Manajemen strategi

1. Sifat Manajemen
Manajemen adalah serangkaian kegiatan (termasuk perencanaan dan pengambilan
keputusan, pengorganisasian, memimpin, dan mengendalikan) diarahkan pada sumber
daya organisasi (manusia, keuangan, fisik, dan informasi) dengan tujuan mencapai
tujuan organisasi dengan cara yang efisien dan efektif.
 Efisien berarti menggunakan sumber daya secara bijak dan tanpa limbah yang tidak
perlu.
 Efektif berarti berhasil melakukan hal yang benar.
Seorang manajer adalah seseorang yang tanggung jawab utamanya adalah untuk
menjalankan proses manajemen. Khususnya. seorang manajer adalah seseorang yang
merencanakan
dan
membuat
keputusan,
mengorganisasi,
memimpin,
dan
mengendalikan sumber daya manusia, keuangan, fisik, dan informasi.
Proses ini diilustrasikan pada gambar berikut;
2. Perkembangan Manajemen Strategis
Wheelen & Hunger (2008) menuliskan bahwa seiring dengan berjalannya waktu,
manajemen stratejik berevolusi sebagai berikut:
Tahap 1: Basic financial planning, yaitu perencanaan perusahaan yang didasarkan pada
perencanaan keuangan. Secara umum disebut sebagai sistem manajemen berdasarkan
budget. Sistem ini merupakan sistem yang paling tradisional, dan sangat berorientasi
pada jangka pendek, yaitu satu tahun.
Tahap 2: Forecast-based planning, yaitu pengembangan dari sistem di atas, karena
digunakan untuk perencanaan jangka panjang, akibat kelemahan sistem budget yang
terbatas pada jangka pendek. Di sini mulai diperhitungkan kondisi eksternal dengan
porsi lebih besar. Basisnya adalah proyeksi perusahaan di masa mendatang.
Tahap 3: Strategic Planning, yaitu pengembangan dari forecast-based planning,
dengan mempertimbangkan kondisi pasar dan persaingan. Di sini perusahaan sudah
mempertimbangkan bagaimana caranya (strateginya) untuk dapat memenangkan pasar.
Proses formulasi strategi dilakukan pada jajaran manajemen, sementara implementasi
dan pelaksanaan dilakukan oleh jajaran pelaksana. Prosesnya dilakukan secara topdown.
Tahap 4: Strategic Management, yang merupakan pengembangan dari strategic
planning. Di sini masukan dari level bawah juga dipertimbangkan. Prosesnya tidak
hanya berkonsentrasi pada formulasi strategi, namun juga diperhatikan secara seksama
proses implementasinya. Karena berdasarkan pengalaman dengan menggunakan
strategic planning, perusahaan sering kali tidak mencapai tujuannya karena ternyata
strategi yang diformulasikan tersebut tidak diimplementasikan secara efektif. Menurut
penelitian Kiechel di dalam Kaplan & Norton (2001), ternyata kurang dari 10% strategi
yang diformulasikan dapat diimplementasikan secara efektif. Ini berarti lebih dari 90%
perusahaan secara konsisten gagal mengeksekusi strateginya secara efektif. Charan &
Colvin dalam Kaplan & Norton (2001) menunjukkan bahwa setidaknya 70%
perusahaan yang menghadapi masalah, ternyata permasalahan sesungguhnya bukanlah
strategi yang buruk, melainkan eksekusi (implementasi) yang buruk. Padahal, ada
penelitian lain yang dilakukan oleh Pfeffer & Sutton di dalam Kaplan & Norton (2001)
yang menyebutkan bahwa perusahaan dapat mengeluarkan kurang lebih US$ 100 milyar
untuk konsultasi dan pelatihan manajemen yang ditujukan untuk menciptakan strategi
yang brilian. Dengan demikian, manajemen stratejik tidak hanya mencakup proses
formulasi saja, namun juga proses implementasinya. Secara prinsipil, setiap model
manajemen stratejik pasti melibatkan adanya sasaran stratejik (baik dalam bentuk visi,
misi, objective, maupun goal), formulasi strategi, implementasi strategi, serta
pengendalian kinerja. Sebuah manajemen yang baik, haruslah memiliki kemampuan
untuk
memformulasikan
strategi
yang
baik,
sekaligus
juga
dapat
mengimplementasikannya. Beberapa model dikembangkan untuk membantu perusahaan
untuk dapat memformulasikan sekaligus mengimplementasikan strateginya.
3. Stategi Manajemen
Menurut Fred R. David (2004:5), Manajemen Strategik adalah ilmu mengenai
perumusan, pelaksanaan dan evaluasi keputusan-keputusan lintas fungsi yang
memungkinkan organisasi mencapai tujuannya.
Menurut Husein Umar (1999:86), Manajemen strategik sebagai suatu seni dan ilmu
dalam hal pembuatan (formulating), penerapan (implementing) dan evaluasi
(evaluating) keputusan- keputusan startegis antara fungsi yang memungkinkan sebuah
organisasi mencapai tujuannya pada masa mendatang.
Lawrence R. Jauch dan Wiliam F. Gluech (Manajemen Strategis dan Kebijakan
Perusahaan, 1998), menulis, Manajemen Strategik adalah sejumlah keputusan dan
tindakan yang mengarah pada penyusunan suatu strategi atau sejumlah strategi yang
efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan.
Wheelan dan Hunger (Strategic Manajemen and Business Policy Massachuset,
1995): Manajemen strategic adalah suatu kesatuan rangkaian keputusan dan tindakan
yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang.
4. Karakterstik, Konsep dan Prisnisp Manajemen Strategi
a. Karakteristik
Manajemen strategis ini sungguh berbeda dengan lainnya dimana manajemen
strategi ini senantiasa menyikapi dinamika terjadinya suatu perubahan lingkungan
sehingga bisa mempengaruhi terhadap implementasi manajemen itu sendiri serta
berupaya untuk merealisasikan tujuan yang telah ditetapkan dengan sejalan pada hal
tersebut maka berikut ini akan ditunjukkan karakteristik manajemen strategik:
1) Manajemen strategik bersifat jangka panjang,
2) Manajemen strategik bersifat dinamik
3) Manajemen strategik merupakan sesuatu yang berpadu oleh manajemen operasional,
4) Manajemen strategik perlu dimotori oleh unsur-unsur pada manajer tingkat puncak,
5) Manajemen strategik berorientasi dan mendekati untuk masa depan.
6) Manajemen strategik senantiasa harus didorong dan didukung dalam pelaksanaannya
oleh semua sumber daya ekonomi yang tersedia.
Untuk menghadapi era globalisasi ekonomi maka kegiatan dalam berusaha bukan
saja dibatasi oleh lingkup batas negara nasional sehingga untuk tingkat perubahan
lingkungan serta dinamika yang secara langsung atau tidak langsung akan
mempengaruhi manajemen dan kehidupan pekerjaan kemudian dengan sendirinya para
pemimpin perusahaan harus dapat menyikapinya dengan melakukan penyesuaian yang
penuh kebijakan. Maka seharusnya setiap pemimpin dalam perusahaan akan
melaksanakan manajemen strategik bagi perusahaannya
b. Konsep Manajemen Strategi
Manajemen strategi membicarakan gambaran besar, inti dan manajemen strategi
adalah mengidentifikasi tujuan organisasi, sumber dayanya, dan bagaimana sumber
daya yang ada dapat digunakan secara efektif untuk memenuhi tujuan strategi.
Membahas konsep manajemen strategi berarti membicarakan hubungan antara
organisasi/perusahaan dengan lingkungannya, baik lingkungan internal maupun
lingkungan eksternal. Makna konsep manajemen strategi terbagi ke dalam dua bagian
penting yakni menghubungkan fungsi perencanaan dengan sistem administrasi dan
struktur organisasi, serta strategi dan implementasi yang merupakan satu kesatuan yang
menggambarkan tugas manajerial di semua tingkat dan lini organisasi/perusahaan.
c. Prinsip Manajemen Strategi
Proses manajemen strategi melalui penilaian terus-menerus dan pemutakhiran.
Meskipun elemen dari model manajemen strategi dasar jarang berubah, penekanan
relatif yang diterima setiap elemen akan bervariasi dengan pengambil keputusan yang
menggunakan model tersebut dan dengan lingkungan organisasi/perusahaannya.
Manajemen strategi merupakan proses penetapan tujuan organisasi/perusahaan.
Manajemen strategi mengombinasikan aktivitas dari berbagai bagian fungsional suatu
kegiatan untuk mencapai tujuan organisasi. Kerangka kerja yang sesuai dengan
perkembangan global dan teknologi secara cepat akan membantu pimpinan dalam
mengadaptasi
akibat
yang
timbul
dari
perkembangan
tersebut
pada
perusahaan/organisasi, pasar dan industrinya.
Manajemen strategi menjelaskan proses pengambilan keputusan dalam suatu
dinamika perusahaan/organisasi, melakukan analisis lingkungan strategis, penerapan
tahapan manajemen strategi (formulasi, implementasi, pengendalian dan evaluasi
strategis). Dalam melakukan formulasi strategi, diawali dengan mengidentifikasi isu
strategis, merumuskan visi, misi, nilai dan proses penyusunannya, mampu
mengimplementasikan strategi dan implementasi operasional. Dalam mengidentifikasi
dan mengevaluasi strategi dilakukan secara bertahap, disertai dengan penyempurnaan
rencana strategis dan melakukan strategi bersaing untuk meraih keunggulan kompetitif.
5. Analisis dan Intuisi
Sebagai suatu cabang ilmu, manajemen strategik dijelaskan sebagai suatu
pendekatan yang objektif, logis dan sistematik untuk membuat keputusan organisasi.
Namun, penerapan manajemen strategik juga merupakan suatu seni, tidak murni sains,
karena dlm pembuatan keputusan juga memerlukan intuisi dalam membuat keputusan
strategik yang tepat.
Penggunaan intuisi akan semakin efektif ketika pengambilan keputusan:
a. dilakukan dalam ketidakpastian yang tinggi atau pengalaman masa lampau yang
sedikit.
b. dilakukan atas sejumlah alternatif yang berasal dari perencanaan yang metodologis.
Peranan intuisi dalam manajemen strategik bukanlah suatu substitusi atas fungsi
analisis melainkan keduanya bersifat komplementer, saling melengkapi. Penggunaan
satu pendekatan tidak meniadakan pendekatan lainnya. Namun, seringkali proses intuitif
lebih dikedepankan dan perencanaan analitis diabaikan. Dua pendapat menekankan
pentingnya kolaborasi kedua pendekatan yang pada intinya adalah sebagai berikut:
1) Drucker mengemukakan pentingnya proses konfirmasi intuisi (dugaan/firasat)
diperjumpakan dengan fakta-fakta yang sesungguhnya.
2) Henderson mengemukakan, meskipun pengambilan keputusan dengan intuisi lebih
efektif bila perubahan variabel bisnis tidak signifikan, itu sangat tidak memadai bila
keputusan bersifat strategik dan memiliki dampak yang signifikan & tidak dapat
diubah.
6. Perubahan
Proses manajemen strategis didasarkan pada keyakinan bahwa organisasi harus
terus memantau peristiwa dan tren internal dan eksternal sehingga perubahan tepat
waktu dapat dibuat sesuai kebutuhan. Tingkat dan besarnya perubahan yang
memengaruhi organisasi meningkat secara dramatis sebagaimana dibuktikan bagaimana
resesi ekonomi global mengejutkan banyak perusahaan. Perusahaan, seperti organisme,
harus "mahir beradaptasi" atau mereka tidak akan bertahan.
Kebangkrutan dan default perusahaan lebih dari dua kali lipat pada tahun 2009 dari
tahun 2008 yang sudah buruk. Semua industri sangat terpukul, terutama ritel, bahan
kimia, otomotif, dan keuangan. Ketika pemberi pinjaman memperketat pembatasan
pada peminjam, ribuan perusahaan tidak dapat menghindari kebangkrutan. Bahkan
ekonomi Cina, Jepang, dan Korea Selatan terhenti karena permintaan barang-barang
mereka dari Amerika Serikat dan Eropa mengering. Pertumbuhan tahunan Tiongkok
melambat dari 13 persen pada 2007 menjadi 9 persen pada 2008 dan kemudian 5 persen
pada 2009. Indeks kepercayaan konsumen jatuh di seluruh dunia seperti halnya harga
perumahan.
Sembilan dari 10 saham di S&P 1500 kehilangan nilai pada 2008. Indeks komposit
Nasdaq turun 40,5 persen pada 2008, tahun terburuk yang pernah ada. Saham S&P 500
kehilangan 38,5 persen dari nilainya pada 2008, tahun terburuk sejak 1937. Dow Jones
Industrial Average kehilangan 33,8 persen nilainya pada 2008, kerugian terburuk sejak
1931 karena pemegang saham kehilangan kekayaan 6,8 triliun dolar. Hanya tiga saham
S&P 500 yang naik pada 2008: Family Dollar naik 38 persen, menjadikannya pemain
terbaik di S&P 500; Toko Wal-Mart naik 18 persen; dan McDonald naik hampir 6
persen. Penurunan terbesar pada Dow pada 2008 adalah GM, yang sahamnya jatuh 87
persen. Citigroup kehilangan 77 persen dari nilai sahamnya di tahun 2008. Bahkan
General Electric kehilangan 56 persen dari nilainya. Fannie Mae dan Freddie Mac
masing-masing turun 98 persen seperti halnya Fleetwood Enterprises, yang membuat
kendaraan rekreasi. Dan kerugian juga luas di seluruh dunia. Misalnya, Indeks Eropa /
Pasifik Vanguard, terdiri dari perusahaan-perusahaan saham berdasarkan itu benua,
turun 43 persen pada 2008.
Untuk bertahan, semua organisasi harus mengidentifikasi dan beradaptasi dengan
perubahan. Proses manajemen strategis ditujukan untuk memungkinkan organisasi
beradaptasi secara efektif terhadap perubahan dalam jangka panjang. Seperti yang
dicatat oleh Waterman:
“Dalam lingkungan bisnis saat ini, lebih dari pada era sebelumnya, satu-satunya
yang konstan adalah perubahan. Organisasi yang berhasil secara efektif mengelola
perubahan, secara terus-menerus mengadaptasi birokrasi, strategi, sistem, produk,
dan budaya mereka untuk bertahan dari guncangan dan menjadi makmur dari
kekuatan yang menghancurkan kompetisi.”
E-commerce dan globalisasi adalah perubahan eksternal yang mengubah bisnis dan
masyarakat saat ini. Pada peta politik, batas-batas antara negara mungkin jelas, tetapi
pada peta kompetitif yang menunjukkan aliran nyata aktivitas keuangan dan industri,
batas-batas tersebut sebagian besar telah menghilang. Aliran informasi yang cepat telah
menggerogoti batas-batas nasional sehingga orang-orang di seluruh dunia siap melihat
sendiri bagaimana orang lain hidup dan bekerja. Kita telah menjadi dunia tanpa batas
dengan warga global, pesaing global, pelanggan global, pemasok global, dan distributor
global! Perusahaan A.S. ditantang oleh perusahaan pesaing besar di banyak industri.
Mengatakan perusahaan AS ditantang dalam industri otomotif adalah pernyataan yang
meremehkan. Tetapi situasi ini benar di banyak industri.
Kebutuhan untuk beradaptasi dengan perubahan membawa organisasi ke
pertanyaan strategis-manajemen kunci, seperti "Bisnis seperti apa kita seharusnya?"
"Apakah kita berada di bidang yang benar?" "Haruskah kita membentuk kembali bisnis
kita?" "Apa pesaing baru yang memasuki industri kita?" "Strategi apa yang harus kita
kejar?" "Bagaimana pelanggan kami berubah?" "Apakah teknologi baru sedang
dikembangkan yang bisa membuat kita keluar dari bisnis?"
7. Macam-macam Strategi
a. Strategi Generik
1) Strategi Generik dari Wheelen dan Hunger (2003)
Untuk menjelaskan tentang strategi, Wheelen dan Hunger (2003:35)
menggunakan konsep dari General Electric. General Electric menyatakan bahwa
pada prinsipnya strategi generik dibagi atas tiga macam, yaitu:
a) Strategi Stabillitas (stability).
Pada prinsipnya strategi ini menekankan pada tidak bertambahnya produk, pasar,
dan
fungsi-fungsi
perusahaan
lain
karena
perusahaan
berusaha
untuk
meningkatkan efisiensi di segala bidang dalam rangka meningkatkan kinerja dan
keuntungan. Strategi ini resikonya relatif rendah dan biasanya dilakukan untuk
produk yang tengah berada pada posisi kedewasaan (mature).
b) Strategi Ekspansi (expansion).
Strategi ini menekankan pada penambahan atau perluasan produk, pasar dan
fungsi-fungsi perusahaan lainnya, sehingga aktivitas perusahaan meningkat.
Tetapi selain keuntungan yang ingin diraih lebih besar, strategi ini juga
mengandung resiko kegagalan yang tidak kecil.
c) Strategi Penciutan (retrenchment).
Pada prinsipnya strategi ini dimaksudkan untuk melakukan pengurangan atas
produk yang dihasilkan atau pengurangan atas pasar maupun fungsi-fungsi dalam
perusahaan, khususnya yang mempunyai cash flow negative. Strategi ini biasanya
diterapkan pada bisnis yang 15 berada pada tahap menurun (decline). Penciutan
ini dapat terjadi karena sumber daya yang perlu diciutkan itu lebih baik
dikerahkan, misalnya untuk usaha lain yang sedang berkembang.
2) Strategi Generik dari Fred R. David (2002)
Menurut
David
(2002:17),
pada
prinsipnya
strategi
generik
dapat
dikelompokkan menjadi empat, yaitu: a.
a. Strategi Integrasi Vertikal (integration vertical strategy). Strategi ini menghendaki
agar perusahaan melakukan pengawasan yang lebih terhadap distributor,
pemasok, dan atau para pesaingnya, misalnya melalui merger, akuisisi, atau
membuat perusahaan sendiri.
b. Strategi Intensif (intensive strategy). Strategi ini memerlukan usaha-usaha yang
intensif untuk meningkatkan posisi persaingan perusahaan melalui produk yang
ada.
c. Strategi Diversifikasi (diversification strategy). Strategi ini dimaksudkan untuk
untuk menambah produk-produk baru. Strategi ini kurang populer, paling tidak
ditinjau dari sisi tingginya tingkat kesulitan manajemen dalam mengendalikan
aktivitas perusahaan yang berbeda-beda. d. Strategi Bertahan (defensive strategy).
Strategi
ini
bermaksud
agar
perusahaan
melakukan
tindakan-tindakan
penyelamatan agar terlepas dari kerugian yang lebih besar, yang pada ujungnya
akan membawa perusahaan pada kebangkrutan.
b. Strategi Utama (Grand Strategy)
Strategi Utama dari Wheelen dan Hunger
Jabaran strategi utama dari strategi generik versi Wheelen-Hunger (2003:35) yang
menggunakan konsep dari GE sebagai berikut:
1) Kelompok Strategi Pertumbuhan Strategi generik pertumbuhan memiliki dua strategi
utama. Setiap jenis strategi utamanya masing-masing terdiri atas dua macam, yaitu
strategi pertumbuhan konsentrasi dan strategi pertumbuhan diservikasi.
a) Strategi Pertumbuhan Konsentrasi. Merupakan strategi di mana perusahaan
berkonsentrasi dan bertumbuh kembang pada semua atau hampir semua sumber
daya yang sejenis. Strategi ini memiliki dua cara, yaitu:
 Horizontal. Dari sisi internal, hendaknya segmen pasar diperluas untuk
mengurangi potensi persaingan, sehingga skala ekonomi menjadi lebih besar.
Dari sisi eksternal, perusahaan dapat melakukan akuisisi atau joint-venture
dengan perusahaan lain pada industri yang sama.
 Vertikal. Strategi ini dapat dilakukan dengan cara mengambil alih fungsi yang
sebelumnya disediakan oleh pemasok (backward integration) atau distributor
(forward integration). Dengan kata lain, terdapat satu atau lebih bisnis yang
selama ini disediakan oleh perusahaan lain. Pada kedua strategi ini dapat
dilakukan pendekatan internal dan eksternal. Pendekatan internal adalah
dengan cara mengembangkan anak perusahaan yang baru untuk memasok
bahan baku dan bahan setengah jadi untuk kebutuhan produk maupun jasa.
Pendekatan eksternal adalah dengan cara membeli perusahaan baru baik
dengan cara akuisisi, merger, ataupun jointventure yang bertujuan memasok
kebutuhan barang untuk bisnis pelanggan mereka.
b) Strategi Pertumbuhan Diversifikasi. Strategi ini menuntut perusahaan untuk
tumbuh dengan cara menambahkan produk atau divisi yang berbeda dengan
produk atau divisi yang telah ada. Strategi ini terdiri dari dua cara, yaitu terpusat
(konsentrasi) atau konglomerasi baik secara internal maupun eksternal. Jika
dilaksanakan dengan cara internal, hal ini dapat dilakukan melalui perkembangan
produk baru. Tetapi jika denga cara eksternal dilakukan dengan cara akuisisi.
Sasaran dan pertumbuhan produk untuk menjaga pangsa pasar, mengurangi
persaingan, menekan biaya dan meningkatkan keuntungan. Strategi pertumbuhan
ini dibagi menjadi dua cara, yaitu:
1) Terpusat. Melakukan penambahan produk atau divisi yang sudah ada pada
perusahaan sebelumnya, dilakukan dengan cara yang masih sama dengan
produk atau jasa yang sudah ada.
2) Konglomerasi. Melakukan penambahan produk atau divisi yang tidak ada
hubungannya dengan lini produk atau jasa yang telah dimiliki sebelumnya.
2) Kelompok Strategi Stabilitas (Stability)
Strategi generik stabilitas adalah strategi yang paling sesuai bagi perusahaan
yang berhasil pada industri dengan daya tarik industri medium. Ada empat bentuk
strategi utamanya, yaitu:
a) Strategi Istirahat (Pause Strategy). Strategi ini tepat dilakukan sebagai strategi
sementara agar perusahaan dapat mengkonsolidasikan sumber daya yang ada
setelah menghadapi pertumbuhan cepat.
b) Strategi Waspada (Proceed with Caution Strategy). Perusahaan tetap menjalankan
usahanya dengan hati-hati karena adanya faktor-faktor penting yang berubah pada
lingkungan eksternal, seperti peraturan dari pemerintah.
c) Strategi Tanpa Perubahan (No Change Strategy). Pada strategi ini perusahaan
tidak perlu melakukan perubahanperubahan yang berarti. Di sini perusahaan tetap
melakukan usaha-usaha yang sedang dijalankan, dan hanya melakukan sedikit
penyesuaian misalnya karena terjadi inflasi.
d) Strategi Laba (Profit Strategy). Strategi ini lebih mengutamakan keuntungan saat
ini walau memiliki resiko besar dengan mengorbankan pertumbuhan masa depan.
Hasilnya sering kali adalah kesuksesan jangka panjang.
3) Kelompok Strategi Penciutan (Retrenchment)
Strategi generik ini bertujuan untuk melakukan penghematan atau penciutan bila
suatu perusahaan memiliki posisi bersaing yang lemah dibandingkan dengan daya
tarik industrinya. Sesungguhnya, strategi ini tidak banyak dipakai oleh perusahaan
karene seolah-olah perusahaan memperlihatkan kegagalan dalam berusaha. Ada
empat bentuk strategi utama untuk strategi generik ini, yaitu:
a) Strategi Turnaround. Strategi ini dianjurkan untuk digunakan pada saat daya tarik
industri sedang tinggi walaupun perusahaan sebenarnya mengalami kesulitan,
namun belum kritis. Strategi ini menekankan pada upaya perbaikan efisiensi
operasional.
b) Strategi Captive Company. Pada strategi ini, beberapa aktivitas dari bagian
tertentu yang kurang menarik perlu dikurangi, kemudian diusahakan agar fungsifungsi lain menjadi lebih menarik. Dengan demikian diharapkan ada calon
investor mau menginvestasikan modalnya di perusahaan tersebut.
c) Strategi Sell Out/Divestment. Jika perusahaan tidak lagi mampu melakukan
strategi captive company, perusahaan terpaksa harus dijual dan investor segera
meninggalkan bisnis seperti ini, asalkan saham-saham perusahaan yang akan
dijual tidak jatuh, sehingga tidak merugikan para pemegang saham. Jika
perusahaan memiliki banyak bidang usaha, maka divisi yang merugikan
sebaiknya ditutupkarena bidang usaha seperti ini tergolong divestasi (divestment).
d) Strategi Bankruptcy. Strategi Bankruptcy (pailit) dapat membantu perusahaan
menghindar dari tanggung jawab atas hutang-hutang dan juga dapat menyatakan
tidak berlakunya kontrak-kontrak yang telah disetujuai.
e) Strategi Liquidation. Strategi terakhir yang dapat dilakukan oleh manajemen
karena perusahaan sudah relatif tidak mempunyai prospek lagi. Prinsipnya, lebih
baik melakukan likuidasi secepatnya daripada menunggu kebangkrutan, karena
bagi pemegang saham, harga saham likuidasi jauh lebih baik daripada saham
perusahaan yang telah dinyatakan bangkrut.
