133784758-PT-Pos-Indonesia-Final-doc
advertisement
The 5th Master Journey in Management Depok, May 16, 2012 MRC‐Management STUDI KASUS PT POS INDONESIA (PERSERO): STRATEGI TRANSFORMASI UNTUK MEMACU PERTUMBUHAN Prepared by Corporate Group Group Member : Anang Haryanto Dewi Yani Amril Zulfa Rozi Coach : Dr. Mohamad Rizan, SE, MM MASTER OF MANAGEMENT (MM) FACULTY OF ECONOMICS STATE UNIVERSITY OF JAKARTA 2012 Corporate Group MM-UNJ 1 STUDI KASUS PT POS INDONESIA (PERSERO) STRATEGI TRANSFORMASI UNTUK MEMACU PERTUMBUHAN 1.Latar Belakang PT. Pos Indonesia Kantor Pos pertama didirikan di Batavia (sekarang Jakarta) oleh Gubernur Jendral G.W Baron van Imhoff pada tanggal 26 Agustus 1746 dengan tujuan untuk lebih menjamin keamanan surat-surat penduduk, terutama bagi mereka yang berdagang dari kantor-kantor di luar Jawa dan bagi mereka yang datang dari dan pergi ke Negeri Belanda. Sejak itulah pelayanan pos telah lahir mengemban peran dan fungsi pelayanan kepada publik. Setelah Kantor Pos Batavia didirikan, maka empat tahun kemudian didirikan Kantor Pos Semarang untuk mengadakan perhubungan pos yang teratur antara kedua tempat itu dan untuk mempercepat pengirimannya. Rute perjalanan pos kala itu ialah melalui Karawang, Cirebon dan Pekalongan. 1.1 Perubahan Status Pos Indonesia Pos Indonesia telah beberapa kali mengalami perubahan status mulai dari Jawatan PTT (Post, Telegraph dan Telephone). Badan usaha yang dipimpin oleh seorang Kepala Jawatan ini operasinya tidak bersifat komersial dan fungsinya lebih diarahkan untuk mengadakan pelayanan publik. Perkembangan terus terjadi hingga statusnya menjadi Perusahaan Negara Pos dan Telekomunikasi (PN Postel). Mengamati perkembangan zaman dimana sektor pos dan telekomunikasi berkembang sangat pesat, maka pada tahun 1965 berganti menjadi Perusahaan Negara Pos dan Giro (PN Pos dan Giro), dan pada tahun 1978 berubah menjadi Perum Pos dan Giro yang sejak ini ditegaskan sebagai badan usaha tunggal dalam menyelenggarakan dinas pos dan giropos baik untuk hubungan Corporate Group MM-UNJ 2 dalam maupun luar negeri. Selama 17 tahun berstatus Perum, maka pada Juni 1995 berubah menjadi Perseroan Terbatas dengan nama PT. Pos Indonesia (Persero). 1.2 Pos Indonesia Masa Kini Dengan berjalannya waktu, Pos Indonesia kini telah mampu menunjukkan kreatifitasnya dalam pengembangan bidang perposan Indonesia dengan memanfaatkan infrastruktur jejaring yang dimilikinya yang mencapai sekitar 24 ribu titik layanan yang menjangkau 100 persen kota/kabupaten, hampir 100 persen kecamatan dan 42 persen kelurahan/desa, dan 940 lokasi transmigrasi terpencil di Indonesia. Seiring dengan perkembangan informasi, komunikasi dan teknologi, jejaring Pos Indonesia sudah memiliki 3.794 Kantorpos online, serta dilengkapi elektronic mobile pos di beberapa kota besar. Semua titik merupakan rantai yang terhubung satu sama lain secara solid & terintegrasi. Sistem Kode Pos diciptakan untuk mempermudah processing kiriman pos dimana tiap jengkal daerah di Indonesia mampu diidentifikasi dengan akurat. 1.3. Visi , Misi dan Moto PT. Pos Indonesia Visi PT. Pos Indonesia untuk menjadi pemimpin pasar di Indonesia dengan menyediakan layanan surat pos, paket dan logistik yang handal serta jasa keuangan yang terpercaya diwujudkan dalam langkah langkah misi dengan cara : Berkomitmen kepada pelanggan untuk selalu menyediakan layanan yang tepat waktu dan nilai terbaik, merupakan langkah utama PT. Pos Indonesia agar memiliki pelanggan-pelanggan dengan tingkat loyalitas dan komitment yang tinggi untuk terus-menerus menggunakan produk jasa yang disediakan, sehingga akan memberikan dampak positif terhadap nilai produk , nilai perusahaan , dan citra perusahaan, yang pada akhirnya akan berpengaruh pada peningkatan pangsa pasar PT. Pos Indonesia. Langkah ini secara bertahap akan menjadikan PT. Pos Indonesia memiliki pangsa pasar terbesar dan kembali menjadi pemimpin pasar di Indonesia. Visi ini akan jauh lebih menantang dan terarah jika saja memiliki rentang waktu yang jelas agar misi dapat dijabarkan dalam kerangka operasional tahunan yang jauh lebih jelas dan terarah. Corporate Group MM-UNJ 3 Berkomitmen kepada karyawan untuk memberikan iklim kerja yang aman, nyaman dan menghargai kontribusi, terciptanya iklim kerja karyawan yang aman dan nyaman akan mampu mendorong sistem kerja yang kondusif guna peningkatan produktifitas kerja. Disisi lain penghargaan terhadap kontribusi membuat karyawan merasa dihargai dan penghargaan ini akan menumbuhkan etos dan semangat kerja yang tinggi. Berkomitmen kepada pemegang saham untuk memberikan hasil usaha yang menguntungkan dan terus tumbuh. Berkomitmen untuk berkontribusi positif kepada masyarakat Berkomitmen untuk berperilaku transparan dan terpercaya kepada seluruh pemangku kepentingan. Untuk menumbuhkan tingkat kesadaran akan penting dan berharganya ketetapatan waktu pengiriman dan penyerahan produk jasa PT. Pos Indonesia sebagai langkah untuk menciptakan nilai yang tinggi terhadap produk jasa yang dihasilkan dan pencitraan terhadap kredibilitas perusahaan , diperlukan usaha untuk menumbuhkan tingkat kesadaran dari semua lini dan semua pihak di lingkungan PT. Pos Indonesia . kesadaran dalam bentuk PT. Pos Indonesia harus terus membangkitkan penciptaan budaya kerja perusahaan dengan menggunakan motto : “Tepat waktu setiap waktu” (On Time Every Time) 2. Symptoms 1. Selama kurun waktu 5 tahun (2003-2008) PT. Pos Indonesia dikelola secara kurang efisien sehingga menimbulkan tingkat kerugian yang sangat besar. 2. Performa laba di tahun 2009 bukan berasal dari bisnis inti PT. Pos Indonesia, sehingga penurunan beban usaha dan peningkatan pendapatan non usaha yang terjadi di tahun 2009, tidak dapat dipertahankan performanya di tahun 2010. 3. Dalam kurun waktu 10 tahun terakhir PT. Pos mengalami penurunan pangsa pasar dan tidak lagi menjadi perusahaan terbesar di pasar produk jasa surat dan paket. Corporate Group MM-UNJ 4 4. Perubahan struktur SDM , dengan adanya peningkatan relokasi level staff/operator ke tenaga outsourcing dan penurunan komposisi jumlah SDM dengan level eksekutif, belum mampu untuk mempertahankan ratio beban usaha terhadap pendapatan usaha yang terjadi 2009. Di tahun 2010 ratio beban usaha terhadap pendapatan mengalami pemburukan. Symptoms diatas dipengaruhi oleh faktor faktor sebagai berikut : a. Masih rendahnya utilisasi aset jaringan dan fisik, serta kurang maksimalnya pemanfaatan aset. b. Tidak memiliki utang, dan rendahnya capital expenditure, serta rendahnya tingkat keamanan. c. Belum jelasnya model pengembangan bisnis perusahaan d. Rendahnya pengetahuan akan produk yang dijual dan lemahnya proses pemasaran produk PT. Pos Indonesia untuk menumbuhkan tingkat pengetahuan dan awereness masyarakat akan produk PT. Pos yang cukup beragam dan menarik. e. Profesionalisme kerja dan keunggulan strategi pemasaran pesaing yang jauh lebih menyentuh konsumen, menyebabkan banyak pesaing yang memiliki keunggulan komparatif dan kompetitif dibandingkan PT. Pos Indonesia, sehingga dalam jangka panjang dan berkelanjutan banyak pelanggan yang beralih dari PT. Pos Indonesia karena kekecewaan pelanggan atas pelayanan dan komitment ketepatan dan keamanan pengiriman, yang pada akhirnya menurunkan tingkat “kepercayaan dan kepuasan” pelanggan kepada PT. Pos Indonesia Corporate Group MM-UNJ 5 f. Munculnya pesaing pesaing baru di bisnis jasa keuangan serta mendominasinya kolaborasi pemain lokal dan Internasional di bisnis surat, paket dan logistik g. Tidak adanya perekrutan karyawan selama kurun waktu 1995-2008, hal ini menyebabkan PT. Pos Indonesia mengalami lost generation dan terjadinya kesenjangan waktu transfer knowledge yang cukup panjang antara karyawan senior dan junior. h. 82% komposisi karyawan PT. Pos Indonesia berusia cukup tua yaitu diatas 39 tahun. Hal ini akan berdampak pada tingginya cadangan biaya pensiun dan sulitnya perusahaan untuk melakukan perubahan budaya yang telah mengakar di dalam perusahaan seperti birokratis, rigid dan cenderung tertutup selama berpuluh‐puluh tahun, menjadi budaya yang open‐minded, entrepreneurial, dan independent, karena secara umum karyawan yang berusia diatas 35 tahun cenderung memiliki cara pandang , pola kerja yang relative agak sulit dirubah dibandingkan usia dibawahnya. Pada usia 35 tahun keatas, secara kebutuhan sudah memasuki fase aktualisasi diri , cenderung sudah masuk dalam perangkap sindrom kesuksesan/keberhasilan dan masuk nyaman, pada zona berusaha mempertahankan status quo serta menolak adanya perubahan. i. 90% dari karyawan PT. Pos Indonesia berpendidikan SLTA dan dibawah SLTA. Dengan tingkat kapasitas SDM seperti ini , langkah langkah empowering, inovasi dan modernization yang akan dilakukan oleh PT. Pos akan banyak mengalami tantangan dan biaya yang tidak kecil. Corporate Group MM-UNJ 6 j. Paket benefit yang kurang kompetitif , mempersulit PT. Pos Indonesia untuk dapat merekrut tenaga tenaga potensial yang handal dan professional. k. Pendidikan yang dilakukan di perguruan tinggi Pos bersifat monokultur yang merupakan warisan dari zaman belanda dan kurang merespon perkembangan pasar. Lebih kurang 10 tahun PT. Pos Indonesia sangat kurang sekali mengadakan training , khususnya training kaderisasi kepemimpinan untuk Kepala Cabang (Pos Master) sehingga PT. Pos Indonesia kemugkinan akan mengalami lack of leadership talent. l. Peningkatan dan pengembangan teknologi untuk akselerasi proses dan kontrol, tidak diimbangi dengan penigkatan skill karyawan untuk menggunakan pengembangan teknologi tersebut, masalah ketidak-disiplinan dan keengganan sehingga timbul karyawan untuk menggunakan alat bantu teknologi yang disediakan. Selain dikarenakan rendahnya tingkat pendidikan karwayan, kebiasan pola kerja lama yang sudah mengakar juga menjadi pemicu terjadinya ketidak-disiplinan dan keengganan karyawan , akibatnya fungsi sistematisasi, automatisasi , simplifikasi , akselerasi proses dan sistem kontrol sebagai tool percepatan dan keakuratan pelayanan akan cukup banyak mengalami kendala dalam implementasinya. m. Paket pensiun yang kurang menarik (hanya sepertiga dari PNS pada umumnya), dapat menstimulasi karyawan untuk melakukan langkah langkah kurang terpuji, atau berusaha mencari peluang bisnis di luar tugas utamanya sebagai karyawan PT. Pos Indonesia, khususnya bagi karyawan yang berada dalam kurun waktu menjelang masa akhir kerja (masa persiapan pensiun) dan terlebih lagi bagi mereka pemilik jabatan struktural yang memiliki kewenangan. Corporate Group MM-UNJ 7 n. Rendahnya daya saing individu dan organisasi, rendahnya sikap kerja, lemahnya sistem pengendalian internal dan akuntasi, dan tingginya operasional resiko perusahaan. 