DIKTAT MANAJEMEN OPERASIONAL

DIKTAT MANAJEMEN OPERASIONAL
Disampaikan untuk memenuhi tugas mata kuliah
MANAJEMEN OPERASIONAL
Dosen Pengampu :
ARI SOETI YANI, S.E.,MM
DISUSUN OLEH
MAHASISWA/I SEMESTER 3 MANAJEMEN OPERASIONAL
KELAS PAGI
1
KATA PENGANTAR
Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT yang sudah melimpahkan rahmat, taufik,
dan hidayah- Nya sehingga kami bisa menyusun diktat mata kuliah manajemen operasional ini
dengan baik serta tepat waktu.
Adapun tujuan dari penulisan dari diktat ini adalah untuk memenuhi tugas Ibu Ari Soeti
Yani,S.E ., MM pada mata kuliah manajemen operasional. selain itu, makalah ini juga bertujuan
untuk menambah wawasan tentang materi dalam Manajemen Operasional bagi para pembaca dan
juga bagi penulis.
Kami mengucapkan terima kasih kepada Ibu Ari Soeti Yani,S.E ., MM selaku dosen
manajemen operasional yang telah memberikan tugas ini sehingga dapat menambah pengetahuan
dan wawasan sesuai dengan bidang studi yang kami tekuni.
Kami juga mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah membagi sebagian
pengetahuannya sehingga kami dapat menyelesaikan diktat ini.
Kami menyadari, makalah yang saya tulis ini masih jauh dari kata sempurna. Oleh karena
itu, kritik dan saran yang membangun akan kami nantikan demi kesempurnaan diktat ini.
2
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ................................................................................................................................. 2
DAFTAR ISI................................................................................................................................................ 3
BAB 2 PEMBAHASAN .............................................................................................................................. 4
1. MANAJEMEN OPERASIONAL DI LINGKUNGAN GLOBAL.................................................. 4
2. STRATEGI OPERASI ....................................................................................................................... 9
3. PRODUKTIVITAS & EFISIENSI .................................................................................................. 12
4. PENGEMBANGAN PERENCANAAN PRODUK ........................................................................ 16
5. RANCANGAN PROSES .................................................................................................................. 23
6. RANCANGAN TATA LETAK ....................................................................................................... 29
7. TEORI ANTRIAN ............................................................................................................................ 44
8. PEMILIHAN LOKASI .................................................................................................................... 53
9. MODEL PERENCANAAN KAPASITAS ...................................................................................... 63
10. MANAJEMEN KUALITAS .......................................................................................................... 76
11. RAMALAH PERMINTAAN ......................................................................................................... 80
12. POLA PRODUKTIVITAS ............................................................................................................. 85
13. ANGGARAN PRODUKSI ............................................................................................................. 94
BAB 3 PENUTUP ..................................................................................................................................... 99
3
BAB 2
PEMBAHASAN
1. MANAJEMEN OPERASIONAL DI LINGKUNGAN GLOBAL
1.1 MANAJEMEN OPERASI GLOBAL
Persaingan global telah datang. Pertumbuhan pasar yang cepat di Negara-negara seperti China
dan Eropa Timur telah mendorong perusahaan untuk memperluas operasinya secara global. Muncullah
suatu standar baru dalam persaingan global yang meliputi kualitas, variasi, costumization, kemudahan,
waktu dan biaya untuk keberhasilan dan survival perusahaan. Tugas manajer operasipun menjadi lebih
kompleks. Tidak semua Negara dapat bergeser dari industrialisasi ke manufaktur dan jasa atau layanan,
karena banyak perekonomian Negara-negara belum masuk ke era industrialisasi.
Salah satu regional yang memasuki masa transisi adalah Eropa Timur, yang merupakan pangsa
pasar yang potensial untuk memasarkan produk ataupun layanan, karena kenyataannya semua Negara
dengan kultur sosialis masih dalam tahap transisi untuk memasuki tahap industrialisasi dan globalisasi.
Disisi lain dapat dilihat bahwa walau sama-sama Negara kapitalis yang demokratik, seperti Canada dan
united State Amerika adalah sangat berbeda. Dari lingkungan ini dapat dilihat bahwa peran manajemen
operasional sangat ditentukan faktor lingkunganinternal masing-masing, walaupun lingkungan eksternal
yang sama dirumuskan dengan globalisasi.
1.2 STRATEGI OPERASIONAL DI LINGKUNGAN GLOBAL
Manajer Operasional pada saat ini harus memiliki pandangan global dalam strategi operasi,
perkembangan yang cepat dalam perdagangan dunia yang seolah dunia tanpa batasan, mengakibatkan
banyak organisasi memperluas organisasinya tidak hanya di dalam negeri tetapi juga di luar negeri.
1. IDENTIFIKASI MISI DAN STRATEGI
Manajemen Operasi yang efektif harus memiliki Misi dan Strategi
A.
Misi
 Misi adalah tujuan rasionalisasi atas keberadaan organisasi, menunjukkan kontribusi apakah
yang dapat diberikan kepada masyarakat, atau menunjukkan kearah mana organisasi akan
melangkah.
 Misi menjadi pembatas, fokus organisasi dan konsep dimana organisasi akan melakukan
kegiatannya.
 Jika misi organisasi telah ditetapkan, maka masing-masing departemen fungsional
(pemasaran, produk/operasi,dll) dapat pula menentukan misi penunjang.
B.
Strategi
 Setelah misi ditetapkan, maka strategi dan implementasinya dapat dimulai.
4
 Strategi menunjukkan bagaimana organisasi akan bekerja untuk mencapai misi dan tujuan-
tujuannya, atau merupakan action plan organisasi untuk mencapai misinya.
 Setiap departemen fungsional memiliki strategi untuk mencapai misinya dan menunjang
pencapaian misi organisasi.
 Strategi di kembangkan untuk memaksimalkan kekuatan dan peluang yang ada, menetralisir
hambatan dan menghilangkan kelemahan.
 Tiga konsep strategi untuk mencapai misi yaitu diferensiasi, cost leadership dan respon yang
cepat, ini berarti bahwa manajer operasi harus menghasilkan produk yang lebih baik atau
paling tidak berbeda dan lebih responsif.
 Manajer operasi harus menerjemahkan tiga konsep ini kedalam kegiatan-kegiatannya. Salah
satu atau kombinasi dari ketiga konsep ini akan menghasilkan system yang memiliki
keunggulan khusus di atas pesaing.
C.
Mengembangkan Misi dan Strategi Perusahaan
Perusahaan yang beroperasi seharusnya mempunyai suatu misi sehingga bisa mengetahui arah
tujuan yang ingin dicapai, Misi dapat diartikan sebagai :
1.
2.
3.
Alasan pendirian organisasi
Memberi batasan dan focus.
Menjawab pertanyaan tentang, apa yang akan diberikan kepada masyarakat.
Adapun misi perusahaan yang ditetapkan, diantaranya sangat ditentukan faktor lingkungan
konsumen, nilai dan filosofi yang berlaku, pertumbuhan perusahaan, citra di masyarakat. Untuk
mencapai misi yang telah ditetapkan dengan efektif dan efisien maka organisasi perlu
menetapkan strategi tertentu. Oleh karena itu strategi dapat diartikan sebagai :
1.
2.
3.
Alasan pendirian organisasi
Memberi batasan dan focus.
Menjawab pertanyaan tentang, apa yang akan diberikan kepada masyarakat.
Adapun misi perusahaan yang ditetapkan, diantaranya sangat ditentukan faktor lingkungan
konsumen, nilai dan filosofi yang berlaku, pertumbuhan perusahaan, citra di masyarakat. Untuk
mencapai misi yang telah ditetapkan dengan efektif dan efisien maka organisasi perlu
menetapkan strategi tertentu. Oleh karena itu strategi dapat diartikan sebagai :
1. Rencana tindakan untuk mencapai misi
2. Memperlihatkan bagaimana misi akan dicapai
3. Merancang pola tentang bagaimana menghadapi serta menyelesaikan hambatan yang akan
berpengaruh terhadap pencapaian tujuan.
D.
Strategi untuk Keunggulan Kompetitif
Untuk menetapkan strategi bisnis dalam rangka mencapai keunggulan kompetitif yang
tepat maka biasanya ada tiga langkah utama yang dilakukan perusahaan yaitu :
a. Analisis Lingkungan
5
Mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman dan memahami lingkungan
pelanggan, industry dan pesaing.
b. Menetapkan Misi Perusahaan
Menetapkan alas an keberadaan perusahaan dan mengidentifikasi nilai produk yang akan
diciptakan oleh perusahaan.
c. Membentuk Strategi
Membangun keunggulan bersaing seperti harga yang murah, fleksibilitas rancangan atau
isi, mutu, penghantaran yang cepat, ketergantungan, jasa purna jual, atau lini produk yang
luas.
1.3. MENCIPTAKAN KEUNGGULAN BERSAING MELALUI OPERASI
Keunggulan bersaing menunjukkan penciptaan system yang memiliki keunggulan khusus (unik) di
atas pesaing. Keunggulan bersaing dalam MO dapat diciptakan melalui tiga strategi:
Diferensiasi, biaya rendah dan respon cepat.
1. Bersaing dengan Diferensiasi


Diferensiasi adalah membedakan penawaran organisasi dalam berbagai cara yang akan
dianggap sebagai nilai tambah oleh konsumen. Jadi diferensiasi adalah tentang bagaimana
mambuat keunikan.
Peluang menciptakan keunikan tidak berada pada kegiatan atau fungsi pokok perusahaan, tetapi
dapat muncul dari apapun yang dilakukan perusahaan. Jadi diferensiasi dapat diciptakan pada
setiap karakteristik fisik atau atribut pelayanan dari produk yang dihasilkan perusahaan yang
berpengaruh pada nilai konsumen. Ini dapat berupa lini produk yang luas, fitur produk, atau
pelayanan produk (seperti lokasi distribusi produk, deliveri produk atau jasa, reparasi).
2. Bersaing dengan Biaya
 Low-cost leadership akan menghasilkan pencapaian nilai maksimum konsumen.
 Strategi biaya rendah ini harus dilakukan pada ke 10 keputusan MO sesuai dengan nilai yang
diharapkan konsumen. Strategi biaya rendah tidak berarti nilai rendah atau kualitas rendah.
3. Bersaing dengan Respon
 Respon adalah suatu set nilai yang berhubungan dengan kemampuan dalam kecepatan,
fleksibilitas, dan kehandalan.
 Respon fleksibel dapat diartikan sebagai kemampuan mengantisipasi perubahan di pasar dalam
hal inovasi rancangan dan fluktuasi jumlah produksi.
 Respon handal dapat dilakukan dengan penjadwalan yang handal (reliable) dan hasilnya
ditunjukkan kepada konsumen sehingga akan percaya pada kemampuan perusahaan.
 Respon kecepatan dapat berupa kecepatan dalam pengiriman produk ke konsumen atau
kecepatan pengembangan produk.
6
Adapun tiga strategi yang masing-masing memberikan peluang bagi para manajer operasional
untuk meraih keunggulan adalah :
1. Bersaing pada perbedaan (Differentistion), keunikan dapat melalui karakteristik fisik maupun
atribut jasa yang ditawarkan kepada konsumen sehingga konsumen mempersepsikannya sebagai
nilai.
2. Bersaing pada biaya (Cost Leadership), untuk mencapai nilai maksimum yang diinginkan
pelanggan tetapi dengan kualitas yang memadai.
3. Bersaing pada respon cepat (rapid response), melalui keseluruhan nilai yang terkait dengan
pengembangan dan penghantaran barang yang tepat waktu, penjadwalan yang dapat diandalkan
serta kinerja yang fleksibel.
Dalam prakteknya, ketiga konsep strategi ini-diferensiasi, biaya rendah dan respon–dapat
diterjemahkan kedalam enam strategi khusus, yaitu :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Fleksibilitas dalam disain dan volume,
Harga rendah,
Pengiriman yang cepat,
Kualitas (kesesuaian dan kinerja)
Pelayanan purna jual, dan
Lini produk yang luas.
1.4. SEPULUH KEPUTUSAN DALAM MANAJEMEN OPERASI
Diferensiasi, biaya rendah dan respon dapat dicapai jika manajer operasi dapat membuat keputusankeputusan yang efektif dalam 10 bidang manajemen operasi.
Berikut ini ke-10 keputusan manajemen operasi tersebut :
1. Kualitas. Harapan kualitas konsumen harus ditemukan dan kebijakan serta prosedur harus
ditetapkan untuk mengidentifikasi dan mencapai kualitas tersebut.
2. Desain barang dan jasa. Perancangan barang dan jasa akan menentukan proses transformasi.
Keputusan biaya, kualitas dan tenaga kerja berhubungan erat dengan keputusan desain.
3. Desain proses dan kapasitas. Pilihan proses tersedia untuk produk barang dan jasa. Keputusan
proses berkaitan dengan teknologi, kualitas, tenaga kerja yang digunakan dan perawatan.
4. Pemilihan lokasi. Keputusan lokasi fasilitas untuk perusahaan manufaktur maupun jasa akan
menentukan keberhasilan perusahaan. Kesalahan dalam keputusan ini akan berakibat pada
inefisiensi.
5. Desain tata letak (layout). Kapasitas, jumlah pekerja, keputusan pembelian dan persediaan
mempengaruhi tata letak. Demikian juga, proses dan bahan mentah harus diletakkan dalam
hubungan satu dengan dengan yang lain.
6. Perancangan kerja dan SDM. Manusia adalah bagian integral dan termahal dari keseluruhan
system, sehingga kualitas kerja, bakat dan keterampilan yang diperlukan serta biayanya harus
ditentukan.
7. Manajemen rantai-suplay. Keputusan ini tentang material apa yang akan dibuat dan apa yang
akan dibeli. Juga tentang kualitas, pengiriman dan inovasi pada harga yang memuaskan. Keadaan
saling menghargai antara pembeli dan pemasok adalah penting untuk pembelian yang efektif.
7
8. Persediaan. Keputusan persediaan dapat dioptimalkan jika kepuasan konsumen, supplier, skedul
produksi, dan perencanaan tenaga kerjanya dipertimbangkan.
9. Penjadwalan. Skedul produksi yang fisibel dan efisien harus disusun, dan kebutuhan tenaga kerja
serta fasilitas harus ditentukan dan juga dikontrol.
10.Perawatan. Keputusan-keputusan harus dibuat pada tingkat reliabilitas dan stabilitas yang
diinginkan dan sistem harus ditetapkan untuk pemeliharaan reliabilitas dan stabilitas tersebut.
8
2. STRATEGI OPERASI
2. 1. PENDAHULUAN
Pengertian Strategi Operasional Menurut Para Ahli
Skinner (1978)
Strategi merupakan filosofi yang berkaitan dengan alat untuk mencapai tujuan.
Hayes dan Wheel Wright (1978)
Strategi mengandung arti semua kegiatan yang ada dalam lingkup perusahaan, termasuk di
dialamnya pengalokasian semua sumber daya yang dimiliki perusahaan.
Hill (1989)
Strategi merupakan suatu cara yang menekankan hal-hal yang berkaitan, dengan kegiatan
manufaktur dan pemasaran. Semuanya bertujuan untuk mengembangkan perspektif korporat melalui
agregasi.
Anderson et al. (1984)
Startegi operasional merupakan visi jangka panjang, terdiri atas misi, tujuan, kebijakan, dan
distinctive competence suatu perusahaan.
2.2 DEFINISI
Jadi definisi strategi operasional adalah komitmen terhadap semua kegiatan yang direncanakan
maupun yang ada dalam lingkup perusahaan saat ini. Kegiatan yang akan dilaksanakan tersebut secara
optimal manfaatkan seluruh sumber daya yang ada dan melakukan proses informasi untuk
mencapai distinctive competence dan tujuan operasional perusahaan.




Indikator yang sangat bermanfaat membentuk pengertian strategi Operasional adalah:
Komitmen terhadap kegiatan yang ada dalam lingkup perusahaan.
Kondisi yang ada saat ini dan yang direncanakan.
Proses transformasi, yaitu kegiatan organisasi yang dapat mengubah masukan menjadi nilai tambah
keluaran.
Distinctive competence, yaitu kemampuan spesifik yang dimiliki oleh perusahaan untuk
menghasilkan nilai tambah melalui proses transformasi dan mendukung tujuan perusahaan secara
keseluruhan
2.3 Tujuan
Perumusan strategi operasional secara jelas merujuk pada dan berkaitan dengan strategi unit bisnis dan
strategi korporat. Menurut Richardson, Taylor, dan Gordon (1985), perusahaan yang dapat
mengembangkan keterkaitan ini akan menjadi perusahaan yang lebih sukses dan menguntungkan.
Dengan demikian, strategi operasionalnya memadukan masukan dari berbagai fungsi manajemen
lainnya, misalnya evaluasi informasi atau strategi audit dengan menggunakan metode analisis SWOT.
2.4 Apa itu SWOT?
9
Analisis SWOT adalah alat yang sangat sederhana, namun sangat membantu Anda untuk
mengembangkan strategi bisnis, apakah Anda membangun bisnis atau mengembangkan perusahaan
lebih baik lagi.
Pengertian Analisis SWOT
SWOT adalah singkatan dari Strengths (kekuatan), Weaknesses (kelemahan), Opportunities (peluang),
dan Threats (ancaman).


Analisis SWOT mengatur kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman utama Anda ke dalam daftar
yang terorganisir dan biasanya disajikan dalam bilah kisi-kisi yang sederhana.
Strengths (kekuatan) dan Weaknesses (kelemahan) adalah berasal dari internal perusahaan Anda. Halhal yang dapat Anda kontrol dan dapat berubah. Contohnya termasuk siapa yang ada di tim Anda,
paten dan properti intelektual Anda, dan lokasi Anda.
Opportunities (peluang) dan Threats (ancaman) adalah hal eksternal yang mempengaruhi bisnis atau
hal-hal yang terjadi di luar perusahaan Anda pada pasar yang lebih besar. Anda dapat memanfaatkan
peluang dan melindungi dari ancaman, tetapi Anda tidak dapat mengubahnya. Contohnya termasuk
pesaing, harga bahan baku, dan tren belanja pelanggan.
2.5 Siapa Yang Harus Melakukan Analisis SWOT?
Agar analisis SWOT efektif, pendiri dan pemimpin perusahaan perlu terlibat secara mendalam. Ini
bukan tugas yang bisa didelegasikan kepada orang lain.
Tetapi, peimimpin perusahaan juga tidak boleh melakukan pekerjaan sendiri. Untuk hasil terbaik,
kumpulkan sekelompok orang yang memiliki perspektif berbeda tentang perusahaan. Pilih orang yang
dapat mewakili berbagai aspek perusahaan Anda, mulai dari penjualan dan layanan pelanggan hingga
pemasaran dan pengembangan produk. Setiap orang harus memiliki bagian dalam hal ini.
Perusahaan yang inovatif bahkan melihat di luar jajaran internal mereka sendiri ketika mereka
melakukan analisis SWOT dan mendapatkan masukan dari pelanggan untuk menambahkan suara unik
mereka ke dalam pertimbangan keputusan bisnis.
Bisnis yang menggunakan analisis SWOT untuk menilai situasi mereka saat ini dan menentukan strategi
untuk bergerak maju. Tetapi, ingatlah bahwa segala sesuatunya terus berubah dan Anda perlu menilai
kembali strategi Anda, dimulai dengan analisis SWOT baru setiap enam hingga 12 bulan.
Bagi pemula, analisis SWOT adalah bagian dari proses perencanaan bisnis. Ini akan membantu
menyusun strategi agar Anda memulai dengan langkah yang benar dan mengetahui arah yang akan Anda
tuju.
2.6 Cara Melakukan Analisis SWOT
Kumpulkan orang-orang dari berbagai bagian perusahaan Anda dan pastikan Anda memiliki perwakilan
dari setiap bagian. Anda akan menemukan bahwa berbagai kelompok dalam perusahaan Anda memiliki
perspektif yang sama sekali berbed. Dan point ini sangat penting untuk membuat analisis SWOT Anda
berhasil.

Melakukan analisis SWOT mirip dengan pertemuan mendengerkan pendapat, untuk mengetahui
cara yang benar dan salah dalam menjalankan suatu hal. Disarankan untuk meminta setiap orang
10



mencatat dan minta setiap orang diam-diam menghasilkan ide untuk memulai sesuatu. Hal ini untuk
mencegah groupthink dan memastikan bahwa semua suara didengar.
Setelah melakukan brainstorming selama lima hingga 10 menit, letakkan semua catatan dan tempel
di dinding jangan lupa untuk mengelompokkan ide-ide serupa. Izinkan siapa pun menambahkan
catatan tambahan pada titik ini jika ide orang lain memicu pemikiran baru.
Setelah semua ide diorganisasikan, sekarang saatnya untuk menentukan peringkat ide. Gunakan
sistem pemungutan suara di mana setiap orang mendapat lima atau sepuluh “suara” yang dapat
mereka bagikan dengan cara apa pun yang mereka suka. Membuat catatan dalam berbagai warna
berguna untuk latihan ini.
Berdasarkan latihan pemungutan suara, Anda harus memiliki daftar gagasan yang dapat
diprioritaskan. Tentu saja, daftar itu sebagai bahan untuk diskusi dan debat, dan seseorang di
ruangan itu harus dapat membuat keputusan terakhir pada prioritas. Ini biasanya CEO, tetapi bisa
didelegasikan kepada orang lain yang bertanggung jawab atas strategi bisnis.
Anda akan ingin mengikuti proses menghasilkan ide untuk masing-masing dari empat kuadran dari
analisis SWOT Anda: Kekuatan, Kelemahan, Peluang, dan Ancaman.
11
3. PRODUKTIVITAS & EFISIENSI
3.1 Pengertian Produktivitas
Produktivitas sering pula dikaitkan dengan cara dan sistem yang efisien, sehingga proses
produksi berlangsung tepat waktu dan dengan demikian tidak diperlukan kerja lembur dengan
segala implikasinya, terutama implikasi biaya. Dan kiranya jelas bahwa yang merupakan hal
yang logis dan tepat apabila peningkatan produktivitas dijadikan salah satu sasaran jangka
panjang perusahaan dalam langka pelaksanaan strateginya. Produktivitas berasal dari kata
“produktiv” artinya sesuatu yang mengandung potensi untuk digali, sehingga produktivitas
dapatlah dikatakan sesuatu proses kegitan yang terstruktur guna menggali potensi yang ada
dalam sebuah komoditi/objek. Filosofi produktivitas sebenarnya dapat mengandung arti
keinginan dan usaha dari setiap manusia (individu atau kelompok) untuk selalu meningkatkan
mutu kehidupannya dan penghidupannya. Secara umum produktivitas diartikan atau
dirumuskan sebagai perbandingan antara keluaran (output) dengan pemasukan (input),
sedangkan menurut Ambar Teguh Sulistiani dan Rosidah mengemukakan bahwa
produktivitas adalah “Menyangkut masalah hasil akhir, yakni seberapa besar hasil akhir yang
diperoleh didalam proses produksi, dalam hal ini adalah efisiensi dan efektivitas”. Sedangkan
menurut Malayu S.P Hasibuan produktivitas adalah : “Perbandingan antara output (hasil)
dengan input (masukan). Jika produktivitas naik ini hanya dimungkinkan oleh adanya
peningkatan efesiensi (waktu,bahan,tenaga) dan sistem kerja, teknik produksi dan adanya
peningkatan keterampilan dari tenaga kerjanya”. Dari beberapa pendapat tersebut diatas
sebenernya produktivitas memiliki dua dimensi, · pertama efektivitas yang mengarah kepada
pencapaian untuk kerja yang maksimal yaitu pencapaian target yang berkaitan dengan
berkualitas, kuantitas, dan waktu. · Kedua yaitu efesiensi yang berkaitan dengan upaya
membandingakan input dengan realisasi penggunaanya atau bagaimana pekerjaan tersebut
dilaksanakan. Efesiensi merupakan suatu ukuran dalam membandingkan input direncanakan
dengan input sebenarnya. Apabila ternyata input yang sebenarnya digunakan semakin besar
penghematannya, maka tingkat efesiensi semakin tinggi. Sedangkan efektivitas merupakan
ukuran yang memberikan gambaran suatu target yang dicapai. Apabila kedua tersebut
dikaitkan satu dengan yang lainnya, maka terjadinya peningkatan efektivitas tidak akan selalu
menjamin meningkatnya efesiensi.
12
3.2 Faktor – Faktor yang Mempengaruhi Produktivitas Kerja
Untuk mencapai produktivitas yang tinggi suatu perusahaan dalam proses produksi, selain
bahan baku dan tenaga kerja yang harus ada juga didukung oleh faktor – faktor sebagai berikut
: · Knowledge : Pengetahuan dan ketrampilan sesungguhnya yg mendasari pencapaian
produktivitas. Konsep pengetahuan lebih berorientasi pd intelejensi, daya pikir & penguasaan
ilmu serta luas sempitnya wawasan yg dimiliki seseorang. Dengan pengetahuan yg luas &
pendidikan tinggi diharapkan , diharapkan pegawai mampu bekerja dg baik & produktif. ·
Skill : keterampilan adalah kemampuan &penguasaan teknis operasional mengenai bidang
tertentu yg bersifat kekaryaan. Ex : ketrampilan komputer, perbengkelan, dll Abilites /
kemampuan terbentuk dari sejumlah kompetensi yg dimiliki oleh seorang pegawai.konsep ini
lebih luas krn dapat mencakup beberapa kompetensi. Shg jk seseorang mempunyai
pengetahuan & ketrampilan tinggi, diharapkan memiliki ability yg tinggi pula. · Attitude :
berhubungan dg kebiasaan & perilaku. Sehingga jk karyawan punya punya kebiasaan yg baik
maka perilaku kerjanya jg baik. Ex : tepat waktu, disiplin, mentaati aturan yg berlaku, simple,
punya tanggung jawab · Tingkat penghasilan · Jaminan sosial · Tingkat sosial dan iklim kerja
· Motivasi · Gizi dan kesehatan · Hubungan individu · Teknologi · Produksi
3.3. Cara Meningkatkan produktivitas
Menurut Hanafi, terdapat beberapa cara yang digunakan untuk meningkatkan produktivitas
yaitu :
a. Meningkatkan operasional : dapat dilakukan dengan meningkatkan riset dan
pengembangan, sehingga organisasi dapat menghasilkan ide produk baru maupun
metode - metode operasi yang lebih baik;
b. Meningkatkan keterlibatan karyawan, dapat meningkatkan komitmen dan semangat
kerja. Keterlibatan juga menjadi dasar pengendalian kualitas kerja dari karyawan.
Balai pengembangan produktivitas daerah, mengatakan ada enam faktor utama yang
menentukan produktivitas tenaga kerja, yaitu :
 Sikap kerja.
 Tingkat ketrampilan.
 Hubungan antara tenaga kerja dan pimpinan.
 Manajemen produktivitas.
13
 Efisiensi tenaga kerja.
 Kewiraswastaan.
3.4. Ciri – ciri pegawai yang produktif
Ciri – ciri pegawai yang produktif sebagai berikut; · Lebih dari memenuhi kualifikasi
pekerjaan; kualifikasi pekerjaan dianggap hal yang mendasar, karena produktivitas tinggi
tidak mungkin tanpa kualifikasi yang benar.
 Bermotivasi tinggi, motivasi sebagai faktor kritis, pegawai yang bermotivasi berada pada
jalan produktivitas tinggi.
 Mempunyai orientasi pekerjaan positif; sikap seseorang terhadap tugasnya sangat
mempengaruhi kinerjanya, faktor positif dikatakan sebagai faktor utama produktivitas
pegawai.
 Dewasa; pegawai yang dewasa memperlihatkan kinerja yang konsisten dan hanya
memerlukan pengawasan minimal.
 Dapat bergaul dengan efektif; kemampuan untuk menetapkan hubungan antar pribadi yang
positif adalah aset yang sangat meningkatkan produktivitas.
3.5 Pengukuran Produktivitas Kerja
Pengukuran produktivitas kerja sebagai sarana untuk menganalisa dan mendorong efisiensi
produksi. Manfaat lain adalah untuk menentukan target dan kegunaan, praktisnya sebagai
standar dalam pembayaran upah karyawan. Untuk mengukur suatu produktivitas dapat
digunakan dua jenis ukuran jam kerja manusia yakni jam – jam kerja yang harus dibayar dan
jam–jam kerja yang harus dipergunakan untuk bekerja. Ada dua macam alat pengukuran
produktivitas, yaitu :
 Physical productivity, yaitu produktivitas secara kuantitatif seperti ukuran (size),panjang,
berat, banyaknya unit, waktu, dan biaya tenaga kerja.
 Value productivity, yaitu ukuran produktivitas dengan menggunakan nilai uang yang
dinyatakan dalam rupiah, yen, dollar dan seterusnya.
3.6. Metode penilaian kinerja kerja
14
1. Metode –metode penilaian berorientasi masa lalu :
 Rating scale : penilaian prestasi kerja dg menggunakan skala tertentu dari
rendah sampai tinggi . Ex : kualitas hasil kerja : nilai sangat baik, baik,
sedang , jelek , sangat jelek.
 Checklist : penilaian tinggal memilih kalimat-kalimat dan karakteristikkarakteristik karyawan. Ex : karyawan merawat peralat`an dengan baik. ·
Metode peristiwa kritis : metode penilaian yang mendasarkan pada
catatan-catatan penilaian yang menggambarkan perilaku karyawan yang
baik atau sangat jelek dalam kaitanya dengan pelaksanaan pekerjaan.
 Metode peninjauan lapangan
2. Metode penilaian berorientasi masa depan :
 Penilaian diri : digunakan untuk melanjutkan pengembangan diri · Penilaian
psikologis: dilakukan melalui wawancara mendalam, tes-tes psikologi,
diskusi dg atasan langsun, evaluasi-evaluasi diri
 Pendekatan Manajement by objectives ( MBO): secara bersama
menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan kerja diwaktu
yang akan datang’.
Kegunaan penilaian kinerja kerja adalah Perbaikan prestasi kerja, Penyesuaianpenyesuaian kompensasi, Keputusan-keputusan penempatan, Kebutuhan-kebutuhan
pelatihan & pengembangan, Perencanaan & pengembangan karier, Ketidakakuratan
informasional, Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan, Kesempatan kerja yg adil,
Tantangan-tantangan eksternal.
15
4. PENGEMBANGAN PERENCANAAN PRODUK
4.1 Pengertian Perencanaan Produk
Perencanaan produk adalah proses menciptakan ide produk dan menindaklanjuti sampai
produk diperkenalkan ke pasar. Selain itu, perusahaan harus memiliki strategi cadangan
apabila produk gagal dalam pemasarannya. Termasuk diantaranya ekstensi produk atau
perbaikan, distribusi, perubahan harga dan promosi.
Kesuksesan ekonomi suatu perusahaan manufaktur tergantung kepada kemampuan untuk
mengidentifikasi kebutuhan pelanggan, kemudian secara cepat menciptakan produk yang
dapat memenuhi kebutuhan tersebut dengan biaya yang rendah. Hal ini bukan merupakan
tanggung jawab bagian pemasaran, bagian manufaktur,attau bagian desain saja, melainkan
merupakan tanggung jawab yang melibatkan banyak fungsi yang ada di perusahaan. Metode
pengembangan produk berdasarkan kepada permintaan atau persyaratan serta spesifikasi
produk oleh customer adalah metode yang cukup baik, karena dengan berbasis keinginan
customer maka kemungkinan produk tersebut tidak diterima oleh customer menjadi lebih
kecil.
Dari sudut pandang investor pada perusahaan yang berorientasi laba, usaha pengembangan
produk dikatakan sukses jika produk dapat diproduksi dan dijual dengan menghasilkan
laba.Namun laba seringkali sulit untuk dinilai secara cepat dan langsung.
Terdapat 5 dimensi spesifik yang berhubungan dengan laba dan biasa digunakan untuk
menilai kinerja usaha pengembangan produk, yaitu:
1. Kualitas Produk
Seberapa baik produk yang dihasilkan dari upaya pengembangan dan dapat memuaskan
kebutuhan pelanggan. Kualitas produk pada akhirnya akan mempengaruhi pangsa pasar
dan menentukan harga yang ingin dibayar oleh pelanggan.
2. Biaya Produk
Biaya untuk modal peralatan dan alat bantu serta biaya produksi setiap unit disebut biaya
manufaktur dari produk. Biaya produk menentukan berapa besar laba yang dihasilkan oleh
perusahaan pada volume penjualan dan harga penjualan tertentu.
3. Waktu Pengembangan Produk
16
Waktu pengembangan akan menentukan kemampuan perusahaan dalam berkompetisi,
menunjukkan daya tanggap perusahaan terhadap perubahan teknologi dan pada akhirnya
akan menentukan kecepatan perusahaan untuk menerima pengembalian ekonomis dari
usaha yang dilakukan tim pengembangan.
4. Biaya Pengembangan
Biaya pengembangan biasanya merupakan salah satu komponen yang penting dari
investasi yang dibutuhkan untuk mencapai profit.
5. Kapabilitas Pengembangan.
Kapabilitas pengembangan merupakan asset yang dapat digunakan oleh perusahaan untuk
mengembangkan produk dengan lebih efektif dan ekonomis dimasa yang akan datang.
Perancangan dan pembuatan suatu produk baik yang baru atau yang sudah ada merupakan
bagian yang sangat besar dari semua kegiatan teknik yang telah ada. Kegiatan ini didapat
dari persepsi tentang kebutuhan manusia, kemudian disusul oleh penciptaan suatu konsep
produk, perancangan produk, pengembangan dan penyempurnaan produk, dan diakhiri
dengan pembuatan dan pendistribusian produk tersebut. Di dalam suatu produk yang akan
dikembangkan, tiap – tiap elemen suatu produk mempunyai fungsi – fungsi sendiri.
Diantara fungsi – fungsi satu dengan yang lain terkadang ada saling terkait, sehingga suatu
fungsi komponen akan menentukan fungsi komponen lainnya.
Secara umum penentuan fungsi produk dapat dicari dengan dua langkah, yaitu :