Untuk memilih strategi utama berdasarkan pendekatan Wheelen-Hunger (2003) ini,
dapat digunakan suatu matrik yang diciptakan oleh perusahaan General Electric (GE),
yang disebut matriks GE sebagai berikut: (Umar, 2003:283)
Kuat
Tinggi
1. Pertumbuhan
- Konsentrasi via
integrasi
vertika
Biasa
2. Pertumbuhan
- Konsentrasi via integrasi
horisontal
Lemah
3. Pengurangan
- Turnaround
Sedang
Stabilitas
Tumbuh
Pengurangan
- Istirahat
- Konsentrasi via integrasi
Captive Company
- Hati-hati
Horizontal Stabilitas
Selling out
- Tidak Berubah
- Profit
Rendah
Pertumbuhan
Pertumbuhan
Pengurangan
- Diversifikasi
- Diversifikasi
- Bankruptcy
konsentral
- Konglomerasi
- Liquidation
Sumber: (Umar, 2003)
Sel-sel dari matrik yang terbentuk akan diisi oleh macam-macam strategi utama
yang dianggap paling tepat untuk diiimplementasikan oleh perusahaan terhadap keadaan
produk mereka.
c. Strategi Fungsional
Strategi ini memfokuskan perhatiannya pada pemanfaatan atau maksimalisasi
sumber daya secara produktif. Strategi ini lebih bersifat operasional karena disusun dan
dikembangkan oleh para manajer di masing-masing departemen, misalnya berdasarkan
analisis, departemen pemasaran perlu melakukan promosi sebagai kiat untuk memasuki
pasar produk di daerah tertentu. Keputusan ini merupakan strategi pada peringkat
fungsional dalam rangka mengembangkan pemasaran produk perusahaan. Strategi
fungsional yang lain bisa dilakukan di bidang produksi, misalnya dengan
mengembangkan sistem produksi baru sehingga produk dapat dihasilkan secara lebih
efisien. Efisiensi biaya ini akan berpengaruh terhadap besarnya harga pokok produk
yang akan dijual. Contoh dari strategi fungsional di bidang keuangan adalah bagaimana
mencari sumber dana dari luar perusahaan. Strategi fungsional lainnya meliputi strategi
fungsional di bidang sumber daya manusia serta strategi fungsional di bidang penelitian
dan pengembangan. Berbagai langkah yang ditempuh para manajer pada tingkat
departemen ini hendaknya dalam kerangka pemikiran yang bersifat strategis. Keputusan
yang diambil lebih bersifat komprehensif dengan mempertimbangkan dampaknya, baik
bagi kepentingan intern departemen maupun kepentingan yang terkait dengan
departemen lain. Oleh karena itu, strategi fungsional ini bisa dilakukan melalui kerja
sama antardepartemen dalam rangka merumuskan suatu strategi fungsional secara
terpadu.
Ketiga level strategi tersebut (korporat, bisnis, dan fungsional) membangun suatu
hierarki atau jenjang strategi dari suatu perusahaan skala besar. Antara jenjang strategi
yang satu hendaknya terkait dengan jenjang strategi yang lain. Di samping itu, ketiga
level tersebut harus terintegrasi sepenuhnya agar perusahaan berhasil mencapai
tujuannya secara keseluruhan.
Dalam perspektif pengembangan teori yang terkait dengan peringkat strategi ini,
para peneliti telah mengarahkan pada level strategi yang lebih luas, yakni dengan
adanya pengembangan konsep networking atau jejaring kerja. Proses globalisasi usaha,
misalnya, menuntut adanya upaya untuk membangun jejaring kerja di antara perusahaan
yang satu dengan perusahaan yang lain. Strategi pada level jejaring kerja, menurut Wit
dan Meyer (2005), diperlukan ketika strategi yang diambil pada level fungsional, SBU,
ataupun korporat belum mampu menjangkau kegiatan lintas perusahaan yang terjadi
pada era globalisasi. Pada suatu perkembangan usaha, diperlukan titik perhatian yang
lebih luas dan dilakukan dalam rangka menyelaraskan aktivitas bisnis perusahaan terkait
dengan aktivitas perusahaan lain, baik yang bergerak pada bidang usaha yang sejenis
maupun bidang usaha lainnya yang saling melengkapi. Pengelompokan berbagai
aktivitas usaha memerlukan jaringan kerja di antara perusahaan-perusahaan untuk
melakukan kolaborasi. Strategi yang dilakukan bisa mengarah pada strategi aliansi, joint
venture (usaha patungan), dan berbagai strategi kemitraan yang lain. Jaringan kerja
tersebut bisa mencakup puluhan atau ratusan hubungan dari para partisipan. Secara
singkat, bisa dikatakan bahwa dari satu sisi, perusahaan secara keseluruhan menjadi
bagian dari kelompok perusahaan yang bergerak pada suatu usaha tertentu. Di sisi lain,
kemungkinan perusahaan tersebut hanya salah satu bagian jaringan kerja sama secara
temporer dengan perusahaan lain. Ketika suatu strategi mulai dikembangkan oleh
sekelompok perusahaan, pada saat tersebut peringkat strategi telah memasuki level
strategi jejaring kerja (network level strategy).
8. STRATEGIST (Penanggung Jawab)
Ahli strategi adalah individu yang paling bertanggung jawab atas keberhasilan atau
kegagalan suatu organisasi. Ahli strategi memiliki berbagai jabatan, seperti chief
executive officer, presiden, pemilik, ketua dewan direksi, direktur eksekutif, kanselir,
dekan, atau pengusaha. Jay Conger, profesor perilaku organisasi di London Business
School dan penulis Building Leaders, mengatakan, “Semua ahli strategi harus menjadi
chief learning officer. Kami berada dalam periode perubahan yang panjang. Jika para
pemimpin kita tidak menjadi model yang sangat adaptif dan hebat selama periode ini,
maka perusahaan kita juga tidak akan beradaptasi, karena pada akhirnya kepemimpinan
adalah tentang menjadi teladan. "
Ahli strategi membantu organisasi mengumpulkan, menganalisis, dan mengatur
informasi. Mereka melacak tren industri dan kompetitif, mengembangkan model
peramalan dan analisis skenario, mengevaluasi kinerja perusahaan dan divisi, melihat
peluang pasar yang muncul, mengidentifikasi ancaman bisnis, dan mengembangkan
rencana aksi kreatif. Perencana strategis biasanya melayani dalam peran dukungan atau
staf. Biasanya ditemukan di tingkat manajemen yang lebih tinggi, mereka biasanya
memiliki wewenang yang cukup besar untuk pengambilan keputusan di perusahaan.
CEO adalah manajer strategis yang paling terlihat dan kritis. Setiap manajer yang
memiliki tanggung jawab untuk unit atau divisi, tanggung jawab untuk hasil laba rugi,
atau otoritas langsung atas bagian utama bisnis adalah manajer strategis (ahli strategi).
Dalam lima tahun terakhir, posisi chief strategy officer (CSO) telah muncul sebagai
tambahan baru untuk jajaran manajemen puncak dari banyak organisasi, termasuk Sun
Microsystems, Network Associates, Clarus, Lante, Marimba, Sapient, Commerce One,
BBDO, Cadbury Schweppes, General Motors, Ellie Mae, Cendant, Charles Schwab,
Tyco, Campbell Soup, Morgan Stanley, dan Reed-Elsevier. Pejabat perusahaan baru ini
mewakili pengakuan akan pentingnya perencanaan strategis yang semakin berkembang
di dunia bisnis.
Ahli strategi berbeda sama seperti organisasi itu sendiri, dan perbedaan ini harus
dipertimbangkan dalam perumusan, implementasi, dan evaluasi strategi. Beberapa ahli
strategi tidak akan mempertimbangkan beberapa jenis strategi karena filosofi pribadi
mereka. Ahli strategi berbeda dalam sikap, nilai, etika, kesediaan untuk mengambil
risiko, kepedulian terhadap tanggung jawab sosial, kepedulian terhadap profitabilitas,
kepedulian terhadap tujuan jangka pendek versus jangka panjang, dan gaya manajemen.
Pendiri Makanan Hershey, Milton Hershey, membangun perusahaan untuk mengelola
panti asuhan. Dari keuntungan korporat, Hershey Foods hari ini merawat lebih dari
seribu anak lelaki dan perempuan di School for Orphans
9. Strategic Busines Unit (SBU)
Unit bisnis strategis (SBU) adalah subunit organisasi yang bertindak seperti bisnis
mandiri dalam banyak hal, termasuk perumusan rencana strategisnya sendiri dan
strategi pemasarannya sendiri. SBU dapat membagikan identitas perusahaan induknya
atau mengembangkan identitas mereknya sendiri, tergantung pada derajat kebebasan
yang diizinkan untuk manajemen divisi.
Satu strategi yang cocok untuk semua pendekatan akan tidak memadai dalam
organisasi besar dan beragam dan perusahaan multinasional. Membagi operasi korporasi
ke dalam SBU meningkatkan efisiensi dan fokus pasar dan secara efisien mengatur
portofolio bisnis secara luas perusahaan yang terdiversifikasi.
SBU ditemukan sebagai bentuk yang layak dari pengelompokan organisasi karena
mereka memastikan bahwa produk dan lini produk diberi fokus khusus, seolah-olah
mereka dikembangkan dan dipasarkan oleh perusahaan independen. Produk-produk
dengan volume penjualan yang lebih kecil dan margin keuntungan dari perusahaan
berkinerja terbaik akan tetap dipelihara dan dipromosikan oleh SBU-nya. Divisi ini akan
fokus pada sektor pasar yang mungkin kecil dibandingkan tetapi masih merupakan
ceruk pasar yang menguntungkan.
SBU digerakkan oleh misinya sendiri, yang akan independen dari misi perusahaan
induk dan SBU lain dalam organisasi. Ini akan beroperasi dalam ruang pasar kompetitif
yang terpisah dari divisi lain di perusahaan. SBU biasanya akan menyiapkan rencana
keuangan, strategis, pemasaran, dan penjualan mereka sendiri. Sumber daya di area
operasi utama, seperti sumber daya manusia, pengadaan dan alih daya, dikelola oleh
SBU.
Keuntungan beroperasi melalui SBU adalah akan menciptakan struktur manajemen
yang berfokus secara strategis dan tidak terganggu oleh portofolio produk korporasi
yang lebih luas. Tindakan strategis disesuaikan dengan operasi yang lebih kecil yang
meningkatkan efisiensi, spesialisasi, dan relevansi. Dari sudut pandang sumber daya
manusia, hal itu membuat tugas penilaian kinerja manajerial lebih jelas dan lebih
objektif. SBU akan dapat membagi sumber daya perusahaan ke produk pada tahap awal
siklus hidup mereka, ketika keuntungan rendah dan potensi pertumbuhan tinggi.
Perusahaan mungkin mengalami beberapa kerugian ketika mengatur divisi mereka
melalui struktur SBU. Beberapa SBU dapat dibuat untuk kenyamanan administrasi,
seperti manajemen biaya, tanpa misi dan visi yang terpisah. Dalam kasus seperti itu,
SBU cenderung kurangkemampuan untuk mengembangkan pasar mereka sendiri. Unit
yang terpisah dapat membuat lapisan tambahan manajemen puncak, yang mahal dan
sulit dikelola. SBU memerlukan koordinasi dari kantor pusat untuk menyelaraskan
dengan tujuan keseluruhan kelompok. Hasil terbaik untuk perumusan strategi untuk unit
bisnis diperoleh di perusahaan dengan pendekatan kolaboratif.
10.
Kebijakan
Kebijakan adalah sarana untuk mencapai tujuan tahunan. Kebijakan mencakup
pedoman, aturan, dan prosedur yang ditetapkan untuk mendukung upaya mencapai
tujuan yang dinyatakan. Kebijakan adalah panduan untuk pengambilan keputusan dan
mengatasi situasi yang berulang atau berulang.
Kebijakan paling sering dinyatakan dalam hal manajemen, pemasaran, keuangan /
akuntansi, produksi / operasi, penelitian dan pengembangan, dan kegiatan sistem
informasi komputer. Kebijakan dapat dibuat di tingkat perusahaan dan berlaku untuk
seluruh organisasi di tingkat divisi dan berlaku untuk satu divisi, atau di tingkat
fungsional dan berlaku untuk kegiatan operasional atau departemen tertentu. Kebijakan,
seperti tujuan tahunan, sangat penting dalam implementasi strategi karena mereka
menguraikan harapan organisasi terhadap karyawan dan manajernya. Kebijakan
memungkinkan konsistensi dan koordinasi di dalam dan di antara departemen
organisasi.
Penelitian substansial menunjukkan bahwa tenaga kerja yang lebih sehat dapat
lebih efektif dan efisien menerapkan strategi. Merokok telah menjadi beban berat bagi
sistem kesejahteraan sosial yang dikelola pemerintah di Eropa, dengan penyakit yang
berkaitan dengan rokok menelan biaya lebih dari $ 100 miliar pertahun. Merokok juga
merupakan beban besar bagi perusahaan di seluruh dunia, sehingga perusahaan terus
menerapkan kebijakan untuk mengurangi merokok.
Komponen-Komponen Dalam Bisnis
11. STRATEGIC MANAGEMENT MODEL (Fred R. David)
Proses manajemen strategis dapat dipelajari dan diterapkan dengan menggunakan
model. Setiap model mewakili semacam proses. Kerangka kerja yang diilustrasikan
dalam Gambar diatas adalah model komprehensif dari proses manajemen strategis.
Model ini tidak menjamin kesuksesan, tetapi itu mewakili pendekatan yang jelas dan
praktis untuk merumuskan, menerapkan, dan mengevaluasi strategi. Hubungan antara
komponen utama proses manajemen strategis ditunjukkan dalam model. Ini Ada tiga
pertanyaan penting yang harus dijawab dalam mengembangkan rencana strategis:
Dimana kita sekarang?
Kemana kita ingin pergi?
Bagaimana kita akan sampai di sana?
Mengidentifikasi visi, misi, tujuan, dan strategi organisasi yang ada adalah titik
awal yang logis untuk manajemen strategis karena situasi dan kondisi perusahaan saat
ini dapat menghalangi strategi tertentu dan bahkan mungkin menentukan tindakan
tertentu. Setiap organisasi memiliki visi, misi, tujuan, dan strategi, bahkan jika elemenelemen ini tidak dirancang, ditulis, atau dikomunikasikan secara sadar. Jawaban ke
mana arah suatu organisasi dapat sebagian besar ditentukan oleh di mana organisasi itu
berada!
Proses manajemen strategis adalah dinamis dan berkelanjutan. Perubahan pada
salah satu komponen utama dalam model dapat mengharuskan perubahan pada salah
satu atau semua komponen lainnya. Misalnya, perubahan dalam ekonomi dapat
mewakili peluang besar dan membutuhkan perubahan dalam tujuan dan strategi jangka
panjang; kegagalan untuk mencapai tujuan tahunan dapat membutuhkan perubahan
kebijakan; atau perubahan pesaing utama dalam strategi dapat memerlukan perubahan
dalam misi perusahaan. Oleh karena itu, perumusan strategi, implementasi, dan kegiatan
evaluasi harus dilakukan secara berkelanjutan, tidak hanya pada akhir tahun atau setiap
semester. Proses manajemen strategis tidak pernah benar-benar berakhir.
Catat dalam model manajemen strategis bahwa etika bisnis / tanggung jawab
sosial/masalah kelestarian lingkungan memengaruhi semua kegiatan dalam model.
Selain itu, catat dalam model bahwa masalah global / internasional juga memengaruhi
hampir semua keputusan strategis saat ini, bahkan untuk perusahaan kecil.
Proses manajemen strategis tidak terbagi dengan rapi dan dilakukan dalam praktik
sebagaimana disarankan oleh model manajemen strategis. Ahli strategi tidak melalui
proses dengan cara berbaris. Secara umum, ada saling memberi dan menerima di antara
tingkat hierarki organisasi. Banyak organisasi setiap tahun melakukan pertemuan formal
untuk membahas dan memperbarui visi / misi perusahaan, peluang / ancaman, kekuatan
/ kelemahan, strategi, tujuan, kebijakan, dan kinerja. Pertemuan-pertemuan ini biasanya
diadakan di luar gedung dan disebut retret. Alasan untuk melakukan pertemuan
manajemen strategis secara berkala dari lokasi kerja adalah untuk mendorong lebih
banyak kreativitas dan keterbukaan dari para peserta. Komunikasi dan umpan balik
yang baik diperlukan selama proses manajemen strategis.
Penerapan proses manajemen strategis biasanya lebih formal di organisasi yang
lebih besar dan mapan. Formalitas mengacu pada sejauh mana peserta, tanggung jawab,
wewenang, tugas, dan pendekatan ditentukan. Bisnis kecil cenderung kurang formal.
Perusahaan yang bersaing dalam lingkungan yang kompleks dan cepat berubah, seperti
perusahaan teknologi, cenderung lebih formal dalam perencanaan strategis. Perusahaan
yang memiliki banyak divisi, produk, pasar, dan teknologi juga cenderung lebih formal
dalam menerapkan konsep manajemen strategis. Formalitas yang lebih besar dalam
menerapkan proses manajemen strategis biasanya secara positif terkait dengan biaya,
kelengkapan, akurasi, dan keberhasilan perencanaan di semua jenis dan ukuran
organisasi.
12. STRATEGY MANAGEMENT MODEL (Wheelen-Hunger)
Penjabaran model manajemen strategi (Wheelen-Hunger) tersebut adalah sebagai
berikut:
a. Formulasi Strategi
Formulasi strategi dilakukan atas dasar analisis lingkungan, baik internal
maupun eksternal. Salah satu tools yang digunakan adalah analisis SWOT (Strength,
Weakness, Opportunity, Threat). Perusahaan juga menentukan alasan keberadaan
dirinya dalam bentuk mission statement. Setelah itu, perusahaan menentukan sasaran
(objective) atau tujuan perusahaan yang terukur dan memiliki batasan waktu. Sasaran
tersebut harus didasari oleh misi perusahaan. Untuk mencapai sasaran tersebut,
perusahaan memformulasikan strateginya.
Berbagai model formulasi strategi dapat digunakan di sini, termasuk juga model
formulasi strategi dari de Kluyver (2006). Strategi tersebut dijabarkan lagi dalam
bentuk kebijakan (policy) perusahaan. kebijakan merupakan penghubung antara
strategi dengan implementasinya. Dalam kebijakan, dijabarkan secara lebih
operasional, batasan-batasan serta langkah-langkah yang harus dilakukan oleh setiap
pihak dalam organisasi, agar selaras dengan strategi yang dirumuskan.
b. Implementasi Strategi
Strategi dan kebijakan yang sudah dirumuskan di atas akan dilaksanakan dan
diimplementasikan dalam bentuk inisiatif program. Dalam prosesnya, yang
dilakukan adalah menyusun program, kemudian mengalokasikan sumber daya yang
dimiliki perusahaan dalam bentuk budget, dan akhirnya program tersebut dijabarkan
dalam bentuk Standard Operating Procedure (SOP). SOP tersebut dibuat agar
program yang dicanangkan dapat dilaksanakan dalam operasional karena dibuat
secara lebih detail.
Program yang dicanangkan haruslah merupakan turunan dari strategi dan
kebijakan perusahaan. Program tersebut merupakan rencana kerja jangka pendek
yang tujuannya adalah menjalankan strategi atau rencana jangka panjang perusahaan.
Anggaran yang disusun juga harus selaras dengan program kerja yang dicanangkan,
sekaligus juga harus sesuai dengan strategi perusahaan.
Tujuan dari dibuatnya anggaran adalah agar dapat mengalokasikan sumber daya
perusahaan dalam bentuk uang agar lebih berfokus pada strategi yang diformulasikan
perusahaan. Bila penyusunannya sudah dilandasi oleh strategi dan sudah diselaraskan
dengan program kerja perusahaan, maka alokasi sumber daya tersebut akan lebih
efektif dan terfokus.
c. Evaluasi dan pengukuran kinerja
Tahapan terakhir dari manajemen stratejik adalah evaluasi, pengukuran, dan
pengendalian kinerja. Ini merupakan feedback bagi perusahaan apakah strategi yang
sudah diimplementasikan sudah berjalan sesuai dengan rencana atau tidak. Lebih dari
itu, pengukuran kinerja juga seharusnya dapat memberikan feedback kepada
perusahaan, mengenai efektifitas dari strategi yang sudah diformulasikan.
Proses pengukuran kinerja tersebut di atas merupakan proses pengukuran kinerja
yang standard dilakukan oleh perusahaan. Hal terpenting pertama dalam proses
tersebut di atas adalah menentukan apa saja yang akan diukur sebagai kinerja.
Idealnya pengukuran tetap dikaitkan kepada strategi perusahaan.
Beberapa pendekatan pengukuran dan pengendalian kinerja yang umum
digunakan oleh perusahaan antara lain:
1) Budget (profit plan), yaitu pengukuran kinerja yang sangat umum dan paling
tradisional digunakan oleh perusahaan. Penekanannya adalah performansi
finansial. Hal yang direview pada pengukuran ini adalah variance performansi
aktual dengan budget atau rencana. Kelemahannya adalah bahwa performansi
finansial
adalah
merupakan lagging
indicator,
yaitu
indikator
yang
menggambarkan masa lalu. Ini tidak bisa dijadikan dasar untuk memprediksi
performansi
di
menggambarkan
masa
mendatang.
strategi
Selain
perusahaan
itu, budget juga
secara
jelas.
tidak
dapat
Sering
kali
pembuatan budget tidak dikaitkan dengan strategi, sehingga pengukurannya yang
didasari oleh budget, berarti tidak mengukur pencapaian strategi perusahaan.
2) Key Performance Indicator, yaitu pengukuran kinerja yang tidak hanya
mempertimbangkan faktor finansial saja. Kaplan & Norton (2001) mengatakan
bahwa sistem pengukuran kinerja ini sangat membantu bagi tim kerja apabila
program stratejik sudah ada pada tingkatan di atasnya. Namun sistem ini dapat
menjadi percuma apabila KPI yang dibentuk tidak dikaitkan dengan strategi
perusahaan. Ini dapat menyebabkan misleading, di mana para karyawan tidak
mencurahkan kekuatannya pada pekerjaan yang berkaitan dengan strategi
perusahaan..
3) Stakeholder (constitutent) scorecard, yaitu pengukuran kinerja yang terlihat
seimbang melibatkan tiga stakeholder utama perusahaan yaitu shareholder,
customer, dan karyawan. Scorecard ini kebanyakan menggunakan “kepuasan”
sebagai pengukurannya, seperti kepuasan pelanggan dan kepuasan kerja
karyawan. Kelemahannya adalah bahwa scorecard ini tidak menunjukkan
bagaimana cara kepuasan tersebut dapat diraih. Scorecard ini tidak dapat
mendeskripsikan strategi perusahaan, sehingga tidak cukup dijadikan dasar untuk
membangun sebuah sistem manajemen (Kaplan & Norton, 2001).
4) Balanced Scorecard (BSC), merupakan sistem pengukuran kinerja yang mirip
dengan stakeholder scorecard, karena melibatkan shareholder, customer, dan
karyawan
dengan
menggunakan
4
perspektif,
yaitu
finansial
(shareholder), customer,
internal
process,
dan learning
and
growth.
Perbedaannya adalah bahwa dengan BSC kita dapat melihat bagaimana cara suatu
sasaran dapat dicapai. Strategi dapat dideskripsikan dengan jelas dengan
menggunakan BSC. Pada mulanya, BSC digunakan hanya sebagai sistem
pengukuran kinerja saja. Namun sesuai dengan perkembangan jaman, BSC
digunakan sebagai sistem manajemen stratejik, yang digunakan selain untuk
memformulasikan strategi (dengan menggunakan strategy maps), juga dapat
digunakan dalam mengimplementasikan strategi yang diformulasikan tersebut.
Dengan menggunakan balanced scorecard, strategi dapat lebih mudah dijabarkan
dalam kegiatan operasional sehari-hari.
