 65)
           
  
Artinya; Dan Sesungguhnya jika kamu tanyakan kepada mereka: "Siapakah yang
menjadikan langit dan bumi dan menundukkan matahari dan bulan?" tentu mereka
akan menjawab: "Allah", Maka betapakah mereka (dapat) dipalingkan (dari jalan
yang benar). (Q.S. Al-Ankabuut; 61)
             
           
Artinya: tidakkah kamu memperhatikan, bahwa Sesungguhnya Allah memasukkan
malam ke dalam siang dan memasukkan siang ke dalam malam dan Dia tundukkan
matahari dan bulan masing-masing berjalan sampai kepada waktu yang ditentukan,
dan Sesungguhnya Allah Maha mengetahui apa yang kamu kerjakan. (Q.S.
Luqman; 29)
              
  
Artinya: dan Dia telah menundukkan untukmu apa yang di langit dan apa yang di
bumi semuanya, (sebagai rahmat) daripada-Nya. Sesungguhnya pada yang
demikian itu benar-benar terdapat tanda-tanda (kekuasaan Allah) bagi kaum yang
berfikir. (Q.S. Al-Jaatsiyah; 13)
204
               
   
Artinya: Hai orang-orang yang beriman, bertakwalah kepada Allah dan hendaklah
Setiap diri memperhatikan apa yang telah diperbuatnya untuk hari esok (akhirat);
dan bertakwalah kepada Allah, Sesungguhnya Allah Maha mengetahui apa yang
kamu kerjakan. (Al-Hasyr: 18)
Artinya bahwa manajemen strategi dibutuhkan dalam berbagai hal, termasuk di
dalamnya adalah mengelola lembaga pendidikan untuk menjaga keberlangsungan
hidup lembaga. Sebab manajemen strategi tidak hanya berbicara tentang
pelaksaanan fungsi manajemen seperti perencanaan, pengorganisasian, pengarahan,
dan pengkontrolan. Tetapi lebih dari sekedar fungsi manajemen tersebut, yaitu
sebagaimana diungkapkan Mintzberg yang menyebutkan lima hal terkait strategi;
(1) Strategi sebagai perencanaan; (2) Strategi sebagai taktik; (3) Strategi sebagai
pola; (4) Strategi sebagai positioning; dan (5) Strategi sebagai perspektif.
Fokus Kajian
Dari berbagai latarbelakang tersebut, kiranya dapat dijelaskan berikut tentang:
a. Deskripsi dan analisis manajemen strategi sebagai perspektif
b. Deskripsi dan analisis tentang visi dan misi
c. Deskripsi dan analisi tentang Share Vision
d. Beberapa telaah ayat Al-Qur’an dan Hadits tentang manajemen strategi
sebagai perspektif.
B. PEMBAHASAN
Manajemen Strategi Sebagai Perspektif
205
Henry Mintzberg mengungkapkan tentang manajemen strategi sebagai berikut:
Human nature insists on a definition for every concept. The field of strategic
management cannot afford to rely on a single definition of strategy, indeed the word
has long been implicitly in different ways even if it has traditionally been defined
formally in only one.157
Dari ungkapan tersebut, Mintzberg memberikan 5 makna terkait dengan manajemen
strategi, yaitu strategi sebagai perencanaan (plan), strategi sebagai cara atau taktik
(ploy), strategi sebagai pola (pattern), strategi sebagai posisi (position), dan strategi
sebagai perspektif (perspective).
Strategi sebagai perencanaan (plan) dimaksudkan bahwa sesuatu yang secara sadar
dimaksudkan untuk melakukan tindakan, atau garis pedoman (satu set pedoman)
untuk bersepakat dengan situasi.158 Dengan definisi tersebut mengandung dua
makna yaitu bahwa strategi dibuat untuk peningkatan dengan tindakan yang akan
dilakukan, dan strategi ada untuk mengembangkan secara sadar dan bertujuan.
Strategi sebagai cara atau taktik (ploy) dimaksudkan bahwa strategi merealisasikan
sebuah “maneuver” dengan maksud untuk memperdaya atau mengecoh lawan dan
pesaing.159
Strategi sebagai pola (pattern) dimaksudkan bahwa secara spesifik strategi adalah
sebuah pola tindakan yang berurutan. Dengan kata lain strategi adalah konsistensi
dalam berprilaku, dalam keadaan apakah ia dimaksudkan.160
Strategi sebagai posisi (position) dimaksudkan bahwa strategi adalah sebuah cara
untuk menempatkan organisasi dalam teori organisasi apa yang disebut dengan
“environment”. Dengan definisi ini, strategi menjadi mediasi kekuatan atau
157
Henry Mintzberg, The Strategy Concept I; Five Ps for Strategy, (t.k; tp, tt), dalam
http://www3.uma.pt/filipejmsousa/ge/Mintzberg,%201987.pdf. hal. 11
158
Mintzberg, The Strategy Concept I; hal. 11
159
Mintzberg, The Strategy Concept I; hal. 12
160
Mintzberg, The Strategy Concept I; hal. 12
206
“kesesuaian”, menurut Hofer dan Schendel adalah antara organisasi dan lingkungan,
di sana lah, antara konteks internal dan eksternal. Atau tempat dalam lingkungan
dimana sumber daya difokuskan.161
Sedangkan strategi sebagai perspektif (perspective) dimaksudkan bahwa sebagai
perspektif, strategi lebih melihat ke dalam organisasi, yang mana di dalam setiap
kepala terdapat strategi bersama (collective strategiest).162
Sebagai perspektif, maka strategi tidak hanya berada di luar dari diri para warga
organisasi, akan tetapi hal tersebut menjadi bagian dalam diri dan pedoman yang
melekat tentang bagaimana indivdiu mempersepsikan dunia.
Terkait dengan hal tersebut merujuk pada beberapa istilah yang menjadi bagian dari
strategi sebagai perspective, para psikologis menyebut sebagai “mental frame”, para
anthropologist menyebutnya “culture of society”, para sociologist menyebutnya
“ideology”, para pakar manajemen menyebutnya dengan “driving force” atau
“theory of business”, Kuhn mengistilahkannya dengan “Paradigm”, dan lain-lain.
Dengan kata lain, strategi sebagai perspektif adalah tentang suatu perspektif yang
selalu disampaikan dari individu-individu dalam organisasi kepada satu sama lain
melalui intensitas dalam bekerja ataupun dalam tindakan mereka.
Pola pikir yang dimiliki oleh individu mengenai realitas, kebenaran, waktu, tempat,
hubungan antara manusia, aktivitas manusia, dan hakikat manusia, terhadap
lingkungan kerja atau organisasi menjadi senyawa yang menggerakkan individu
dalam bekerja dan mencapai tujuan organisasi.
Schein dalam Organizational Culture and Leadership menyebutkan bahwa esensi
dari budaya organisasi addalah “… it’s a pattern of shared, basic, and taken for
161
162
Mintzberg, The Strategy Concept I; hal. 15
Mintzberg, The Strategy Concept I; hal. 16
207
granted assumption, the culture will manifest it self at the level of observable
artifacts, and shared espoused and beliefs”.163
menyebutkan bahwa strategi, tujuan, dan landasan filosofis merupakan bagian dari
espoused beliefs and values. Di mana hal tersebut merupakan tingkatan ke-2 dari
level organisasi, yang di atasnya terdapat artifact dan dibawahnya terdapat basic
assumption.164
Mengenai espoused value, yaitu dijelaskan oleh Schein, ketika seorang pemimpin
menghadapi problem dalam organisasi, dan kemudian berusaha mencari jawaban
atas problem tersebut. Ketika jawaban tersebut berhasil diulang-ulang, disampaikan,
dipraktekkan, dan kemudian menjadi kebenaran bersama mengenai solusi suatu
masalah. Yang demikian itu menjadi value bagi warga organisasi. Dan apabila
semakin luas, dan diikuti oleh semua warga organisasi sehingga menjadi asumsi
bersama. Dengan catatan perbuatan tersebut teruji dan mampu memberikan jawaban
akan apa yang seharusnya pegawai organisasi lakukan.
Suatu keyakinan (believe) dan nilai (value) ketika dapat berkomunikasi dengan
underlying assumption akan membantu organisasi. Sehingga boleh dikatakan
menjadi driving force warga organisasi untuk mencapai tujuan yang dimaksud
dengan efektif dan efisien.
Dalam perspektif Drucker, asumsi tersebut disebut dengna teori bisnis. Drucker
menceritakan bahwa apa yang terjadi di Amerika, Jepang, Jerman, Peranci, Belanda,
dan Italia. Dalam kemunduran perusahaan bukan karena kesalahan akan tidak
terlaksananya kegiatan dalam organisasi. Tindakan-tindakan telah dilakukan namun
yang terjadi adalah kebangkrutan dan bahkan keterpurukan.
163
164
Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership, (USA: Jossey-Bass, 2004), hal. 36
Schein, Organizational Culture and Leadership, hal. 26
208
Dalam bukunya Drucker menyatakan bahwa kesalahan berada pada teori bisnis
yang dibangun yang sudah usang dan tidak lagi sesuai dengan kondisi berikutnya,
berikut ungkapannya:
The root cause of nearly every one of these crises is not that things are being done
poorly. It is not even that the wrong things are being done. Indeed, in most cases,
the right things are being done—but fruitlessly. What accounts for this apparent
paradox? The assumptions on which the organization has been built and is being
run no longer fit reality. These are the assumptions that shape any organization’s
behavior, dictate its decisions about what to do and what not to do, and define what
the organization considers meaningful results. These assumptions are about
markets. They are about identifying customers and competitors, their values and
behavior. They are about technology and its dynamics, about a company’s
strengths. and weaknesses. These assumptions are about what a company gets paid
for. They are what I call a company’s theory of the business.165
Drucker menunjukkan bahwa asumsi yang dibangun organisasi sampai saat tertentu
tidak sesuai dengan realitas. Asumsilah yang mebentuk segala prilaku organisasi,
mendikte keputusannya mengenai apa yang harus dilakukan dan apa yang tidak
harus dilakukan, dan mendefinisikan apa yang menjadi pertimbangan akan hasil
yang bermakna bagi organisasi. Asumsi ini adalah mengenai pasar. Juga mengenai
identifikasi pelanggan dan pesaing, nilai-nilai pelanggan berikut prilakunya. Juga
mengenai tekhnologi dan dinamikanya, juga mengenai kekuatan perusahaan dan
kelemahannya. Juga asumsi mengenai apa yang didapatkan oleh perusahaan atas
pembiayaan yang dilakukannya. Asumsi-asumsi inilah yang disebut oleh Drucker
sebagai “Theory of business”.
Lebih lanjut Drucker menjelaskan tentang tiga asumsi dasar yang dimiliki
organisasi
yaitu: Pertama, adalah asumsi
tentang lingkungan organisasi
(environment of the organization): masyarakat dan struktur, pasar, pelanggan, dan
teknologi. Kedua, disana terdapat asumsi tentang tujuan yang spesifik dari
165
Peter F. Drucker, Managemen Revised Edition, hal. 85
209
organisasi (specific mission of the organization). Ketiga, adalah asumsi tentang
kompetensi inti (core competencies) yang dibutuhkan untuk menyelesaikan misi
atau tujuan dari organisasi.
Kemudian tiga asumsi tersebut dikatakan valid jika dilakukan hal berikut:
1. Asumsi mengenai lingkungan, tujuan, dan kompetensi inti harus siap
menghadapi realitas.
2. Asumsi dalam tiga area tersebut hendaknya siap antara yang satu dengan
yang lainnya.
3. Teori mengenai bisnis harus diketahui dan difahami oleh seluruh warga
organisasi.
4. Teori mengenai bisnis tersebut hendaknya diuji secara terus-menerus.
Dari apa yang disampaikan oleh Schein dan Drucker, kiranya dapat difahami bahwa
betapa pentingnya asumsi dalam organisasi. Yang dalam istilah Mintzberg dijadikan
sebagai suatu perspektif dalam manajemen strategi.
Drucker menggunakan pertanyaan “what is our business? And what should it be?”
ini adalah tentang pertanyaan yang mendalam mengenai visi dan misi organisasi.
Karena itu, hal yang paling penting bagi organisasi adalah menentukan tujuan.
Definisi apapun tentang organisasi pasti menyatakan tentang ketercapaian tujuan
bersama dengan efektif dan efisien. Untuk mencapai hal itu maka tujuan harus
dirumuskan dan disampaikan kepada warga organisasi berdasarkan asumsi-asumsi
organisasi.
Jauch dan Glueck mendefinisikan strategi adalah sarana yang digunakan untuk
mencapai tujuan akhir (sasaran). Tetapi strategi bukanlah sekedar suatu rencana.
Strategi ialah rencana yang disatukan; strategi mengikat semua bagian perusahaan
menjadi satu. Strategi itu menyeluruh; strategi meliputi semua aspek penting
210
perusahaan. Strategi itu terpadu; semua bagian rencana serasi satu sama lain dan
bersesuaian.166
Sejalan dengan hal tersebut, Hariadi menjelaskan bahwa strategi manajemen adalah
suatu proses yang dirancang secara sistematis oleh manajemen untuk merumuskan
strategi,
menjalankan
strategi,
dan
mengevaluasi
strategi
dalam
rangka
menyediakan nilai-nilai yang terbaik bagi seluruh pelanggan untuk mewujudkan visi
organisasi.167
Thompson dkk, menyebutkan bahwa “a company’s values are the beliefs, business
principles, and practices that guide the conduct of its business, the pursuit of its
strategic vision, and the behavior of company personnel.”168
Wahyudi mendefinisikan manajemen strategic adalah suatu seni dan ilmu dari
pembuatan (formulating), penerapan (implementing), dan evaluasi (evaluating)
keputusan-keputusan strategis antar fungsi-fungsi yang memungkinkan sebuah
organisasi mencapati tujuan-tujuan masa datang.169
Dari berbagai definisi tersebut dapat difahami tentang beberapa point penting yaitu:
1. Manajemen strategi merupakan proses yang dirancang oleh seluruh elemen
organisasi.
2. Hasil dari proses rancangan tersebut digunakan untuk merumuskan,
menjalankan dan mengevaluasi strategi.
3. Kemudian hasil dari proses tersebut digunakan sebagai landasan dalam
menyediakan customer value yang terbaik.
166
Lawrence R. Jauch dan William F. Glueck, Strategic Management and Business Policy, alih bahasa
Murad dan Ar. Henry Sitanggang, (Jakarta: Erlangga, t.t), hal. 12
167
Hariadi, Strategi Manajemen; hal. 3
168
Arthur A. Thompson, John E. Gambel, A.J. Strickland, Strategy; core concepts, analytical tools,
readings, (New York: McGraw-Hill, 2006), hal. 19
169
Agustinus Sri Wahyudi, Manajemen Strategik; Pengantar Proses Berpikir Strategik, (t.k: Binarupa
Aksara, 1996), hal. 15
211
4. Evaluasi selalu dilakukan secara berkelanjutan, dengan harapan bahwa hasil
yang dicapai sesuai dengan rencana dan perkembangan terbaru.
5. Manajemen strategic memfokuskan pada penyatuan/penggabungan aspekaspek pemasaran, riset dan pengembangan, keuangan/akuntansi dan
produksi/operasional dari sebuah bisnis.
Artinya bahwa manajemen strategi sebagai perspektif selalu menjadi pegangan bagi
organisasi dalam setiap tindakannya. Dengan tujuan untuk ketercapaian tujuan dan
keberlanjutan organisasi.
Merumuskan Visi dan Misi
Wahyudi menyebutkan bahwa setiap bisnis selalu melalui/melakukan tiga
tahapan/fungsi dasar, yaitu:
1. Tahap mengumpulkan input-input yang berupa ide, modal, tenaga kerja,
teknologi, bahan baku, dan sebagainya. Pada tahap ini akan muncul biaya
(cost) dan tidak menghasilkan penerimaan, sehingga tahap ini tidaklah
mencerminkan bisnis yang dioperasikan perusahaan.
2. Tahap berikutnya adalah memproses (menambah nilai) input-input di atas
menjadi sebuah produk/jasa yang kemudian siap untuk dipasarkan. Tahap ini
belum dapat dijadikan dasar untuk mendefinisikan bentuk bisnis perusahaan
karena masih melibatkan biaya.
3. Terakhir adalah tahap memasarkan dan mengantar produk/jasa kepada
konsumen sehingga menghasilkan peneriamaan dan akhirnya mendapatkan
keuntungan.170
Untuk saat ini bisnis tidak selesai dengan mengumpulkan input, mengolah dan
menambah input tersebut, kemudian memasarkannya. Bisnis membutuhkan
170
Wahyudi, Manajemen Strategik;hal. 37
212
keberlanjutan atau sustainability. Yaitu keberlangsungan bisnis, untuk tempo yang
selama-lamanya dan sepanjang-panjangnya, untuk itu, bisnis perlu didefinisikan.
Sebab dengan definisi yang jelas, akan mengarahkan warga organisasi untuk
mencapai tujuan organisasi. Definisi itu adalah tentang “what is our business? And
what should it be?”
Drucker sebagai “Bapak Manajemen Modern” mengungkapkan dalam “theory of
business” tentang ungkapan “What is our business?” dan “What should it be?”. Dari
ungkapan Drucker ini menjadi landasan bagi berbagai organisasi bisnis dalam
merumuskan visi dan misi-nya.
David menjelaskan tentang pernyataan tersebut, bahwa pernyataan “Apakah bisnis
kita?” adalah pertanyaan “Apakah misi kita?”. Pernyataan tujuan yang selalu ada
dan yang membedakan sebuah organisasi dari banyak organisasi lainnya.
Pernyataan misi adalah suatu deklarasi mengenai “alasan keberadaan” suatu
organisasi. Pernyataan tersebut menjawab pertanyaan yang sangat penting, yaitu
“Apakah bisnis kita?”. Pernyataan misi yang jelas sangat membantu dalam
menetapkan tujuan-tujuan dan merumuskan strategi secara efektif.171
Pernyataan tersebut disebut sebagai pernyataan keyakinan (creed statement),
pernyataan tujuan, pernyataan filosofis, pernyataan kepercayaan, pernyataan
prinsip-prinsip bisnis, atau pernyataan yang “mendefinisikan bisnis kita”,
pernyataan misi mengungkapkan keinginan organisasi untuk menjadi apa dan siapa
yang akan dilayani.
Pernyataan misi menjawab pertanyaan “Apakah bisnis kita?”, sedangkan pernyataan
visi menjawab pertanyaan “Ingin menjadi apa kita?”. Visi bersama menciptakan
171
Fred R. David, Strategic Management; Concepts, alih bahasa Kresno Saroso, (Jakarta: Indeks,
2004), hal. 88
213
kepentingan bersama yang dapat mengalihkan para pekerja dari rasa bosan akibat
rutinitas pekerjaan sehari-hari ke dunia baru yang penuh peluang dan tantangan.
Visi pada dasarnya merupakan gambaran yang ingin kita ciptakan pada masa
datang. Sementara misi merupakan jalan yang kita pilih untuk mencapai gambaran
yang ingin kita ciptakan tersebut.
Pearce dan Robinson mendefinisikan misi dari perusahaan adalah “… the unique
purpose that sets a company apart from others of its type and identifies the scope of
its operations. In product, market, and technology terms.”172
David mengutip pendapat King dan Cleland tentang pentingnya pernyataan misi
yaitu:
1. Memastikan adanya kesatuan tujuan dalam organisasi tersebut.
2. Menjadi landasan atau standar dalam mengalokasikan sumber daya
organisasi.
3. Menciptakan nada atau iklim organisasi yang sama.
4. Sebagai acuan bagi setiap individu dalam memahami tujuan dan arah
organisasi, dan untuk membatasi mereka yang tidak bisa memahami tujuan
dan arah organisasi tersebut secara lebih jauh turut serta dalam kegiatan
organisasi.