Identifikasi dan penyusunan fungsi produk.

Pengelompokan fungsi produk.
Proses adalah merupakan urutan langkah-langkah pengubahan sekumpulan input menjadi
sekumpulan output.Proses Pengembangan produk adalah langkah-langkah atau kegiatankegiatan di mana suatu perusahaan berusaha untuk menyusun , merancang, dan
mengkomersialkan suatu produk.
Pengembangan produk adalah kegiatan interdisiplin yang membutuhkan kontribusi hamper
semua bagian di perusahaan, namun ada 3 bagian yang memegang peranan penting, yaitu:
1. Marketing
Fungsi marketing menjadi jembatan antaraperusahaan dan pelanggan. Marketin
mengidentifikasi peluang sebuah produk, segmentasi pasar, dan identifikasi kebutuhan
17
pelanggan. Marketing juga menentukan target harga, memimpin peluncuran dan promosi
produk.
2. Design
Fungsi desain memainkan peranan utama dalam menentukan bentuk fisik produk. Fungsi
ini termasuk engineering design (mechanical, electrical, software, dll) dan ndustrial design
(aesthetics, ergonomics, user interface, dll)
3. Manufacturing
Fungsi manufactur bertanggungjawab untuk mendesain dan mengoperasikan system
produksi untuk memproduksi produk. Temasuk dalam fungsi ini adalah purchasing,
distribution, dan instalasi.
Proses perencanaan produk dilakukan sebelum suatu proyek pengembangan produk secara
formal disetujui, sumber daya yang penting dipakai dan sebelum tim pengembang yang lebih
besar dibentuk. Perencanaan produk merupakan suatu kejadian yang mempertimbangkan
portofolio suatu proyek, sehingga suatu organisasi dapat mengikuti dan menetukan bagian apa
dari proyek yang akan diikuti selama periode tertentu. Kegiatan perencanaan produk
menjamin bahwa proyek pengembangan produk mendukung strategi bisnis perusahaan yang
lebih luas dan menentukan:
a. Proyek-proyek pengembangan produk apa yang akan dilakukan.
b. Kombinasi pengembangan produk (produk baru, produk platform, atau produk turunan).
c. Keterkaitan antar proyek dalam suatu portofolio.
d. Waktu dan urutan proyek.
4.2 Proses Perencanaan Produk
Rencana produk mengidentifikasi portofolio produk-produk yang dikembangkan dan
waktu pengenalan ke pasar. Proses perencanaan mempertimbangkan peluang-peluang
pengembangan produk, yang diidentifikasi oleh banyak sumber, mencakup usulan bagian
pemasaran, penelitian, pelanggan, tim pengembangan produk dan analisis keunggulan para
pesaing.
Rencana produk perlu diperbarui secara berkala agar dapat mengakomodasi perubahan
dan perkembangan yang ada. Untuk mengembangkan suatu rencana produk dan pernyataan
misi proyek perlu 5 (lima) tahapan proses:
1. Mengidentifikasi peluang
18
Peluang-peluang melibatkan beberapa dari 4 (empat) tipe proyek pengembangan produk,
yaitu:
a. Produk baru.
b. Turunan dari produk yang sudah ada.
c. Perbaikan produk yang sudah ada.
d. Produk yang pada dasarnya baru.
Identifikasi peluang dapat dilakukan dengan cara:
a. Keluhan pelanggan terhadap produk sejenis yang sudah ada.
b. Analisa keunggulan dan kelemahan produk pesaing.
c. Usulan pelanggan yang dikumpulkan secara otomatis.
d. Pertimbangan implikasi terhaadap adanya kecenderungan dalam gaya idup, demografi
dan teknologi untuk kategori yang produk ada dan peluang-peluang kategori produk baru.
2. Mengevaluasi dan Memprioritaskan Proyek
Empat perspektif dasar yang berguna dalam mengevaluasi dan memprioritaskan peluangpeluang bagi produk baru dalam kategori produk yang sudah ada adalah:
a. Strategi bersaing
Strategi bersaing perusahaan merupakan sebuah pendekatan pasar dan produk yang
mendasar dengan memperhatikan para pesaing. Strategi ini digunakan untuk memilih
peluang. Pada umumnya perusahaan melakukan diskusi pada tingkat manajemen
merupakan sebuah
kompetensi strategi dan membantu dalam bersaing. Beberapa
strategi yang mungkin untuk diterapkan:
a) Kepemimpinan yang berbasis pada teknologi.
b) Kepemimpinan berbasis efisiensi biaya.
c) Fokus pelanggan.
d) Produk tiruan.
b. Segmentasi pasar
Pembagian pasar ke dalam segmen-segmen memungkinkan perusahaan untuk
mempertimbangkan tindakan-tindakan pesaing dan kekuatan produk perusahaan
sekarang berdasarkan kelompok pelanggan yang jelas. Pemetaan produk-produk
pesaing dan milik sendiri dalam segmen-segmen akan membantu perusahaan dalam
memperkirakan peluang produk yang menyebabkan kelemahan lini produknya dan dan
yang memanfaatkan kelemahan dari penawaran pesaing.
c. Perkembangan teknologi
Dalam bisnis yang sifatnya intensif teknologi, keputusan perencanaanyang utama
adalah penentuan waktu untuk menggunakan teknologi dasar yang baru dalam lini
produk.
d. Perencanaan platform produk
19
Platform produk merupakan sekumpulan aset yang dibagi dalam sekumpulan produk.
Platform yang efektif dapat memungkinkan variasi turunan produk untuk dirancang lebih
cepat dan mudah, yang setiap produk memberikan ciri-ciri dan fungsi-fungsi yang
diinginkan oleh pasar utama.
Keputusan mengenai platform produk sangat berkaitan dengan usaha
pengembangan produk dari perusahaan dan untuk memutuskan mengenai teknologi mana
yang akan digunakan untuk produk baru.
Satu teknik untuk mengkoordinasikan pengembangan teknologi dengan perencanaan
produk adalah peta jalur teknologi. Peta jalur teknologi merupakan cara untuk
menunjukkan ketersediaan yang diharapkan dan masa depan penggunaan berbagai
teknologi yang relevan untuk produk yang dipertimbangkan.
e. Evaluasi peluang produk baru secara fundamental
Beberapa kriteria untuk mengevaluasi peluang produk baru secara fundamental adalah:
a) Ukuran pasar (unit/tahun x harga rata-rata).
b) Tingkat pertumbuhan pasar (persen per tahun).
c) Intensitas persaingan (jumlah pesaing dan kekuatannya).
d) Pengetahuan perusahaan mengenai pasar.
e) Pengetahuan perusahaan mengenai teknologi.
f) Kesesuaian dengan produk perusahaan lain.
g) Kesesuaian dengan kemampuan perusahaan.
f. Menyeimbangkan portofolio proyek pengembangan
Metode penyeimbang portofolio akan melibatkan pemetaan portofolio sesuai dengan
dimensi-dimensi yang berguna, sehingga manajer akan mempertimbangkan implikasi dari
keputusan perencanaan. Pendekatan pemetaan yang dikemukakan Cooper et al (1998)
melibatkan dimensi seperti resiko teknis, pengembalian finansial, daya tarik pasar dan
sebagainya.
3. Pengalokasian Sumber Daya dan Perencanaan Waktu
a. Pengelolaan sumber daya
Perencanaan agregat akan membantu perusahaan dalam penggunaan sumber daya
secara efisien dengan mengambil proyek-proyek yang beralasan untuk diselesaikan
berdasarkan sumber daya yang dianggarkan.
b. Penentuan waktu proyek
Penentuan waktu dan urutan proyek harus mempertimbangkan faktor-faktor:
a) Penentuan waktu pengenalan produk.
b) Kesiapan teknologi.
c) Kesiapan pasar.
d) Persaingan dalam penawaran produk.
20
4. Penyelesaian Perancangan Proyek Pendahuluan
Tahap ini dilakukan setelah proyek disetujui, tetapi sebelum sumber daya penting
digunakan. Kegiatan ini melibatkan tim fungsional silang yang disebut tim inti. Pada poin
ini pernyataan kesempatan yang lebih sesegera mungkin ditulis kembali sebagai suatu
pernyataan visi produk.
Sasaran yang terdefinisi dalam pernyataan visi produk kadang sangatlah umum. Untuk
memberikan petunjuk yang jelas bagi organisasi pengembangan produk, biasanya tim
memformulasikan suatu definisi yang lebih detail dari pasar target dan asumsi-asumsi yang
mendasari operasional tim pengembangan. Keputusan-keputusan mengenai hal ini akan
terdapat dalam suatu pernyataan misi.
a. Pernyataan misi
Pernyataan misi mencakup:
a) Uraian produk ringkas, mencakup manfaat produk utama untuk pelanggan namun
menghindari penggunaan konsep produk secara spesifik.
b) Sasaran utama bisnis, mencakup waktu, biaya dan kualitas.
c) Pasar target untuk produk, mengidentifikasi pasar utama dan pasar kedua yang perlu
dipertimbangkan dalam suatu pengembangan.
d) Asumsi dan batasan, untuk mengarahkan usaha pengembangan.
e) Stakeholder, untuk menjamin bahwa banyak permasalahan pengembangan ditujukan
untuk mendaftar secara eksplisit seluruh stakeholder dari produk. Daftar stakeholder
dimulai dari pengguna akhir dan pelanggan eksternal yang membuat keputusankeputusan tentang produk. Daftar stakeholder menyediakan suatu bayangan bagi tim
untuk mempertimbangakn kebutuhan setiap konsumen.
b. Asumsi dan batasan
Asumsi dan batasan diperlukan agar pengembangan teknis dari produk lebih terarah.
Permasalahan yang perlu dipertimbangkan dalam menyatakan asumsi dan batasan:
a) Manufaktur, mempertimbangkan kemampuan, kapasitas, dan batasan operasional
manufaktur.
b) Pelayanan. Pelayanan pelanggan dan pendapatan pelayanan sangat menentukan
keberhasilan perusahaan, sehingga perusahaan perlu menyatakan sasaran strategis
untuk tingkat-tingkat kualitas pelayanan.
c) Lingkungan. Sasarannya adalah bahwa seluruh komponen akan dimanufaktur kembali
atau didaur ulang atau keduanya Sehingga seharusnya tidak ada komponen yang
dibuang pelanggan.
c. Penentuan staf dan kegiatan perencanaan proyek pendahuluan lain.
5. Merefleksikan hasil dengan proses
Langkah terakhir dari perencanaan dan proses strategi, tim seharusnya menanyakan
beberapa pertanyaan untuk memperlirakan kualitas hasil dan proses.
21
Karena pernyataan misi merupakan pegangan untuk tim pengembangan, suatu reality
check harus dilakukan sebelum melalui proses pengembangan. Langkah awal ini
merupakan waktu untuk perbaikan.
22
5. RANCANGAN PROSES
5.1. Pengertian produksi
Mendefenisikan suatu hal merupakan langkah awal yang lazim sebelum melakukan pembahasan
secara lebih mendalam untuk itu penulis akan menguraikan pengertian dari proses produksi menurut
pendapat beberapa ahli, masing-masing dari sudut pandangan yang digunakan sehingga lebih dapat
dipahami.
Menurut Indriyo Gitosudarmo (2000:2) mengatakan bahwa”Proses produksi adalah
merupakan interaksi antara bahan dasar,bahan-bahan pembantu, tenaga kerja dan mesin-mesin serta
alat-alat perlengkapan yang dipergunakan”.
Menurut Teguh Baroto (2002:13) “proses produksi adalah aktivitas bagaimana produk
jadi dari bahan baku yang melibatkan mesin, energi,
pengetahuan teknis, dan lain-lain”.
Menurut Arman Hakim Nasution (2003:1) “proses produksi, yaitu metode dan teknik
yang digunakan dalam mengolah bahan baku menjadi produk”.
Produksi adalah suatu kegiatan yang menghasilkan output dalam bentuk barang maupun
jasa. Contoh : pabrik batre yang memproduksi batu baterai, pabrik mutifa yang memproduksi obatobatan, dan lain sebagainya.
Pengertian produksi dapat diartikan sebagai usaha untuk menciptakan atau menambah
faedah ekonomi suatu benda dengan tujuan untuk memenuhi kebutuhan manusia. Sedangkan orang,
badan usaha, atau organisasi yang menghasilkan barang dan jasa disebut produsen.
Menurut Pandji Anoraga (2000:197) “produksi nampaknya berkonotasi sebagai organisasi
produk, yaitu aktivitas yang menghasilkan barang, baik barang jadi maupun barang setengah jadi,
bahan industri dan suku cadang, dan komponen-komponen”.
Dari beberapa definisi diatas dapat diketahui bahwa untuk menghasilkan barang atau jasa
diperlukan usaha mendayagunakan masukan berupa tenaga kerja, bahan baku, dan peralatan.
Perkembangan dari pada proses produksi menghasilkan banyak macam jenis-jenis proses produksi
dalam perusahaan.
5.2. Jenis- Jenis proses produksi
Menurut Sofyan Assauri (1999:75) ada 2 jenis proses produksi :
1) Proses produksi yang terus-menerus (continuous processes)
2) Proses produksi yang terputus-putus (intermittent processes)
Sebenarnya perbedaan pokok antara kedua proses ini terletak pada panjang tidaknya waktu
persiapan / mengatur (set up) peralatan produksi yang digunakan untuk memprodusir sesuatu
produk atau beberapa produk tanpa mengalami perubahan. Sebagai contoh dapat dilihat apabila
kita menggunakan mesin-mesin untuk dipersiapkan (set up) dalam memprodusir produk dalam
jangka waktu yang pendek, dan kemudian diubah atau dipersiapkan (disetup) kembali untuk
memprodusir produk lain, maka dalam hal ini prosesnya terputus-putus tergantung dari produk
yang dikerjakan.
23
Proses yang terputus-putus disebut intermitten process /manufacturing. Dalam proses
seperti ini terdapat waktu yang pendek (short run) dalam persiapan (set up) peralatan untuk
perubahan yang tepat guna dapat menghadapi variasi produk yang berganti-ganti, misalnya
terlihat dalam pabrik yang menghasilkan produknya untuk atau berdasarkan pesanan seperti :
pabrik kapal, atau bengkel besi / las. Dalam contoh lain dapat dilihat adanya perusahaan pabrikpabrik yang menggunakan mesin-mesin untuk dipersiapkan (set up) dalam memproduser
produk dalam jangka waktu yang panjang / lama, tanpa mengalami perubahan, maka dalam hal
ini prosesnya terus-menerus selama jenis produk yang sama dikerjakan. Proses yang terusmenerus ini disebut continuous process / manufacturing.
Dalam proses ini terdapat waktu yang panjang tanpa adanya perubahan-perubahan dari
pengaturan dan penggunaan mesin serta peralatannya. Proses seperti ini terdapat dalam pabrik
yang menghasilkan produknya untuk pasar (produksi massa) seperti pabrik susu atau pabrik
ban.
Sifat-sifat atau ciri-ciri proses produksi yang terus-menerus (continuous process /
manufacturing) ialah :
1) Biasanya produk yang dihasilkan dalam jumlah yang besar (produksi massa) dengan variasi
yang sangat kecil dan sudah distandardisir.
2) Proses seperti ini biasanya menggunakan sistem atau cara penyusunan peralatan berdasarkan
urutan pengerjaan dari produk yang dihasilkan.
3) Mesin-mesin yang dipakai dalam proses produksi seperti ini adalah mesin-mesin yang
bersifat khusus untuk menghasilkan produk tersebut, yang dikenal dengan nama Special
Purpose Machines.
4) Oleh karena mesin-mesinnya bersifat khusus dan biasanya agak otomatis, maka pengaruh
individual operator terhadap produk yang dihasilkan kecil sekali, sehingga operatornya tidak
perlu mempunyai keahlian atau skill yang tinggi untuk pengerjaan produk tersebut.
5) Apabila terjadi salah satu mesin / peralatan terhenti atau rusak, maka seluruh proses produksi
akan terhenti.
6) Oleh karena mesin-mesinnya bersifat khusus dan variasi dari produknya kecil maka job
structurenya sedikit dan jumlah tenaga kerjanya tidak perlu banyak.
7) Persediaan bahan mentah dan bahan dalam proses adalah lebih rendah daripada intermitten
process / manufacturing.
Sifat-sifat atau ciri-ciri dari proses produksi yang terputus-putus (intermitten process /
manufacturing) ialah :
1) Biasanya produk yang dihasilkan dalam jumlah yang sangat kecil dengan variasi yang sangat
besar (berbeda) dan didasarkan atas pesanan.
2) Proses seperti ini biasanya menggunakan sistem, atau cara penyusunan peralatan berdasarkan
atas fungsi dalam proses produksi atau peralatan yang sama dikelompokkan pada tempat
yang sama, yang disebut dengan process lay out atau departmentation by equipment.
24
3) Mesin-mesin yang dipakai dalam proses produksi seperti ini adalah mesin-mesin yang
bersifat umum yang dapat digunakan untuk menghasilkan bermacam-macam produk dengan
variasi yang hampir sama, mesin mana dikenal dengan nama General Purpose Machines.
4) Oleh karena mesin-mesinnya bersifat umum dan biasanya kurang otomatis, maka pengaruh
individual operator terhadap produk yang dihasilkan sangat besar, sehingga operatornya
perlu mempunyai keahlian atau skill yang tinggi dalam pengerjaan produk tersebut.
5) Proses produksi tidak mudah / akan terhenti walaupun terjadi kerusakan atau terhentinya
salah satu mesin atau peralatan.
Kekurangan / kerugian proses produksi yang terus menerus (continuous manufacturing)
adalah :
1) Terdapat kesukaran untuk menghadapi perubahan produk yang diminta oleh konsumen atau
pelanggan. Jadi proses produksi seperti ini khusus untuk menghasilkan produk-produk yang :
a) Permintaan (demand) nya besar dan stabil
b) Style produknya tidak mudah berubah
2) Proses produksi mudah terhenti, karena apabila terjadi kemacetan di suatu tempat / tingkat
proses (di awal, di tengah atau di belakang), maka kemungkinan seluruh proses produksi akan
terhenti yang disebabkan adanya saling hubungan dan urut-urutan antara masing-masing
tingkat proses.
3) Terdapat kesukaran dalam menghadapi perubahan tingkat permintaan, karena biasanya tingkat
produksi (rate of production) nya telah tertentu, sehingga sangat kaku (rigid)
Kebaikan / kelebihan proses produksi yang terus menerus (continuous manufacturing)
adalah :
1) Dapat diperoleh tingkat biaya produksi per unit (unit production cost) yang rendah apabila :
a) Dapat dihasilkannya produk dan volume yang cukup besar.
b) Produk yang dihasilkan distandarsir.
2) Dapat dikuranginya pemborosan-pemborosan dari pemakaian tenaga manusia, terutama karena
sistem pemindahan bahan yang menggunakan tenaga mesin / listrik.
Kekurangan / kerugian proses produksi yang terputus-putus (intermitten manufacturing)
adalah :
1) Scheduling dan routing untuk pengerjaan produk yang akan dihasilkan sangat sukar dilakukan
karena kombinasi urut-urut pekerjaan yang banyak sekali di dalam memprodusir satu macam
produk, dan disamping itu dibutuhkan scheduling dan routing yang banyak sekali karena
produknya yang berbeda tergantung dari pemesanannya.
25
2) Oleh karena pekerjaan routing dan scheduling banyak sekali dan sukar dilakukan, maka
pengawasan produksi (production control) dalam proses produksi seperti ini sangat sukar
dilakukan.
3) Dibutuhkannya investasi yang cukup besar dalam persediaan bahan mentah dan bahan-bahan
dalam proses, karena prosesnya terputus putus dan produk yang dihasilkan tergantung dari
pesanan.
Kebaikan / kelebihan dari proses produksi yang terputus-putus (intermitten manufacturing)
adalah:
1) Mempunyai fleksibilitas yang tinggi dalam menghadapi perubahan produk dengan variasi yang
cukup besar.
Fleksibilitas ini diperoleh terutama dari :
a) Sistem penyusunan peralatan (lay out) nya yang berbentuk process lay out
b) Jenis / type mesin yang digunakan dalam proses yang bersifat umum (general purpose
machines)
c) Sistem pemindahan bahan yang tidak menggunakan tenaga kerja mesin tetapi tenaga
manusia.
2) Oleh karena mesin-mesin yang digunakan dalam proses bersifatumum (general purpose
machines), maka biasanya dapat diperoleh penghematan uang dalam investasi mesin-mesin,
sebab harga mesin-mesin ini lebih murah daripada mesin-mesin yang khusus (special purpose
machines).
3) Proses produksi tidak mudah terhenti akibat terjadinya kerusakan atau kemacetan di suatu
tempat / tingkat proses.
5.3 PENGERTIAN PROSES KOMBINASI
Kombinasi Produk adalah pokok bahasan yang tercakup dalam ilmu mata kuliah Manajemen
Operasi. Berikut adalah beberapa pengertian dari Ilmu Manajemen Operasi, yaitu :
-
Manajemen Operasi merupakan proses manajemen yang diterapkan dalam kegiatan / bidang
produksi dalam sebuah perusahaan
Manajemen Operasi adalah serangkaian kegiatan yang membuat barang / jasa melalui
perubahandari input ke output
Manajemen Operasi adala suatu proses planning , organizing& controlling sumber daya untuk
menghasilkan barang / jasa seperti untuk memenuhi keinginan konsumen maupun tujuan
perusahaan. Manajemen Operasi adalah merupakan suatu system operasi dari suatu organisasi baik
pabrikasi / jasa
26
Dari beberapa pengertian Manajemen Operasi di atas dapat disimpulkan bahwa, Manajemen
Operasi Merupakan sistem Operasi / produktif dari proses manajemen di bidang operasi dan
pengelolaan sumber daya secara Optimal.
Kombinasi Produk adalah perpaduan sistem Operasi / Produktif barang / jasa dalam suatu
komposisi kuantitas Produksi tertentu. Sehingga Organisasi / Perusahaan mampu menentukan Nilai
Optimum dalam produksi satu atau lebih barang / jasa sesuai keinginan / permintaan konsumen.
Konsep dan Teori Kombinasi Produk
Permasalahan Kombinasi Produk dapat dipecahkan dengan metode perhitungan Matematis
Linear Programming (LP) yang merupakan salah satu teknik Manajemen Operasional dan digunakan
paling luas dan diketahui dengan baik. Linear Programming merupakan metode matematis dalam
mengalokasikan sumber daya yang langka untuk mencapai suatu tujuan seperti memaksimumkan
keuntungan dan meminimumkan biaya. (George Dantzig).
Berikut adalah uraian singkat serta bentuk-bentuk dari Linear Programming (LP), yang digunakan
dalam mengalokasikan Operasi / Produksi pada suatu produk:
a. Linear Programming (LP)
Merupakan metode matematik dalam mengalokasikan sumber daya yang langka untuk mencapai
tujuan memaksimumkan keuntungan dan memnimumkan biaya. (George Dantzig, USA).
Langkah-langkah Linear Programming (LP):
1. Problem Definition, ada 3 aspek utama ;
Identifikasi alternatip keputusan
Diskripsi tujuan
Pengenalan kelangkaan
2. Model Construction, harus menemukan model yang cocok
3. Model solution, dengan model matematik menggunakan teknik optimasi agar dapat menjawab
solusi yang Optimum. Analisis sensitivitas diterapkan bila parameter dalam sistem diistimasikan
tidak dengan tepat.
4. Model Validasi, model yang valid akan dapat membantu prediksi dengan tepat / sama dengan
system aktualnya.
5. Implementasi, menguji model yang dihasilkan apakah terhadap sistem actual, agar dapat untuk
orang.
27
b. Metode Linear Programming (LP) Simplek
Digunakan untuk mengetahui Kombinasi yang Optimal dari variabel-variabel yang diduga mempengaruhi
nilai Keuntungan / Laba (Nilai Z) digunakan model analisis Simplek.
Langlah-langkah Metode Linear Programming (LP) Simplek:
-
Susun Tabel kerja (awal)
Hitung Zj dan baris Cj – Zj
Variabel Nondasar yang masuk disebut “ kolom kunci “ (The Entering Nonbasic variable)
Variabel dasar yang keluar disebut “ baris kunci “ (The Leaving basic variable)
Membentuk tabel baru
Test Optimalisasi, bila belum Optimal 3.
Bentuk Tabel :
28
6. RANCANGAN TATA LETAK
6. 1 PENGERTIAN TATA LETAK
Tata letak (layout) merupakan salah satu keputusan strategis operasional yang turut
menentukan efisiensi operasi perusahaan dalam jangka panjang. Tata letak yang tepat menunjukkan
ciri-ciri adanya penyesuaian tata letak fasilitas operasional itu dengan produk atau jenis jasa yang
dihasilkan dan proses konversi nya. Tata letak yang baik akan memberikan kontribusi terhadap
peningkatan produktivitas perusahaan. Hal tersebut disebabkan oleh adanya kelancaran arus faktorfaktor produksi yang akan diproses, mulai sejak disiapkan dan diserahkan ke dalam pemrosesan
sampai menjadi produk akhir (final product). Disamping itu pegawai yang terlibat langsung dalam
pemrosesan dapat bergerak lebih leluasa tanpa kekhawatiran akan kemungkinan tertimpa
kecelakaan. Dengan demikian, tata letak yang baik juga akan menyebabkan pegawai bekerja
dengan aman dan jauh dari tekanan perasaan.
Tata letak memiliki berbagai implikasi strategis yang berlangsung dalam jangka waktu yang
lama. Tata letak menentukan daya saing perusahaan dalam hal kecukupan kapasitas, kelancaran
proses, fleksibilitas operasi dan biaya penanganan kerja serta untuk kenyamanan kerja. Tata letak
yang efektif dapat membantu perusahaan dalam mencapai :
1.
2.
3.
4.
Pemanfaatan yang lebih efektif atas ruangan, peralatan dan manusia;
Arus informasi, bahan baku dan manusia yang lebih baik;
Lebih memudahkan konsumen; dan
Peningkatan moral pegawai dan kondisi kerja yang lebih aman.
Pada dasarnya tujuan desain tata letak adalah untuk mengembangkan tata letak yang ekonomis yang
dapat membantu pencapaian keempat hal tersebut dengan tetap memenuhi kebutuhan perusahaan
untuk beroperasi secara efektif, efisien, ekonomis dan produktif.
Menurut Russel dan Taylor (2000) tujuan tata letak adalah meminimalkan material handling cost,
meningkatkan efisiensi ulitisasi ruangan, meningkatkan efisiensi ulitisasi tenaga kerja, mengurangi
kendala proses, dan memudahkan komunikasi dan interaksi antara para pekerja dengan
supervisinya atau antara pekerja dengan para pelanggan perusahaan.
Dengan demikian secara umum tujuan tata letak adalah untuk mendapatkan susunan tata letak yang
paling optimal dari fasilitas-fasilitas produksi yang tersedia di dalam perusahaan. Dengan adanya
susunan tata letak yang optimal, diharapkan pelaksanaan proses produksi di dalam perusahaan
tersebut akan dapat berjalan dengan lancar dan para karyawan akan dapat menyelesaikan tugas
yang dibebankan kepada mereka dengan baik.
Secara lebih terperinci perencanaan tata letak mecakup hal-hal sebagai berikut:
29
1. Minimalisiasi material handling cost
Salah satu tujuan yang ingin dicapai oleh manajemen prusahaan adalah kesederhanaan proses
produksi di dalam perusahaan yang bersangkutan. Penyusunan tata letak pabrik yang tepat
diharapkan dapat memberikan kontribusi terhadap penurunan material handling cost. Disisi lain
penataan tata letak yang baik akan menunjang pelaksanaan proses produksi secara efisien. Lebih
jauh lagi penyederhanaan proses produksi akan mengakibatkan hal-hal sebagai berikut:
2. Efisiensi penggunaan peralatan produksi dapat ditingkatkan
Efesiensi penggunaan mesin dan peralatan produksi yang ada serta perlengkapan produksi yang
disediakan di dalam perusahaan dapat dipertahankan pada tingkat utilisasi yang lebih tinggi. Pada
umumnya manajemen perusahaan akan mengeluarkan biaya yang tidak sedikit dalam mengadakan
investasi pengadaan mesin dan peralatan produksi serta peralatan material handling. Apabila
pengaturan dari mesin dan peralatan produksi serta peralatan material handling yang diperlukan
tersebut tidak baik, kelancaran proses produksi menjadi terganggu sehingga penggunaan mesin dan
peralatan produksi cenderung menjadi tidak optimal.
3. Pengurangan waktu tunggu pelaksanaan produksi
Waktu tunggu dalam pelaksanaan produksi akan berkurang apabila perusahaan memiliki tata letak
yang tepat dan sistematis. Dengan pengaturan tata letak yang baik dan sistematis serta
keseimbangan atar departemen yang proporsional, perusahaan dapat menyelaraskan tata letak itu
dengan kebutuhan pengolahan yang mana akan mewujudkan kelancaran proses pengolahan.
Keseimbangan kapasitas secara proporsional akan memberikan kontribusi penurunan waktu tunggu
dalam proses pengolahan.
4. Penumpukan barang dalam proses produksi dapat dikurangi.
Penumpukan barang dalam proses produksi seringkali terjadi disebabkan karena tidak
seimbangnya masing-masing mesin dan peralatan produksi di lini pengerjaan. Seperti yang
diketahui bahwa hampir selalu keluaran salah satu bagian produksi akan menjadi masukan pada
bagian produksi yang lain. Apabila kapasitas masing-masing bagian produksi tidak seimbang,
makan akan terjadi penumpukan working in process inventory dalam pelaksanaan proses
produksi. Penumpukan barang dalam proses ini selain akan meningkatkan biaya pengerjaan juga
berakibat diperlukannya tempat penimpanan sementara yang cukup luas. Jika ini terjadi maka
akan terjadi penurunan efisiensi pemakaian ruangan.
5. Pemeliharaan fasilitas produksi menjadi mudah.
Penyusunan tata letak yang baik biasanya diikuti oleh dengan perencanaan tata ruang pabrik yang
efisien. Dengan penyusunan tata ruang pabrik yang efisien memungkinkan teknisi dapat leluasa
bergerak untuk memelihara fasilitas produksi. Dengan keleluasaan tersebut dapat menjadi
30
faktor pemeliharaan fasilitas produksi menjadi lebih mudah dan biaya pemeliharaan dapat
ditekan karena pemeliharaan dapat dialkukan dengan cepat.
6. Peningkatan produktivitas perusahaan.
Apabila tata letak yang digunakan oleh perusahaan merupakan sebuah perencanaan yang cermat,
maka tata letak dapat dijadikan sebagai salah satu indikator untuk meningkatkan produktivitas
kerja. Tata letak yang baik akan melahirkan lingkungan kerja yang asri, apik dan menyenangkan
yang pada gilirannya akan mendorong kepuasan kerja. Pada akhirnya kepuasan kerja akan
mendorong kenaikan produktivitas kerja semua pegawai perusahaan atau pabrik. Pelaksanaan
proses produksi akan menjadi semakin cepat dan lancar serta waktu tunggu dapat diminimalisir
guna mendorong peningkatan produktivitas pabrik. Kemacetan dalam proses produksi termasuk
penumpukan barang dalam proses produksi dapat dihindarkan. Kelancaran produksi dan dan
percepatan proses pengerjaan menjadi pemicu terhadap penyelesaian pengerjaan produk.
Pengeluaran modal yang tidak penting dapat dihindarkan.
7. Efektivitas penggunaan ruangan pabrik
Investasi yang dikeluarkan perusahaan untuk membangun pabrik, membeli mesin dan peralatan
produksi, umumnya berjumlah besar. Maka dari itu perusahaan dituntut untuk membuat sebuah
perencanaan tata letak yang baik dan efisien. Dalam program dan perencanaan tata letak ini harus
sudah dipikirkan penempatan mesin dan peralatan produksi, ruang untuk penempatan material
handling, ruangan untuk penyimpanan bahan dan komponen rakitan, ruang untuk tenaga kerja
manusia, dan ruang lain untuk menunjang proses pabrikasi yang lancar, agar tercapai pemanfataan
yang baik dan efisiensi tercapai.
8. Tingkat penggunaan tenaga kerja fabrikasi
Pada umumnya, perusahaan dalam melaksanakan proses produksi mengharapkan waktu kerja
yang efektif agar penggunaan SDM tidak terbuang percuma. Jam kerja efektif tenaga kerja akan
berkurang bila tata letak pabrik kurang baik sehingga pekerja melakukan gerakan-gerakan yang
melampaui kebutuhan. Tata letak yang kurang baik membuat pekerja harus hilir mudik dari satu
ruangan ke ruangan yang lain dalam jarak yang cukup panjang. Untuk melaksanakan sinkronisasi
antara tenaga kerja manusia dengan tata letak yang baik, manajemen dan para perekayasa
perusahaan perlu melakukan analisa desain proses diikuti dengan dan studi ergonomik.
Perencanaan tata letak yang baik beserta telaahan ergonomi akan memberikan umpan balik yang
baik terhadap efisiensi penggunaan tenaga kerja manusia. Dengan cara itu tugas-tugas yang
diberikan kepada pegawai dapat diselesaikan dengan cepat dalam waktu yang optimal. Bila
perencanaan tata letak dilakukan dengan baik maka penggunaan tenaga kerja manusia dapat
mencapai target yang optimal dan waktu yang terbuang dapat diminimalisir yang pada akhirnya,
utilisasi tenaga kerja akan meningkat secara optimal.
9. Mengurangi kendala kelancaran proses produksi
31
Keteraturan peletakan mesin dan peralatan produksi dalam sebuah perusahaan akan menciptakan
lingkungan kerj ayang baik. Tenaga kerja akan merasa nyaman dalam melaksanakan tugastugasnya. Tekanan perasaan yang berujung pada timbulnya stress dapat dikurangi sehingga
pekerja dapat menyelesaikan pekerjaannya dengan gembira dan bebas dari beban mental yang
tidak perlu. Hal tersebut akan terwujud apabila manajemen melakukan perencanaan layout secara
tepat sejak awal dengan baik. Penempatan mesin dan peralatan produksi yang mengakibatkan rasa
sumpek, tidak serasi, tidak sistematis dan pengap akan memberikan dampak psikologis yang berat
terhadap para pekerja. Keharusan pekerja mengeluarkan energi yang berlebihan karena atus bahan
dan komponen yang bolak balik, material handling yang tidak efektif dan efisien, akan membuat
pekerja cepat lelah, bosan, dan akhirnya stress. Aliran bahan dan pekerjaan menjadi terhambat,
produksi menjadi lambat dan pada akhirnya produktivitas akan menurun. Akibat dari semua itu
adalah meningkatnya biaya produksi. Untuk menghindari hal tersebut manajemen dan par
amanager berusaha untuk membuat sebuah perencanaan tata letak yang paling baik dan optimal.
Para manager berusaha untuk menghilangkan hambatan dan menimalisir penghalang (bottle neck)
yang berpotensi dihadapi. Kemampuan untuk menghilangkan kendala proses demikian itu
merupakan salah satu tujuan yang akan dicapai dalam proses pembuatan perencanaan tata letak
pabrik yang berhasil guna.
10. Memudahkan komunikasi
Dari berbagai penelitian yang ada, perencanaan tata letak yang menimbulkan kesulitan
komunikasi antar para pekerja, pekerja dengan supervisi, dan antar supervisi yang ada
menghasilkan produktivitas yang rendah. Melihat sifat dasar manusia sebagai makhluk sosial