3. Main Problem a. PT. Pos mengalami penurunan pangsa pasar dan tidak lagi menjadi perusahaan terbesar di pasar produk jasa surat dan paket dalam 10 tahun terakhir. Hal ini dipicu oleh banyaknya pesaing pesaing baru dan media transaksi di bisnis jasa keuangan serta mendominasinya kolaborasi pemain lokal dan Internasional di bisnis logistik serta tingginya entry barier dengan adanya langkah-langkah liberalisasi perposan dan hilangnya hak monopoli bagi PT. Pos Indonesia dalam jasa pengiriman surat pos universal. b. Rendahnya pengetahuan pihak internal dan eksternal perusahaan akan produk yang dijual dan lemahnya proses pemasaran produk guna menumbuhkan tingkat awareness masyarakat akan produk PT. Pos Indonesia yang cukup beragam dan menarik serta profesionalisme kerja dan keunggulan strategi pemasaran pesaing yang jauh lebih menyentuh konsumen . c. Rendahnya daya saing individu dan organisasi dikarenakan rendahnya tingkat kapasitas SDM yang ada. Hal ini terjadi disebabkan oleh rendahnya tingkat pendidikan, tingginya tenaga kerja yang yang telah berumur , sikap kerja positif rendahnya dan sulitnya perusahaan untuk melakukan perubahan budaya yang telah mengakar seperti birokratis, rigid dan cenderung tertutup selama berpuluh‐puluh tahun, sehingga berdampak pada lemahnya sistem pengendalian internal dan akuntasi, serta tingginya resiko operasional perusahaan. Corporate Group MM-UNJ 8 4. Theoritical Framework Strategic Management Model strategic Management and business policy Toward Global Sustainability Thomas L. Wheeelen – J David Hunger Pearson 13th Edition 5. Discussion 5.1. Environmental Scanning 5.1.1 Ekternal Makro 5.1.1.1 Politikal & Legal Faktor yang mempengaruhi yaitu : Terbitnya Undang Undang (UU) No. 38/2009 mengenai liberalisasi sektor perposan yang akan mengakhiri era monopoli PT Pos Indonesia. Undang undang ini memperkecil tingkat entry barier dalam bisnis jasa perposan dan memberikan keleluasaan pada pihak swasta untuk menyediakan jasa layanan pos. Akan tetapi agar PT Pos Indonesia mampu bersaing di era liberalisasi Corporate Group MM-UNJ 9 tersebut, Pasal 51 UU No. 38/2009 menetapkan untuk memasukan PT. Pos Indonesia untuk disehatkan. UU tentang Perseroan Terbatas yang menyatakan bahwa sebuah PT harus menghasilkan laba dari operasionalnya. Berubahnya status PT. Pos Indonesia dari Perusahaan Negara menjadi persero mengharuskan PT. Pos Indonesia berkinerja secara positif untuk terus memberikan kontribusi laba yang tumbuh secara konsisten. Berdasarkan Keputusan Menteri Komunikasi dan Informatika No. 6 tahun 2010, maka sejak tahun 2010, Kpclk yang memperoleh kompensasi dari Pemerintah hanya Kpclk (kantor pos cabang luar kota) yang mengalami kerugian saja. Sedangkan yang sudah memperoleh laba tidak akan memperoleh kompensasi PSO (Public Service Obligation). Keputusan ini berdampak pada berkurangnya pendapatan PT. Pos Indonesia atas dukungan dana kompensasi PSO. 5.1.1.2. Economical Faktor yang mempengaruhi yaitu : Bisnis surat dan paket masih memiliki potensi pasar yang sangat besar, terutama dalam bisnis surat korporat (business mail) atau Business –to‐Customer (B2C). Potensi besar di bisnis ini disebabkan karena satu perusahaan dapat menghasilkan kurang lebih 300 ribu pucuk surat yang harus diantar untuk satu tema kegiatan dengan rentang waktu pengiriman yang terukur. Jenisnya bisa beragam, seperti surat tagihan, pemberitahuan, penawaran produk, surat pajak, dan tagihan transaksi keuangan lainnya. Corporate Group MM-UNJ 10 Biaya logistik nasional adalah sekitar 16% dari Produk Domestik Bruto (PDB), mengingat nilai PDB Indonesia cukup besar, maka besar pula biaya yang dikeluarkan oleh perekonomian Indonesia untuk memindahkan barang dari satu tempat ke tempat lain, menyimpan dan mengurus perputarannya. Sebuah perusahaan konsultan, Frost & Sullivan, memprediksi bahwa industri logistik Indonesia akan tumbuh sebesar 14,2% hingga Rp 1,408 triliun (US$153,54 miliar) pada 2012 dibandingkan dengan prediksi pertumbuhan tahun 2011 sebesar Rp 1,233 triliun (US$134,46 miliar), berkat kuatnya pertumbuhan ekonomi yang didorong oleh tingginya konsumsi domestik. Bisnis jasa keuangan juga memiliki prospek yang sangat cerah karena masyarakat Indonesia yang memiliki rekening bank kurang lebih 20% dari seluruh penduduk Indonesia (Padmosukarso, 2012). Dengan demikian, masih ada sekitar 80% penduduk Indonesia yang tidak memiliki rekening bank. Sudah selayaknya semua masyarakat Indonesia dapat terjangkau oleh sistem keuangan supaya mereka dapat melakukan berbagai transaksi keuangan. 5.1.1.3 Social Cultural Faktor yang mempengaruhi yaitu : Bisnis surat personal Customer‐to‐customer atau surat indvidu (C2C) mengalami penurunan yang sangat signifikan akibat perkembangan teknologi komunikasi. Kemajuan teknologi dalam telekomunikasi seperti adanya , hand phone, SMS (Sort Message Service) dengan biaya yang Corporate Group MM-UNJ 11 sangat murah, bahkan tidak ada beban biaya sama sekali telah menggeser kebiasaan masyarakat dalam melakukan komunikasi. Pemilikan E-mail gratis, seperti yang disediakan oleh yahoo dan google atau provider lainnya dapat menjadi media pengganti surat dan kartu pos personal / individu sebagai media komunikasi. Maraknya usaha untuk meningkatkan kemampuan komputerisasi di berbagai pendidikan bahkan di beberapa daerah terpencil akan mempercepat awareness masyarakat mengenai pentingnya fungsi teknologi sebagai sarana komunikasi. Globalisasi teknologi komunikasi dan informasi ini berdampak juga pada menurunnya penggunaan perangko dan filateli 5.1.1.4. Technological Faktor yang mempengaruhi adalah : Kemajuan teknologi mendorong masyarakat untuk beralih dari komunikasi tertulis melalui kertas ke penggunaan hand phone dengan ragam tulisan yang menarik dan murah, bahkan tanpa beban biaya sama sekali. Semua jaringan yang dimiliki oleh PT Pos Indonesia telah terkoneksi secara virtual, artinya setiap jaringan tersebut memiliki akses ke jaringan internet. PT Pos telah memiliki teknologi informasi untuk melacak semua kiriman. Corporate Group MM-UNJ 12 5.1.1.4. Tabel PEST ANALISIS PEST PT. Pos Indonesia FAKTOR-FAKTOR Politik- Legal serta Kebijakan Pemerintah yang berpengaruh pada perusahaan OPPORTUNITIES Pasal 51 UU No. 38/2009 menetapkan untuk memasukkan PT. Pos Indonesia untuk disehatkan. UU tentang Perseroan Terbatas yang menyatakan bahwa sebuah PT harus menghasilkan laba dari operasionalnya Potensi pasar yang sangat besar, terutama dalam bisnis surat korporat (business mail ) atau Business –to ‐ Customer (B2C) karena satu perusahaan dapat menghasilkan kurang lebih 300 ribu pucuk surat yang harus diantar untuk satu tema kegiatan dengan rentang waktu pengiriman yang terukur. Ekonomi Sosial - Kultural dan Teknologi Biaya logistik nasional adalah sekitar 16% dari Produk Domestik Bruto (PDB). Pertumbuhan industri yang besar sejalan dengan pertumbuhan ekonomi Indonesia yang cukup tinggi dan stabil THREATS Undang Undang (UU) No. 38/2009 mengenai liberalisasi dan hilangnya hak monopoli PT. Pos Indonesia Keputusan Menteri Komunikasi dan Informatika No. 6 tahun 2010, maka sejak tahun 2010, Kpclk yang memperoleh kompensasi dari Pemerintah hanya Kpclk (kantor pos cabang luar kota) yang mengalami kerugian saja. Pertumbuhan ekonomi yang tinggi dan peningkatan per-capita masyarakat Indonesia akan menyebabkan kuatnya daya beli masyarakat untuk membeli perangkat teknologi informasi. Globallisasi teknologi informasi akan mendorong penyebarannya hingga ke pedesaan pedesaan. Hal ini akan terus mengurangi porsi kebutuhan masyarakat akan jasa produk surat dan kartu pos Tumbuhnya Jaringan Bank Rakyat Indonesia yang sangat luas di Indonesia, Bank Perkreditan Rakyat, Koperasi Simpan Pinjam, Gerai Pegadaian dan Mini-market menjadi ancaman yang cukup berat bagi PT. Pos Indonesia untuk pengembangan Bisnis jasa keuangan juga bisnis jasa keuangan memiliki prospek yang sangat cerah karena masyarakat Indonesia yang memiliki rekening bank baru kurang lebih 20% dari seluruh penduduk Indonesia PT Pos telah terkoneksi secara virtual, artinya setiap jaringan tersebut memiliki akses ke jaringan internet. PT Pos telah memiliki teknologi informasi untuk melacak semua kiriman. Corporate Group Perkembangan dan kemajuan teknologi dalam telekomunikasi seperti adanya , hand phone, SMS dan kepemilikan email dengan biaya yang sangat murah bahkan tidak ada biaya sama sekali , telah menggeser kebiasaan masyarakat dalam melakukan komunikasi MM-UNJ 13 5.1.2. Eksternal Mikro 5.1.2.1. Ancaman Pendatang Baru Liberalisasi bidang perposan akan memberikan peluang yang cukup mudah bagi pesaing untuk masuk dalam bisnis inti PT. Pos Indonesia khususnya untuk bisnis produk jasa surat dan paket –“entry barier semakin keci”, bahkan diperkuat dengan UU no.39/2009 tentang perposan yang menghapus sistem monopoli jasa pengiriman surat pos universal yang selama ini dikuasai PT. Pos Indonesia (Persero). Menurut informasi yang diperoleh dari Asperindo (Asosiasi perusahaan jasa pengiriman ekspres indonesia dan PKPU bahwa perusahaan yang bergelut di usaha jasa titipan berkisar 500 – 945 perusahaan. ( diunduh dari http://www.asperindo.or.id/abtus.html, asperindo = asosiasi perusahaan jasa pengiriman ekspres Indonesia - SIPJT = surat ijin pengusahaan jasa titipan sejumlah 500 perusahaan) ( diunduh dari http://www.kppu.go.id/docs/Positioning_Paper/SE_Pos.pdf Analisis KPPU terhadap SE Menteri Komunikasi dan Informasi RI ) Dari sekian banyak pesaing, pesaing utama PT. Pos Indonesia yaitu TIKI, TNT, DHL dan Fed-Ex. Maraknya biro perjalanan yang secara tidak resmi juga menjadi agen pengiriman paket. Untuk jasa keuangan , khususnya produk pay pos yang berguna sebagai wadah pembayaran angsuran bagi perusahaan pembiayaan, PT. Pos Indonesia akan mengalami banyak tantangan dari Perum Pegadaian dengan jaringan sebanyak 5000 titik di seluruh indonesia dan telah beroperasi secara on line , begitu juga jaringan mini-market Alfamart yang memiliki jaringan online sebanyak 5000 titik yang terfokus di pulau Jawa. Berdasarkan banyaknya pesaing yang berkecimpung di bisnis perposan dan jasa keuangan maka tingkat ancaman atas berdatangannya pemain baru adalah tinggi Corporate Group MM-UNJ 14 5.1.2.2. Ancaman Produk Subsitusi Jika kita menengok jaman ke-emasan PT. Pos Indonesia sekitar 15 tahun yang lalu, bahwa ajang hari keagaman (Kartu Lebaran dan Natal) dan surat menyurat individu (customer to customer ) atau customer to corporate (misalnya pengiriman surat lamaran) masih sangat marak dan menjadi primadona produk PT. Pos pada saat itu. Perubahan teknologi telah merubah itu semua, : Diawali dengan deregulasi birokrasi pemasangan fix phone , murahnya biaya pemasangan dan luasnya jangkauan jaringan, memudahkan orang untuk melakukan proses komunikasi yang dulunya banyak dilakukan dengan metode surat menyurat, bahkan proses komunikasi untuk merayakan hari keagamaan yang biasanya dilakukan dengan cara pengiriman kartu pos, kini dapat dilakukan komunikasinya langsung melalui telephone. Perkembangan teknologi terus berlanjut, munculnya mobile phone yang membuat proses intensitas komunikasi jauh lebih tinggi karena dapat dilakukan dimanapun dan kapanpun. Kondisi semakin diperparah dengan adanya tambahan fitur SMS dengan biaya yang jauh lebih murah , bahkan saat ini karena ketatnya persaingan banyak membebankan provider telekomunikasi biaya SMS. SMS tidak lagi semakin hari semakin mengeser fungsi surat individu dan kartu pos. Tambahan fitur 3G juga semakin mendekatkan jarak antar pihak yang berkomunikasi karena seakan akan berbicara dengan saling berhadap-hadapan