ANALISIS ASPEK SDM STUDI KELAYAKAN BISNIS Sistem Bisnis dalam Perusahaan Dalam suatu perusahaan yang menjalankan bisnisnya, tentu terdapat berbagai aspek yang harus dipertimbangkan agar perusahaan tersebut mampu berjalan dengan efisien dan efektif. Salah satu cara yang digunakan oleh perusahaan adalah dengan membentuk adanya sistem yang dirasa paling tepat dengan situasi, kondisi, serta tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan. Berjalannya sistem perusahaan ini bergantung pada berbagai aspek, salah satunya adalah pekerja atau bisa dikatakan sebagai sumber daya manusia perusahaan tersebut. Sumber daya manusia bisa dikatakan menjadi suatu penentu apakah sistem yang diberlakukan perusahaan tersebut dapat berjalan dengan baik atau tidak. Aspek Perencanaan SDM Proyeksi jumlah karyawan yang dibutuhkan (forecasting of employees). Identifikasi SDM yang tersedia dalam organisasi (human resource audit). Analisis keseimbangan penawaran dan permintaan (demand and suplay analysis) Program aksi (action program). Perencanaan dan Tujuan SDM Perencanaan SDM merupakan proses menentukan kebutuhan SDM, secara kuantitatif dan kualitatif untuk mencapai tujuan strategik organisasi melalui fungsi-fungsi MSDM dalam jangka pendek maupun jangka panjang secara efektif dan efisien. Tujuan memastikan bahwa orang yang tepat berada pada tempat dan waktu yang tepat, untuk mencapai tujuan tersebut maka perencanaan SDM harus disesuaikan dengan rencana organisasi secara menyeluruh - Terdapat dua faktor yang turut mempengaruhi sebuah perencanaan SDM suatu organisasi. Nawawi mengemukakan faktor eksternal yang dapatberpengaruh pada perencanaan SDM yang dilakukan seperti: ekonomi nasional maupun global, sospolkum, teknologi, dan faktor pesaing. Keadaan ekonomi nasional maupun global secara keseluruhan turut mempengaruhi rencana stratejik maupun rencana operasional organisasi dan tentu juga dibutuhkan adanya penyesuaian pada perencanaan SDM. Kondisi dan produk sosial, politik dan hukum sangat berpengaruh terhadap kegiatan sebuah seperti undang-undang tenaga kerja yang berpengaruh pada kegiatan perencanaan SDM. Faktor yang mempengaruhi Perencanaan Organisasi Komponen Perencanaan Sumber Daya Manusia - - Peramalan bisnis Perluasan dan pengembangan usaha Perancangan dan perubahan struktur Falsafah manajemen Peranan pemerintah Pengauditan Sumber Daya - - Produk dan kemampuan manusia Peramalan Sumber Daya - Peramalan sumber daya manusia ditujukan untuk masa yang akan datang dan peramalan sumber daya manusia lebih menitikberatkan terhadap perubahan eksternal organisasi serta meramalkan sumber daya manusia, memperhitungkan perubahan teknologi, kondisi permintaan dan penawaran, dan perencanaan karier. Kualitas kekuatan kerja; yang dicapai melalui pengalaman pendidikan, pelatihan, dan pengembangan; Penentuan kualitas; melalui analisis jabatan yang berguna untuk menentukan tugas-tugas, tanggung jawab, kondisi kerja, dan integrasi antar-jabatan; Daftar kemampuan (skill); Turnover kerja (reputasi kerja); hal ini menimbulkan kekosongan pegawai karena pegawai pensiun, berhenti, cuti, izin absen, dan meninggal. Hal ini bertujuan untuk mencegah turnover kerja tinggi sehingga diperlukan pengisian kekosongan jabatan dengan segera; Perubahan secara internal untuk mempromosikan jabatan, penurunan jabatan, dan transfer jabatan. Sistem Kegiatan Perencanaan Sumber Daya Manusia Penyusunan Formasi Sumber Daya Manusia - Dasar Penyusunan Formasi Sistem Penyusunan Formasi Analisis Kebutuhan Tenaga Kerja Anggaran