5. Memfasilitasi penerjemahan tujuan-tujuan organisasi ke struktur kerja
termasuk penguasaan kerja kepada bagian-bagian yang bertanggung jawab
dalam organisasi.
6. Menjelaskan tujuan-tujuan organisasi dan menterjemahkan tujuan-tujuan
tersebut menjadi beberapa sasaran kegiatan yang memiliki parameter biaya,
waktu, dan kinerja yang dapat dinilai dan diawasi.173
172
John A. Pearce dan Richard B. Robinson, Strategic Management; Formulation, Implementation,
and Control, (New York: McGraw-Hill, 2007), hal. 23
214
Mengingat bahwa model proses strategi manajemen meliputi tiga langkah utama
yiatu perumusan strategi (strategy formulation), implementasi strategis (strategy
implementation), dan evaluasi strategy (strategy evaluation). Dari tiga tindakan
tersebut sebagai perspektif maka strategi disusun dalam langkah-langkah konkret
sebagai berikut:
1. Menetapkan bisnis apa yang akan dijalankan perusahaan dan cita-cita atau
harapan apa yang ingin dicapai pada masa depan.
2. Menerjemhakan visi dan misi ke dalam suatu tujuan strategis yang terukur
dan berbagai target kinerja yang harus dicapai.
3. Menyusun strategi yang teapt untuk mencapai tujuan dan target. Dalam
penyusunan strategi diikuti pula dengan penetapan policyatau kebijaksanaan
yang akan menjadi jembagan terhadap implementasi.
4. Menjalankan (implementasi) strategi yang terpilih dan melakukan berbagai
keputusan taktis dengan efisien dan efektif.
5. Melakukan evaluasi terhadap kinerja dan jika perlu melakukan berbagai
penyesuaian terhadap arah, tujuan, strategi, dan pelaksanaanya sesuai
dengan situasi terbaru yang diharapkan perusahaan. 174
Karakteristik Pernyataan Visi dan Misi
Pernyataan misi merupakan pernyataan sikap dan pandangan. Demikian itu lantaran,
sebuah pernyataan misi yang baik biasanya memungkinkan dimunculkannya dan
dipertimbangkannya sejumlah tujuan dan strategi alternative yagn mungkin dapat
diambil tanpa telalu menyumbat kreativitas manajemen.
173
174
David, Strategic Management; hal. 92
Hariadi, Strategi Manajemen, hal. 4
215
Selain daripada itu, penyataan misi sebagai suatu pernyataan sikap.diharuskan
cukup luas agar bisa secara efektif menyatukan berbagai perbedan di antara para
stakeholder sekaligus menarik bagi mereka, yaitu setiap orang dan kelompok yagn
memiliki kepentingan atau hak terhadap perusahaan.
Pernyataan misi juga diharapkan menggambarkan tujuan, pelanggan, produk atau
jasa, pasar, filsafat, dan teknologi dasar yang dimiliki organisasi. Pernyataan misi
harus (1) mendefinisikan apakah organisasi itu sekarang ini dan ingin menjadi
apakah organisasi tersebut sebagaimana dicita-citakannya; (2) cukup terbatas untuk
tidak memasukkan sejumlah usaha tetapi harus cukup luas untuk merangsang
pertumbuhan kreatif; (3) membedakan suatu organisasi dengan yang lainnya; (4)
berfungsi sebagai kerangka kerja untuk mengevaluasi kegiatan-kegiatan saat ini
maupun yang akan datang; dan (5) dinyatakan dalam istilah-istilah yang cukup jelas
sehingga dapat dipahami secara luas oleh semua pihak di dalam perusahaan.175
Dalam perspektif budaya organisasi sebagaimana yang diungkapkan oleh Schein,
bahwa para pendiri organisasi memiliki peranan yang penting dalam membentuk
nilai dalam perspektif pegawai. Karena keberhasilan para pendiri dan pemimpin
dalam menghadapi problem-problem dalam organisasi dan di luar organisasi, ketika
hal tersebut disampaikan, dan ternyata dapat dijadikan pedoman pada para warga,
sehingga terbukti. Hal itu akan menjadi nilai (value) organisasi. Nilai tersebut dapat
menjadi misi bagi organisasi.
Robbins memberikan cara untuk mempertahankan budaya organisasi adalah dengan
diantaranya oleh manajemen puncak.176 Artinya adalah bahwa manajemen puncak
berperan untuk memberikan contoh akan implementasi visi dan misi yang
175
176
David, Strategic Management; hal. 99
Stephen P. Robbins, hlm. 487
216
direncanakan. Sehingga menjadi ”uswatun hasanah” bagi warga organisasi untuk
bertindak dalam menjadikan visi tersebut sebagai bagian dari strategi.
Mengenai pernyataan kebijakan sosial mengandung filsafat dan pemikiran
manajerial pada tingkat tertinggi dari suatu organisasi. Oleh karena itu, kebijakan
sosial mempengaruhi pembuatan pernyataan misi bisnis. Masalah-masalah sosial
mengharuskan para perencana strategi mempertimbangkan tidak hanya apa yang
wajib diberikan oleh organisasi kepada berbagai stakeholders, tetapi juga
tanggungjawab perusahaan terhadap para konsumen, aktivis lingkungan, minoritas,
komunitas, dan kelompok-kelompok lain.177
Dalam rangka menyediakan customer value terbaik, terdapat langkah-langkah yang
dilakukan perusahaan yaitu:
1. Identifikasi lingkungan yang akan dimasuki oleh perusahaan pada masa
depan.
2. Melakukan analisis lingkungan intern dan ekstern untuk mengukur kekuatan
dan kelemahan serta peluang dan ancaman yang akan dihadapi perusahaan
dalam menjalani misi, meraih keunggulan bersaing.
3. Menentukan tujuan dan target terukur, identifikasi dan evaluasi alternative
strategi, dan rumuskan strategi terpilih untuk mencapai tujuan dan ukuran
keberhasilan.178
Menurut David, pernyataan misi yang efektif harus memiliki sembilan komponen
atau ciri. Yaitu; (1) Pelanggan; Siapakah para pelanggan perusahaan? (2) Produk
atau jasa; Apakah produk atau jasa utama perusahaan? (3) Pasar; Secara geografis
dimanakah perusahaan bersaing? (4) Teknologi; Apakah perusahaan memiliki
teknologi terkini? (5) Perhatian terhadap keberlangsungan hidup, pertumbuhan, dan
177
178
David, Strategic Management; hal.100
Hariadi, Strategi Manajemen, hal. 6
217
keuntungan; Apakah perusahaan berkomitmen terhadap pertumbuhan dan keuangan
yang sehat? (6) Filsafat; Apakah keyakinan, nilai-nilai, cita-cita, dan prioritas etis
dasar perusahaan? (7) Konsep diri; Apakah kompetensi perusahaan yang mencolok
atau keunggulan kompetitif utamanya? (8) Perhatian terhadap citra public; Apakah
perusahaan
tanggap
terhadap
persoalan-persoalan
sosial,
komunitas,
dan
lingkungan? (9) Perhatian terhadap karyawan; Apakah para karyawan merupakan
aset yang berharga bagi perusahaan?179
Wahyudi menambahkan bahwa dalam penyusunannya, misi suatu perusahaan
dibentuk atau dipengaruhi oleh beberapa elemen, yang harus dipertimbangkan oleh
pembuat strategi agar misi tersebut dapat benar-benar mencerminkan apa yang ingin
dilakukan oleh perusahaan. Elemen-elemen tersebut adalah:
a. Sejarah masa lalu perusahaan
b. Keinginan dari pemilik atau manajemen puncak
c. Perubahan lingkungan industry
d. Keterbatasan sumber daya (tenaga kerja, modal, ketrampilan, dan
seterusnya).
e. Keunggulan inti yang dimiliki agar dapat bersaing.180
Tentu dengan mencakup semua hal tersebut dalam satu kalimat merupakan hal yang
panjang dan tentu sulit untuk diingat. Maka jikalau tidak diungkapkan dalam satu
kalimat, dapat dibagi dalam beberapa kalimat.
Share Vision
Thompson dkk menyebutkan bahwa “strategic visions become real only when the
vision statement is imprinted in the minds of organization members and then
179
180
David, Strategic Management; hal. 102
Wahyudi, Manajemen Strategik, hal. 42
218
translated into hard objectives and strategies”.181Thompson menunjukkan bahwa
visi yang tidak disampaikan kepada warga organisasi dalam bentuk tujuan dan
strategi yang jelas tidak akan menjadi nyata. Untuk itu dibutuhkan beberapa
tindakan untuk menshare visi yang telah ditetapkan bersama.
William Ouchi yang terkenal dengan teori Z, dalam kajiannya tentang perbandingan
antara organisasi di Jepang dan di Amerika menyebutkan bawha kelebihan
organisasi di Jepang adalah: (1) perusahaan di jepang menunjukkan konsen yang
holistic bagi para pekerja (holistic concern); (2) budaya jepang menggerakkan
individunya untuk tertarik pada tanggungjawab atas situasi sosial yang harmonis
dengan komunitas yang lebih luas disekitarnya (collective responsibility); (3)
dengan tanggungjawab bersama, bedampak pada proses pengambilan keputusan
yang baik, yaitu model manajemen partisipatif dengan collective decision making,
(4) perusahaan di Jepang melakukan mekanisme koordinasi dan control, yang
dibangun dalam setiap organisasi yang berbeda budaya, namun mereka
merefleksikan satu set dari nilai dan filosofi manajemen lembaga. Yang diturunkan
dari tujuan organisasi dan menjadi alat bagi ketercapaiannya.182
Dari apa yang disampaikan oleh Ouchi bahwa kesuksesan organisasi di Jepang yang
lebih baik daripada di Amerika pada saat itu, karena mereka mengembangkan suatu
pola bersama dan berlandaskan pada nilai (value) yang menjadi turunan dari tujuan
organisasi. Sehingga menjadi falsafah perusahaan dan pedoman dalam menentukan
yang tepat dalam mengambil kebijakan.
Sejalan dengan hal tersebut, menarik kiranya bagaimana visi disampaikan oleh Peter
Senge dalam learning organization. Learning Organization mengharuskan anggota
181
Arthur A. Thompson, John E. Gambel, A.J. Strickland, Strategy; core concepts, analytical tools,
readings, (New York: McGraw-Hill, 2006), hal. 19
182
Jonathan R. Tompkins, Organization Theory and Public Management, (Boston: Wadsworth,
2005), hal. 370
219
organisasi memiliki lima dasar discipline pembelajaran, yaitu; systems thinking,
personal mastery, mental models, shared vision, dan team learning. Penjelasan dari
hal tersebut adalah sebagai berikut:
1. Berfikir sistemik (systems thinking) adalah suatu pola pikir untuk melihat
keterkaitan mendalam secara lebih daripada kendali linear sebab akibat,
untuk melihat struktur yang mendasar daripada moment, untuk melihat pola
dari perubahan daripada sepintas. 183
2. Keahlian pribadi (personal mastery) adalah disiplin pertumbuhan dan belajar
personal. Ketika hal tersebut dibawa dalam organisasi memberikan dampak
pada dua gerakan mendasar. Pertama adalah secara terus menerus
memperjelas apa yang penting bagi kita. Kedua, terus menerus belajar
bagaimana melihat realita saat ini secara lebih jelas. Untuk membentuk suatu
rasa keahlian pribadi adalah mendekati sebagai suatu disiplin, sebagai
rangkaian praktek dan prinisp yang harus diaplikasikan agar berguna.
3. Model mental (mental models) adalah permukaan, pengujian, dan
pengubahan gambaran-gambaran internal kita tentang bagaimana dunia
bekerja. Model mental tersebut memberikan dampak pada tindakan kita.
Untuk mengembangkan kemampuan organisasi dengan model mental maka
akan melibatkan untuk mempelajari keterampilan-keterampilan baru dan
mengimplementasikan
inovasi-inovasi
institusional
yang
membantu
membawa keterampilan ini ke dalam praktek yang regular.
4. Visi bersama (shared vision) adalah daya dalam hati setiap insan, yang
memiliki kekuatan untuk menggerakkan komitmen organisasi. Atau dengan
ungkapan “apa yang ingin kita ciptakan?”. Dengan kata lain adalah gambar
183
Michael J Marquardt, Building the Learning Organization,. Building the Learning Organization, (New York:
McGraw-Hill, 1996)., hal. 43
220
yang dibawa oleh seluruh orang dalam organisasi sehingga menciptakan
suatu rasa kebersamaan yang menembus organisasi dan memberikan
koherensi kepada berbagai aktivitas yang berbeda. Visi tersebar karena suatu
proses yang menguatkan, yang meningkatkan kejelasan, antusiasme,
komunikasi dan komitmen. Semakin orang berbicara visinya tumbuh
menjadi lebih jelas. Semakin vis menjadi lebih jelas, tumbuhlah antusiasme
akan keuntungan-keuntungannya. Kemudian visi menyebar dalam suatu
spiral yang menguatkan dari komunikasi dan kegairahan. Antusiasme dapat
juga diperkuat oleh sukes awal dalam mengejar visinya.
5. Pembelajar tim (team learning) merupakan proses dari menyearahkan dan
pengembangan kapasitas sebuah tim untuk menciptakan hasil yang mana
para anggotanya benar-benar inginkan. Hal tersebut dibangun di atas disiplin
dari mengembangkan visi bersama. Hal itu juga dibangun di atas penguasaan
pribadi, karena tim berbakat terbentuk dari individu yang berbakat. Akan
tetapi dengan visi bersama dan bakat tidaklah cukup, yang dibutuhkan
adalah pengetahuan bagaimana untuk bermain bersama. Untuk itu
dibutuhkan bahasa bersama, tanpa suatu bahasa bersama untuk menghadapi
kompleksitas, belajar tim adalah terbatas. Mempelajari suatu bahasa baru,
berdasarkan definisi, berarti belajar bagaimana bercakap dengansatu sama
lainnya dalam bahasa. 184
Ringkasnya lima kecakapan tersebut adalah; Pola berpikir sistemik (Systems
Thinking), adalah kemampuan untuk melihat realitas secara holistic, pola structural
daripada jalur lurus tentang sebab dan akibat. Penguasaan personal (Personal
Mastery), adalah kemapuan untuk mengembangkan visi personal dan fokus energy
184
Senge, Disiplin Kelima: Seni dan Praktek dari Organisasi Pembelajar, alih bahasa. Nunuk Adiarni,
(Jakarta: Binarupa Aksara, 1996). hal. 137-269
221
pada pencapaian visi. Model mental (Mental Models), adalah merujuk pada
kemampuan untuk mengidentifikasi, dan jika dibutuhkan meberikan alternative
yang mendalam dalam mengelola asumsi, generalisasi, atau gambaran mental yang
mempengaruhi bagaimana memahami dunia dan bertindak terhadapnya.
Pada perkembangannya share vision berkembang dalam ilmu manajemen saat ini
adalah knowledge management atau dalam istilah Indonesia kita sebut dengan
manajemen pengetahuan.
Manajemen pengetahuan adalah pengetahuan tentang pengelolaan pengetahuan.
Yaitu tentang bagaimana pengetahuan tersebut didapatkan (acquisition), dikreasikan
(creation), dikumpulkan (storage) , dan disampaikan sehingga dapat dimanfaatkan
dan diaplikasikan (transfer and utilization).185
Dalam mengelola pengetahuan, adalah terkait dengan siklus knowledge. Knowledge
terdiri dari dua jenis yaitu tacit knowledge,
dan explicit knowledge. Tacit
knowledge merupakan knowledge yang diam di dalam benak manusia dalam bentuk
intuisi, judgement, skill, values, dan belief yang sangat sulit diformalisasikan dan
dishare dengan orang lain. Sedangkan explicit knowledge adalah knowledge yang
dapat atau sudah terkodifikasi dalam bentuk dokumen atau bentuk berwujud lainnya
sehingga dapat dengan mudah ditransfer dan didistribusikan dengan menggunakan
berbagai media. Explicit knowledge dapat berupa formula, kased/cd video, dan
audio, spesifikasi produk atau manual.186
Oleh Nonaka dan Tekeuchi, kedua jenis knowledge tersebut dapat dikonversi
melalui empat proses konversi, yaitu: sosialisasi, eksternalisasi, kombinasi, dan
internalisasi. Keempat proses ini lebih sering dikenal dengan SECI process.
185
hal. 130
Paul L. Tobing, Knowledge Management: Kosep , Arsitekrut dan Implementasi (Yogyakarta:
Graha Ilmu, 2007). hal. 21
186
Marquardt, Building the Learning Organization,
222
1) Sosialisasi merupakan proses sharing dan penciptaan tacit knowledge
melalui interaksi dan pengalaman langsung.
2) Eksternailsasi merupakan pengartikulasian tacit knowledge menjadi explicit
knowledge melalui proses dialog dan refleksi.
3) Kombinasi merupakan proses konversi explicit knowledge menjadi explicit
knowledge yang baru melalui sistemisasi dan pengaplikasian explicit
knowledge dan informasi.
4) Internalisasi merupakan proses pembelajaran dan akuisisi knowledge yang
dilakukan oleh anggota organisasi terhadap explicit knowledge yang
disebarkan ke seluruh organisasi melalui pengalaman sendiri sehingga
menjadi tacit knowledge anggota organisasi. 187
Dengan pendekatan manajemen pengetahuan, terdapat proses dokumentasi
pengetahuan, dari pengetahuan yang dimiliki individu berupa data, kemudian data
tersebut dikelola menjadi informasi, untuk kemudian dianalisa dan diuji untuk
menjadi pengetahuan. Setelah menjadi pengetahuan, maka selanjutnya adalah
diinternalisasikan kepada warga organisasi.
Telaah ayat-ayat Al-Qur’an dan Hadits Nabi tentang Manajemen Strategi sebagai
Perspektif
Allah Swt berfirman, sebagaimana disebutkan dalam Al-Qur’an:
               
   
187
Tobing, Knowledge Management:. hal. 21
223
Artinya: Hai orang-orang yang beriman, bertakwalah kepada Allah dan hendaklah
Setiap diri memperhatikan apa yang telah diperbuatnya untuk hari esok (akhirat);
dan bertakwalah kepada Allah, Sesungguhnya Allah Maha mengetahui apa yang
kamu kerjakan. (Al-Hasyr: 18)
Menarik untuk melihat kata “wal tandzhur” yang diartikan melihat atau
memperhatikan yaitu dengan frasa fi’il mudhori’ yang berarti kata kerja yang
sedang dilakukan atau yang akan datang. Artinya adalah melihat, memperhatikan,
dan menganalisis data yang terjadi saat ini baik itu secara internal maupun eksternal.
Data adalah apa yang ada dalam ayat tersebut diungkapkan dengan kata “Maa”,
“maa” itu adalah “maa asy-syay” atau dalam istilah Indonesia “sesuatu”. Maa itu
adalah data atau informasi. Namun belum menjadi pengetahuan, karena
pengetahuaan lebih tinggi dari sesuatu. Maka dari itu di dalam ayat Al-Qur’an
pengetahuan disebut dengan “ma’rifah” atau “’ilmu”. Jadi ayat ini baru
memerintahkan atau mengajarkan untuk melihat pada data dan informasi. Kalaupun
yang didapatkan adalah pengetahuan tentu lebih baik.
Bahwa data tersebut mengenai analisis internal ataupun eksternal dari lembaga atau
organisasi yang kita kelola. Analisis internal tersebut adalah tentang audit internal
dalam hal strategi dan budaya, manajemen, pemasaran, analisis peluang,
keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem
informasi. Adapun analisis eksternal adalah tentang kekuatan ekonomi, sosial,
budaya, demografi, lingkungan,
politik, pemerintahan, hukum,
teknologi,
persaingan. Hal ini merupakan bahan untuk dilihat, diperhatikan, dianalisa.