yang memerlukan komunikasi antar satu dengan lainnya maka rancangan tata letak yang
menghalangi manusia untuk dapat berkomunikasi atau pekerja yang menghadap dinding akan
menurunkan moral pekerja. Mereka akan cepat bosan dan merasakan tekanan perasaan yang
tidak tersalurkan, yang pada kahirnya berdampak pada penurunan kinerja. Jarak yang kauh
antara satu pekerja dengan pekerja lainnya juga akan menghambat komunikasi antar mereka.
Maka dari itu untuk menghindari penurunan produktivitas yang diakibatkan karena adanya
hambatan komunikasi antar manusia, maka diperlukan perencanaan tata letak yang dapat
mengakomodasi kebutuhan mereka untuk saling berinteraksi satu dengan yang lainnya.
6.2 MODIFIKASI TATA LETAK
Perencanaan tata letak dan modifikasinya akan senantiasa diperlukan oleh setiap perusahaan.
Kebutuhan modifikasi ini disebabkan beberapa faktor sebagai berikut :
1. Terjadinya perubahan desain produk secara terus menerus
Perubahan desain produk secara terus menerus untuk membuat produk baru dalam suatu
perusahaan akan mengakibatkan terdapatnya perencanaan tata letak yag baru bagi perusahaan
tersebut.perubahan desain produk ini seringkali akan mengakibatkan juga terjadinya perubahan
dalam pelaksanaan proses produksi di perusahaan yang bersangkutan. Perubahan proses produksi
32
ini kadang-kadang merupakan perubahan yang tidak fundamental, tetapi juga sering terjadi
perubahan proses produksi yang cukup mendasar.Besar kecilnya perubahan proses produksi yang
diakibatkan oleh perubahan desain produk ini akan sangat tergantung kepada banyak dan sedikitnya
perubahan pada desain produk yang bersangkutan. Perubahan pelaksanaan proses produksi
betapapun kecilnya akan berakibat pada kebutuhan untuk menyesuaikan tata letak yang telah ada
di perusahaan tersebut. Agar tata letak yang dipergunakan masing-masing pabrik sesuai dengan
kebutuhan pelaksanaan produksi yang dijalankan perusahaan yang bersangkutan, modifikasi perlu
diadakan sewaktu-waktu. Dengan cara itu tata letak yang tersedia dalam sebuah perusahaan atau
pabrik yang bersangkutan akan selalu aktual serta relevan dengan kebutuhan pengolahan.
Perubahan tata letak dimaksud tidak selalu berarti perubahan total atau mendasar dari tata letak
yang ada, melainkan dapat saja merupakan perubahan-perubahan kecil yang bertujuan untuk
menyesuaikan dengan perubahan desain produk yang terjadi. Frekwensi penyesuaian tata letak
yang tinggi biasanya sering dijumpai pada perusahaan perakitan mobil atau elektronika. Frekwensi
perubahan yang tinggi tersebut disebabkan oleh tingginya frekwensi perubahan desain dan semakin
pendeknya siklus hidup produk otomotif dan elektronika. Dengan adanya perubahan desain dari
mobil yang diproduksi secara berkala (bebeap atahun sekali), dperlukan pula adanya perubahan
atas tata letak secara berkala.
2. Adanya perubahan volume permintaan
Terjadinya perubahan volume permintaan terhadap produksi perusahaan yang dihasilkan akan
berakibat pada perubahan volume produksi. Perubahan volume permintaan tersebut harus dijawab
dengan penyesuaian produksi dan berdampak pada tata letak proses produksi agar perusahaan
mampu memenuhi perubahan volume permintaan tersebut. Perubahan volume permintaan dapat
berupa penambahan atau penurunan permintaan. Peningkatan volume permintaan akan membuat
perusahaan meningkatkan kegiatan poduksinya. Bahkan peningkatan volume permintaan yang
sangat besar mengharuskan perusahaan memperluas skala atau meningkatkan proses produksi secara
signifikan. Dengan adanya peningkatan skala perusahaan maka manajeman wajib merencanakan
ulang tata letak proses produksi sehingga dapat menghasilkan produksi sesuai dengan skala
permintaan yang ada.
Namun apabila ternyata volue permintaan terhadap produk yang dihasilkan perusahaan menurun,
maka manajemen perlu melakukan hal-hal sebagai berikut guna tetap menjaga efektifitas dan
efisiensi perusahaan :
1.
2.
Mengoperasikan kapasitas yang terpasang sampai dengan batas produksi normal untuk
menjawab permintaan yang ada dengan mengurangi jam aktivitas produksi (misalnya tadinya 3
shift menjadi 2 shift);
Bila memungkinkan, perusahaan menonaktifkan sebagian mesin dan peralatan produksi, hal
tersebut akan mengakibatkan sebagian peralatan produksi tersebut harus menganggur.
Dengan demikian penurunan volume permintaan tersebut mengharuskan manajemen juga kembali
menganalisis kemungkuinan perubahan tata letak mesin dan peralatan produksi sesuai dengan
redefinisi volume produksi yang dihasilkan oleh perusahaan yang bersangkutan.
33
3. Kemungkinan penggantian fasilitas agar selalu baru (up to date)
Secara alamiah mesin dan peralatan produksi yang digunakan oleh perusahaan akan
mengalami penurunan kinerja karena keusangannya. Selain itu perkembanga teknologi saat ini
telah mampu menciptakan mesin-mesin produksi dengan kapasitas yang lebih besar dengan
kemampuan yang sangat canggih. Dengan kedua hal tersebut diatas, maka mesin dan peralatan
perusahaan yang ada saat ini bukanlah satu-satunya mesin dan peralatan yang paling mutakhir,
sehingga apabila perusahaan ingin bersaing dalam meningkatkan volume produksi dengan
perusahaan lainnya, maka diperlukan pembaruan dari mesin-mesin dan peralatan produksi
dimaksud. Pada umumnya mesin dan peralatan produksi yang terbaru memiliki kemampuan
kapasitas produksi yang lebih banyak dengan tetap mengoptimalkan sumber daya energi yang
ada serta tidak memiliki dimensi yang besar.
Sehubungan dengan hal tersebut, perusahaan sudah harus memiliki rancangan untuk
melakukan penggantian mesin produksi yang mempu memenuhi kebutuhan produksinya.
Dengan mesin dan peralatan yang lebih maju, maka perusahaan dapat meningkatkan daya
saingnya dalam penyediaan hasil produksi. Namun demikian rencana penggantian mesin dan
peralatan produksi tersebut wajib diikuti dengan perencanaan tata letak yang baru sesuai dengan
karakteristik mesin dan peralatan baru tersebut.
4. Adanya penambahan produk baru
Penambahan produk baru atau pengembangan produk yang sudah ada merupakan kegiatan
yang selalu ada pada perusahaan manufaktur. Berdasarkan teori siklus hidup produk, setiap kali
produk telah mencapai pada tingkat penjualan maksimum (tahap kedewasaan), maka pada kali
berikutnya penjualan produk tersebut akan mengalami penurunan. Dalam keadaa seperti itu,
maka perusahaan akan melakukan usaha untuk melahirkan produk baru atau mengembangkan
produk yang sudah ada agar dapat menunjang mempertahankan keadaan produk perusahaan di
pasar. Penjualan produk perusahaan secara keseluruhan perlu dicegah penurunannya demi
mempertahankan kelangsungan hidup perusahaan. Apabila pembuatan produk baru hampir
sama atau relatif mirip dengan proses produksi produk-produk yang sudah ada, perubahan dalam
pelaksanaan proses produksi produk yang sekarang tidak akan mengalami banyak perubahan.
Namun demikian apabila perubahan yang dilakukan cukup mendasar, maka diperlukan
perubahan-perubahan yang mendukung pelaksanaan pembuatan atau proses produksi untuk
produk baru yang ada saat ini.
Perubahan-perubahan mendasar dalam proses produksi sebuah produk baru atau
pengembangan produk, perlu diikuti dengan perubahan tata letak pabrik. Perubahan untuk
penyesuaian tata letak pabrik dengan proses produksi perlu dilakukan untuk menjamin arus
pengerjaan produksi dalam pabrik benar-benar dapat dipertahankan pada tingkat paling optimal.
Apabila perubahan atas kebutuhan pelaksanaan proses produksi initidak diselaraskan dengan
tata letak pabrik, hal tersebut akan berakibat pada kurang lancarnya pelaksanaan pekerjaan.
Kurang lancarnya arus proses dan terdapatnya hambatan dalam proses pengerjaan produk akan
berakibat pada menurunnya produktivitas. Dalam keadaan demikian itu, integrasi perencanaan
34
pengolahan produk dengan tata letak harus dilakukan manajemen sejak dari awal. Tata letak
yang diselaraskan dengan pelaksanaan proses produksi baru akan menjamin pelaksanaan
fabrikasi menjadilebih baik dan efisien.
5. Adanya kondisi lingkungan kerja yang tidak memuaskan
Dalam sebuah perusahaan, kondisi lingkungan kerja akan sangat berpengaruh pada tingkat
produktivitas kerja karyawan. Diantara faktor kondisi lingkungan kerja yang memerlukan
perhatian adalah :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Suara bising yang dapat menimbulkan gangguan ketenangan kerja;
Penerangan yang tidak sesuai;
Suhu ruangan yang panas atau terlalu dingin;
Warna ruang kerja yang digunakan terlalu mencolok sehingga mengganggu penglihatan;
Peralatan kerja, meja kerja, lantai, dinding dan plafon yang apik dan resik;
Ruang gerak yang diperlukan terbatas, dan sebagainya.
Faktor-faktor kondisi lingkungan kerja ini perlu dipertimbangkan agar semua karyawan
perusahan dapat bekerja dengan tingkat produktivitas yang lebih baik. Keluhan-keluhan yang
disampaikan para karyan dalam melaksanakan proses produksi sebaiknya ditanggapi secara
proporsional oleh manajemen. Keluhan ini dipergunakan sebagai bahan masukan penyusunan
perbaikan kondisi lingkungan kerja perusahaan. Dalam upaya memperbaiki mondisi lingkungan
kerja ini, perusahaan perlu menyusun perencanaan tata letak pabrik yang cocok dengan berbagai
hal yang dibutuhkan untuk pelaksanaan pekerjaan yang dibebankan kepada karyawan. Dengan
demikian semua karyawan dapat bekerja dengan lebih baik, produktif, efisien, efektif dan lebih
ekonomis.
6. Resiko kecelakaan kerja dalam proses produksi
Dalam sebuah perusahaan seringkali terdengar kecelakaan kerja sewaktu menjalankan sebuah
proses produksi. Kecelakaan-kecelakaan kerja ini dapat saja merupakan kecelakaan kecil yang
dianggap sebagai kejadian yang biasa atau akibat dari kecelakaan tersebut tidak begitu serius
sehingga tidak mendapat rotes keras dari para karyawan. Namun demikian terdapat
kemungkinan bahwa kecelakanan yang terjadi dapat mengakibatkan hal yang cukup fatal
terhadap karyawan. Bahkan mungkin terjadi kecelakaan kerja tersebut dapat mengakibatkan
cacat tetap pada karyawan bahkan kematian atau meninggal dunia.
Pada dasarnya kecelakaan kerja pada sebuah perusahaan, meskipun termasuk kategori
kecelakaan kecil, tetap merupakan hal yang serius yang perlu mendapatkan perhatian khusus.
Perusahaan yang menggunakan mesin-mesin dan peralatan produksi berukuran besar dan
berbasis manusia akan sangat berbahaya bagi para pekerja. Kelengahan dan kekurang hatihatian akan berakibat fatal meskipun diakui bahwa kecelakaan kerja biasanya berawal dari
faktor kelengahan karyawan. Namun demikian kewajiban manajemen adalah tetap menjaga dan
35
melakukan kegiatan-kegiatan perlindungan dan proteksi agar kecelakaan kerja ini dapat
diminimalisir terjadi pada karyawan perusahaan.
Terkait dengan usaha meminimalkan kecelakaan kerja ini, tata letak mesin dan peralatan
produksi perlu diatur sedemikian rupa sehingga memiliki derajat kesesuaian yang tinggi dengan
kebutuhan kerja. Kesesuaian tata letak dengan kebutuhan pelaksanaan pekerjaan, serta
dilengkapinya mesin dengan alat-alat pencegah bahaya akan menurunkan resiko kecelakaan
kerja. Dengan demikian penyusunan tata letak pabrik, peletakan dan penataan mesin dan
peralatan produksi harus menciptakan lingkungan kerja yang aman bagi karyawan perusahaan
yang bersangkutan.
7. Kebutuhan akan penghematan biaya
Tata letak memiliki hubungan yang sangat erat dengan kelancaran arus material,
sistemisasi arus pekerjaan, dan pola gerak pekerja pabrik. Arus material berdampak langsung
pada material handling cost. Pekerjaan yang tidak sistematis akan berakibat terjadinya arus
komponen dan bahan yang bolak balik di tempat pegolahan. Bila ini terjadi, bukan saya material
cost handling saja yang meningkat, tetapi juga upah tenaga kerja yang harus dibayar seiring
dengan meningkatnya waktu pengerjaan produk. Akibatnya produktivitas, efektifitas dan
efisiensi kerja menurun. Dengan demikian, sejak awal faktor-faktor yang berpotensi merugikan
tersebut harus telah diukur dan diperhitungkan dalam perencanaan tata letak. Diantara beberapa
kegiatan yang perlu mendapatkan perhatian dalam merumuskan tata letak adalah jarak tempuh
dari pemindahan bahan baku, barang setengah jadi dan barang jadi yang dihasilkan. Jarak
angkut, volume dan berat bahan, produk yang sedang dalam pengerjaan dan hasil selesai akan
menentukan jenis peralatan material handling yang diperlukan. Faktor-faktor tersebut bila tidak
dicermati dari awal akan menimbulkan terjadinya kelambatan proses, pemborosan waktu dan
sumber daya lainnya sehingga dapat mengakibatkan rendahnya produktivitas dan efisiensi
perusahaan pabrik yang bersangkutan. Manajemen dan tenaga perekayasa harus mampu
melakukan perencanaan tata letak bagi pabrik yang mampu menjamin tingginya produktivitas
dan efisiensi pabrik. Perencanaan tata letak yang baik akan mengindarkan perusahaan dari
kegiatan-kegiatan dan gerakan yang tidak perlu sehingga dapat menciptakan penghematan
waktu, tenaga dana sekaligus menjamin kelancaran produksi. Dengan demikian perencanaan
tata letak yang baik dapat mereduksi biaya atau menghemat dalam pengeluaran perusahaan.
8. Mendukung pergeseran atau perluasan lokasi pasar produk perusahaan
Kenyataan menunjukkan bahwa beberapa perusahaan yang berhasil dalam melaksanakan
bisnisnya akan mendapat pasar yang lebih luas. Perluasan pasar kadang harus diikuti oleh suatu
pertambahan lokasi pemasaran atas produksi yang dihasilkan. Terjadinya pergeseran atau
perluasan lokasi pabrik ini akan berdampak pada penataan pabrik. Dalam upaya mendekati
konsumennya, perusahaan kadang membutuhkan perluasan salah satu kegiatan produksi di
berbagai kota. Fakta tersebut menunjukkan bahwa pergeseran dan perluasan lokasi pemasaran
dapat berdampak pada penataan kembali pusat-pusat produksi perusahaan.
36
6.3 JENIS TATA LETAK
Menurut Russel dan Taylor (2000) tata letak dibedakan atas :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Tata letak berorientasi pada produk;
Tata letak berorientasi pada proses;
Tata letak posisi tetap;
Tata letak gudang;
Tata letak kantor; dan
Tata letak ritel.
Dalam perkembangannya kemudian muncul berbagai model tata letak baru sebagai hasil usaha
penyempurnaan terhadap tata letak yang sudah ada, seperti tata letak seluler, tata letak hibrida, tata
letak fleksibel dan tata letak untuk pabrik berbasis komputer (terotomatisasi penuh). Modernisasi
tata letak tersebut dimaksudkan untuk meningkatkan fleksibilitas sistem. Pada perencanaan
konvensional, tata letak dirancang untuk meningkatkan produktivitas dan efisiensi yang tinggi.
Perencanaan tata letak modern dilakukan karena mesin-mesin produksi sudah berbasis komputer.
Mesin-mesin CNC dan DNC mulai dipergunakan, bahkan kemudian muncul mesin-mesin dan
peralatan full computerized. Pemakaian mesin dan peralatan seperti itu membuat masin dan peralatan
diubah setelannya sehingga mampu melaksanakan tugas pengolahan lain atau dipakai untuk
menghasilkan produk lain. Umumnya industri modern telah menggunakan tata letak hibrida tersebut.
1. Tata letak berorientasi produk (product layout)
Tata letak produk (product layout) lazim juga disebut flow shop atau continous production system layout
adalah penataan mesin, fasilitas dan peralatan produksi menurut urutan pengerjaan untuk menyelesaikan
pembuatan sebuah produk atau jasa yang akan diserahkan dimana unit-unit yang diproduksi akan
memiliki urutan proses pengerjaan yang sama.
Gambar dibawah ini merupakan model umum tata letak pabrik roti
37
Tata letak berorientasi produk ini akan digunakan dengan kentuan sebagai berikut:
1. Produk yang dihasilkan adalah produk terstandarisasi dan ragamnya terbatas, atau tidak berbeda
satu dengan lainnya;
2. Volume produksi tinggi (mass production system) dengan tanpa variabel desain atau variabel
desain yang sangat terbatas;
3. Urutan proses pengerjaannya tetap; dan
4. Proses produksi bersifat kontinyu atau berkesinambungan.
Dengan demikian setiap unit produk yang diproses akan memiliki urutan proses pengerjaan yang sama dan
tetap. Dalam tata letak produk ini pusat-pusat kegiatan, mesin-mesin dan peralatan disusun sedemikian rupa
sehingga membentuk suatu lini pengerjaan yang berbentuk garis lurus, bentuk L atau U untuk
mempersiapkan urutan operasional yang akan menghasilkan produk.
Pada gambar diatas, disajikan sebuah model hipotik dari sebuah pabrik roti. Work centre ditata sedemikian
rupa sehingga memperoleh bagan arus pekerjaan yang berbentuk U. pengendalian mutu dan kegiatan, serta
pengolahan data dan informasi dari setiap departemen pengolahan yang ada, dilakukan oleh depertemen
pengendalian. Monitoring atas arus bahan, pekerjaan, dan mutu olahan setiap tahapan proses (work centre),
termasuk pengendalian mutu, ditunjukkan oleh hubungan timbal balik setiap aktivitas dengan departemen
pengendalian. Melalui hubungan timbal balik tersebut, permasalahan yang ada pada setiap departemen atau
tahapan proses dapat diikuti dengan cermat sehingga langkah koreksi dapat dilakukan oleh manajemen
setiap saat diperlukan.
Secara umum tata letak berorientasi pada produk ini lazim dijumpai pada perusahaan fabrikasi dan usaha
perakitan. Usaha fabrikasi dan manufaktur membuat produk melalui arus konversi bahan baku menjadi
keluaran yang spesifik, seperti pabrik ban mobil, pabrik suku cadang, pabrik kain, pabrik peleburan besi
dan sebagainya. Karakteristik tata letak produk yanng menghasilkan keluaran yang sama, dan bersifat tetap
adalah mesin yang digunakan adalah mesin dengan kegunaan khusus dengan tenaga kerja yang memiki
keahlian khusus. Material handling umumnya dilakukan dengan sistim ban berjalan, atau tergantung dengan
mobile material handling berupa traktor, crane, forklift dan sebagainya.
Tata letak yang berorientasi produk memeberikan keuntungan utama yaitu:
1.
2.
3.
4.
Biaya variabel per unit yang rendah;
Mempertahankan biaya penanganan bahan baku yang rendah;
Mengurangi persediaan barang dalam proses pengerjaan;
Memudahkan pelatihan dan pengawasan bai atas pekerja atau manager.
Sementara kerugian yang lebih kecil dibanding keuntungannya dapat diuraikan sebagai berikut:
1. Dibutuhkan jumlah produksi yang besar karena membutuhkan investasi yang besar pada
prosesnya;
2. Penghentian pekerjaan pada titik manapun di seluruh operasi;
38
3. Fleksibilitas yang rendah apabila dilakukan manufaktur dengan berbagai produk atau tingkat
produksi.
2. Tata letak proses (process layout)
Tata letak proses, atau lazim disebut dengan functional layout (tata letak fungsional) adalah
penataan tata letak fasilitas dan mesin atau peralatan produksi yang dikelompokkan menurut
kesamaan fungsinya. Model ini baik untuk diterapkan pada perusahaan yang menjalankan
pengolahan produk secara kelompok (batch) atau pesanan dari pelanggan secara individual.
Ciri-ciri tata letak ini adalah sebagai berikut:
1. Arus kegiatan pengolahan atau pengerjaan produk berbeda antara batch yang satu dengan yang
lainnya, atau antara pesanan pelanggan yang satu dengan yang lainnya;
2. Produk yang dibuat tergolong produk yang tidak terstandarisasi, spesifikasinya disesuaikan
dengan permintaan pesanan atau pelanggan;
3. Volume produksi terbatas, tapi memiliki keragaman yang banyak;
4. Mesin atau alat produksi yang dipergunakan adalah mesin atau perlatan yang multiguna;
5. Pelanggan yang menentukan desain atau spesifikasi produk.
Tata letak proses ini diaplikasikan pada rumah sakit. Dokter dikelompokkan menurut keahlian
masing-masing dan secara bersama-sama menjalankan kegiatan poliklinik sesuai keahliannya itu.
Perusahaan bengkel service kendaraan bermotor, organisasi penelitian, universitas, perusahaan
asuransi, kepolisian dan sebagainya menggunakan tata letak proses. Tipe umum tata letak proses
disajikan dalam gambar 4.2
Gambar berikut merupakan bentuk umum tata letak proses
39
Gambar Tata letak ruang gawat darurat rumah sakit
Pada
gambar
disajikan
bentuk
umum tata letak
proses pada sebuah
rumah sakit dengan
beberapa poliklinik.
Dalam
gambar
disajikan
contoh
kasus
layanan
pasien A (patah
kaki) dan pasien B
(kerusakan
alat
pacu
jantung).
Kedua pasien itu
ditangani secara fungsional (kebutuhan layanan sesuai dengan jenis penyakitnya), sampai selesai dan
menyelesaikan kewajiban administrasinya.
Keuntungan utama dalam tata letak proses ini adalah fleksibilitasnya dalam menentukan peralatan dan
merekrut tenaga kerja. Apabila terjadi kerusakan pada salah satu mesin, hal tersebut tidak perlu
menghambat seluruh proses. Pekerjaan dapat ditransfer ke mesin yang lain dalam depertemen yang
sama.
Tata letak proses juga juga sangat baik untuk menangani produksi suku cadang dalam bantuk batch
atau job lot yang kecil. Pengerjaan berkaitan dengan produksi berbagai suku cadang dengan berbagai
ukuran dan bentuk. Sementara kerugian dalam tata letak proses adalah penggunaan peralatan yang
general purpose yang memerlukan waktu lama untuk pemesanannya dan biaya yang lebih tinggi.
Disamping itu diperlukan lebih banyak keahlian, tenaga kerja dan persediaan barang dalam proses
karena ketidakseimbangan yang besar dalam proses produksi. Keahlian tenaga kerja yang tinggi
menuntut diadakannya usaha peningkatan keterampilan tenaga kerja melalui pendidikan dan pelatihan
atau in the job training secara kontinyu. Proses ini membutuhkan investasi besar di bidang sumber
daya manusia.
3.
Tata letak tetap (fixed position layout)
Tata letak tetap lazim juga disebut dengan tata letak proyek. Proyek adalah sistim produksi yang
dirancang untuk memproduksi hanya satu unit produk dalam satuan waktu tertentu atau sejumlah kecil
tugas dengan volume dan keragaman elemen pekerjaan yang tinggi. Kegiatan perakitan pesawat udara,
pembuatan kapal pesiar, pembangunan bendungan, jembatan, gedung dan sebagainya tergolong
proyek.
40
Dalam tata letak tetap, produk yang dikerjakan tetap berada di suatu tempat pengerjaan yang
ditentukan. Alat-alat dan perlengkapan, bahan serta pekerja, baik tenaga terampil atau tenaga ahli
dibawa ke tempat pengerjaan produk. Faktor penting dalam tata letak ini adalah penentuan lokasi
directie-kit, ukuran dan jenis konstruksinya. Directie-kit dimaksud akan dimanfaatkan sebagai ruang
kerja aparatur proyek, gudang bahan dan peralatan, tempat reparasi alat-alat proyek dan asrama
pengawas dan keamanan proyek.
Pada umumnya tata letak tetap menjadi rumit karena dipengaruhi oelh faktor-faktor antara lain sebagai
berikut:
1.
2.
3.
Ruang geraknya terbatas. Proyek harus tetap berada di posisi pengerjaan;
Pada tahap-tahap proses konstruksi diperlukan bahan baku yang berbeda-beda sehingga diperlukan
penjadwalan yang cermat;
Jumlah bahan baku yang dibutuhkan bervariasi, dengan demikian bagian logistik harus selalu siap
dengan permintaan terhadap material.
Gambar Model umum tata letak posisi tetap dalam pembuatan kapal
4. Tata letak ritel (ritel layout)
Tata letak ritel adalah tata letak dari usaha eceran besar, seperti departemen store dan supermarket. Tata
letak harus memperhitungkan selera dan persepsi pelanggan. Tata letak harus menjamin semua
pengunjung dn pelanggan merasa nyaman berada dalam bangunan karena udaranya yang sejuk, cahaya
yang cukup dan lain-lain. Barang yang didisplay juga memiliki daya tarik, mudah dijangkau serta
menjamin keleluasaan bagi seluruh pelanggan untuk bergerak. Loket pembayaran juga harus cukup
tersedia sehingga pelanggan tidak perlu antre lama, alunan musik yang lembut dan sebagainya.
41
Ada lima ide yang berguna untuk menentukan pengaturan tata letak menyeluruh untuk departemen
store atau supermarket yaitu:
1. Menempatkan produk yang sering dibeli konsumen di sekitar akses ke luar toko atau di dekat
kasir;
2. Menggunakan lemari atau alat untuk memjang produk yang mudah dilihat konsumen dari jarak
yang cukup jauh;
3. Menempatkan barang spesifik yang menjadi tujuan pelanggan datang ke supermarket pada lorong
akses ke kasir dan disebarkan ke berbagai tempat sehingga produk lain dapat terihat juga oleh
konsumen;
4. Menggunakan lokasi yang paling ujung untuk menempatkan produk yang berpotensi
menimbulkan bau sepeti sayur-sayuran, ikan, daging agar baunya tidak menyebar ke lokasi pajang
produk lain;
5. Mempertahankan citra toko dengan memilih secara hati-hati penempatan posisi bagian yang akan
menjadi awal pembelanjaan konsumen. Misalnya pada sebuah swalayan dipajang produk
makanan kecil dan minuman di dekat kasir untuk menarik minat belanja konsumen atas produk
itu pada saat mengantri membayar pada kasir.
Gambar tata letak ritel supermarket atau swalayan
5. Tata letak gudang (warehouse layout)
Tata letak gudang yang baik akan memudahkan penanganan dan pengendalian persediaan, dapat
meminimalkan kerusakan barang serta memudahkan penerimaan atau penyerahan barang. Tata letak
gudang disesuaikan dengan sistim persediaan yang dipergunakan, misalnya FIFO (first in first out).
Pada perusahaan distributor, penentuan lokasi gudang wilayah dan penataan barang persediaan
didalamnya sangat penting artinya. Gudang wilayah adalah ujung terdepan perusahaan untuk
memperoleh daya saing kecepatan penyerahan produk ke pasar atau pelanggan.
42
6. Tata letak kantor (office layout)
Tata letak kantor bertujuan untuk menentukan posisi karywan dan peralatan agar arus pekerjaan
dan komunikasi antara semua pegawai dan manajer yang ada terjamin. Tata letak pada kantor
modern difokuskan pada keterbukaan dan fleksibilitas yang tinggi. Ruangan kerja para karyawan
harus disesuaikan antara luasnya dengan volume pekerjaannya. Dengan demikian ruangan akan
terpakai secara efisien dan karywan dapat bekerja lebih produktif.
Keputusan mengenai penentuan tata letak sangat penting artinya karena tata letak memiliki
kontribusi yang besar serta berhubungan langsung dengan efisiensi proses produksi. Dalam
penerapannya tata letak konvensional sudah tidak memedai lagi sehingga perusahaan harus mulai
beralih pada perencanaan tata letak yang modern sesuai dengan kebutuhan proses produksi barang atau
jasa yang dihasilkannya. Perusahaan dapat mengadopsi atau mengembangkan model tata letak yang
dibuat oleh para konsultan layout maupun peneliti tata letak. Tata letak modern sudah terintegrasi
dengan sistim yang terkomputerisasi dengan mesin atau peralatan produksi. Dengan mempelajari lebih
lanjut tentang desain tata letak ini, maka diharapkan perusahaan mampu melakukan proses produksi
secara lebih efektif dan efisien dengan menekan biaya-biaya yang dapat timbul karena kurang baiknya
pengaturan tata letak.
43
7. TEORI ANTRIAN
7. 1. Konsep Teori Antrian
Antrian yang sangat panjang dan terlalu lama untuk memperoleh giliran pelayanan sangatlah
menjengkelkan.Rata – rata lamanya waktu menunggu (waiting time) sangat tergantung kepada rata –
rata tingkat kecepatan pelayanan (rate of services). Teori tentang antrian diketemukan dan
dikembangkan oleh A. K. Erlang, seorang insinyur dari Denmark yang bekerja pada perusahaan
telepon di Kopenhagen pada tahun 1910. Erlang melakukan eksperimen tentang fluktuasi permintaan
fasilitas telepon yang berhubungan dengan automatic dialing equipment, yaitu peralatan
penyambungan telepon secara otomatis.
Dalam waktu – waktu yang sibuk operator sangat kewalahan untuk melayani para penelepon
secepatnya, sehingga para penelepon harus antri menunggu giliran, mungkin cukup lama. Persoalan
aslinya Erlang hanya memperlakukan perhitungan keterlambatan (delay) dari seorang operator,
kemudian pada tahun 1917 penelitian dilanjutkan untuk menghitung kesibukan beberapa operator.
Dalam periode ini Erlang menerbitkan bukunya yang terkenal berjudul Solution of some problems in
the theory of probabilities of significance in Automatic Telephone Exhange. Baru setelah perang dunia
kedua, hasil penelitian Erlang diperluas penggunaannya antara lain dalam teori antrian (Supranto,
1987).
Menurut Siagian (1987), antrian ialah suatu garis tunggu dari nasabah (satuan) yang
memerlukan layanan dari satu atau lebih pelayan (fasilitas layanan). Pada umumnya, sistem antrian
dapat diklasifikasikan menjadi system yang berbeda – beda di mana teori antrian dan simulasi sering
diterapkan secara luas. Klasifikasi menurut Hillier dan Lieberman adalah sebagai berikut
1. Sistem pelayanan komersial
2. Sistem pelayanan bisnis – industri
3. Sistem pelayanan transportasi
4. Sistem pelayanan social
Sistem pelayanan komersial merupakan aplikasi yang sangat luas dari model – model antrian,
seperti restoran, kafetaria, toko, salon, butik, supermarket, dan sebagainya. Sistem pelayanan bisnis –
industri mencakup lini produksi, sistem material – handling, sistem pergudangan, dan sistem – sistem
informasi komputer. Sistem pelayanan sosial merupakan sistem – sistem pelayanan yang dikelola oleh
kantor – kantor dan jawatan – jawatan lokal maupun nasional, seperti kantor registrasi SIM dan STNK,
kantor pos, rumah sakit, puskesmas, dan lain – lain.
7.2 Sistem Antrian
Ada tiga komponen dalam sistim antrian yaitu :
1. Populasi dan cara kedatangan pelanggan datang ke dalam sistem
2. Sistem pelayanan
3. kondisi pelanggan saat keluar sistem
44
1.
Populasi dan Cara Kedatangan Pelanggan
A) Populasi
Populasi yang akan Dilayani (calling population) Setiap masalah antrian melibatkan
kedatangan, misalnya orang, mobil, panggilan telepon untuk dilayani, dan lain – lain. Unsur ini
sering dinamakan proses input. Proses input meliputi sumber kedatangan atau biasa dinamakan
calling population, dan cara terjadinya kedatangan yang umumnya merupakan variabel acak.
Menurut Levin, dkk (2002), variable acak adalah suatu variabel yang nilainya bisa berapa saja
sebagai hasil dari percobaan acak. Variabel acak dapat berupa diskrit atau kontinu. Bila variabel
acak hanya dimungkinkan memiliki beberapa nilai saja, maka ia merupakan variabel acak
diskrit. Sebaliknya bila nilainya dimungkinkan bervariasi pada rentang tertentu, ia dikenal
sebagai variabel acak kontinu.
B) Distribusi Kedatangan
Secara umum, formula garis tunggu antrian memerlukan informasi tingkat kedatangan
unit per periode waktu (arrival rate). distribusi kedatangan bisa teratur - tetap dalam satu
periode. Artinya kedatangan unit/ pelanggan dalam antrian dengan unit/ pelanggan berikutnya
memiliki periode waktu yang sama. Kedatangan yang seperti ini biasanya hanya ada di sistem
produksi dimana antrian dikendalikan oleh mesin. Kedatangan yang teratur sering kita jumpai
pada proses pembuatan/ pengemasan produk yang sudah distandardisasi. Pada proses
semacam ini, kedatangan produk untuk diproses pada bagian selanjutnya biasanya sudah
ditentukan waktunya, misalnya setiap 30 detik.
Contoh : Kedatangan digambarkan dalam jumlah satu waktu, dan bila kedatangan terjadi
secara acak, informasi yang penting adalah Probabilitas n kedatangan dalam periode waktu
tertentu, dimana n = 0,1,2,. Jika kedatangan diasumsikan terjadi dengan kecepatan rata-rata
yang konstan dan bebas satu sama lain disebut distribusi probabilitas Poisson Ahli matematika
dan fisika, Simeon Poisson (1781 – 1840), menemukan sejumlah aplikasi manajerial, seperti
kedatangan pasien di RS, sambungan telepon melalui central switching system, kedatangan
kendaraan di pintu toll, dll.
Semua kedatangan tersebut digambarkan dengan variabel acak yang terputus-putus dan
nonnegative integer (0, 1, 2, 3, 4, 5, dst). Selama 10 menit mobil yang antri di pintu toll bisa
3, 5, 8, dst.
Ciri distribusi poisson:
i). rata-rata jumlah kedatangan setiap interval bisa diestimasi dari data sebelumnya
ii). bila interval waktu diperkecil misalnya dari 10 menit menjadi 5 menit, maka pernyataan
ini benar
 probabilita bahwa seorang pasien datang merupakan angka yang sangat kecil dan konstan
untuk setiap interval
45
 probabilita bahwa 2 atau lebih pasien akan datang dalam waktu interval sangat kecil sehingga
probabilita untuk 2 atau lebih dikatakan nol (0).