13. STRATEGIC MANAGEMENT MODEL (Glenn Baseman-Arvind Platak)
Jika dibandingkan model dari Wheelen & Hunger, sebenarnya model dari Boseman
& Phatak ini hampir sama. Namun, dalam proses awal, tidak disebutkan adanya
penaksiran (assessment) terhadap kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman
organisasi. Sebenarnya, penaksiran ini sama halnya dengan analisis terhadap situasi
lingkungan. Taksiran tentang kekuatan dan kelemahan organisasi merupakan
kesimpulan dari hasil analisis lingkungan internal. Dengan adanya pengukuran terhadap
sumber daya yang dimiliki perubahan, akan bisa diketahui besar kemampuan
perusahaan dalam menjalankan aktivitas bisnisnya. Ukuran kekuatan yang dimaksud di
sini tidak hanya mencakup kemampuan di bidang keuangan, melainkan juga kekuatan di
bidang sumber daya manusia, produksi, pemasaran, litbang, dan termasuk pula kekuatan
struktur ataupun kultur perusahaan. Suatu kultur perusahaan yang kuat, misalnya,
merupakan wahana yang ampuh bagi komitmen seluruh anggota organisasi terhadap
strategi dan kebijakan perusahaan.
Taksiran tentang peluang dan ancaman organisasi merupakan hasil kesimpulan dari
analisis lingkungan eksternal. Misalnya, peluang untuk memasuki bisnis baru akan
sangat tergantung sejauh mana perusahaan mengantisipasi perkembangan lingkungan
yang menjanjikan peluang tersebut. Tanpa adanya antisipasi lingkungan, tidak mungkin
bisa ditemukan peluang tersebut, seperti halnya ketidakmampuan perusahaan untuk
memahami ancaman dari luar perusahaan. Suatu perusahaan yang sudah mapan sering
kali lalai dengan tugas antisipatif ini. Tanpa disadari, kemajuan pihak pesaing sudah
semakin besar dan mampu berperan sebagai pemimpin pasar.
Seperti halnya dengan pendapat Wheelen dan Hunger, setelah penaksiran tentang
kekuatan dan kelemahan perusahaan serta penaksiran tentang peluang dan ancaman
yang dihadapi, misi organisasi dirumuskan. Namun, penempatan kebijakan dalam
model Boseman dan Phatak tampaknya disejajarkan dengan filosofi organisasi pada
kotak ketiga. Berarti kebijakan yang dibuat di sini lebih bersifat makro, mendahului
langkah pemilihan strategi. Kebijakan seperti ini biasanya lebih banyak diterapkan
dalam organisasi pemerintahan. Misalnya, garis-garis besar haluan negara (GBHN)
pada hakikatnya merupakan kebijakan yang bersifat makro. Berdasarkan kebijakan
makro tersebut, baru disusun strategi pembangunan melalui tahapan pembangunan lima
tahunan. Dalam kerangka pemikiran Wheelen dan Hunger yang sama halnya dengan
pemikiran Christensen, Andrew, ataupun Glueck, suatu kebijakan baru dibuat setelah
suatu strategi dirumuskan. Suatu kebijakan merupakan pedoman yang diperlukan
anggota organisasi dalam bertindak di kala menghadapi suatu situasi yang spesifik.
Misalnya, untuk mengimplementasikan suatu strategi merger, haruslah dibuat suatu
kebijakan di bidang keuangan. Dalam perubahan struktur perusahaan yang kini
bergabung, sangat diperlukan suatu pedoman tentang bagaimana pengalokasian dana
akan dilakukan. Demikian pula berdasarkan strategi baru, akan muncul pula kebijakankebijakan baru yang diperlukan.
Proses penentuan tujuan strategis haruslah dipertimbangkan antara tujuan yang
ingin dicapai dan filosofi perusahaan agar tujuan strategi yang dipilih memang sesuai
dengan kondisi internal perusahaan. Tujuan strategis diperlukan agar para manajer
memiliki standar hasil yang ingin dicapai oleh strategi tersebut. Tujuan strategis ini
merupakan sasaran akhir yang diharapkan mampu digapai perusahaan sesuai dengan
misi yang diembannya. Berdasarkan tujuan strategis tersebut, ditentukanlah strategi
organisasi. Strategi organisasi meliputi strategi di tingkat sosietal, tingkat korporat,
strategi unit bisnis, dan strategi fungsional. Strategi sosietal ini sehubungan dengan
kepentingan di antara perusahaan dan lingkungan eksternalnya. Biasanya, pihak dewan
komisaris yang akan memikirkan masalah strategi ini. Strategi korporat menjadi
tanggung jawab pihak top manajemen, sedangkan strategi unit bisnis merupakan
tanggung jawab pimpinan divisi perusahaan. Untuk tanggung jawab strategi fungsional,
biasanya diserahkan kepada para manajer departemen. Selanjutnya, proses terakhir
meliputi implementasi strategi organisasi dalam rangka pengoptimalan usaha
pencapaian tujuan strategi organisasi.
Proses strategi dan kebijakan bisnis ternyata mencakup tiga aspek penting, yakni
pemikiran strategis, formasi strategis, dan aspek perubahan. Pemikiran strategis dalam
proses tersebut tampak pada proses identifikasi permasalahan melalui analisis
lingkungan yang dilakukan, mendiagnosis permasalahan tersebut, merumuskan
permasalahan yang relevan, serta merealisasikannya ke dalam kegiatan implementatif
sehingga solusi yang diinginkan bisa menjadi kenyataan. Aspek formasi strategi
mencakup penentuan misi, pemahaman lingkungan eksternal dan lingkungan internal,
penciptaan opsi dan pemilihan strategi, serta pengambilan langkah tindakan dan
penilaian terhadap kinerja yang dihasilkan. Aspek perubahan strategi diperlukan agar
perusahaan mampu menangkap peluang dan bisa menghadapi tantangan dengan
berhasil. Perubahan yang dilakukan bisa terkait dengan sistem bisnis ataupun sistem
organisasi perusahaan. Perubahan sistem bisnis berkenaan dengan cara perusahaan
tersebut mengendalikan kegiatan bisnisnya melalui konfigurasi dari sumber daya,
aktivitas meraih nilai tambah, serta bagaimana menawarkan produk atau jasa yang lebih
bermanfaat bagi konsumen. Perubahan sistem organisasi mencakup perubahan struktur,
proses, ataupun kultur organisasi. Berbagai perubahan yang dilakukan, di samping
bermanfaat bagi keberlangsungan hidup perusahaan, juga meningkatkan pertumbuhan
seiring dengan upaya perusahaan untuk memenangkan persaingan.
14. Visi Bisnis dan Pernyataan Misi Perusahaan
Sementara bisnis harus terus beradaptasi dengan lingkungan kompetitifnya, ada
cita-cita inti tertentu yang tetap relatif stabil dan memberikan panduan dalam proses
pengambilan keputusan strategis. Cita-cita yang tidak berubah ini membentuk visi
bisnis dan diekspresikan dalam pernyataan misi perusahaan.
Dalam artikel tahun 1996 yang berjudul Membangun Visi Perusahaan Anda, James
Collins dan Jerry Porras memberikan kerangka kerja untuk memahami visi bisnis dan
mengartikulasikannya dalam pernyataan misi.
Pernyataan misi mengomunikasikan ideologi inti dan tujuan visioner perusahaan,
umumnya terdiri dari tiga komponen berikut:
a. Nilai-nilai inti yang menjadi komitmen perusahaan
b. Tujuan inti dari perusahaan
c. Tujuan visioner yang akan dikejar perusahaan untuk memenuhi misinya
Nilai-nilai inti dan tujuan perusahaan merupakan ideologi intinya dan tetap relatif
konstan. Mereka tidak tergantung pada struktur industri dan siklus hidup produk.
Ideologi inti tidak diciptakan dalam pernyataan misi, melainkan pernyataan misi
hanyalah ekspresi dari apa yang sudah ada. Ungkapan spesifik dari ideologi dapat
berubah seiring waktu, tetapi ideologi yang mendasarinya tetap konstan.
15. Komponen Dari Visi Bisnis
a. Nilai Inti
Nilai-nilai inti adalah beberapa nilai (tidak lebih dari lima atau lebih) yang penting
bagi perusahaan. Nilai-nilai inti mencerminkan nilai-nilai yang dipegang teguh
organisasi dan independen dari lingkungan industri saat ini dan mode manajemen.
Salah satu cara untuk menentukan apakah suatu nilai adalah nilai inti untuk
menanyakan apakah suatu nilai akan terus didukung jika keadaan berubah dan
menyebabkannya dilihat sebagai liabilitas. Jika jawabannya adalah itu akan disimpan,
maka itu adalah nilai inti. Cara lain untuk menentukan nilai mana yang merupakan inti
adalah dengan membayangkan perusahaan bergerak ke industri yang sama sekali
berbeda. Nilai-nilai yang akan dibawa ke dalam industri baru adalah nilai-nilai inti
perusahaan.
Nilai-nilai inti tidak akan berubah bahkan jika industri tempat perusahaan
beroperasi berubah. Jika industri berubah sedemikian rupa sehingga nilai-nilai inti tidak
dihargai, maka perusahaan harus mencari pasar baru di mana nilai-nilai intinya
dipandang sebagai aset.
Sebagai contoh, jika inovasi adalah nilai inti tetapi kemudian 10 tahun ke depan,
inovasi tidak lagi dihargai oleh pelanggan saat ini, daripada mengubah nilainya,
perusahaan harus mencari pasar baru di mana inovasi menguntungkan.
Berikut ini adalah beberapa contoh nilai yang dipilih beberapa perusahaan untuk
menjadi inti mereka:
. layanan pelanggan yang sangat baik
. teknologi perintis
. kreativitas
. integritas
. tanggung jawab social
b. Tujuan Inti
Tujuan inti adalah alasan bahwa perusahaan itu ada. Tujuan inti ini diungkapkan
dalam pernyataan misi yang dirumuskan dengan cermat. Seperti nilai-nilai inti, tujuan
inti saya relatif tidak berubah dan bagi banyak perusahaan bertahan selama beberapa
dekade atau bahkan berabad-abad. Tujuan ini membedakan perusahaan dari perusahaan
lain di industrinya dan menentukan arah di mana perusahaan akan melanjutkan.
Tujuan inti adalah alasan idealis untuk menjadi. Sementara perusahaan ada untuk
mendapatkan laba, motif laba tidak boleh disorot dalam pernyataan misi karena
memberikan sedikit arahan kepada karyawan perusahaan. Yang lebih penting adalah
bagaimana perusahaan akan mendapatkan keuntungan karena "bagaimana" adalah apa
yang mendefinisikan perusahaan.
Upaya awal untuk menyatakan tujuan inti seringkali menghasilkan pernyataan yang
terlalu spesifik yang berfokus pada produk atau layanan. Untuk mengisolasi tujuan inti,
penting untuk bertanya 'mengapa "sebagai tanggapan atas pernyataan misi pertama yang
berorientasi produk. Misalnya, jika sebuah perusahaan riset pasar awalnya menyatakan
bahwa tujuannya adalah untuk menyediakan data riset pasar kepada para pelanggannya,
menanyakan 'mengapa "mengarah pada fakta bahwa data itu untuk membantu
pelanggan lebih memahami pasar mereka. Terus bertanya 'mengapa "dapat mengarah
pada wahyu bahwa tujuan inti perusahaan adalah membantu klien dalam mencapai
tujuan mereka dengan membantu mereka untuk lebih memahami pasar mereka.
Tujuan inti dan nilai-nilai perusahaan tidak dipilih - mereka ditemukan. Ideologi
yang dinyatakan tidak boleh menjadi tujuan atau aspirasi, tetapi harus menggambarkan
perusahaan sebagaimana adanya. Setiap upaya untuk menyatakan nilai yang belum
dipegang oleh karyawan perusahaan kemungkinan tidak dianggap serius.
c. Tujuan Visioner
Sasaran visioner adalah tujuan mulia yang ingin dicapai oleh manajemen
perusahaan. Visi ini menggambarkan beberapa tonggak yang akan dicapai perusahaan
di masa depan dan mungkin membutuhkan satu dekade atau lebih untuk mencapainya.
Berbeda dengan ideologi inti yang ditemukan perusahaan, tujuan visioner dipilih.
Tujuan visioner ini bersifat jangka panjang dan lebih menantang daripada tujuan
strategis atau taktis. Mungkin hanya ada 50% peluang untuk mewujudkan visi tersebut,
tetapi perusahaan harus percaya bahwa itu dapat melakukannya. Collins dan Porras
menggambarkan tujuan mulia ini sebagai "Sasaran Besar, Berbulu, dan Kuat." Sasaransasaran ini harus cukup menantang sehingga orang benar-benar siap ketika mereka
mengetahuinya dan menyadari upaya yang diperlukan untuk mencapainya.
Sebagian besar tujuan visioner termasuk dalam salah satu kategori berikut:
1) Target - sasaran kuantitatif atau kualitatif seperti target penjualan atau tujuan Ford
untuk "mendemokratisasikan mobil."
2) Musuh bersama - berpusat pada menyalip perusahaan tertentu seperti tujuan Philip
Morris pada tahun 1950 untuk menggantikan RJR.
3) Model peran - untuk menjadi seperti perusahaan lain di industri atau pasar yang
berbeda. Sebagai contoh, sebuah perusahaan aksesoris bersepeda mungkin berusaha
untuk menjadi 'Nike industri bersepeda. "
4) Transformasi internal - terutama sesuai untuk perusahaan yang sangat besar.
Misalnya, GE menetapkan tujuan menjadi nomor satu atau nomor dua di setiap pasar
yang dilayaninya
Sementara tujuan visioner mungkin memerlukan peregangan yang signifikan untuk
dicapai, banyak perusahaan visioner telah berhasil mencapainya. Setelah tujuan seperti
itu tercapai, itu perlu diganti, jika tidak, organisasi tidak akan terus berhasil. Sebagai
contoh, Ford berhasil menempatkan mobil dalam jangkauan orang biasa, tetapi tidak
mengganti tujuan ini dengan yang lebih baik dan General Motors menyusul Ford pada
tahun 1 930-an.
16. Proses Perencanaan Strategi
Dalam lingkungan bisnis yang sangat kompetitif saat ini, perencanaan yang
berorientasi pada anggaran atau metode perencanaan berbasis ramalan tidak cukup bagi
perusahaan besar untuk bertahan dan berkembang. Perusahaan harus terlibat dalam
perencanaan strategis yang secara jelas mendefinisikan tujuan dan menilai situasi
internal dan eksternal untuk merumuskan strategi, mengimplementasikan strategi,
mengevaluasi kemajuan, dan membuat penyesuaian yang diperlukan untuk tetap berada
di jalur.
Pandangan yang disederhanakan dari proses perencanaan strategis ditunjukkan oleh
diagram berikut:
a. Misi dan Tujuan
Pernyataan misi tersebut menggambarkan visi bisnis perusahaan, termasuk nilainilai dan tujuan perusahaan yang tidak berubah dan tujuan visioner berwawasan ke
depan yang memandu pengejaran peluang masa depan.
Dipandu oleh visi bisnis, para pemimpin perusahaan dapat menentukan tujuan
keuangan dan strategis yang terukur. Tujuan keuangan melibatkan langkah-langkah
seperti target penjualan dan pertumbuhan. Menuju tujuan yang terkait dengan posisi
bisnis perusahaan, dan dapat mencakup langkah-langkah seperti pangsa pasar dan
reputasi.
b. Pemindaian Lingkungan
Pemindaian lingkungan mencakup komponen-komponen berikut:
1) Analisis internal perusahaan
2) Analisis industri perusahaan (lingkungan tugas)
3) Lingkungan makro eksternal (analisis PEST),
Analisis internal dapat mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan dan
analisis eksternal mengungkapkan peluang dan ancaman. Profil kekuatan, kelemahan,
peluang, dan ancaman dihasilkan melalui SWOT. Analisis industri dapat dilakukan
menggunakan kerangka kerja yang dikembangkan oleh Michael Porter yang dikenal
sebagai lima kekuatan Porter. Kerangka kerja ini mengevaluasi hambatan masuk,
pemasok, pelanggan, produk pengganti, dan persaingan industri.
c. Perumusan Strategi
Mengingat informasi dari pemindaian lingkungan, perusahaan harus mencocokkan
kekuatannya dengan peluang yang telah diidentifikasi, sambil mengatasi kelemahan dan
ancaman eksternalnya.
Untuk mencapai profitabilitas
yang unggul, perusahaan berusaha untuk
mengembangkan keunggulan kompetitif atas para pesaingnya. Keunggulan kompetitif
dapat didasarkan pada biaya atau diferensiasi. Michael Porter mengidentifikasi tiga
strategi generik independen-industri dari mana perusahaan dapat memilih.
d. Implementasi strategi
Strategi yang dipilih diimplementasikan melalui program, anggaran, dan prosedur.
Implementasi melibatkan pengorganisasian sumber daya perusahaan dan motivasi staf
untuk mencapai tujuan.
Cara penerapan strategi dapat memiliki dampak signifikan pada apakah strategi itu
akan berhasil. Dalam perusahaan besar, mereka yang menerapkan strategi kemungkinan
akan berbeda dari mereka yang merumuskannya.
Untuk alasan ini, harus diperhatikan untuk mengkomunikasikan strategi dan alasan
di baliknya. Kalau tidak, implementasi mungkin tidak berhasil jika strategi
disalahpahami atau jika manajer tingkat bawah menolak implementasi karena mereka
tidak mengerti mengapa strategi tertentu dipilih.
e. Evaluasi & Kontrol
Implementasi strategi harus dipantau dan penyesuaian dilakukan sesuai kebutuhan.
Evaluasi dan kontrol terdiri dari langkah-langkah berikut:
1) Tentukan parameter yang akan diukur
2) Tetapkan nilai target untuk parameter tersebut
3) Lakukan pengukuran
4) Bandingkan hasil yang diukur dengan standar yang telah ditentukan sebelumnya
5) Buat perubahan yang diperlukan
17. Tingkat Strategi hirarkis
Strategi dapat dirumuskan pada tiga tingkatan yang berbeda:
 Tingkat perusahaan
 Tingkat unit bisnis
 Tingkat fungsional atau departemen.
Sementara strategi mungkin tentang bersaing dan bertahan sebagai perusahaan,
orang dapat berargumen bahwa produk, bukan perusahaan bersaing, dan produk
dikembangkan oleh unit bisnis. Peran korporasi selanjutnya adalah mengelola unit
bisnis dan produknya sehingga masing-masing kompetitif dan sehingga masing-masing
berkontribusi untuk tujuan perusahaan. Pertimbangkan Textron, Inc., sebuah perusahaan
konglomerat sukses yang mengejar keuntungan melalui serangkaian bisnis di industri
yang tidak terkait. Textron memiliki empat segmen bisnis inti:
 Pesawat - 32% dari pendapatan
 Otomotif - 25% dari pendapatan
 Industri - 39% dari pendapatan
 Keuangan - 4% dari pendapatan.
Sementara perusahaan harus mengelola portofolio bisnisnya untuk tumbuh dan
bertahan, keberhasilan perusahaan yang terdiversifikasi tergantung pada kemampuannya
untuk mengelola setiap lini produknya. Meskipun tidak ada pesaing tunggal untuk
Textron, kita dapat berbicara tentang pesaing dan strategi masing-masing unit bisnisnya.
Di segmen bisnis keuangan, misalnya, saingan utamanya adalah bank-bank besar yang
menyediakan pembiayaan komersial. Banyak manajer menganggap level bisnis sebagai
fokus yang tepat untuk perencanaan strategis.
a. Strategi Tingkat Perusahaan
Strategi tingkat perusahaan pada dasarnya berkaitan dengan pemilihan bisnis di
mana perusahaan harus bersaing dan dengan pengembangan dan koordinasi portofolio
bisnis tersebut.
Strategi tingkat korporasi berkaitan dengan:
1) Jangkauan - mendefinisikan masalah yang merupakan tanggung jawab perusahaan;
ini mungkin termasuk mengidentifikasi tujuan keseluruhan korporasi, jenis bisnis di
mana perusahaan harus dilibatkan, dan cara di mana bisnis akan diintegrasikan dan
dikelola.
2) Kontak Kompetitif - menentukan di mana persaingan dalam perusahaan harus
dilokalisasi. Ambil kasus asuransi: Pada pertengahan 1990-an, Aetna sebagai sebuah
korporasi jelas diidentifikasi dengan produk asuransi kecelakaan komersial dan
properti. Konglomerat Textron tidak. Bagi Textron, persaingan di pasar asuransi
terjadi secara khusus di tingkat unit bisnis, melalui anak perusahaannya, Paul Revere.
(Textron melepaskan diri dari The Paul Revere Corporation pada 1997.)
3) Mengelola Aktivitas dan Hubungan Bisnis - Strategi perusahaan berupaya
mengembangkan sinergi dengan berbagi dan mengoordinasikan staf dan sumber daya
lainnya di seluruh unit bisnis, menginvestasikan sumber daya keuangan di seluruh
unit bisnis, dan menggunakan unit bisnis untuk melengkapi aktivitas bisnis
perusahaan lainnya. Igor Ansoff memperkenalkan konsep sinergi dengan strategi
perusahaan.
4) Praktik Manajemen - Perusahaan memutuskan bagaimana unit bisnis harus diatur:
melalui intervensi perusahaan langsung (sentralisasi) atau melalui pemerintah
otonom (desentralisasi) yang kurang lebih bergantung pada persuasi dan
penghargaan.
Perusahaan bertanggung jawab untuk menciptakan nilai melalui bisnis mereka.
Mereka melakukannya dengan mengelola portofolio bisnis mereka, memastikan bahwa
bisnis tersebut berhasil dalam jangka panjang, mengembangkan unit bisnis, dan kadangkadang memastikan bahwa setiap bisnis kompatibel dengan yang lain dalam portofolio.
b. Strategi Tingkat Unit Bisnis
Unit bisnis strategis dapat berupa divisi, lini produk, atau pusat laba lainnya yang
dapat direncanakan secara independen dari unit bisnis lain perusahaan.
Di tingkat unit bisnis, isu-isu strategis kurang tentang koordinasi unit operasi dan
lebih banyak tentang pengembangan dan mempertahankan keunggulan kompetitif untuk
barang dan jasa yang diproduksi. Di tingkat bisnis, fase perumusan strategi berkaitan
dengan:
1) Memposisikan bisnis terhadap saingan mengantisipasi perubahan permintaan dan
teknologi dan menyesuaikan strategi untuk mengakomodasi mereka
2) Mempengaruhi sifat persaingan melalui tindakan strategis seperti integrasi vertikal
dan melalui tindakan politik seperti lobi.
Michael Porter mengidentifikasi tiga strategi generik (kepemimpinan biaya,
diferensiasi, dan fokus) yang dapat diimplementasikan pada tingkat unit bisnis untuk
menciptakan keunggulan kompetitif dan mempertahankan diri terhadap dampak buruk
dari lima kekuatan.
c. Strategi Tingkat Fungsional
Tingkat fungsional organisasi adalah tingkat divisi dan departemen operasi.
Masalah strategis di tingkat fungsional terkait dengan proses bisnis dan rantai nilai.
Strategi tingkat fungsional dalam pemasaran, keuangan, operasi, sumber daya manusia,
dan R&D melibatkan pengembangan dan koordinasi sumber daya yang melaluinya
strategi tingkat unit bisnis dapat dijalankan secara efisien dan efektif.
Unit fungsional organisasi terlibat dalam strategi tingkat yang lebih tinggi dengan
memberikan masukan ke tingkat unit bisnis dan strategi tingkat perusahaan, seperti
memberikan informasi tentang sumber daya dan kemampuan yang menjadi dasar
strategi tingkat yang lebih tinggi. Setelah strategi tingkat yang lebih tinggi
dikembangkan, unit-unit fungsional menerjemahkannya ke dalam rencana tindakan
yang terpisah yang harus dicapai oleh setiap departemen atau divisi agar strategi
tersebut berhasil.
Lingkungan Eksternal Dan Internal Perusahaan
18. Strategi Generik Porter
Jika penentu utama dari profitabilitas perusahaan adalah daya tarik industri di mana
ia beroperasi, penentu sekunder yang penting adalah posisinya dalam industri tersebut.
Meskipun suatu industri mungkin memiliki profitabilitas di bawah rata-rata, sebuah
perusahaan yang diposisikan secara optimal dapat menghasilkan pengembalian yang
superior.
Sebuah perusahaan memposisikan dirinya dengan memanfaatkan kekuatannya.
Michael Porter berpendapat bahwa kekuatan perusahaan pada akhirnya jatuh ke dalam
salah satu dari dua judul: keunggulan biaya dan diferensiasi. Dengan menerapkan
kekuatan-kekuatan ini dalam lingkup yang luas atau sempit, tiga strategi generik
dihasilkan: kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan fokus. Strategi-strategi ini diterapkan
pada tingkat unit bisnis. Mereka disebut strategi generik karena mereka tidak
bergantung pada perusahaan atau industri. Tabel berikut menggambarkan strategi
generik Porter:
a. Strategi Kepemimpinan Biaya
Strategi generik ini menuntut untuk menjadi produsen berbiaya rendah dalam suatu
industri untuk tingkat kualitas tertentu. Perusahaan menjual produknya dengan harga
industri rata-rata untuk mendapatkan keuntungan lebih tinggi dari pesaing, atau di
bawah harga industri rata-rata untuk mendapatkan pangsa pasar. Jika terjadi perang
harga, perusahaan dapat mempertahankan beberapa profitabilitas sementara kompetisi
menderita kerugian. Bahkan tanpa perang harga, ketika industri matang dan harga turun,
perusahaan yang dapat memproduksi lebih murah akan tetap menguntungkan untuk
periode waktu yang lebih lama. Strategi kepemimpinan biaya biasanya menargetkan
pasar yang luas.