Kata “Qaddamat” adalah kata yang menggunakan frasa fi’il madhi yang berarti kata
kerja lampau atau yang telah terlewati. Maknanya adalah hendaklah kita
memperhatikan fenomena-fenomena, atau data-data yang kita miliki saat ini baik
internal ataupun eksternal, untuk masa depan.
224
Untuk apa? Ayat tersebut menunjukkan Lighadin yang artinya untuk hari esok,
untuk visi ke depan. Untuk keberlangsungan hidup organisasi atau lembaga. Karena
kita tidak akan mampu menghadapi masa depan yang penuh dengan ketidakpastian
tanpa memiliki informasi yang kredibel untuk saat ini. Data dan informasi yang
telah diketahui dapat mengurangi ketidakpastian yang mungkin akan terjadi.
Secara ringkas dapat difahami bahwa Allah Swt. memerintahkan kepada setiap
individu “nafsun” siapapun dan apapun dia, untuk mencapai visi, dengan melihat,
memperhatikan, dan menganalisa data internal dan data eksternal yang dimilikinya.
Tidak sampai di situ, ada kelanjutannya “ittaquullah”, perintah untuk bertakwa,
takwa adalah kondisi diri yang tidak boleh lepas dalam segala tindakan, yang dalam
istilah lain dikenal dengan ihsan, yang ihsan adalah nilai terdalam dari keimanan
dan keislaman.
Taqwa atau ihsan adalah perspektif. Dikatakan demikian, karena yang
mengendalikan tindakan analisa, melihat, memperhatikan, dan menentukan visi
adalah taqwa. Dengan memiliki taqwa atau ihsan, tentu memberikan nilai berbeda
dalam pengelolaan organisasi, lebih khusus organisasi atau lembaga pendidikan
Islam. Hal ini sangat penting, sebagaimana dijelaskan di atas, bahwa dalam
manajemen strategis sebagai prespektif sangat memperhatikan terhadap visi dan
asumsi yang dalam pendapat Drucker disebut sebagai “teori bisnis” dan menurut
Schein disebut budaya organisasi dengan intinya “underlying assumption”.
Rasululla Saw bersabda;
‫ فمن كانت هجرته إَل هلل ورلوله فهجرته‬، ‫إَّنا اْلعمال ِبلنيات وإَّنا لكل امريء ما نوى‬
‫ ومن كانت هجرته لدنيا يصيبها أو امرأة ينكحها فهجرته إَل ما هاجر‬، ‫إَل هلل ورلوله‬
) ‫إليه (رواه خباري ومسل‬
Hadits tersebut mengandung makna diantaranya adalah sebagai berikut:
225
1. Segala perbuatan dimulai dengan niat.
2. Apa yang seseorang niatkan, maka baginya apa yang dia niatkan.
3. Contoh konkrit, adalah seseorang yang dalam hijrahnya berniat atau
berencana kepada Allah Swt. dan Rasul-Nya, maka ia akan mendapatkanNya.
4. Analogi lain, jika niat hijrahnya adalah untuk hal-hal bersifat materi atau
duniawi
atau
perempuan
yang
akan
dinikahinya
maka
ia
akan
mendapatkannya.
5. Apa yang diniatkan atau direncanakan maka Allah Swt. akan menjadikannya
sesuai dengan yang diniatkan.
Hadits tersebut menunjukkan dua hal penting yaitu “apa yang diniatkan” dan “hasil
yang didapatkan”. “apa yang diniatkan” adalah kondisi diri dari mulai sumber daya
yang dimiliki baik itu fisik, materi, cara, dan pola pikir. Sedangkan “hasil yang
didapatkan” adalah visi yang didapatkan oleh individu tersebut, dengan sumber
daya yang dimilikinya.
Artinya bahwa Allah Swt tidak menafikan berbagai visi yang diinginkan oleh setiap
individu atau lembaga dengan sumber daya dan kemampuan yang dimilikinya.
Tetapi perlu diketahui bahwa yang tertinggi dari berbagai visi tersebut adalah untuk
Allah Swt dan Rasul-Nya.
Dari penjelasan satu ayat dan hadits tersebut, kiranya belum memberikan kajian
yang lengkap dan sempurna tentang manajemen strategi sebagai perspektif.
Mengingat kajian tentang integrasi sains dan Islam bukanlah hal yang mudah dalam
proses dan tahapannya. Namun yang sedikit ini merupakan suatu usaha kecil untuk
mengintegrasikan science dan Islam.
226
C. KESIMPULAN
Dari pembahasan tersebut di atas, dapat disimpulkan sebagai berikut:
a. Manajemen strategi sebagai perspektif sebagaimana diungkapkan Mintzberg
dimaksudkan bahwa sebagai perspektif, strategi lebih melihat ke dalam
organisasi, yang mana di dalam setiap kepala terdapat strategi bersama
(collective strategiest). Artinya adalah suatu pendekatan terhadap manajemen
strategi dengan sudut pandang yang holistic ke dalam diri organisasi, sehingga
menjadi dasar dalam prilaku dalam organisasi.
b. Visi adalah tentang “What should it be?” dan Misi adalah “What is our
business?”. Artinya Visi adalah cita-cita dari para pendiri untuk kondisi usaha
yang diinginkan di masa yang akan datang. Sedangkan Misi adalah apa yang
ingin dilakukan untuk hal-hal yang menuju visi tersebut. Dalam misi tersebut
hendaknya mencakup (1) Pelanggan; (2) Produk atau jasa; (3) Pasar; (4)
Teknologi; (5) Perhatian terhadap keberlangsungan hidup, pertumbuhan, dan
keuntungan; (6) Filsafat; (7) Konsep diri; (8) Perhatian terhadap citra public; (9)
Perhatian terhadap karyawan.
c. Visi dan misi yang telah dibuat dan ditentukan, perlu ditindak lanjuti dalam
implementasi dan control. Mengingat bahwa visi dan misi tersebut merupakan
bagian dari strategi, maka perlu disampaikan dan dievaluasi ketercapaian dan
kesesuaiannya sehingga tidak usang. Dalam berbagi visi dan misi perusahaan
tersebut dapat dilakukan pengelolaan budaya organisasi seperti melalui seleksi
karyawan baru, sosialisasi terhadap karyawan baru dan tauladan dari manajemen
puncak. Kegitannya dapat dipola dalam bentuk cerita, kegiatan seremonial dan
penghargaan, membuat bahasa organisasi, dan kegiatan-kegiatan lainnya. Atau
juga dapat dengan mengkondisikan sebagaimana learning organization dan
knowledge management.
227
d. Islam sebagai “Diin”, yang tidak saja bermakna sebagai agama namun juga
pedoman kehidupan, memberikan arahan tentang strategi pengelolaan sumber
daya dengan bijaksana, agar sesuai dengan visi yang diinginkan. Dan
pengelolaan setrategi tersebut berdasarkan pada tujuan keridhaan Allah Swt, dan
kesesuaian dengan Sunnah Rasul-Nya.
228
DAFTAR RUJUKAN
Al-Qur’an
Drucker, Peter F. Managemen Revised Edition, t.k; HarperCollins ebook, t.t
Hariadi, Bambang, Strategi Manajemen; Strategi Memenangkan Perang Bisnis,
Malang: Bayu Media Publishing, 2005.
Tilaar, H.A.R Perubahan Sosial dan Pendidikan; Pengantar Pedagogik
Transformatif untuk Indonesia, Jakarta: Rineka Cipta, 2012.
Subhan, Arief, Lembaga Pendidikan Islam Indonesia Abad ke-20; Pergumulan
antara Modernisasi dan Identitas, Jakarta, Kencana, 2012.
Mintzberg, Henry, The Strategy Concept I; Five Ps for Strategy, (t.k; tp, tt), dalam
http://www3.uma.pt/filipejmsousa/ge/Mintzberg,%201987.pdf.
Schein, Edgar H. Organizational Culture and Leadership, USA: Jossey-Bass, 2004.
Jauch, Lawrence R. dan Glueck, William F. Strategic Management and Business
Policy, alih bahasa Murad dan Ar. Henry Sitanggang, Jakarta: Erlangga, t.t.
Thompson, Arthur A, Gambel, John E, Strickland, A.J. Strategy; core concepts,
analytical tools, readings, New York: McGraw-Hill, 2006.
Wahyudi, Agustinus Sri, Manajemen Strategik; Pengantar Proses Berpikir
Strategik, t.k: Binarupa Aksara, 1996.
David, Fred R. Strategic Management; Concepts, alih bahasa Kresno Saroso,
Jakarta: Indeks, 2004
Pearce, John A. dan Robinson, Richard B. Strategic Management; Formulation,
Implementation, and Control, New York: McGraw-Hill, 2007
Tompkins, Jonathan R. Organization Theory and Public Management, Boston:
Wadsworth, 2005
229
Senge, Peter, Disiplin Kelima: Seni dan Praktek dari Organisasi Pembelajar, alih
bahasa. Nunuk Adiarni, Jakarta: Binarupa Aksara, 1996
Marquardt, Michael J. Building the Learning Organization, New York: McGrawHill, 1996.
Tobing, Paul L. Knowledge Management: Kosep , Arsitekrut dan Implementasi
Yogyakarta: Graha Ilmu, 2007.
Sumber Internet
www.kemenag.go.id
http://www3.uma.pt/filipejmsousa/ge/Mintzberg,%201987.pdf.
230
MANAJEMEN STRATEGIK SEBAGAI ALAT
Oleh: Victor Imaduddin Ahmad
A. Latar Belakang
Sebuah organisasi berkinerja unggul dan berkelas dunia setidaknya memiliki lima
karakteristik, yakni memiliki kompetensi, mampu beradaptasi (adaptability),
mempunyai budaya yang berkualitas, inovatif, dan bersifat entrepeneur. Kelima
karakteristik tersebut saling berkaitan dan harus terintegrasi dengan baik.
Organisasi layaknya sebuah gunung. Makin tinggi gunung tersebut, makin jauh
jarak pandangnya. Jika di kaki gunung kita hanya dapat memandang 1 kilometer ke
depan, di puncak gunung kita bisa memandang 20 kilometer ke depan. Ibarat di kaki
gunung, para karyawan organisasi dapat memandang satu tahun ke depan,
sedangkan pemimpin puncak harus memandang 20-30 tahun ke depan. Para
karyawan di kaki gunung berkutat pada masalah teknis operasional, sementara para
pimpinan di puncak gunung berkutat dengan visi dan masalah-masalah strategis.188
Seorang manajer untuk memenuhi kabutuhan akan kemampuan itu, perlu didukung,
disamping Sumber daya Manusia juga perlu didukung oleh alat atau tools yang bisa
digunakan untuk “melihat” dalam rentang yang lebih luas, juga jauh lebih kedepan
dari pada bawahannya. Tanpa ada tambahan “teleskop” itu, manajer akan gelagapan
dalam melakukan perencanaan, menentukan kebijakan, dan akhirnya action atau
tindakan seluruh rangkaian gerbongnya juga akan terlambat. masih mending jika
keterlambatannya hanya membawa pada ketertinggalan, namun, jika keterlambatan
itu berpengaruh pada laju produksi dan membawa pada kerugian, maka perusahaan
atau organisasi akan terancam.
188
A.B. Susanto, Management for everyone, Strategi, (Esensi, 2010), Hal. 2
231
Di abad 21 ini sebagaimana perkembangan Ilmu dan teknologi secara umum,
manajemen strategik juga mengalami perkembangan seiring dengan semakin
ketatnya persaingan, seiring juga dengan makin kompleksnya dimensi kehidupan
manusia. Aspek-aspek perangkat analisa maupun strategi tindakan yang
dipertimbangkan semakin kompleks. Jika di tahun 1940-1950 an produksi dan
distribusi sudah cukup, karena saat itu ketersediaan akan produk-produk yang masih
kurang, kini ketersediaan saja tidak cukup, karena jika ada ketersediaan banyak
tertumpuk, kemudian di saat yang berbarengan ada penyerbuan produk lain dari
pesaing dengan kualitas yang lebih, maka produk perusahaan bisa terancam tidak
laku.
Oleh sebab itu, untuk melihat tren dan menentukan langkah tindakan strategik di era
ini membutuhkan perangkat, alat (tools) yang lebih tinggi spesifikasinya. Alat itu
tidak cukup lagi hanya dengan melihat pasokan, distribusi dan ekspansi saja, tapi
juga harus mempertimbangkan antara lain, kondisi internal berupa kekuatan,
kelemahan, juga dari aspek luar yang berupa peluang dan ancaman.
Bahkan lebih dari itu aspek perspektif pelanggan pun berkembang. Sebagaimana
gadged yang terus berevolusi fungsi, manajemen strategi juga terus berevolusi.
Yang awalnya bagaimana pelanggan bisa puas, kini perusahaan dituntut lebih dari
itu, yakni bagaimana menciptakan produk yang diluar ekspektasi pelanggan, dalam
arti melebihi dari apa yang dibutuhkan atau diinginkan pelanggan.
Dari uraian latar belakang tersebut kami susun tiga rumusan masalah sebagai
berikut:
1. Apa Pengertian Manajemen Strategi
2. Apa Pengertian Manajemen Strategi sebagai tools.
232
3. Bagaimana Aplikasi Manajemen Strategi sebagai tools.
B. Pengertian Manajemen strategik
Pada mulanya konsep strategi digunakan untuk kepentingan militer, yaitu suatu
cara, seni, rencana, siasat (trick) yang digunakan untuk mengalahkan musuh dan
untuk memengkan perang serta untuk mengatasi konflik. Pada tahun 60-70 an,
diadopsi dalam dunia bisnis, dan semua konsep dugunakan dalam manajemen
stratejik; seperti Misi (Mission), tujuan (Goal) , SWOT Analysis, sasaran
(Objective) dan Strategy. Jika dalam dunia militer, strategi dugunakan untuk
mengalahkan musuh dan memenangkan perang, sedangkan dalam dunia bisnis,
manajemen stategi digunakan untuk memengkan persaingan. Dilihat dari tujuannya,
baik
dalam
dunia
militer
muapun
bisnis
tidak
dikehedaki
adanya
233
konflik/pertempuran, tetapi mereka bertujuan untuk mendapatkan daerah kekuasaan
(territory) dan pangsa pasar (market share).
Kini, konsep strategi banyak digunakan bukan saja pada kepentingan militer, tetapi
berlaku pada semua tingkatan organisasi, baik organisasi pencari laba maup un
organisasi nirlaba, swasta ataupun pemerintah.
Strategi didisain dan dilakukan untuk mencapai tujuan suatu organisasi baik yang
berjangka pendek maupun jang ka panjang. Oleh sebab itu, strategi dapat diartikan
sebagai alat (means) untuk mencapai tujuan (ends). Tujuan adalah keadaan yang
diharapkan terjadi dimasa depan.
Untuk mencapai tujuan tersebut biasanya ada sasaran-sasaran (objectives). Sasaran
(objekctives) adalah tujuan khusus yang ingin dicapai yang biasanya digunakan
suatu ukuran tertentu seperti besaran/ukuran, tife, hakekat, ruang lingkup
kepentingan dan ukuran keberhasilan lainnya.
Strategi sebagai alat (tools), akan berfungsi efektif apabila organisasi memiliki
sumberdaya, keterampilan, dan kemampuan (kapabilitas) dalam menghadapi
lingkungannya. Oleh sebab itu, strategi merupakan jawaban yang tepat terhadap
peluang
(opportunities),
kekuatan
(strenght),
kelemahan
(weakness)
dan
tantangangan (threats) yang datang dari lingkungan yang dinamis dan bergejolak
untuk mencapai tujuan jangka panjang.
Menurut C. Hax dan S Majluf (1996), strategi adalah respon terhadap peluang dan
ancaman eksternal, dan respon terhadap kekuatan dan kelemahan internal untuk
mencapai keunggulaan bersaing yang memiliki daya tahan lama.
234
Beberapa pakar dalam ilmu manajemen mendefinisikan manajemen strategis
dengan cara yang berbeda-beda. Ketchen mendefinisikan manajemen strategis
sebagai analisis, keputusan, dan aksi yang dilakukan perusahaan untuk menciptakan
dan mempertahankan keunggulan kompetitif.189 Definisi ini menggambarkan dua
elemen utama manajemen strategis. Pertama, manajemen strategis dalam sebuah
perusahaan berkaitan dengan proses yang berjalan (ongoing processes): analisis,
keputusan, dan tindakan. Manajemen strategis berkaitan dengan bagaimana
manajemen menganalisis sasaran strategis (visi, misi, tujuan) serta kondisi internal
dan
eksternal
yang dihadapi
perusahaan.
Selanjutnya,
perusahaan
harus
menciptakan keputusan strategis. Keputusan ini harus mampu menjawab dua
pertanyaan utama: (1) industri apa yang digeluti perusahaan dan (2) bagaimana
perusahaan harus bersaing di industri tersebut. Terakhir, tindakan diambil untuk
menjalankan keputusan tersebut. Tindakan yang perlu dilakukan akan mendorong
manajer untuk mengalokasikan sumber daya dan merancang organisasi untuk
mengubah rencana menjadi kenyataan.
Elemen kedua, manajemen strategis adalah studi tentang mengapa sebuah
perusahaan mampu mengalahkan perusahaan lainnya. Manajer perlu menentukan
bagaimana perusahaan bisa menciptakan keunggulan kompetitif yang tidak hanya
unik dan berharga, tetapi juga sulit ditiru atau dicari subtitusinya sehingga mampu
bertahan lama. Keunggulan kompetitif yang mampu bertahan lama biasanya
didapatkan dengan melakukan aktivitas berbeda dengan apa yang dilakukan
pesaing, atau melakukan aktivitas yang sama dengan cara yang berbeda.
189
Ketchen Jr. D. et all, Strategy 2008-2009. ( New York: McGraw-Hill, 2009)
235
Dari
beberapa
ulasan
itu
dapat
strategis adalah seni dan ilmu penyusunan,
dirumuskan
penerapan,
bahwa
dan
Manajemen
pengevaluasian
keputusan-keputusan lintas definisinya, manajemen strategis berfokus pada proses
penetapan tujuan organisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk
mencapai sasaran, serta mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan kebijakan
dan
merencanakan
pencapaian
tujuan
organisasi.
Manajemen
strategis
mengkombinasikan aktivitas-aktivitas dari berbagai bagian fungsional suatu bisnis
untuk mencapai tujuan organisasi.
C. Manajemen Strategik Sebagai Alat.
Manajemen strategi sebagai tools atau alat dimaknai sebagai sebuah perangkat
rencana yang disusun untuk membantu manajer dalam menganalisis lingkungan
internal maupun eksternal dan merumuskan strategi konkrit diberbagai aspek yang
diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi atau perusahaan.
Manajemen Strategi sebagai alat (tools), akan berfungsi efektif apabila organisasi
memiliki sumberdaya, keterampilan, dan kemampuan (kapabilitas) dalam
menghadapi lingkungannya. Oleh sebab itu, strategi merupakan jawaban yang tepat
terhadap peluang (opportunities), kekuatan (strenght), kelemahan (weakness) dan
tantangangan (threats) yang datang dari lingkungan yang dinamis dan bergejolak
untuk mencapai tujuan jangka panjang.
Organisasi sebagai tools memiliki tiga komponen fungsi, pertama adalah sebagai
alat diagnosa. Fungsi ini adalah fungsi penting Manajemen strategi untuk
mengetahui kondisi internal organisasi, bagaimana kondisi organisasi jika dibanding
dengan kondisi sebelumnya, bagaimana kondisi hubungannya dengan komponen
lain dalam kedudukannya dalam sistem, bagaimana posisinya dibanding dengan
236
para pesaing, bagaimana tingkat kepercayaan dan kepuasan customer dan lain
sebagainya.