Jumlah pasien yang yang datang pada interval waktu bersifat independent

Jumlah pasien yang datang pada satu interval tidak tergantung pada interval yang lain.
Probabilitas n kedatangan dalam waktu T ditentukan dengan rumus
Jika kedatangan mengikuti Distribusi Poisson dapat ditunjukkan secara matematis bahwa waktu antar
kedatangan akan terdistribusi sesuai dengan distribusi eksponensial .
Jika kedatangan mengikuti Distribusi Poisson dapat ditunjukkan secara matematis bahwa waktu antar
kedatangan akan terdistribusi sesuai dengan distribusi eksponensial .
46
Suatu faktor yang mempengaruhi penilaian distribusi kedatangan adalah ukuran populasi
panggilan . Contoh : jika seorang tukang reparasi sedang memperbaiki enam buah mesin, populasi
panggilan dibatasi sampai dengan enam buah mesin. Dalam hal ini tidak mungkin bahwa kedatangan
mengikuti distribusi Poisson sebab tingkat kecepatan kerusakan tidak konstan. Jika lima buah mesin
telah rusak, tingkat kedatangan lebih rendah daripada bila seluruh mesin dalam keadaan operasi.
Populasi yang akan dilayani mempunyai perilaku yang berbeda-beda dalam membentuk antrian.
Ada tiga jenis perilaku: reneging, balking, dan jockeying. Reneging menggambarkan situasi dimana
seseorang masuk dalam antrian, namun belum memperoleh pelayanan, kemudian meninggalkan
antrian tersebut. Balking menggambarkan orang yang tidak masuk dalam antrian dan langsung
meninggalkan tempat antrian. Jockeying menggambarkan orang yang pindah-pindah antrian.
C). Pola Kedatangan
Kedatangan unit/ pelanggan dalam sistem antrian, untuk beberapa kasus, dapat dikendalikan.
Misalnya kedatangan dikendalikan dengan cara memberikan potongan pada hari-hari tertentu
yang sepi dengan maksud menggiring pelanggan untuk datang pada jam sepi, memberikan harga
tinggi pada sesi-sesi padat agar pelanggan tergiring datang pada hari lain yang lebih murah.
Namun demikian, dalam beberapa kasus yang lain, kedatangan unit/ pelanggan dalam antrian
tidak dapat dikendalikan misalnya permintaan bantuan imergensi di rumah sakit, atau pemadam
kebakaran atau kantor polisi.
D) Jumlah Unit/ Pelanggan yang Datang
Kedatangan tunggal atau dengan kata lain satu kali kedatangan bisa saja hanya terdiri dari
satu uni atau satu pelanggan. Namun demikian bisa saja dalam satu kali kedatangan terdiri dari
banyak unit yang disebut batch arrivals, misalnya kedatangan undangan di lima acara pesta di
sebuah restoran.
E) Tingkat Kesabaran
Tingkat kesabaran pelanggan dalam antrian dikelompokkan menjadi dua, yakni
 Kedatangan yang sabar. Yaitu seseorang yang bersedia menunggu hingga dilayani terlepas
apakah mereka menunjukkan perilaku tidak sabar seperti menggerutu atau mengomel tetapi
tetap menunggu dalam antrian.
 Kedatangan yang tidak sabar. Kedatangan yang tidak sabar dikelompokkan menjadi dua
kategori. Kategori yang pertama adalah orang yang datang, melihat-lihat fasilitas layanan dan
panjang antrian, lalu memutuskan meninggalkan sistem. Kategori yang kedua adalah orang
yang datang, melihat fasilitas layanan, bergabung dalam antrian dan untuk beberapa lama
kemudian meninggalkan sistem.
7.3 Sistem Pelayanan Antrian
47
Sistem Pelayanan Antrian meliputi beberapa hal yakni garis antrian/ baris tunggu dan
ketersediaan fasilitas.
A) Garis antrian/ baris tunggu.
Faktor-faktor yang terkait dengan garis antrian meliputi panjang antrian, jumlah baris
antrian dan disiplin antrian.
 Panjang Kapasitas Antrian
Dalam pengertian praktis, panjang kapasitas antrian dapat dikelompokkan menjadu dua
yakni 1) panjang kapasitas antrian yang potensial tak terbatas, misalnya panjang antrian di
jembatan penyeberangan, atau antrian membeli tiket bioskop. 2) panjang kapasitas antrian
yang terbatas baik karena ketentuan peraturan atau karena keterbatasan karakteristik ruang
fisik, misalnya tempat parkir.

Jumlah Antrian.
Jumlah antrian dalam sistem antrian dikelompokkan menjadi dua yakni antrian tunggal.
Artinya hanya ada satu fasilitas layanan untuk melayani antrian. 2) Antrian berganda/ multi.
Artinya ada beberapa fasilitas layanan di depan baris antrian.

Disiplin Antrian
Disiplin antrian dikelompokkan menjadi dua, yaitu preemptive dan non preemptive. Disiplin
preemptive menggambarkan situasi dimana pelayan sedang melayani seseorang, kemudian
beralih melayani orang yang diprioritaskan meskipun belum selesai melayani orang
sebelumnya. Sementara disiplin non preemptive menggambarkan situasi dimana pelayan akan
menyelesaikan pelayanannya baru kemudian beralih melayani orang yang diprioritaskan.
Sedangkan disiplin first come first serve menggambarkan bahwa orang yang lebih dahulu
datang akan dilayani terlebih dahulu. Dalam kenyataannya sering dijumpai kombinasi dari
tersebut. Yaitu prioritas dan first come first serve. Sebagai contoh, para pembeli yang akan
melakukan pembayaran di kasir untuk pembelian kurang dari sepuluh jenis barang (dengan
keranjang) di super market disediakan counter tersendiri.
Disiplin antri adalah aturan keputusan yang menjelaskan cara melayani pengantri. Menurut Siagian
(1987), ada 5 bentuk disiplin pelayanan yang biasa digunakan, yaitu :
1.
FirstCome FirstServed (FCFS) atau FirstIn FirstOut (FIFO) artinya, lebih dulu datang
(sampai), lebih dulu dilayani (keluar). Misalnya, antrian pada loket pembelian tiket bioskop.
2.
LastCome FirstServed (LCFS) atau LastIn FirstOut (LIFO) artinya, yang tiba terakhir yang
lebih dulu keluar. Misalnya, sistem antrian dalam elevator untuk lantai yang sama.
3.
Service In Random Order (SIRO) artinya, panggilan didasarkan pada
4.
peluang secara random, tidak soal siapa yang lebih dulu tiba.
5. Priority Service (PS) artinya, prioritas pelayanan diberikan kepada pelanggan yang mempunyai
prioritas lebih tinggi dibandingkan dengan pelanggan yang mempunyai prioritas lebih rendah,
48
meskipun yang terakhir ini kemungkinan sudah lebih dahulu tiba dalam garis tunggu. Kejadian
seperti ini kemungkinan disebabkan oleh beberapa hal, misalnya seseorang yang dalam keadaan
penyakit lebih berat dibanding dengan orang lain dalam suatu tempat praktek dokter.
Dalam hal di atas telah dinyatakan bahwa entitas yang berada dalam garis tunggu tetap
tinggal di sana sampai dilayani. Hal ini bisa saja tidak terjadi. Misalnya, seorang pembeli bisa menjadi tidak
sabar menunggu antrian dan meninggalkan antrian. Untuk entitas yang meninggalkan antrian sebelum
dilayani digunakan istilah pengingkaran (reneging). Pengingkaran dapat bergantung pada panjang garis
tunggu atau lama waktu tunggu. Istilah penolakan (balking) dipakai untuk menjelaskan entitas yang
menolak untuk bergabung dalam garis tunggu (Setiawan, 1991).
B) Ketersediaan Pelayanan
Ada 3 aspek yang harus diperhatikan dalam mekanisme pelayanan, yaitu :

Tersedianya pelayanan
Mekanisme pelayanan tidak selalu tersedia untuk setiap saat. Misalnya dalam pertunjukan
bioskop, loket penjualan karcis masuk hanya dibuka pada waktu tertentu antara satu pertunjukan
dengan pertunjukan berikutnya. Sehingga pada saat loket ditutup, mekanisme pelayanan terhenti
dan petugas pelayanan (pelayan) istirahat.