Beberapa cara perusahaan memperoleh keunggulan biaya adalah dengan
meningkatkan efisiensi proses, mendapatkan akses unik ke sumber besar bahan berbiaya
rendah, membuat keputusan outsourcing dan integrasi vertikal yang optimal, atau
menghindari beberapa biaya sekaligus. Jika perusahaan yang bersaing tidak dapat
menurunkan biaya mereka dengan jumlah yang sama, perusahaan mungkin dapat
mempertahankan keunggulan kompetitif berdasarkan pada kepemimpinan biaya.
Perusahaan yang berhasil dalam kepemimpinan biaya seringkali memiliki kekuatan
internal sebagai berikut:
1) Akses ke modal yang diperlukan untuk melakukan investasi yang signifikan dalam
aset produksi; investasi ini merupakan penghalang untuk masuk yang mungkin tidak
diatasi oleh banyak perusahaan.
2) Ketrampilan dalam merancang produk untuk pembuatan yang efisien, misalnya,
memiliki jumlah komponen kecil untuk mempersingkat proses perakitan.
3) Keahlian tingkat tinggi dalam rekayasa proses manufaktur.
4) Saluran distribusi yang efisien.
Setiap strategi generik memiliki risiko, termasuk strategi berbiaya rendah. Sebagai
contoh, perusahaan lain mungkin dapat menurunkan biaya mereka juga. Ketika
teknologi meningkat, persaingan mungkin dapat melompati kemampuan produksi,
sehingga menghilangkan keunggulan kompetitif. Selain itu, beberapa perusahaan yang
mengikuti strategi fokus dan menargetkan berbagai pasar sempit mungkin dapat
mencapai biaya yang lebih rendah di dalam segmen mereka dan sebagai kelompok
mendapatkan pangsa pasar yang signifikan.
b. Strategi Fokus
Strategi fokus berkonsentrasi pada segmen yang sempit dan di dalam segmen itu
berupaya untuk mencapai keunggulan biaya atau diferensiasi. Premisnya adalah bahwa
kebutuhan kelompok dapat dilayani dengan lebih baik dengan berfokus sepenuhnya
padanya. Perusahaan yang menggunakan strategi fokus sering menikmati tingkat
loyalitas pelanggan yang tinggi, dan kesetiaan yang mengakar ini membuat perusahaan
lain tidak dapat bersaing secara langsung.
Karena fokus pasar mereka yang sempit, perusahaan yang mengejar strategi fokus
memiliki volume yang lebih rendah dan karenanya kurang memiliki daya tawar dengan
pemasok mereka. Namun, perusahaan yang mengejar strategi yang berfokus pada
diferensiasi mungkin dapat memberikan biaya yang lebih tinggi kepada pelanggan
karena produk pengganti tidak ada.
Perusahaan yang berhasil dalam strategi fokus mampu menyesuaikan berbagai
kekuatan pengembangan produk untuk segmen pasar yang relatif sempit yang mereka
kenal dengan baik.
Beberapa risiko strategi fokus termasuk imitasi dan perubahan di segmen target.
Lebih jauh lagi, mungkin cukup mudah bagi pemimpin biaya pasar yang luas untuk
mengadaptasi produknya agar dapat bersaing secara langsung. Akhirnya, pemfokus lain
mungkin dapat mengukir sub-segmen yang dapat mereka layani dengan lebih baik.
c. Kombinasi Strategi Generik
Terjebak di tengah-tengah?
Strategi generik ini belum tentu kompatibel satu sama lain. Jika suatu perusahaan
berusaha untuk mencapai keuntungan di semua lini, dalam upaya ini mungkin tidak ada
keuntungan sama sekali. Sebagai contoh, jika suatu perusahaan membedakan dirinya
dengan memasok produk-produk berkualitas sangat tinggi, itu berisiko merusak kualitas
itu jika berusaha untuk menjadi pemimpin biaya. Bahkan jika kualitasnya tidak
berkurang,
perusahaan
akan
mengambil
risiko
memproyeksikan
citra
yang
membingungkan. Untuk alasan ini, Michael Porter berpendapat bahwa untuk menjadi
sukses dalam jangka panjang, perusahaan harus memilih hanya satu dari tiga strategi
generik ini. Jika tidak, dengan lebih dari satu strategi generik tunggal perusahaan akan
"terjebak di tengah" dan tidak akan mencapai keunggulan kompetitif.
Porter berpendapat bahwa perusahaan yang dapat berhasil di berbagai strategi
sering melakukannya dengan menciptakan unit bisnis yang terpisah untuk setiap
strategi. Dengan memisahkan strategi menjadi unit-unit yang berbeda yang memiliki
kebijakan yang berbeda dan bahkan budaya yang berbeda, sebuah perusahaan
cenderung menjadi "terjebak di tengah".
Namun, ada sudut pandang bahwa strategi generik tunggal tidak selalu terbaik
karena dalam produk yang sama pelanggan sering mencari kepuasan multi-dimensi
seperti kombinasi kualitas, gaya, kenyamanan, dan harga. Ada kasus di mana produsen
berkualitas tinggi dengan setia mengikuti strategi tunggal dan kemudian sangat
menderita ketika perusahaan lain memasuki pasar dengan produk berkualitas lebih
rendah yang lebih baik memenuhi kebutuhan pelanggan secara keseluruhan.
19. COMPETITIVE STRATEGY (Porter's 5 Forces)
Model Untuk Analisis Industri
Model persaingan murni menyiratkan bahwa tingkat pengembalian yang
disesuaikan dengan risiko harus konstan di seluruh perusahaan dan industri. Namun,
banyak studi ekonomi telah menegaskan bahwa industri yang berbeda dapat
mempertahankan tingkat profitabilitas yang berbeda; bagian dari perbedaan ini
dijelaskan oleh struktur industri.
Michael Porter memberikan kerangka kerja yang memodelkan suatu industri sebagai
dipengaruhi oleh lima kekuatan. Manajer bisnis strategis yang ingin mengembangkan
keunggulan atas perusahaan pesaing dapat menggunakan model ini untuk lebih
memahami konteks industri di mana perusahaan beroperasi.
Diagram 5 Kekuatan Porter :
a. Persaingan
Dalam model ekonomi tradisional, persaingan di antara perusahaan saingan
mendorong laba menjadi nol. Tetapi persaingan tidak sempurna dan perusahaan
bukanlah pengambil harga pasif yang tidak canggih. Sebaliknya, perusahaan berusaha
untuk keunggulan kompetitif atas saingan mereka. Intensitas persaingan di antara
perusahaan bervariasi di berbagai industri, dan analis strategis tertarik pada perbedaan
ini.
Ekonom mengukur persaingan dengan indikator konsentrasi industri. Rasio
Konsentrasi (CR) adalah salah satu ukuran tersebut. Biro Sensus secara berkala
melaporkan CR untuk Klasifikasi Industri Standar utama (SIC). CR menunjukkan
persentase pangsa pasar yang dipegang oleh empat perusahaan terbesar (CR untuk 8, 25,
dan 50 perusahaan terbesar dalam suatu industri juga tersedia). Rasio konsentrasi tinggi
menunjukkan bahwa konsentrasi tinggi pangsa pasar dipegang oleh perusahaan terbesar
- industri terkonsentrasi. Dengan hanya beberapa perusahaan yang memegang pangsa
pasar yang besar, lanskap kompetitifnya kurang kompetitif (lebih dekat dengan
monopoli). Rasio konsentrasi yang rendah menunjukkan bahwa industri ini ditandai
oleh banyak saingan, tidak ada yang memiliki pangsa pasar yang signifikan. Pasar yang
terfragmentasi ini dikatakan kompetitif. Rasio konsentrasi bukan satu-satunya ukuran
yang tersedia; trennya adalah untuk mendefinisikan industri dalam hal yang
menyampaikan lebih banyak informasi daripada distribusi pangsa pasar.
Jika persaingan di antara perusahaan-perusahaan dalam suatu industri rendah,
industri tersebut dianggap disiplin. Disiplin ini dapat dihasilkan dari sejarah persaingan
industri, peran perusahaan terkemuka, atau kepatuhan informal terhadap kode perilaku
yang dipahami secara umum. Kolusi eksplisit umumnya ilegal dan bukan opsi; dalam
industri dengan persaingan rendah, langkah kompetitif harus dibatasi secara informal.
Namun, perusahaan besar yang mencari keunggulan kompetitif dapat menggantikan
pasar yang disiplin.
Ketika saingan bertindak dengan cara yang menimbulkan tanggapan balik oleh
perusahaan lain, persaingan meningkat. Intensitas persaingan biasanya disebut sebagai
kejam, intens, sedang, atau lemah, berdasarkan agresivitas perusahaan dalam upaya
untuk mendapatkan keuntungan.
Dalam mengejar keuntungan dari para pesaingnya, perusahaan dapat memilih dari
beberapa langkah kompetitif:
1) Mengubah harga - menaikkan atau menurunkan harga untuk mendapatkan
keuntungan sementara.
2) Meningkatkan diferensiasi produk - meningkatkan fitur, menerapkan inovasi dalam
proses pembuatan dan dalam produk itu sendiri.
3) Secara kreatif menggunakan saluran distribusi - menggunakan integrasi vertikal atau
menggunakan saluran distribusi yang baru bagi industri. Misalnya, dengan toko-toko
perhiasan kelas atas yang enggan membawa arlojinya, Timex pindah ke toko obat
dan toko-toko non-tradisional lainnya dan menyudutkan pasar arloji harga rendah ke
harga menengah.
4) Mengeksploitasi hubungan dengan pemasok - misalnya, dari tahun 1950 ke tahun
1970-an Sears, Roebuck and Co. mendominasi pasar alat rumah tangga ritel. Sears
menetapkan standar kualitas tinggi dan meminta pemasok untuk memenuhi
tuntutannya akan spesifikasi dan harga produk.
Intensitas persaingan dipengaruhi oleh karakteristik industri berikut:
1) Sejumlah besar perusahaan meningkatkan persaingan karena lebih banyak
perusahaan harus bersaing untuk pelanggan dan sumber daya yang sama. Persaingan
meningkat jika perusahaan memiliki pangsa pasar yang sama, yang mengarah ke
perjuangan untuk kepemimpinan pasar.
2) Pertumbuhan pasar yang lambat menyebabkan perusahaan berjuang untuk pangsa
pasar. Dalam pasar yang sedang tumbuh, perusahaan dapat meningkatkan
pendapatan hanya karena pasar yang berkembang.
3) Biaya tetap tinggi menghasilkan efek skala ekonomi yang meningkatkan persaingan.
Ketika biaya total sebagian besar merupakan biaya tetap, perusahaan harus
menghasilkan kapasitas yang hampir untuk mencapai biaya unit terendah. Karena
perusahaan harus menjual produk dalam jumlah besar ini, tingkat produksi yang
tinggi menyebabkan perjuangan untuk pangsa pasar dan menghasilkan peningkatan
persaingan.
4) Biaya penyimpanan yang tinggi atau produk yang mudah rusak menyebabkan
produsen menjual barang sesegera mungkin. Jika produsen lain berusaha
menurunkan pada saat yang sama, persaingan untuk pelanggan meningkat.
5) Biaya switching yang rendah meningkatkan persaingan. Ketika seorang pelanggan
dapat dengan bebas beralih dari satu produk ke produk lainnya, ada perjuangan yang
lebih besar untuk menangkap pelanggan.
6) Tingkat diferensiasi produk yang rendah dikaitkan dengan tingkat persaingan yang
lebih tinggi. Identifikasi merek, di sisi lain, cenderung membatasi persaingan.
7) Taruhan strategis tinggi ketika perusahaan kehilangan posisi pasar atau memiliki
potensi untuk keuntungan besar. Ini mengintensifkan persaingan.
8) Hambatan keluar yang tinggi menyebabkan biaya yang besar untuk meninggalkan
produk. Perusahaan harus bersaing. Hambatan keluar yang tinggi menyebabkan
perusahaan tetap berada dalam suatu industri, bahkan ketika usaha itu tidak
menguntungkan. Penghalang keluar umum adalah kekhususan aset. Ketika pabrik
dan peralatan yang dibutuhkan untuk memproduksi suatu produk sangat
terspesialisasi, aset-aset ini tidak dapat dengan mudah dijual kepada pembeli lain di
industri lain. Akuisisi Litton Industries atas fasilitas Ingalls Shipbuilding
menggambarkan konsep ini. Litton berhasil pada 1960-an dengan kontrak untuk
membangun kapal Angkatan Laut. Tetapi ketika perang Vietnam berakhir, belanja
pertahanan menurun dan Litton melihat penurunan mendadak dalam pendapatannya.
Ketika perusahaan merestrukturisasi, divestasi dari pabrik pembuatan kapal tidak
layak karena investasi besar dan sangat khusus seperti itu tidak dapat dijual dengan
mudah, dan Litton terpaksa tinggal di pasar pembuatan kapal yang menurun.
9) Keragaman saingan dengan budaya, sejarah, dan filosofi yang berbeda membuat
industri tidak stabil. Ada kemungkinan yang lebih besar bagi maverick dan untuk
salah menilai pergerakan lawan. Persaingan mudah berubah dan bisa menjadi intens.
Industri rumah sakit, misalnya, dihuni oleh rumah sakit yang secara historis adalah
komunitas atau lembaga amal, oleh rumah sakit yang terkait dengan organisasi
keagamaan atau universitas, dan oleh rumah sakit yang merupakan perusahaan
nirlaba. Perpaduan filosofi tentang misi ini terkadang menyebabkan pergulatan lokal
yang sengit oleh rumah sakit mengenai siapa yang akan mendapatkan layanan
diagnostik dan terapeutik yang mahal. Di lain waktu, rumah sakit setempat sangat
kooperatif satu sama lain dalam masalah seperti perencanaan bencana masyarakat.
10) Guncangan Industri. Pasar yang tumbuh dan potensi untung besar mendorong
perusahaan baru untuk memasuki pasar dan perusahaan yang berkuasa untuk
meningkatkan produksi. Suatu titik tercapai ketika industri menjadi penuh sesak
dengan pesaing, dan permintaan tidak dapat mendukung pendatang baru dan
peningkatan pasokan yang dihasilkan. Industri dapat menjadi ramai jika tingkat
pertumbuhannya melambat dan pasar menjadi jenuh, menciptakan situasi kelebihan
kapasitas dengan terlalu banyak barang mengejar terlalu sedikit pembeli. Guncangan
terjadi, dengan persaingan ketat, perang harga, dan kegagalan perusahaan.
Pendiri BCG Bruce Henderson menggeneralisasikan pengamatan ini sebagai
Aturan Tiga dan Empat: pasar yang stabil tidak akan memiliki lebih dari tiga pesaing
yang signifikan, dan pesaing terbesar tidak akan memiliki lebih dari empat kali
pangsa pasar yang terkecil. Jika aturan ini benar, itu menyiratkan bahwa:
a) Jika ada lebih banyak pesaing, goyangan tidak terhindarkan
b) Pesaing yang selamat harus tumbuh lebih cepat dari pasar
c) Pecundang akhirnya akan memiliki arus kas negatif jika mereka berusaha untuk
tumbuh
d) Semua kecuali dua rival terbesar akan menjadi pecundang
e) Definisi apa yang merupakan "pasar" secara strategis penting.
Apa pun manfaat aturan ini untuk pasar yang stabil, jelaslah bahwa stabilitas pasar
dan perubahan penawaran dan permintaan memengaruhi persaingan. Permintaan siklus
cenderung menciptakan persaingan yang kejam. Ini benar dalam industri popok sekali
pakai di mana permintaan berfluktuasi dengan tingkat kelahiran, dan dalam industri
kartu ucapan di mana ada siklus bisnis yang lebih dapat diprediksi.
b. Ancaman Pengganti
Dalam model Porter, produk pengganti merujuk ke produk di industri lain. Bagi
ekonom, ancaman substitusi muncul ketika permintaan suatu produk dipengaruhi oleh
perubahan harga produk pengganti. Elastisitas harga suatu produk dipengaruhi oleh
produk pengganti - karena semakin banyak pengganti tersedia, permintaan menjadi
lebih elastis karena pelanggan memiliki lebih banyak alternatif. Produk pengganti yang
ketat membatasi kemampuan perusahaan dalam suatu industri untuk menaikkan harga.
Persaingan yang ditimbulkan oleh Ancaman Pengganti berasal dari produk di luar
industri. Harga kaleng minuman aluminium dibatasi oleh harga botol kaca, kaleng baja,
dan wadah plastik. Kontainer ini adalah pengganti, namun mereka bukan saingan dalam
industri kaleng aluminium. Bagi produsen ban mobil, vulkanisir ban adalah pengganti.
Saat ini, ban baru tidak begitu mahal sehingga pemilik mobil memberikan banyak
pertimbangan untuk vulkanisir ban lama. Tetapi dalam industri truk ban baru mahal dan
ban harus sering diganti. Di pasar ban truk, vulkanisir tetap menjadi industri pengganti
yang layak. Dalam industri popok sekali pakai, popok kain adalah pengganti dan
harganya membatasi harga pakai.
Sementara ancaman pengganti biasanya berdampak pada industri melalui
persaingan harga, ada kekhawatiran lain dalam menilai ancaman pengganti.
Pertimbangkan substitusi berbagai jenis transmisi TV: transmisi stasiun lokal ke antena
TV rumah melalui saluran udara versus transmisi melalui kabel, satelit, dan saluran
telepon. Teknologi baru yang tersedia dan perubahan struktur media hiburan
berkontribusi terhadap persaingan di antara sarana pengganti untuk menghubungkan
rumah dengan hiburan. Kecuali di daerah terpencil, tidak mungkin TV kabel bisa
bersaing dengan TV gratis dari udara tanpa keragaman hiburan yang lebih besar yang
diberikan pelanggan.
c. Kekuatan Pembeli
Kekuatan pembeli adalah dampak yang dimiliki pelanggan pada industri yang
memproduksi. Secara umum, ketika kekuatan pembeli kuat, hubungan dengan industri
produksi dekat dengan apa yang oleh ekonom disebut sebagai monopsoni - pasar di
mana terdapat banyak pemasok dan satu pembeli. Di bawah kondisi pasar seperti itu,
pembeli menentukan harga. Pada kenyataannya hanya ada sedikit monopsoni murni,
tetapi seringkali ada beberapa asimetri antara industri yang memproduksi dan pembeli.
d. Daya Pemasok
Industri yang memproduksi membutuhkan bahan baku - tenaga kerja, komponen,
dan persediaan lainnya. Persyaratan ini mengarah pada hubungan pembeli-pemasok
antara industri dan perusahaan yang menyediakan bahan baku yang digunakan untuk
membuat produk. Pemasok, jika kuat, dapat memberikan pengaruh pada industri
produksi, seperti menjual bahan baku dengan harga tinggi untuk menangkap sebagian
keuntungan industri.
e. Ancaman Peserta Baru dan Hambatan Masuk
Bukan hanya saingan lama yang menimbulkan ancaman bagi perusahaan dalam
suatu industri; kemungkinan bahwa perusahaan baru dapat memasuki industri juga
mempengaruhi persaingan. Secara teori, perusahaan mana pun harus dapat masuk dan
keluar pasar, dan jika masuk dan keluar gratis ada, maka laba selalu harus nominal.
Pada kenyataannya, bagaimanapun, industri memiliki karakteristik yang melindungi
tingkat laba tinggi perusahaan di pasar dan menghambat pesaing tambahan memasuki
pasar. Ini adalah hambatan untuk masuk.
Hambatan untuk masuk lebih dari penyesuaian keseimbangan normal yang
biasanya dilakukan pasar. Sebagai contoh, ketika keuntungan industri meningkat, kita
akan mengharapkan perusahaan tambahan untuk memasuki pasar untuk mengambil
keuntungan dari tingkat keuntungan yang tinggi, seiring waktu menurunkan laba untuk
semua perusahaan di industri. Ketika laba menurun, kita akan mengharapkan beberapa
perusahaan untuk keluar dari pasar sehingga mengembalikan keseimbangan pasar.
Jatuhnya harga, atau harapan bahwa harga di masa depan akan turun, menghalangi
saingan memasuki pasar. Perusahaan juga mungkin enggan memasuki pasar yang
sangat tidak pasti, terutama jika masuk melibatkan biaya awal yang mahal. Ini adalah
akomodasi normal untuk kondisi pasar. Tetapi jika perusahaan secara individu (tindakan
kolektif akan menjadi kolusi ilegal) menjaga harga tetap rendah sebagai strategi untuk
mencegah calon masuk dari pasar, penetapan harga yang menghalangi masuk semacam
itu menjadi penghalang.
Hambatan untuk masuk adalah karakteristik industri unik yang mendefinisikan
industri. Hambatan mengurangi tingkat masuknya perusahaan baru, sehingga
mempertahankan tingkat keuntungan bagi mereka yang sudah di industri. Dari
perspektif strategis, hambatan dapat dibuat atau dieksploitasi untuk meningkatkan
keunggulan kompetitif perusahaan. Hambatan untuk masuk muncul dari beberapa
sumber:
1) Pemerintah menciptakan hambatan.
Meskipun peran utama pemerintah dalam pasar adalah menjaga persaingan
melalui tindakan anti-trust, pemerintah juga membatasi persaingan melalui
pemberian monopoli dan melalui regulasi. Industri seperti utilitas dianggap monopoli
alami karena lebih efisien untuk memiliki satu perusahaan listrik yang memberikan
daya ke suatu daerah daripada membiarkan banyak perusahaan listrik bersaing di
pasar lokal. Untuk menahan utilitas mengeksploitasi keuntungan ini, pemerintah
mengizinkan monopoli, tetapi mengatur industri. Ilustrasi hambatan semacam ini
untuk masuk adalah perusahaan kabel lokal. Waralaba untuk penyedia kabel dapat
diberikan oleh penawaran kompetitif, tetapi begitu waralaba diberikan oleh
komunitas, monopoli dibuat. Pemerintah daerah tidak efektif dalam memonitor
gouging
harga
oleh
operator
kabel,
sehingga
pemerintah
federal
telah
memberlakukan undang-undang untuk meninjau dan membatasi harga.
Otoritas pengaturan pemerintah dalam membatasi persaingan secara historis
terbukti dalam industri perbankan. Sampai tahun 1970-an, pasar yang dapat dimasuki
bank dibatasi oleh pemerintah negara bagian. Akibatnya, sebagian besar bank adalah
fasilitas perbankan komersial dan ritel lokal. Bank bersaing melalui strategi yang
menekankan perangkat pemasaran sederhana seperti pemberian toaster kepada
pelanggan baru untuk membuka rekening giro. Ketika bank-bank dideregulasi, bank
diizinkan untuk melintasi batas negara dan memperluas pasar mereka. Deregulasi
bank mengintensifkan persaingan dan menciptakan ketidakpastian bagi bank karena
mereka berusaha mempertahankan pangsa pasar. Pada akhir tahun 1970-an, strategi
bank bergeser dari taktik pemasaran sederhana menjadi merger dan ekspansi
geografis ketika saingan berusaha memperluas pasar.
2) Paten dan pengetahuan hak milik berfungsi membatasi masuknya suatu industri. Ide
dan pengetahuan yang memberikan keunggulan kompetitif diperlakukan sebagai
milik pribadi ketika dipatenkan, mencegah orang lain menggunakan pengetahuan dan
dengan
demikian
menciptakan
penghalang
untuk
masuk.
Edwin
Land
memperkenalkan kamera Polaroid pada tahun 1947 dan memegang monopoli dalam
industri fotografi instan. Pada tahun 1975, Kodak berusaha memasuki pasar kamera
instan dan menjual kamera yang sebanding. Polaroid menggugat karena pelanggaran
paten dan menang, membuat Kodak keluar dari industri kamera instan.
3) Kekhususan aset menghambat masuknya suatu industri.
Kekhususan aset adalah sejauh mana aset perusahaan dapat digunakan untuk
menghasilkan produk yang berbeda. Ketika suatu industri membutuhkan teknologi
atau pabrik dan peralatan yang sangat terspesialisasi, calon potensial enggan
berkomitmen untuk memperoleh aset khusus yang tidak dapat dijual atau dikonversi
menjadi penggunaan lain jika usaha gagal. Kekhususan aset memberikan penghalang
untuk masuk karena dua alasan: Pertama, ketika perusahaan sudah memiliki aset
khusus, mereka dengan keras menolak upaya orang lain untuk mengambil pangsa
pasar mereka. Pendatang baru dapat mengantisipasi persaingan agresif. Sebagai
contoh, Kodak memiliki banyak modal yang diinvestasikan dalam bisnis peralatan
fotografisnya dan secara agresif menentang upaya Fuji untuk mengganggu pasarnya.