Kedua adalah fungsi meramalkan (forecast), yakni seperangkat instrumen dan
analisis untuk menakar dan memprediksi kemungkinan-kemungkinan yang akan
terjadi jika perusahaan tetap pada kondisi sekarang, dan kemungkinan yang terjadi
jika seandainya berubah dengan strategi baru.
Ketiga adalah sebagai alat strategi untuk kebijakan aplikatif bagi manajer atau
pemimpin dalam menentukan rencana tindakan secara aplikatif berdasarkan hasil
“diagnosa” yang telah dilakukan.
D. Aplikasi Manajemen Strategik sebagai Alat.
Sejak tahun 1993, Bain & Company, salah satu perusahaan konsultan manajemen
prestisius di dunia, melakukan survei berkala terhadap ribuan eksekutif di dunia
untuk mengetahui prioritas mereka dan alat yang mereka gunakan untuk membantu
pelaksanaan prioritas tersebut. Hasil survei terakhir yang mereka lakukan pada
tahun 2010 telah diterbitkan pada tanggal 11 Mei 2011 dengan tajuk Management
Tools & Trends 2011. Laporan ini mencantumkan sepuluh alat manajemen
terpopuler berdasarkan hasil survei yang mereka lakukan.190 Kesepuluh alat
manajemen tersebut adalah:
1. Penolokukuran (benchmarking)
2. Perencanaan strategis (strategic planning)
190
http://ivan.lanin.org/alat-manajemen-terpopuler
237
3. Pernyataan misi dan visi (mission and vision statements)
4. Manajemen hubungan pelanggan (customer relationship management)
5. Pengalihdayaan (outsourcing)
6. Kartu skor berimbang (balanced scorecard)
7. Manajemen perubahan (change management)
8. Kompetensi inti (core competencies)
9. Aliansi strategis (strategic alliances)
10. Segmentasi pelanggan (customer segmentation)
1. Penolokukuran
Penolokukuran (benchmarking) meningkatkan kinerja dengan mengidentifikasi dan
menerapkan praktik terbaik terhadap operasi dan penjualan. Para manajer
membandingkan kinerja produk dan proses secara eksternal terhadap kompetitor
dan perusahaan terbaik dalam bidang bisnis perusahaan serta secara internal
terhadap operasi lain dari internal perusahaan yang melaksanakan aktivitas yang
serupa. Tujuan proses ini adalah untuk menemukan contoh kinerja unggul serta
memahami proses dan praktik yang mendorong kinerja tersebut. Perusahaan
selanjutnya dapat meningkatkan kinerja mereka dengan menyesuaikan dan
menerapkan praktik-praktik terbaik tersebut dalam operasi perusahaan, bukan
dengan peniruan, melainkan dengan inovasi.
2. Perencanaan strategis
Perencanaan strategis (strategic planning) adalah proses komprehensif untuk
menentukan tujuan perusahaan dan bagaimana cara terbaik untuk mencapai tujuan
tersebut. Proses ini menilai potensi penuh suatu bisnis dan secara eksplisit
238
menghubungkan tujuan bisnis menjadi tindakan dan sumber daya yang diperlukan
untuk mencapainya. Perencanaan strategis menawarkan proses sistematis untuk
mempertanyakan dan menjawab pertanyaan-pertanyaan yang paling kritis yang
dihadapi tim manajemen, khususnya untuk keputusan yang melibatkan komitmen
sumber daya yang besar dan tidak dapat diganti.
3. Pernyataan misi dan visi
Pernyataan misi menentukan bisnis, tujuan, dan pendekatan yang diambil untuk
mencapai tujuan perusahaan. Pernyataan visi menjelaskan posisi masa depan
perusahaan yang diinginkan. Unsur pernyataan misi dan visi (mission and vision
statements) sering digabungkan untuk membuat pernyataan maksud, tujuan, dan
nilai perusahaan. Namun, kedua istilah ini kadang saling dipertukarkan.
4. Manajemen hubungan pelanggan
Manajemen hubungan pelanggan (Customer Relationship Management, CRM)
adalah proses yang dilakukan perusahaan untuk memahami kelompok pelanggan
mereka dan menanggapi dengan cepat perubahan keinginan pelanggan. Teknologi
CRM memungkinkan perusahaan untuk mengumpulkan dan mengelola data
pelanggan yang besar untuk selanjutnya menjalankan strategi berdasarkan informasi
tersebut. Data yang dikumpulkan melalui prakarsa CRM terfokus membantu
perusahaan untuk memecahkan masalah spesifik pada siklus CRM mereka, yaitu
rangkaian kegiatan yang dimulai dari penargetan awal pelanggan sebagai upaya
untuk meraih pelanggan lebih banyak. Data CRM juga menyediakan wawasan baru
yang penting terhadap kebutuhan dan perilaku pelanggan sehingga memungkinkan
perusahaan untuk menyesuaikan produk untuk membidik segmen pelanggan yang
239
bertarget. Informasi yang dikumpulkan melalui program CRM kerap menghasilkan
solusi penyelesaikan di luar dari fungsi pemasaran perusahaan, seperti manajemen
rantai pasokan dan pengembangan produk baru.
5. Pengalihdayaan
Pengalihdayaan (Outsourcing) adalah penggunaan pihak ketiga untuk melakukan
aktivitasi bisnis noninti perusahaan. Penggunaan pihak ketiga memungkinkan
perusahaan untuk memfokuskan upayanya pada kompetensi inti. Banyak
perusahaan
yang
menilai
bahwa
pengalihdayaan
mengurangi
biaya
dan
meningkatkan kinerja kegiatan. Pihak ketiga yang berspesialiasi pada suatu kegiatan
lebih mungkin berbiaya lebih rendah dan beroperasi lebih efektif karena fokus dan
skala mereka. Melalui pengalihdayaan, suatu perusahaan dapat memperoleh kinerja
cemerlang dalam semua kegiatan bisnisnya tanpa perlu menguasai dengan
mendalam tiap kegiatan secara internal.
6. Kartu skor berimbang
Kartu skor berimbang (Balanced Scorecard, BSC) menentukan definisi “kinerja”
manajemen dan mengukur apakah manajemen telah mencapai hasil yang
diharapkan. BSC menerjemahkan pernyataan misi dan visi menjadi himpunan
sasaran dan ukuran kinerja yang komprehensif yang dapat dikuantitatifkan dan
dinilai. Ukuran-ukuran tersebut pada umumnya mencakup kategori kinerja
keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, inovasi, dan SDM.
7. Manajemen perubahan
240
Manajemen perubahan (Change Management) memungkinkan perusahaan untuk
mengendalikan penerapan suatu proses baru untuk meningkatkan perwujudan
manfaat bisnis. Program ini mencakup pembuatan prakarsa perubahan, penciptaan
penerimaan organisasi, penerapan prakarsa dengan lancar, serta pembuatan model
yang dapat diulangi untuk memastikan kelestarian keberhasilan dalam upaya
perubahan di masa datang. Program ini juga memungkinkan pemimpin untuk
membantu kesuksesan orang lain, menunjukkan di mana dan kapan suatu masalah
mungkin terjadi, serta menggariskan strategi untuk mengelola risiko dan memantau
kemajuan.
8. Kompetensi inti
Kompetensi inti (Core Competencies) adalah keterampilan mendalam yang
memungkinkan suatu perusahaan memberikan nilai unik bagi pelanggan. Ini
mencakup pembelajaran kolektif organisasi, terutama bagaimana mengoordinasikan
keterampilan produksi yang beragam dan mengintegrasikan beragam teknologi.
Kompetensi inti menciptakan keunggulan bersaing yang lestari bagi perusahaan
serta membantu perusahaan meluaskan bisnis ke berbagai pasar yang terkait.
Kompetensi inti juga berkontribusi besar terhadap manfaat produk perusahaan yang
ditawarkan kepada pelanggan. Kompetensi inti ditunjukkan dengan kesulitan
pesaing untuk meniru atau memperoleh kompetensi tersebut. Pemahaman tentang
kompetensi inti memungkinkan perusahaan untuk berinvestasi pada kekuatan yang
membedakan mereka serta rangkaian strategi yang menyatukan seluruh organisasi.
9. Aliansi strategis
241
Aliansi strategis (Strategic Alliances) adalah kesepakatan antara berbagai
perusahaan yang masing-masing mengalokasikan sumber daya mereka untuk
mencapai sasaran bersama. Perusahaan dapat membentuk aliansi strategis dengan
berbagai pihak: pelanggan, pemasok, pesaing, perguruan tinggi, serta pemerintah.
Melalui aliansi strategis, perusahaan dapat meningkatkan posisi keunggulannya,
mendapat cara untuk masuk ke dalam pasar baru, melahirkan keterampilan kritis,
serta berbagi risiko atau biaya proyek-proyek pengembangan yang besar.
10. Segmentasi pelanggan
Segmentasi pelanggan (Customer Segmentation) adalah pembagian pasar penjadi
kelompok pelanggan yang lebih kecil yang memiliki karakterisik serupa.
Segmentasi pelanggan dapat menjadi cara yang bagus untuk mengidentifikasi
kebutuhan
pelanggan
yang
belum
terpenuhi.
Perusahaan
yang
berhasil
mengidentifikasi segmen yang kurang dilayani dapat mengungguli persaingan
dengan mengembangkan produk dan layanan yang menarik. Segmentasi pelanggan
paling efektif saat suatu perusahaan menyesuaikan penawaran terhadap segmen
yang paling menguntungkan serta melayani segmen ini dengan keunggulan
kompetitif khusus. Prioritas ini dapat membantu perusahaan untuk mengembangkan
kampanye pemasaran dan strategi penetapan harga untuk mencari nilai maksimum,
baik bagi pelanggan yang menghasilkan laba besar maupun yang tidak. Perusahaan
dapat
menggunakan
segmentasi
pelanggan
sebagai
dasar
prinsip
untuk
mengalokasikan sumber daya pada program pengembangan, pemasaran, pelayanan,
serta penyerahan produk.
Selanjutnya akan diurai penjelasan lanjutan manajemen strategi sebagai tools.
Sebagai mana disebut dimuka, manajemen strategi sebagai alat memiliki tiga
242
komponen fungsi, pertama adalah sebagai alat diagnosa. Kedua adalah fungsi
meramalkan (forecast), Ketiga adalah sebagai alat strategi untuk kebijakan aplikatif
bagi manajer atau pemimpin dalam menentukan rencana tindakan secara aplikatif
berdasarkan hasil “diagnosa” yang telah dilakukan.
APLIKASI MANAJEMEN STRATEGI SEBAGAI
ALAT DIAGNOSA, PREDIKSI DAN PENENTU STRATEGI KEBIJAKAN APLIKATIF
Manajemen Strategi sebagai alat diagnosa
Pada umumnya alat yang digunakan untuk mendiagnosa perusahaan dan lebih
umum lagi digunakan oleh lembaga pendidikan adalah analisis SWOT. Yakni yang
meliputi, kekuatan, kelemahan, peluang dan tantangan. SWOT digunakan untuk
melihat kondisi internal yang meliputi S dan W, dan kondisi eksternal yang meliputi
243
O dan T. Sebagai alat analisis daiagnostic organisasi, SWOT cukup simpel dan
praktis, untuk kebutuhan organisasi yang sederhana, SWOT sudah cukup memadai
digunakan sebagai alat diagnosa ini.
Biasanya sebelum menentukan Visi Misi yang baru analisis SWOT digunakan
sebagai bahan pijakan. Baru setelah itu dibuat Rencana Strategik dan rencana
Operasional. Meski mungkin ada yang beranggapan bahwa analisis SWOT ini bisa
juga diletakkan sebagai manajemen strategi sebagai penyusun strategi kebijakan
aplikatif, pada umumnya manager, terutama lagi dalam konteks Manajer Lembaga
Pendidikan di Indonesia menempatkannya sebagai alat diagnosa.
Untuk mendiagnosa secara mendalam, prinsip Core Competence perlu dijadikan
pertimbangan. Hamer dan Prahalad mengatakan masalah di banyak perusahaan
barat bukan karena mereka mereka memiliki manajemen yang buruk atau
kemampuan teknis yang kurang dibandingkan jepang, namun hal ini disebabkan
karena manajemen puncaknya kekurangan visi untuk menggali kemampuan
teknologi yang mereka kuasai.191
Karena itu kompetensi-kompetensi inti membuka jalan ke banyak pasar yang
berbeda. Dan ketika perusahaan berpikirtentang bagaimana mengeksploitasi
kompetensi-kompetensi ini mereka akan mendapatkan inovasi-inovasi. Untuk
mendiagnosa diri perusahaan apa kompetensi intinya, Hamel dan Prahalad
menetapkan tiga pengujian untuk mengidentifikasi:
1. Kompetensi inti menyedikakan suatu akses potensial untuk suatu pasar yang
luas.
2. Kompetensi inti membuat kontribusi nyata bagi manfaat-manfaat yang bisa
dirasakan pelanggan terhadap produk akhir.
3. Kompetensi inti sulit untuk ditiru.
Filosofi dasar dari core kompetencies ini adalah menemukan akar-akar keunggulan
kompetitif dan setelah ditemukan, poin keunggulan itulah yang harus dajadikan
bahan untuk dimasukkan dalam rencana strategic.
191
Edward Russel, 50 Terobosan Manajemen Yang perlu Anda Ketahui, (Esensi, 2010), Hal. 37
244
Salah satu alat yang populer dari manajemen strategik sebagai alat diagnosa -namun
ia sendiri juga bisa ditransform menjadi strategi aplikatif- adalah Balance Scorecard
atau BSC. BSC melihat organisasi atau perusahaan dari empat perspektif. Balanced
Scorecard membantu organisasi untuk menghadapi dua masalah fundamental:
mengukur performa organisasi secara efektif dan mengimplementasikan strategi
dengan sukses. Secara tradisional, pengukuran terhadap bisnis berkisar pada aspek
finansial, yang kemudian banyak mendatangkan kritik. Ukuran finansial tidaklah
konsisten dengan lingkungan bisnis saat ini, punya daya prediktif yang lemah,
mengakibatkan munculnya silo fungsional, menghambat cara berpikir jangka
panjang, dan tidak lantas bisa relevan bagi kebanyakan level organisasi.
Manajemen Strategi sebagai alat meramal (forecast)
Sebelum dilakukan strategi aplikatif atau rencana Sstrategik kebijakan operasional yang
aplikatif, perusahaan atau organisasi perlu mengukur dan memprediksi bagaimana
seandainya kondisi yang sama dengan saat ini dipertahankan, apa yang akan terjadi,
bagaimana respon pasar, apa resiko-resiko yang mungkin, demikian juga bagaimana jika
strategi dirubah, apa resiko dan kemungkinan perkembangannya seperti apa dan seterusnya.
Manajemen risiko adalah tindakan, kebijakan, dan prosedur perusahaan untuk
mengidentifikasi dan menganalisa eksposur kerugian dan mengambil langkah-langkah
untuk meminimalkan dampak keuangan dari risiko yang terjadi.
Proses manajemen risiko adalah proses penyusunan dan pelaksanaan keputusan yang akan
meminimalkan dampak kerugian bisnis yang tidak disengaja pada suatu organisasi.
Teknik manajemen risiko adalah metode untuk mengatasi risiko. Teknik manajemen risiko
tradisional untuk menangani risiko peristiwa termasuk retensi risiko, kontrak atau transfer
risiko non asuransi, pengendalian risiko, penghindaran risiko, asuransi dan transfer. Teknik
lain yang digunakan untuk jenis risiko lainnya (misalnya, risiko kredit, operasional, tingkat
suku bunga) termasuk alat-alat keuangan seperti lindung nilai, swap, dan derivatif.
Salah satu alat untuk mengukur secara komprehensip adalah Enterprise Risk Management
(ERM) adalah sebuah pendekatan holistik untuk mengidentifikasi, mendefinisikan,
mengukur, dan mengatasi semua risiko yang dihadapi organisasi, entah diasuransikan atau
245
tidak. Tidak seperti manajemen risiko tradisional, ERM menangani semua jenis risiko,
seperti bahaya atau risiko peristiwa, risiko operasional, risiko kredit, dan risiko keuangan
Proses ini mencakup urutan lima langkah: mengidentifikasi dan menganalisa eksposur
kerugian, mengevaluasi alternatif-alternatif teknik manajemen risiko yang layak untuk
menangani eksposur, memilih teknik manajemen risiko yang paling tepat untuk menangani
eksposur, menerapkan teknik yang dipilih, dan memantau hasil. Penerapan keputusan ini
memerlukan melakukan empat fungsi proses manajemen: perencanaan, pengorganisasian,
pengarahan, dan mengendalikan sumber daya.
Manajemen Strategi sebagai alat dalam menentukan Aplicative Policy strategy
Fungsi Manajemen Strategi sebagai penentu kebijakan aplikatif berbentuk strategi
konkrit yang merupakan sikap dari perusahaan setelah melakukan tahap diagnosa
dan forcasting. Bentuk dari manajemen strategi untuk fungsi ini yang paling populer
adalah balance scorecard.
Salah satu alat dari manajemen strategi yang mewakili fungsi ini adalah Kartu skor
berimbang (bahasa Inggris: balanced scorecard, BSC). Kartu skor berimbang atau
balanced scorecard adalah suatu konsep untuk mengukur apakah aktivitas-aktivitas
operasional suatu perusahaan dalam skala yang lebih kecil sejalan dengan sasaran
yang lebih besar dalam hal visi dan strategi. BSC pertama kali dikembangkan dan
digunakan pada perusahaan Analog Devices pada tahun 1987. Dengan tidak hanya
berfokus pada hasil finansial melainkan juga masalah manusia, BSC membantu
memberikan pandangan yang lebih menyeluruh pada suatu perusahaan yang pada
gilirannya akan membantu organisasi untuk bertindak sesuai tujuan jangka
panjangnya. Sistem manajemen strategis membantu manajer untuk berfokus pada
ukuran kinerja sambil menyeimbangkan sasaran finansial dengan perspektif
pelanggan, proses, dan karyawan.192
192
http://id.wikipedia.org/wiki/Kartu_skor_berimbang
246
Mungkin ada yang berdebat, bahwa BSC bisa saja berfungsi sebagai alat diagnosa,
hal itu memang betul, namun BSC tidak berhenti di diagnosa, ia tidak berhenti
setelah melakukan pengukuran-pengukuran di keempat dimensinya, setelah
dilakukan pengukuran BSC juga berfungsi mengarahkan manajer untuk mengelola
lebih efektif di keempat dimensi BSC.
247
Tujuan dari pengukuran adalah memungkinkan para manajer untuk melihat
organisasi secara jelas, lalu mengelolanya secara lebih efektif –untuk membuat
keputusan-keputusan yang lebih baik- berdasar informasi tersebut.
Dalam HBR, Norton dan Kaplan mengilustrasikan contoh scorecard dari salah satu
perusahaan semi konduktor, yang disebut Electronic Circuits Inc disingkat ECI. ECI
melihat scorecard sebagai alat untuk klarifikasi (clarify), penyederhanaan (simplify)
dan pengoperasionalan (operationalize) dari visi dari pimpinan organisasi.193
Robert S. Kaplan dan David P. Norton, The Balaced Scorecard –Measures that Drive
Performance, (Harvard Business Review, Ed. January-February 1992)
193
248
David Norton misalnya menjelaskan bahwa jika pada alat diagnosa keuangan
konvensional memang merupakan sebuah potret, namun itu tidak cukup untuk bisa
249
mendeskripsikan suatu logika berbasis waktu dari sebab dan akibat. Perusahaan
tidak bisa mengintegrasikan jenis-jenis aset yang berbeda ke dalam apa yang David
Norton sebutkan sebagai suatu resep strategi.194
Kaplan dan Norton, yang telah membangun sebuah bisnis yang menguntungkan
selain membantu perusahaan-perusahaan untuk menerapkan BSC, tetap menjaga
bahwa BSC adalah suatu bentuk manajemen strategi disamping sistem pengukuran.