Kapasitas pelayanan
Kapasitas dari mekanisme pelayanan diukur berdasarkan jumlah langganan yang dapat dilayani
secara bersama – sama. Kapasitas pelayanan tidak selalu sama untuk setiap saat; ada yang tetap,
tapi ada juga yang berubah – ubah. Karena itu, fasilitas pelayan atau mekanisme pelayanan dapat
terdiri dari satu atau lebih pelayan, atau satu atau lebih fasilitas pelayanan. Tiap – tiap fasilitas
pelayanan kadang – kadang disebut sebagai saluran (channel) (Schroeder, 1997). Contohnya,
jalan tol dapat memiliki beberapa pintu tol. Mekanisme pelayanan dapat hanya terdiri dari satu
pelayan dalam satu fasilitas pelayanan yang ditemui pada loket seperti pada penjualan tiket di
gedung bioskop.Fasilitas yang mempunyai satu saluran disebut saluran tunggal atau sistem
pelayanan tunggal dan fasilitas yang mempunyai lebih dari satu saluran disebut saluran ganda
atau pelayanan ganda.

Karakteristik Waktu Pelayanan/ Lamanya pelayanan
Lamanya pelayanan adalah waktu yang dibutuhkan untuk melayani seorang langganan atau satu
– satuan. Ini harus dinyatakan secara pasti. Oleh karena itu, waktu pelayanan boleh tetap dari
waktu ke waktu untuk semua langganan atau boleh juga berupa variabel acak. Umumnya dan
untuk keperluan analisis, waktu pelayanan dianggap sebagai variabel acak yang terpencar secara
bebas dan sama serta tidak tergantung pada waktu kedatangan (Siagian, 1987) dan diasumsikan
mengikuti distribusi eksponensial.
49
7.4 Kondisi pelanggan saat keluar system.\
Setelah pelanggan dilayani, ada dua kemungkinan kondisi pelanggan itu keluar sistem:
1) pelanggan mungkin kembali ke populasi sumber dan mengantri lagi, Misalnya, sebuah mesin
setelah mendapat perawatan servis dan dioperasikan lagi, namun ternyata mesin tersebut rusak
lagi.atau
2) pelanggan hanya kemungkinan kecil untuk mendapat pelayanan ulang. Misalnya sebuah mesin
mendapat perbaikan menyeluruh atau modifikasi sehingga kemungkinan kecil mesin tersebut
dalam waktu dekat untuk rusak lagi.
7.5 Karakteristik Antrian

Karakteristik kedatangan atau masukan sistem
Sumber input yang mendatangkan pelanggan bagi sebuah sistem pelayanan
memiliki karakteristik utama, seperti ukuran populasi, perilaku kedatangan dan pola
kedatangan.
 Disiplin Antrian Merupakan aturan antrian yang mengacu pada peraturan
pelanggan yang ada dalam barisan untuk menerima pelayanan yang terdiri dari:
1. First Come First Served (FCFS) atau First In First out (FIFO) yaitu
pelanggan yang datang lebih dulu akan dilayani lebih dulu. Misalnya: sistem
antrian pada Bank, SPBU, dan lain-lain.
2. Last Come First Served (LCFS) atau Last In First Out (LIFO) yaitu sistem
antrian pelanggan yang datang terakhir akan dilayani lebih dulu. Misalnya:
sistem antrian dalam elevator lift untuk lantai yang sama.
3. Service in Random Order (SIRO) yaitu panggilan didasarkan pada peluang
secara acak, tidak peduli siapa dulu yang tiba untuk dilayani.
4. 4. Shortest Operation Times (SOT) merupakan sistem pelayanan yang
membutuhkan waktu pelayanan tersingkat mendapat pelayanan pertama.

Antrian
Batasan panjang antrian nisa terbatas ( limited ) bisa juga tidak terbatas ( unlimited
). Pengguna jasa busway mempunyai panjang antrian yang tidak terbatas ( unlimited
)
7.6 Struktur Antrian
Dalam mengelompokkan model-model antrian yang berbeda-beda, akan
digunakan suatu notasi yang disebut Kendall’s Notation. Notasi ini sering dipergunakan
karena beberapa alasan. Pertama, karena notasi tersebut merupakan alat yang efisien untuk
50
mengidentifikasi tidak hanya model-model antrian, tetapi juga asumsi-asumsi yang harus
dipenuhi. Kedua, hampir semua buku yang membahas teori antrian menggunakan notasi
ini.
Bentuk Model Umum :
1/ 2/ 3/ 4
1 = Tingkat kedatangan
2 = Tingkat Pelayanan
3 = Jumlah fasilitas pelayanan
4 = Besarnya populasi
Notasi yang sering dipakai adalah :
Singkatan Penjelasan
M
Tingkat kedatangan dan/atau pelayanan Poisson
D
Tingkat kedatangan dan/atau pelayanan Deterministik (diketahui konstan)
K
Distribusi Erlang waktu antar kedatangan atau pelayanan
S
Jumlah fasilitas pelayanan
I
Sumber populasi atau kepanjangan antrian tak-terbatas (infinite)
F
Sumber populasi atau kepanjangan antrian terbatas (finite)
Tanda pertama notasi selalu menunjukkan distribusi tingkat kedatangan. Dalam hal ini, M
menunjukkan tingkat kedatangan mengikuti distribusi probabilitas Poisson. Tanda kedua
menunjukkan distribusi tingkat pelayanan. Tanda ketiga menunjukkan jumlah fasilitas
pelayanan dalam sistem. Tanda keempat dan kelima ditambahkan untuk menunjukkan apakah
sumber populasi dan kepanjangan antrian adalah tak-terbatas (I) atau terbatas (F).
Ada 4 model struktur antrian dasar yang umum terjadi dalam seluruh sistem antrian :
1. Single Channel – Single Phase
Single Channel berarti hanya ada satu jalur yang memasuki system pelayanan atau ada
satu fasilitas pelayanan. Single Phase berarti hanya ada satu pelayanan.
51
2. Single Channel – Multi Phase
Istilah Multi Phase menunjukkan ada dua atau lebih pelayanan yang dilaksanakan secara
berurutan (dalam phasephase). Sebagai contoh : pencucian mobil.
3. Multi Channel – Single Phase
Sistem Multi Channel – Single Phase terjadi kapan saja di mana ada dua atau lebih fasilitas
pelayanan dialiri oleh antrian tunggal, sebagai contoh model ini adalah antrian pada teller sebuah bank.
4. Multi Channel – Multi Phase
Sistem Multi Channel – Multi Phase Sebagai contoh, herregistrasi para mahasiswa di universitas,
pelayanan kepada pasien di rumah sakit mulai dari pendaftaran, diagnosa, penyembuhan sampai
pembayaran. Setiap sistem – sistem ini mempunyai beberapa fasilitas pelayanan pada setiap tahapnya
(Subagyo, 2000).
52
8. PEMILIHAN LOKASI
8.1 Arti Pentingnya Penentuan Lokasi
Satu keputusan yang paling penting dalam manajemen operasi jasa adalah menentukan di
mana perusahaan atau organisasi jasa atau pelayanan akan ditempatkan. Setelah lokasi dipilih,
perusahaan jasa segera didirikan dan tata letaknya segera diatur untuk memudahkan kegiatan
operasionalnya. Organisasi jasa memilih lokasi berdasarkan berbagai pertimbangan, seperti
strategi pengembangan organisasi , kemungkinan meningkatnya permintaan, keberadaan fasilitas
pelayanan yang ada saat ini yang sudah tidak memenuhi syarat lagi bila masih digunakan di masa
mendatang, atau kemungkinan adanya ekspansi, baik fasilitasnya maupun perusahaan atau
organisasinya (Haksever et al., 2000). Keputusan mengenai lokasi biasanya berkaitan dengan tiga
hal, yaitu memperluas fasilitas atau perusahaan jasa yang ada dan membuka kembali di lokasi yang
baru, atau membuka satu atau beberapa lokasi baru.
Keputusan penentuan lokasi untuk menghasilkan produk merupakan aspek kunci dalam
membuat keputusan strategik dan logistik untuk perusahaan manufaktur. Lokasi optimum
menawarkan keunggulan bersaing dan memberikan kontribusi bagi keberhasilan organisasi atau
perusahaan (McCarthy & Atthirawang, 2003). Dalam persaingan, globalisasi dan kompleksnya
lingkungan tempat beroperasinya perusahaan akan bertambah, pengelolaan jaringan kerja
internasional terintegrasi menjadi tugas penting manajer operasi. Menurut Vereecke dan Van
Dierdonck (2002), keputusan mengenai lokasi didasarkan pada pertimbangan ciri struktural dan
infrastruktural. Pertimbangan struktural merupakan ukuran dan lokasi perusahaan, kapasitas, tipe
peralatan, dan tingkat otomatisasi peralatan. Sementara pertimbangan infrastruktural meliputi
keahlian karyawan, tingkat otonomi lokasi, dan struktur organisasi.
Keputusan dalam pemilihan lokasi pelayanan cenderung merupakan bagian penting dari
keseluruhan strategi pemasaran untuk menyampaikan produk atau pelayanan kepada pelanggan.
Perusahaan tidak dapat menyederhanakan survei karakteristik demografi dan membangun fasilitas
pada lokasi dengan tanda-tanda penting dari pelanggan, atau adanya pertimbangan finansial yang
merupakan bagian dari keputusan pemilihan lokasi. Keputusan lokasi memang lebih sering
dilakukan untuk operasi jasa atau pelayanan daripada perusahaan manufaktur. Fasilitas untuk
pelayanan yang berhubungan dengan bisnis cenderung lebih kecil dan murah. Pelayanan
tergantung pada tingkat kejenuhan pasar, sehingga lokasi merupakan bagian nyata dari produk.
Lokasi perusahaan manufaktur juga penting, tetapi untuk berbagai alasan yang berbeda. Meskipun
kriteria lokasi yang utama untuk bisnis jasa biasanya adalah kemudahan akses oleh pelanggan,
perusahaan manufaktur juga menggunakannya dengan kriteria yang berbeda. Kriteria untuk
perusahaan manufaktur misalnya karakteristik karyawan, biaya tenaga kerja atau upah, kedekatan
dengan pemasok dan pasar, biaya distribusi dan transportasi, biaya dan ketersediaan energi,
infrastruktur masyarakat seperti jalan raya, peraturan pemerintah, kualitas kehidupan kerja, dan
pajak.
53
Dimensi terpenting dalam memilih lokasi perusahaan jasa adalah fleksibilitas, posisi
pesaing, manajemen permintaan, dan fokus. Fleksibilitas lokasi merupakan suatu ukuran derajat
pelayanan yang dapat bereaksi dengan perubahan ekonomi. Karena keputusan mengenai lokasi
merupakan komitmen jangka panjang dengan aspek intensif modal, maka pemilihan lokasi harus
dapat responsif terhadap kondisi perekonomian masa mendatang, demografi, budaya, dan
keunggulan bersaing. Posisi persaingan menunjukkan metode dimana perusahaan didirikan adalah
relatif atau tergantung pada pesaingnya. Beberapa lokasi dapat berfungsi sebagai hambatan bagi
pesaing. Dengan mendirikan perusahaan di lokasi yang baik maka perusahaan akan memenangkan
persaingan. Manajemen permintaan merupakan kemampuan mengendalikan kuantitas, kualitas,
dan waktu permintaan. Hotel misalnya, dapat mengendalikan permintaan denggan menempatkan
hotelnya di tempat yang berbeda dari pesaingnya. Fokus dapat dikembangkan dengan menawarkan
pelayanan di beberapa lokasi. Beberapa strategi pemilihan lokasi yang sering digunakan anatara
lain pengklasteran kompetitif, pemasaran jenuh, perantara pemasaran, mensubsitusikan
komunikasi, pemisahan front office dan back office, pengaruh internet, dan pertimbangan tempat
(Fritzsimmons & Fritzsimmons, 2008).
Pengklasteran kompetitif (competitive clustering) merupakan reaksi untuk mengobservasi
perilaku pelanggan bila mereka harus memilih di antara pesaingnya. Mendirikan hotel misalnya,
akan lebih menguntungkan bila berada di tengah-tengah pesaingnya daripada ditempatkan di
tempat terpencil. Pemasaran jenuh (saturation marketing) dilakukan justru dengan menghindari
kedekatan dengan pesaing. Strategi tersebut menyarankan bahwa lokasi yang dipilih adalah lokasi
yang baru dan jauh dari pesaing, sehingga perusahaan tetap menjadi ‘leader’ di daerah tersebut.
Perantara pemasaran (marketing intermediaries) digunakan untuk lebih menarik minat pengguna
jasa untuk mendapatkan pelayanan. Saluran distribusi tidak digunakan dalam pelayanan karena
sifat pelayanan yang intangible, tidak dapat disimpan dan tidak dapat didistribusikan.
Mensubsitusikan komunikasi dilakukan dengan bantuan alat-alat elektronik.
Dengan dikenalnya internet di pertengahan tahun 1990 an, pelanggan kini tidak perlu lagi
datang ke lokasi produsen atau penjual untuk mendapatkan barang. Untuk pelayanan, pelanggan
juga tinggal melihat di web site untuk jenis pelayanan yang diinginkan dan menggunakan fasilitas
call center untuk memanggil karyawan perusahaan jasa yang diinginkan. Web site kini telah
menjadi virtual location dan merupakan alternatif saluran distribusi. Dalam memilih lokasi yang
berada di tengah perumahan, perusahaan jasa memperhatikan hal, yaitu :
Akses, yaitu kemudahan keluar dan masuk ke dan dari jalan raya menuju lokasi, serta kemudahan
mendapatkan sarana angkutan umum.
1. Jarak penglihatan, yaitu nampak dari jalan umum atau mudah mencari lokasi yang
dimaksud dan dapat memasang berbagai petunjuk jalan menuju lokasi.
2. Lalu lintas, yaitu tingkat kemacetan atau kelancaran jalan raya.
3. Parkir, yaitu adanya sarana parkir yang memadai.
4. Ekspansi, yaitu kemungkinan ruang-ruang yang ada diperluas.
54
5. Lingkungan, yaitu lingkungan sekitarnya yang mendukung pelayanan atau yang dapat
berkomplemen dengan pelayanan atau jasa ynag ditawarkan.
6. Persaingan, yaitu lokasi pesaing.
7. Pemerintah, yaitu ada dan tidaknya peratauran pemerintah yang melarang jasa atau
pelayanan diberikan di daerah tersebut, serta tingkat pajak, khususnya pajak bumi dan
bangunan.
8. Tenaga kerja, yaitu tersedianya karyawan dengan keahlian seperti yang diinginkan.
9. Pelengkap, yaitu pelayanan yang berkomplemen atau yang dapat melengkapi pelayanan
yang ditawarkan.
8. 2 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Lokasi
Menurut Haksever et al. (2000), beberapa pertimbangan dalam pemilihan lokasi meliputi:
1. Profil bisnis, yang meliputi ciri dan karakteristk bisnis yang dijalankan, dengan berbagai
ukuran capaian atau keberhasilannya. Profil bisnis ini digunakan terutama untuk
menentukan kriteria pemilihan lokasi yang sesuai.
2. Faktor-faktor lokasi yang dominan. Pemilihan lokasi untuk pelayanan tergantung pada
beberapa faktor dan merupakan pilihan (trade off) di antara manfaat dan biaya. Beberapa
faktor yang dominan antara lain dekat dengan pelanggan (customer based), biaya lokasi
(cost based), dekat dengan pesaing (competitor based), tersedianya sistem pendukung
(support system), faktor lingkungan atau geografi, iklim bisnis, komunikasi
(communication based), transportasi (transportation based), dan keinginan personal
terhadap pimpinan.
3. Kriteria umum untuk pemilihan lokasi, yang meliputi kriteria subyektif dan kriteria
obyektif.
4. Berbagai kesalahan umum yang dibuat dalam pemilihan lokasi. Kesalahan pada umumnya
terjadi apabila perusahaan atau organisasi menutupi informasi yang diperlukan atau
membatasi informasi yang masuk.
5. Multiple Locations. Lokasi yang dipilih sebaiknya tidak hanya satu. Hal ini berarti
perusahaan atau organisasi harus menentukan beberapa lokasi yang masuk nominasi
berdasarkan kriteria yang telah ditentukan sebelumnya.
55
Profil bisnis merupakan ciri-ciri kegiatan bisnis yang dilakukan dan kebutuhan lokasi untuk
melakukan kegiatan bisnis tersebut. Profil bisnis juga merupakan ciri bisnis dan keinginan
bisnis yang terkait dengan lokasi atau tempat. Profil bisnis bersama dengan perencanaan
strategik perusahaan mempengaruhi pencarian lokasi yang layak. Langkah pemilihan dan
evaluasi lokasi dipaparkan pada gambar 1.
Gambar 1. Langkah- Langkah Pemilihan Lokasi
Pemilihan lokasi atau tempat untuk memberikan pelayanan tergantung beberapa faktor
yang semuanya mengandung pilihan antara biaya dan manfaatnya. Ada beberapa faktor yang
mendominasi proses pemilihan dan membatasi banyaknya lokasi yang dievaluasi. Berikut ini
adalah sembilan faktor yang menurut Haksver et al. (2000) menentukan dan mempengaruhi
pemilihan lokasi atau tempat memberikan pelayanan kepada pelanggan:
1. Pelanggan. Pelanggan menentukan ke mana mereka akan mendapatkan pelayanan.
Pelayanan lebih baik dibuatkan di lokasi yang dekat dengan pelanggan.
2. Biaya. Biaya operasi menjadi faktor penentu yang dominan dalam penilaian.
3. Pesaing. Beberapa bidang usaha justru memilih lokasi dekat dengan pesaing agar dapat
mengobservasi, berbagai sumber daya, dan gambaran pelanggan di mata pesaing.
4. Sistem pendukung. Perusahaan juga memilih lokasi yang tersedia untuk lokasi yang sangat
terganggu pada sistem pendukung.
5. Faktor geografi atau lingkungan. Kedua faktor tersebut dapat menjadi pendukung dan
dapat menghambat dalam pemilihan lokasi.
56
6. Iklim bisnis. Faktor iklim bisnsis merupakan faktor utama dalam pemilihan lokasi terutama
dalam perusahaan asuransi ataupun institusi pendidikan.
7. Komunikasi. Perusahaan jasa khususnya dalam bidang pelayanan keuangan memerlukan
komunikasi yang cepat dengan perusahaan lain. Oleh karena itu, pelayanan keuangan
seperti perbankan sangat terdukung bila ditempatkan di kota besar yang jaringan
komunikasinya baik. Sistem telekomunikasi yang baik merupakan pengganti transportasi.
8. Transportasi. Bisnis melalui pos atau surat dan pelayanan penyampaian secara cepat
cenderung membuat keputusan lokasi berdasarkan jaringan kerja transportasi yang baik.
9. Keinginan Pribadi. Beberapa pihak yang terkait dalam pemilihan lokasi pasti mempunyai
berbagai kepentingan yang bisa saling mendukung, tetapi juga bisa tumpang tindih. Oleh
karena itu, perlu dilakukan pemisahan antara kepentingan masing-masing individu dan
kepentingan organisasi.
Selanjutnya, beberapa kriteria umum yang seringkali digunakan dalam pemilihan lokasi
dapat dibagi ke dalam kriteria subyektif dan kriteria obyektif. Masing-masing kriteria tersebut
meliputi penilaian kuantitatif dan penilaian kualitatif. Secara keseluruhan, Haksever et al. (2000)
memaparkan dua puluh faktor umum dalam pemilihan lokasi, yaitu:
1. Ketersediaan dan biaya tenaga kerja
2. Sejarah dan budaya karyawan
3. Pusat-pusat pendidikan
4. Pusat-pusat rekreasi dan kebudayaan
5. Daya listrik
6. Transportasi dan jalan raya
7. Sistem kesehatan dan kesejahteraan
8. Iklim dan cuaca
9. Pengelolaan geografi dan lingkungan
10. Iklim bisnis
11. Pajak
12. Sistem perawatan kesehatan
13. Pemasok dan pendukung perusahaan jasa
14. Populasi dan tren dalam populasi
15. Sistem komunikasi
16. Pilihan manajemen
17. Biaya hidup
18. Sikap komunikasi
19. Biaya tanah dan kontruksi (pajak bumi dan bangunan)
20. Kemungkinan mengadakan ekspansi
57
Selain berbagai faktor yang menjadi bahan pertimbangan dalam memilih dan mengevaluasi
lokasi, beberapa kesalahan yang timbul dalam pemilihan lokasi juga dapat diidentifikasi. Beberapa
kesalahan tersebut antara lain:
1. Kesalahan meramalkan tren yang akan terjadi di masa mendatang berdasarkan informasi
yang ada saat ini.
2. Kegagalan dalam mengembangkan profil perusahaan yang seharusnya dapat mencari
lokasi untuk membangun daripada lokasi untuk meningkatkan usaha atau bisnisnya.
3. Membayar biaya yang terlalu mahal untuk pajak bumi dan bangunan.
4. Kegagalan dalam memahami pergerakan orang.
5. Membayar upah yang terlalu mahal dibanding produktivitasnya.
6. Kegagalan dalam mengkoordinir konstruksi dan perpindahan operasi bisnis.
Faktor yang tidak kalah pentingnya dalam memilih lokasi adalah mempertimbangkan
posisi atau lokasi perusahaan lain yang terkait, seperti lokasi pemasok, lokasi pesaing, lokasi
pelanggan, dan sebagainya. Manajer mempertimbangkan berbagai faktor dalam pemilihan lokasi,
seperti kedekatan dengan pemasok, kedekatan dengan pelanggan, biaya tenaga kerja, dan biaya
transportasi. Menurut Krajewski et al. (2007), manajer pada umumnya dapat tidak mempedulikan
faktor-faktor yang menggagalkan tercapainya paling tidak satu dari dua kondisi berikut:
1. Faktor-faktor harus sensitif terhadap lokasi, dalam arti manajer tidak seharusnya
memperhatikan faktor yang tidak dipengaruhi oleh keputusan lokasi.
2. Faktor-faktor harus mempunyai dampak pada kemampuan perusahaan memenuhi tujuan
atau sasarannya.
Krajewski et al. (2007) juga membedakan berbagai faktor yang mempengaruhi pemilihan
lokasi perusahaan manufaktur dan perusahaan jasa atau pelayanan. Faktor-faktor yang
dipertimbangkan oleh perusahaan manufaktur antara lain:
1. Iklim kerja yang menyenangkan. Iklim kerja merupakan fungsi dan tingkat upah,
kebutuhan pelatihan, sikap terhadap pekerjaan, produktivitas karyawan, dan kekuatan atau
kekompakan serikat pekerja.
2. Kedekatan dengan pasar. Kedekatan dengan pasar dapat meminimalkan biaya transportasi
antara perusahaan dengan pembeli. Hal ini diperlukan bagi perusahaan jasa yang
pelayanannya tidak dapat ditunda, atau perusahaan yang menghasilkan barang yang mudah
rusak atau busuk atau barang yang sulit dan mahal untuk dibawa.
3. Kualitas kehidupan. Sekolah yang baik, fasilitas rekreasi, kebudayaan, dan gaya hidup
yang atraktif akan memberikan kontribusi pada kualitas kehidupan kerja karyawan.
58
4. Kedekatan dengan pemasok dan sumber daya. Perusahaan yang memerlukan bahan baku
yang berat atau besar sehingga sulit dibawa, sebaiknya memilih lokasi yang dekat dengan
pemasok. Hal ini akan menghemat biaya transportasi bahan dan biaya penanganan bahan.
5. Kedekatan dengan fasilitas perusahaan induk. Perusahaan yang sangat tergantung pada
perusahaan lain akan melakukan koordinasi secara intensif dengan perusahaan induk agar
proses produksi dapat berjalan dengan baik.
6. Biaya pengguanaan, pajak, dan kepemilikan atau hak milik. Faktor lain yang juga menjadi
bahan pertimbangan adalah berbagai sarana atau fasilitas pendukung seperti telepon air,
dan energi. Hal ini perlu dipertimbangkan karena berdampak pada biaya fasilitas.
Sedangkan fakor-faktor yang dipertimbangkan oleh perusahaan jasa atau pelayanan antara
lain:
1. Kedekatan dengan pelanggan. Pelanggan adalah faktor utama dalam menentukan lokasi
perusahaan jasa, karena sifat pelayanan yang tidak dapat ditunda. Pelanggan akan memilih
pelayanan yang mudah terjangkau karena akan menghemat biaya dan waktu pelanggan
dalam mendapatkan pelayanan tersebut.
2. Biaya transportasi dan kedekatan dengan pasar. Kedektan dengan pasar sama dengan
kedekatan dengan pelanggan, sehingga meminimalkan biaya transport pelanggan dan
waktu yang digunakan pelanggan dalam mendapatkan pelayanan.
3. Lokasi pesaing. Pemilihan lokasi juga berdampak pada persaingan. Manajer harus
mempertimbangkan lokasi pesaing bukan hanya pesaing yang ada saat ini tetapi juga
pesaing yang akan muncul di masa mendatang.
4. Faktor-faktor khusus lokasi. Berbagai faktor yang menjadi pertimbangan perusahaan jasa
misalnya kemacaetan lalu lintas jalan raya, tempat parkir yang nyaman, keamanan lokasi,
atau kedekatan dengan sarana dan prasarana angkutan umum.