Aset-aset ini besar dan spesifik untuk industri. Alasan kedua adalah bahwa calon
pendatang enggan melakukan investasi dalam aset yang sangat terspesialisasi.
4) Skala Ekonomis Organisasi (Internal)
Tingkat produksi paling efisien disebut Skala Minimum Efisien (MES). Ini
adalah titik di mana biaya unit untuk produksi minimum - yaitu, tingkat produksi
paling efisien. Jika MES untuk perusahaan dalam suatu industri diketahui, maka kita
dapat menentukan jumlah pangsa pasar yang diperlukan untuk masuknya biaya
rendah atau paritas biaya dengan pesaing. Misalnya, dalam komunikasi jarak jauh
sekitar 10% dari pasar diperlukan untuk MES. Jika penjualan untuk operator jarak
jauh gagal mencapai 10% dari pasar, perusahaan tidak kompetitif.
Keberadaan skala ekonomi semacam itu menciptakan penghalang untuk masuk.
Semakin besar perbedaan antara industri MES dan biaya unit masuk, semakin besar
penghalang untuk masuk. Jadi industri dengan MES tinggi menghalangi masuknya
usaha kecil dan baru. Untuk beroperasi di bawah MES, harus ada pertimbangan yang
memungkinkan perusahaan untuk menjual dengan harga premium - seperti
diferensiasi produk atau monopoli lokal.
20. Strategi Umum Untuk Mencegah Lima Pasukan
Strategi Generik dan Kekuatan Industri
Strategi generik ini masing-masing memiliki atribut yang dapat berfungsi untuk
bertahan melawan kekuatan kompetitif. Tabel berikut membandingkan beberapa
karakteristik strategi generik dalam konteks lima kekuatan Porter.
a. Strategi Generik dari Hunger dan Wheelen (2008)
Untuk menjelaskan tentang strategi, Hunger dan Wheelen menggunakan
konsep dari General Electric. Pada prinsipnya strategi generik dibagi atas tiga macam
yaitu strategi pertumbuhan (growth strategy), strategi stabilitas (stability strategy)
dan strategi penciutan (retrenchment strategy). Bentuk strategi utamanya ditentukan
dari matriks GE yang didasarkan pada kekuatan bisnis atau posisi bersaing perusahaan
dan daya tarik produk di pasar industri. Berikut strategi menurut Hunger dan Wheelen:
1) Strategi Stabilitas (stability). Strategi ini menekankan pada efisiensi pada segala
bidang (produk, pasar, dan fungsi perusahaan) untuk meningkatkan kinerja dan
keuntungan. Strategi ini berisiko rendah dan cocok untuk posisi mature.
2) Strategi Ekspansi (expansion). Strategi ini
menekankan pada perluasan produk,
pasar, dan fungsi perusahaan sehingga meningkatkan aktivitas perusahaan.
Keuntungan yang diperoleh sebanding dengan resiko kegagalannya.
3) Strategi Penciutan (retrechment). Strategi ini dilakukan dengan cara mengurangi
produk, pasar, maupun fungsi perusahaan, khususnya yang bercash-flow negatif.
Strategi ini biasanya diterapkan pada bisnis yang berada pada tahap menurun
(decline). Penciutan ini terjadi karena sumber daya yang perlu diciutkan itu lebih
baik dikerahkan untuk usaha yang sedang berkembang.
b. Strategi Generik dari Fred R. David (2009)
Menurut
Fred
R.
David
didalam
bukunya
yang
berjudul
Strategic
management: concepts and cases, strategi dikelompokkan menjadi empat tipe, yaitu
strategi integrasi, strategi intensif, strategi diversifikasi, dan strategi defensif (David,
2009). Pemilihan tipe strategi ini didasarkan atas kekuatan, kelemahan, peluang, dan
ancaman baik dari lingkungan
luar maupun
dari lingkungan dalam suatu bisnis.
Strategi ini dianggab sejalan dengan Porter karene pokok bahasan tentang kompetisi
atau persaingan produk yang dihasilkan.
1) Strategi Integrasi Vertikal (vertical integration strategy). Perusahaan melakukan
pengawasan yang lebih ketat terhadap distributor, pemasok, dan/atau pesaing
melalui merger, akuisisi, atau membentuk anak perusahaan.
2) Strategi Intensif (intensive strategy). Perusahaan berupaya secara intensif untuk
meningkatkan posisi persaingan melalui produk yang ada.
3) Strategi Diversifikasi (diversification strategy). Strategi ini dimaksudkan untuk
menambah produk baru. Strategi ini kurang populer karena tingkat kesulitan
dalam mengendalikan aktivitas perusahaan yang berbeda.
4) Strategi
Bertahan
(defensive
strategy).
Strategi
ini
dimaksudkan
sebagai
melakukan tindakan penyelamatan agar perusahaan terlepas dari kerugian lebih besar
yang dapat berakhir pada kebangkrutan.
Strategi Utama (Grand Strategy)
a. Strategi Utama (Grand Strategy) Wheelen dan Hunger
Jabaran strategi utama dari strategi generik versi Wheelen-Hunger (2003:35) yang
menggunakan konsep dari GE sebagai berikut:
1) Kelompok Strategi Pertumbuhan
Strategi generik pertumbuhan memiliki dua strategi utama. Setiap jenis strategi
utamanya masing-masing terdiri atas dua macam, yaitu strategi pertumbuhan
konsentrasi dan strategi pertumbuhan diservikasi.
a) Strategi Pertumbuhan Konsentrasi. Merupakan strategi di mana perusahaan
berkonsentrasi dan bertumbuh kembang pada semua atau hampir semua sumber
daya yang sejenis. Strategi ini memiliki dua cara, yaitu:
 Horizontal. Dari sisi internal, hendaknya segmen pasar diperluas untuk
mengurangi potensi persaingan, sehingga skala ekonomi menjadi lebih besar.
Dari sisi eksternal, perusahaan dapat melakukan akuisisi atau joint-venture
dengan perusahaan lain pada industri yang sama.
 Vertikal. Strategi ini dapat dilakukan dengan cara mengambil alih fungsi yang
sebelumnya disediakan oleh pemasok (backward integration) atau distributor
(forward integration). Dengan kata lain, terdapat satu atau lebih bisnis yang
selama ini disediakan oleh perusahaan lain. Pada kedua strategi ini dapat
dilakukan pendekatan internal dan eksternal. Pendekatan internal adalah
dengan cara mengembangkan anak perusahaan yang baru untuk memasok
bahan baku dan bahan setengah jadi untuk kebutuhan produk maupun jasa.
Pendekatan eksternal adalah dengan cara membeli perusahaan baru baik
dengan cara akuisisi, merger, ataupun jointventure yang bertujuan memasok
kebutuhan barang untuk bisnis pelanggan mereka.
b) Strategi Pertumbuhan Diversifikasi.
Strategi ini menuntut perusahaan untuk tumbuh dengan cara menambahkan
produk atau divisi yang berbeda dengan produk atau divisi yang telah ada. Strategi
ini terdiri dari dua cara, yaitu terpusat (konsentrasi) atau konglomerasi baik secara
internal maupun eksternal. Jika dilaksanakan dengan cara internal, hal ini dapat
dilakukan melalui perkembangan produk baru. Tetapi jika denga cara eksternal
dilakukan dengan cara akuisisi. Sasaran dan pertumbuhan produk untuk menjaga
pangsa pasar, mengurangi persaingan, menekan biaya dan meningkatkan
keuntungan. Strategi pertumbuhan ini dibagi menjadi dua cara, yaitu:
 Terpusat. Melakukan penambahan produk atau divisi yang sudah ada pada
perusahaan sebelumnya, dilakukan dengan cara yang masih sama dengan
produk atau jasa yang sudah ada.
 Konglomerasi. Melakukan penambahan produk atau divisi yang tidak ada
hubungannya dengan lini produk atau jasa yang telah dimiliki sebelumnya.
2) Kelompok Strategi Stabilitas (Stability)
Strategi generik stabilitas adalah strategi yang paling sesuai bagi perusahaan
yang berhasil pada industri dengan daya tarik industri medium. Ada empat bentuk
strategi utamanya, yaitu:
Strategi Istirahat (Pause Strategy). Strategi ini tepat dilakukan sebagai strategi
sementara agar perusahaan dapat mengkonsolidasikan sumber daya yang ada setelah
menghadapi pertumbuhan cepat.
a) Strategi Waspada (Proceed with Caution Strategy). Perusahaan tetap menjalankan
usahanya dengan hati-hati karena adanya faktor-faktor penting yang berubah pada
lingkungan eksternal, seperti peraturan dari pemerintah.
b) Strategi Tanpa Perubahan (No Change Strategy). Pada strategi ini perusahaan
tidak perlu melakukan perubahanperubahan yang berarti. Di sini perusahaan tetap
melakukan usaha-usaha yang sedang dijalankan, dan hanya melakukan sedikit
penyesuaian misalnya karena terjadi inflasi.
c) Strategi Laba (Profit Strategy). Strategi ini lebih mengutamakan keuntungan saat
ini walau memiliki resiko besar dengan mengorbankan pertumbuhan masa depan.
Hasilnya sering kali adalah kesuksesan jangka panjang.
4) Kelompok Strategi Penciutan (Retrenchment)
Strategi generik ini bertujuan untuk melakukan penghematan atau penciutan bila
suatu perusahaan memiliki posisi bersaing yang lemah dibandingkan dengan daya
tarik industrinya. Sesungguhnya, strategi ini tidak banyak dipakai oleh perusahaan
karene seolah-olah perusahaan memperlihatkan kegagalan dalam berusaha. Ada
empat bentuk strategi utama untuk strategi generik ini, yaitu:
a) Strategi Turnaround. Strategi ini dianjurkan untuk digunakan pada saat daya tarik
industri sedang tinggi walaupun perusahaan sebenarnya mengalami kesulitan,
namun belum kritis. Strategi ini menekankan pada upaya perbaikan efisiensi
operasional.
b) Strategi Captive Company. Pada strategi ini, beberapa aktivitas dari bagian
tertentu yang kurang menarik perlu dikurangi, kemudian diusahakan agar fungsifungsi lain menjadi lebih menarik. Dengan demikian diharapkan ada calon
investor mau menginvestasikan modalnya di perusahaan tersebut.
c) Strategi Sell Out/Divestment. Jika perusahaan tidak lagi mampu melakukan
strategi captive company, perusahaan terpaksa harus dijual dan investor segera
meninggalkan bisnis seperti ini, asalkan saham-saham perusahaan yang akan
dijual tidak jatuh, sehingga tidak merugikan para pemegang saham. Jika
perusahaan memiliki banyak bidang usaha, maka divisi yang merugikan
sebaiknya ditutupkarena bidang usaha seperti ini tergolong divestasi (divestment).
d) Strategi Bankruptcy. Strategi Bankruptcy (pailit) dapat membantu perusahaan
menghindar dari tanggung jawab atas hutang-hutang dan juga dapat menyatakan
tidak berlakunya kontrak-kontrak yang telah disetujuai.
e) Strategi Liquidation. Strategi terakhir yang dapat dilakukan oleh manajemen
karena perusahaan sudah relatif tidak mempunyai prospek lagi. Prinsipnya, lebih
baik melakukan likuidasi secepatnya daripada menunggu kebangkrutan, karena
bagi pemegang saham, harga saham likuidasi jauh lebih baik daripada saham
perusahaan yang telah dinyatakan bangkrut.
Untuk memilih strategi utama berdasarkan pendekatan Wheelen-Hunger (2003) ini,
dapat digunakan suatu matrik yang diciptakan oleh perusahaan General Electric (GE),
yang disebut matriks GE sebagai berikut: (Umar, 2003:283)
Kuat
Tinggi
4. Pertumbuhan
Biasa
5. Pertumbuhan
- Konsentrasi via
- Konsentrasi via integrasi
integrasi
Lemah
6. Pengurangan
- Turnaround
horisontal
vertika
Sedang
Stabilitas
Tumbuh
Pengurangan
- Istirahat
- Konsentrasi via integrasi
Captive Company
- Hati-hati
Horizontal Stabilitas
Selling out
- Tidak Berubah
- Profit
Rendah
Pertumbuhan
Pertumbuhan
Pengurangan
- Diversifikasi
- Diversifikasi
- Bankruptcy
konsentral
- Konglomerasi
- Liquidation
Sumber: (Umar, 2003)
Sel-sel dari matrik yang terbentuk akan diisi oleh macam-macam strategi utama
yang dianggap paling tepat untuk diiimplementasikan oleh perusahaan terhadap keadaan
produk mereka.
b. Strategi Utama dari Fred R. David
Jabaran strategi utama dari strategi generik versi David (2002) seperti yang
dikemukakan oleh Umar (2003:219) sebagai berikut:
1) Kelompok Strategi Integrasi
Vertikal Strategi ini menghendaki agar perusahaan melakukan pengawasan yang
lebih terhadap distributor, pemasok, dan para pesaing baik melalui merger, akuisisi,
atau membuat perusahaan sendiri.
a) Forward integration strategy
Strategi ini menghendaki agar perusahaan mempunyai kemampuan yang
besar terhadap pengendalian para distributor atau pengecer mereka, bila perlu
dengan memilikinya. Hal ini dapat dilakukan jika perusahaan mendapatkan
banyak masalah dengan pendistribusian barang atau jasa mereka, sehingga
mengganggu stabilitas produksi, padahal, perusahaaan mampu untuk mengelola
pendistribusian dimaksud dengan sumber daya yang dimiliki. Alasan lain bisnis di
sektor distribusi yang dimaksud, misalnya memiliki prospek yang baik untuk
dimasuki.
b) Backward integration strategy
Pengusaha di bidang manufaktur dan para pengecer membutuhkan
barangbarang dari pemasok, misalnya berupa bahan baku. Backward integration
merupakan strategi perusahaan agar pengawasan terhadap bahan baku dapat lebih
ditingkatkan, apalagi para pemasok sudah dinilai tidak lagi menguntungkan
perusahaan, seperti keterlambatan dalam pengadaan bahan, kualitas bahan yang
menurun, biaya yang meningkat sehingga tidak lagi dapat diandalakan. Konsumen
kini lebih mulai menghargai produkproduk yang ramah lingkungan, sehingga
mereka lebih menyukai produk yang dapat didaur ulang. Bebrapa perusahaan
menggunakan backward integration untuk memperoleh pengawasan terhadap para
pemasok barang agar produk-produk yang dapat didaur ulang itu bahan bakunya
aman dipasok. Jadi, tujuan strategi ini adalah untuk mendapatkan kepemilikan dan
meningkatkan pengendalian bagi para pemasok. Hal ini lebih dilakukan jika
jumlah pemasok sedikit padahal pesaing banyak, selama ini berjalan lancar, harga
produk stabil, dan pemasok memiliki marjin keuntungan yang tinggi serta
perusahaan mempunyai modal dan sumber daya yang berkualitas.
c) Horizontal integration strategy
Strategi ini dimaksudkan agar perusahaan meningkatkan pengawasan
terhadap para peasaing perusahaan walau harus dengan memilikinya. Salah satu,
kecenderungan yang paling signifikan dalam manajemen startegi dewasa ini
adalah dengan menggunakan strategi horizontal integration sebagai suatu strategi
pertumbuhan. Jadi, tujuan strategi ini adalah untuk mendapatkan kepemilikan dan
meningkatkan pengendalian para pesaing. Hal ini dapat dilakukan jika perusahaan
memiliki posisi monopoli seizin pemerintah bersaing di industri yang
berkembang, skala ekonomi meningkat, sserta modal dan sumber daya yng
dimiliki perusahaan mampu melakukan ekspansi.
2) Kelompok Strategi Intensif
Strategi-strategi penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan
produk adalah 3 strategi yang dikelompokkan ke dalam apa yang sering disebut
sebagai strategi intensif. Disebut demikian karena strategi-strategi ini dalam
implementasinya memerlukan usaha-usaha intensif untuk meningkatkan posisi
persaingan perusahaan produk-produk yang ada.
a) Market penetration strategy
Strategi ini berusaha untuk meningkatkan market share suatu produk atau jasa
melalui
usaha-usaha
pemasaran
yang
lebih
besar.
Strategi
ini
dapat
diimplementasikan baik secara sendiri-sendiri atau bersama dengan strategi lain
untuk dapat menambah jumlah tenaga penjual, biaya iklan, items untuk promosi
penjualan, dan usaha-usaha promosi lainnya. Jadi, tujuan strategi ini adalah untuk
meningkatkan pangsa pasar dengan usaha pemasaran yang maksimal. Hal ini
dapat dilakukan jika pasar belum jenuh, pangsa pasar pessaing menurun, korelasi
yang positif antara biaya 4P pemasaran dan sales serta kemampuan untuk bersaing
yang meningkat.
b) Market development strategy Strategi ini bertujuan untuk memperkenalkan
produk-produk atau jasa yang ada sekarang ke daerah-daerah yang secara
geografis merupakan daerah baru. Dalam perspektif global, pengembangan pasar
berskala internasional sudah banyak dilakukan oleh perusahaan-perusahaan.
Namun,, industri-industri tertentu akan menghadapi kesulita dalam bersaing pasar
lokal. Jadi, tujuan strategi ini adalah untuk memperbesar pangsa pasar. Hal ini
dapat dilakukan jika memiliki jaringan distribusi, terjadi kelebihan kapasitas
produksi, pendapatan laba yang sesuai dengan harapan, serta adanya pasar yang
baru atau pasar yang belum jenuh.
c) Product development strategy
Strategi ini merupakan startegi yang bertujuan agar perusahaan dapat
meningkatkan penjualan dengan cara meningkatkan atau memodifikasikan
produk-produk atau jasa-jasa yang ada sekarang. Strategi ini biasanya
memerlukan penelitian yang luas dan tajam serta membutuhkan biaya yang cukup
besar. Jadi, tujuan strategi ini adalah untuk memperbaiki dan mengembangkan
produk yang sudah ada. Hal ini dapat dilkukan, jika produk sudah berada pada
tahapan jenuh, pesaing menawarkan produk sejenis yang lebih baik, dan lebih
murah, memiliki kemampuan untuk mengembangkan produk, dan berada pada
industri yang sedang tumbuh.
3) Kelompok Strategi Diversifikasi
Ada tiga tipe umum strategi diversifikasi yang sudah banyak diketahui dan
diimplementasikan, yaitu concentric diversification, horizontal diversification, dan
conglomerate diversification. Secara keseluruhan kelompok strategi ini makin lama
makin kurang popular, paling tidak dari sisi tingginya tingkat kesulitan manajemen
dalam mengendalikan aktivitas-aktivitas perusahaan yang berbedabeda tersebut.
a) Concentric diversification strategy
Strategi ini dapat dilaksanakan dengan cara menambah produk dan jasa yang
baru tetapi masih saling berhubungan. Jadi, tujuan strategi ini untuk membuat
produk baru yang berhubungan untuk pasar yang sama. Hal ini dapat dilakukan
jika bersaing pada industri yang pertumbuhannya lambat atau decline.
b) Horizontal diversification strategy
Strategi ini dilakukan dengan menambahkan produk dan jasa pelayanan yang
baru, tetapi tidak saling berhubungan untk ditawarkan pada para konsumen yang
ada ada sekarang. Jadi, tujuan startegi ini adalah menambah produk baru yang
tidak berhubungan dengan tujuan memuaskan pelanggan yang sama. Hal in dapat
dilakukan jika produk baru dapat mendukung produk lama, persaingan pada
produk lama berjalan ketat dan dalam tahapan mature, distribusi produk baru
kepada pelanggan lancar, dan pada tingkat yang lebih dalam bahwa musim
penjualan dari kedua produk relatif berbeda.
c) Conglomerate diversification strategy
Strategi dengan menambahkan produk atau jasa yang tidak saling
berhubngan. Jadi, tujuan sstrategi ini adalah untuk menambah produk baru yang
tidak saling berhubungan untuk pasar yang berbeda. Hal ini dapat dilakukan, jika
industri di sektor ini telah mengalami kejenuhan, ada peluang untuk memilki
bisnis yang tidak berkaitan yang masih berkembang baik, serta memiliki sumber
daya untuk memasuki industri baru tersebut.
4) Kelompok Strategi Bertahan Disamping strategi integrative, intensive, dan
diversification, perusahaan dapat juga melakukan strategi bertahan yang terdiri atas
strategi-strategi joint venture, retrenchment atau liqiudtion.
a) Joint venture strategy
Strategi ini merupakan strategi yang popular, yakni dimana terjadi saat dua
atau lebih perusahaan membentuk suatu tempore atau konsorsium untuk tujuan
kapitalisasi modal. Strategi ini dapat dipertimbangkan dalam hal perusahaan
bertahan untuk tidak mau memikul beban-beban usahanya sendirian. Seringkali,
dua atau lebih perusahaan sponsor membentuk sebuah organisasi yang terpisah
dan telah membagi kepemilikkan ekuitas pada entiras yang baru ini. Jadi, tujuan
strategi ini menggabungkan beberapa perusahaan dalam bentuk perusahaan baru
yang terpisah dari induk-induknya. Hal ini dapat dilakukan, jika mereka merasa
tidak mampu umtuk bersaing dengan perusahaan yang lebih besar, atau
bermaksud dalam rangka mendapatkan kemudahan-kemudahan lain.
b) Retrenchment strategy
Strategi ini dapat dilakukan melalui reduksi biaya dan asset perusahaan. Hal
ini karena terjadi penurunan penjualan dan laba perusahaan. retrenchment yang
kadang-kadang disebut juga sebagai strategi turnaround dirancang agar
perusahaan mampu bertahan pada pasar persaingannya. Implementasinya, selama
proses retrenchment, para ahli strategi bekerja dengan sumber daya yang terbatas
dan biasanya menghadapi tekanan tekanan dai para pemegang saham, pekerja, dan
media massa. Jadi, tujuan strategi ini adalah untuk menghemat biaya agar sales
ataupun keuntungan dapat dipertahankan dengan cara menjual sebagian asset
perusahaan. Hal ini dapat dilakukan, jika perusahaan sering mendapatkan
kegagalan dalam berusaha padahal sumber daya cukup tersedia, kurang efisien
dalam berusaha atau diperlukan reorganisasi internal karena dianggap perusahaan
terlalu cepat tumbuh.
c) Divestiture strategy
Yaitu menjual satu divisi atau bagian dari perusahaan. startegi divesture
sering berguna dalam rangka penambahan modal dari suatu rencana investasi atau
menindaklanjuti srtategi akuisis yang telah diputusakan untuk proses selanjunya.
Divestiture dapat berupa bagian dari strategi retrenchment untuk mengganti
aktivitas perusahaan lainnya. Jadi, implementasi dari strategi ini adalah misalnya
dengan menjual sebuah unit bisnis. Hal ini dapat dilakukan jiak suatu unit bisnis
sudah tidak dapa dipertahankan keberadaannya karena, misalnya, terus merugi
dan berdampak kinerja perusahaan secara keseluruhan.
d) Liquidation strategy
Yaitu menjual seluruh asset perusahaan yang dapat dihitung nilainya. Strategi
liquidation merupakan suatu pengakuan dari suatu kegagalan. Bagaimanapun
juga,
mungkin
lebih
baik
menghentikan
operasi
perusahaan
daripada
meneruskannya akan tetapi nanti rugi besar. Jadi, startegi ini bertujuan untuk
menutup perusahaan. hal ini dapat dilakukan jika perusahaan sudah tidak dapat
dipertahankan keberadaannya. Dengan menjual harta perusahaan, maka pemegang
saham akan dapat memperkecil keugiannya.
Manajemen Strategis Global
Selama paruh terakhir abad kedua puluh, banyak hambatan perdagangan
internasional jatuh dan gelombang perusahaan mulai mengejar strategi global
untuk mendapatkan keunggulan kompetitif. Namun, beberapa industri mendapat
manfaat lebih dari globalisasi daripada yang lain, dan beberapa negara memiliki
keunggulan komparatif dibandingkan negara lain di industri tertentu. Untuk
membuat strategi global yang sukses, para manajer pertama-tama harus
memahami sifat industri global dan dinamika persaingan global.