Belanja Pegawai Penyusunan Tenaga Kerja Penyusunan tenaga kerja ini sebenarnya ditujukan untuk mengisi formasi yang biasanya mencakup berbagai hal seperti program pengadaan tenaga kerja, promosi jabatan pegawai, pelatihan dan pengembangan pegawai, pengembangan karier, program pemeliharaan pegawai, dan program pemberhentian pegawai. Tujuan utama dari adanya pengelolaan sistem perencanaan sumber daya manusia ini sendiri adalah untuk memastikan bahwa seluruh kegiatan maupun aktivitas perencanaan sumber daya manusia berjalan dengan efektif dan efisien serta sesuai dengan apa yang diharapkan. Implementasi Perencanaan Sumber Daya Manusia Rekrutmen Identifikasi Perencanaan Karir Pada suatu kondisi, terdapat kemungkinan adanya ketidakcocokan antara supply dan demand terhadap tenaga kerja. Kondisi seperti ini akan sangat memerlukan pertimbangan mengenai berbagai hal, utamanya yang berkaitan dengan penyesuaian yang tepat melalui proses rekrutmen. Hal tersebut dapat dilakukan dengan cara menganalisis karakteristik individual dan preferensi dengan implikasinya terhadap budaya organisasi, nilai dan gaya, strategi bisnis dan panduan, struktur organisasi dan perubahan, sistem penelitian dan sistem pengembangan, syarat penelitian, dan sistem promosi. Evaluasi Perencanaan SDM Hal-hal yang akan dianalisis diantaranya adalah jenis pekerjaan, waktu pelaksanaan tiap jenis pekerjaan, tenaga pelaksana, serta peralatan dan anggaran. Dalam hal ini maka pemanfaatn teknologi akan sangat mempermudah pengerjannya. KEBUTUHAN SDM Menghitung Kebutuhan SDM Sumber Daya Manusia adalah manusia yang bekerja di lingkungan suatu organisasi 2. Sumber Daya Manusia adalah potensi manusiawi sebagai penggerak organisasi dalam mewujudkan eksistensinya. 3. Sumber Daya Manusia adalah potensi yang merupakan aset dan berfungsi sebagai modal. 1. Manfaat Dari analisis kebutuhan SDM Perencanaan ketenagaan mendatang Memanfaatkan SDM seoptimal mungkin 2. Pengalokasian tenaga kerja 3. Peningkatan kualitas tenaga kerja 4. Upaya pendistribusian tenaga kerja yang ada saat ini serta mengurangi tekanan beban kerja 1. analisis kebutuhan SDM Salah satu cara melakukan perencanaan sumber daya manusia adalah dengan analisis beban kerja (Kepmenkes No.81, 2004). Perencanaan tenaga kerja baik mikro ataupun makro dihitung berdasarkan beban kerja yang kemudian dituangkan dalam rencana tenaga kerja yang disusun dalam jangka waktu lima tahun (Peraturan Pemerintah No. 15, 2007). Menghitung Kebutuhan SDM Berdasarkan Beban Kerja langkah-langkah penyusunan kebutuhan tenaga kerja berdasarkan metode ini adalah : a. Menetapkan unit kerja beserta kategori tenaganya b. Menetapkan waktu kerja yang tersedia selama satu tahun c. Menyusun standar beban kerja d. Menyusun standar kelonggaran e. Menghitung kebutuhan tenaga per unit kerja. Menetapkan Unit Kerja Beserta Kategori Tenaganya Menetapkan unit kerja dan kategori tenaga. Kita ambil contoh unit kerja yang digunakan adalah unit kerja teknis (hematologi, kimia klinik, mikrobiologi, imunoserologi) dan kategori tenaga yang dipilih adalah Analis Kesehatan. Menetapkan Waktu Kerja Yang Tersedia Selama Satu Tahun Menetapkan waktu kerja yang tersedia bagi tenaga Analis Kesehatan selama satu tahun. Data yang dibutuhkan untuk menetapkan waktu kerja yang tersedia adalah : Hari kerja ( A ). Suatu contoh, di suatu instalasi laboratorium rumah sakit, pelayanan dilaksanakan selama 24 jam yang dibagi dalam 3 shift sehingga dalam seminggu terdapat 7 hari kerja. - Cuti tahunan ( B ). Jumlah cuti