Sementara itu, Chase et al. (2006) juga mengungkapkan berbagai isu yang terkait dengan
evaluasi dan pemilihan lokasi, yaitu:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Kedekatan dengan pelanggan
Iklim usaha
Biaya total (biaya tetap dan biaya variabel)
Infrastruktur
Kualitas karyawan
Fasilitas-fasilitas lain
Daerah perdagangan bebas
Risiko politikal
Hambatan yang berasal dari pemerintah
59
10. Peraturan atau regulasi
11. Keunggulan bersaing
8.3 Metode Penentuan Lokasi
A. Metode Penilaian Faktor
Metode penilaian faktor (factor rating method) merupakan salah satu dari beberapa
metode kualitatif dalam pemilihan lokasi. Metode tersebut digunakan untuk memilih dan
menentukan lokasi berdasarkan berbagai faktor yang menjadi pertimbangan. Faktor-faktor
tersebut diberi bobot kepentingan, sedangkan masing-masing lokasi dinilai berdasarkan
pengamatan tim peneliti. Hasil penilaian masing-masing lokasi beserta bobot
kepentingannya merupakan faktor yang mempengaruhi nilai masing-masing lokasi. Lokasi
yang dipilih tentu saja yang mempunyai nilai tertinggi. Adapun langkah-langkah dalam
metode pertimbangan atau penilaian faktor tersebut adalah:
1. Mengembangkan faktor-faktor yang relevan
2. Memberikan bobot pada setiap faktor yang menunjukkan kepentingan relatif sasaran
perusahaan
3. Mengembangkan skala untuk setiap faktor (misal 1 sampai 5, atau 1 sampai 10, atau 1
sampai 100, dan seterusnya)
4. Memberikan skor untuk setiap faktor pada setiap lokasi
5. Mengalihkan skor dan beban setiap faktor
6. Membuat rekomendasi berdasar skor maksimum, lalu dibandingkan dengan cara kualitatif.
B. Metode Analisis Titik Impas
Analisis titik impas (break even analysis) dapat membantu manajer dalam
membandingkan alternatif lokasi berdasarkan faktor-faktor kuantitatif yang ditunjukkan
dengan biaya total. Beberapa tahapan model tersebut adalah:
1. Menentukan biaya tetap dan biaya variabel untuk setiap lokasi. Biaya variabel merupakan
bagian biaya total yang bervariasi mengikuti banyaknya output yang dihasilkan.
Sementara itu, biaya tetap merupakan bagian dari biaya total yang konstan berapapun unit
yang dihasilkan.
2. garis biaya total pada suatu grafik dengan sumbu vertikal (ordinat) biaya dan sumbu
horisontal (aksis) unit yang dihasilkan (output).
3. Identifikasi lokasi biaya total terendah.
4. Tentukan lokasi dengan biaya terendah yang relevan.
C. Metode Pusat Gravitasi
60
Metode pusat gravitasi (center-of-gravity method) merupakan teknik matematika yang
digunakan untuk menemukan lokasi untuk pusat distribusi tunggal yang melayani sejumlah
lokasi yang terkait, seperti pemasok, pelanggan dan sebagainya. Metode ini dilakukan
dengan mencari tempat dengan menemukan biaya angkut terbaik ke pusat distribusi.
D. Metode Muatan-Jarak
Metode muatan-jarak (load-distance method) ini merupakan variasi dari metode pusat
gravitasi untuk menentukan koordinat titik lokasi fasilitas. Dalam metode ini seperangkat
koordinat titik lokasi tunggal tidak diidentifikasi. Sebagai gantinya, berbagai lokasi
dievaluasi menggunakan nilai muatan-jarak yang merupakan ukuran berat dan jarak.
E. Metode Transportasi
Metode transportasi merupakan metode yang dilakukan secara berulang untuk
menyelesaikan masalah yang meminimalkan biaya angkut produk dari satu lokasi ke lokasi
lain sebagai tujuan. Ada dua metode yang digunakan dalam model transportasi, yaitu metode
sudut barat laut dan metode biaya terendah. Metode sudut barat laut dilakukan dengan
mengisi sel kosong mulai sel yang ada disebelah kiri atas, lalu ke sel di sebelah kanan atau
bawahnya dengan memperhatikan biaya total masing-masing tujuan.
F. Metode Delphi
Metode Delphi merupakan proses sistematis dan berulang untuk mendapatkan
konsensus mengenai pandangan para ahli secara panel. Pendekatan yang sering digunakan
adalah teknik peramalan kualitatif yang digunakan untuk menemukan dan memahami
faktor-faktor yang mempengaruhi atau dapat mempengaruhi pengambilan keputusan
mengenai isu-isu khusus, topik, atau bidang-bidang permasalahan. Pendekatan Delphi
menggunakan kelompok ahli untuk menyusun tanggapan yang lebih akurat dan lebih
informatif daripada yang dicapai secara individual. Metode Delphi berbeda dari
brainstorming dan pendekatan kelompok-kelompok lain yang menyediakan interaksi
kelompok individu yang dapat memberikan tanggapan. Pendekatan ini membantu
mengurangi pengaruh individu yang dominan dan untuk mengembangkan konsistensi
pendapat para ahli dengan isu subyektif.
Beberapa faktor yang mempengaruhi pertimbangan dalam pemilihan lokasi meliputi
faktor kualitatif dan faktor kuantitatif. Faktor kuantitatif dalam pemilihan lokasi adalah
adanya pilihan antara biaya transportasi dan biaya tenaga kerja. Faktor kuantitatif disebut
juga sebagai faktor konvensional. Sedangkan faktor kualitatif meliputi faktor-faktor sosial
61
dan politik serta persaingan global dan faktor yang berhubungan dengan ekonomi. Dalam
metode Delphi terdapat berbagai kriteria dan sub kriteria yang menjadi bahan pertimbangan
dalam pemilihan lokasi, yaitu:
1. Biaya, dengan sub kriteria biaya tetap, biaya transportasi, tingkat upah dan trend dalam
upah, biaya energi, biaya pemanufakturan, biaya tanah, biaya kontruksi, leasing, dan biayabiaya lain (biaya penelitian dan pengembangan, biaya transaksi, biaya manajemen, dan
sebagainya).
2. Karakterisik karyawan, yang meliputi sub kriteria kualitas kerja karyawan, ketersediaan
tenaga kerja, tingkat pengangguran, serikat kerja, sikap terhadap pekerjaan dan perputaran
kerja karyawan, motivasi karyawan, dan pengelolaan kekuatan kerja.
3. Infrastruktur, yang meliputi sub kriteria keberadaan transportasi (pesawat, kapal, kereta
api, truk, mobil dan lain sebagainya), kualitas dan reliabilitas transportasi, kualitas dan
reliabilitas berbagai sarana (misal ketersediaan air, penanganan sampah, dukungan energi,
dan seterusnya), dan sistem telekomunikasi.
4. Kedekatan dengan pemasok, yang meliputi kualitas pemasok, alternatif pemasok,
persaingan pemasok, ciri proses pasokan (reliabilitas sistem), serta kecepatan dan
tanggapan pemasok.
5. Kedekatan dengan pasar atau pelanggan, yaitu kedekatan dengan permintaan, ukuran pasar
yang dilayani atau pasar potensial, trend populasi serta ciri dan penyimpangan permintaan.
6. Kedekatan dengan perusahaan induk.
7. Kedekatan dengan persaingan, yaitu kedekatan dengan lokasi pesaing.
8. Kualitas kehidupan, yang meliputi lingkungan, sikap masyarakat terhadap bisnis dan
industri, iklim, sekolah, gereja, rumah sakit, kesempatan berekreasi (staf dan anak-anak),
sistem pendidikan, tingkat kriminalitas, dan standar kehidupan.
9. Kerangka kerja legal dan peraturan yang meliputi sub kriteria hukum kompensasi,
peraturan lingkungan, hukum hubungan industrial, sistem legal, birokratik red tape,
persyaratan, untuk pengaturan korporasi lokal, peraturan yang terkait dengan joint venture
dan merger, dan aturan transfer of learning dengan luar negeri.
10. Faktor-faktor ekonomi, yang meliputi struktur pajak dan insentif pajak, insentif keuangan,
kewajiban masyarakat, inflasi, kekuatan mata uang dan iklim bisnis, hutang negara, tingkat
suku bunga, pertumbuhan GDP/GNP, dan pendapatan per kapita.
11. Faktor-faktor politik dan pemerintah, yang meliputi laporan stabilitas pemerintah, struktur
pemerintahan, konsistensi kebijakan pemerintah, sikap pemerintah terhadap investasi.
12. Faktor-faktor sosial dan budaya, yaitu karakteristik norma, budaya, dan bahasa pelanggan.
62
9. MODEL PERENCANAAN KAPASITAS
9.1 PENGERTIAN KAPASITAS DAN KAPASITAS DESAIN EFEKTIF
Kapasitas (capacity) adalah hasil produksi (throughtphut), atau jumlah unit yang dapat
ditahan, diterima, disimpan, atau diproduksi oleh sebuah fasilitas dalam suatu periode waktu
tertentu. Kapasitas mempengaruhi sebagian besar biaya tetap. Kapasitas juga menentukan apakah
permintaan dapat dipenuhi, atau apakah fasilitas yang ada akan berlebih. Jika fasilitas terlalu besar,
sebagian fasilitas akan mengenggur dan akan terdapat biaya tambahan yang dibebankan pada
produk yang ada atau pelanggan. Jika fasilitas terlalu kecil, pelanggan bahkan pasar keseluruhan
akan hilang. Oleh karena itu, penetapan ukuran fasilitas sangat menentukan tujuan pencapaian
tingkat utilitas tinggi dan tingkat pengembalian investasi tinggi.
Kapasitas adalah kemampuan pembatas dari unit produksi untuk berproduksi dalam waktu
tertentu, dan biasanya dinyatakan dalam bentuk keluaran (output) per satuan waktu. Pengertian
kapasitas ini harus dilihat dari tiga perspektif agar lebih jelas, yaitu:
a. Kapasitas Desain, Menunjukkan output maksimum pada kondisi ideal dimana tidak ada
produk yang rusak atau cacat, hanya untuk perawatan yang rutin.
b. Kapasitas Efektif, Menunjukkan output maksimum pada tingkat operasi tertentu. Pada
umumnya kapasitas efektif lebih rendah dari pada kapasitas desain. Kapasitas efektif sering
kali lebih rendah daripada kapasitas desain karena fasilitas yang ada mungkin telah
didesain untuk versi produk sebelumnya atau bauran produk yang berbeda daripada yang
sekarang sedang diproduksi.
c. Kapasitas
Aktual, Menunjukkan output nyata
yang
dapat
dihasilkan oleh
fasilitas produksi. Kapasitas aktual sedapat mungkin harus diusahakan sama dengan
kapasitas efektif.
Kapasitas menentukan :
a. Persyaratan modal sehingga mempengaruhi sebagian besar biaya tetap.
b. Menentukan apakah permintaan dapat dipenuhi atau apakah fasilitas yang ada berlebihan.
Jika kapasitas terlalu besar, sebagian fasilitas akan menganggur dan akan terdapat biaya
tambahan yang dibebankan pada produksi yang ada.
Kapasitas dihitung berdasarkan = (jumlah dari mesin atau pekerja) x (jumlah waktu kerja) x (waktu
penggunaan) x (efisiensi)
Dalam produksi dan manajemen operasi, terdapat tiga tipe dari kapasitas yaitu:
1) Potential Capacity
Kapasitas yang dapat dibentuk untuk membantu pimpinan untuk mengambil
keputusan. Ini merupakan inti dari keputusan jangka panjang yang tidak akan terpengaruh
oleh manajemen produksi per hari.
63
2) Immediate Capacity
Jumlah dari kapasitas produksi yang dapat dibentuk menjadi tersedia dalam
jangka waktu yang singkat. Ini merupakan kapasitas maksimum dari kapasitas Potensial
(diasumsikan digunakan secara produktif).
3) Effective capacity
Merupakan suatu konsep penting. Tidak seluruh kapasitas produksi sesungguhnya
dapat digunakan atau terbuang. Ini merupakan hal penting untuk seorang manager
produksi untuk apakah kapasitas sesungguhnya dapat tercapai.
Perbedaan antara kapasitas dari sebuah organisani dan permintaan dari seluruh pelanggan
adalah mengenai ketidakefisien, begitu juga ketika sumber tidak dapat digunakan atau tidak dapat
dipenuhi oleh customer.Permintaan untuk kapasitas sebuah organisasi bervariasi berdasarkan
perubahan produk yang tersedia, seperti peningkatan dan penurunan kuantitas produksi dari
produk yang tersedia, atau menciptaka produk yang baru. Penggunaan yang terbaik dari kapasitas
yang tersedia dapat memenuhi pembaharuan dalam overall equipment effectiveness (OEE).
Kapasitas dapat meningkat melalui pengenalan teknik baru, peralatan dan bahan, penambahan
jumlah tenaga kerja atau mesin, peningkatan jumlah jam kerja, atau penyediaan fasilitas produksi.
9.2 PENGERTIAN PERENCANAAN KAPASITAS
1. Pengertian Perencanaan Kapasitas
a. Perencanaan kapasitas adalah proses untuk memutuskan kebutuhan kapasitas
produksi oleh perusahaan untuk mempertemukan perubahan permintaan setiap
produk.
2. Tujuan Perencanaan Kapasitas
a. Tujuan perancanaan kapasitas adalah pencapaian tingkat utilitas tinggi dan tingkat
pengembalian investasi yang tinggi, dimana penetapan ukuran fasilitas sangatlah
menentukan.
3. Perencanaan Kapasitas dapat Dilihat dalam tiga Horizon waktu:
Perencanaan Jangka
Panjang
Perencanaan Jangka
menengah
Perencanaan Jangka
Pendek
Mengubah Kapasitas
Menambah fasilitas
Menambah peralatan yang
memiliki lead time panjang
Subkontrak
Menambah peralatan
Menambah shift
*
Menggunakan Kapasitas
*
Menambah karyawan
Menambah atau
menggunakan persediaan
Penjadwalan tugas
Penjadwalan karyawan
Penjadwalan mesin
64
* Terdapat pilihan yang sangat terbatas
a. Kapasitas jangka pendek (< 3 bulan)
Perencanaan kapasitas jangka pendek –kurang dari tiga bulan . ini dikaitkan pada
proses penjadwalan harian atau mingguan dan menyangkut pembuatan penyesuian –
penyesuian untuk menghapus ‘’ variance’’ antara keluaran yang direncanakan dan keluaran
nyata . keputusan perencanaan mencakup alternatif – alternatif seperti kerja lembur,
pemindahan personalia, penggantian routing produksi
b. Kapasitas jangka menengah (3-18 bulan)
Perencanaan kapasitas jangka menengah ( intermediet range) - rencana- rencana
bulanan atau kuartalan untuk 3 sampai 18 bulan yang atau yang akan datang. Dalam hal
ini, kapasitas juga bervariasi karena alternative – alternative seperti penarikan tenaga
kerja, pemutusan kerja, peralatan – peralatan bukan utama. Perencanaan kapasitas
c. Kapasitas jangka panjang (>1 tahun)
Perencanaan kapasitas jangka panjang (long time) – lebih dari satu tahun. Di
mana sumber daya produktif memakan waktu lama untuk memperoleh atau
menyelesaikan, seperti bangunan, peralatan atau fasilitas. Perencanaan kapasitas jangka
panjang memerlukan partisipasi dan persetujuan manajemen puncak.
A. PERENCANAAN KAPASITAS JANGKA PENDEK
Perncanaan kapasitas jangka pendek diguakan untuk menangani secara ekonomis hal-hal
yang sifatnya mendadak di masa yang akan datang, misalnya untuk memenuhi permintaan yang
bersifat mendadak atau seketika dalam jangka waktu pendek. Kebanyakan perusahaan tidak
beroperai penuh selama 24 jam per hari dan tidak pernah beroperasi penuh tujuh hari per minggu.
Jika perusahaan beroperasi penuh delapan jam per hari (satu shif) dan lima hari per minggu, maka
kapasitas normal jam kerja perusahaan adalah 40 jam per minggu. Namun demikian 40 jam per
minggu bukanlah kapasitas maksimum yang dimiliki. Dalam banyak kasus perusahaan
dimungkinkan untuk bekerja melebihi kapasitas norma;, sehingga kapasitas output maksimumnya
lebih dari 40 jam kerja.
Menghadapi kondisi seperti ini, untuk menambah atau menurunkan kapasitas mungkin
perusahaan melakukan penambahan dan pengurangan jam kerja, melakukan sub-Kontrak dengan
perusahaan lain apabila terjadi 1989.di perubahan permintaan. Untuk meningkatkan kapasitas
jangka pendek terdapat lima cara yang dapat digunakan perusahaan (krajewzki & Ritzman),
1. Meningkatkan jumlah sumber daya;
a. Penggunaan kerja lembur
b. Penambahan regu kerja
65
2.
3.
4.
5.
c. Memerikan kesempatan kerja secara part-time
d. Sub-Kontrak
e. Kontrak kerja
Memperbaiki penggunaan sumber daya:
a. Mengatur regu kerja
b. Menetapkan skedul
Memodifikasi produk:
a. Menentukan standar produk
b. Melakukan perubahan jasa operasi
c. Melakukan pengawasan kualitas
Memperbaiki permintaan:
a. Melakukan perubahan harga
b. Melakukan perubahan promosi
Tidak memenuhi permintaan:
a. idak mensuplai semua permintaan
B. PERENCANAAN KAPASITAS JANGKA PANJANG
Perencanaan kapasitas jangka pajang merupakan strategi operasi dalam menghadapi segala
kemungkinan yang akan terjadi dan sudah dapat diperkirakan sebelumnya. Misalnya, rencana
untuk menurunkan biaya produksi per unit, dalam jangka pendek sangat sulit utuk dicapai karena
unit produk yang dihasilkan masih berskala kecil, tetapi dalam jangka panjang rencana tersebut
dapat dicapai dengan meningkatkan kapasitas produksi. Persoalan yag timbul adalah berapa
jumlah produk yang dihasilkan agar biaya produksi seminimum mungkin.
Penentuan jumlah produksi yang dapat menghasilkan biaya minimum perlu diperhatikan berbagai
faktor seperti:
a. Pola permintaan jangka panjang
b. Siklus kehidupan produk yan dihasilkan
Dalam kaitan dengan kapasitas jangka panjang, terdapat dua strategi yang dapat ditempuh
perusahaan:
1. Strategi melihat dan menuggu (wait and see strategy)
Strategi ini dapat dikatakan pula sebagai strategi hati-hati, karena kapasitas
produksi akan dinaikkan apabila yakin permintaan konsumen sudah naik. Strategi ini
diperoleh dengan pertimbangan bahwa, setiap kali terjadi kelebihan kapasitas perusahaan
harus menanggung risiko karena investasi yang dilakukan hanya ditanggung dalam unit
yang sedikit, akibatnya biaya produksi menjadi tinggi.
2. Strategi ekspansionis
Strategi ekspansionis yaitu kapasitas selalu melebihi atau diatas permintaan.
Dengan strategi perusahaan berharap tidak terjadi kekurangan produk di pasaran yang
dapat menyebabkan adanya peluang masuknya produsen lain. Selain itu perusahaan untuk
memberikan pelayanan terbaik dengan cara menjamin tersedianya produk di pasaran.
66
Dalam kaitannya dengan definisi di atas maka perencanaan kapasitas berusaha untuk
mengintegrasikan faktor – faktor produksi untuk meminimasi ongkos fasilitas produksi. Dengan
kata lain, keputusan – keputusan yang menyangkut kapasitas produksi harus
mempertimbangkan faktor – faktor ekonomis fasilitas produksi tersebut, termasuk di dalamnya
efisiensi dan utilisasinya.
9.3 KAPASITAS DAN STRATEGI
Keuntungan secara terus-menerus didapatkan dari pembentukkan keunggulan bersaing,
bukan hanya dari tingkat pengembalian keuangan yang baik pada proses tertentu. Keputusan
kapasitas harus dipadukan ke dalam misi dan strategi organisasi. Investasi tidak dibuat
sebagai pengeluaran tersendiri, tetapi sebagai bagian dari rencana yang terpadu yang dapat
menempatkan perusahaan dalam posisi yang menguntungkan. Pertanyaan yang harus
ditanyakan adalah “Apakah investasi ini pada akhirnya akan memikat pelanggan?” dan
“Keunggulan bersaing apakah yang didapatkan (seperti fleksibilitas proses, kecepatan
pengantaran, peningkatan kualitas dan lainnya)?”
Kesepuluh keputusan MO begitu juga elemen organisasi lain terpengaruh oleh adanya
perubahan kapasitas. Perubahan kapasitas akan berdampak pada penjualan dan arus kas,
begitu juga kualitas, rantai pasokan (suply chain), sumber daya manusia, dan pemeliharaan.
9.4 JENIS DAN PERTIMBANGAN KAPASITAS
Di dalam perencanaan kapasitas perusahaan terdapat dua macam jenis kapasita
s, yakni kapasitas desain dan kapasitas efektif. Kapasitas design merupakannoutput maksimu
m sistem teoritis pada periode tertentu. Atau dapat dikatakan sebagaijumlah output yang dihasilk
an oleh suatu perusahaan setiap harinya. Kapasitas desain biasanya dinyatakan dalam suatu tingk
atan tertentu, seperti jumlah produkyang dapat diproduksi setiap minggu, setiap bulan, atau seti
ap tahun. Bagi banyak perusahaan,pengukuran kapasitas dapat dilakukansecara langsung
Kapasitas efektif adalah kapasitas yang diharapkan dapat dicapai dengan
keterbatasan operasi. Kapasitasefektif biasanya lebih rendah daripada kapasitas desain karena fas
ilitas yang adamungkin telah dirancang untuk versi produk yang sebelumnya atau bauran produk
yang berbeda daripada yang saat ini sedang diproduksi. Hal sepertiini umumnya terjadi pada per
usahaan besar, dimana kapasitasefektifnya lebih kecil daripada kapasitas design, karena perusaha
an besar lebih fokus pada produksi dengan back up fasilitas dan bahan baku yang melimpah.
Namun, hal berbeda terjadi pada usaha kecil dan menengah (UKM), dimana kapasitas efektif l
ebih besar dari kapasitas design.
Dua pengukuran kinerja sistem biasanya bermanfaat yaitu Utilisasi dan
Efisiensi. Utilisasi adalah persentase kapasitas desain yang sesungguhnya telah
dicapai. Efisiensi adalah persentasi kapasitas efektif yang sesungguhnya telah dicapai. Bagaimana
fasilitas digunakan dan dikelola akan menentukan sulit tidaknya mencapai 100%
efisiensi. Manajer operasi cenderung dievaluasi pada tingkat efisiensinya.
67
Kunci peningkatan efisiensi sering terdapat dalam perbaikan permasalahan kualitas dan
dalam penjadwalan, pelatihan, dan pemeliharaan yang efektif. Utilisasi dapat dihitung sebagai
berikut :
Output Aktual
Output Aktual
Efisiensi = ________________
Utilitas = ____________________
Kapasitas efektif
Kapasitas desain
Melalui tingkat utilisasi dan efisiensi, akan diketahuiseberapa jauh perencanaan kapasitas
berjalan dengan semestinya. Heizer dan Render (1997) merumuskan utilisasi sebagai output act
ual dibagi dengan kapasitas desain, danefisiensi diperoleh dari rasio outputaktual terhadap kapasi
tas efektif.
Menentukan Kebutuhan kapasitas masa depan dapat menjadi prosedur rumit yang sebagian
besar didasarkan pada permintaan di mas mendatang. Jjika permintaan barang dan jasa dapat
diramalkan dengan tingkat ketepatan yang cukup, maka penentuan kebutuhan kapasitasnya dapat
langsung dilakukan. Selain integrasi dan investasi yang ketat, Heizer dan Render(1997) empat
pertimbangan khusu bagi terciptanya keputusan kapasitas yang baik yaitu :
1. Ramalkan Permintaannya Secara Akurat, sebuah permalan yang akurat merupakan hal
yang paling pokok bagi keputusan kapasitas. Apapun produk barunya, prospeknya, dan
siklus hidup produk yang ada sekarang haruslah ditentukan. Manajemen harus mengetahui
produk sedang dihentikan produksinya, begitu juga dengan volume yang di perkirakan
2. Memahami Teknologi dan Peningkatan Kapasitas, Jumlah alternatif yang tersedia
mungkin cukup banyak, tapi setelah volume ditentukan. Keputusan teknoliginya dapat
dipandu dengan analisis biaya. Kajian ulang biasanya dapat mengurangi jumlah alternatif
menjadi beberapa saja.Teknologi juga menentukan peningkatan kapasitasnya. Manejer
operasi bertanggung jawab akan teknologi dan peningkatan kapasitas yang tepat
3. Temukan Tingkat Operasi (Volume) yang Optimal. Teknologi dan peningkatan
kapasitas menentukan ukuran optimal suatu fasilitas. Ada dua kemungkinan dengan tingkat
operasi, yaitu apabila lebih kecil, maka biaya tetapnya akan sangat memberatkan dan jika
lebih besar, maka fasilitas tersebut memerlukan lebih dari satu manajer untuk mengawasi.
9.5 MENGELOLA PERMINTAAN