21. Sumber Keunggulan Kompetitif dari Strategi Global
Strategi global yang dirancang dengan baik dapat membantu perusahaan untuk
mendapatkan keunggulan kompetitif. Keuntungan ini dapat timbul dari sumber-sumber
berikut:
a. Efisiensi
1) Skala ekonomi dari akses ke lebih banyak pelanggan dan pasar
2) Memanfaatkan sumber daya negara lain - tenaga kerja, bahan baku
3) Perpanjang siklus hidup produk - produk yang lebih tua dapat dijual di negaranegara maju yang kurang
4) Fleksibilitas operasional - menggeser produksi karena biaya, nilai tukar, dll
berubah seiring waktu
b. Strategis
1) Keuntungan penggerak pertama dan satu-satunya penyedia produk ke pasar
2) Subsidi silang antar Negara
3) Harga transfer
c. Resiko
1) Diversifikasi risiko ekonomi makro (siklus bisnis yang tidak berkorelasi sempurna
antar negara)
2) Diversifikasi risiko operasional (masalah tenaga kerja, gempa bumi, perang)
d. Belajar
1) Memperluas peluang belajar karena keragaman lingkungan operasi
2) Reputasi
3) Pelanggan crossover antara pasar - reputasi dan identifikasi merek
Sumantra Ghoshal dari INSEAD mengusulkan kerangka kerja yang terdiri dari tiga
kategori tujuan strategis dan tiga sumber keuntungan yang dapat digunakan untuk
mencapainya. Merakit ini menjadi hasil matriks dalam kerangka kerja berikut:
22. Sifat Keunggulan Kompetitif dalam Industri Global
Industri global dapat didefinisikan sebagai:
 Industri di mana perusahaan harus bersaing di semua pasar dunia produk itu untuk
bertahan hidup.
 Sebuah industri di mana keunggulan kompetitif suatu perusahaan tergantung pada
skala ekonomi dan ruang lingkup ekonomi yang diperoleh di seluruh pasar.
Beberapa industri lebih cocok untuk globalisasi daripada yang lain. Penggerak
berikut menentukan potensi globalisasi industri.
a. Driver Biaya
1) Lokasi sumber daya strategis
2) Perbedaan biaya negara
3) Potensi untuk skala ekonomi (produksi, R&D, dll.) Kurva pengalaman rata dalam
suatu industri menghambat globalisasi. Salah satu alasan bahwa industri faksimili
memiliki potensi global lebih besar daripada industri furnitur adalah karena untuk
mesin faks, biaya produksinya turun 30% -40% dengan masing-masing
penggandaan volume; lekukannya jauh lebih rata untuk industri mebel dan banyak
industri jasa. Industri yang pengeluarannya lebih besar untuk litbang, seperti
industri pesawat terbang, menunjukkan skala ekonomi yang lebih besar daripada
industri yang biayanya lebih besar adalah sewa dan tenaga kerja, seperti industri
dry cleaning. Industri di mana biaya turun setidaknya 20% untuk setiap
penggandaan volume cenderung menjadi kandidat yang baik untuk globalisasi.
4) Biaya transportasi (nilai / curah atau rasio nilai / berat) => Berlian dan
semikonduktor lebih global daripada es.
b. Driver Pelanggan
1) Pelanggan umum perlu mendukung globalisasi. Misalnya, pelanggan industri
faksimili memiliki kebutuhan yang lebih homogen daripada pelanggan industri
mebel, yang kebutuhannya ditentukan oleh selera, budaya, dll.
2) Pelanggan global: jika pelanggan perusahaan adalah bisnis global lainnya,
globalisasi mungkin diperlukan untuk menjangkau pelanggan ini di semua pasar
mereka. Selain itu, pelanggan global sering membutuhkan produk berstandar
global.
3) Saluran global memerlukan program pemasaran yang terkoordinasi secara global.
Saluran distribusi lokal yang kuat menghambat globalisasi.
4) Pemasaran yang dapat dipindahtangankan: apakah elemen pemasaran seperti
nama merek dan iklan memerlukan sedikit adaptasi lokal. Merek dunia dengan
nama non-kamus dapat dikembangkan untuk mendapatkan manfaat dari
kampanye iklan global tunggal.
c. Driver Kompetitif
1) Pesaing global: Keberadaan banyak pesaing global menunjukkan bahwa suatu
industri sudah matang untuk globalisasi. Pesaing global akan memiliki
keunggulan biaya dibandingkan pesaing lokal.
2) Ketika pesaing mulai memanfaatkan posisi global mereka melalui subsidi silang,
sebuah industri siap untuk globalisasi.
d. Pengemudi Pemerintah
1) Kebijakan perdagangan
2) Standar teknis
3) Peraturan
Industri furnitur adalah contoh dari industri yang tidak meminjamkan dirinya untuk
globalisasi sebelum tahun 1960-an. Karena furnitur memiliki jumlah besar
dibandingkan dengan nilainya, dan karena furnitur mudah rusak dalam pengiriman,
biaya transportasi secara tradisional tinggi. Hambatan perdagangan pemerintah juga
tidak menguntungkan. Perusahaan furnitur Swedia IKEA memelopori langkah menuju
globalisasi di industri furnitur. Perabotan IKEA tidak dirakit dan karenanya dapat
dikirim dengan lebih ekonomis. IKEA juga menurunkan biaya dengan melibatkan
pelanggan dalam rantai nilai; pelanggan membawa pulang furnitur dan merakitnya
sendiri. IKEA juga memiliki budaya hemat yang memberikan keuntungan biaya. IKEA
berhasil diperluas di Eropa karena pelanggan di berbagai negara bersedia untuk
membeli desain serupa. Namun, setelah berhasil berekspansi ke beberapa negara, IKEA
mengalami kesulitan di pasar AS karena beberapa alasan:
a. Selera berbeda dalam furnitur dan persyaratan untuk furnitur yang lebih disesuaikan.
b. Sulit mentransfer budaya hemat IKEA ke AS.
c. Krona Swedia meningkat nilainya, meningkatkan biaya furnitur buatan Swedia dan
dijual di A.S.
d. Kehabisan persediaan karena waktu pengiriman satu hingga dua bulan dari Eropa
e. Lebih banyak kompetisi di AS daripada di Eropa
Keuntungan Komparatif Negara
Keunggulan kompetitif adalah kemampuan perusahaan untuk mentransformasikan
input menjadi barang dan jasa dengan laba maksimum secara berkelanjutan, lebih baik
daripada pesaing. Keunggulan komparatif terletak pada faktor endowmen dan
endowmen yang diciptakan dari daerah tertentu. Faktor endowmen meliputi tanah,
sumber daya alam, tenaga kerja, dan ukuran populasi lokal.
Pada tahun 1920-an, ekonom Swedia Eli Hecksher dan Bertil Ohlin
mengembangkan teori faktor-proporsi, yang menurutnya suatu negara menikmati
keunggulan komparatif dalam barang-barang yang secara intensif menggunakan faktorfaktor yang dimiliki negara tersebut dalam jumlah relatif banyak.
Michael E. Porter berpendapat bahwa suatu bangsa dapat menciptakan endowmen
sendiri untuk mendapatkan keunggulan komparatif. Endowmen yang diciptakan
termasuk tenaga kerja terampil, basis teknologi dan pengetahuan, dukungan pemerintah,
dan budaya. Porter's Diamond of National Advantage adalah kerangka kerja yang
menggambarkan penentu keunggulan nasional. Berlian ini melambangkan lapangan
bermain nasional yang ditetapkan negara untuk industri mereka.
Jenis-jenis Strategi Internasional: Multi-domestik vs. Global
Strategi Multi-domestik
 Produk disesuaikan untuk setiap pasar
 Kontrol terdesentralisasi - pengambilan keputusan lokal
 Efektif ketika ada perbedaan besar antar negara
 Keuntungan: diferensiasi produk, responsifitas lokal, risiko politik minimal, risiko
nilai tukar diminimalkan
Strategi Global
 Produknya sama di semua negara.
 Kontrol terpusat - sedikit otoritas pengambilan keputusan di tingkat lokal
 Efektif ketika perbedaan antar negara kecil
 Keuntungan: biaya, kegiatan terkoordinasi, pengembangan produk lebih cepat
Mode Masuk Pasar Asing
Bagian penting dari strategi global adalah metode yang akan digunakan perusahaan
untuk memasuki pasar asing. Ada empat kemungkinan mode masuk pasar asing:
 Mengekspor
 Perizinan (termasuk waralaba)
 Bekerja sama
 Investasi asing langsung
Opsi-opsi ini bervariasi dalam tingkat kecepatan, kontrol, dan risiko, serta tingkat
investasi dan pengetahuan pasar yang diperlukan. Pemilihan mode entri dapat memiliki
dampak signifikan pada keberhasilan pasar luar negeri perusahaan.
23. Proses Manajemen Strategi (Coulter, 2005)
Proses manajemen strategis terdiri dari empat elemen: analisis situasi, perumusan
strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi. Elemen-elemen ini adalah langkahlangkah yang dilakukan, secara berurutan, ketika mengembangkan rencana manajemen
strategis baru. Bisnis yang sudah ada yang telah mengembangkan rencana manajemen
strategis akan meninjau kembali langkah-langkah ini saat diperlukan, untuk membuat
perubahan dan peningkatan yang diperlukan.
a. Analisis Situasi
Analisis situasi adalah langkah pertama dalam proses manajemen strategis. Analisis
situasi menyediakan informasi yang diperlukan untuk membuat pernyataan visi, misi
dan nilai perusahaan. Analisis situasi melibatkan "pemindaian dan evaluasi konteks
organisasi, lingkungan eksternal, dan lingkungan organisasi" (Coulter, 2005, hal. 6).
Analisis ini dapat dilakukan dengan menggunakan beberapa teknik. Pengamatan dan
komunikasi adalah dua metode yang sangat efektif.
Untuk memulai proses ini, organisasi harus mengamati lingkungan internal
perusahaan. Ini termasuk interaksi karyawan dengan karyawan lain, interaksi karyawan
dengan manajemen, interaksi manajer dengan manajer lain, dan interaksi manajemen
dengan pemegang saham. Selain itu, diskusi, wawancara, dan survei dapat digunakan
untuk menganalisis lingkungan internal.
b. Perumusan Strategi
Perumusan
strategi
melibatkan
perancangan
dan
pengembangan
strategi
perusahaan. Menentukan bantuan kekuatan perusahaan dalam perumusan strategi.
Perumusan strategi umumnya dipecah menjadi tiga tingkatan organisasi: operasional,
kompetitif, dan perusahaan.
Strategi operasional bersifat jangka pendek dan terkait dengan berbagai departemen
operasional perusahaan, seperti sumber daya manusia, keuangan, pemasaran, dan
produksi (Coulter, 2005, hal. 7). Strategi-strategi ini spesifik untuk departemen.
Misalnya, strategi sumber daya manusia akan berkaitan dengan tindakan merekrut dan
melatih karyawan dengan tujuan meningkatkan modal manusia.
Strategi kompetitif adalah strategi yang terkait dengan metode bersaing dalam
bisnis atau industri tertentu. Pengetahuan tentang pesaing diperlukan untuk merumuskan
strategi kompetitif. Perusahaan harus mengetahui siapa pesaingnya dan bagaimana
mereka beroperasi, serta mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan pesaing. Dengan
informasi ini, perusahaan dapat mengembangkan strategi untuk mendapatkan
keunggulan kompetitif atas pesaing ini.
Strategi perusahaan bersifat jangka panjang dan dikaitkan dengan "memutuskan
campuran bisnis yang optimal dan arah keseluruhan organisasi" (Coulter, 2005, hal.
216). Beroperasi sebagai bisnis tunggal atau beroperasi sebagai bisnis dengan beberapa
divisi, keduanya merupakan bagian dari strategi perusahaan.
Organisasi juga perlu menganalisis lingkungan eksternal. Ini akan mencakup
pelanggan, pemasok, kreditor, dan pesaing. Beberapa pertanyaan dapat diajukan yang
dapat membantu menganalisis lingkungan eksternal. Apa hubungan antara perusahaan
dan pelanggannya? Apa hubungan antara perusahaan dan pemasoknya? Apakah
perusahaan memiliki hubungan baik dengan kreditornya? Apakah perusahaan secara
aktif berusaha meningkatkan nilai bisnis bagi para pemegang sahamnya? Siapa
kompetisinya? Apa keunggulan yang dimiliki pesaing daripada perusahaan?
c. Implementasi strategi
Implementasi
strategi
melibatkan
mempraktikkan
strategi.
Ini
termasuk
mengembangkan langkah-langkah, metode, dan prosedur untuk melaksanakan strategi.
Ini juga termasuk menentukan strategi mana yang harus diimplementasikan terlebih
dahulu. Strategi harus diprioritaskan berdasarkan keseriusan masalah mendasar.
Perusahaan pertama-tama harus fokus pada masalah terburuk, kemudian beralih ke
masalah lain setelah masalah tersebut diatasi.
"Pendekatan untuk menerapkan berbagai strategi harus dipertimbangkan ketika
strategi dirumuskan" (Coulter, 2005, hal. 8). Perusahaan harus mempertimbangkan
bagaimana strategi akan diberlakukan pada saat yang sama ketika mereka sedang
dibuat. Misalnya, ketika mengembangkan strategi sumber daya manusia yang
melibatkan pelatihan karyawan, hal-hal yang harus dipertimbangkan termasuk
bagaimana pelatihan akan disampaikan, kapan pelatihan akan berlangsung, dan
bagaimana biaya pelatihan akan ditanggung.
d. Evaluasi Strategi
Evaluasi strategi melibatkan "memeriksa bagaimana strategi telah dilaksanakan
serta hasil dari strategi" (Coulter, 2005, hal. 8). Ini termasuk menentukan apakah
tenggat waktu telah dipenuhi, apakah langkah dan proses implementasi bekerja dengan
benar, dan apakah hasil yang diharapkan telah tercapai. Jika ditentukan bahwa tenggat
waktu tidak terpenuhi, proses tidak berfungsi, atau hasil tidak sesuai dengan tujuan
aktual, maka strategi dapat dan harus dimodifikasi atau dirumuskan ulang.
Baik manajemen dan karyawan terlibat dalam evaluasi strategi, karena masingmasing dapat melihat strategi yang diterapkan dari perspektif yang berbeda. Seorang
karyawan mungkin mengenali masalah dalam langkah implementasi spesifik yang
manajemen tidak akan dapat mengidentifikasi.
Evaluasi strategi harus mencakup metrik dan jadwal yang menantang yang dapat
dicapai. Jika tidak mungkin untuk mencapai metrik dan jadwal, maka harapannya tidak
realistis dan strateginya pasti akan gagal.
Kesimpulan
Proses manajemen strategis adalah proses yang berkelanjutan. "Ketika hasil kinerja
atau hasil direalisasikan - di setiap tingkat organisasi - anggota organisasi menilai
implikasi dan menyesuaikan strategi yang diperlukan" (Coulter, 2005, hal. 9). Selain itu,
seiring pertumbuhan dan perubahan perusahaan, demikian juga berbagai strategi.
Strategi yang ada akan berubah dan strategi baru akan dikembangkan. Ini semua adalah
bagian dari proses berkesinambungan untuk meningkatkan bisnis dalam upaya
mencapai dan mencapai tujuan perusahaan.
24. Penentuan Strategi (Fred R. David)
Penjelasan :
Tahap I dari kerangka kerja perumusan strategi ini terdiri dari 3 macam matriks,
yaitu EFE Matrix, IFE Matrix, dan CP Matrix. Ketiga matriks ini disebut sebagai input
stage karena berfungsi untuk menimpulkan informasi dasar yang diperlukan untuk
merumuskan strategi-strategi.
Informasi yang diperoleh dari analisis kondisi internal, eksternal dan profil kompetitif
menjadi informasi dasar untuk tahap pencocokan dan tahap keputusan. Alat-alat input
mendorong para penyusun strategi untuk mengukur subjektifitas selama tahap awal
proses perumusan strategi. Membuat berbagai keputusan-keputusan kecil dalam matriks
input
menyangkut
signifikansi
relatif
faktor-faktor
eksternal
dan
internal
memungkinkan para penyusun strategi untuk secara lebih efektif menciptakan serta
mengevaluasi strategi alternatif. Penilaian intuitif yang baik selalu dibutuhkan dalam
menentukan bobot dan peringkat yang tepat.
Tahap II, disebut sebagai matching Stage, berfokus pada pembangkitan strategi-strategi
alternatif yang dapat dirumuskan melalui penggabungan faktor internal-eksternal yang
utama. Teknik tahap 2 ini mencakup TOWS/SWOT Matrix, SPACE Matrix, BCG
Matrix, IE Matrix, dan Grand Strategy Matrix
Tahap III, disebut sebagai Decision Stage, hanya terdiri dari 1 teknik yaitu
Quantitative Strategic Planning Matrix. QSPM ini menggunakan input informasi dari
tahap 1 untuk mengevaluasi secara objektif strategi-strategi alternative hasil dari tahap
2 yang diimplementasikan, sehingga ia memberikan suatu basis objektif bagi
pemilihan strategi-strategi yang paling tepat.
25. Analisis PEST
Pemindaian lingkungan makro eksternal di mana perusahaan beroperasi dapat
dinyatakan dalam faktor-faktor berikut:
a. P olitical
b. E conomic
c. S osial
d. T echnological
PEST adalah akronim untuk empat sumber perubahan: politik, ekonomi, sosial, dan
teknologi. Analisis PEST adalah alat yang kuat dan banyak digunakan untuk memahami
risiko strategis. Ini mengidentifikasi perubahan dan efek dari lingkungan makro
eksternal pada posisi kompetitif perusahaan. Ahli strategi berusaha untuk memahami
faktor-faktor eksternal dan mengevaluasi bagaimana model bisnis harus berkembang
untuk beradaptasi dengan lingkungan mereka. Dampak dari faktor-faktor eksternal
dimitigasi melalui strategi preemptive dan peluang-peluang baru dieksploitasi setelah
adanya posisi kompetitif baru yang dapat diciptakan dalam proses tersebut.
Analisis PEST digunakan bersama dengan SWOT (kekuatan dan kelemahan
internal, peluang dan ancaman eksternal) dan model lima kekuatan Porter (mencakup
efek eksternal pemasok, permintaan konsumen, pendatang baru, produk pengganti, dan
persaingan persaingan). Analisis PEST bekerja paling baik ketika faktor lingkungan
dianalisis dari perspektif sumber daya, kemampuan, dan kompetensi inti perusahaan.
Proses yang terlibat dalam mengeksplorasi lingkungan makro eksternal perusahaan
melibatkan
lima
tahap
utama:
mengidentifikasi
faktor
PEST,
menganalisis
kemungkinan dampak pada perusahaan, mengelompokkannya menjadi peluang dan
ancaman, faktor prioritas, dan mengembangkan tindakan strategis korektif atau
preemptif.
Proses Analisis Pest
Proses yang terlibat dalam mengeksplorasi lingkungan makro Ekskternal
Perusahaan melibatkan lima tahapan utama yaitu:
a. Identifikasi faktor saat ini dan yang akan datang dalam lingkungan politik, ekonomi,
sosial, dan teknologi eksternal perusahaan.
b. Analisis kemungkinan efek pada posisi kompetitif perusahaan dari masing-masing
faktor.
c. Kategorisasi masing-masing faktor menjadi peluang atau ancaman bagi perusahaan.
d. Prioritas kepentingan strategis dari setiap rangkaian peluang dan ancaman PEST.
Penilaian didasarkan pada tingkat dan periode dampak terhadap perusahaan.
e. Pengembangan tindakan strategis untuk memperbaiki efek negatif awal dan
membangun efek positif.
26. Dampak Pada Pertimbangan Proposisi Perusahaan Atau Bisnis
a. Politik
1) Jenis pemerintahan & stabilitasnya
2) Kebijakan kenaikan pajak
3) Tarif perdagangan
4) Sosial & hukum ketenagakerjaan
5) Undang-undang lainnya, mis. perlindungan Konsumen; lingkungan
b. Ekonomi
1) Pertumbuhan ekonomi (sekarang / masa depan)
2) Inflasi
3) Pasokan tenaga kerja
4) Interest dan nilai tukar
5) Faktor spesifik industry
c. Sosial
1) Demografi
2) Tren gaya hidup
3) Faktor etnik / agama
4) Masalah etis
5) Pendidikan
6) Kesehatan
d. Teknologi
1) Penelitian & pengembangan
2) Otomatis
3) Nilai perubahan teknologi
4) Inovasi
5) Minat konsumen & potensi pembelian untuk teknologi baru
Peluang dan Ancaman Eksternal
Faktor PEST dikombinasikan dengan faktor lingkungan mikro eksternal dapat
diklasifikasikan sebagai peluang dan ancaman dalam analisis SWOT.
27. Analisis SWOT
Pemindaian lingkungan internal dan eksternal adalah bagian penting dari proses
perencanaan strategis. Faktor lingkungan internal perusahaan biasanya dapat
diklasifikasikan sebagai kekuatan (S) atau kelemahan (W), dan faktor-faktor eksternal
perusahaan dapat diklasifikasikan sebagai peluang (O) atau ancaman (T). Analisis
lingkungan strategis seperti itu disebut sebagai analisis SWOT. Analisis SWOT
memberikan informasi yang bermanfaat dalam mencocokkan sumber daya dan
kemampuan perusahaan dengan lingkungan kompetitif tempat ia beroperasi. Karena itu,
sangat penting dalam perumusan dan seleksi strategi. Diagram berikut menunjukkan
bagaimana analisis SWOT cocok dengan pemindaian lingkungan:
Analisis SWOT adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk
mengevaluasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang terlibat dalam
perencanaan kota, kota, atau lingkungan. Ini melibatkan menentukan tujuan rencana
atau proyek dan mengidentifikasi faktor-faktor eksternal yang menguntungkan dan tidak
menguntungkan untuk mencapai proyek itu.
a. Analisis SWOT pertama-tama harus dimulai dengan menentukan keadaan akhir atau
tujuan yang diinginkan. Analisis SWOT dapat dimasukkan ke dalam model
perencanaan strategis.
b. Kekuatan: Karakteristik yang memberi keuntungan.
c. Kelemahan: Karakteristik yang memberi kerugian.
d. Peluang: Faktor eksternal yang membantu.
e. Ancaman: Faktor eksternal yang dapat membahayakan.
a. Kekuatan
Kekuatan perusahaan adalah sumber daya dan kapabilitasnya yang dapat digunakan
sebagai dasar untuk mengembangkan keunggulan kompetitif. Contoh dari kekuatan
tersebut termasuk, paten, nama merek yang kuat, dan reputasi yang baik di antara
pelanggan, keuntungan biaya dari pengetahuan kepemilikan, akses eksklusif ke sumber
daya alam kelas tinggi dan akses yang menguntungkan ke jaringan distribusi.
b. Kelemahan
Tidak adanya kekuatan tertentu dapat dipandang sebagai kelemahan. Sebagai contoh,
masing-masing dari berikut ini dapat dianggap sebagai kelemahan, kurangnya
perlindungan paten, nama merek yang lemah, reputasi yang buruk di antara pelanggan,
struktur biaya tinggi, dan kurangnya akses ke sumber daya alam terbaik dan kurangnya
akses ke saluran distribusi utama. Dalam beberapa kasus, kelemahan mungkin
merupakan sisi lain dari kekuatan. Ambil contoh kasus di mana perusahaan memiliki
sejumlah besar kapasitas produksi. Walaupun kapasitas ini dapat dianggap sebagai
kekuatan yang tidak dimiliki pesaing, itu juga dapat dianggap sebagai kelemahan jika
investasi besar dalam kapasitas manufaktur mencegah perusahaan bereaksi cepat
terhadap perubahan dalam lingkungan strategis.
c. Peluang
Analisis lingkungan eksternal dapat mengungkapkan peluang baru tertentu untuk laba
dan pertumbuhan. Kebutuhan pelanggan yang tidak terpenuhi, kedatangan teknologi
baru, melonggarnya peraturan dan menghilangkan hambatan perdagangan internasional
adalah beberapa peluang di beberapa institusi.
d. Ancaman
Perubahan dalam lingkungan eksternal juga dapat menghadirkan ancaman bagi
perusahaan. Beberapa contoh ancaman tersebut termasuk terungkap, pergeseran selera
konsumen menjauh dari produk perusahaan, munculnya produk pengganti, peraturan
baru dan peningkatan hambatan perdagangan.