tahunan adalah 12 hari dalam satu tahun - Pendidikan dan pelatihan ( C ). Sesuai dengan ketentuan yang berlaku di Rumah Sakit, Pranata Laboratorium memiliki hak untuk mengikuti pendidikan dan pelatihan selama 5 hari kerja per tahun. - Hari libur nasional ( D ). Dalam waktu satu tahun terdapat 15 hari libur nasional. - Ketidakhadiran kerja ( E ). Dengan adanya sistem shift, sesudah bertugas pada sore dan malam hari seorang Pranata Laboratorium mendapatkan ekstra libur selama 1 hari. Di Instalasi Patologi Klinik rata-rata ketidakhadiran kerja dalam satu bulan selama 7 hari - Waktu kerja ( F ) Pada umumnya waktu kerja selama sehari adalah 8 jam. Menyusun Standar Beban Kerja Menyusun standar beban kerja. Standar beban kerja adalah volume atau kuantitas beban kerja selama 1 tahun untuk setiap kategori tenaga (dalam hal ini adalah Analis Kesehatan). Standar beban kerja untuk suatu kegiatan pokok disusun berdasarkan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan (rata-rata waktu) dan waktu yang tersedia per tahun. Data dan informasi yang dibutuhkan untuk menyusun standar beban kerja untuk kategori tenaga adalah sebagai berikut: - Kategori tenaga pada unit kerja yang telah ditetapkan pada langkah pertama di atas - Standar profesi, standar pelayanan dan standar prosedur operasional tetap yang berlaku - Rata-rata waktu yang dibutuhkan oleh kategori tenaga (Analis Kesehatan) untuk menyelesaikan kegiatan pelayanan - Data dan informasi kegiatan pelayanan di masing-masing unit pelayanan teknis (hematologi, kimia klinik, mikrobiologi, imunoserologi) Menyusun Standar Kelonggaran Menyusun standar kelonggaran yang bertujuan untuk mengetahui faktor kelonggaran kategori tenaga yang meliputi jenis kegiatan dan kebutuhan waktu untuk menyelesaikan suatau kegiatan yang tidak terkait langsung atau tidak dipengaruhi oleh tinggi rendahnya kuantitas atau jumlah kegiatan pokok / pelayanan. Menghitung Kebutuhan Tenaga Per Unit Kerja Menghitung kebutuhan tenaga per unit kerja yang bertujuan untuk memperoleh jumlah dan kategori tenaga Analis Kesehatan per unit kerja sesuai dengan beban kerja selama 1 tahun. Sumber data yang diperlukan untuk penghitungan kebutuhan tenaga ini terdiri dari : - Data yang diperoleh dari langkah-langkah sebelumnya, yaitu waktu kerja tersedia, standar beban kerja dan standar kelonggaran - Kuantitas kegiatan pokok selama kurun waktu satu tahun, dimana penulis mengambil data kuantitas kegiatan pokok selama satu tahun. PENILAIAN KINERJA PEGAWAI/KARYAWAN PENILAIAN KINERJA PEGAWAI/KARYAWAN Konsep Penilaian Kinerja 01 02 Metode, Strategi, dan Proses Penilaian Kinerja Model Penilai Kinerja Karyawan 03 04 Tantangan dan Hambatan dalam Penilaian Kinerja 1. Konsep Penilaian Kinerja Pengertian Penilaian Kinerja Penilaian kinerja adalah kegiatan yang dilakukan untuk menilai, memeriksa, dan mengevaluasi kinerja karyawan secara berkala terhadap pekerjaannya. 1. Konsep Penilaian Kinerja Tujuan Penilaian Kinerja Tujuan penilaian yang berorientasi pada masa lalu. Untuk mengendalikan perilaku karyawan dengan pemberian sanksi apabila terjadi pelanggaran, mengambil keputusan terkait pemberian bonus atas kinerjanya, dan untuk menempatkan karyawan pada bidang pekerjaan tertentu. Tujuan penilaian yang berorientasi pada masa depan. Untuk membantu karyawan agar semakin mahir dalam bidangnya, membantu karyawan untuk mengetahui potensi pribadi, menambah motivasi kerja karyawan dan membantu dalam berbagai keputusan sumber daya manusia dengan memberikan data setiap karyawan secara berkala. Kegunaan Penilaian Kinerja Mengetahui pengembangan. Pengambilan keputusan administrative. Keperluan perubahan. Dokumentasi. 