secara langsung. Dahulu banyak orang pencari kerja mengirimkan surat lamarannya melalui PT. Pos Indonesia , saat ini banyak perusahaan pencari tenaga kerja mencantumkan alamat emailnya Corporate Group MM-UNJ 15 sebagai media agar pencari tenaga kerja dapat mengirimkan surat lamarannya langsung melalui alamat e-mail perusahaan tersebut. Selain mudah dan murah, cara ini juga ramah lingkungan (paperless). Bertumbuhnya jaringan warung internet dan fasilitas mobile internet dari provider perusahaan telekomunikasi semakin menggerus pangsa pasar PT. Pos Indonesia untuk produk jasa Surat menyurat Saat ini subsitusi produk surat tidak saja merambah surat individu , bahkan proses surat menurat yang sifatnya korporasi juga perlahan lahan kian tergerus seperti : a. Penggunaan SMS dan Internet dengan sarana jejaring sosial digunakan sebagai media untuk pemasaran produk. Hal ini terjadi dikarenakan banyaknya software business yang menawarkan list alamat email perusahaan perusahaan dan data base perorangan dari kartu kredit. b. Penggunaan fasilitas SMS push, untuk mengingatkan tagihan angsuran. Fitur fitur internet banking yang dapat digunakan untuk mengetahui besarnya tagihan PLN, Listrik , Kartu kredit dan lain-lainnya, sekaligus dilakukannya pembayaran atas tagihan tagihan tersebut. c. Banyaknya proses surat menyurat dan pengiriman data antar perusahaan yang dilakukan melalui media email, tidak saja antar perusahaan di Indonesia bahkan ke seluruh dunia. Corporate Group MM-UNJ 16 Mungkin hanya surat atau paket dokumen yang membutuhkan keberadaan domuken aslinya (dokumen dokumen hukum atau legal) yang masih menjadi market PT. Pos Indonesia Kesimpulannya ancaman untuk produk subsitusi jasa layanan surat dan paket adalah tinggi. 5.1.2.3. Ancaman Tawar Menawar Pemasok PT. Pos Indonesia saat ini sedang giat giatnya melakukan perubahan dan melakukan langkah langkah strategis dengan cara malakukan proses modernisasi dan empowerment seperti pembenahan bisnis proses dan bisnis model, awareness atas brand dan company image dan melakukan pengembangan infrastruktur seperti infrastruktur bisnis “ITC” (information communication technology). strategis ini Langkah-langkah tidak hanya membutuhkan komitmen dan usaha yang konsisten serta berkesinambungan akan tetapi dibutuhkan juga pendanaan yang tidak sedikit dari pemasok dana investasi. Sumber dana yang dibutuhkan oleh PT. Pos Indonesia tersebut bisa berasal dari internal perusahaan atau eksternal perusahaan. Melihat kondisi PT. Pos yang merugi cukup lama dan baru memperoleh laba di tahun 2009 dan 2010 dengan struktur laba yang relatif kurang stabil, maka pemasokan dana akan banyak diharapkan berasal dari perbankan. Perolehan dana dari perbankan, khusunya bank-bank dengan status BUMN bukanlah hal relatif sulit karena kinerja perusahaan 3 tahun terakhir mengalami progres perkembangan yang sangat positif . Alternatif pemasok lainnya adalah dunia usaha dan masyarakat. Jika pertumbuhan usaha dan laba secara konsisten terus berlangsung, maka perolehan alternatif pendanaan yang memiliki beban bunga yang lebih murah dan jangka waktu yang lebih panjang bisa saja diperoleh oleh PT. Pos Indonesia dengan cara penerbitan obligasi atau go public. Corporate Group MM-UNJ 17 Jadi dapat disimpulkan bahwa ancaman tawar menawar pemasok pada PT. Pos Indonesia berada pada tingkat yang rendah 5.1.2.4. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli Pembeli atau mengguna jasa produk PT. Pos Indonesia, baik itu produk surat & paket, jasa keuangan dan logistik adalah masyarakat dan badan usaha. Untuk produk usaha jasa surat & paket dan jasa keuangan dan Logistik , yang ditawarkan oleh PT. Pos Indonesia akan memiliki ancaman tawar menawar pembeli yang kuat di kota kota besar di Indonesia , hal ini disebabkan untuk produk surat , keberadannya semakin tergerus oleh adanya Email , Internet dan pelayanan jasa keuangan real time yang diberikan oleh dunia perbankan. Begitu juga dengan usaha logistik dimana PT. Pos Indonesia masih kecil dominansinya di bisnis ini , pemain dipasar pengiriman paket memiliki pesaing yang cukup banyak. Untuk masyarakat tingkat desa yang masih kurang tersentuh kemajuan teknologi maka maksimal untuk kurun waktu 10 tahun kedepan eksistensi bisnis jasa surat & paket dan jasa keuangan , masih memiliki potensi yang cukup kuat, dikarenakan kuatnya jaringan yang dimiliki PT. Pos Indonesia. Sehingga secara umum kekuatan tawar menawar pembeli di daerah pedesaaan memiliki tingkat yang rendah Kesimpulannya adalah : karena pangsa produk PT. Pos Indonesia lebih mengerucut pada segmen orang –orang tua dan masyarakat pedesaan yang belum atau kurang tersentuh kemajuan teknologi , serta masyarakat non banking society dimana pangsa pasarnya masih relatif besar maka kekuatan tawar menawar pembeli sesungguhnya masih dalam taraf yang rendah karena kurangnya pilihan alternatif yang ada, akan tetapi perlu diwaspadai percepatan perkembangan teknologi informasi dan Corporate Group MM-UNJ 18 globalisasi akan mempercepat proses sadar informasi dan teknologi sehingga dalam jangka menengah atau panjang kekuatan tawar menawar pembeli kepada PT. Pos Indonesia akan merangkak pada posisi medium dan terus meninggi. 5.1.2.5. Intensitas Persaingan dalam Industri Liberalisasi usaha perposan dan hilangnya hak monopoli PT. Pos Indonesia serta berubahnya status perusahaan dalam bentuk perseroan, mendorong perusahaan untuk bebenah diri menjadi badan usaha yang memiliki daya saing industri jangka panjang yang tinggi , memiliki pertumbuhan dan pengembangan usaha yang stabil agar perolehan laba perusahaan tetap dapat dipeoleh dan tumbuh secara konsisiten. Tantangan yang akan dihadapi PT. Pos Indonesia, tentu bukan berasal dari pemain lokal saja akan tetapi pemain asing atau pemain lokal yang berkolaborasi dengan pemain asing. Diperkirakan ada sekitar 950 pelaku usaha bisnis jasa perposan dan logistik di seluruh Indonesia. Kembali pada kekuatan jaringan yang dimiliki oleh PT. Pos Indonesia maka intensitas persaingan industri perposan untuk pangsa pasar dalam kota akan sangat tinggi, akan tetapi karena luasnya areal geografis di Indonesia maka intensitas persiangan industri perposan untuk wilayah pedesaan relatif masih rendah karena masih sedikitnya pelaku industri yang memiliki jaringan hingga ke pelosok desa seperti yang dimiliki oleh PT. Pos Indonesia. Kesimpulannya, intensitas persaingan dalam industri yang dimiliki PT. Pos Indonesia saat ini masih dalah taraf sedang (medium) akan tetapi mungkin dalam kurun waktu 5 tahun mendatang dimana para pesaing yang bersinergi semakin banyak dan persiapan infrastruktur jaringan makin luas , maka Industri ini secara bertahap akan memiliki tingkat kompetisi yang semakin tinggi dari hari ke hari. Corporate Group MM-UNJ 19 Berikut adalah Tabel Five Forces Potter’s : Pendatang Baru : Liberalisasi dan hilangnya Hak Monopoli PT. Pos , menyebabkan entry barier yang rendah dalam industri Pengembangan jaringan BRI , BPR , Liberalisasi perposan dan hilangnya Hak Monopoli PT. Pos Indonesia Hambatan Bagi pendatang baru : 1. Skala ekonomis 2. Brand & Reputasi 4. Capital 5. Akses ke Sumber Daya 6. Akses ke Jalur Distribusi Perum pegadaian, dan Mini Market Alfa yang memiliki sistem on line untuk jasa keuangan sebagai saingan produk pos pay Maraknya biro perjalan yang memiliki side busines pengantaran paket Ancam an pendatang baru tinggi High Persaingan dalam indutsri : (Medium) Pemasok (supplier ) : Pemasok atau investor adalah : Jangka pendek : Eksternal ( bank) Jangka menengah : Internal ( Laba ditahan) Jangka panjang : Masyarakat / badan usaha yaitu Obligasi dan Go Public Pesaing utama : Jasa surat , Paket dan Logistik - Fed-Ex - DHL - TNT - TIKI - Warnet Pembeli : Jasa keuangan - BRI - Perum pegadaian - Mini Market Alfa - BPR - Koperasi simpan pinjam Masih rendahnya banking society di Indonesia (20%) Masyarakat dan badan usaha yang memiliki kebutuhan untuk pengiriman surat, paket, jasa keuangan dan transaksi logistik. Pertumbuhan ekonomi yang kurang berimbang antara kota dan pedesaan Kekuatan taw ar pem beli rendah (Low ) Kekuatan taw ar pem asok rendah (low ) Ancaman produk pengganti : ( jasa layanan surat dan paket) Ancam an produk pengganti tinggi (High) Tumbuhnya pasar teknologi Informasi dan proses globaliasi teknologi yang mulai merambah ke tingkat pedesaan Paket email dan SMS gratis Kompetitifnya harga untuk paket internet baik fixed ataupun Mobile Kompetitifnya tarif komunikasi Corporate Group MM-UNJ 20 5.2.3. Internal Peusahaan 5.2.3.1. Kinerja Keuangan Perusahaan A. Selama kurun waktu 5 tahun (2003-2008) PT. Pos Indonesia dikelola secara kurang efisien sehingga menimbulkan tingkat keugiaan yang sangat besar. B. Terlihat dari table-1 dibawah ini bahwa faktor-faktor peningkatan laba di tahun 2009 dipengaruhi oleh : 1. Meningkatnya pendapatan perusahaan sebesar 4.85% sementara beban usaha mengalami penurunan sebesar 1.48%. 2. Laba sebelum pajak yang peroleh di tahun 2009 sebesar Rp.101.14 milyar , 44% berasal dari pendapatan non usaha antara lain diperoleh melalui pemulihan beberapa piutang dan pembenahan business processes dan business models dengan cara : Menambah jumlah dealer. Meminta kenaikan fee kepada para dealer seperti Bank Tabungan Pensiunan Nasional (BTPN) dan Adira Finance untuk meningkatkan pendapatan. Memperluas mitra kerja antara lain bekerjasama dengan Bank Negara Indonesia (BNI), Bank Central Asia (BCA), Bank Mandiri, agar menggunakan jasa PT Pos dalam melakukan pengiriman surat. Menjual semua kendaraannya dan menggantinya dengan menyewa kendaraan (Fixed cost menjadi variabel cost). Kesalahan cara penyewaan yang masih bersifat keseluruhan, padahal seharusnya PT Pos hanya membayar sesuai dengan jumlah yang diangkut. Memperbaiki beberapa term of payment dengan mitra kerja. Misalnya, PT Pos Indonesia mengubah pembayaran yang semula dilakukan sebelum barang diangkut menjadi setelah barang sampai di tempat tujuan Corporate Group MM-UNJ 21 PT. POS INDONESIA Tabel-1 Perhitungan Laba/ Rugi Konsolidasi (Rp juta) Komponen Akun 2008 2009 1 Pendapatan 2,239,961.78 100.00% 2,348,503.75 100.00% 2 Beban Usaha 2,326,283.01 103.85% 2,291,797.66 97.59% 3 Laba (Rugi) Usaha (86,321.23) -3.85% 56,706.08 2.41% 4 Jumlah Pendapatan 17,493.39 0.78% 44,438.50 1.89% (Beban) Non Usaha 5 Laba (Rugi) Bersih (68,827.84) -3.07% 101,144.58 4.31% Sebelum Pajak 6 Laba (Rugi) Bersih (54,712.62) -2.44% 81,817.58 3.48% GROWTH 108,541.97 4.85% -34,485.35 -1.48% 143,027.31 165.69% 26,945.11 154.03% 169,972.42 246.95% 136,530.20 249.54% C. Terlihat dari table-2 , bahwa kinerja ditahun 2010 mengambarkan terjadinya penurunan laba bersih sebelum pajak yang cukup signifikan yaitu sebesar Rp.65,47 milyar atau sebesar 64.73%, hal ini dipengaruhi oleh : 1. Ditahun 2010 PT. Pos Indonesia sebenarnya mengalami peningkatan pendapatan usaha sebesar Rp.214 milyar (9.13%) , akan tetapi beban usaha juga mengalami peningkatan yang lebih besar dari pendapatan usahanya yaitu sebesar Rp.238.61 milyar (10.41%). Hal ini berdampak pada turunnya Laba Usaha sebesar Rp.24,24 Milyar (42.74%). 