Mereka menyatakan bahwa kita tidak dapat membuat perbaikan atas apa yang tidak
bisa kita ukur.umpan bailk dari scorecard digunakan untuk mengadaptasi penerapan
strategi atau, bila perlu strategi itu sendiri.195
Balanced Scorecard membantu organisasi untuk menghadapi dua masalah
fundamental:
mengukur
performa
organisasi
secara
efektif
dan
mengimplementasikan strategi dengan sukses. Secara tradisional, pengukuran
terhadap bisnis berkisar pada aspek finansial, yang kemudian banyak mendatangkan
kritik. Ukuran finansial tidaklah konsisten dengan lingkungan bisnis saat ini, punya
daya prediktif yang lemah, mengakibatkan munculnya silo fungsional, menghambat
cara berpikir jangka panjang, dan tidak lantas bisa relevan bagi kebanyakan level
organisasi. Mengimplementasikan strategi secara efektif menjadi permasalahan
tersendiri. Setidaknya terdapat empat pembatas implementasi strategi di organisasi:
pembatas visi, pembatas orang, pembatas sumberdaya, dan pembatas manajemen.
Balanced Scorecard memberi organisasi elemen yang dibutuhkan untuk berpindah
dari paradigma ‘melulu finansial’ menuju model baru yang mana hasil Scorecard
menjadi titik awal untuk me-review, mempertanyakan, dan belajar tentang strategi
yang dipunya. Balanced Scorecard akan menerjemahkan visi dan strategi ke dalam
serangkaian ukuran koheren dalam empat perspektif yang berimbang. Kita akan
dengan cepat bisa dapatkan informasi untuk dipertimbangkan lebih dari sekedar
ukuran finansial.196
Dalam tulisannya di harvard Busisess Review, Robert S. Kaplan dan David P.
Norton memberikan penjelasan tentang BSC ini dengan judul The Balanced
194
Edward Russel, 50 Terobosan Manajemen Yang perlu Anda Ketahui, (Esensi, 2010), Hal. 11
Ibid, Hal. 11
196
http://id.wikipedia.org/wiki/Kartu_skor_berimbang
195
250
Scorecard – Measurees that Drive Performance. Secara filosofis, Norton dan Kaplan
menyatakan bahwa What you measure is what you get.197 Pemimpin organisasi yang
sukses adalah mereka yang dapat mengukur dengan jelas performa mereka di
keempat dimensi dan menetapkan strategi yang terukur juga di keempat dimensi
BSC.
Contoh kedua dari manajemen strategi sebagai alat adalah Strategic Aliance atau
aliansi Strategic. Di era informasi ini alat manajemen strategic untuk survive tidak
bisa meninggalkan prinsip ini, bermitra atau mati. Matt Schifrin mengatakan,
kemampuan untuk menarik para mitra dan mengelola aliansi-aliansi adalah
kompetensi inti baru di abad jejaring. Sudah barang tentu. Sebagai tools pamungkas
dari sebuah organisasi untuk bisa survive dan berkembang aliansi sretegic
merupakan keniscayaan. Oleh sebab itu tools yang tepat yang dapat diterapkan
dalam menentukan aliansi menjadi sangat penting.
KESIMPULAN
1. Manajemen strategik adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan,
dan
pengevaluasian
manajemen
keputusan-keputusan
strategis
berfokus
pada
lintas
definisinya,
proses
penetapan
tujuan organisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk
mencapai
sasaran,
serta
mengalokasikan sumber
daya untuk
menerapkan kebijakan dan merencanakan pencapaian tujuan
organisasi. Manajemen strategis mengkombinasikan aktivitasaktivitas dari berbagai bagian fungsional suatu bisnis untuk mencapai
tujuan organisasi.
2. Manajemen strategi sebagai tools atau alat dimaknai sebagai sebuah
perangkat rencana yang disusun untuk membantu manajer dalam
Robert S. Kaplan dan David P. Norton, The Balaced Scorecard –Measures that Drive
Performance, (Harvard Business Review, Ed. January-February 1992)
197
251
menganalisis lingkungan internal maupun eksternal dan merumuskan
strategi konkrit diberbagai aspek yang diperlukan untuk mencapai
tujuan organisasi atau perusahaan.
3. Aplikasi Manajemen Strategi sebagai tools dapat digambarkan dalam
tiga komponen fungsi, pertama adalah sebagai alat diagnosa. Fungsi
ini adalah fungsi penting Manajemen strategi untuk mengetahui
kondisi internal organisasi, bagaimana kondisi organisasi jika
dibanding
dengan
kondisi
sebelumnya,
bagaimana
kondisi
hubungannya dengan komponen lain dalam kedudukannya dalam
sistem, bagaimana posisinya dibanding dengan para pesaing,
bagaimana tingkat kepercayaan dan kepuasan customer dan lain
sebagainya. Kedua adalah fungsi meramalkan (forecast), yakni
seperangkat instrumen dan analisis untuk menakar dan memprediksi
kemungkinan-kemungkinan yang akan terjadi jika perusahaan tetap
pada kondisi sekarang, dan kemungkinan yang terjadi jika
seandainya berubah dengan strategi baru. Ketiga adalah sebagai alat
strategi untuk kebijakan aplikatif bagi manajer atau pemimpin dalam
menentukan rencana tindakan secara aplikatif berdasarkan hasil
“diagnosa” yang telah dilakukan.
252
STRATEGIK MANAJEMEN SEBAGAI PROSES
Oleh: Nurdi
BAB 1
PENDAHULUAN
A. LATAR BELAKANG
Manajemen strategis adalah seni dan ilmu
penyusunan, penerapan, dan
pengevaluasian keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat memungkinkan
suatu perusahaan mencapat sasarannya. Manajemen strategis adalah proses
penetapan tujuan organisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk
mencapai sasaran tersebut, serta mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan
kebijakan dan merencanakan pencapaian tujuan organisasi. Manajemen strategis
mengkombinasikan aktivitas-aktivitas dari berbagai bagian fungsional suatu bisnis
untuk mencapai tujuan organisasi.
Manajemen strategis merupakan aktivitas manajemen tertinggi yang biasanya
disusun oleh dewan direksi dan dilaksanakan oleh CEO serta tim eksekutif
organisasi tersebut. Manajemen strategis memberikan arahan menyeluruh untuk
perusahaan dan terkait erat dengan bidang perilaku organisasi.
Menurut Fred R. David (2004) manajemen strategis adalah seni dan pengetahuan
untuk merumuskan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan lintas
fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai objektifnya. Sedangkan
Bambang Hariadi (2003 : 3) berpendapat bahwa manajemen strategis adalah suatu
proses yang dirancang secara sistematis oleh manajemen untuk merumuskan
strategi, menjalankan strategi dan mengevaluasi strategi dalam rangka menyediakan
nilai–nilai yang terbaik bagi seluruh pelanggan untuk mewujudkan visi organisasi.
253
Menurut Pearch dan Robinson (1997) dikatakan bahwa manajemen stratejik adalah
kumpulan dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan
(implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran
organisasi.
Manajemen strategis berbicara tentang gambaran besar. Inti dari manajemen
strategis adalah mengidentifikasi tujuan organisasi, sumber dayanya, dan bagaimana
sumber daya yang ada tersebut dapat digunakan secara paling efektif untuk
memenuhi tujuan strategis.Manajemen strategis di saat ini harus memberikan
fondasi dasar atau pedoman untuk pengambilan keputusan dalam organisasi. Ini
adalah proses yang berkesinambungan dan terus-menerus. Rencana strategis
organisasi merupakan dokumen hidup yang selalu dikunjungi dan kembali
dikunjungi.Bahkan mungkin sampai perlu dianggap sebagaimana suatu cairan
karena sifatnya yang terus harus dimodifikasi.Seiring dengan adanya informasi baru
telah tersedia, dia harus digunakan untuk membuat penyesuaian dan revisi.
Menurut Thomas L.Wheelen – J. David Hunger manajemen strategi adalah
serangkaian dari pada keputusan majerial dan kegiatan-kegiatan yang menentukan
keberhasilan perusahaan dalam jangka panjang. Kegiatan tersebut terdiri dari
perumusan / perencanaan strategi, pelaksanaan / implementasi, dan evaluasi
Sedangkan manajemen strategi sebagai proses merupakan strategik pimpinan untuk
pengambil keputusan dan khusus bagi manajer sebagai langkah-langkah mengambil
keputusan strategik sehingga dapat mengambil alternatif alternatif ketika dalam
penyelesaian masalah.
Lingkungan dunia yang mengalami perubahan seperti adanya globalisasi, control
masyarakat, perkembangan teknologi, memberikan dampak bagi perkembangan
suatu negara maupun bisnis. Control masyarakat terhadap pelaksanaan kegiatan
pemerintahan maupun perusahaan, sehingga pemerintah maupun pemimpin
254
perusahaan tidak dapat membuat kebijakan yang mengabaikan kepentingan
masyarakat. Oleh sebab itu dalam menjalankan kegiatannya perlu adanya
keselarasan antara kompetensi yang dimiliki perusahaan maupun pemerintah
dengan lingkungan yang ada di luar organisasi (perusahaan dan pemerintah).
Pertimbangan global praktis berdampak pada keputusan strategis, batas-batas negara
diabaikan.Untuk mengetahui dan menghargai dunia dari perspektif orang lain telah
menjadi masalah hidup atau mati untuk bisnis. Dengan demikian perlu adanya
kegiatan dalam pengambilan keputusan yang disesuaikan antara kemampuan yang
dimiliki dengan lingkungan yang ada di sekitar sehingga perlunya adanya
manajemen strategi. Menopang manajemen strategis tergantung pada manajer
mendapat pengertian mengenai pesaing, pasar, harga, pemasok, distributor,
pemerintah, kreditor, pemegang saham dan pelanggan diseluruh dunia. Harga dan
mutu dari produk dan jasa perusahaan harus dapat bersaing di seluruh dunia, bukan
hanya di pasar lokal.
Persaingan yang memunculkan daya saing erat kaitannya dengan pemahaman
mekanisme pasar (standar dan benchmarking), kecepatan dan ketepatan
penyampaian produk (barang dan jasa) yang mampu menciptakan nilai tambah.Oleh
karena itu, peningkatan daya saing organisasi bersifat unik, tetapi pada intinya
dipengaruhi oleh aspek kreativitas, kapasitas, teknologi yang diguna-kan dan
jangkauan pemasaran yang dicapai.Hal tersebut diwujudkan dari tampilan produk,
produktivitas yang ting-gi dan pelayanan yang baik.
Persaingan yang semakin ketat akibat perkembangan pesat bidang teknologi serta
pergeseran demografi dan kondisi ekonomi yang tidak menentu memicu perubahan
di lingkungan bisnis ke arah ketidakpastian dan kompleks. Daya saing sebagai dasar
keunggulan ditentukan oleh kemampuan berkembang dan memahami perubahan
pelaku atau organisasi (sistem) yang melibatkan kombinasi pemikiran, proses serta
255
pemanfaatan secara efektif teknologi dan manusia guna menghasilkan sesuatu yang
berbeda atau lebih baik dibandingkan pihak lain (pesaing, penantang, pengikut, atau
pecundang). Oleh karena itu, dalam menghadapi persaingan sangat diperlukan
kemampuan strategi untuk mengidentifikasi lingkungan (internal dan eksternal),
perumusan, implementasi, pemantauan, dan evaluasi situasi yang ditangani secara
kreatif dan inovatif melalui transformasi organisasi (struktur, nilai, dan
keterampilan). Buku ini menawarkan solusi integratif dan komprehensif guna
mengelola seluruh proses yang dibutuhkan dalam usaha pengembangan daya saing
tersebut.
Efektifitas strategi akan meningkat apabila dapat ditemukan cara mengenai apa
yang dilakukan perusahaan dan mengapa. Manajemen strategik merupakan bagian
yang tak terpisahkan dari ilmu manajemen. Hadir sebagai suatu solusi untuk
memberdayakan keseluruhan organisasi (perusahaan) agar secara komprehensif dan
sistematis mampu mewujudkan visi dan misi organisasi tersebut.
Salah satu hal terpenting yang perlu diperhatikan secara terus-menerus oleh para
ahli strategi adalah segitiga strategi-struktur-kultur. Dalam segitiga ini hubungan
ketiga elemen tersebut harus dapat dikelola sedemikian rupa agar menjadi seimbang
antara satu dengan lainnya. Ketimpangan hubungan tersebut akan bermuara pada
tumpulnya stratagi yang dibangun. Strategi mengkaji tentang gerak langkah yang
akan diambil perusahaan dalam rangka mencapai sasaran dan tujuan yang
diharapkan. Kajian tentang struktur memusatkan perhatian pada perubahanperubahan yang terjadi pada organisasi beserta berbagai unsur lainnya yang terkait.
Sedangkan kajian atas kultur memusatkan perhatian pada persoalan manajemen
sumber daya manusia, manajemen perubahan, kultur organisasi, dan berbagai unsur
lainnya yang terkait.
256
B. FOKUS KAJIAN
Dalam rangka untuk mempertajam telaah makalah
manajemen strategik ini,
penyusun mengambil suatu permasalahan mendasar, yaitu bagaimana manajemen
strategi sebagai proses dalam sebuah organisasi.
257
BAB II
PEMBAHASAN
A. TAHAPAN STRATEGI MANAJEMEN SEBAGAI PROSES
Menurut Wheelen dan Hunger (1996 : 9) manajemen strategis sebagai proses
meliputi 4 elemen dasar, yaitu : (1) Environmental scanning” pengamatan
lingkungan, (2) Strategy formulation”
perumusan strategi,
(3)
Strategy
implementation” implementasi strategi, dan (4) Evaluation and control” evaluasi
dan pengendalian.
Gambar 1: Basic Elements Of The Strategic Management Process
Pengertian yang cukup luas manajemen strategi menunjukkan bahwa manajemen
merupakan suatu sistem yang sebagai satu kesatuan memiliki berbagai komponen
yang saling berhubungan dan saling mempengaruhi, dan bergerak secara serentak
kearah yang sama pula. Komponen pertama adalah Perencanaan Strategi dengan
unsur-unsurnya yang terdiri dari Visi, Misi, Tujuan strategi organisasi. Sedang
komponen kedua adalah Pelaksanaan Operasional dengan unsur-unsurnya adalah
sasaran atau Tujuan Operasional, Pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen berupa
258
fungsi
pengorganisasian,
fungsi
pelaksanaan
dan
fungsi
penganggaran,
kebijaksanaan situasional, jaringan kerja internal dan eksternal, fungsi kontrol dan
evaluasi
serta
umpan
balik.
Model proses manajemen strategi meliputi tiga tahap :
1. Tahap formulasi strategi, yaitu pembuatan pernyataan visi, misi, dan tujuan,
2. Tahap implementasi strategi, yaitu proses penterjemahan strategi ke dalam
tindakan-tindakan.
3. Tahap evaluasi strategi, yaitu proses evaluasi apakah implementasi strategi
dapat mencapai tujuan.
Menurut Tunggal Amin Widjaja (2004), manajemen strategis terdiri dari sembilan
tugas kritikal berikut ini :
1. Memformulasi misi (mission) perusahaan termasuk pernyataan yang luas
mengenai maksud (purpose), falsafah (philosophy) dan sasaran (goal).
2. Mengembangkan suatu profil perusahaan yang merefleksi pada kondisi
internal dan kemampuannya.
3.
Menilai lingkungan eksternal perusahaan, termasuk baik faktor kompetitif
maupun faktor yang berhubungan dengan konteks umum.
4. Menganalisis opsi perusahaan dengan menandingi sumber daya perusahaan
dengan lingkungan eksternalnya.
5. Mengidentifikasi opsi yang paling diiinginkan dengan menilai setiap opsi
dipandang dari sudut misi perusahaan.
6. Memilih sekumpulan tujuan jangka panjang dan strategi total (grand
strategies) yang akan mencapai opsi yang paling diinginkan.
259
7. Mengembangkan tujuan tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai
dengan kumpulan tujuan jangka panjang yang dipilih dari strategi secara
keseluruhan (grand strategies).
8. Mengimplementasikan pilihan strategi dengan alat alokasi sumber daya yang
dianggarkan yaitu memadani tugas–tugas, manusia, struktur, teknologi dan
menekankan sistem ganjaran.
9. Menilai keberhasilan proses strategik sebagai masukan untuk pengambilan
keputusan di masa yang akan datang.
Adapun faktor internal meliputi (a) Struktur adalah cara bagaimana perusahaan
diorganisasikan, (b) Budaya adalah pola keyakinan, pengharapan dan nilai-nilai
yang diberikan oleh anggota organisasi. (c) Sumber daya adalah aset yang
merupakan bahan baku bagi produksi barang dan jasa organisasi.
Analisis internal adalah proses dimana perencana strategi mengkaji pemasaran dan
distribusi perusahaan, penelitian dan pengembangan produksi dan operasi,
sumberdaya dan karyawan perusahaan serta faktor keuangan dan akuntansi untuk
menentukan di mana letak kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness)
perusahaan.
David Hunger. J & Thomas L. Wheelen (1996) dalam bukunya membagi beberapa
faktor kekuatan atau kelemahan internal kunci yang nantinya mempengaruhi dasar
analisis internal :
1. Visi, misi, strategi dan kebijakan perusahaan
2. Budaya Perusahaan (harapan, nilai-nilai organisasi)
3. Orientasi perusahaan saat ini
4. Struktur organisasi (komunikasi, wewenang dan arus kerja)
5. Pengalaman
6. SDM manajemen puncak dan karyawan
260
7. Hubungan karyawan
8. Penelitian dan pengembangan (aplikasi dan pemanfaatan teknologi)
9. Posisi finansial (modal, pembiayaan dan hutang)
10. Fasilitas pemanufakturan
11. Saluran distribusi
Jauch dan Glack (dalam Iwan Setiawana, 2002) mendefinisikan analisis eksternal
sebagai suatu proses yang dilakukan oleh perencana strategi untuk memantau sektor
lingkungan dalam menentukan peluang (opportunity) dan ancaman (threat) bagi
perusahaan. (a) Lingkungan mikro atau lingkungan luar dekat atau tugas. (b)
Lingkungan makro atau lingkungan luar jauh.
Menurut Wheelen dan Hunger (1996 : 17), dalam tahap implementasi strategi,
manajemen mewujudkan strategi dan kebijakan dalam tindakan melalui
pengembangan program, anggaran, dan prosedur.
Pada prinsipnya, manajemen strategik terdiri atas tiga tahapan, yaitu: ( a) Tahap
Formulasi ,meliputi pembuatan misi, pengidentifikasian peluang dan tantangan
eksternal organisasi, penentuan kekuatan dan kelemahan internal, pembuatan
sasaran jangka panjang, pembuatan pilihan-pilihan strategi, serta pengambilan
keputusan strategi yang dipilih untuk diterapkan. Dalam hal penyusunan strategi,
Fred R. David membagi proses ke dalam tiga tahapan aktivitas, yaitu: input stage,
matching stage, dan decision stage. Termasuk di dalam formulasi strategi adalah
pembahasan tentang bisnis baru yang akan dimasuki, bisnis yang dihentikan, alokasi
sumber-sumber yang dimiliki, apakah akan melakukan ekspansi atau diversifikasi
usaha, apakah akan memasuki pasar internasional, apakah akan melakukan merjer
atau membentuk joint-venture, serta bagaimana untuk menghindari pangambilalihan
secara paksa (hostile takeover). (b) Tahap Implementasi, meliputi penentuan sasaran
tahunan, pengelolaan kebijakan, pemotivasian pegawai, pengalokasian sumber-
261
sumber agar strategi yang diformulasikan dapat dilaksanakan. Termasuk di
dalamnya adalah pengembangan kultur yang mendukung strategi, penciptaan
struktur organisasi yang efektif, pengarahan usaha-usaha pemasaran, penyiapan
anggaran, pengembangan dan pemanfaatan sistem informasi, serta mengkaitkan
kompensasi pegawai dengan kinerja organisasi. bandingkan dengan Senge, 1994 .