28. Matriks SWOT
Matriks SWOT menganalisis dengan benar kekuatan dan kelemahan internal serta
ancaman dan peluang eksternal untuk memandu strategi yang diharapkan di masa depan
(Ralph, 2007). Matriks ini, seperti adalah alat yang berguna untuk perencanaan strategis
pengelolaan lingkungan dan dasar mendasar untuk mengidentifikasi kondisi dan
merencanakan metode masa depan yang diperlukan untuk pengamatan strategis
(Nikolaou & Evangelinos, 2010). Dalam analisis ini, pertama faktor internal dan
eksternal dievaluasi yang disebut tahap input, dan informasi yang diperlukan untuk
menyusun strategi ditentukan. Selama tahap kedua, yang disebut tahap perbandingan,
semua strategi yang mungkin dipertimbangkan melalui pengembangan sebuah matriks
SWOT. Tujuan dari matriks ini adalah untuk menentukan semua strategi yang berlaku
dan strategi terbaik tidak dicari pada tahap ini. Ahli strategi dapat menggunakan matriks
ini untuk membuat dan memperkenalkan empat jenis strategi (strategi SO, WO, ST, dan
WT), seperti yang ditunjukkan pada gambar di bawah ini:
a. Situasi WT: Strategi mini-mini
Perusahaan dalam hal ini memiliki peluang pengembangan yang kecil. Ini
beroperasi di lingkungan yang tidak bersahabat dan potensi perubahannya kecil. Itu
tidak memiliki kekuatan yang signifikan, yang dapat menahan ancaman. Tujuan dari
strategi Mini-Mini adalah untuk meminimalkan kelemahan dan ancaman. Strategi minimini bermuara pada skenario pesimistis seperti likuidasi perusahaan atau dalam situasi
yang optimis - untuk berjuang untuk bertahan hidup dengan bergabung dengan
organisasi lain.
b. Situasi WO: strategi Mini-Maxi
Dalam situasi ini perusahaan memiliki lebih banyak kerentanan (kelemahan), tetapi
lingkungannya menyediakan banyak peluang untuk menyelesaikannya. Strategi MiniMaxi berupaya meminimalkan kelemahan dan memaksimalkan peluang. Strategi
tersebut harus mencakup eksploitasi peluang-peluang ini sambil mengurangi atau
memperbaiki kelemahan-kelemahan dalam organisasi. Kegiatan outsourcing atau
mengakuisisi perusahaan lain dengan sumber daya yang tepat bisa menjadi pilihan
misalnya.
c. Situasi ST: Strategi Maxi-Mini
Dalam hal ini kita melihat perusahaan yang kuat beroperasi di lingkungan yang
tidak bersahabat. Tujuan dari strategi Maxi-Mini adalah untuk memaksimalkan
kekuatan perusahaan sambil meminimalkan ancaman melalui kekuatan-kekuatan ini.
Perusahaan dengan kemampuan keuangan yang kuat dan keterampilan mengurangi
biaya, dapat menurunkan harganya untuk mengusir persaingan.
d. Situasi SO: Strategi Maxi-Maxi
Perusahaan mana pun ingin berada dalam posisi di mana ia dapat memaksimalkan
kekuatan dan peluang. Perusahaan semacam itu dapat memimpin dari kekuatan,
memanfaatkan sumber dayanya untuk mengambil keuntungan dari peluang yang
ditawarkan pasar. Perusahaan dalam situasi ini dapat berpikir tentang ekspansi
internasional atau diversifikasi portofolio produk mereka untuk meningkatkan
pendapatan.
29. Posisi Strategis Dan Matriks Evaluasi (Space)
Hasil identifikasi terhadap kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman selanjutnya
dianalisis lebih mendalam dan dinilai setiap faktornya sehingga dapat dipetakan ke
matriks SWOT. Matriks yang hampir sama dengan SWOT adalah Strategic Position
and Action Evaluation Matrix (Matriks SPACE). Setelah menganalisis SWOT
perusahaan, matriks SPACE dapat disusun. Matriks ini menunjukkan kondisi dua
dimensi internal perusahaan yaitu Financial Strength (FS) dan Competitive Advantage
(CA) serta dua dimensi eksternal perusahaan yaitu Environmental Stability (ES) dan
Industry Strength (IS). Letak persamaannya pada matriks SPACE bahwa komponen S
diwakili FS, komponen W digantikan oleh CA, komponen O oleh IS, dan komponen T
oleh ES. Tabel dibawah ini adalah contoh yang memperlihatkan faktor penyusun
matriks SPACE.
Matriks SPACE memiliki empat kuadran sifat strategi yang terdiri dari agresif,
konservatif, defensif, dan kompetitif seperti di bawah ini:
Perusahaan di posisi aggresif adalah posisi sempurna untuk menggunakan
kekuatan internal dalam memanfaatkan keunggulan peluang eksternal, mengatasi
kelemahan internal, menghadapi ancaman eksternal. Strateginya adalah penetrasi pasar,
pengembangan pasar, pengembangan produk, integrasi ke belakang, integrasi ke depan,
integrasi horizontal, diversifikasi konglomerat, diversifikasi konsentrik, diversifikasi
horizontal, atau kombinasi di atas.
Pada posisi konservatif, menunjukkan perusahaan mendekati kompetensi dasarnya
dan tidak mengambil risiko. Strateginya adalah penetrasi pasar, pengembangan pasar,
pengembangan produk, dan diversifikasi konsentrik.
Di posisi kompetitif, menunjukkan strategi persaingan yang terdiri dari penetrasi
pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, integrasi ke belakang, integrasi ke
depan, integrasi horizontal, dan usaha patungan.
Perusahaan di posisi defensif sebaiknya fokus memperbaiki kelemahan internal
dan menghadapi ancaman eksternal. Strategi pilihan adalah penciutan (retrenchment),
penciutan bisnis (divestiture), likuidasi, diversifikasi konsentrik.
Tahapan matriks SPACE sebagai berikut;
a. Memilih beberapa variabel untuk identifikasi FS, CA, ES, dan IS.
b. Memasukkan angka yang berjarak antara +1 (terburuk) hingga +6 (terbaik) untuk
tiap variabel yang mewakili FS dan IS. Kemudian, angka yang berjarak antara -6
(terburuk) hingga -1 (yang terbaik) dimasukkan untuk tiap variabel yang mewakili
ES dan CA.
c. Menghitung mean tiap FS, CA, IS, ES dengan menjumlahkan nilai yang telah
diberikan pada tiap variabel di tiap dimensi lalu dibagi dengan jumlah variabel yang
masuk di tiap dimensi.
d. Memasukkan nilai rata-rata yang telah dihitung untuk tiap dimensi.
e. Menambahkan nilai rata-rata di sumbu X dan memasukkan hasilnya di sumbu X.
Adapun berlaku hal yang sama di sumbu Y.
f. Memasukkan perpotongan antar keduanya di titik XY yang baru.
g. Menentukan posisi koordinat dari nilai matriks yang telah diketahui melalui titik
perpotongan. Langkah berikutnya adalah pemilihan strategi perusahaan.
30. Matriks BCG
Untuk mengetahui posisi kompetisi dari masing-masing portofolio produk telah
dikembangkan banyak teknik untuk menggambarkan operasi perusahaan yang
terdiversifikasi sebagai portofolio bisnis. Teknik yang paling banyak digunakan adalah
matriks pertumbuhan/segmen pasar dari matriks BCG. Matriks BCG diperkenalkan oleh
Boston Consulting Group (BCG) yang merupakan metode untuk mengadakan
perbandingan di antara portofolio unit bisnis dalam suatu perusahaan. Sebagai tolak
ukur digunakan tingkat volume penjualan (ekspansi pertumbuhan kredit) dari masingmasing portofolio unit bisnis, yang digambarkan melalui sumbu vertikal. Sedangkan
sumbu horizontal menggambarkan dimensi market share dibandingkan dengan
kompetitornya. Letak dari unit bisnis menggambarkan posisi relatifnya di masa yang
akan datang.
Setiap unit bisnis digambarkan dalam bentuk lingkaran dengan ukuran diameter
yang menunjukkan pencapaian relatif market share. Matriks BCG ini akan membantu
dalam pengambilan keputusan oleh perusahaan terhadap masing-masing area bisnisnya.
Secara lebih jelas dapat dilihat dalam gambar di bawah ini;
Prinsip dasar dari matriks BCG adalah membagi sebuah daerah dengan dua garis
yaitu garis vertikal dan horizontal menjadi empat daerah kuadran. Garis horizontal
menggambarkan posisi relatif dari pangsa pasar yang dikuasai perusahaan, sedangkan
garis vertikal menggambarkan tingkat pertumbuhan pangsa pasar. Unit-unit usaha yang
terletak pada salah satu dari keempat kuadran memiliki posisi arus kas yang berbeda
dan perlu dikelola secara berbeda pula. Keempat kuadran tersebut dapat diperinci
sebagai berikut;
Kuadran I: Question Marks (tanda tanya). Usaha-usaha dengan bagian pasar relatif
rendah dalam pasar yang pertumbuhannya pesat. Usaha ini memerlukan arus kas masuk
yang besar untuk membiayai pertumbuhannya serta merupakan penghasil dana yang
lemah karena posisi bersaingnya rendah. Unit bisnis yang berada pada tingkat
pertumbuhan tinggi menguasai pangsa pasar yang rendah. Akibatnya, tingkat
keuntungan rendah dan membutuhkan dana investasi yang besar jika perusahaan ingin
tumbuh berkembang. Karena pertumbuhan pasar yang masih tinggi mereka dapat
memilih menanamkan dana besar dengan tujuan meningkatkan pangsa pasar sehingga
posisi dapat berubah menjadi bintang.
Kuadran II: Stars (bintang). Usaha-usaha dengan bagian pasar relatif yang tinggi
serta pertumbuhannya pesat, biasanya memerlukan dana yang besar guna menunjang
pertumbuhannya tetapi mempunyai posisi pasar yang kuat dan menghasilkan laba
tinggi. Usaha-usaha ini berada pada posisi arus kas yang baik, yang dapat dimanfaatkan
untuk membiayai bisnis lain yang sedang berkembang. Suatu portofolio unit bisnis yang
berada pada tingkat pertumbuhan pangsa pasar yang tinggi dan menguasai pangsa pasar
yang relatif besar. Bisnis yang berada pada posisi ini membutuhkan dana investasi yang
sangat besar, jika tidak dapat membiayai pertumbuhannya dari keuntungan, untuk
menjaga posisinya dari ancaman pesaing dan dapat memakai strategi ekspansi untuk
memperbesar usaha. Jika tingkat pertumbuhan mulai turun, maka unit bisnis ini dapat
menjadi cash cows dan sumber dana yang kuat.
Kuadran III: Cash Cows (sapi perah). Usaha-usaha dengan bagian pasar relatif yang
tinggi dalam pasar yang pertumbuhannya rendah. Usaha ini akan menghasilkan arus kas
yang baik yang dapat dimanfaatkan untuk membiayai bisnis lain yang sedang
berkembang. Portofolio unit bisnis dengan tingkat pertumbuhan pasar yang rendah dan
menguasai pangsa pasar yang relatif tinggi. Posisi ini merupakan posisi menguntungkan
dan menghasilkan cash cows yang digunakan untuk membiayai unit bisnis lain yang
sedang tumbuh.
Kuadran IV: Dogs (anjing). Usaha-usaha dengan bagian pasar relatif yang rendah di
pasar yang pertumbuhannya juga rendah. Usaha ini merupakan perangkap dana (cash
trap) karena posisi bersaingnya juga lemah (Michael E. Porter, 1980). Unit bisnis yang
berada pada tingkat pertumbuhan pasar yang rendah dan relatif pangsa pasar yang kecil.
Karena penjualannya yang dihasilkan sangat rendah, akibatnya hanya menghasilkan
cash flow yang rendah. Tidak ada kemungkinan bahwa posisi ini akan menjadi cash
cow karena unit bisnis pada posisi dogs biasanya akan dilikuidasi.
Menurut matriks BCG ini, usaha sapi perah merupakan sumber dana bagi usahausaha perusahaan lainnya. Idealnya, untuk mengangkat bisnis tanda tanya menjadi
bintang. Setelah menjadi bintang, bisnis ini akan menjadi sapi perah bila
pertumbuhannya menurun. Bisnis tanda tanya yang tidak terpilih akan dikelola untuk
menghasilkan uang kas ataupun dihilangkan dari portofolio. Dengan pemikiran ini
perusahaan harus mengelola portofolionya agar posisi yang menguntungkan perusahaan
tercapai dan agar portofolio tersebut selalu berada dalam keseimbangan kas.
31. Matriks Internal-Eksternal (IE)
S dan W diskorkan dalam Internal Factor Evaluation Matrix (Matriks IFE).
Sedangkan, O dan W diskorkan dalam External Factor Evaluation Matrix (Matriks
EFE). Setelah menentukan total skor tertimbang dari matriks IFE dan EFE, langkah
berikutnya adalah pembentukan Internal-External Matrix (Matriks IE). Matriks IE
merupakan penyederhanaan dari orisinalnya yaitu GE Stop Light Matrix (Matriks
GESL). Jika matriks GESL menggunakan daya tarik industri dan kekuatan persaingan,
matriks IE menggunakan skor IFE dan EFE. Namun demikian, formulasi strategi tiap
kuadran keduanya hampir sama. Matriks IE menentukan letak posisi perusahaan dalam
sembilan kuadran, tiap kuadran dikelompokkan dalam tiga area sebagai alternatif
strategi bisnis, seperti tabel di bawah ini;
a. Area kotak I, II, IV; posisi perusahaan yang berada di area ini tetap akan bertumbuh
dan dibangun (growth and build). Strategi yang dapat dipilih adalah intensif
(penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk) atau integrasi
(forward, backward, dan horizontal).
b. Area kotak III, V, VII; posisi perusahaan pada area ini diupayakan untuk tetap dijaga
dan dipertahankan (hold and maintain). Strategi yang dapat dipilih adalah penetrasi
pasar dan pengembangan produk.
c. Area kotak VI, VIII, IX; posisi di area ini tidak mampu untuk rejuvenasi (harvest and
divest). Pemilihan strategi sebaiknya dijual.
Matriks Grand Strategy
Matriks grand strategy merupakan alat analisis posisi yang didasarkan atas dua
kombinasi dimensi antara market growth dari BCG dan competitive position dari
Competitive Profile Matrix (CPM). Dalam praktek bisnis dewasa ini berkembang 12
strategi yang dapat diterapkan oleh perusahaan yang disebut strategi total (grand
strategy).
a. Concentrated Growth (penetrasi pasar)
Strategi
yang
mengarahkan
sumber
dayanya
pada
pertumbuhan
yang
menguntungkan hanya dari satu produk, dalam satu pasar, dengan satu teknologi
yang dominan.
b. Pengembangan Pasar
Pengembangan pasar merupakan modifikasi pemasaran produk sekarang ke
pelanggan dalam lingkup pasar yang berhubungan, dengan menambah saluran
distribusi atau mengubah komunikasi pemasaran. Strategi ini disebut juga ekspansi
pasar dengan memasuki pasar-pasar yang baru.
c. Pengembangan Produk
Pengembangan produk mencakup modifikasi yang substansial dari produk yang ada
atau penciptaan produk baru yang berkaitan dan dapat dipasarkan pada pelanggan
melalui saluran distribusi yang ada. Strategi pengembangan produk dipakai baik
untuk memperpanjang daur hidup produk maupun untuk mengambil manfaat
keuntungan dari reputasi atau merek.
d. Inovasi
Strategi inovasi adalah hasil pemikiran dan ide inovatif terhadap produk sehingga
mempunyai kinerja lebih atau unggul dibanding dengan produk sejenis lainnya.
Berbeda dengan pengembangan produk yang memodifikasi produk untuk
memperpanjang daur hidup produk yang ada, strategi ini adalah menciptakan produk
baru atau daur hidup produk yang baru.
e. Integrasi Horizontal
Strategi ini dilakukan dengan mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan kontrol
atas pesaing di bisnis yang sama dengan perusahaan. Strategi ini biasanya
mengakuisisi atau pengambilalihan terhadap perusahaan sejenis.
f. Integrasi Vertikal
Strategi integrasi vertikal terdiri dari integrasi ke belakang (backward vertical
integration) dan integrasi ke depan (forward vertical integration). Integrasi ke
belakang adalah mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pemasok
atau jaringan bahan baku, sedangkan integrasi ke depan adalah mendapatkan
kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas saluran distribusi. Dengan kata lain,
integrasi ke depan mengakuisisi perusahaan jaringan distribusi sedangkan integrasi
ke belakang mengakuisisi perusahaan pemasok.
g. Joint Ventures (usaha patungan)
Dua atau lebih perusahaan bekerjasama untuk membentuk suatu perusahaan baru
yang terpisah dari induknya masing-masing. Masing-masing menyatukan sumber
dayanya dalam satu perusahaan baru.
h. Diversifikasi Konsentrik
Strategi diversifikasi konsentrik adalah menambah produk-produk baru yang saling
berhubungan untuk pasar yang sama atau memasuki bisnis baru yang berhubungan
erat dengan bisnis utama sekarang.
i. Diversifikasi Konglomerat
Strategi diversifikasi konglomerat adalah menambah produk-produk baru yang tidak
saling berhubungan untuk pasar berbeda atau memasuki bisnis baru yang sama sekali
tidak berhubungan dengan bisnis utama sekarang.
j. Retrenchment dan Turnaround (penciutan) Strategi ini adalah penghematan biaya
dengan cara mengurangi sebagian aset perusahaan ataupun biaya overhead seperti
biaya tenaga kerja dan peralatan, dengan tujuan menanggulangi turunnya penjualan
dan keuntungan.
k. Divestiture (penciutan bisnis)
Strategi dengan cara menjual unit bisnis ataupun sebagian dari perusahaan dengan
tujuan memperbaiki kinerja perusahaan. Strategi ini digunakan biasanya setelah
strategi retrenchment yang digunakan mengalami kegagalan. Strategi ini sering
disebut sebagai penciutan bisnis.
l. Likuidasi
Strategi likuidasi merupakan jalan terakhir perusahaan akibat kegagalan dalam
kinerja perusahaan yaitu dengan menjual seluruh aset perusahaan atau dengan kata
lain menutup perusahaan.
Prinsip dalam analisis matriks grand strategy adalah memosisikan Strategy Business
Unit (SBU) ke dalam salah satu dari keempat kuadran yang dibentuk oleh garis
horizontal yang melukiskan posisi daya saing perusahaan dan garis vertikal yang
menggambarkan tingkat pertumbuhan pasar (Fred R. David, 2001) Setelah posisi
diketahui, maka dapat dipilih beberapa strategi alternatif yang cocok dengan posisi
tersebut. Lihat gambar di bawah ini;
Posisi perusahaan di kuadran I memiliki kedudukan strategi yang istimewa
(excellent position) yaitu tetap berkonsentrasi pada pasar dan produknya (penetrasi
pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk). Apabila sumber daya kurang
mendukung, strategi yang efektif adalah integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan
integrasi horizontal. Jika fokus pada produk tunggal, diversifikasi konsentrik dapat
menekan risiko akibat sempitnya lini produk. Perusahaan dapat memanfaatkan
keunggulan atas peluang eksternal di berbagai wilayah, bahkan diperlukan dengan cara
mengambil resiko sangat agresif.
Sedangkan perusahaan pada posisi kuadran II berarti memerlukan evaluasi kembali
pendekatannya terhadap pasar karena walaupun industrinya sedang tumbuh, tidak dapat
efektif dalam bersaing. Kondisi pertumbuhan pasar di kuadran ini sangat cepat, oleh
karena itu strategi intensif merupakan pilihan utama. Apabila perusahaan tidak memiliki
keunggulan bersaing atau kemampuannya terbatas, integrasi horizontal dapat
digunakan.
Perusahaan yang berada di kuadran III perlu melakukan perubahan besar secara
cepat untuk menghindari likuidasi dengan menekan biaya dan aset. Posisi bersaing
perusahaan lemah disertai dengan pertumbuhan industri yang lambat. Alternatif strategi
adalah memindahkan sumber daya ke area lain. Jika gagal, sebaiknya dilikuidasi atau
penciutan bisnis.
Sementara itu, perusahaan di posisi kuadran IV adalah posisi yang aman, posisi
bersaing kuat, namun dengan pertumbuhan pasar yang lambat sehingga perlu
melakukan diversifikasi. Ciri kondisinya ditunjukkan melalui cash flow yang tinggi
serta kebutuhan pertumbuhan internal terbatas. Strategi yang dapat dipilih adalah
diversifikasi konsentrik, integrasi horizontal, diversifikasi konglomerat, dan usaha
patungan.
32. Matriks Ansoff
Untuk menggambarkan alternatif strategi pertumbuhan perusahaan, Igor Ansoff
mempresentasikan matriks yang berfokus pada produk dan pasar (pelanggan) yang ada
dan potensial perusahaan. Dengan mempertimbangkan cara untuk tumbuh melalui
produk yang sudah ada dan produk baru, dan di pasar yang sudah ada dan pasar baru,
ada empat kemungkinan kombinasi produk-pasar. Matriks Ansoff ditunjukkan di bawah
ini:
Matriks Ansoff menyediakan empat strategi pertumbuhan yang berbeda:
a. Penetrasi Pasar - perusahaan berusaha untuk mencapai pertumbuhan dengan produk
yang ada di segmen pasar mereka saat ini, yang bertujuan untuk meningkatkan
pangsa pasarnya.
b. Pengembangan Pasar - perusahaan mencari pertumbuhan dengan menargetkan
produk yang sudah ada ke segmen pasar baru.
c. Pengembangan Produk - perusahaan mengembangkan produk baru yang ditargetkan
untuk segmen pasar yang ada.
d. Diversifikasi - perusahaan tumbuh dengan melakukan diversifikasi ke bisnis baru
dengan mengembangkan produk baru untuk pasar baru.
Memilih Strategi Pertumbuhan Pasar-Produk
Strategi penetrasi pasar adalah yang paling tidak berisiko karena memanfaatkan
banyak sumber daya dan kemampuan perusahaan yang ada. Dalam pasar yang tumbuh,
mempertahankan pangsa pasar saja akan menghasilkan pertumbuhan, dan mungkin ada
peluang untuk meningkatkan pangsa pasar jika pesaing mencapai batas kapasitas.
Namun, penetrasi pasar memiliki batasan, dan begitu pasar mendekati kejenuhan,
strategi lain harus dilakukan jika perusahaan ingin terus tumbuh.
Opsi pengembangan pasar mencakup pengejaran segmen pasar tambahan atau
wilayah geografis. Pengembangan pasar baru untuk produk dapat menjadi strategi yang
baik jika kompetensi inti perusahaan lebih terkait dengan produk spesifik daripada
pengalamannya dengan segmen pasar tertentu. Karena perusahaan memperluas ke pasar
baru, strategi pengembangan pasar biasanya memiliki lebih banyak risiko daripada
strategi penetrasi pasar.
Strategi pengembangan produk mungkin tepat jika kekuatan perusahaan terkait
dengan pelanggan spesifiknya dan bukan dengan produk spesifik itu sendiri. Dalam
situasi ini, ia dapat memanfaatkan kekuatannya dengan mengembangkan produk baru
yang ditargetkan untuk pelanggan yang sudah ada. Mirip dengan kasus pengembangan
pasar baru, pengembangan produk baru membawa risiko lebih dari sekadar berusaha
meningkatkan pangsa pasar.
Diversifikasi adalah yang paling berisiko dari empat strategi pertumbuhan karena
memerlukan pengembangan produk dan pasar dan mungkin berada di luar kompetensi
inti perusahaan. Bahkan, kuadran dari matriks ini telah disebut oleh beberapa orang
sebagai "sel bunuh diri". Namun, diversifikasi dapat menjadi pilihan yang masuk akal
jika risiko tinggi dikompensasi dengan kemungkinan tingkat pengembalian yang tinggi.
Keuntungan lain dari diversifikasi termasuk potensi untuk mendapatkan pijakan di
industri yang menarik dan pengurangan risiko portofolio bisnis secara keseluruhan.
33. Matriks GE / McKinsey
Dalam berkonsultasi dengan General Electric pada tahun 1970-an, McKinsey &
Company mengembangkan matriks portofolio sembilan sel sebagai alat untuk
menyaring portofolio besar unit bisnis strategis (SBU) GE. Layar bisnis ini kemudian
dikenal sebagai Matriks GE / McKinsey.
Matriks GE / McKinsey mirip dengan matriks pertumbuhan-berbagi BCG dalam
hal ini memetakan unit bisnis strategis pada grid industri dan posisi SBU dalam industri.
Namun, matriks GE, berupaya untuk memperbaiki matriks BCG dalam dua cara
berikut:
 Matriks GE menggeneralisasi sumbu sebagai "Daya Tarik Industri" dan "Kekuatan
Unit Bisnis" sedangkan matriks BCG menggunakan tingkat pertumbuhan pasar
sebagai proksi untuk daya tarik industri dan pangsa pasar relatif sebagai proksi untuk
kekuatan unit bisnis.
 Matriks GE memiliki sembilan sel vs empat sel dalam matriks BCG.