2. Jumlah Pendapatan Non Usaha mengalami penurunan yang juga sangat signifikan yaitu sebesar Rp.41.24 milyar (92.80%). Ini mungkin bisa menjadi pertanda ketidak-konsistenan PT. Pos Indonesia dalam usaha melakukan implementasi transformasi pada business processes dan business models-nya PT. POS INDONESIA Tabel-2 Perhitungan Laba/ Rugi Konsolidasi (Rp juta) Komponen Akun 2009 2010 GROWTH 1 Pendapatan 2,348,503.75 100.00% 2,562,881.71 100.00% 214,377.96 9.13% 2 Beban Usaha 2,291,797.66 97.59% 2,530,411.37 98.73% 238,613.71 10.41% 3 Laba (Rugi) Usaha 56,706.08 2.41% 32,470.35 1.27% -24,235.73 42.74% 4 Jumlah Pendapatan 44,438.50 1.89% 3,199.55 0.12% -41,238.95 -92.80% (Beban) Non Usaha 5 Laba (Rugi) Bersih 101,144.58 4.31% 35,669.89 1.39% -65,474.69 -64.73% Sebelum Pajak 6 Laba (Rugi) Bersih 81,817.58 3.48% 45,499.31 1.78% -36,318.27 -44.39% Corporate Group MM-UNJ 22 5.2.3.2. Produk PT. Pos Indonesia Berikut adalah gambaran trend produk yang dijual oleh PT. Pos Indonesia : Dari tabel-3 di bawah ini , terlihat bahwa secara komposisi portofolio terbesar PT. Pos Indonesia adalah produk surat dan paket dengan porsi sebesar 55% dan Jasa keuangan dengan porsi 36%. Kedua produk ini memberikan kontribusi produk mencapai 91% dari keseluruhan produk PT. Pos Indonesia. Produk PT. Pos Indonesia (Rp. Juta) No. 1 2 3 4 Komponen Surat dan Paket Logistik Jasa Keuangan Non Inti Total 2008 2009 1,391 60% 1,398 56% 121 5% 135 5% 729 31% 813 33% 86 4% 130 5% 2,327 100% 2,476 100% Tabel-3 2010 Growth 2009 - 2010 1,463 55% 65 5% 154 6% 19 14% 963 36% 150 18% 98 4% (32) -25% 2,678 100% 202 8% Gambaran perkembangan pendapatan portofolio masing masing produk sebagai berikut : Terlihat bahwa share porsi untuk produk surat dan paket serta produk non inti tergerus secara perlahan lahan oleh share porsi produk jasa keuangan. Corporate Group MM-UNJ 23 Secara umum gambaran trend produk yang dijual oleh PT. Pos Indonesia selama kurun waktu 10 tahun terakhir sebagai berikut : a. Produk surat dan paket adalah produk inti dari PT. Pos Indonesia selama dalam kurun waktu 10 tahun terakhir memiliki trend positif, dan portofolionya masih dominan yaitu diatas 50%. Hanya saja 2 tahun terakhir pertumbuhannya mengalami perlambatan (slightly growth). Akan tetapi secara share PT Pos mengalami penurunan pangsa pasar selama 10 tahun terakhir. b. Produk Logistik , selama 2001 – 2005 memiliki trend yang stagnan , dan dari tahun 2006 – 2010 terjadi trend yang positif. PT Pos Indonesia memiliki pangsa pasar kecil, pasar didominasi oleh pemain besar internasional. Melihat potensi pasar logistik yang besar namun PT Pos Indonesia hanya memiliki pangsa pasar sebesar 0,01% dari pasar logistik nasional, maka PT Pos Indonesia mendirikan anak usaha yang terpisah yang bertujuan untuk fokus mengelola bisnis jasa logistik guna meningkatkan pendapatan yang lebih besar lagi. Anak perusahaan yang bernama PT Pos Logistik Indonesia ini akan menangani transportasi, jasa pergudangan atau warehouse, pengiriman kargo, dan regulated agent atau agen inspeksi yang memeriksa keamanan barang kargo pesawat udara. c. Produk jasa keuangan, mengalami trend yang positif dan memiliki perkembangan yang cukup significan, khususnya dari tahun 2007 hingga 2010. Produk ini menjadi produk unggulan kedua yang dimiliki oleh PT. Pos Indonesia.. d. Produk non Inti , dari tahun 2001 – 2005 mengalami trend dengan slope pertumbuhan yang negatif dan di kurun waktu 2006 -2010 memiliki performa yang berfluktuasi. Corporate Group MM-UNJ 24 Pendapatan Per-Lini Bisnis PT Pos, 2001 – 2010 (Rp juta) Secara Detail produk yang ditawarkan oleh PT. Pos Indonesia adalah sebagai berikut : (di Unduh dari : http://www.posindonesia.co.id/ pada tanggal 10 April 2012) : A. SURAT DAN PAKET A.1. POS-EXPRESS Layanan istimewa dari kantor Pos Indonesia untuk kota tujuan tertentu di Indonesia yang mengedepankan akurasi pengiriman, cepat, tepat, mudah dilacak dengan harga kompetitif. PT. Pos Indonesia menjamin penyerahan kiriman POS-EXPRESS maksimal sehari sampai tujuan – “PASTI” Jenis Layanan POS-EXPRESS 1. Sameday Service, kiriman hari ini, tiba ditempat tujuan dihari yang sama Corporate Group MM-UNJ 25 2. Nextday Service, kirimkan hari ini, tiba ditempat tujuan kesesokan harinya Value Layanan POS-EXPRESS a. Dijamin penyerahan kiriman ke alamat tujuan, maksimal sehari sampai ke tujuan – “PASTI”. b. Tarif kompetitif , variatif dan menguntungkan c. Jaminan ganti rugi atas ketepatan waktu penyerahan dan keamanan isi kiriman d. Aman, terjaga karena diasuransikan sepenuhnya oleh PT. Pos Indonesia e. Jaringan terintegrasi dan terkoneksi dengan sistem teknologi informasi yang memungkinkan status kiriman lebih mudah dilacak dan diketahui. f. Jaringan nasional meliputi 48 kota / kabupaten serta regional di 201 kota / kabupaten yang terus dikembangkan untuk memenuhi kebutuhan dan harapan masyarakat. g. Pick up service disediakan bagi pengiriman dalam jumlah tertentu. Jaringan Produk POS-EXPRESS Sumatera dan Riau : Medan , Padang , Pekanbaru, Tanjungpinang, Batam, Palembang, Pangkalpinang, Bandarlampung, Jambi, Bengkulu. DKI Jakarta : Jakarta Pusat, Jakarta Barat, Jakarta Taman Fatahillah, Jakarta Selatan , Jakarta Mampang, Jakarta Timur, Jakarta Jatinegara dan Jakarta utara Jawa Barat dan Banten : Tangerang, Ciputat, Bogor, Depok, Sawangan, Cibinong, Bekasi, Pondok Gede, Serang, Cilegon, Bandung, Cimahi, Ujungberung, Soreang, Purwakarta, Cirebon. Jawa Tengah dan DIY : Semarang, Semarang Erlangga, Yogyakarta, Solo. Jawa Timur : Surabaya, Surabaya Selatan, Malang, Sidoarjo. Corporate Group MM-UNJ 26 Bali dan Nusa Tenggara : Denpasar , Denpasar Sanglah, Mataram. Kalimantan : Banjarmasin, Balikpapan, Potianak. Sulawesi : Makasar, Manado. + Jaringan Regional di 201 kota di seluruh Indonesia. Motto produk POSEXPRESS “ Quick, Accurate , Traceable. A.2. POSKILAT-KHUSUS Digunakan sebagai pilihan tepat untuk pengiriman suratpos (dokumen, surat, warkatpos, kartupos, barang cetakan, surat kabar, sekogram dan bungkusan kecil) serta barang berharga yang mengandalkan kecepatan kiriman dan menjangkau seluruh pelosok Indonesia. Value Layanan POSKILAT KHUSUS Dijamin penyerahan kiriman ke alamat tujuan maksimal dua hari untuk tujuan ibukota propinsi dan empat hari untuk tujuan ibukota kabupaten. Tarif kompetitif sesuai manfaat dan standar kualitas yang diterima. Jaminan ganti rugi atas ketepatan waktu penyerahan dan keamanan isi kiriman. Jaringan sudah terintegrasi dan terkoneksi dengan sistem teknologi informasi yang memungkinkan status kiriman lebih mudah dilacak dan diketahui. Jaringan pengiriman menjangkau seluruh kota/kabupaten di Indonesia. Pengiriman menjangkau di 182 kota / kabupaten di seluruh Indonesia. Pick up service disediakan bagi pengiriman barang dalam jumlah tertentu. Motto produk POSKILAT KHUSUS “Solusi Tepat Kiriman Surat, Dokumen dan Barang dalam Negeri”. Corporate Group MM-UNJ 27 A.3. SURAT BIASA TERCATAT. Seperti pada Pos Kilat, layanan surat biasa juga memiliki keterbatasan dalam hal jaringan, keunggulan utama dari layanan ini adalah tercatatnya kiriman yang diterima oleh PT. Pos Indonesia sehingga dapat dilacak riwayat pengirimannya. A.4. ADMAIL. Layanan pengelolaan essensial mail, advertising mail, hybrid mail dan direct mail lainnya yang meilliputi antara lain : 1. Layanan percetakan digital (production) dan delivery melalui one stop service untuk billing / account statement, rekening koran, invoice tagihan dan solo mail. 2. Pengamplopan (inserting) surat secara mekanik ke dalam sampul. 3. Layanan pra posting, menggunakan berita terima atau non way bill. 4. Layanan penunjang berupa penyediaan raw material produksi dan inventory management. A.5 FILATELI. Benda benda filateli yang tersedia di Kantor Pos dan Kantor Filateli Jakarta antara lain : Bermacam macam seri perangko. Minisheet maupun Fullsheet. Carik kenangan (souvenir sheet). Booklet, Warket Pos, Kartu Pos berterakan perangko. Carnet. Maximum card. Sampul filateli. Berbagai macam kemasan prangko dan merchandise. Corporate Group MM-UNJ 28 A.6. EMS- INTERNATIONAL “Express Mail Service” adalah layanan premium untuk pengiriman surat, dokumen dan barang ke luar negeri. Value Layanan EMS Internasional Dijamin penyerahan kiriman EMS ke alamat tujuan , maksimal tiga hari (H + 3). Tarif kompetitif berdasarkan tingkat berat dan negara tujuan , dalam mata uang US dollar. Jaminan ganti rugi bila terjadi keterlambatan penyampaian, kiriman hilang atau rusak sesuai ketentuan Universal Postal Union (Lembaga Pos Dunia). Kemudahan lacak jejak untuk mengetahui status kiriman. Jaringan menjangkau dilebih dari 83 Negara yang terus akan dikembangkan untuk memenuhi kebutuhan dan harapan masyarakat. Fasilitas pembayaran secara kredit dan manfaat lain untuk para pelanggan besar dan korporasi sesuai permintaan dan kesepakatan dengan pelanggan. Motto produk EMS International “The Best Solution International Postal Services” B. JASA KEUANGAN B.1. WESEL-POS Layanan transfer uang cepat dalam negeri, dengan berbagai kelebihan yang ditawarkan seperti : Jangkauan Luas, didukung oleh kantor pos on line yang tersebar diseluruh Indonesia, sehingga Corporate Group memberikan kemudahan kepada MM-UNJ 29 pelanggan untuk melakukan transfer dan pengambilan uang melalui kantor pos terdekat. Cepat dan Mudah, prosedur transfer yang cepat dan mudah, pelanggan tinggal mendatangi kantor pos terdekat serta mengisi dan menyerahkan formulir kepada petugas , setelah menerima slip transfer maka pada saat itu juga transfer uang sudah dapat diambil di kantor pos terdekat. Pelanggan dapat memberitahu secara langsung informasi kiriman kepada penerima atau kami akan sampaikan informasi tersebut melalui surat pos , telpon atau e-mail Aman dan handal , tingkat keamanan yang berlapis, dari transaksi setor sampai dengan transaksi pencairan, memberikan kepastian bahwa transfer akan diserahkan kepada orang yang benar-benar berhak menerima. Terlacak, pelacakan kiriman melalui web. Jenis jenis WeselPOS : 1. Weselpos Prima, sarana pengiriman uang untuk tujuan keseluruh Indonesia dengan service level H+0 / H+1 2. Weselpos Instan (Remittance), merupakan solusi untuk pengiriman uang secara cepat dan aman karena penerima dilengkapi dengan PIN dan dapat diambil diseluruh Kantor Pos dalam jaringan. 3. Weselpos Berlangganan, sarana pengiriman uang untuk tujuan diseluruh Indonesia dalam jumlah uang yang tetap dan rutin dan kiriman uang dapat diterima di rumah. 4. Western Union, sarana pengiriman dan penerimaan uang untuk tujuan diseluruh dunia dengan level service H + 0 B.2. POSPAY Pembayaran berbagai tagihan dan angsuran dapat di lakukan di Kantor Pos yang tersebar diseluruh pelosok Indonesia, dengan layanan yang lebih lengkap , lebih cepat dan tentunya akan sangat Corporate Group memudahkan transaksi MM-UNJ 30 pembayaran. Gunakan POSPAY untuk pembayaran tagihan dan angsuran apapun secara online di Kantor Pos karena : Cukup di satu tempat, pelanggan dapat melakukan pembayaran berbagai tagihan dan angsuran di Kantor Pos , antara lain 1. Pembayaran Rekening Telepon dan Telepon selular. 2. Pembayaran Tagihan Listrik (PLN) . 3. Pembayaran Tagihan Air Minum (PDAM). 4. Pembayaran Pajak . 