Pada tahap ini, ketrampilan interpersonal sangatlah berperan. Sebagaimana Carl von
Clausewitz (1780-1831) dalam bukunya yang diterbitkan kembali On War, strategi
bukanlah sekedar aktivitas problem-solving, tetapi lebih dari itu strategi bersifat
terbuka (open-ended) dan kreatif untuk mempertajam masa depan dalam model
chain of command di mana suatu strategi harus dijalankan setepat mungkin
(menghindari bias-bias yang tidak perlu dalam setiap bagian struktur organisasi). (c)
Tahap Evaluasi, meliputi kegiatan mencermati apakah strategi berjalan dengan baik
atau tidak. Hal ini dibutuhkan untuk memenuhi prinsip bahwa strategi perusahaan
haruslah secara terus-menerus disesuaikan dengan perubahan-perubahan yang selalu
terjadi di lingkungan eksternal maupun internal. Tiga kegiatan utama pada tahap ini
adalah: (a) menganalisa faktor-faktor eksternal dan internal sebagai basis strategi
yang sedang berjalan; (b) pengukuran kinerja; (c) pengambilan tindakan perbaikan.
1. Pemindaian Lingkungan (Environmental Scanning)
Pemindaian lingkungan adalah memonitor, mengevaluasi, dan mencari informasi
dari lingkungan eksternal maupun internal bagi orang-orang penting dalam
perusahaan. Tujuannya adalah untuk mengidentifikasi faktor-faktor strategis elemen
eksternal dan internal yang akan menentukan masa depan perusahaan. Penyusunan
strategi, khususnya perencanaan strategis atau perencanaan jangka panjang biasanya
berkaitan dengan visi, misi dan kebijaksanaan suatu instansi. Biasanya penyusunan
strategi dimulai dengan melakukan analisa situasi untuk mendapatkan kesesuaian
262
antara peluang eksternal dan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan
kelemahan internal.
Analisis lingkungan eksternal merupakan aktivitas memonitor dan mengevaluasi
lingkungan eksternal dan internal organisasi kepada orang-orang penting yang ada
dalam perusahaan. Lingkungan eksternal dibedakan atas lingkungan makro dan
lingkungan industri. Untuk lingkungan tersebut menggunakan metode SWOT
(Strength and weaknesses lingkungan internal, Opportunities and Threats untuk
analisa lingkungan eksternal).
Lingkungan
makro
merupakan
lingkungan
yang
secara
tidak
langsung
mempengaruhi keputusan-keputusan strategi perusahaan dalam jangka panjang.
Secara umum lingkungan makro dikategorikan menjadi empat, yaitu : Ekonomi,
Politik dan budaya, Teknologi, Sosial Budaya.
Salah satu alat yang paling sering digunakan dalam analisa situasi adalah analisa
SWOT. SWOT merupakan singkatan dari Strengths (kekuatan) dan Weaknesses
(kelemahan) internal dari suatu instansi, serta Opportunities (peluang) dan Threats
(ancaman) dalam lingkungan yang dihadapi suatu instansi. (Hunger dan Wheelen,
2006, p. 138)
Analisa SWOT merupakan cara sistematik untuk mengidentifikasikan
faktor-faktor ini. Analisa ini didasarkan pada asumsi bahwa suatu strategi yang
efektif akan memaksimalkan kekuatan dan peluang, dan meminimalkan kelemahan
dan ancaman. Analisa SWOT bukan hanya mengidentifikasi kompetensi
(kemampuan
dan
sumber
daya)
yang
dimiliki
perusahaan,
tetapi
juga
mengidentifikasi peluang yang belum dilakukan oleh perusahaan karena
keterbatasan sumber daya yang dimiliki. Bila diterapkan secara akurat, asumsi
sederhana ini memiliki dampak yang sangat besar atas rancangan suatu strategi yang
handal.
263
Adapun penjelasan yang lebih rinci dari masing-masing faktor tersebut adalah
sebagai berikut :

Kekuatan (Strengths) : Kekuatan adalah sumber daya, keterampilan atau
keunggulan-keunggulan
pasar yang
lain, relatif terhadap pesaing dan kebutuhan
dilayani atau ingin
dilayani oleh perusahaan. Kekuatan
adalah komparatif bagi perusahaan di pasar.

Kelemahan (Weaknesses) : Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan
dalam sumber daya, keterampilan dan kapabilitas yang secara serius
menghambat kinerja efektif perusahaan.

Peluang (Opportunities) : Peluang adalah suatu situasi penting yang
menguntungkan
dalam
lingkungan
perusahaan.
Kecenderungan-
kecenderungan penting merupakan salah satu sumber peluang.

Ancaman (Threats) : Ancaman merupakan pengganggu utama bagi posisi
sekarang maupun yang diinginkan perusahaan.
Dari analisa SWOT yang telah dilakukan, selanjutnya kita dapat menghasilkan
beberapa alternatif strategi yang mungkin dapat diterapkan. Komponen SWOT ini
dapat digunakan lebih lanjut dalam pembuatan matriks SWOT (SWOT matrix) atau
lebih dikenal dengan sebutan matriks TOWS (TOWS matrix). (Hunger dan
Wheelen, 2006, p. 144)
Matriks TOWS dapat mengilustrasikan peluang dan ancaman eksternal yang
dihadapi suatu perusahaan dapat dipadukan dengan kekuatan dan kelemahan
internal perusahaan tersebut. Adapun hasilnya adalah empat alternatif strategi, yaitu
sebagai berikut :

Strengths – Opportunities (S-O Strategies) yaitu strategi yang dilakukan
dengan
cara
mempergunakan
kekuatan
memanfaatkan peluang di luar perusahaan.
internal
perusahaan
untuk
264

Strengths – Threats (S-T Strategies) yaitu strategi yang dilakukan dengan
cara mempergunakan kekuatan internal perusahaan untuk menghindari atau
mengurangi dampak ancaman dari luar perusahaan.

Weaknesses – Opportunities (W-O Strategies) yaitu strategi yang dilakukan
dengan cara mengatasi kelemahan internal perusahaan untuk memanfaatkan
peluang di luar perusahaan.

Weaknesses – Threats (W-T Strategies) yaitu strategi yang dilakukan dengan
cara mengurangi kelemahan internal perusahaan dan menghindari ancaman
eksternal.
Gambar 2: Matriks TOWS
Analisis lingkungan iternal berasal dari budaya organisasi, struktur organisasi, dan
kemampuan SDM organisasi itu sendiri sedangkan faktor eksternal organisasi
dipengaruhi lingkungan sosial ekonomi budaya teknologi dan politik dan juga
dipengaruhi analisis pasar, persaingan, komunitas, suplier, pemerintah yang dapat
faktor strategis baik peluang maupun ancaman.
265
Gambar 3 Manajemen strategik sebagai proses
2. Perumusan Strategi (Strategy Formulation)
Perumusan strategi adalah pengembangan rencana jangka panjang untuk
manajemen efektif dari kesempatan dan ancaman lingkungan, dilihat dari kekuatan
dan kelemahan perusahaan. Setelah mengetahui yang menjadi ancaman yang
dihadapi perusahaan, peluang atau kesempatan yang dimiliki, serta kekuatan dan
kelemahan yang ada pada perusahaan, maka selanjutnya kita dapat menentukan atau
merumuskan strategi perusahaan.
Perumusan strategi meliputi menentukan misi perusahaan/organisasi, menentukan
tujuan-tujuan yang dapat dicapai, pengembangan strategi, dan penetapan pedoman
kebijakan.
a. Visi, Misi,dan Tujuan
Setiap organisasi mempunyai tujuan dan alasan yang unik untuk keberadaannya.
Keunikan ini harus dicerminkan dalam visi dan misi. Pernyataan visi yang baik
mengungkapkan pelanggan, produk atau jassa, teknologi, pasar, pemikiran untuk
bertahan hidup (pertumbuhan dan keuntungan), pemikiran untuk karyawan,
266
pemikiran untuk citra publik/masyarakat, dan perusahaan. Terdapat delapan
karakteristik dasar yang berfungsi sebagai kerangka kerja praktis untuk
mengevaluasi dan menuliskan pernyataan misi.
Ada 4 Proses perumusan Visi yaitu :
1. Tentukan rentang waktu dan lingkup analisis secara tepat
2. Identifikasi trend sosial, ekonomi, politik, dan teknologi yang akan
mempengaruhi masa depan
3. Identifikasi kondisi persaingan
4. Evaluasi sumber daya dan kapabilitas internal.
b. Misi
Misi organisasi adalah tujuan atau alasan mengapa organisasi tersebut berdiri atau
ada. Pernyataan misi organisasi yang disusun dnegan baik, mengidentifikasikan
tujuan mendasar dan yang membedakan suatu perusahaan dengan perusahaan lain,
dan mengidentifikasi jangkauan operasi perusahaan dalam produk yang ditawarkan
dan pasar yang dilayani. Misimengembangkan harapan pada karyawan dan
mengkomunikasikan pandangan umum untuk kelompok pemegang saham utama
dalam lingkungan kerja perusahaan. Misi dapat ditetapkan secara sempit ataupun
secara luas. Tipe pernyataan misi sempit menegaskan secara jelas bisnis
utama organisasi, misi ini juga secara jelas membatasi jangkauan aktivitas
perusahaan yang berhubungan dengan produk atau jasa yang ditawarkan.
b. Tujuan
Tujuan merupakan hasil akhir aktivitas perencanaan. Tujuan merumuskan apa yang
akan diselesaikan dan kapan akan diselesaikan, dan sebaiknya diukur jika
267
memungkinkan. Pencapaian tujuan perusahaan merupakan hasil dari penyelesaian
misi.
c. Strategi
Strategi
perusahaan
merupakan
rumusan
perencanaan
komprehensif tentang bagaimana perushaan akan mencapai misi dan tujuannya.
Strategi
akan memaksimalkan keunggulan kompetitif dan meminimalkan
keterbatasan kemampuan bersaing. Strategi ada yang dinamakan dengan strategi
eksplisit atau strategi yang dinyatakan, yaitu strategi yang dengannya bberapa hal
dapat diperdebatkan, seprti pengembangan akuisisi lini produk baru. Akan tetapi,
investigasi lebih lanjut barangkali menyatakan adanya strategi implisit yang sangat
berbeda. Manajer di semua level
mungkin
mengakui
bahwa
perusahaan
digambarkan dalam rencana strategi yang mereka lakukan berbeda, tetapi bebrapa
akan berani mengakuinya. Seringkali satu-satunya cara untuk melihat strategi
implisit perusahaan adalah dengan tidak memperhatikan apa yang dikatakan oleh
para manajer, melainkan memperhatikan apa yang mereka lakukan.
Strategi implisit dapat berasal dari kebijakan perusahaan, program- program
yang
disetujui (dan tidak disetujui) dan anggaran yang telah di
sahkan. Program divisi-
divisi yang didukung dengan anggaran yang besar dan
ditangani
oleh
para
manajer yang dipertimbangkan untuk mendapatkan jalur promosi cepat,
menunjukkan di mana perusahaan menempatkan energi dan biayanya.
d. kebijakan
Kebijakan
menyediakan
pedoan
luas
untuk
pengambilan
keputusan
organisasi secara keseluruhan. Kebijakan juga merupakan pedoman luas
268
yang menghubungkan perumusan strategi dan implementasi. Kebijakankebijakan tersebut diinterpretasi dan diimplementasi melalui strategi dan
tujuan divisi masing-masing. Divisi-divisi kemudian akan mengembangkan
kebijakannya sendiri,
yang akan menjadi pedoman bagi wilayah
fungsionalnya untuk diikuti.
3. Implementasi Strategi (Strategy Implmentation)
Implementasi strategi adalah proses dimana manajemen mewujudkan
strategi dan kebijakannya dalam tindakan melalui pengembangan program,
anggaran, dan prosedur. Proses tersebut mungkin meliputi perubahan budaya secara
menyeluruh, struktur dan atau sistem manajemen dari organisasi secara keseluruhan.
a. Program
Program adalah pernyataan aktivitas-aktivitas atau langkah-langkah
yang diperlukan untuk menyelesaikan perencanaan sekali pakai.
Program
melibatkan restrukturisasi orgnisasi, perubahan budaya internal perusahaan atau
awal dari suatu usaha penelitian baru.
b. Anggaran / bajet
Anggaran adalah program yang dinyatakan dalam bentuk satuan uang,
setiap program akan dinyatakan secara rinci dalam biaya yang dapat
digunakan oleh manajemen untuk merencanakan dan mengendalikan.
Angaran tidak hanya memberikan perencanaan rinci dari strategi baru dalam
tindakan, tetapi juga menentukan dengan laporan keuangan proforma yang
menunjukkan pengaruh yang diharapkan dari kondisi keuangan perusahaan.
c. Prosedur
Prosedur atau sering disebut dengan standard operating procedures
(SOP) adalah sistem langkah-langkah atau teknik-teknik yang berurutan
269
yang
menggambarkan secara rinci bagaimana suatu tugas atau pekerjaan
diselesaikan. Prosedur secara khusus merinci berbagai aktivitas yang harus
dikerjakan untuk menyelesaikan program-program perusahaan.
4. Evaluasi Dan Kontrol (Evaluation And Control)
Evaluasi dan kontrol mengukur apa yang dapat dihasilkan atau diraih oleh
perusahaan. Hal ini berarti membandingkan antara kinerja perusahaan dengan hasil
yang diharapkan perusahaan. Kinerja adalah hasil akhir dari suatu aktivitas. Ukuran
apa yang dipilih untuk mengukur kinerja tergantung pada unit organisasi yang akan
dinilai dan tujuan yang akan dicapai. Tujuan yang telah dibuat terlebih dahulu pada
bagian formulasi strategi dari proses manajemen strategik (seperti profitabilitas,
pangsa pasar, pengurangan biaya dan sebagainya) harus digunakan semestinya
untuk mengukur kinerja perusahaan jika strategi tersebut telah diimplementasikan.
Sebagai hasil akhir suatu aktivitas, termasuk ke dalam kinerja adalah hasil yang
aktual dari proses manajemen strategik. Praktik strategik manajemen dijustifikasi
dalam hal stabilitasnya dalam hal maningkatkan kinerja perusahaan, khususnya
yang diukur dengan laba dan tingkat pengembalian investasi. Dalam evaluasi dan
kontrol yang efektif, manajer harus mencari informasi yang jelas dan tidak bias dari
bawahannya. Dari informasi tersebut dapat diketahui apa sebenarnya yang terjadi
dan apa yang telah direncanakan sebelumnya.
Dalam mengukur kinerja, harus dipertimbangkan ukuran yang tepat. Beberapa
ukuran, seperti tingkat pengembalian investasi dianggap tepat untuk mengevaluasi
kemampuan perusahaan atau divisi untuk mencapai tujuan profitabilitas. Tetapi
ukuran ini tidak cukup untuk mengukur tujuan lain perusahaan seperti
tanggungjawab sosial atau pengembangan karyawan. Walaupun demikian,
profitabilitas memang merupakan tujuan utama perusahaan.
dapat dihitung hanya
270
jika laba telah dijumlahkan secara total dalam jangka waktu tertentu. Hal tersebut
akan memperlihatkan apa yang terjadi setelah adanya fakta, bukan apa yang sedang
terjadi atau yang akan terjadi. Oleh karena itu, perusahaan tetap harus
mengembangkan pengukuran prifitabilitas. Hal ini merupakan steering control,
karena mengukur variabel yang mempengaruhi profitabilitas masa yang akan
datang.
Selain itu, harus dipertimbangkan pula jenis pengendalian. Pengendalian
dibangun dengan fokus pada kinerja aktual, pada aktivitas yang menghasilkan
kinerja, atau pada sumberdaya yang digunakan dalam menghasilkan kinerja.
Pengendalian prilaku (behavior control) mengkhususkan pada bagaimana sesuatu
harus dikerjakan melalui kebijakan, aturan, standar prosedur dan operasi, dan
perintah dari atasan. Pengendalian output (output control) mengkhususkan pada apa
yang harus dicapai dengan fokus pada hasil akhir dari prilaku melalui penggunaan
target tujuan dan kinerja. Pengendalian input (input control) fokus pada
sumberdaya, seperti pengetahuan, keahlian, kemampuan, nilai, dan motif karyawan.
a.Lingkungan
Lingkungan merupakan unsur-unsur yang ada disekitar organisasi
baik yang terdapat diluar organisasi (lingkungan eksternal) dan di dalam organisasi
(lingkungan internal). Lingkungan eksternal terdiri atas variabel-variabel peluang
dan tantangan yang berada diluar organisasi dan tidak dapat dikontrol dalam jangka
pendek oleh manajemen. Lingkungan eksternal dapat berupa kekuatan umum dan
trend didalam keseluruhan lingkungan sosial atau faktor khusus dalam operasi
organisasi (lingkungan tugas). Lingkungan internal dari suatu perusahaan terdiri
atas variabel-variabel (kekuatan dan kelemahan) yang berada di dalam organisasi itu
sendiri dan biasanya masih dapat dikontrol dalam jangka pendek. Variabel ini
meliputi struktur, budaya dan sumber daya perusahaan.
271
Dalam melakukan pemindaian lingkungan, manajer strategik harus menyadari
beberapa variabel dari lingkungan, yaitu adanya lingkungan sosial dan tugas
perusahaan. Lingkungan sosial (societal environment) meliputi kekuatan yang tidak
secara langsung menyentuh aktivitas jangka pendek, tetapi sering mempengaruhi
keputusan jangka panjang. Lingkungan sosial terdiri atas: kekuatan ekonom,
teknologi, politik hukum dan kekuatan sosial budaya
Lingkungan tugas (task environment) meliputi unsur atau kelompok yang
secara langsung mempengaruhi perusahaan, dan pada gilirannya akan dipengaruhi
oleh perusahaan. Lingkungan tugas meliputi pemerintah, komunitas lokal, pemasok,
pesaing, pelanggan, kreditor, serikat pekerja, kelompok kepentingan tertentu dan
asosiasi dagang. Lingkungan tugas, sering disebut industri dimana perusahaan
beroperasi. Analisis industri (yang dipopulerkan oleh Michael Porter) mengacu
kepada pencarian yang mendalam atas faktor-faktor kunci dalam lingkungan tugas
perusahaan. Berikut dibawah ini gambar dari variabel-variabel lingkungan.
Manajer strategis juga harus melakukan pemindaian terhadap lingkungan internal
untuk mengidentifikasi sumberdaya, kapabilitas, dan kompetensinya. Dalam upaya
menawarkan produk harus sesuai dengan perubahan pasar yang terjadi. Keputusan
tersebut tidak terlepas dari usaha menyadari keadaan internal.
Memindai dan menganalisis lingkungan eksternal untuk melihat peluang dan
tantangan tidaklah cukup untuk mendapat keunggulan kompetitif perusahaan. Para
analis juga harus melihat ke dalam perusahaan itu sendiri untuk mengidentifikasi
faktor-faktor strategis internal – kekuatan dan kelemahan yang kritis yang dapat
menentukan apakah perusahaan akan dapat memperoleh keuntungan dari peluang,
disamping menghindari tantangan. Pemindaian internal ini, juga disebut analisis
organisasional, berkaitan dengan pengeidentifikasian dan mengembangan sumber
daya dan kompeensi organisasi.