2. Metode, Strategi, dan Proses Penilaian Kinerja Metode Penilaian Kinerja - Penilaian yang berorientasi pada masa lalu Dengan mengevaluasi prestasi kinerja masa lalu, karyawan dapat memperoleh umpan balik dari upaya-upaya mereka. Umpan balik ini selanjutnya bisa mengarah pada perbaikan prestasi. Teknik-teknik penilaian ini meliputi: skala peringkat, daftar pertanyaan, metode catatan prestasi, skala peringkat dikaitkan dengan tingkah laku, dan pendekatan evaluasi komparatif. - Penilaian yang berorientasi pada masa depan Metode penilaian berorientasi masa depan menggunakan asumsi bahwa karyawan dilibatkan dalam proses penilaian. Teknik-teknik penilaian ini meliputi: penilaian diri sendiri, manajemen berdasarkan sasaran, penilaian secara psikologis, dan pusat penilaian. 2. Metode, Strategi, dan Proses Penilaian Kinerja Strategi Penilaian Kinerja Penilaian kinerja akan efektif apabila dalam penilaian kinerja memperhatikan dan memprioritaskan dua hal berikut: 1. Kriteria pengukuran kinerja memenuhi objektivitas. Untuk memenuhi persyaratan ini, ada tiga kualifikasi penting bagi pengembangan kriteria pengukuran kinerja yang objektif, yaitu meliputi relevansi, realibilitas, dan diskriminasi. 2. Proses penilaian kinerja mempertahankan nilai objektivitas. Proses penilaian kinerja sangat penting diperhatikan. Objektvitas dalam proses penilaian bearti tidak adanya pilih kasih, pengistimewaan, atau bahkan kecurangan dalam proses penilaian kinerja terhadap karyawan tertentu. 2. Metode, Strategi, dan Proses Penilaian Kinerja Proses Penilaian Kinerja o Penentuan sasaran Harus spesifik, terukur, dan didasarkan pada waktu tertentu. o Penentuan standar kinerja Penilaian kinerja menghendaki penilaian tersebut harus benar-benar objektif, yaitu mengukur kinerja karyawan yang sesungguhnya (job related). Penentuan metode dan pelaksanaan penilaian Metode yang dimaksud dalam hal ini adalah pendekatan atau cara serta perlengkapan yang digunakan, seperti formulir dan pelaksanaannya. o Evaluasi penilaian Proses penilaian kinerja harus memerhatikan hal-hal berikut, meliputi tujuan dari penilaian, instrumen penilaian, standar penilaian dan feedback. o 3. Model Penilai Kinerja Karyawan Pihak-Pihak yang Melakukan Penilaian o Penilai Informal Penilaian yang melakukan penilaian mengenai kualitas kerja dan pelayanan yang diberikan oleh tiap-tiap karyawan baik atau buruk, penilai ini yaitu masyarakat, konsumen atau rekanan yang diharapkan dapat bersifat objektif. o Penilai Formal Seseorang atau komite yang mempunyai wewenang formal menilai bawahannya di dalam ataupun di luar pekerjaan danberhak menetapkan kebijaksanaan selanjutnya terhadap setiap karyawan. Penilai formal dibedakan atas dua macam penilaian, yaitu penilai individual dan penilai kolektif. 3. Model Penilai Kinerja Karyawan Syarat-Syarat Penilai Kinerja Karyawan o Jujur o Adil o Objektif o Berpengetahuan yang mendalam tentang unsur-unsur yang akan dinilai o Beragama supaya penilaian jujur dan adil o Memiliki tingkat inteligensi yang tinggi o Mempunyai pengetahuan yang luas dan mampu berpikir analitis Aspek-Aspek yang Dinilai dalam Penilaian Kinerja - Prestasi kerja - Tanggung jawab - Ketaatan - Kejujuran - Kerja sama - Prakarsa (inisiatif) - Kepemimpinan 4. Tantangan dan Hambatan dalam Penilaian Kinerja Penilaian yang dilakukan dengan baik sesuai dengan fungsinya akan sangat menguntungkan organisasi, yaitu