5. Pembayaran Asuransi. 6. Pembayaran Angsuran Kredit (Finance). 7. Pembayaran Kartu Kredit dan Personal Loan . 8. Pengisian Pulsa . 9. Pembayaran Zakat, Sodakoh dan Infak . Mudah, lebih cepat dan aman, karena mengunakan System Online Payment Point (SOPP) yang telah menjangkau hingga 2.192 jaringan Kantor Pos diseluruh Indonesia dan pembukaan agen-agen POSPAY yang akan terus dikembangkan menyesuaikan dengan kebutuhan dan harapan masyarakat. Mitra Kerja yang saat ini sudah bekerja sama dengan PT. Pos Indonesia untuk layanan POSPAY antara lain : Finance (Angsuran Kredit): 1. ADIRA Finance. 2. FIF (Federal International Finance). 3. BAF (Bussan Auto Finance). 4. PT. Summit Oto Finance (OTO Kredit Motor). 5. WOM Finance. 6. Suzuki Finance. 7. KreditPlus. 8. Prima Finance . 9. Para Finance. 10. PT. Varia Intra Finance (VIF). Corporate Group MM-UNJ 31 11. Mandala Finance . 12. BFI Finance. 13. Avrist. 14. PT. Bhakti Finance. 15. PT. Semesta Citra Dana (Semesta Finance). 16. Verena . 17. MCF dan MAF. 18. ITC Finance. 19. Tunas Finance. 20. Financial Multi Finance . 21. GE Consumer Finance. 22. Columbia Finance. 23. Oto Multiartha. 24. MBF. 25. Mandiri Tunas Finance . Telekomunikasi , 1. PT. Telkom Indonesia. 2. PT. Telkomsel . 3. PT. Indosat (Mentari, Matrix, IM3). 4. Bakrie communications (Esia). 5. PT. Axiata Exelcomindo (XL). 6. 3 (three). 7. PT. NTS (Axis). 8. Nusapro . 9. Flash Mobile . Perbankan : 1. Kartu Kredit dan Personal Loan Bank Muamalat. 2. ABN AMRO. 3. AIG Lippo . 4. Takaful . 5. BNI . Corporate Group MM-UNJ 32 6. BII . 7. BTN. 8. Citibank . 9. HSBC. Lain lain, 1. PT. PLN (Persero) – Pembayaran Listrik . 2. PDAM Tirta Dharma – PALYJA – Rekening Air Minum . 3. Asuransi (AIG Lippo dan Wana Artha Life). 4. Zakat, Sodakoh dan Infaq. B.3. GIRO POS Layanan bagi individu atau institusi yang mempunyai kebutuhan untuk penampungan dan pendistribusian dana yang tersebar di seluruh pelosok Indonesia B.4. Fund Distribution – Bank Channelling 1. Layanan perbankan yang ada di Kantor Pos meliputi tabungan (Saving) dan Kredit Tabungan : layanan simpan yang dimiliki oleh bank dimana Pos berperan dalam kegaiatan di front office. Kredit : Penyaluran kredit untuk pensiunan oleh Bank di Kantor Pos. Mitra kerja : Tabungan : Bank Mandiri, Bank BTN (tabungan e-batara pos), Bank Muamalat Indonesia (tabungan shar-e). Kredit : Bank Mandiri, Bank BRI, Bank BTPN , Koperasi. 2. Layanan penyaluran dana dari perusahaan dan atau lembaga untuk masyarakat (many to one) secara account to cash atau account to account seperti : Pembayaran pensiun pegawai PNS dan ABRI. Corporate Group MM-UNJ 33 Penyaluran dana program –program dana pemerintah/lembaga mitra kerja : Departemen sosial : Bantuan Langsung Tunai (BLT), Program Keluarga Harapan (KPH). Department Kesehatan : Pembayaran Gaji Dokter PTT/ Bidan Desa. Dinas Pendidikan : Pembayaran Dana Bos . D. LOGISTIK Portofolio bisnis logistik hanya sebesar 7%, namum aktivitas logistik merupakan bisnis penunjang yang sangat penting bagi penciptaan nilai tambah PT. Pos Indonesia. Jenis layanan yang diberikan terdiri dari : 1. Layanan Customized , layanan yang memberikan pengiriman barang dengan spesifikasi dan harga sesuai dengan permintaan dan kesepakatan. 2. Layanan Kargo, terdiri dari 2 jenis yaitu : a. Point to Point yaitu layanan pengiriman barang dari gudang pengirim langsung ke gudang penerima. b. Layanan Kargo Pos yaitu layanan untuk kiriman tanpa batasan ukuran dan berat dengan tujuan pengiriman baik ke dalam maupun keluar negeri, baik dengan metode door to door, door to port, port to door, port to port sesuai dengan permintaan. 3. Jasa Logistik Lainnya, meliputi warehousing, customs clearence, management inventory , marking and labeling serta tracking Pada tanggal 30 Desember 2010 didirikan PT. Pos Logistik Indonesia yang akan fokus menangani jasa transportasi, jasa pergudangan, pengiriman kargo, agen inspeksi. Building management untuk kantor Pos Besar Pasar Baru, baik untuk design, hotel ataupun perkantoran. Corporate Group MM-UNJ 34 E. Penghargaan yang diperoleh PT. Pos Indonesia : Universal Postal Union - Quality Management - Level B Sertification. Bandung Service Execellent Award – Category : Courier Service. Asia Pacific Agent of the Year 2010 (Agen terbaik se-asia pasifik dan business champion ). Indonesia Brand Campion 2011- Category the most popular logistics and the best logistics. Penghargaan collecting agent terbaik III tahun 2010 dari finnet . Tempat pembayaran pajak favorit I Dirjen Pajak. 5.2.3.3. Sumber Daya Manusia Komposisi sumber daya manusia PT. Pos Indonesia selama kurun waktu 3 tahun terakhir tergambar sebagai berikut : Jumlah Pegawai PT Pos Berdasarkan Level Jabatan LEVEL 2008 2009 2010 Growth 2009-2010 Executive 308 1% 438 2% 336 2% -102 -23% Strategic Staff 104 0% 231 1% 256 1% 25 11% Manager 906 4% 730 4% 847 4% 117 16% Supervisor 4,832 22% 4,903 24% 5,589 27% 686 14% Operator/ Staff 15,439 72% 14,526 70% 13,862 66% -664 -5% Jumlah 21,589 100% 20,828 100% 20,890 100% 62 0% Tenaga outsource 0 0 5,578 27% 6,055 29% 477 9% Dari tabel diatas, terlihat bahwa piramida komposisi tenaga kerja masih dianggap normal, hampir 70% komposisi SDM berada pada level operator dan staff , hal ini sejalan dengn jenis usaha PT. Pos Indonesia , dimana untuk produk surat dan paket diperlukan petugas loket dan petugas kurir untuk mengantarkan surat dan paket, dan untuk pelayanan jasa keuangan diperlukan petugas loket jasa layanan keuangan. Sisi positif dari perkembangan komposisi level karyawan adalah terjadinya relokasi tenaga operator /staff dengan penggunaan tenaga outsource Corporate Group sebagai MM-UNJ 35 langkah penyegaran dan efisiensi, dimana di tahun 2009 terjadi relokasi sebesar 27% dan meningkat di tahun 2010 menjadi 29%. Yang perlu menjadi pertanyaan adalah peningkatan beban usaha ditahun 2010 meningkat sebesar Rp.238.61 Milyar dibandingkan tahun 2009, ini cukup bertentangan dengan komposisi petumbuhan SDM di tahun 2009 – 2010. Di tahun 2010 walaupun terjadi peningkatan jumlah SDM sebanyak 62 orang akan tetapi SDM level eksekutif turun cukup besar sebanyak 102 orang, dimana level eksekutif memiliki komposisi beban gaji yang relatif besar , penurunan jumlah eksekutif seharusnya berdampak pada turunnnya beban usaha akan tetapi hal ini tidak terjadi. Disisi lain , juga terjadi penurunan sebesar 664 tenaga operator yang di relokasi dengan penggunaan tenaga outsource, inipun tidak berdampak positif pada beban usaha PT. Pos Indonesia , karena pada umumnya biaya tenaga kerja mengambil porsi sekitar 50%-60% dari total biaya beban usaha, khususnya untuk jenis perusahaan dengan model padat karya seperti PT. Pos Indonesia ini. Halhal yang perlu dicermati : Turunnya SDM di level eksekutif, dimungkinkan karena pengaruh usia pensiun sehingga biaya pembayaran uang pesangon menjadi sangat tinggi sehingga dampak turunya SDM level eksekutif tidak membawa dampak positif pada pengurangan beban usaha di tahun 2010 akan tetapi sebaliknya. Turunnya SDM level operator / staff sebanyak 664 orang, yang direlokasi kepada tenaga outsource seharusnya juga berdampak positif pada beban usaha perusahaan. Dilihat dari kedua sisi positif diatas yang tidak terlalu berdampak positif pada beban usaha PT. Pos Indonesia , maka perlu dilihat lagi efektivitas asset-asset produktif yang dikelola. Corporate Group MM-UNJ 36 Dari tabel analisis distribusi karyawan, terlihat komposisi distribusi karyawan yang cukup tidak berimbang , dimana tenaga kerja produktif yang dimiliki oleh PT. Pos Indonesia hanya sebesar 18%, sisanya sebesar 82% adalah usia maturity (diatas 39 tahun). Pada tahap usia ini, pada umumnya relatif agak sulit menerima perubahan dan sudah masuk dalam zona nyaman , tidak mudah merubah budaya yang birokratis, rigid dan cenderung tertutup selama berpuluh‐puluh tahun menjadi budaya yang open‐minded, entrepreneurial, dan independent, seperti layaknya sebuah entitas bisnis. Dan juga harus dipikirkan oleh PT. Pos Indonesia karena hingga 10 tahun ke depan tingkat pencadangan biaya pensiun agak cukup besar sekitar 4% pertahun, ini menjadi beban berat PT. Pos Indonesia dalam melakukan langkah-langkah efisiensi khususnya dari sisi pengurangan beban usaha perusahaan. Analisis Distribusi Karyawan PT. Pos Indonesia (non tenaga outsource ) Umur 23-30 31-38 39-45 46-55 Dari tabel di PT. Pos Indonesia terlihat Porsianalisa penyebaran pendidikan Tingkatan 4% Early career trial 14% 90% SDM diEarly establisment bahwa sekitar PT.career Pos Indonesia berpendidikan SLTA dan 45% Mid career transition 37% Diperparah dengan Mid career growth dibawahnya. komposisi SDM yaitu 82% sudah KARYAWAN berusia DISTRIBUSI cukup tua, kedua hal ini dalam akan menyulitkan Pihak PT. Pos Indonesia 37% 4% 14% untuk melakukan langkah langkah akselerasi perubahan 23-30 budaya maupun business model. 31-38 39-45 45% 46-55 Komposisi uang pensiun yang realtif kecil (hanya sepertiga) dibandingkan dengan uang pensiun pegawai PNS pada umunya. Ini terjadi disebabkan dalam struktur gaji pegawai pos , komposisi tunjangan jauh lebih besar dari gaji pokoknya , sedangkan untuk perhitungan pensiun yang jadikan dasar adalah besaran gaji pokoknya saja. Hal ini akan berdampak pada karyawan yang memiliki umur yang maturity, mungkin akan berusaha mencari penghasilan tambahan atau mencoba merintis usaha di luar sebagai cadangan income mereka atau Corporate Group MM-UNJ 37 bisa saja mereka melakukan hal hal yang kurang terpuji untuk memperkaya diri diakhir akhir masa tugas mereka. Profil Pendidikan Pegawai PT. Pos Indonesia Tk. Pendidikan Dibawah SLTA SLTA D3 S1 S2 S3 Jumlah 5,001 13,774 813 1,143 93 4 5% 0% Porsi 24.01% 66.13% 3.90% 5.49% 0.45% 0.02% DISTRIBUSI PENDIDIKAN 0% 24% 4% Di bawah S LTA S LTA D3 S1 S2 S3 67% 5.2. Strategi Formulasi 5.2.1 Tows Matriks PT. Pos Indonesia Formulasi Strategi korporasi yang akan dilakukan oleh PT. Pos Indonesia akan diawali dengan melihat faktor TOWS analisis sebagai berikut : 5.2.1.1 Faktor faktor kelemahan ( Weakness ) Perusahaan 1. Selama kurang lebih 5 tahun (2003-2008) PT. Pos Indonesia dikelola kurang efisien sehingga mengalami kerugian yang cukup besar. Hampir sekitar 70% dari sekitar 3.800 jaringan cabang PT. Kantor Pos Indonesia dikelola secara kurang efisien dan memberikan dampak kerugian. Corporate Group MM-UNJ 38 2. Performance laba di tahun 2009 bukan berasal dari bisnis inti PT. Pos Indonesia sehingga penurunan beban usaha dan peningkatan pendapatan non usaha yang terjadi di tahun 2009, tidak dapat dipertahankan performanya di tahun 2010. 3. Perubahan struktur SDM , dengan adanya peningkatan relokasi level staff/operator ke tenaga outsourcing dan penurunan komposisi jumlah SDM dengan level eksekutif, belum mampu untuk mempertahankan ratio beban usaha terhadap pendapatan usaha dimana tahun 2009 rationya sebesar 97.59% meningkat menjadi 98.73% di tahun 2010. 4. Tidak adanya perekrutan karyawan selama kurun waktu 1995-2008 menyebabkan PT. Pos Indonesia mengalami lost generation dan adanya kesenjangan waktu transfer knowledge yang cukup panjang antara karyawan senior dan junior. 5. 