272
b.Strategi
Menurut Stephanie K. Marrus, seperti yang dikutip Sukristono (1995), strategi
didefinisikan sebagai suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang
berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau
upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai. Menurut teori manajemen
strategi, strategi perusahaan antara lain dapat diklasifikasikan berdasarkan jenis
perusahaan. Selain itu, juga dikenal strategi perusahaan yang diklasifikasikan atas
dasar tingkatan tugas. Strategi-strategi yang dimaksud adalah strategi generik
(generic strategy) yang akan dijabarkan menjadi strategi utama/induk (grand
strategy). Strategi induk ini selanjutnya dijabarkan menjadi strategi di tingkat
fungsional perusahaan, yang sering disebut dengan strategi fungsional.
Pada dasarnya setiap perusahaan mempunyai strategi dalam berusaha. Namun,
mungkin saja terjadi seorang pimpinan perusahaan tidak menyadarinya. Dalam
mengkaji strategi perusahaan, perlu diketahui bahwa bentuk strategi akan berbedabeda antar-industri, antarperusahaan, dan bahkan antarsituasi. Namun, ada sejumlah
strategi yang sudah banyak diketahui umum dan dapat diterapkan pada berbagai
bentuk industri dan ukuran perusahaan. Strategi-strategi ini dikelompokkan ke
dalam Strategi Generik. Istilah Strategi Generik dikemukakan oleh Porter.
Pengertiannya adalah suatu pendekatan strategi perusahaan dalam rangka
mengungguli pesaing dalam industri sejenis. Dalam praktek, setelah perusahaan
mengetahui strategi generiknya, untuk implementasinya akan ditindaklanjuti dengan
langkah penentuan strategi yang lebih operasional.
Untuk
menjelaskan
tentang
strategi,
Wheelen
dan
Hunger
menggunakan konsep dari General Electric. General Electric menyatakan bahwa
pada prinsipnya strategi generik dibagi atas tiga macam, yaitu strategi Stabilitas
(Stability), Ekspansi (Expansion), dan Penciutan (Retrenchment).
273
a. Strategi Stabilitas (Stability). Pada prinsipnya, strategi ini menekankan pada
tidak bertambahnya produk, pasar, dan fungsi-fungsi perusahaan lain,
karena perusahaan berusaha untuk meningkatakan efisiensi di segala
bidang dalam rangka meningkatkan kinerja dan keuntungan. Strategi ini
risikonya relatif rendah dan biasanya dilakukan untuk produk yang tengah
berada pada posisi kedewasaan (mature).
b. Strategi Ekspansi (Expansion). Pada prinsipnya, strategi ini menekankan
pada penambahan/ perluasan produk, pasar, dan fungsi-fungsi perusahaan
lainnya,
sehingga
aktivitas
perusahaan
meningkat.
Tetapi,
selain
keuntungan yang ingin diraih lebih besar, strategi ini juga mengandung
risiko kegagalan yang tidak kecil.
c. Staretegi
Penciutan
(Retrenchment).
Pada
prinsipnya,
strategi
ini
dimaksudkan untuk melakukan pengurangan atas produk yang dihasilkan
atau pengurangan atas pasar maupun fungsi-fungsi dalam perusahaan,
khususnya yang mempunyai cashflow negatif. Strategi ini biasanya
diterapkan pada bisnis yang berada pada tahap menurun (decline).
Penciutan ini dapat terjadi karena sumber daya yang perlu diciutkan itu
lebih baik dikerahkan, misalnya, untuk usaha lain yang sedang
berkembang.
274
BAB III
KESIMPULAN
Manajemen strategi adalah suatu proses yang dirancang secara sistematis oleh
manajemen untuk merumuskan strategi, menjalankan strategi dan mengevaluasi
strategi dalam rangka menyediakan nilai–nilai yang terbaik bagi seluruh pelanggan
untuk mewujudkan visi organisasi. Sedangkan taktik adalah pilihan-pilihan yang
dimiliki dalam mengimplementasikan sebuah strategi. Pilihan-pilihan manajemen
strategi ini akan bekerja atau tidak bekerja tergantung dari kriteria yang digunakan
dan pilihan-pilihan tersebut adalah yang berlangsung lama, tidak mudah diubah dan
mencakup situasi yang sangat terstruktur.
Manajemen strategi sebagai proses merupakan strategik pimpinan untuk pengambil
keputusan dan khusus bagi manajer sebagai langkah-langkah mengambil keputusan
strategik sehingga dapat mengambil alternatif alternatif ketika dalam penyelesaian
masalah
Manajemen strategis sebagai proses meliputi 4 elemen dasar, yaitu : (1)
Environmental scanning” pengamatan lingkungan, (2) Strategy formulation”
perumusan strategi, (3) Strategy implementation” implementasi strategi, dan (4)
Evaluation and control” evaluasi dan pengendalian.
275
DAFTAR PUSTAKA
Hadari Nawawi (2005); Manjemen Strategi, Gadjah Mada Pers : Yogyakarta
Certo, Samuel C. & J. Paul Peter. STRATEGIC MANAJEMEN : Focus on Procces.
New York, McGrow-Hill, Inc. 1990.
Hunger, J. David & Thomas L. Wheelen. Strategic Manajemen : Bisnis Policy,
Entering 21’st Century Global Society. USA. Adison Wesley-Longman,Inc. 1998.
Muhammad, Suwarsono. Manajemen Strategik : Konsep dan Kasus. Yogyakarta :
UPP AMP YKPN. 2000
Winardi. Pemikiran Sistemik Dalam Bidang Organisasi dan Manajemen. Jakarta :
Raja Grafindo Persada. 2005.
276
MANAJEMEN STERATEGIK SEBAGAI MODEL
Oleh: Nur As’adi
A. PENDAHULUAN
1. Latar belakang Masalah
Pada mulanya konsep strategi digunakan untuk kepentingan militer, yaitu suatu cara, seni,
rencana, siasat (trick) yang digunakan untuk mengalahkan musuh dan untuk memengkan
perang serta untuk mengatasi konflik. Pada tahun 60-70 an, diadopsi dalam dunia bisnis,
dan semua konsep dugunakan dalam manajemen stratejik; seperti Misi ( Mission), tujuan
(Goal) , SWOT Analysis, sasaran (Objective) dan Strategy. Jika dalam dunia militer, strategi
dugunakan untuk mengalahkan musuh dan memenangkan perang, sedangkan dalam dunia
bisnis, manajemen stategi digunakan untuk memengkan persaingan. Dilihat dari tujuannya,
baik dalam dunia militer muapun bisnis tidak dikehedaki adanya konflik/pertempuran,
tetapi mereka bertujuan untuk mendapatkan daerah kekuasaan (territory) dan pangsa
pasar (market share).
Kini, konsep strategi banyak digunakan bukan saja pada kepentingan militer,
tetapi
berlaku pada semua tingkatan organisasi, baik organisasi pencari laba maup un organisasi
nirlaba, swasta ataupun pemerintah.
Strategi didisain dan dilakukan untuk mencapai tujuan suatu organisasi baik yang
berjangka pendek maupun jang ka panjang. Oleh sebab itu, strategi dapat diartikan
sebagai alat (means) untuk mencapai tujuan (ends). Tujuan adalah keadaan
yang
diharapkan terjadi dimasa depan. Menurut Gibson (1993) ada tiga dimensi waktu
pencapaian tujuan (efektifitas) organisasi, yaitu:
a. Efektivitas jangka pendek : production, efficiency, and satisfaction.
b. Efektivitas jangka menengah: adaptiveness and development.
c. Efektivitas jangka panjang
: survival
Untuk mencapai tujuan tersebut biasanya ada sasaran-sasaran (objectives). Sasaran
(objekctives) adalah tujuan khusus yang ingin dicapai yang biasanya digunakan suatu
ukuran tertentu seperti besaran/ukuran, tife, hakekat, ruang lingkup kepentingan dan
ukuran keberhasilan lainnya.
277
Strategi sebagai alat, akan berfungsi efektif apabila organisasi memiliki sumberdaya,
keterampilan, dan kemampuan (kapabilitas) dalam menghadapi lingkungannya. Oleh sebab
itu, strategi merupakan jawaban yang tepat terhadap peluang ( opportunities), kekuatan
(strenght), kelemahan (weakness) dan tantangangan (threats) yang datang dari lingkungan
yang dinamis dan bergejolak untuk mencapai tujuan jangka panjang.
Menurut C.Hax dan S Majluf (1996), strategi adalah respon terhadap peluang dan ancaman
eksternal, dan respon terhadap kekuatan dan kelemahan internal untuk mencapai
keunggulaan bersaing yang memiliki daya tahan lama.
2. Rumusan Masalah
Pada tulisan ini penulis akan menjelaskan tentag:
1. Apakah strategi itu ?
2. Bagaiman perkembanagan konsep Menejemen Strategi itu sebenarnya?
3. Bagaiman model strategi menurut para ahli?
B. PEMBAHASAN
1. Pengertian STRATEGI
Kata “Strategi” berasal dari bahasa Yunani, yaitu dari kata “strategos” yang
berarti “kepemimpinan militer”. Kepemimpinan militer atau strategi dalam konteks
awal adalah sesuatu yang dikerjakan para pemimpin militer (jenderal) untuk
memenangkan pertempuran. Seorang Jenderal harus membuat rencana, keputusan,
dan tindakan berdasarkan pemahaman keadaan eksternal dan internal
a. Strategi Berperang Ala Sun Tzu
“ Para penakluk membuat perkiraan dalam kuil mereka sebelum perang dimulai.
Mereka mempertimbangkan semuanya. Yang ditaklukkan juga membuat perkiraan
sebelum perang; tapi mereka tidak memperkirakan semuanya. Perkiraan
menyeluruh menciptakan kejayaan. Perkiraan tidak menyeluruh menciptakan
278
kegagalan. Ketika kami melihat dari sisi ini, jelas terlihat siapa yang akan menang
dalam peperangan”
b. DEFINISI STRATEGI menurut para pakar
Manajemen strategi adalah suatu seni (keterampilan), teknik, dan ilmu merumuskan,
mengimplmentasikan, dan mengevaluasi serta mengawasi berbagai keputusan
fungsional organisasi (bisnis dan non bisnis) yang selalu dipengaruhi oleh
lingkungan internal dan eksternal, yang senantiasa berubah sehigga memberikan
kemampuan kepada organisasi untuk mencapai tujuan sesuai dengan yang
diharapkan. Defnisi ini secara tidak langsung menunjuk dan memusatkan pada
pengintegrasian manajemen, pemasaran, sumberdaya manusia, keuangan,riset dan
pengembangan.
William F Glueck & Lawrence R. Jauch (1998)
“Strategi adalah sebuah rencana yang disatukan, luas dan terintegrasi yang
menghubungkan keunggulan perusahaan dengan tantangan lingkungan serta
drancang untuk memastikan bahwa tujuan utama perusahaan dapat dicapai melalui
pelaksanaan yang tepat oleh organisasi
Lawrence R. Jauch & Wiliam F. Glueck (1998) :
“a strategy is unified, comprehensive, and integrated plan that the relates
the strategic advantages of the firm to the challenges of the environment and that is
designed to ensure that the basic objective of the enterprise are achieved through
proper
execution
by
the
organization”
Artinya:
rencana terpadu, komprehensif, dan
"Strategi adalah
terpadu
yang berhubungankeunggulan strategis perusahaan dengan tantangan lingkungan
dan yang
dirancang untuk
memastikan bahwa
tujuan dasar
dari perusahaan yang dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi"
279
William F. Glueck (1998) :
“ strategic management is a stream of decisions and action which leads to
developmen of an effective strategies to help achieve objectives. The strategy
management process is the way in which strategic determine objectives and makes
strategic decisions” Artinya: “manajemen strategis adalah suatu arus tindakan dan
keputusan yang memimpin ke arah perencanaan dari suatu strategi efektif untuk
membantu mencapai sasaran hasil. Proses manajemen strategi adalah cara yang
strategis menentukan sasaran hasil dan membuat keputusan strategis”
Thomas L. Wheelen & J. David Hunger (1983) :
“ Manajemen strategi adalah serangklaian keputusan dan tindakan
manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang, termasuk
formulasi strategi, implementasi dan evaluasi.
Suwarsono (1996) :
“manajemen strategik dapat diartikan sebagai usaha menajerial menumbuhkembangkan kekuatan perusahaan untuk mengeksploitasi peluang bisnis yang
muncul guna mencapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan sesuai misi yang
telah ditentukan
Mintzberg:
pola atau rencana yang terintegrasi dari tujuan organisasi, kebijakan-kebijakan dan
ururtan-urutan pelaksanaan kegiatan.
Dapat di simpulkan bahwa strategi itu adalah suatu pola untuk membuat rencana
dengan mengamati dan memperkirakan keadaan lingkungan eksternal dan internal
untuk mencapai suatu tujuan”.
2. Perkembangan Konsep manajemen Sterategis
280
Pendekatan manajemen strategic yang ada sekarang, pada dasarnya sudah
mengalami beberapa fase perkembangan menurut Ansoff dan McDonnel (1990)
hinggan tahun 1990 terbentuklah menjadi empat tahapan. Bentuk awalnya di mulai
pada tahun 1950 – an, saat para pelaku pembisnis waktu itu merasa membutuhkan
pendekatan yang sistematis kemana harus mengarahkan bisnis kemasa datang.
Sedangkan suatu proses yang di lakukan oleh seorang manager adalah perencanaan
strategi.
Kemudian seperti di sampaikan oleh Ansoff dan McDonnel (1990), bentuk ke dua
mulai berkembang ke kurun waktu 1970-an, waktu itu telah di sadari bahwa kalau
perusahaan menginginkan kesuksesan secara terus menerus, maka perusahaan
tersebut harus mentrasfortasikan kapabilitasnya yang di miliki dan di sesuaikan
dengan kondisi lingkungan.
Jadi proses perencaan kapabilitas ini di gunakan
menyesuaikan yang diperlukan untuk mendukung dan membentuk strategi baru.
Tahab yang ke tiga, terjadi pada tahun 1970 – an, pada masa – masa ini para pelaku
bisnis sudah mulai merasakan betapa bahwa perubahan – perubahan yang terjadi di
sekitar atau terjadi pada masyarakat lebih tepatnya dan lingkungan, terjadi lebih
sering dan terkadang sulit di perkirakan. Hal – hal semacam ini memeng
memerlukan suatu penanganan yang dapat membut perusahaan siap menghadapi
dan mengantisipasi perubahan yang terjadi, tahap ini di sebut issue management,
karena di tahap ini mencoba untuk memberikan prioritas perhatian pada hal – hal
yang mengganggu perusahaan.
Tahap yang ke empat, adalah suatu tahap di mana orang sudah menyadari,
meskipun tahap – tahap yang di lakukan pada tahap – tahap sebelumnya di rasa
perlu, ada resistensi dalam organisasi sendiri untuk menjalan kan strategic. Karene
itu, pada saat ini pembahasan di tekankan pada pengelolaan perubahan – perubahan,
281
mulai untuk organisasi – organisasi yang sederhana hingga organisasi yang
kompleks.
Wheelen dan Hunger menjelaskan perkembangan konsep manajemen sterategis
melalui emapat tahapan sebagai berikut:
Tahap 1: perencanaan Keuangan Dasar
Pada tahab ini manajer mulai membuat perencanaan yang serius terutama pada saat
mereka diminta mengajuhkan aggaran untuk tahun berikutnya. Proyeksi-priyeksi
diusulkan tanpa didukung dengan analis yang memadai dan sebagaian informasi
yang digunakan untuk analisis berasal dari dalam peubahan.
Rencana operasional yang sangat sederhana ini hanya merupakan bentuk
manaejemen sterategis yang semu meski untuk mempersiapkannya sangat
menghabiskan waktu. Aktivitas normal perusahaan biasanya tertunda beberapa
minggu sewaktu para manajer memeras ide untuk mengusulkan anggaran baru
tersebut. Jangka waktu untuk perencanaan ini biasanya berlaku satu tahun.
Tahap 2: Perencanaan Perbasis Peramalan
Karena membuat anggran tahunan dianggapkurang berguna dalam menstimulasi
perencanaan jangka panjang, maka para manajer selanjutnya berupaya untuk
mengajuhkan rencana lima tahun. selain menggunakan informasi internal unutk
membuat perencanaan
jangka panjang, para manajerpun berupaya untuk
mengumpulkan berbagai informasi dari lingkungan perusahaan. Berdasarkan
informasi-informasi yang dimiliki, para manajer berusaha membuat ekstrapolasi
terhadap tren yang ada saat ini ke jangka waktu lima tahun mendatang.
282
Tahap ini juga sangat menyita waktu, seringkali penyusunan rencana ini menguras
aktivutas menajer selama satu bulan penuh untuk memastikan bahwa anggaran yang
diajuhkan cocok satu dengan yang lainnya. Proses pembuatan rencana ini bisa
memiliki nuansa politik yang sangat kental terutama apabila rencana yang dibuat
akan melibatkan unutk mengevaluasi proses anggaran di mana masing-masing pihak
berusaha mencari pembenaran terhadap asumsi-asumsi yang mereka buat. Jangka
waktu untuk perencanaan ini biasanya belaku untuk tiga sampai lima tahun.
Tahapan 3: Perencanaan Sterategi
Frustasi dengan situasi konfilik politik di dalam prusahaan, sementara pada saat
yang sama diperoleh suatu kenyataan bahwa rencana lima tahunan yang dibuat tidak
berjalan efektif. Maka manajemen puncak selanjutnya mengambil kendali terhadap
proses perencanaan dengan memulai kegiatan perencamaan sterategis melalui
kegiatan ini perusahaan berusaha untuk mengikatkan kemapuannya dalam
memberikan tanggapan terhadap perubahan pasar dan persaingan dengan
melakukan proses berpikir secara sterategis.
Kegiatan perencanaan diambil alih dari manajer yang memiliki level rendah dan
mengonsentarasikan pembuatan rencana kepada apara staf perencanaan (Planning
Staff). Perusahaan sering sekali juga menggunakan tenaga konsultan yang
memberikan berbagai teknik baru dan inovatif yang akan digunakan oleh para staf
perencanaan unutk mengumpulkan informasi dan memperkirakan kecenderungan
dimasa akan dating. Selain konsultan perubahan juga banyak memanfaatkan jasa
mantan ahli sterategi militer unutk membentuk unit intelejen persaingan.
Konsep perencanaan sterategis didasari oleh pemikiran bagaimana perusahaan
membuat perencanaan jangka panjang dengan memikirkan perubahan-perubahan
283
yang akan terjadi dalam lingkungan perusahaan selama beberapa tahun mendatang.
Setelah perusahaan berhasil meramalkan perubahan-perubahan tersebut, perusahaan
selanjutnya akan menyesuiakan sumber daya internal yang harus dimili unutk
memamfaatkan peluang usaha yang ada dilingkungan eksternal seta mengadaptasi
beberapa ancaman yang akan dihadapi perusahaan dalam jangaka panjang.
Sebagai sebuah model perencanaan, perencanaan sterategis mengalami pasang
surut. Model ini perna sangat popular di tahun 1970-an dan mulai bangyak
ditinggalkan diakhir 1980-an setelah banayk perusahaan yang besar (misalnya di
Amerka Serikat) tidak dapat meningkatkan kinerja secara signifikan dengan model
perencanaan ini. Selain itu model perencanaan sterategis unutk sementara waktu
kalah bersaing dengan model Porter maupun model Hamer dan Prahalad atau model
perencanaan laiinya yang mampu member jawaban diatas perencanaan perusahaan
janagka panjang untuk meraih keunggulan kompotitip yang tercermin dari
peningkatan posisi kompotitif perusahaan pasar.