Daya tarik industri dan kekuatan unit bisnis dihitung dengan terlebih dahulu
mengidentifikasi kriteria untuk masing-masing, menentukan nilai setiap parameter
dalam kriteria, dan mengalikan nilai itu dengan faktor pembobotan. Hasilnya adalah
ukuran kuantitatif daya tarik industri dan kinerja relatif unit bisnis dalam industri itu.
a. Daya Tarik Industri
Sumbu vertikal dari matriks GE / McKinsey adalah daya tarik industri, yang ditentukan
oleh faktor-faktor seperti berikut:
1) Tingkat pertumbuhan pasar
2) Ukuran pasar
3) Variabilitas permintaan
4) Profitabilitas industry
5) Persaingan industry
6) Peluang global
7) Faktor Makroenvironmental (PEST)
Setiap faktor diberi bobot yang sesuai untuk industri. Daya tarik industri kemudian
dihitung sebagai berikut:
Daya tarik industri = nilai faktor1 x bobot faktor1
+ nilai faktor2 x bobot faktor2.
.
.
+ Nilai faktorN x pembobotan faktorN
b. Kekuatan Unit Bisnis
Sumbu horizontal dari matriks GE / McKinsey adalah kekuatan dari unit bisnis.
Beberapa faktor yang dapat digunakan untuk menentukan kekuatan unit bisnis meliputi:
1) Saham
2) Pertumbuhan pangsa pasar
3) Ekuitas merek
4) Akses saluran distribusi
5) Kapasitas produksi
6) Margin keuntungan relatif terhadap pesaing
Indeks kekuatan unit bisnis dapat dihitung dengan mengalikan nilai estimasi
masing-masing faktor dengan bobot faktor, seperti yang dilakukan untuk daya tarik
industri.
c. Merencanakan Informasi
Setiap unit bisnis dapat digambarkan sebagai lingkaran yang diplot pada matriks,
dengan informasi yang disampaikan sebagai berikut:
1) Ukuran pasar diwakili oleh ukuran lingkaran.
2) Pangsa pasar ditunjukkan dengan menggunakan lingkaran sebagai diagram
lingkaran.
3) Posisi lingkaran yang diharapkan di masa depan digambarkan dengan menggunakan
panah.
Berikut ini adalah contoh dari representasi seperti itu:
Bayangan lingkaran di atas menunjukkan 38% pangsa pasar untuk unit bisnis
strategis. Panah ke arah kiri atas menunjukkan bahwa unit bisnis diproyeksikan untuk
memperoleh kekuatan relatif terhadap pesaing, dan bahwa unit bisnis berada dalam
industri yang diproyeksikan menjadi lebih menarik. Ujung panah menunjukkan posisi
masa depan dari titik pusat lingkaran.
d. Implikasi Strategis
Rekomendasi alokasi sumber daya dapat dibuat untuk menumbuhkan, menahan,
atau memanen unit bisnis strategis berdasarkan posisinya pada matriks sebagai berikut:
1) Tumbuhkan unit bisnis yang kuat di industri yang menarik, unit bisnis yang rata-rata
di industri yang menarik, dan unit bisnis yang kuat di industri yang rata-rata.
2) Tahan bisnis rata-rata di industri biasa-biasa saja, bisnis yang kuat di industri yang
lemah, dan bisnis yang lemah di industri yang menarik.
3) Memanen unit bisnis yang lemah di industri yang tidak menarik, unit bisnis rata-rata
di industri yang tidak menarik, dan unit bisnis yang lemah di industri rata-rata.
Ada variasi strategi dalam ketiga kelompok ini. Sebagai contoh, dalam kelompok
panen perusahaan akan cenderung cepat melepaskan diri dari bisnis yang lemah dalam
industri yang tidak menarik, sedangkan itu mungkin melakukan panen bertahap unit
bisnis rata-rata di industri yang sama.
Meskipun layar bisnis GE menunjukkan peningkatan dari matriks pertumbuhansaham BCG yang lebih sederhana, itu masih menyajikan pandangan yang agak terbatas
dengan tidak mempertimbangkan interaksi di antara unit-unit bisnis dan dengan
mengabaikan untuk menunjuk kompetensi inti yang mengarah pada penciptaan nilai.
Daripada berfungsi sebagai alat utama untuk alokasi sumber daya, matriks portofolio
lebih cocok untuk menampilkan sinopsis cepat dari unit bisnis strategis.
34. Keunggulan kompetitif
Ketika suatu perusahaan mempertahankan laba yang melebihi rata-rata untuk
industrinya, perusahaan tersebut dikatakan memiliki keunggulan kompetitif atas para
pesaingnya. Tujuan dari banyak strategi bisnis adalah untuk mencapai keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan. Michael Porter mengidentifikasi dua tipe dasar
keunggulan kompetitif:
 keuntungan biaya
 keunggulan diferensiasi
Keunggulan kompetitif ada ketika perusahaan mampu memberikan manfaat yang
sama dengan pesaing tetapi dengan biaya lebih rendah (keunggulan biaya), atau
memberikan manfaat yang melebihi manfaat produk pesaing (keunggulan diferensiasi).
Dengan
demikian,
keunggulan
kompetitif
memungkinkan
perusahaan
untuk
menciptakan nilai superior bagi pelanggannya dan keuntungan superior untuk dirinya
sendiri.
Keuntungan biaya dan diferensiasi dikenal sebagai keunggulan posisional karena
mereka menggambarkan posisi perusahaan dalam industri sebagai pemimpin dalam
biaya atau diferensiasi.
Pandangan berbasis sumber daya menekankan bahwa perusahaan memanfaatkan
sumber daya dan kemampuannya untuk menciptakan keunggulan kompetitif yang pada
akhirnya menghasilkan penciptaan nilai
yang unggul. Diagram
berikut ini
menggabungkan pandangan berbasis sumber daya dan posisi untuk menggambarkan
konsep keunggulan kompetitif:
35. Sumber Daya dan Kemampuan
Menurut pandangan berbasis sumber daya, untuk mengembangkan keunggulan
kompetitif perusahaan harus memiliki sumber daya dan kemampuan yang lebih unggul
dari para pesaingnya. Tanpa keunggulan ini, para pesaing hanya bisa meniru apa yang
dilakukan perusahaan dan keuntungan apa pun dengan cepat akan hilang. Sumber daya
adalah aset khusus perusahaan yang berguna untuk menciptakan keunggulan biaya atau
diferensiasi dan hanya sedikit yang bisa diperoleh pesaing. Berikut ini adalah beberapa
contoh sumber daya tersebut:
a. Paten dan merek dagang
b. Pengetahuan hak milik
c. Basis pelanggan yang diinstal
d. Reputasi perusahaan
e. Ekuitas merek
Kemampuan mengacu pada kemampuan perusahaan untuk memanfaatkan sumber
dayanya secara efektif. Contoh kemampuan adalah kemampuan untuk membawa
produk ke pasar lebih cepat daripada pesaing. Kemampuan seperti itu tertanam dalam
rutinitas organisasi dan tidak mudah didokumentasikan sebagai prosedur dan karenanya
sulit untuk ditiru oleh pesaing.
Sumber daya dan kemampuan perusahaan bersama-sama membentuk kompetensi
khasnya. Kompetensi ini memungkinkan inovasi, efisiensi, kualitas, dan daya tanggap
pelanggan, yang semuanya dapat dimanfaatkan untuk menciptakan keunggulan biaya
atau keunggulan diferensiasi.
a. Keuntungan Biaya dan Keuntungan Diferensiasi
Keunggulan kompetitif diciptakan dengan menggunakan sumber daya dan
kemampuan untuk mencapai struktur biaya yang lebih rendah atau produk yang
berbeda. Perusahaan memposisikan dirinya dalam industrinya melalui pilihan biaya
rendah atau diferensiasi. Keputusan ini adalah komponen utama dari strategi kompetitif
perusahaan.
Keputusan penting lainnya adalah seberapa luas atau sempit segmen pasar untuk
ditargetkan. Porter membentuk matriks menggunakan keunggulan biaya, keunggulan
diferensiasi, dan fokus luas atau sempit untuk mengidentifikasi serangkaian strategi
generik yang dapat dikejar perusahaan untuk menciptakan dan mempertahankan
keunggulan kompetitif.
b. Penciptaan Nilai
Perusahaan menciptakan nilai dengan melakukan serangkaian kegiatan yang
diidentifikasi Porter sebagai rantai nilai. Selain kegiatan penciptaan nilai perusahaan
sendiri, perusahaan beroperasi dalam sistem nilai kegiatan vertikal termasuk yang dari
pemasok hulu dan anggota saluran hilir.
Untuk mencapai keunggulan kompetitif, perusahaan harus melakukan satu atau
lebih aktivitas menciptakan nilai dengan cara yang menciptakan nilai keseluruhan lebih
daripada pesaing. Nilai superior diciptakan melalui biaya yang lebih rendah atau
manfaat superior bagi konsumen (diferensiasi).
36. Rantai Nilai
Untuk menganalisis kegiatan spesifik di mana perusahaan dapat menciptakan
keunggulan kompetitif, akan berguna untuk memodelkan perusahaan sebagai rantai
kegiatan penciptaan nilai. Michael Porter mengidentifikasi serangkaian kegiatan generik
yang saling terkait yang umum untuk berbagai perusahaan. Model yang dihasilkan
dikenal sebagai rantai nilai dan digambarkan di bawah ini:
Tujuan dari kegiatan ini adalah untuk menciptakan nilai yang melebihi biaya
penyediaan produk atau layanan, sehingga menghasilkan margin keuntungan.
a. Logistik masuk termasuk penerimaan, pergudangan, dan kontrol inventaris bahan
input.
b. Operasi adalah kegiatan menciptakan nilai yang mengubah input menjadi produk
akhir.
c. Logistik keluar adalah kegiatan yang diperlukan untuk mendapatkan produk jadi
kepada pelanggan, termasuk pergudangan, pemenuhan pesanan, dll.
d. Pemasaran & Penjualan adalah kegiatan-kegiatan yang terkait dengan membuat
pembeli membeli produk, termasuk pemilihan saluran, iklan, harga, dll
e. Aktivitas layanan adalah aktivitas yang mempertahankan dan meningkatkan nilai
produk termasuk dukungan pelanggan, layanan perbaikan, dll.
Setiap atau semua kegiatan utama ini mungkin penting dalam mengembangkan
keunggulan kompetitif. Sebagai contoh, kegiatan logistik sangat penting untuk penyedia
layanan distribusi, dan kegiatan layanan dapat menjadi fokus utama bagi perusahaan
yang menawarkan kontrak perawatan di tempat untuk peralatan kantor.
Kelima kategori ini generik dan digambarkan di sini secara umum. Setiap aktivitas
generik mencakup aktivitas spesifik yang berbeda di setiap industri.
a. Kegiatan Pendukung
Kegiatan rantai nilai utama yang dijelaskan di atas difasilitasi oleh kegiatan
pendukung. Porter mengidentifikasi empat kategori umum dari kegiatan pendukung,
yang detailnya adalah khusus industri.
1) Pengadaan - fungsi pembelian bahan baku dan input lain yang digunakan dalam
kegiatan penciptaan nilai.
2) Pengembangan Teknologi - termasuk penelitian dan pengembangan, otomatisasi
proses, dan pengembangan teknologi lainnya yang digunakan untuk mendukung
kegiatan rantai nilai.
3) Manajemen Sumber Daya Manusia - kegiatan yang terkait dengan perekrutan,
pengembangan, dan kompensasi karyawan.
4) Infrastruktur Perusahaan - termasuk kegiatan seperti keuangan, hukum, manajemen
mutu, dll.
Kegiatan pendukung sering dipandang sebagai "overhead", tetapi beberapa
perusahaan berhasil menggunakannya untuk mengembangkan keunggulan kompetitif,
misalnya, untuk mengembangkan keunggulan biaya melalui manajemen sistem
informasi yang inovatif.
b. Analisis Rantai Nilai
Untuk lebih memahami kegiatan yang mengarah pada keunggulan kompetitif,
seseorang dapat mulai dengan rantai nilai generik dan kemudian mengidentifikasi
kegiatan spesifik perusahaan yang relevan. Aliran proses dapat dipetakan, dan aliran ini
digunakan untuk mengisolasi aktivitas penciptaan nilai individu.
Setelah kegiatan diskrit ditentukan, hubungan antara kegiatan harus diidentifikasi.
Tautan ada jika kinerja atau biaya dari satu aktivitas memengaruhi yang lain.
Keunggulan
kompetitif
dapat
diperoleh
dengan
mengoptimalkan
dan
mengkoordinasikan kegiatan terkait.
Rantai nilai juga berguna dalam keputusan outsourcing. Memahami keterkaitan
antara kegiatan dapat menyebabkan keputusan membuat-atau-membeli yang lebih
optimal yang dapat menghasilkan keuntungan biaya atau keunggulan diferensiasi.
c. Sistem Nilai
Rantai nilai perusahaan menghubungkan ke rantai nilai pemasok hulu dan pembeli
hilir. Hasilnya adalah aliran kegiatan yang lebih besar yang dikenal sebagai sistem nilai.
Pengembangan keunggulan kompetitif tidak hanya bergantung pada rantai nilai spesifik
perusahaan, tetapi juga pada sistem nilai di mana perusahaan menjadi bagiannya.
37. Hambatan untuk Masuk dan Keluar
Rintangan untuk masuk adalah sesuatu yang menghalangi atau menghambat
kemampuan perusahaan (pesaing) untuk memasuki suatu industri. Suatu penghalang
untuk keluar adalah sesuatu yang menghalangi atau menghambat kemampuan suatu
perusahaan (pesaing) untuk meninggalkan suatu industri.
Secara umum, industri yang sulit bagi pesaing baru untuk masuk dapat menikmati
periode profitabilitas yang baik dan persaingan terbatas di antara pesaing. Sebaliknya,
industri yang mudah masuk menarik perusahaan baru ke dalam industri selama periode
profitabilitas. Jadi, persaingan di antara para pesaing bisa sangat ketat. Di sisi lain,
industri yang sulit untuk keluar memiliki persaingan lebih dari industri yang mudah
untuk pergi.
Beberapa hambatan umum untuk masuk dan keluar tercantum di bawah ini.
a. Hambatan Khas untuk Masuk
1) Ukuran ekonomis - Kebutuhan volume produksi dan penjualan yang besar untuk
mencapai tingkat biaya per unit produksi untuk mendapatkan keuntungan merupakan
penghalang untuk masuk.
2) Intensif modal - Investasi modal besar per unit output dalam fasilitas cenderung
membatasi masuknya industri.
3) Kekayaan intelektual - Paten dan jenis lain dari kekayaan intelektual sangat efektif
dalam membatasi masuknya industri.
4) Biaya switching yang tinggi - Kecenderungan bagi pembeli produk industri untuk
enggan beralih ke pemasok baru cenderung membatasi masuknya.
5) Identitas merek yang mapan - Industri yang didominasi oleh produk bermerek sulit
untuk masuk karena banyaknya waktu dan uang yang dibutuhkan untuk membuat
produk bermerek yang bersaing.
6) Persyaratan perizinan - Industri di mana perizinan dan lisensi diperlukan untuk
membuat produksi cenderung memiliki entri terbatas.
7) Standar pemerintah - Industri yang memiliki standar industri yang kaku cenderung
memiliki entri terbatas.
b. Hambatan Khas untuk Keluar
1) Investasi dalam peralatan spesialis - Investasi dalam peralatan khusus yang tidak
dapat dengan mudah digunakan dalam industri lain cenderung menjadi penghalang
untuk meninggalkan industri.
2) Keahlian khusus - Keahlian yang sangat terspesialisasi oleh peserta industri yang
tidak dapat dimanfaatkan dalam industri lain cenderung menjadi penghalang untuk
meninggalkan industri.
3) Biaya tetap tinggi - Tingkat tinggi biaya tetap khusus cenderung menjadi penghalang
untuk meninggalkan suatu industri
Jika kita menggabungkan masuk dan keluar, kita dapat memprediksi persaingan
industri, stabilitas dan profitabilitas. Seperti yang ditunjukkan pada Gambar di bawah
ini, industri yang mudah untuk masuk tetapi sulit untuk meninggalkan memiliki
persaingan industri yang kuat dan profitabilitas yang rendah. Pada tanda pertama dari
kelebihan keuntungan di industri, pesaing berbondong-bondong ke industri. Namun,
ketika profitabilitas turun, sulit untuk meninggalkan industri sehingga profitabilitas
tetap rendah.
38. Pemindaian Lingkungan Strategis (SES)
Suatu organisasi ada sebagai bagian dari banyak bidang pengaruh, termasuk
lingkungan keseluruhan, kekuatan ekonomi di dalamnya, dan kekuatan industri di
dalamnya. Pemindaian Lingkungan Strategis (SES) menggunakan pendekatan
terstruktur untuk mensurvei masing-masing bidang tersebut, menyusun tanggapan,
menyortir tanggapan, memperkirakan dampak dari masalah-masalah yang dilihat
sebagai probabilitas yang lebih tinggi, dan menyoroti masalah-masalah tersebut untuk
pertimbangan rencana. Karena ahli strategi tidak dapat mengendalikan kekuatan-
kekuatan ini, penting untuk memahami kekuatan lingkungan untuk mengembangkan
koreksi arah waktu nyata dalam cakrawala perencanaan.
Alat ini terdiri dari kerangka kerja satu halaman dasar bersama dengan proses untuk
mengumpulkan, menilai, dan mengatur informasi yang dapat digunakan oleh ahli
strategi untuk menentukan masalah lingkungan apa yang perlu mendapat perhatian
serius dalam pengembangan strategi dan rencana, masalah mana yang perlu dipantau ,
dan yang dapat diabaikan (untuk saat ini). Alat ini dibangun berdasarkan analisis emas
Lima Pasukan Industri standar Dr. Michael Porter dan menggunakan input pemangku
kepentingan untuk memastikan apresiasi penuh terhadap faktor lingkungan yang luas.
39. Internal Factor Analysis Summary (Ifas)
Menurut Rangkuti (2017:26) Setelah faktor-faktor strategi internal perusahaan
diidentifikasikan, suatu tabel IFAS (Internal Factors Analysis Summary) disusun untuk
merumuskan faktor-faktor strategi internal tersebut dalam kerangka Strength and
Weakness perusahaan. Tahapnya adalah:
a. Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan dalam
kolom 1.
b. Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0 (paling
penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor-faktor
tersebut terhadap posisi strategis perusahaan. (Semua bobot tersebut jumlahnya tidak
boleh melebihi skor total (1,00).
c. Hitung rating untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4
(outstanding) sampai dengan 1 (poor), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap
kondisi perusahaan yang bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua
variabel yang masuk kategori kekuatan) diberi nilai +1 sampai dengan +4 (sangat
baik) dengan membandingkan rata industri atau dengan pesaing utama. Sedangkan
variabel yang bersifat negatif kebalikanya. Contohnya jika kelemahan besar sekali
dibandingkan dengan rata-rata industri yang nilainya adalah 1, sedangkan jika
kelemahan dibawah rata-rata industri, nilainya adalah 4.
d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor
pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masingmasing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan
1,0 (poor).
e. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor
pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan
bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis eksternalnya.
Total skor ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan
perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama.
40. Matriks ringkasan analisis faktor strategis (SFAS)
Matriks ringkasan analisis faktor strategis atau SFAS (strategic factor analysis
summary), digunakan
untuk
meringkas
faktor
strategis
organisasi
dengan
menggabungkan faktor eksternal - EFAS dengan faktor internal - IFAS.
Bagi seorang manager menjalankan 20 faktor IFAS dan EFAS dianggap terlalu
banyak untuk digunakan secara efektif dalam sebuah strategi .
Di dalam matriks SFAS memberikan pedoman para manajer untuk memadatkan
faktor-faktor kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman ini sehingga menjadi sepuluh
factor saja.
41. Analisis SWOT
Untuk menganalisis secara lebih dalam tentang SWOT, maka perlu dilihat faktor
eksternal dan internal sebagai bagian penting dalam analisis SWOT, yaitu:
a. Faktor Eksternal
Faktor eksternal ini mempengaruhi terbentuknya opportunities and threats (O
and T). dimana faktor ini menyangkut dengan kondisikondisi yang terjadi di luar
perusahaan yang mempengaruhi dalam pembuatan keputusan perusahaan. Faktor ini
mencakup lingkungan industri (industry environment), ekonomi, politik, hukum,
teknologi, kependudukan, dan sosial budaya.
b. Faktor internal
Faktor ini akan mempengaruhi terbentuknya strength and weaknesses (S dan W)
dimana faktor ini menyangkut kondisi yang terjadi dalam perusahaan, dimana hal ini
turut mempengaruhi terbentuknya pembuatan keputusan (decision making)
perusahaan. Faktor internal ini meliputi semua manajemen fungsional: pemasaran,
keuangan, operasi, sumberdaya manusia, penelitian dan pengembangan, sistem
informasi manajemen, dan budaya perusahaan (corporate culture).
Matriks SWOT digunakan untuk menyusun strategi organisasi atau perusahaan
yang menggambarkan secara jelas peluang dan ancaman yang dihadapi
organisasi/perusahaan sehingga dapat sisesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan
organisasi/perusahaan. Matriks ini meghasilkan empat kemungkinan alternatif
strategi yaitu strategi S-O, strategi W-O, strategi S-T dan strategi W-T.
Keterangan:
a. Strategi SO
Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan
peluang sebesar-besarnya.
b. Strategi ST
Merupakan strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk
mengatasi ancaman.
c. Strategi WO
Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara
meminimalkan kelemahan yang ada.
d. Strategi WT
Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensive dan berusaha
meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
42. Strategic Analisys And Choices (Critical Success Factor (Csf))
a. Analisis dan Pilihan Strategi
Langkah pertama dalam mengevaluasi dan memilih strategi adalah dengan
meninjau hasil penilaian situasi strategis yang terdiri dari analisis lingkungan umum,
industri, dan internal, dalam hal faktor-faktor penting untuk keberhasilan bisnis.
George Steiner menyatakan bahwa tiga jenis data diperlukan untuk melakukan
audit situasi: mengidentifikasi ancaman, kekuatan, dan kelemahan.
1) Kinerja perusahaan yang lalu.
2) Data tentang situasi saat ini, termasuk:
a) Analisis pelanggan dan pasar.
b) Sumber daya perusahaan.
c) Kompetisi.
d) Pengaturan lingkungan.
e) Ukuran kinerja lain atau bidang yang diminati.
3) Ramalan masa depan.
Faktor keberhasilan penting (CSFs) untuk bisnis apa pun adalah terbatasnya jumlah
bidang di mana hasil yang memuaskan memastikan keberhasilan kinerja kompetitif.
Penelitian telah menunjukkan bahwa tiga hingga enam faktor biasanya penting untuk
keberhasilan di sebagian besar industri.
Secara umum, setidaknya lima kriteria cenderung untuk menentukan faktor mana
yang penting bagi bisnis dan kepentingan relatif mereka:
a. Dampak pada ukuran kinerja, seperti pangsa pasar, laba, arus kas, dan sejenisnya.
b. Hubungan dengan dorongan strategis, seperti diferensiasi, biaya, segmentasi,
preemptive, turnaround, pembaharuan, dan sejenisnya.
c. Hubungan dengan tahap siklus hidup, yaitu, pengenalan, pertumbuhan, kematangan,
dan penuaan dan penurunan.
d. Berkaitan dengan aktivitas utama bisnis, seperti pemasaran di IBM.
e. Melibatkan sejumlah besar uang relatif terhadap aktivitas lain perusahaan.
Ada beberapa teknik untuk mengidentifikasi CSF untuk bisnis, industrinya, dan
lingkungan umumnya. Penting untuk mengevaluasi perusahaan, tetapi sama pentingnya
untuk mengevaluasi kemampuan pesaing.
Pengembangan dan evaluasi alternatif harus dua langkah terpisah dan berbeda. Tiga
pertanyaan<<<< dasar harus ditanyakan selama evaluasi strategi:
a. Seberapa efektif strategi yang sudah ada?
b. Seberapa efektifkah strategi itu di masa depan?
c. Apa yang akan menjadi efektivitas strategi alternatif yang dipilih (atau perubahan
dalam strategi yang ada) di masa depan?
Bentuk analisis dan pilihan strategis sangat bervariasi sesuai dengan tahap
pengembangan perusahaan, dan fokusnya berbeda di tingkat perusahaan yang berbeda.
Evaluasi harus dilakukan di tingkat perusahaan, bisnis, dan fungsional, dengan
pengawasan ketat terhadap kebijakan dan rencana di masing-masing tingkat ini. Untuk
perusahaan multi-industri dan multi-produk / produk, analisis strategis dimulai pada
tingkat perusahaan.
Strategi perusahaan memberikan panduan untuk alokasi sumber daya di antara
bisnis dan juga menunjukkan standar untuk menambahkan bisnis baru atau menghapus
yang sudah ada.
Alternatif strategi tingkat bisnis harus diperiksa dalam konteks setiap unit bisnis di
perusahaan multi-industri.
Strategi fungsional harus diidentifikasi untuk memulai dan mengendalikan kegiatan
bisnis sehari-hari dengan cara yang konsisten dengan strategi bisnis.