82% komposisi karyawan PT. Pos Indonesia berusia cukup tua yaitu diatas 39 tahun. Hal ini akan berdampak pada tingginya cadangan biaya pensiun dan sulitnya perusahaan untuk melakukan perubahan budaya yang birokratis, rigid dan cenderung tertutup selama berpuluh‐puluh tahun menjadi budaya yang open‐minded, entrepreneurial, dan independent karena secara umum karyawan yang berusia diatas 35 tahun cenderung memiliki cara pandang , pola kerja yang relatif agak sulit dirubah dibandingkan usia dibawahnya. Pada usia 35 diatas secara kebutuhan sudah memasuki fase aktualisasi diri , masuk dalam perangkap sindrom kesuskesan/keberhasilan dan cenderung ada pada zona nyaman dan mempertahankan status quo serta menolak adanya perubahan. 6. 90% dari karyawan PT. Pos Indonesia berpendidikan SLTA dan dibawah SLTA. Dengan tingkat kapasitas SDM seperti ini , langkah Corporate Group MM-UNJ 39 langkah empowering, inovasi dan modernization yang akan dilakukan oleh PT. Pos Indonesia akan banyak mengalami tantangan dan biaya yang tidak kecil. 7. Paket benefit yang kurang kompetitif , mempersulit PT. Pos Indonesia untuk dapat merekrut tenaga tenaga potensial yang handal dan professional. 8. Pendidikan yang dilakukan di Perguruan Tinggi Pos bersifat monokultur yang merupakan warisan dari zaman belanda dan kurang merespon perkembangan pasar. Lebih dari kurang 10 tahun PT. Pos sangat kurang sekali mengadakan training , khususnya training kaderisasi untuk Kepala Cabang (Pos Master) sehingga PT. Pos kemugkinan akan mengalami lack of leadership talent. 9. Peningkatan pengembangan , teknologi untuk akselerasi proses dan simplifikasi kontrol tidak diimbangi dengan penigkatan skill karyawan untuk menggunakan pengembangan teknologi tersebut, sehingga timbul masalah ketidak-disiplinan dan keengganan karyawan untuk menggunakan alat bantu teknologi yang disediakan, hal ini juga berhubungan dengan rendahnya tingkat pendidikan karwayan dan kebiasaan pola kerja lama yang sudah mengakar, akibatnya fungsi sistematisasi, automatisasi , simplifikasi , akselerasi proses dan sistem kontrol sebagai tool percepatan dan keakuratan pelayanan akan banyak mengalami kendala. 10. Paket pensiun yang kurang menarik (hanya sepertiga dari PNS pada umunya) , dapat menstimulasi karyawan untuk melakukan langkah langkah kurang terpuji, atau berusaha mencari peluang bisnis di luar tugas utamanya sebagai karyawan PT. Pos Indonesia khususnya karyawan yang berada dalam kurun waktu menjelang masa akhir kerja Corporate Group MM-UNJ 40 (masa persiapan pensiun) dan dan terlebih lagi mereka yang memiliki jabatan struktural dan memiliki tingkatan kewenangan. 11. Masih rendahnya utilisasi aset jaringan dan fisik, serta kuranng maksimalnya pemanfaatan aset. 12. Tidak memiliki utang, dan rendahnya capital expenditure. 13. Rendahnya tingkat keamanan. 14. Belum jelasnya model pengembangan bisnis perusahaan. 15. Rendahnya pengetahuan akan produk yang dijual dan lemahnya proses pemasaran produk PT. Pos Indonesia untuk menumbuhkan tingkat pengetahuan dan awereness masyarakat akan produk PT. Pos yang cukup beragam dan menarik. 16. Rendahnya daya saing individu dan organisasi, rendahnya sikap kerja, lemahnya sistem pengendalian internal dan akuntasi, dan tingginya operasional resiko perusahaan. 5.2.1.2. Faktor faktor kekuatan ( Strongness ) Perusahaan 1. Kantor pos memiliki jaringan yang sangat banyak yaitu sekitar 24.000 titik dengan sekitar 3.800 buah titik jaringan kantor yang terintegrasi dan terkoneksi secara on line serta dilengkapi dengan sistem kode pos yang mampu mengidentifikasi secara akurat setiap titik alamat. 2. Semua jaringan PT. Pos telah terkoneksi secara virtual artinya setiap jaringan tersebut memiliki akses ke jaringan internet. Corporate Group MM-UNJ 41 3. PT. pos mengetahui cara menghubungkan semua titik jaringan secara fisik yaitu mengetahui moda transportasi darat, laut, dan udara serta jarak tempuh yang dibutuhkan untuk mengirimkan kiriman surat ataupun paket. PT. Pos Indonesia memiliki SDM yang sangat mengenal pasar setempat. Setiap tukang pos umumnya sangat hafal dan mengetahui alamat masyarakat setempat. 4. PT. Pos sudah mulai melakukan Marketing Communication, Company Branding dan kegiatan Brand Awareness di masyarakat (stakeholder). 5.2.1.3 Faktor faktor kesempatan ( Opportunities ) Perusahaan 1. Masih besarnya potensi surat korporasi (business mail termasuk didalamnya essensial mail dan admail), diperkirakan setiap perusahaan dapat mengirimkan surat sekitar 300.000 dalam satu rentang waktu pengiriman, baik itu surat tagihan, surat pemberitahuan, surat penawaran produk, surat pajak, dan surat lainnya. 2. Besarnya peluang pengembangan bisnis logistik karena biaya logistik nasional adalah 16% dari Produk Nasional Bruto menjadi indikasi besarnya cadangan dana yang dikeluarkan untuk perekonomian negara untuk memindahkan barang dari satu tempat ke tempat yang lain. Dan juga tingkat pertumbuhan industri yang tinggi di sektor bisnis logistik memberikan peluang besar bagi PT. Pos Indonesia untuk lebih fokus di bisnis logistik ini, karena pangsa pasar PT. Pos Indonesia saat ini hanya sebesar 0.01% dari total pasar logistik nasional sehingga PT. Pos Indonesia dapat menjadi “National Backbone Logistic”. 3. Besarnya potensi pengembangan bisnis jasa keuangan, karena diperkirakan baru hanya sebesar 20% dari seluruh penduduk Indonesia Corporate Group MM-UNJ 42 yang memiliki rekening di perbankan, artinya masih ada potensi 80% yang masih bisa dirambah potensi bisnisnya. 4. Beragamnya dan menariknya produk yang dimiliki oleh PT. Pos Indonesia 5.2.1.4. Faktor Faktor Ancaman ( Threats ) Perusahaan 1. Liberalisasi bidang perposan akan memberikan peluang yang cukup mudah bagi pesaing untuk masuk dalam bisnis inti PT. Pos Indonesia khususnya untuk bisnis produk jasa surat dan paket –“entry barier semakin kecil”, bahkan diperkuat dengan UU no.39 / /2009 tentang liberalisasi sektor perposan yang menghapus sistem monopoli jasa pengiriman surat pos universal yang selama ini dikuasai PT. Pos Indonesia (Persero). 2. Dalam kurun waktu 10 tahun terakhir PT. Pos Indonesia mengalami penurunan pangsa pasar dan tidak lagi menjadi perusahaan terbesar di pasar produk jasa surat dan paket. Munculnya pesaing pesaing baru dan media transaksi di bisnis jasa keuangan serta mendominasinya kolaborasi pemain lokal dan Internasional di bisnis logistik. 3. Menurut informasi yang diperoleh dari Asperindo (Asosiasi perusahaan jasa pengiriman ekspres Indonesia) dan PKPU bahwa perusahaan yang bergelut diusaha jasa titipan berkisar 500 – 945 perusahaan. 4. Profesionalisme kerja dan keunggulan strategi pemasaran pesaing yang jauh lebih menyentuh konsumen . Corporate Group MM-UNJ 43 5. Kemajuan teknologi dalam telekomunikasi seperti adanya , Hand Phone , SMS (Sort Message Service) dengan biaya yang sangat murah bahkan tidak ada biaya sama sekali serta kepemilikan Email gratis seperti disediakan oleh Yahoo dan google atau provider lainnya dapat menjadi media pengganti surat dan kartu pos personal / individu sebagai media komunikasi. Maraknya usaha untuk meningkatkan kemampuan komputerisasi di berbagai pendidikan bahkan dibeberapa daerah terpencil akan mempercepat awareness masyarakat mengenai pentingnya fungsi teknologi sebagai sarana komunikasi. Dampak lain adalah menurunnya penggunaan perangko dan filateli. Corporate Group MM-UNJ 44 EFAS 1 2 3 4 5 IFAS Kekuatan (Strengths ) F A K T O R I N T E R N A L FAKTOR EXTERNAL Peluang (Opportunities ) Ancaman (Threats ) Besarnya potensi surat korporasi, 1 Liberalisasi bidang per-posan dan essensial mail dan Admail penghapusan sistem monopoli jasa Biaya Logistik nasional yang tinggi 2 Penurunan Pangsa pasar di produk jasa dan pertumbuhan indutri logistik yang surat dan paket dalam 10 tahun tinggi. terakhir. Pangsa pasar bisnis Logistik PT. Pos Indonesia yang masih kecil 3 Redahnya entry barier menyebabkan Baru sekitar 20% yang memiliki bermunculannya pesaing pesaing baru rekening di bank , masih ada 80% yang cukup banyak. potensi yang masih bisa di optimalkan. 4 Maraknya kolaborasi pemain lokal dan Beragam dan menariknya produk yang internasional di bisnis logistik. bisa ditawarkan oleh PT. Pos 5 Profesionalisme dan strategi pemasaran pesaing yang jauh lebih menyentuh konsumen. 6 SMS dengan biaya murah bahkan gratis dan penyedia layanan Email Gratis menggeser penggunaan perangko, benda benda filateli dan pengunaan produk saja surat khususnya surat personal atau individu dalam berkomunikasi Strategi Pertumbuhan (SO ) Strategi Diversifikasi (ST ) 1 Jaringan yang sangat banyak, 1 Tingkatkan kemampuan tenaga 1 Lakukan remaping SDM, arahkan terintegrasi dan terkoneksi secara on pemasaran untuk fokus pada pada pola pikir perubahan , lakukan line dan sistem kode pos pemasaran di bisnis surat korporasi, training pada karyawan terpilih untuk pengidentifikasi akurasi setiap titik "Essensial and Admail" baik itu ke menjadi humas dan tenaga pemasaran alamat. perusahaan negara, BUMN dan yang handal agar SDM hasil remaping 2 Setiap jaringan memiliki akses ke perusahaan swasta. Dengan dapat menjadi talent pooling yang jaringan internet. pemanfatan Jaringan usaha PT. Pos dapat bekerja secara profesional dan 3 Mengetahui cara menghubungkan yang sangat besar dan adanya akses menjadi kandidat leadership handal dan semua titik jaringan secara physik. jaringan internet di semua jaringan siap bersaing PT. Pos dimasa yang kantor (O1,S1, S2 ,S6) akan datang. (T1, T3, T4 ,T5, T6, S1, 4 Mengetahui model transportasi darat, S2, S3, S4, S5) laut dan udara serta jarak tempuh yang 2 Optimalkan pengelolaan bisnis PT. 2 Berikan tahapan target yang jelas dan dibutuhkan untuk mengirimkan surat Pos Logistik Indonesia karena kompensasi insentif yang menarik bagi atau paket. potensinya sangat besar (O2,O3, S1, tenaga pemasaran dengan alur jalur 5 SDM yang mengenal setiap titik S3, S4) karir yang jelas. Jadikan SDM tallent alamat masyarakat setempat. 3 Optimallisasi binis jasa keuangan pooling ini menjadi role model dan 6 Sudah melakukan kegiatan marketing dengan terus manambah jumlah mitra mempengaruhi iklim budaya posistif communication, company branding kerja (O4, S1dan S2) PT. ciptakan paradigma baru setiap dan kegiatan brand awareness di 4 Lakukan proses pemasran dan pekerja adalah humas dan marketing masyarakat. periklanan yang lebih intensif agar bagi PT. Pos, tekankan petingnya karyawan dan masyarakat lebih pelayanan dalam setiap tahapan mengenal keragaman produk baik jenis proses. (T2,T4, T6, S1, S2, S3, S4, produk, kegunaan produk dan proses S5, S6) pelaksanaan dan pembelian produk (O5, S6) Corporate Group MM-UNJ 45 EFAS 1 2 3 4 5 IFAS Ke le mahan (We akne sse s ) 1 70% cabang dikelola secara kurang effisien dan memberikan kontribusi 2 Perolehan laba yang belum stabiil 3 Tidak adanya perekrutan karyawan selama kurun waktu 1995-2008 menyebabkan PT. Pos Indonesia mengalami lost generation dan lack of transfer knowledge. 