Tahapan 4: Manajemen Sterategis
Menyadari bahwa rencana sterategis terbaikpun tidak akan berguna tanpa adanya
input dan komitmen dari manajemen dilevel yang lebih renda, maka manajemen
puncak pada tahapan selanjutnya membuat kelompok rencana yang terdiri dari para
manajer dan karjawan bunci pada berbagai jenjang manajemen yang berasal dari
berbagai departemen dan kelompok kerja. Mereka mengembangkan dan
menginterasikan serangkaian rencana sterategis dengan tujuan mencapai tujuan
utama perusahaan.
Konsep manajemen sterategis memperoleh momentum keberhasilan sebagai model
pengembanagan sterategi perusahaan di era tahun 1990-an dimana banyak
perusahaan berskala besar merasakan manfaat dari penerapan manajeman sterategis.
284
Hal ini disebabkan anatara lain karena konsep manajemen sterategi telah mengalami
penyempurnaan dibidang konsep pendahuluannya, perencanaan sterategis. Beberapa
perbaikan yang dilakukan anatra lain:
Konsep manajen sterategi menekankan pada scenario masa depan yang paling
mungkin untuk dicapai dengan disertai sterategi kontijensi untuk setiap scenario.
Dalam hal ini rencana sterategis lima tahunan talah diganti dengan pemikiran
sterategis pada segenap jenjang organisasi, dimana proses berpikir secara sterategis
ini dilakukan sepanjang tahun. sementara dalam konsep perencanaan sterategis,
manajemen puncak lebih menekankan usahanya untuk peramalan masa depan
secara sempurna dan merumuskan sterategis berdasarkan peramalan tersebut di
mana peramalan yang dimaksud memiliki horizon waktu jangka panjang (pada saat
itu horizon waktu yang diperhitungkan adalah 5 tahun atau lebih).
Dalam pelaksanaanya kegiatan manajemen sterategis melibatkan manajer-manajer
dari level yang lebij rendah personal kunci (key personnel) dalam pengembangan
rencana sterategis. Hal ini bertujuan agar perencanaan sterategi yang dibuat
mendapatkan komitmen secara luas dari sumber daya manusia perusahaan. Dengan
demikian kendati manajemen puncak masi merupakan pihak yang mengambil
inisiatif bagi pembuatan rencana sterategis, tetapi sterategi yang diusulkan bisa
datang dari bagian manapun di dalam organisasi perusahaan. Hal ini berbeda degan
penerapan konsep perencanan sterategis, diama pembuatan rencana sterategis hanya
dilakukan oleh manajemen puncak perusahaan, sehingga sterategi yang muncul juga
didominasi oleh sterategi yang berasal dari manajemen puncak.
Dalam manajemen sterategis terjadi penyebaran informasi sterategi secara lebih luas
kepada para manajer dan personel kunci dari berbagai level manajerial yang terlibat
dalam pembuatan rencana stetrategis. Hal ini berbeda dengan kegiatan rencana
285
sterategis di mana informasi sterategis hanya dimiliki oleh pimimpin puncak
perusahaan.
3. Model-model menejemen Strategik
a. Menurut Wheelen dan Hunger
Menurut Wheelen dan Hunger, model manajemen sterategis terdiri dari empat tahap
proses
yaitu:
environmental
scanding,
sterategy
formulation,
sterategy
impelementation dan evaluation and control.
1). Pemindahan Lingkungan (Environmental Scanding).
Pemindahan Lingkungan (environmental scanding) yaitu sesuatu kegiatan pemantau
(menitoring), pengevaluasian serta penyebaran informasi yang berasal dari
lingkungan internal maupun eksternal perusahaan kepada personel kunci (key
People) di dalam perusahaan. Kegiatan ini diatas pemindaian lingkungan terhadap
lingkungan eksternal peusahaan yang dikelompokkan oleh Wheelen dan Hunger
sebagai societal environment dan task environment.
a). Societal environment
Societal environment yaitu lingkungan eksternal perusahaan yang tidak dapat
memberi pengaruh terhadap impelementasi sterategi perusahaan dalam jangka
pendek, tetapi akan mempengaruhi keberhasilan impelementasi sterategi perusahaan
dalam jangka panjang. Di dalamnya mencakup analisis terhadap variable-variabel
ekonomi, teknologi, politik dan hokum serta sosialnya.
b). Task Environment
Task environment adalah sebagau elemen atau kelompok lingkungan eksternal
perusahaan yang dipengaruhi secara langsung oleh tindakan perusahaan dan oleh
karenanya akan memengaruhi perusahaan. Termasuk kedalam task environment
286
anatara lain: para pemasok, para pelanggan, para pesaing, komunikasi local,
kelompok kepentingan khusus, assosiali perdagangan dan pemerintah.
2). Formulasi Sterategi (Sterategy Formulation)
Pada tahap formulasi sterategi perusahaan secara berkala mengkaji kembali misi
dan tujuan perusahaan serta merumuskan sterategi yang sesuai dengan misi dan
tujuan perusahaan tersebut. Misi dan tujuan perusahaan dapat mengalami perubahan
sisial dengan sterategi yang dilih oleh perusahaan.
Sebagai contoh perusahaan yang melakukan perubahan secara radikal dapat
mengubah visi, misi dan tujuan perusahaan sesuai dengan strategi yang dipih oleh
pemimpin perusahaan. Hal ini terjadi pada Samsung Kun Hee Lee di erah tahun
1993-an diman Kun Hee Lee mengubah Samsung secara radikal dari perusahaan
yang biasanya memperoduksi “me-too Product” menjadi perusahaan penghasil
produk-produk inovatif dengan menggunakan teknologi mutakhir.
Perusahaan misi dan tujuan perusahaan secara mendasar akibat perubahan
sterategi peusahan juga terjadi pada Nokia, dimana pada awalnya nokia memiliki
bisnis inti dalam industry diapers, rubber boosts dan kertas. Tetapi dengan adanya
peluang usaha yang jauh lebih menarik di bidang usaha tetepon seluler maka
perusahaan ini selanjutnya mengubah bisnis initnya (yang sekaligus juga akan
mengubah misi dan tujuan perusahaan) menjadi usaha dibidang produksi telepon
genggam.
Sebagaimana halnya misi dan tujuan perusahaan dapat mengalami
perubahan karena sterategi perusahaan berubah, demikian halnya denga sterategipun
dapat berubah disesuikan dengan tujuan perusahaan yang baru. Dengan demikian
formulasi sterategi akan mengacu pada tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan.
Selain merumuskan misi, tujuan dan sterategi yang saling memiliki kesesuaian satu
sama lain, perusahaan juga harus merumuskan kebijakan yang akan menjadi
287
panduan bagi seluruh sember daya manusia perusahaan melakukan impelementasi
sterategi baik pada tingkat karporasi, fingsional, maupun unit usaha.
3).
Impelementasi Sterategi (Sterategy Impelementation)
Tujuan dan sterategi perusahaan yang telah dibuat akan dapat diimpelementasikan
dengan baik apabila tujuan dan sterategi tersebut dituangkan kedalam rangkaian
kegiatan dalam bentuk program yang terjadwal dengan jelas memperoleh alokasi
sember daya yang memadai yang telah dituangkan dalam benntuk anggaran
(budget) yang akan mendukung setiap program.
Program-program yang dibuat oleh perusahaan selanjutnya harus didikung dengan
prosedur yang menjelaskan secara rinci sebagaimana suatu kegiatan atau pekerjaan
yang harus dilakukan. Prosedur akan menjelaskan berbagai aktifitas yang harus
dilakukan untuk menyelesaikan suatu program. Selain itu perusahaan harus
mengembangkan sturuktur organisasi yang akan memudahkan impelementasi
sterategi yang telah dipilih perusahaan.
4).
Evaluasi dan Pengendalian (Valuation and Control)
Sebagai suatu proses manajemen, model manajemen sterategis yang dikembangkan
oleh Wheelen dan Hunger diakhiri dengan tahapan Evaluasi dan Pengendalian.
Pada tahap evalusi, perusahaan ankan membandingkan kenerja actual yang dicapai
perusahaan dengan standar kinerja. Hasil evaluasi akan dijadikan dasar bagi
perusahaan dalam melakukan pengendalian yaitu apakah kesengajaan yang terjadi
anata kenerja actual dengan kenerja standar masih berada dalam toleransi ataukah
perbedaan antara kinerja actual dengan kinerja standar sesudah menyimpang sangat
jauh sehingga perlu dilakukan tindakan koreksi.
Hasil evalusi dan pengendalian selnjutnya akan menjadi umpan balik (feedback)
bagi perusahaan yang memungkinkan perusahaan melakukan perbaikan dalam
288
setiap langkah proses manajemen sterategi sejak pemindaian lingkungan samapai
tahap evaluasi dan pengendalian.
b. Model Manajemen Strategik Menurut Kaplan dan Norton (Balanced
Scorecard)
Salah satu tema sentaral yang diajuhkan oleh Kaplan dan Norton (1996). Dalam
model manajemen sterategi yang mereka beri nama The Balanced Scorecart, adalah
sebagaimana perusahaan dapat mengembangkan sterategi yang bisa diukir
sumbangkan terhdap pencapaian tujuan melalui sebuah hubungan sebab akibat.
Kaplan dan Norton berbeda pendapat bila perusahaan tidak bisa mengukir sterategi
yang dibuat. Atau menurut kata-kata Kaplan dan Norton, “if you can’t measure it.
You can’t manage it”. Hal ini juga berarti bila sterategi yang dikemabangkan
perusahaan bila diukur maka secara otomatis perusahaan kemungkinan besar akan
dapat mengelola dengan baik sterategi yang buat tersebut.
Kaplan dan Norton mengajuhkan the balanced scorecard sebagai model
system manajemen sterategis yang akan menerjemahkan misi dan steraregi
perusahaan menjadi berbagai tujuan (objectives) dan ukuran-ukuran dalam empat
persektif, yaitu:
1). Perspektif keuangan.
Ukuran financial masih merupahkan salah satu unsur penting untuk mengukur
pencapaian tujuan perusahaan karena ukuran financial memberikan gambaran
ringkas bagi perusahaan. Pengukuran kinerja keuangan perusahaan akan
memberikan gambaran apakah impelementasi sterategi maupun pencapaiian tujuan
memberikan kontiribusi terhadap perbaikan kondisi keuangan perusahaan
dibadingkan dengan kondisi keuangan sebelumnya. Tujuan-tujuan keuangan bisa
dinyatakan dalam bentuk profitabilitas yang diukur misalnya dalam
bentuk
289
operatiting income, return on capital employed (ROCE), atau yang saat ini banyak
digunakan dalam bentuk economic value added (EVA).
2. Perspektif pelanggan.
Dalam kaitannya dengan pelanggan, manajer yang menjalankan model balanced
scorecard (BSC) harus melakuakan indikasi terhadap penggan maupun segmensegmen pasar dimana unit bisnis tersebut dalam target segmen pasar yang telah
ditetapkan: beberapa ukuran hasil yang ditetapkan untuk mengukur kinerja unit
bisnis yang bersangkutan anatara lain adalah: kepuasan pelanggan, retensi
pelanggan pada produk perusahaan, kemampuan meraih pelanggan baru serta
besaran pangsa pasar untuk setiap segmen sasaran.
3. Perspektif Proses Bisni Internal
Pada bagian ini, para eksekutif perusahaan melakukan indentifikasi terhadap proses
internal perusahaan yang akan memungkinkan perusahaan:
a. Memberikan proposisi nilai yang akan menarik dan mempertahankan pelanggan
dari target segmen pasar tertentu.
b.
Memuaskan ekspektasi pemegang saham dengan memberikan pengembalian
keuangan yang sangat bagus.
Pengukuran proses bisnis internal terutama difokuskan ke proses internal
perusahaan yang akan memiliki dampak paling besar terhadap kepuasan pelanggan
dan pencapaiian tujuan keuangan perusahaan. Dalam kaitan ini Kaplan dan Norton
memperkenalkan konsep internal-process value chain, di mana konsep ini
mengintegrasikan inovasi yang akan dilakuakan perusahaan terhadap proses
internalnya dengan memerhatikan kebutuhan konsumen saat ini dan dimasa yang
akan dating serta mencari solusi bagi pemenuhan kebutuhan konsumen dimasa yang
akan dating tersebut.
4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
290
Perspektif keempat dalam model BSC adalah pertumbuhan dan pembelajaran.
Dalam perspektif ini, para manajer perusahaan harus mengidentifikasi barbagai
infrasturuktur yang harus dibangun perusahaan untuk menciptakan pertumbuhan
dan perbaikan kinerja secara terus-menerus dalam jangka panjang. Perusahaan tidak
akan dapat memenuhi kebutuhan konsumen dimasa yang akan dating bila hanya
mengandalkan teknologi dan kemampuan yang dimiki perusahaan selama ini.
Kemampuan organisasi untuk melakukan pembelajaran (learding) dan
tumbuh (growth) berasal dari tiga sumber, yaitu:
a.
Employee capabilitas (kemampuan karyawan)
b. Information system capabilitas (kemampuan system informasi)
c. Organization procedures (prosedur organisasi yang akan memumungkinkan
karyawan memiliki motivasi dan inisiatif dalam kerja).
Kemampauan identifikasi di atas, maka pengembangan inferasturuktur organisasi
juga berkaitan dengan pengembangan infrasturuktur perusahan yang mencakup
pengembangan kemampuan karyawan, kemampuan system informasi, dan prosedur
organisasi secara berkesinambungan.
4. Keterkaitan Antara Tujuan-Tujuan Strategi Dengan Ukuran-Ukuran
Strategik
Untuk mengaitkan sterategi dengan pencapaian tujuan yang hendak dicapai
sehingga keterkaitan tersebut bisa diukur, Kaplan dan Norton mengemukakan dua
kondisi yang akan memungkinkan keterkaitan itu terjadi. Kondisi-kondisi tersebut:
hubungan sebab akibat dan dorongan kerja.
a. Hubungan Sebab Akibat
291
Kaplan dan Narton memandang sterategi sebagai sekumpulan hipotetos
mengenai sebab akibat dari berbagai factor sterategi. Untuk mencapai keterkaitan
antara berbagai persektif terhadap pencapaian tujuan perusahaan, barbagai factor
sterategi pada setiap perspektif dikaitkan dengan factor sterategi lainya melalui
suatu hubungan sebab akibat yang dapat diuji validitasnya.
Kaplon dan Narton menggambarkan sebab akibat tersebut, dengan
hubungan keempat persektif, yang mencakup perspektif keuangan, pelnggan, proses
bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan.
b. Pendorong Kinerja
Model balanced merumuskan strategi tidak hanya dalam bentuk hasil
yang terukur (Kapalan dan Narton menyebutnya sebagai lag indecators) melainkan
harus menggambarkan pula berbagai faktor yang dapat pendorong kinerja di masa
yang akan datang ( performance driver- atau yang disebut dengan Kaplan dan
Norton sebagai lead indicator). Model yang hanya memasukkan ukuran hasil
(0utcome measures) tanpa memperhitungkan pendorong kinerja tidak akan dapat
menjelaskan bagaimana hasil yang diharapkan akan bisa dicapai dalam jangka
panjang. Demikian halnya pencantuman pendorong kinerja tanpa hasil yang terukur
bisa mengakibatkan perbaikan kinerja dalam jangka pendek tetapi tidak akan
mampu menjelaskan apakah perbaikan kinerja tersebut memadai untuk mencapai
peningkatan kinerja keuangan.
Dalam hal ini perusahaan Metro Bank (Kaplan dan Norton, 1996: 151)
dihadapkan pada dua persoalan utama:
1). Penghasilan perusahaan terlalu bertumpu pada satu jenis produk (deposito)
2). Struktur biaya di dalam perusahaan menjadikan perusahaan mengalami kerugian
karena harus melayani 80% penggan yang ada pada tingkat bunga yang berlaku saat
ini.
292
Sterategi yang dipilih oleh Metro Bank untuk mengatasi permasalahan tersebut
terdiri dari dua sterategi, yatu:
1). Revenue growth. Sterategi ini ditempuh melalui pengurangan volatilitas
pendapat dengan memperluas sumber penghasilan baru melalui penambahan produk
yang ditawarkan kepada pelanggan saat ini.
2). Productivity, melalui peningkatan efesiensi dengan meningkatkan salauran
pelayanan pelanggan yang tidak menguntungkan kepada seluruh pelayanan baru
yang lebih hemat biayanya, (misalnya melalui electronic banking).
C.
KESIMPULAN
Pemakalah membuat kesimpulan dengan memotret kembali pembahasan
dari masing-masing subbab yang telah penulis paparkan diatas. Dengan ini penulis
membuat kesimpulan.
1. strategi itu adalah suatu pola untuk membuat rencana dengan mengamati dan
memperkirakan keadaan lingkungan eksternal dan internal untuk mencapai
suatu tujuan.
2. Pendekatan manajemen strategic yang ada sekarang, pada dasarnya sudah
mengalami beberapa 4 fase perkembangan:
No
1.
Tahun Fase
Perkembangan
tahun 1950 – an
Perkembangan
saat itu para pelaku pembisnis waktu itu merasa
membutuhkan pendekatan yang sistematis kemana harus
mengarahkan bisnis kemasa datang.
Sedangkan suatu
proses yang di lakukan oleh seorang manager adalah
peencanaan strategi.
2.
ke kurun waktu waktu itu telah di sadari bahwa kalau perusahaan
293
1970-an
menginginkan kesuksesan secara terus menerus, maka
perusahaan
tahun 70-an
tersebut
harus
mentrasfortasikan
kapabilitasnya yang di miliki dan di sesuaikan dengan
kondisi lingkungan. Jadi proses perencaan kapabilitas ini
di
gunakan
menyesuaikan
yang
diperlukan
untuk
mendukung dan membentuk strategi baru.
masa – masa ini para pelaku bisnis sudah mulai merasakan
3
bahwa perubahan – perubahan yang terjadi di sekitar atau
terjadi pada masyarakat lebih tepatnya dan lingkungan,
terjadi lebih sering dan terkadang sulit di perkirakan.
Tahap ini di sebut issue management, karena di tahap ini
mencoba untuk memberikan prioritas perhatian pada hal –
hal yang mengganggu perusahaan.
4
Era tahun 1990 pengembanagan di era itu, banyak perusahaan berskala
sampai
besar merasakan manfaat dari penerapan manajeman
sekarang
sterategis. Hal ini disebabkan anatara lain karena konsep
manajemen sterategi telah mengalami penyempurnaan
dibidang konsep pendahuluannya, perencanaan sterategis.
3. menurut Wheelen dan Hunger, model manajemen sterategis terdiri dari empat
tahap proses yaitu: environmental scanding, sterategy formulation, sterategy
impelementation dan evaluation and control.
Menurut Kaplan dan Norton mengajuhkan the balanced scorecard sebagai model
system manajemen sterategis yang akan menerjemahkan misi dan steraregi
perusahaan menjadi berbagai tujuan (objectives) dan ukuran-ukuran dalam empat
persektif yaitu: pertama, Perspektif keuangan, yang kedua persektif keuangan, yang
294
ketiga perspektif proses bisnis internal dan yang keempat persektif pembelajaran
dan pertumbuhan.
295
DAFTAR PUTAKA
Mannan Abdul, Sterategi Pemenangan Dakwah, (Sukmajaya, Depok Jawa Barat:
MC Publishing: 2005)
Muhammad Suwartono, Manajemen Sterategik Konseo dan Kasus, (Yogyakarta:
Sekolah Tinggi Ilmu Manajemn YKPN, 2008)
Sholihin Ismail, Manajemen Sterategik, (Jakarta: Erlangga, 2012
http://naharuddin10.blogspot.com/2015/02/model-manajemen-sterategik.html
50
51
1