dapat meningkatkan kinerja. Akan tetapi, dalam proses melakukan penilaian terdapat tantangan. Hambatan dalam melakukan penilaian kinerja, yaitu sebagi berikut: Kesalahan Penilai Kesalahan yang harus diperhatikan, yaitu: • Hallo effect • • • • The error of central tendency The leniency and strictness biases Personal prejudice The recency effect Ketidaksiapan Penilai Penilai mungkin tidak disiapkan untuk melakukan penilaian. Hal ini dapat mengakibatkan masalah berikut: • Penilai kurang percaya diri. • Keterbatasan pengetahuan mengenai pekerjaan dan pegawai yang sedang dinilai. • Kurang waktu yang tersedia untuk melakukan penilaian karena kesibukan para penilai dalam pekerjaan sehari-hari. Studi Kasus Studi Kasus PT UNILIVER INDONESIA PT Uniliver Indonesia memiliki jumlah karyawan yang sangat banyak. Pada tahun 2020 PT Uniliver Indonesia memiliki karyawan berjumlah lebih dari 6000 orang. Jumlah karyawan yang begitu banyak memerlukan perhatian lebih dari perusahaan untuk mengembangkan kualitas para Sumber Daya Manusianya. Seperti jargon PT Uniliver, “Kekuatan Kami adalah Karyawan Kami”. Uniliver memberikan kesempatan kepada karyawannya untuk mendapatkan gaji dan posisi yang lebih baik, namun sesuai dengan kinerja karyawan berdasarkan jobdesk nya masing-masing. Selain itu Uniliver memiliki program reward yang diberikan, jika karyawan berkontribusi secara maksimal maka perusahaan akan memberikan reward sesuai dengan kinerjanya. Sedangkan karyawan yang underperformed akan mendapatkan rewerd yang rendah sesuai dengan kinerjanya. Dengan adanya program tersebut membuat setiap manajer berusaha berkontribusi maksimal untuk mencapai tujuan perusahaannya. Studi Kasus Kegiatan penilaian kinerja pada uniliver berawal pada rapat Senior Group Directors (SGD), dalam rapat tersebut membahas kinerja selama setahun. Serta menerapkan Key Performnce Indicator (KPI) bagi karyawannya. Dimana KPI sering digunakan sebagai alat ukur yang digunakan uniliver untuk mengukur sejauh mana kinerja karyawannya dalam memenuhi tujuan strategis maupun operasionalnya. Hasil dari penilaian tersebut akan diserahkan kepada cabang perusahaan masing-masing dan selanjutnya dikirimkan kepada kepala divisi. Lalu kepada kepala departemen dan yang terakhir yaitu kepada manajer. Kepada para kepala divisi hingga manajer akan diberikan individual performance plan yang harus dicapai tiap-tiap divisi. Jadi, karyawan PT Uniliver Indonesia tidak hanya diberikan target saja, karyawan juga diberikan fasiltas konseling dan coaching secara rutin antara atasan dan bawahan. Sehingga, pada masa penilaian maka karyawan bisa menyanggah atas hasil penilaian terhadap dirinya jika tidak sesuai. Pada penilaian tersebut dibekali form yang lengkap. Studi Kasus Proses penilaian karyawan dimulai setelah proses recruitmen, dan akan menjalani Program “Uniliver development” yang mampu memacu karyawan untuk semakin maju dan berkembang. Selain itu Unilever memiliki learning program sehingga para karyawan bisa terus belajar mengasah skillnya, baik melalui kegiatan resmi maupun tidak resmi dimana kryawan dapat saling berbagi pengalaman, pengetahuan, kisah selama bekerja mulai dari keberhasilan hingga kegagakan antar sesame karyawan. Uniliver memiliki program pelatihan yang bertujuan untuk mengupgrade kemampuan dan skills mereka. Program tersebut meliputi pelatihan general skills, leadership skills, professional skills, dan sharing session. Dari program tersebut diharapkan karyawan dapat termotivasi dan semangat dalam pekerjaannya.