4 82% komposisi karyawan PT. Pos Indonesia berusia cukup tua yaitu diatas 39 tahun meyebabkan tingginya cadangan biaya pensiun, sulitnya melakukan perubahan budaya dan langkah langkah strategis. F 5 90% dari karyawan PT. Pos Indonesia A berpendidikan SLTA dan dibawah K SLTA T 6 Paket benefit yang kurang kompetitif , O mempersulit PT. Pos Indonesia untuk R dapat merekrut tenaga tenaga potensial yang handal dan professional I 7 Pendidikan yang dilakukan di N perguruan tinggi Pos bersifat T monokultur dan kurang merespon E perkembangan pasar. R 8 Peningkatan pengembangan , teknologi N untuk akselerasi proses dan A simplifikasi kontrol tidak dimbangi L dengan penigkatan skill karyawan untuk penggunaan pengembangan teknologi tersebut 9 Paket pensiun yang kurang menarik (hanya sepertiga dari PNS pada umumnya) , dapat mestimulasi karyawan untuk melakukan langkah langkah kurang terpuji. 10 M asih rendahnya utilisasi aset jaringan dan fisik, serta kurang maksimalnya pemanfaatan aset 11 Tidak memiliki utang, dan rendahnya capital expenditure, Corporate Group tingkat keamanan. 12 Rendahnya FAKTOR EXTERNAL Peluang (Opportunities ) Ancaman (Threats ) Besarnya potensi surat korporasi, 1 Liberalisasi bidang per-posan dan essensial mail dan Admail penghapusan sistem monopoli jasa Biaya Logistik nasional yang tinggi 2 Penurunan Pangsa pasar di produk jasa dan pertumbuhan indutri logistik yang surat dan paket dalam 10 tahun tinggi. terakhir. Pangsa pasar bisnis Logistik PT. Pos Indonesia yang masih kecil 3 Redahnya entry barier menyebabkan Baru sekitar 20% yang memiliki bermunculannya pesaing pesaing baru rekening di bank , masih ada 80% yang cukup banyak. potensi yang masih bisa di optimalkan. 4 M araknya kolaborasi pemain lokal dan Beragam dan menariknya produk yang internasional di bisnis logistik. bisa ditawarkan oleh PT. Pos 5 Profesionalisme dan strategi pemasaran pesaing yang jauh lebih menyentuh konsumen. 6 SM S dengan biaya murah bahkan gratis dan penyedia layanan Email Gratis menggeser penggunaan perangko, benda benda filateli dan pengunaan produk saja surat khususnya surat personal atau individu dalam berkomunikasi Strate gi Stabil (WO ) 1 Remaping dan identifiksi key problem penyebab utama ketidak efisiensian di setiap titik jaringan, tunjuk titik jaringan yang bepotensi untuk peningkatan dan menjalankan fungsi utama bisnis jasa surat, paket, essensial mail dan Admail sesuai karakteristik area yang berpotensi dan memiliki histori cukup tinggi akan kebutuhan produk yang dimaksud. (O1, W1, W2) 2 Gunakan jaringan yang ada guna mendukung kineja operasional PT. Pos Logistik Indonesia dan stabilitasi laba PT. Pos (O2, O3, W1, W2) 3 Lakukan analisa terhadap struktur benefit berdasrkan fungsi dan beban kerja, sesuaikan dengan paket benefit yang berlaku seceara umum di pasar tenaga kerja. Lakukan perekrutan tenaga tenaga handal khususnya di bidang pemasaran dan humas dengan besaran target yang jelas dan isentif yang menarik. (W3, W6) 4 Lakukan penyegaran SDM dengan menawarkan paket pensiun dini sehingga terjadi relokasi dengana tenaga kerja baru, khususnya tenaga staff , tenaga loket yang tidak produktif. Dan mencegah timbulnya peluang peluang tindakan yang kurang terpuji menjelang masa pensiun (W3, W4, W5, W6, W9, W15) 5 Buat TNA (Training Need Analysis), untuk setiap level dan fungsi kerja, materi training sesuai dengan kebutuhan dan perkembangan pasar agar skill kaywawan meningkat secara bertahap. Rancang tallent pooling M anajemen system sebagai pola kaderisasi dari tingkatan meneager lini hingga madya . (W7 , W8, W14) Selain tenaga pemasaran, tenaga dengan 46 Strate gi Be rtahan (WT) 1 Cipatakan target yang jelas, paket reward dan punishment terhadap pencapaian target kepada pimpinan cabang beserta teamnya (T1,T2, T3, T4, T5, T6, W1, W2) 2 Gunakan dan empowering SDM yang ada, bina internal resources dengan pendidikan diatas SLTA yang memiliki sikap mental positive dan etos kerja untuk siap menjadi kader leader penganti dengan paket benefit yang khusus agar porsi yang jumlahnya kurang dari 10% dapat menjadi motor pengerak iklim perubahan dan pribadi yang siap dengan tantangan perubahan dan persaingan. (T1, T2, T3, T4, T5, T6, W6, W8, W10, W12, W13, W14,W15) MM-UNJ EFAS 1 2 3 4 5 IFAS Kelemahan (Weaknesses ) F A K T O R I N T E R N A L FAKTOR EXTERNAL Peluang (Opportunities ) Ancaman (Threats ) Besarnya potensi surat korporasi, 1 Liberalisasi bidang per-posan dan essensial mail dan Admail penghapusan sistem monopoli jasa Biaya Logistik nasional yang tinggi 2 Penurunan Pangsa pasar di produk jasa dan pertumbuhan indutri logistik yang surat dan paket dalam 10 tahun tinggi. terakhir. Pangsa pasar bisnis Logistik PT. Pos Indonesia yang masih kecil 3 Redahnya entry barier menyebabkan Baru sekitar 20% yang memiliki bermunculannya pesaing pesaing baru rekening di bank , masih ada 80% yang cukup banyak. potensi yang masih bisa di optimalkan. 4 Maraknya kolaborasi pemain lokal dan Beragam dan menariknya produk yang internasional di bisnis logistik. bisa ditawarkan oleh PT. Pos 5 Profesionalisme dan strategi pemasaran pesaing yang jauh lebih menyentuh konsumen. 6 SMS dengan biaya murah bahkan gratis dan penyedia layanan Email Gratis menggeser penggunaan perangko, benda benda filateli dan pengunaan produk saja surat khususnya surat personal atau individu dalam berkomunikasi Strategi Stabil (WO) Strategi Bertahan (WT) 13 Belum jelasnya model pengembangan 6 Ivestasi peningatan pengetahuan dan bisnis perusahaan. kemampuan petugas lapangan agar 14 Rendahnya pengetahuan akan produk dapat memasarkan produk PT. Pos yang dijual dan lemahnya proses dan , revitalisasi atas utilitas aset, pemasaran produk PT. Pos pembuatan standarisasi tampilan dan 15 Rendahnya daya saing individu dan lay out kantor yang lebih nyaman bagi organisasi, rendahnya sikap kerja, pengguna jasa PT. Pos diperlukan dana lemahnya system pengendalian dan PT. Pos dapat , menggunakan internal dan akuntasi, dan tingginya keuanggulan keunggulannya guna operasional resiko perusahaan. mendaptkan dana pengembangan SDM dan Infrastruktur dari dunia Perbankan dan masyarakat. (W10, W11, W12) 7 Selain tenaga pemasaran, tenaga dengan kualifikasi tinggi dibutuhkan yaitu untuk Quality control and assurance, Internal Audit , branch & product development dan Operational finance & Account untuk menekan opersional risk dan peningkatan operational opportunity (W1, W2, W3, W10, W11, W13, W14,W15) Corporate Group MM-UNJ 47 5.2.2 Internal Factors Analysis Summary (IFAS) PT. Pos Indonesia IFAS Matriks PT. Pos Indonesia Key Internal Factors Internal Strengths 1 Jumlah jaringan yang luas , teritegrasi , terkoneksi , akurasi alamat dengan sistem kode pos 2 Setiap jaringan memiliki akses ke jaringan internet. 3 M engetahui cara menghubungkan semua titik jaringan secara physik. 4 M engetahui model transportasi dan jarak tempuh yang dibutuhkan untuk mengirimkan surat atau paket. 5 SDM yang mengenal setiap titik alamat masyarakat setempat. 6 Kegiatan marketing communication, company branding dan kegiatan brand awareness di masyarakat. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Weight Rating Weighted S core 40 5 200 10 2 20 10 3 30 10 3 30 20 4 80 10 1 10 Total Internal Strengths Internal Weaknesses 70% titik jaringan tidak effisien Perolehan laba belum stabil Tidak adanya perekrutan karyawan (1995-2008) sehingga mengalami lost generation dan lack of transfer knowledge. 82% komposisi karyawan PT. Pos Indonesia berusia cukup tua 90% dari karyawan berpendidikan SLTA dan dibawah SLTA Paket benefit yang kurang kompetitif . Pendidikan bersifat monokultur dan kurang merespon perkembangan pasar. Peningkatan pengembangan teknologi tidak dimbangi dengan penigkatan skill karyawan Paket pensiun yang kurang menarik M asih rendahnya utilisasi aset jaringan dan fisik, serta kurang maksimalnya pemanfaatan aset Tidak memiliki utang, dan rendahnya capital expenditure. Rendahnya tingkat keamanan. Belum jelasnya model pengembangan bisnis perusahaan. Rendahnya pengetahuan akan produk yang dijual dan lemahnya proses pemasaran Rendahnya daya saing individu dan organisasi, rendahnya sikap kerja, lemahnya system pengendalian internal dan akuntasi, dan tingginya operasional resiko perusahaan. 100 Total Internal Weaknesses 100 370 10 3 5 3 50 9 10 5 50 7 5 35 7 5 35 3 2 6 7 5 35 7 5 35 3 2 6 3 5 15 3 7 10 3 4 5 9 28 50 10 4 40 10 5 50 453 Rating Value 1 = Very Low 2 = Low 3 = M oderate 4 = High 5 = Very High Corporate Group MM-UNJ 48 5.2.3 Ekternal Factor Analysis Summary (EFAS) PT. Pos Indonesia EFAS Matriks PT. Pos Indonesia Key External Factors Exterbal Opportunities 1 Besarnya potensi surat korporasi, essensial mail dan Admail 2 Biaya Logistik nasional yang tinggi dan pertumbuhan indutri logistik yang tinggi. 3 Pangsa pasar bisnis Logistik PT. Pos Indonesia yang masih kecil 4 Baru sekitar 20% yang memiliki rekening di bank , masih ada 80% potensi yang masih bisa di optimalkan 5 Beragam dan menariknya produk yang bisa ditawarkan oleh PT. Pos Total External Opprtunities External Threats 1 Liberalisasi bidang per-posan dan penghapusan hak monopoli jasa pengiriman surat 2 Redahnya entry barier menyebabkan bermunculannya pesaing pesaing baru yang cukup banyak. 3 Penurunan Pangsa pasar di produk jasa surat dan paket dalam 10 tahun terakhir. 4 M araknya kolaborasi pemain lokal dan internasional di bisnis logistik. 5 Profesionalisme dan strategi pemasaran pesaing yang jauh lebih menyentuh konsumen. 6 SM S dengan biaya murah bahkan gratis dan penyedia layanan Email Gratis menggeser penggunaan perangko, benda benda filateli dan pengunaan produk saja surat khususnya surat personal Weight Rating Weighted S core 20 4 80 20 5 100 30 5 150 20 5 100 10 3 30 100 460 30 5 150 10 3 30 10 4 40 10 3 30 20 5 100 20 5 100 100 450 Rating Value 1 = Very Low 2 = Low 3 = M oderate 4 = High 5 = Very High Kesimpulan : - Key Internal Factors = Strength – Weakness = 370 – 453 = - 83 (W) - Key External Factors = Opportunities – Threats = 460 – 450 = 10 (O) Corporate Group MM-UNJ 49 5.2..4 Matriks Grand Strategy (Opportunity ) RAPID MARKET GRO WTH Q uadran II Q uadran I 1. Market development 1. Market development 2. Market penetration 2. Market penetration 3. Product development 3. Product development 4. Horizontal integration 4. Forward integration 5. Divestiture 5. Backward integration 6. Liquidation 6. Horizontal integration 7. Concentric diversification Position PT. Pos ( W-8,3 ; O+1) STRO NG CO MPETITIVE PO SITIO N +1 WEAK CO MPETITIVE PO SITIO N -8.3 Q uadran III Q uadran IV 1. Retrenchment 1. Concentric diversification 2. Concentric diversification 2. Horizontal diversification 3. Horizontal diversification 3. Conglomerate diversification 4. Conglomerate diversification 4. Joint ventures 5. Divestiture 6. Liquidation SLOW MARKET GROWTH (Threats) Berdasarkan paparan analisis lingkungan internal dan lingkungan internal PT. Pos Indonesia maka Strategi Korporasi yang harus dilaksanakan adalah “Growth Strategy” atau Strategi Korporasi “Pertumbuhan”. Fokus Pertumbuhan terfokus pada misi perusahaan berupa (mission dan goal statement ): Peningkatan kinerja perusahaan PT. Pos Indonesia dan anak perusahaan PT. Pos Logistik Indonesia dengan dengan cara menstabilkan perolehan omzet yang berasal dari bisnis utama dan bisnis penunjang sehingga perusahaan memperoleh laba yang bertumbuh dengan konsisten Corporate Group MM-UNJ 50 Strategi Korporasi pertumbuhan akan diformulasikan dalam bentuk Strategi Operational bisnis sebagai berikut : 1. Strategi konsenstrasi , PT. Pos Indonesia harus mengkonsesntrasikan diri pada lini bisnis utamanya yaitu unit bisnis jasa surat dan paket (khususnya surat dan paket korporasi) dan mencari cara untuk mencapai sasaran pertumbuhan melalui peningkatan level operasi dalam bisnis jasa surat dan paket yang selama ini sudah menjadi primadona portofolio PT. Pos Indonesia dan sampai saat ini masih merupakan portofio yang masih terbesar dibandingkan fortofolio bisnis lainnya yang dikelola oleh PT. Pos Indonesia. 