Walaupun terdapat peramalan yang baik dan fasilitas yang dibangun sesuai dengan
peramalan tersebut, dapat terjadi ketidakcocokan antara permintaan aktual dan kapasitas yang
tersedia. Ketidakcocokan ini dapat berarti permintaan melebihi kapasitas atau kapasitas melebihi
permintaan. Perusahaan dapat memiliki beberapa pilihan:
Permintaan melebihi kapasitas
Jika permintaan melebihi kapasitas, perusahaan dapat membatasi permintaan dengan
menaikkan harga, membuat penjadwalan dengan lead time yang panjang, dan mengurangi bisnis
68
dengan keuntungan marginal. Walaupun demikian, karena fasilitas yang tidak mencukupi ini
mengurangi keuntungan di bawah yang mungkin dapat dicapai, solusi jangka panjang biasanya
dilakukan dengan cara meningkatkan kapasitas.

Kapasitas melebihi permintaan
Jika kapasitas melebihi permintaan, perusahaan mungkin menginginkan untuk merangsang
permintaan melalui pengurangan harga atau pemasaran yang agresif, atau mungkin menyesuaikan
diri terhadap pasar melalui perubahan produk.

Penyesuaian pada permintaan musiman
Sebuah pola permintaan musiman atau siklus permintaan merupakan tantangan yang lain
pada kapasitas. Dalam beberapa kasus, manajemen merasa terbantu jika dapat menawarkan
produk dengan pola permintaan yang saling melengkapi – yaitu, produk-produk dimana satu jenis
memiliki permintaan tinggi dan jenis lain memiliki permintaan rendah.
Contoh : Perusahaan menambahkan sebuah lini produk mobil salju agar pada saat winter tiba
penjualan terhadap produknya tetap bertahan.
Taktik untuk menyesuaikan kapasitas dengan permintaan :
1. Mengubah staf yang ada (menambah atau mengurangi jumlah karyawan)
2. Menyesuaikan peralatan dan proses, meliputi pembelian mesin tambahan atau
menjual atau menyewakan peralatan yang ada
3. Memperbaiki metode untuk meningkatkan hasil produksi
4. Mendesain ulang produk untuk meningkatkan hasil produksi
5. Menambahkan fleksibilitas proses untuk memenuhi preferensi produk yang
berubah secara lebih baik
6. Menutup pabrik
Manajemen permintaan bertanggung jawab untuk mendistribusikan kapasitas untuk
memastikan bahwa layanan penting tidak terpengaruh, atau setidaknya untuk meminimalkan
dampak
pada
mereka. Untuk
melakukan
tugas
ini
secara
efisien
penting
bahwa manajemen kapasitas menyadari prioritas bisnis pelanggan dan dapat bertindak
sesuai. Namun, manajemen permintaan jangka menengah hingga jangka panjang adalah tugas
yang kurang penting. Peningkatan kapasitas selalu memerlukan biaya, dan seringkali hal ini tidak
perlu. Kapasitas pemantauan benar memungkinkan untuk mengidentifikasi kelemahan atau
hambatan dalam infrastruktur TI dan menilai apakah mungkin untuk mendistribusikan beban kerja
dalam jangka panjang dalam rangka untuk menawarkan layanan berkualitas tinggi tanpa
meningkatkan kapasitas.
9.6 MANAJEMEN PERMINTAAN DAN KAPASITAS DALAM BIDANG JASA
Dalam bidang jasa , menjadwalkan pelanggan adalah manajemen permintaan dan menjadwalkan
tenaga kerja adalah manajemen kapasitas.
69
a. Manajemen Permintaan
Saat permintaan cukup sejalan, mamanjemen permintaan cukup sjalan kerap dapat
ditangani dengan membuat janji, reservasi, atau aturan “siapa datang lebih dulu, dilayani lebih
dulu” (first come-first served). Pada beberapa bisnis seperti dokter da kantor pengacara, sistem
membuat perjanjian merupakan penjadwalan, dan hal ini telah diterapkan pada bisnis tersebut
diatas pada umumnya.Dan sistem resrvasi berfungsi baik dalam perusahaan peyewaan
kendaraan, hotel, dan beberapa restoran sebagai cara meminimalisir waktu tunggu pelanggan
dan menghindari kekecewaan akibat layanan yang tidak dapat terpenuhi. Setiap industri
mengembangkan pendekatannya masing-masing utnuk menyesuaikan permintaan dan
kapasitasnya. Contoh lain mislanya: penekatan lain yang lebih agresif terhadap manajemen
permintaan termasuk variasi diskon: tawaran spesial “sipa cepat dia dapat” direstoran, potongn
harga untuk pertunjukkan disiang hari atau tempat duduk di waktu ganjil pada sebuah
penerbangan, dan biaya panggilan telepon yang lebih murah diakhir pekan
b. Manajemen Kapasitas
Saat mengelola permintan tidak mungkin dilakukan, maka mengelola kapasitas melalui
perubahan dalam staff penuh waktu, paruh waktu, atau temporer dapat dijadikan pilihan. Dan
hal ini banyak dilakukan pada sektor jasa. Sebagai contoh, suatu rumah sakit mendapati
kapasitasnya dibatasi oleh kurangnya seorang radiolog bersertifikat yang bersedia lembur
9.7 PERENCANAAN KAPASITAS
Menentukan kebutuhan kapasitas masa depan bisa menjadi prosedur yang rumit, yang
sebagian besar didasarkan pada permintaan di masa yang akan datang. Jika permintaan barang
dan jasa dapat diramalkan dengan tingkat ketepatan yang memadai, maka penentuan kebutuhan
kapasitas dapat langsung dilakukan.
Penentuan kapasitas biasanya membutuhkan dua tahap, yaitu :
a. Tahap pertama, permintaan masa depan diramalkan dengan model tradisional
b. Tahap kedua, peramalan ini digunakan untuk menentukan kebutuhan kapasita serta
peningkatkan ukuran untuk setiap penambahan kapasitas.
Yang menarik, pertumbuhan permintaan biasanya terjadi secara bertahap dalam unit yang
kecil, dimana penambahan kapasitas biasanya terjadi secara serentak dan dalam unit yang
besar. Pertentangan ini sering menyulitkan perluasan kapasitas.
9.8 METODE PERHITUNGAN PENENTUAN KEBUTUHAN KAPASITAS
Perencanaan kapasitas perlu di lakukan oleh sebuah perusahaan untukmengetahui bebera
paaspek yang menunjang produksi suatu perusahaan agar,mendapatkan keuntungan yang optimu
m dan biaya yang minimum. Selain bertujuan untuk meningkatkan keuntungan perusahaan, pere
ncanaan kapasitas perlu terintegrasi dengan visi, misi dan tujuan dari suatu bisnis. Berbagai meto
de perhitungan kapasitas diarahkan untuk menunjang perencanaan kapasitas yang efektif dan
efisien. Berikut dijelaskan beberapa metode yang dapat digunakan dalam perencanaan kapasitas
.
70
9.8.1 ANALISIS TITIK IMPAS
Analisis titik impas merupakan alat penentu untuk menetapkan kapasitas yang harus
dimiliki oleh sebuah fasilitas untuk mendapatkan keuntungan. Tujuan analisis titik impas adalah
untuk menemukan sebuah titik, dalam satuan mata uang dan unit, di mana biaya sama dengan
keuntungan. Titik inilah yang disebut sebagai titik impas. Perusahaan harus beroperasi di atas
tingkat
ini
untuk
mencapai
keuntungan. Selain mengatahui kemampuan perusahaan dalam memenuhi permintaan, faktor
lain yang paling penting dalam perencanaan kapasitas adalah mengetahui titik
impas produksi. Titik impas merupakan titik dimana total biaya (TC atau Total Cost)
sama dengan total pendapatan (TR atau Total Revenue). Titik impas bukan tujuan dari perusah
aan, namun merupakan dasar acuan dalam penentuan kebijakan penjualan dan kebijakan produks
i perusahaan. Untuk mendapatkan keuntungan, perusahaan harus beroperasi diatas titik impas ini.
Biaya tetap adalah biaya yang tetap ada walaupun tidak ada satu unit pun yang
diproduksi. Contohnya adalah penyusutan, pajak, utang, dan pembayaran hipotek. Biaya variable
adalah biaya yang bervariasi sesuai dengan banyaknya unit yang diproduksi. Kontribusi adalah
perbedaan antara harga jual dan biaya variable. Fungsi pendapatan adalah fungsi yang meningkat
sesuai dengan meningkatnya harga jual setiap unit.
Asumsi. Sejumlah asumsi mendasari model dasar titik impas ini.
Biaya dan pendapatan ditunjukkan sebagai garis lurus, keduanya digambarkan meningkat
secara linier-yalni dalam proporsi langsung dengan jumlah unit yang diproduksi. Walaupun
demikian, baik biaya tetap maupun biaya variable tidak harus selalu membentuk garis
lurus. Sebagai contoh : biaya tetap berubah di saat semakin banyak peralatan modal atau ruang
gudang yang digunakan; biaya tenaga kerja berubah sesuai dengan waktu lembur atau pada saat
pekerja terlatih yang dipekerjakan; fungsi pendapatan dapat berubah sejalan dengan adanya factorfaktor seperti diskon penjualan.
Dua pendekatan yang digunakan dalam analisis titik impas.
1. Pendekatan grafik (seperti pada gambar diatas)
2. Pendekatan aljabar
Berdasarkan jenis produk yang diproduksi, maka perhitungan analisis titik
impas dibedakan menjadi dua jenis, yaitu: analisis produk tunggal dan analisis multi produk.
Keduanya dijelaskan sebaga berikut:
a. Analisis BEP Produk Tunggal
Analisi titik impas sering disebut juga dengan analisis BEP (Break-Even Point).
Analisis ini khusus digunakan untuk perusahaan yang memiliki produk tunggal, dimana nanti
nya akan diketahui berapa volume penjualan perusahaan yang
mencapai titik
impasnya. Sehingga apabila penjualan melebihi titik tersebut maka perusahaan mulai
mendapatkan untung. Estimasi biaya
yang diperlukan dalam analisis BEP adalah biaya tetap dan biaya variabel. Biaya tetap adala
71
h biaya yang dikeluarkan perusahaan dengan besaran yang tetap dan tidak tergantung pada v
olume penjualan. Pada biaya tetap ini biaya satuan (unit cost)
akan berubah berbanding terbalik dengan perubahan volume produksi.
Semakin tinggi volume produksi, semakin rendah biaya tetap satuannya.
Sedangkan biaya variabel merupakan biaya yang besarnya bervariasi
sesuai dengan
jumlah unit yang dijual. Semakin besar volume produksi semakin besar pula jumlah total bia
ya variabel yang dikeluarkan, begitupun sebaliknya. Rumus dari analisis BEP pada produk tu
nggal adalah sebagai berikut:
Titik impas dalam dollar dihitung sebagai berikut :
Fixed cost
BEP = --------------------1 – (V/P)
Titik impas dalam unit :
Fixed cost
BEP = --------------------P–V
Keterangan :
BEP = titik impas,
V = biaya variabel,
P = harga jual.
b. Analisis BEP Multiproduk
Hampir semua perusahaan, mulai dari perusahaan manufaktur hingga restoran (bahkan restoran
cepat saji) memiliki beragam penawaran. Setiap penawarn dapat memiliki harga jual dan biaya
variable yang berbeda. Dengan memanfaatkan analisis titik impas maka persamaan diubah
untuk mencerminkan proporsi penjualan untuk setiap produk. Hal ini dilakukan dengan
memberikan bobot pada kontribusi setiap produk pada proporsi penjualan.
Kebanyakan perusahaan membuat atau menjual lebih dari satu poduk dengan
menggunakan fasilitas yang sama, misal pasar swalayan dan industri bahan bangunan. Sehingga,
analisis titik impas multiproduk lebih sering diterapkan. Meskipun biaya
variabel dan harga jual setiap jenis produk dapat diketahui, tidak mudah untuk
menghitung titik BEP bagi setiap produk. Hal ini disebabkan sulitnya menghitung biaya tetap un
tuk masingmasing jenis produk. Untuk mengetahui posisi BEP, biasanya dilakukan bukan per jenis produ
k, melainkan untuk semua produk yang dibuat atau dijual perusahaan secara keseluruhan. Seh
ingga rumus BEP untuk produk tunggal tidak dapat langsung digunakan untuk multiproduk k
arena biaya variabel dan harga jual
setiap jenis produknya berbeda. Rumus dari analisis BEP pada multiproduk adalah
sebagai berikut
72
Formula analisis titik impas menjadi :
Fixed cost
BEP$ = -------------------------------------∑[ (1 – Vi/Pi) x (Wi)]
Keterangan :
BEP$ = titik impas dalam dollar,
V = biaya variabel per unit,
P = harga per unit,
F = biaya tetap,
W = presentase setiap produk dari total penjualan dalam dollar,
i = setiap produk.
9.9 MENERAPKAN POHON KEPUTUSAN PADA KEPUTUSAN KAPASITAS
Pengambilan keputusan merupakan unsur penting dalam manajemen operasional
Untuk mengambil atau membuat keputusan perencanaan kapasitas yang sukses
terhadap permintaan yang tidak pasti, maka diperlukan pohon keputusan. Jadi, pohon
keputusan dikembangkan untuk membantu para manajer membuat serangkaian yang
melibatkan peristiwa ketidakpastian.
Pohon keputusan (decision tree) merupakan sebuah tampilan grafis proses keputusan yang
mengindikasikan alternatif keputusan yang ada, kondisi alami dan peluangnya, serta imbalan bagi
setiap kombinasi alternatif keputusan dan kondisi alami.
Kriteria yang paling sering digunakan untuk menganalisis pohon keputusan adalah EMV
(Expected Monetary Value). EMV adalah nilai uang yang diperkirakan. Satu langkah awal analisis
ini adalah menggambarkan pohon keputusan dan menetapkan konsekuensi finansial dari semua
hasil untuk masalah tertentu.
Menganalisis masalah menggunakan pohon keputusan mencakup lima langkah, yaitu:
1. Mendefinisikan masalah
2. Menggambar pohon keputusan
3. Menentukan peluang bagi kondisi alami
4. Memperkirakan imbalan bagi setiap kombinasi alternatif keputusan dan kondisi
alami yang mungkin
5. Menyelesaikan masalah dengan menghitung EMV bagi setiap titik kondisi alami. Hal ini
dilakukan dengan mengerjakannya dari belakang ke depan (backward), yaitu memulai dari sisi
kanan pohon terus menuju ke titik keputusan di sebelah kirinya.
73
9.9..1 POHON KEPUTUSAN
Pohon keputusan menyediakan metode grafis untuk menganalisis keputusan rumit yang
meliputi tahapan alternatif.
Suatu diagram pohon digunakan untuk
mengaitkan beragam pilihan keputusan, pernyataan keadaan (state of nature), nilai-nilai
imbalan (payoff values) atau dikenal juga dengan istilah EMV (estimated monetary
value).
9.10 MENERAPKAN ANALISIS INVESTASI TERHADAP INVESTASI YANG
DIPACU STRATEGI
Manajer operasi merupakan pihak yang bertanggung jawab untuk return on investment
(EOI). Dimana manajer harus memilih dari beragam pilihan keuangan juga alternatif kapasitas dan
proses yang tersedia. Analisisnya harus menunjukkan investasi modal, biaya variable, dan arus
uang, begitu juga net present value.
2.9.1 NET PRESENT VALUE
Net Present Value adalah cara menentukan nilai yang terpotong dari penerimaan kas di masa
depan.
Rumus Present Value
P=
F
(1 + i ) n
74
P: present value
F: future value
i : tingkat suku bunga
N : jumlah tahun
Selain menghitung secara manual bisa juga kita melihat table yang sudah di sediakan.
9.11 MENENTUKAN NET PRESENT VALUE DENGAN NILAI DARI PENERIMAAN
MASA DEPAN DENGAN NILAI YANG SETARA
Investasi yang menghasilkan sedretan nilai uang yang sama dan seragam untuk menetapkan nilai
sekarang dari sejumlah uang di masa depan yang dinamakan sebuah anuitas
Rumus :
S= RX
S : nilai sekarang dari serangkaian penerimaan tahunan yang seragam
R : penerimaan yang di terima dengan jumlah yang sama setiap tahun anuitas
X : sebuah faktor yang terdapat dalam table atau dapat di hitung dengan rumus
1/(1+i)n
Walaupun Net Present Value merupakan salah satu pendekatan terbaik tetapi ada beberapa
kelemahan yaitu :
1. Investasi dengan net present value yang sama mungkn memiliki proyeksi dan nilai sisa
yang sangat berbeda
2. Investasi dengan net present value yang sama mungkin memiliki arus uang yang berbeda
yang dapat membuat perbedaan yang sangat berarti dalam kemampuan perusahaan
membayar tagihan.
75
10. MANAJEMEN KUALITAS
10.1. PENDEFINISIAN KUALITAS
Tujuan seorang manajer operasional adalah untuk membangun sistem manajemen kualitas total yang
dapat mengidentifikasi dan memuaskan kebutuhan pelanggan. Berdasarkan pada pengguna(user
based) adalah terlihat pada mata mata yang melihatnya.Bagi manajer produksi kualitas adalah
berdasarkan pada manukfaturing(manukfaturing based) yang berarti membuatnya dengan benar pada
kali pertama.Berdasarkan pada produk(product based) yang berarti melihat kualitas sebagai variabel
yang tepat dan dapat diukur.
1. IMPLIKASI DARI KUALITAS
Tiga alasan megapa kualitas itu penting yaitu:
 REPUTASI PERUSAHAAN yaitu Sebuah organisasi dapat mengharapkan
reputasinya sebagai kualitas menjadi baik atau jahat untuk mengikutinya.
 KEWAJIBAN PRODUK yaitu Pengadilan semakin menahan organisasi yang
merancang,memproduksi atau mendistribusikan barang dan jasa yang rusak yang
bertanggung jawab atas kerusakan cedera yang dihasilkan dari penggunaannnya.
 IMPLIKASI GLOBAL yaitu Para era teknologi kualitas perhatian internasional begitu
pula OM.
2. PENGHARGAAN KUALITAS NASIONAL MALCOLM BALDRIGE
Implikasi global atas kualitas adalah sangat penting sampai AS telah menerbitkan penghargaan
Kualitas Nasional Malcolm Baldrige atas pencapaian kualitas.
3. STANDAR KUALITAS INTERNASIONAL ISO 9000
ISO 9000 adalah standar kualitas dengan pengakuan internasional.Fokusnya adalah untuk
menambah sukses melalui 8 prinsip pengelolaan kualitas sebagai berikut:
1. Kepemimpinan manajemen tertinggi
2. Kepuasan pelanggan
3. Perbaikan berkelanjutan
4. Melibatkan manusia
5. Analisis proses
6. Menggunakan dukungan data(data-driven) untuk pengambilan keputusan
7. Pendekatan sistem untuk manajemen
8. Hubungan pemasok yang saling menguntungkan
4. BIAYA KUALITAS (COQ)
Ada 4 kategori sebagai berikut:
 BIAYA PENCEGAHAN yaitu Biaya yang terkait dengan pengurangan potensi barang
atau jasa cacat.contoh pelatihan,program peningkatan kualitas.
 BIAYA PENILAIAN yaitu Biaya yang terkait dengan evaluasi barang,proses,bagian
dan jasa.contoh percobaan,lab,pemeriksa/pengawas.
76


BIAYA KEGAGALAN INTERNAL yaitu Biaya yang diakibatkan dari produksi
barang atau jasa yang cacat sebelum dikirim ke pelanggan.contoh pengerjaan
kembali,bahan sisa,penghentian.
BIAYA KEGAGALAN EKSTERNAL yaitu Biaya yang terjadi setelah pengiriman
barang atau jasa yang cacat.contoh pengerjaan kembal,retur barang,tanggung
jawab,kehilangan goodwill,biaya untuk masyarakat.
5. PENGELOLAAN KUALITAS DAN ETIKA
Bagi manajer operasional pekerjaan yang paling penting adalah untuk meberikan kesehatan
keamanan dan barang atau jasa yang berkualitas kepada pelanggan. Banyak pihak terlibat
dalam produksi dan pe,asaran produk yang berkualitas buruk termasuk pemegang
saham,karyawan,pelanggan,pemasok,distributor dan kreditur. Sebagai masalah etika
manajemen harus menanyakan jika salah satu pihak sedang bermasalah. Setiap perusahaan
butuh untuk mengembangkan nilai inti yang menjadi petunjuk sehari-hari bagi semuanya
mulai dari CEO sampai ke karyawan lini produksi.
10.2 MANAJEMEN KUALITAS TOTAL
Manajemen Kualitas Total(Total Quality Management/TQM) mengacu pada penekanan
kualitas yang meliputi organisasi secara keseluruhan mulai dari pemasok sampai ke pelanggan.
TQM menekankan pada komitmen oleh manajemen untuk memiliki terus-menerus menuju
keunggulan dalam segala aspek barang dan jasa yang penting bagi pelanggan. Ahli kualitas
W.Edwards Deming menggunakan 14 poin untuk mengindikasi bagaimana dia
mengimplementasikan TQM. Kami mengembangkan ini menjadi 7 konsep untuk program TQM
yang efektif sebagai berikut:
1. Perbaikan berkelanjutan
Dasar falsafahnya adalah setiap aspek sebuah operasional dapat diperbaiki. Tujuan akhir
adalah kesempurnaan yang tidak akan pernah tercapai namun selalu dicari.
2. Six sigma/Sigma enam
Six sigma dipopulerkan oleh Motorola,Honeywell dan General Electric memiliki dua arti
dalam TQM. Dalam arti statistik menggambarkan proses,barang atau jasa dengan kapabilitas yang
sangat tinggi. Sebagai contoh jika 1 juta penumpang melewati bandara St.Louis dengan bagasi
setiap bulan, six sigma untuk penanganan bagasi akan mengakibatkan hanya 3,4 penumpang
dengan koper yang tertukar. Definis TQM yang kedua dari six sigma adalah program yang
direncanakan untuk mengurangi cacat untuk mengurangi biaya,menghemat wkatu dan
meningkatkan kepuasan pelanggan. Six sigma adalah sistem yang komprehensif sebuah
strategi,sebuah diisplin dan seperangkat alat untuk meraih dan mempertahankan kesuksesan bisnis.
3. Pemberdayaan karyawan
Pemberdayaan karyawan(employee empowerment) berarti melibatkan karyawan di setiap
langkah drai proses produksi. Oleh karena itu tugasnya dalah untuk merancang peralatan dan proses
yang menghasilkan kualitas yang diinginkan. Cara untuk membangun pemberdayaan karyawan
termasuk sebagai berikut:
77
1. Membangun jaringan komunikasi yang melibatkan karyawan
2. Mengembangkan karyawan yang terbuka dan sportif
3. Memindahkan tanggung jawab dari kedua manajer dan staf kepada karyawan
produksi
4. Membangun organisasi dengan moral yang tinggi
5. Menciptakan struktur organisasi yang formal sebagai tim dan siklus kualitas.
Sebuah tim yang baisa dikenal sebagai lingkaran kualitas. Lingkaran kualitas/quality circle
adalah sekelompok karyawan yang bertemu secara regular untuk memecahkan masalah pekerjaan.
Anggota tim yang terlatih disebut sebagai fasilitator yang berfungsi membantu untuk melatih
anggota dan membuat pertemuan berjalan dengan lancar.
4. Tolok ukur
Tolak ukur/benchmarking melibatkan pemilihan standar barang,jasa,biaya atau praktik
yang mewakili kinerja yang paling baik untuk proses atau aktivitas sangat serupa dengan milik
sendiri. Idenya adalah untuk mengembangkan standar atau tolok ukur terhadap apa yang akan
dibandingkan kinerja. Langkah-langkah untuk mengembangkan tolak ukur adalah:
1. Menentukan apa yang akan dilakukan tolak ukur
2. Membentuk tim untuk tolak ukur
3. Mengidentofokasi mitra tolak ukur
4. Mengumpulkan dan menganalisis informasi tolak ukur
5. Mengambil tindakan untuk menyamai atau melewati tolak ukur.
5. Tepat waktu(JUST-IN-TIME/JIT)
Falsafah dibalik
konsep tepat waktu adalah salah satu perbaikan dan peningkatan
penyelesaian masalah. Sistem JIT dirancang untuk menghasilkan atau mengirim barang pada saat
dibutuhkan.
6. Konsep taguchi
Sebagian besar masalah kualitas adalah hasil dari produk dan proses rancangan yang buruk. Ada
3 konsep dalam memperbaiki produk maupun proses kualitas sebagai berikut:
1. kekuatan kualitas/quality robust adalah produk yang dapat dihasilkan secara seragam dan
secara konsiistem dalam bidang manufakturing dan kondisi lingkungan.
2. fungsi kehilangan kualitas/quality loss function/QLF adalah mengidentifikasi biaya yang
berkaitan dengan kualitas yang buruk dan menunjukan bagaiman biaya-biaya tersebut
meningkat saat produk tersebut berpindah menjadi sesuai dengan keinginan pelanggan.
3. kualitas berorientasi asaran/target oriented quality adalah falsafah dari perbaikan terusmenerus untuk membawa produk tepat pada sasaran.
7. Pengetahuan alat TQM sebagai berikut:
1. LEMBAR PERIKSA adalah sebuah formulir yang dirancang untuk mencatat data.
2. DIAGRAM PENCAR adalah hubungan antara dua pengukuran.
78
3. DIAGRAM PENYEBAB DAN EFEK adalah alat untuk mengidentifikasi isu kualitas dan
titik inpeksi.
4. GRAFIK PARETO adalah metode dalam mengorganisasikan kesalahan atau cacat untuk
membantu fokus atas usaha penyelesaian masalah.
5. DIAGRAM ALUR adalah alat yang sederhana namun bagus untuk mencoba membuat arti
sebuah proses atau menjelaskan proses.
6. HISTOGRAM adalah menunjukan rentang nilai dari pengukuran dan frekuensi dimana setiap
nilai terjadi.
7. PENGENDALIAN PROSES STATISTIK/STATISTICAL PROCESS CONTROL/SPC
adalah memonitor standar,melakukan pengukuran dan mengambil tindakan perbaikan saat
barang atau jasa sedang dihasilkan.
10.3 .PERAN DARI INPEKSI
INPEKSI/INPECTION
Ini dapat berupa pengukuran,pengecapan,penyentuhan,penimabnagn,percobaan produk(terkadang
bahkan menghancurkannya saat melakukannya). Tujuan nya adalah untuk mendeteksi proses buruk
secepatnya.inpeksi tidak memperbaiki kekurangan dalam sistem atau cacat pada produk atau tidak
mengubah produk atau meningkatnya nilai. Selain itu, inpeksi adalah mahal dan tidak memberikan
nilai tambah terhadap produk.
1. INSPEKSI SUMBER ATAU PENGENDALIAN SUMBER
Konsiisten dengan konsep pemberdayaan karyawan,dmana masing-masing karyawan memeriksa
sendiri kerjaan mereka. Idenya adalah masing-masing pemasok,proses dan karyawan
memperlakukan langkah selanjutnya sebagai pelanggan memastikan produk yang semprna kepada
pelanggan berikutnya.
2. INSPEKSI INDUSTRI JASA
 Inspeksi atribut/attribute inspection yaitu mengklasifikasikan sesuatu menjadi bagus atau
cacat.
 Inspeksi variabel/variable inpection yaitu mengukur dimensi tersebut sebgaia bobot,kecepatan
atau kekuatan untuk melihat jika sesuatu berada pada rentang yang dapat diterima.
A. TQM DALAM JASA
Manajer operasional memainkan peranan penting dalma mengatasi beberapa aspek utama dari
kualitas jasa sebagai berikut:
1. Komponen tak berwujud dari beberapa jasa adalah penting.
2. Aspek lain dari jasa dan kualitas jasa adalah proses.
3. Manajer operasional seharusnya menyadari bahwa ekspektasi pelanggan adalah standar terhadap
apa jasa yang dinilai.
4. Manajer harus menhrapkan harapan. Terdapat tingkat kualitas standar dimana jasa reguler diberikan.
Perusahaan yang berjalan baik memiliki strategi pemulihan kembali jasa/service
recovery. Ini berarti mereka melatih dan memberdayakan karyawan garis depan untuk
secepatnya menyelesaikan masalah.
79
11. RAMALAH PERMINTAAN
11. 1 Pengertian Peramalan Permintaan
Peramalan adalah proses untuk memperkirakan berapa kebutuhan di masa datang
yang meliputi kebutuhan dalam ukuran kuantitas, kualitas, waktu dan lokasi yang
dibutuhkan dalam rangka memenuhi permintaan barang ataupun jasa. Salah satu jenis
peramalan adalah peramalan permintaan. Peramalan permintaan (forecasting Demand)
merupakan tingkat permintaan produk –produk yang diharapkan akan terealisasi untuk
jangka waktu tertentu pada masa yang akan datang.
Menurut Vincers Gapers didalam Management permintaan ada dua jenis permintaan,
yaitu:
1. Permintaan bebas (Independent Demand)
Merupakan permintaan terhadap material, suku cadang atau produk yang bebas
atau tidak terkait langsung dengan struktur bill of material (BOM) untuk produk akhir
atau item teretentu.
2. Permintaan tidak bebas (Dependent Demand)
Merupakan permintaan terhadap material , suku cadang atau produk yang terkait
langsung dengan atau diturunkan dari struktur bill of material untuk produk akahir atau
item tertentu.
Tujuan peramalan dilihat dengan waktu:
a. Jangka pendek (Short Term)
Menentukan kuantitas dan waktu dari item dijadikan produksi. Biasanya bersifat
harian ataupun mingguan dan ditentukan oleh Low Management.
b. Jangka Menengah (Medium Term)
Menentukan kuantitas dan waktu dari kapasitas produksi. Biasanya bersifat
bulanan ataupun kuartal dan ditentukan oleh Middle Management.
c. Jangka Panjang (Long Term)
Merencanakan kuantitas dan waktu dari fasilitas produksi. Biasanya bersifat
tahunan, 5 tahun, 10 tahun, ataupun 20 tahun dan ditentukan oleh Top Management.
11. 2 Manfaat
Peramalan (Forecasting)
Kegunaan atau manfaat dari peramalan adalah sebagai berikut:



Sebagai alat bantu untuk merencanakan yang efektif dan efisien
Untuk menetapkan kebutuhan sumber daya pada masa yang akan datang
Untuk membuat keputusan yang tepat
11.3 Jenis-Jenis Peramalan permintaan
80

Peramalan Jangka Panjang Adalah yang meliputi waktu yang lebih panjang dari 18 bulan,
seperti contohnya peramalan yang dibutuhkan dalam hubungannya dengan penanaman
modal, merencanakan fasilitas dan merencanakan untuk kegiatan litbang.
Peramalan Jangka Menengah Adalah yang meliputi waktu antara 3 sampai 18 bulan,
seperti contohnya peramalan untuk merencanakan penjualan, merencanakan produksi dan
merencanakan tenaga kerja tidak tetap
Perencanaan Jangka Pendek Adalah yang meliputi jangka waktu kurang dari tiga bulan.
Seperti contohnya peramalan dalam keterkaitannya dengan merencanakan pembelian
material, membuat jadwal kerja dan menugaskan karyawan.


METODE PERAMALAN PERMINTAAN
•
•
•
•
Metode bebas (freehand method)
Metode setengah rata-rata (semi average method)
Metode rata-rata bergerak (moving average method)
Metode kwadrat terkecil (least quares method)
1. Metode Bebas (freehand method)
81
2. Metode Semi Rata-rata (semi average method)
1. Metode Semi Rata-rata
•
Membagi data menjadi 2 bagian
•
Menghitung rata-rata kelompok. Kelompok 1 (K1) dan kelompok 2 (K2)
•
Menghitung perubahan trend dengan rumus:b = (K2 –K1)(tahun dasar K2 –tahun dasar K1)
•
Merumuskan persamaan trend Y = a + bX
CONTOH METODE SEMI RATA-RATA
82
2.METODE KWADRAT TERKECIL (least quares method)
Menentukan garis trend yang mempunyai jumlah terkecil dari kuadrat selisih data asli dengan data pada
garis trendnya.
•
Y = a + bX
•
a = ΣY/N
•
b = ΣXY/ΣX²
CONTOH METODE KUADRAT TERKECIL
Untuk mencari nilai a dan b adalah sebagai berikut :
•
a= 2.460 / 9 = 273,33
•
b = 775 / 60 = 12,92
•
Persamaan garis liniernya adalah :
Y = 273,33 + 12,92 X
3. Metode rata-rata bergerak (Metode Single Moving Average)
 Metode single moving average
 Cara menghitung:
Jika menggunakan cara 3 bulan moving averages, maka forecast satu bulan sebesar rata-rata 3 bulan
sebelumnya.
Rumus:
83
X t  X t -1  ... X t -1
St 1 
n
St+1
= Forecast untuk periode ke t + 1
Xt
= Data periode t
n
= Jangka waktu moving averages.
3. Metode Single Moving Average
 Misal:
S4 
S4 
•
Jika forecast dengan metode 3 bulan moving averages untuk bulan April adalah
•
Penjualan
Januari
20.000 kg
Februari
21.000 kg
Maret
19.000
X 3  X 2  X1
3
19.000  21.000  20.000
3
S4  20.000
84
12. POLA PRODUKTIVITAS
12.1 Pengertian Pola Produksi
Pola produksi sering didefinisikan sebagai distribusi dari produksi tahunan ke dalam
periode yang lebih kecil (misalnya bulanan atau mingguan atau unit waktu lainnya). Dengan
demikian yang dimaksud dengan pola produksi ini adalah penentuan bagaimana kebijakan
perusahaan untuk melayani penjualan dengan jumlah produksi selama satu tahun ini akan
didistribusikan ke dalam masing – masing bulan, minggu, dan sebagainya.
Didalam penganggaran suatu perusahaan pola produksi juga tidak jauh terlepas sebagai
alat bantu demi tercapainya sebuah keputusan oleh seorang manajer, sehingga dalam
melakukan pencatatan suatu anggaran produksi terdapat beberapa pola produksi yang
mendasari dalam melakukan perhitungan dan sebagai dasar bagi seorang manajer dalam
membuat keputusan, Pola Produksi dapat pula diartikan sebagai tingkat perkembangan jumlah
unit yang akan di produksi untuk jangka waktu yang akan datang dan untuk menghadapi pola
penjualan dari perusahaan.
Pada umumnya rencana penjualan dan produksi merupakan rencana kegiatan operasional untuk
selama waktu tertentu, misalnya satu tahun. Rencana penjualan dari waktu ke waktu dalam satu
tahun trsebut dapat berbentuk konstan, bergelombang, moderat ataupun mengikuti garis trend.
Untuk merealisasikan rencana penjualan tersebut perlu didukung oleh pola produksi yang
mampu menentukan besarnya tingkat produksi setiap satuan waktu tertentu yang direncanakan.
Tentu saja penentuan besarnya tingkat produksi tidak harus membagi rata seluruh unit yang
aakan diproduksi dengan satuan waktu tertentu, tetapi perlu ada spesifikasi dimana pada waktu
tertentu jumlah produksi lebih besar dari waktu yang lain. Pola produksi sering diartikan
sebagai distribusi dari produksi tahunan ke dalam periode yang lebih kecil, seperti bulanan atau
triwulan untuk mengantisipasi rencana penjualan. Misalnya, rencana penjualan tahun
mendatang sebesar 17.500 unit yang didistribusikan sebagai berikut:
Triwulan I = 5.000 unit
Triwulan II = 2.500 unit
Triwulan III
= 3.500 unit
Triwulan IV
= 6.500 unit
85
12. 2 Macam Tipe Pola Produksi
Untuk mengantisipasi rencana penjualan yang akan datang, terdapta tiga alternatif pola
produksi yang dapat dilakukan oleh perusahaan, yaitu:
a. Pola produksi konstan, yaitu jumlah produksi yang dihasilkan selalu sama dalam
satuan waktu. Setiap terjadi produksi dibawah permintaan, maka kekurangan
tersebut ditutup dari persediaan atau dengan melakukan subkontrak. Demikian
pula sebaliknya setiap terjadi kelebihan produksi di atas permintaan, perusahaan
harus menanggung biaya simpanan dan persediaan tersebut akan dikeluarkan
kembali pada saat permintaan naik. Dengan menerapkan pola produksi konstan
ini, perusahaan dapat merencanakan secara baik kebutuhan bahan baku dan
jumlah tenaga kerja maupun kapasitas fasilitas produksi lainnya. Misalkan, untuk
memenuhi permintaan ditetapkan produksi konstan sebesar 3.500 unit setiap
triwulan. Gambar 1 berikut ini menunjukkan pola produksi konstan dengan pola
permintaan bergelombang. Pada kuartal pertama dan keempat terjadi kekurangan
produk, karena permintaan jauh melebihi kapasitas produksi. Pada kuartal kedua
kelebihan produksi di atas permintaan, dan hal ini memberikan konsekuensi pada
perusahaan untuk menanggung biaya simpan. Sedangkan pada kuartal ketiga
jumlah permintaan sama dengan kapasitas produksi yang dimiliki.
Unit
6.500
Permintaan
5.000
Kekurangan
3.500
Produksi
Kelebihan
2.500
0
I
II
III
IV Waktu
b. Pola produksi bergelombang, yaitu jumlah produksi setiap satuan waktu
mengikuti fluktasi permintaan. Apabila permintaan berada di atas kapasitas
86
produksi normal, perusahaan dapat memenuhi kekurangan dengan cara kerja
lembur atau dengan cara sub-kontrak. Dengan menggunakan pola produksi
bergelombang, perusahaan tidak mungkin mengalami kelebihan produksi, karena
itu biaya simpan dapat dihindari. Tetapi perusahaan mengalami fluktuasi yang
tinggi dalam pemenuhan bahan baku dan penggunaan tenaga kerja, perputaran
tenaga kerja dalam perusahaan sangat tinggi yang membutuhkan biaya tidak
sedikit. Gambar 2 menunjukkan bentuk pola produksi bergelombang.
Unit
6.500
Produksi dan Permintaan
5.000
4.000
3.500
2.500
0
I
II
III
IV
Waktu
c. Pola produksi moderat, yaitu jumlah produksi dalam beberapa periode tertentu
konstan dan dalam periode tertentu mengalami kenaikan untuk kemudian konstan
kembali. Penggunaan pola produksi ini untuk menutupi kelemahan yang
ditimbulkan dalam pola produksi konstan dan bergelombang. Gambar 3
UNIT
menunjukkan bentuk dari pola produksi moderat
6.500
Permintaan
5.000
Kekurangan
Kekurangan
4.000
Produksi
Kelebihan
3.500
2.500
87
0
I
II
III
IV
Waktu
Penilaian terhadap ketiga pola produksi didasarkan pada analisis biaya yang terkait
dengan pemilihan pola produksi dengan memperhatikan pola penjualan dan kapasitas
produksi. Pola produksi yang memiliki total biaya minimum adalah yang terbaik untuk
dipilih.
12.3 Faktor-faktor yang dipertimbangkan
Untuk menentukan pola produksi yang terbaik, perlu dilakukan analisis dengan
memperhatikan beberapa faktor sebagai berikut:
1.
2.
3.
a.
Pola penjualan
Kapasitas produksi normal dan kapasitas produksi maksimum
Pola biaya
Biaya simpan (Carrying cost), yaitu biaya yang harus dikeluarkan apabila terjadi
kelebihan produksi di atas permintaan. Biaya simpan ini sangat erat kaitannya dengan
pola produksi konstan dan moderat.
b. Biaya lembur (Over time premmium cost), yaitu biaya yang harus dikeluarkan apabila
perusahaan melakukan kerja lembur untuk memenuhi permintaan. Umumnya biaya
lembur ini akan dikeluarkan apabila kapasitas produksi di atas kapasitas normal. Biaya
lembur ini sangat mungkin terjadi apabila perusahaan menggunakan pola produksi
bergelombang maupun moderat.
c. Biaya sub-kontrak (sub contrac cost), yaitu biaya yang harus dikeluarkan perusahaan
apabila permintaan di atas kapasitas produksi yang tersedia atau untuk menutupi
kekurangan persediaan.
d. Biaya perputaran tenaga kerja (labour turn over cost), yaitu biaya yang harus
dikeluarkan perusahaan untuk merekrut tenaga kerja karena produksi mengalami
kenaikan.
Dari faktor-faktor tersebut, masing-masing pola produksi akan memiliki tambahan
biaya yang berbeda, oleh karena itu perlu dianalisis pola produksi mana yang akan
menimbulkan tambahan biaya paling minimum.
Contoh Kasus
Sebuah perusahaan yang memproduksi mainan anak-anak memiliki rencana penjualan
triwulan dalam tahun mendatang nampak sebagai berikut:
Triwulan Penjualan (unit)
I
5.000
II
2.500
88
III
3.500
IV
6.500
Menghadapi pola permintaan tersebut terdapat beberapa faktor yang perlu
dipertimbangkan dalam memilih pola produksi yang diinginkan, yaitu:
1. Pola produksi konstan dengan jumlah produksi sebesar 3.500 unit/triwulan
2. Pola produksi bergelombang mengikuti pola permintaan atau penjualan
3. Pola produksi moderat dengan jumlah produksi sebesar 2.500 unit untuk triwulan I dan
II, 4.000 unit untuk triwulan III dan IV
4. Kapasitas produksi normal 4.000 unit/triwulan dan kapasitas produksi maksimum
5.000 unit/triwulan
5. Biaya-biaya tambahan (incremental cost)
a. Biaya simpan yang harus dibayar Rp 75/unit/triwulan
b. Biaya sub-kontrak sebesar Rp 50/unit
6. Pada awal tahun tidak terdapat persediaan barang jadi
Permasalahan dari kasus di atas adalah alternatif pola produksi manakah yang terbaik
untuk dilaksanakan.
Penyelesaian:
Ketiga alternatif pola produksi apabila digambarkan nampak sebagai berikut:
UNIT
5.000
Gelombang
4.000
Moderat
kelebihan
3.500
Konstan
2.500
0
I
II
III
IV
Waktu
1. Alternatif pola produksi konstan
89
a. Biaya simpan
Biaya simpan terjadi hanya pada kuartal II.
Jumlah produksi kuartal II
= 3.500 unit
Jumlah permintaan kuartal II
= 2.500 unit -
Kelebihan produksi kuartal II
= 1.000 unit
(disimpan selama kuartal II & III)
Biaya simpan kuartal II
= 1.000 (2) (75)
= Rp 150.000
b. Biaya sub-kontrak terjadi pada kuartal I dan IV
Sub-kontrak terjadi pada kuartal I dan IV
Sub-kontrak kuartal I
Jumlah permintaan kuartal I
= 5.000 unit
Jumlah produksi kuartal I
= 3.500 unit
Kekurangan produksi kuartal I
= 1.500 unit -
Biaya sub-kontrak kuartal I
= 1.500 (50)
= Rp
75.000
Sub – kontrak kuartal IV
Jumlah permintaan kuartal IV
= 6.500 unit
Jumlah produksi kuartal IV
= 3.500 unit -
Kekurangan produksi kuartal IV
= 3.000 unit
Simpanan dari kuartal II
= 1.000 unit -
Sub-kontrak kuartal IV
= 2.000 unit
Biaya sub-kontrak kuartal IV
= 2.000 (50)
Total biaya sub-kontrak
= Rp 100.000 +
= Rp 175.000
Rekapitulasi biaya tambahan pola produksi konstan:
Total biaya simpan
= Rp 150.000
Total biaya sub-kontrak
= Rp 175.000 +
Total biaya tambahan
= Rp 325.000
2. Alternatif pola produksi bergelombang
a. Biaya sub-kontrak
Sub-kontrak terjadi pada kuartal IV
Jumlah permintaan kuartal IV
= 6.500 unit
90
Produksi maksimum kuartal IV
= 5.000 unit -
Kekurangan produksi kuartal IV
= 1.500 unit
Biaya sub-kontrak kuartal IV
= 1.500 (50)
= Rp 75.000
b. Biaya lembur
Lembur terjadi kuartal I & IV
Permintaan kuartal I
= 5.000 unit
produksi normal kuartal I
= 4.000 unit -
Jumlah lembur kuartal I
= 1.000 unit
Biaya lembur kuartal I
= 1.000 (50)
Permintaan kuartal IV
= 6.500 unit
Sub-kontrak kuartal IV
= 1.500 unit -
Kekurangan produksi kuartal IV
= 5.000 unit
Produksi normal kuartal IV
= 4.000 unit -
Jumlah lembur kuartal IV
= 1.000 unit
Biaya lembur kuartal IV
= 1.000 (50)
Total biaya lembur
= Rp 50.000
= Rp 50.000
= Rp 100.000
c. Biaya perputaran tenaga kerja
Produksi kuartal III
= 3.500 unit
Produksi kuartal II
= 2.500 unit -
Kenaikan produksi kuartal III
= 1.000 unit
Biaya perputaran tenaga kerja
Kuartal III
= 1.000/50(2)(2.000) = Rp 80.000
Permintaan kuartal IV
= 6.500 unit
Sub-kontrak kuartal IV
= 1.500 unit -
Kekurangan produksi kuartal IV = 5.000 unit
Lembur kuartal IV
= 1.000 unit -
Produksi kuartal IV
= 4.000 unit
Produksi kuartal III
= 3.500 unit -
Kenaikan produksi kuartal IV
= 500 unit
Biaya perputaran tenaga kerja
91
Kuartal IV
= 500/50(2)(2.000)
Total biaya perputaran tenaga kerja
= Rp 120.000
= Rp
40.000
Rekapitulasi biaya tambahan pola produksi bergelombang:
Total biaya sub-kontrak
= Rp 75.000
Total biaya lembur
= Rp 100.000
Total biaya perputaran tenaga kerja
= Rp 120.000 +
Total biaya tambahan
= Rp 295.000
3. Alternatif pola produksi moderat
a. Biaya simpan
biaya simpan terjadi hanya pada kuartal III
Produksi kuartal III
= 4.000 unit
Permintaan kuartal III
= 3.500 unit -
Kelebihan produksi kuartal III
= 500 unit
(disimpan selama kuartal III)
biaya simpan kuartal III
= 500 (75)
= Rp 37.500
b. Biaya sub-kontrak
Biaya sub-kontrak terjadi pada kuartal I & IV
Permintaan kuartal I
= 5.000 unit
Produksi kuartal I
= 2.500 unit -
Sub-kontrak kuartal I
= 2.500 unit
Biaya sub-kontrak kuartal I
= 2.500 (50)
Permintaan kuartal IV
= 6.500 unit
Produksi kuartal IV
= 4.000 unit
Kekurangan produksi kuartal IV
= 2.500 unit
Simpanan dari kuartal III
= 500 unit -
Sub-kontrak kuartal IV
= 2.000 unit
Biaya sub-kontrak kuartal IV
= 2.000 ( 50)
Total Biaya sub-kontrak
= Rp 125.000
= Rp 100.000 +
= Rp 225.000
c. Biaya perputaran tenaga kerja
Perputaran tenaga kerja terjadi pada kuartal III
92
Produksi kuartal III
= 4.000 unit
Produksi kuartal II
= 2.500 unit
Kenaikan produksi kuartal III
= 1.500 unit
Biaya perputaran tenaga kerja
=1.5000/50(2)(2.000) = Rp 120.000
Rekapitulasi biaya tambahan pola produksi moderat:
Total biaya simpan
= Rp 37.500
Total biaya sub-kontrak
= Rp 225.000
Total biaya perputaran tenaga kerja
= Rp 120.000 +
Total biaya tambahan
= Rp 382.500
Jumlah biaya ketiga alternatif pola produksi dapat dilihat dalam tabel 4 berikut ini
Konstan
Pola Produksi
Bergelombang
Moderat
1. Biaya simpan kuartal II
Biaya simpan kuartal III
Rp 150.000
-
-
Rp 37.500
2. Biaya sub-kontrak kuartal I
Biaya sub-kontrak kuartal IV
3. Biaya tenaga kerja kuartal III
Biaya tenaga kerja kuartal IV
4. Biaya lembur kuartal I
Biaya lembur kuartal IV
Total tambahan biaya
Rp 75.000
Rp 100.000
Rp 75.000
Rp 80.000
Rp 40.000
Rp 50.000
Rp 50.000
Rp 295.000
Rp 125.000
Rp 100.000
Rp 120.000
Jenis biaya
Rp 325.000
Rp 382.000
Dari analisis biaya yang terkait dengan setiap alternatif pemilihan pola produksi dapat
disimpulkan bahwa pola produksi “Bergelombang” adalah alternatif yang terbaik,
karena mempunyai biaya tambahan minimum.
93
13. ANGGARAN PRODUKSI
13. 1 Pengertian anggaran produksi
Kelancaran perusahaan dalam menjual produknya, sangat dipengaruhi oleh ketersediaan produknya pada
saat dan jumlah yang dibutuhkan perusahaan.
Kemampuan perusahaan untuk memproduksi produk perusahaan dalam jumlah dan waktu yang sesuai
kebutuhan akan mendorong efisiensi dan efektivitas manajemen perushaan. Memproduksi barang dalam
jumlah kecil akan mengakibatkan kelancaran aktivitas perusahaan terganggu. Memproduksi barang dalam
jumlah yang lebih besar dari kebutuhan penjualan, mengakibatkan terlalu besarnya dana yang
menganggur dan tersimpan dalam persediaan barang, serta menambah risiko kerusakan persediaan
barang. Memproduksi barang dalam jumlah yang sama dengan jumlah penjualan mengakibatkan risiko
yang dihadapi perusahan dalam menjamin kelancaran penjualan pada periode berikutnya terlalu besar.
Kerana itu perusahaan harus mampu memproduksi barang sesuai kebutuhan, dengan memperhitungkan
jumlah penjualan yang direncanakan dan persediaan pada akhir periode untuk menjamin ketersediaan
barang pada periode berikutnya.
Anggaran produksi adalah rencana perusahaan untuk menghasilkan produk perusahaan dalam jumlah
yang sesuai dengan kebutuhan penjualan dengan mempertimbangkan jumlah persediaan awal dan akhir
periode tertentu. Anggaran produksi juga berarti anggaran kegiatan, karena produksi adalah proses
kegiatan membuat produk. Produksi tidak perlu dianggarkan, tetapi dijadwalkan.
Dalam pengertian sempit anggaran produksi adalah merupakan jumlah yang harus diproduksi. Jumlah
barang yang akan dijual akan mencerminkan pendekatan yang berbeda yaitu kebijaksanaan tingkat
produksi yang menekankan pada stabilitas produksi persediaan yang mengambang, dan jika
kebijaksanaan ditekankan pada tingkat penjualan maka pengendalian tingkat persediaan yang
mengambang. Kombinasi keduanya akan memunculkan produksi dan persediaan akan berubah dalam
batas waktu tertentu.
Dalam proses perencanaan produksi, perusahaan harus mempertimbangkan beberapa elemen terkait yaitu
volume penjualan yang direncanakan, Volume persediaan barang pada awal periode dan volume
persediaan pada akhir periode tertentu. Jumlah barang yang direncanakan akan dijual ditambah dengan
persediaan akhir dan dikurangi persediaan barang pada awal akan menghasilkan jumlah barang yang akan
diproduksi pada periode tersebut.
Perencanaan Volume persediaan diawal dan diakhir periode akan mempengaruhi volume peroduksi
tersebut. Mengabaikan ketiga faktor tersebut akan mengakibatkan volume produksi menjadi terlalu tinggi
atau rendah jumlahnya dibandingkan dengan kebutuhan perusahaan. Angaran produksi dapat disusun
dengan menggunakan formula sebagai berikut :
Rencana Penjualan (dari anggaran penjualan)
Persediaan Akhir
Jumlah barang yang tersedia
Persediaan awal
xxxxxxxx unit
xxxxxxxx unit +
xxxxxxxx unit
xxxxxxxx unit -
94
Rencana Produksi
xxxxxxxx unit
13.2 KEGUNAAN ANGGARAN PRODUKSI
Anggaran produksi berguna untuk pedoman kerja, koordinasi kerja, dan pengendalian kerja divisi
produksi. Semua level manajer di divisi produksi harus bekerja berdasar anggaran produksi. Di samping
itu anggaran produksi berguna untuk :
1.Menunjang kegiatan penjualan,
2.Menjaga tingkat persediaan barang jadi yang sewaktu-waktu di minta oleh konsumen,
3.Mengendalikan kegiatan produksi agar dapat mencipta harga pokok produksi yang serendahrendahnya.
Secara umum anggaran produksi berguna sebagai pedoman kerja , pengkoordinasian kerja dan
pengawasan kerja.
Sedangkan secara khusus anggaran produksi dapat berguna sebagai:
1.Menunjang kegiatan penjualan, sehingga produk dapat disediakan sesuai dengan waktu yang telah
direncanakan.
2.Menjaga tingkat persediaan yang memadai dengan cara mengusahakan persediaan yang tidak terlalu
besar dan tidak terlalu kecil.
3.Mengatur produksi agar biaya produksi dapat ditekan seminimal mungkin.
13.3 Tujuan Anggaran Produksi
Adapun tujuan dari anggaran produksi adalah sebagai berikut :
1.Untuk mencapai tingkat keuntungan tertentu, misalnya berapa hasil yang diproduksi supaya dapat
dicapai tingkat keuntungan dengan persentase tertentu dari keuntungan setahun terhadap penjualan yang
diinginkan.
2.Untuk menguasai pasar tertentu, sehingga hasil perusahaan ini tetap mempunyai market share tertentu.
3.Untuk mengusahakan supaya perusahaan pabrik ini bekerja pada tingkat efisien tertentu.
4.Untuk mengusahakan dan mempertahankan supaya pekerjaan dan kesempatan kerja yang sudah ada
dapat sernakin berkembang.
13.4 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Anggaran Produksi
Anggaran produksi seperti dihitung berdasarkan anggaran penjualan menentukan anggaran penggunaan
bahan, anggaran pembelian bahan, anggaran biaya upah buruh atau anggaran biaya tenaga kerja langsung,
dan anggaran biaya ovehead pabrik. Perencanaan dan penjadwalan produksi adalah tugas pabrik yang
menyangkut penentuan jumlah barang yang diproduksi dan penentuan waktu produksi. Oleh sebab itu
faktor-faktor yang mempengaruhi penyusunan anggaran produksi antara lain adalah :
1.Rencana penjualan yang tertuang dalam anggaran penjualan,
95
2.Kapasitas pabrik dan peralatan pabrik yang tersedia termasuk teknologi yang digunakan.
3.Tenaga buruh termasuk rekruitmen, pelatihan, penempatan, penggpahan, dan pemutusan hubungan
kerja
4.Bahan baku termasuk teknik transportasi dan pergudangan, dan
5.Modal kerja untuk menjalankan proses produksi
13. 5 Faktor-faktor Internal dan Eksternal dalam Penyusunan Anggaran Produksi
A. Faktor Internal
Faktor internal adalah faktor-faktor yang berada dalam perusahaan yang mempunyai pengaruh
terhadap kelangsungan perusahaan :
1. Penjualan tahun lalu bisa jadi patokan
2. Kebijakan perusahaan yang berhubungan dengan harga jual
3. Syarat pembayaran barang yang dijual
4. Pemilihan saluran distribusi
5. Tenaga kerja yang dimiliki perusahaan (Quantitatif atau Qualitatif)
6. Modal kerja yang dimiliki perusahaan (Current asset -Current liabilities)
7. Fasilitas yang dimiliki perusahaan
8. Kebijaksanaan perusahaan yang dimiliki perusahaan dibidang-bidang lain
B. Faktor Eksternal
Faktor-faktor eksternal/ faktor luar perusahaan, tapi memiliki pengaruh terhadap perusahaan :
1.Persaingan
2.Tingkat pertumbuhan penduduk
3.Tingkat penghasilan masyarakat
4.Tingkat pendidikan masyarakat
5.Tingkat penyebaran masyarakat
6.Agama, adat istiadat dan kebijaksanaan masyarakat
7.Kebijaksanaan pemerintah
8.Keadaaan perekonomian internasional maupun nasional dan kemajuan teknologi.
13. 6 Metode Penyususnan Anggaran Produksi
Dalam penyusunan anggaran produksi, perusahaan dapat menggunakan beberapa metode produksi, yaitu:
A. Metode Produksi Stabil
Adalah suatu metode di mana perusahaan menetapkan volume produksi yang relatif sama dari
bulan ke bulan, kecuali untuk bulan tertentu yang volume penjulannya lebih tinggi. Metode ini
mengakibatkan volume persediaan menjadi tidak stabil dari bulan ke bulan. Metode ini digunakan
untuk perusahaan/manajemen yang sangat memperhatikan kestabilan produksi .Langkah-langkah
penyusunan anggaran produksi dangan stabilitas
Ilustrasi:
96
Sebuah perusahaan pada tahun 2010 merencanakan menjual produknya sebanyak 142.000 unit.
Jumlah persediaan awal jaunari diperkirakan sbanyak 20.000 unit. Sedangkan akhir tahun sebesar
15.000 unit. Dari total volume yangdianggarkan sebesar 142.000 unit dalam setahun, direncanakan
akan dijual dalam 12 bulan operasi, dengan rincian sebagai berikut :
Anggaran Biaya Pemasaran
Bulan
Volume Penjualan
Januari
Februari
Maret
April
Mei
Juni
Juli
Agustus
September
Oktober
Nopember
Desember
15.000
16.000
16.000
14.000
12.000
10.000
7.000
6.000
9.000
11.000
12.000
14.000
Maka untuk tahun 2010 perusahaan harus memproduksi barang sebanyak 137.000 unit, yang
berasal dari :
Keterangan
Volume
Vol Penjualan
Vol Persediaan, akhir tahun
Vol Persediaan, awal tahun
Volume Produksi
142.000
15.000
(20.000)
137.000
Jika perusahaan menetapkan akan menggunakan metode produksi stabil maka untuk
mempermudah membuat produksi stabil adalah dengan membagi volume produksi dengan 12
bulan:
137.000 unit / 12 bln = 11.416,67
Karena volume produksi rata-rata ini menghasilkan angka desimal maka dibulatkan pada angka
ribuan yaitu sebesar 11.000 unit. Jika 11.000 unit ini dikalikan 12 bulan maka:
11.000 unit x 12 bulan = 132.000 unit
97
hasilnya sebesar 132.000 unit. Sedangkan volume totalnya adalah sebesar 137.000 selisihnya
adalah:
137.0 – 132.000 = 5.000 unit.
Kekurangan ini ditempatkan di bulan-bulan yang volume penjualannya relatif lebih tinggi yaitu
Januari, Februari, maret, November dan Desember. Sehingga sisa volume produksi dibagi 5
bulan:
5.000 unit / 5bln = 1.000 unit
Tambahkan 1.000 unit pada bulan-bulan tersebut, Jika vol produksi telah diketahui, untuk
menentukan vol persediaan akhir maka :
(vol prod januari + Pers. Awal januari) – vol penjualan januari
(12.000 + 15.000) – 15.000 = 17.000 unit
Untuk menentukan vol persediaan awal dibulan berikutnya maka persediaan akhir januari menjadi
persediaan awal februari.
Sehingga dengan menggunakan metode produksi stabil akan terlihat seperti tabel berikut ini :
Volume Produksi Dengan Metode Produksi Stabil
Bulan
volume
penjualan
Persediaan
Akhir
Total
Awal
Volume
Produksi
Januari
15.000
17.000
32.000
20.000
12.000
Februari
16.000
13.000
29.000
17.000
12.000
Maret
16.000
9.000
25.000
13.000
12.000
April
14.000
6.000
20.000
9.000
11.000
Mei
12.000
5.000
17.000
6.000
11.000
Juni
10.000
6.000
16.000
5.000
11.000
Juli
7.000
10.000
17.000
6.000
11.000
Agustus
6.000
15.000
21.000
10.000
11.000
September
9.000
17.000
26.000
15.000
11.000
Oktober
11.000
17.000
28.000
17.000
11.000
Nopember
12.000
17.000
29.000
17.000
12.000
Desember
14.000
15.000
29.000
17.000
12.000
142.000
147.000
289.000
152.000
137.000
98
BAB 3
PENUTUP
A. Kesimpulan
Pada umumnya perusahaan memiliki tujuan untuk memperoleh laba setinggi mungkin.
Untuk memperoleh laba yang tinggi, perusahaan harus mampu mengambil keputusan yang tepat
dalam memilih pola produksi dalam perusahaan tersebut. Pengambilan keputusan dalam
menentukan pola produksi haruslah mempertimbangkan segala hal yang berhubungan dengan
produk yang akan di produksi mulai dari hal yang sifatnya berasal dari intern perusahaan dan hal
yang sifatnya berasal dari ekstern perusahaan. Ketepatan dalam mengambil keputusan atau
menentukan luas dan pola produksi akan membantu mewujudkan tujuan perusahaan tersebut.
B. Saran
Dalam pembahasan yang telah disusun, penulis menyarankan kepada pembaca agar lebih
berhati – hati lagi dalam mengambil keputusan atau menentukan pola produksi guna mewujudkan
laba yang diinginkan oleh perusahaan serta untuk menjaga kelangsungan usaha yang di jalankan.
99