2. Strategi Diversifikasi Terkait (Concentric Diversification), PT. Pos Indonesia harus memperluas fokus usahanya pada unit bisnis Jasa Logistik melalui anak perusahaan PT. Pos Logistik Indonesia dan Unit Bisnis Jasa keuangan. Usaha ini dilakukan guna membangun kepercayaan pemegang saham, dengan menambah fokus bisnis strategik yang sesuai dan mendukung bisnis utama perusahaan. Dengan langkah diversifikasi terkait ini maka akan tercipta nilai guna dan manfaat berupa : a. Berbagi fasilitas dan sumber daya untuk mengurangi biaya. b. Mengkombinasikan sumber daya untuk menciptakan kekuatan dan keunggulan kompetitif yang baru. c. Meningkatkan kegunaan dari nama perusahaan. Diversifikasi terkait menjadi issue penting bagi PT. Pos Indonesia karena : a. Tantangan akan pengembangan dan pertumbuhan unit bisnis jasa surat dan paket sejalan dengan globalisasi teknologi komunikasi dan Corporate Group MM-UNJ 51 komunikasi , pertumbuhan pesaing dan regulasi liberalisasi jasa perposan serta hilangnya hak monopoli PT. Pos Indonesia b. Pangsa pasar PT. Pos Indonesia di jasa logistik masih sangat kecil yaitu sebesar 0.01%, sementara potensi marketnya sangat besar , hal ini ditandai dengan stabilnya pertumbuhan ekonomi Indonesia dan besarnya alokasi dana jasa logistik dalam produk nasional bruto (PDB) dan petumbuhan jasa logistik yang cukup menjanjikan. c. Besarnya potensi jasa keuangan karena masih rendahnya ratio banking society dan belum meratanya pembangunan infrastruktur di Indonesia dan PT. Pos memilliki nilai kelebihan disektor jaringan. d. Pesatnya pertumbuhan dan perkembangan lembaga keuangan non bank ( multifinance ) yang merupakan peluang mitra bagi PT. Pos Indonesia sebagai collecting agent pembayaran angsuran kredit. e. Pertumbuhan portofolio jasa keuangan di PT. Pos Indonesia yang terus mengalami pertumbuhan selama 10 tahun terakhir. 3. Horizontal Integration, langkah strategi korporasi ini dapat juga diterapkan untuk produk jasa logistik. Hal ini dilakukan dalam usaha akselerasi meningkatkan pangsa pasar unit bisnis jasa logistik. PT. Pos Indonesia melalui Business Development nya harus dapat melakukan pemetaan bisnis dan bisnis intelejen mengenai logistik. Dari 5-10 5-10 besar pemain utama di industri jasa pemain besar , salah satunya bisa dibidik untuk dilakukan take over atau akuisisi oleh PT. Pos Indonesia 4. Strategi Aliansi, strategi ini bisa menjadi strategi bauran dengan strategi konsentrasi , khususnya untuk unit bisnis jasa surat dan paket. Langkah aliansi ini dapat dilakukan dengan pemain pemain utama bisnis jasa surat Corporate Group MM-UNJ 52 dan paket yang memiliki jaringan yang cukup kuat di tingkat internasional. Faktor yang mendorong dilakukannya strategi aliansi oleh PT. Pos Indonesia antara lain: a. Proses globalisasi menjadi kekuatan utama di balik pertumbuhan aktivitas nilai tambah lintas batas negara, yang juga meningkatkan saling ketergantungan ekonomi. b. Meningkatnya internasionalisasi dan persaingan menimbulkan kebutuhan untuk bekerja sama. c. Munculnya banyak pesaing baru dalam bisnis memaksa perusahaan yang ada untuk membina hubungan dan memperluas jaringan bisnis yang kuat. d. Pergeseran dari produk menuju kompetensi memaksa perusahaan untuk keluar dan mencari pengetahuan yang saling melengkapi dan adanya kompetensi yang baru. e. Adanya kebutuhan untuk bekerja sama untuk mencapai fleksibilitas, kompetensi inti, dan insentif yang berasal dari otonomi, pada waktu yang sama memanfaatkan sumber daya yang saling melengkapi bagi pembelajaran dan efisiensi. f. Motif dan tujuan dibentuknya aliansi stratejik meliputi: teknologi (know-how); aset finansial; persaingan; akses pada segmen pasar; akses terhadap input, output, dan pengalaman manajemen; sumber daya dan kapabilitas yang saling melengkapi. Berikut adalah tabel matriks formulasi strategi PT. Pos Indonesia : Corporate Group MM-UNJ 53 TABEL POINT STRATEGI FORMULASI PROFITABILITY Level of Profit ROA ROI ROE ROS Yearly Profit Growth MARKETING Sales Volume Market share Growth in Sales Volume Gowth in Market Share OPERATIONS Quality and cost control Cost Efficient Process Standard Operational Procedure FINANCE Local Borrowing Cash control Budget Penerbitan Obligasi IPO - Go Public HUMAN RESOURCES HR kompetensi Maping HR Planning Recruitment and Selection Struktur Organisasi Traning Needs analysis Compensation and Benefit Pension Plan Penjelasan tabel formulasi startegi 1. Profitability adalah parameter yang merupakan goal utama PT. Pos Indoensia , setiap jenis startegi formulasi bertujuan akhir pada perolehan laba guna menunjang kontinuitas perusahaan dalam jangka panjang. Komponen yang harus diformulasikan adalah besaran level profit yang diharapkan, pertumbuhan laba tiap tahun dan pertumbuhan ratio profitabilitas yang stabil. 2. Marketing, setiap formulasi strategi marketing yang akan ditetapkan bermuara pada perolehan volume sales dan market share yang sesuai target Corporate Group MM-UNJ 54 yang direncanakan agar target perolehan laba dapat tercapai . Formulasi strategi fungsional marketing yang dapat dilakukan oleh PT. Pos Indonesia yaitu : a. Market Development , menurut ansoff’s matrixs bahwa “ market development : “selling the existing producs to new types of customer”. Untuk itu berdasarkan tingkat peluang yang ada maka secara skala prioritas, PT. Pos Indonesia sebaiknya melakukan market development untuk : I. Prioritas pertama adalah produk Jasa Logsitik , peluang produk jasa logistik harus di optimalisasi oleh anak perusahaan PT. Pos Indonesia yaitu PT. Pos Logistik Indonesia sebagai kendaraan pengembangkan bisnis usaha untuk menghasilkan nilai tambah laba perusahaan. Diharapkan anak perusahaan PT. Pos Indonesia yang belum genap berdiri selama 2 tahun ini , bisa terus mengembangkan pangsa pasarnya, yang saat ini masih sangat kecil dan pada akhirnya akan menjadi backbone bagi PT. Pos Indonesia dalam jangka panjang. II. Prioritas kedua adalah pengembangan pasar untuk jasa keuangan dengan cara peningkatan kerjasama kemitraan. b. Market penetartion ( penetrasi pasar ) adalah langkah memperkuat diri di pasar yang sudah dikuasai, dengan produk yang sama. Untuk itu langkah implementasi yang harus dilakukan adalah penetrasi pasar untuk produk jasa surat dan paket , khusunya jasa surat dan paket korporasi. Dalam jangka pendek dan menengah produk jasa surat dan paket masih memiliki potensi dan peluang yang bagus. Hal ini dikarenakan kuatnya jaringan PT. Pos Indonesia dan belum meratanya pembangunan saranaprasarana teknologi komunikasi antar pulau, antar propinsi, antar Corporate Group MM-UNJ 55 kabupaten dan tingkat tingkat dibawahnya. Walaupun disadari bahwa selama kurun waktu terakhir pangsa pasar untuk produk jasa surat dan paket mengalami trend penurunan pangsa pasar akan tetapi produk ini masih tetap merupakan produk dengan portofolio terbesar bagi PT. Pos Indonesia hingga saat ini. Dalam jangka panjang binis ini kemungkinan akan terus tergerus oleh globalisasi teknologi komunikasi dan informasi, persaingan tarif , proses dan pelayanan yang akan semakin tinggi karena masuknya banyak pesaing dengan keunggulan komparatif dan kompetitifnya. c. Produk development atau pengembangan produk, akan diprioritaskan pada produk jasa keuangan yang telah terbukti terus mengalami trend pertumbuhan portofolio selama 10 tahun terakhir. Pengembangan produk jasa keuangan dalam fungsinya sebagai bank chanelling masih belum dikembangkan secara harusnya menjadi optimal. Momentum pemicu PT. Pos Indonesia pemberdayaaan UKM untuk berperan aktif mengambil kesempatan yang ada. Prioritas berikutnya adalah produk jasa logistik untuk dilakukan pengembangan produknya, Hal ini perlu dilakukan karena potensi pasar yang sangat besar dan belum digarap sepenuhnya oleh PT. Pos Indonesia, pengembangan produk untuk jasa logistik dilakukan secara bertahap akan tetapi terus dilakukan secara konsisten, mengingat posisi PT. Pos Logistik Indonesia saat ini masih menjadi “market follower” atau masih merupakan “new entrance”. 3. Operasi (operational), faktor standarisasi operasional adalah salah satu yang mempengaruhi jaringan pos tidak beroperasional secara efisien dan memberikan kontribusi terhadap lemahnya kontrol perusahaan, baik itu dari stadarisasi proses (SOP) maupun kontrol terhadap pelaksanaannya. Turunnya kepercayaan pelanggan pos juga kurangnya quality control dalam proses operasional jaringan. Kurangnya kontrol atas jalannya proses Corporate Group MM-UNJ 56 operasional akan berdampak pada pemborosan yang dapat menambah beban operasional perusahaan dan juga mengurangi perolehan laba. 4. Finance (Keuangan), disadari bahwa langkah-langkah strategi mengandung konsekuensi biaya, untuk itu PT. Pos Indonesia juga harus memikirkan perolehan financing dari pihak external untuk membiayai proye-proyek pengembangannya, hal ini perlu dipertimbangkan karena dibutuhkan nilai investasi yang besar untuk langkah strategi perubahan. Disisi lain dana internal belum dapat diandalkan karena perolehan laba yang relatif belum stabil sumber dan pertumbuhannya. Selain itu luasnya jaringan kantor pos, memaksa harus dibuatkannya aturan-aturan yang jelas (SOP) dan alat kontrol yang sistematis atas aliran kas harian dari selutuh jaringan serta pembuatan budget yang terintegrasi ( Budget base on Activity Plan). Dalam jangka panjang alternatif perolehan dana lebih murah dari masyarakat individu atau badan usaha dalam bentuk Obligasi dan /atau penerbitan saham harus terus secara bertahap dipersiapkan. 5. Human Resources , sebagai pilar dasar berjalannya operasional usaha diperlukan Human Resources yang handal dan tanggap terhadap resiko dan perubahan serta tantangan pasar. Untuk itu perlu dilakukan pemetaan terhadap kompetensi SDM yang ada, buat perencanaan kebutuhan SDM beradasarkan hasil pemetaan, lakukan recruitment dan selection sesuai jumlah , spesifikasi dan kualifikasi SDM yang dibutuhkan. Review dan analisis atas kebutuhan reorganisasi perusahaan. Tingkatkan kapasitas SDM dengan melakukan training sesuai dengan kebutuhan perusahaan , lakukan kembali pengkajian besaran kompensasi dan benefit serta perencanaan pensiun karyawan agar terjadi employee komitment and engagement Corporate Group MM-UNJ 57 5.3. Strategi Implementasi Pelaksanan implementasi strategi adalah sebuah langkah startegis manajemen yang diwujudkan dalam bentuk tindakan berupa pemilihan strategi korporasi , yang dijabarkan dalam bentuk strategi operasional dalam bentuk pembuatan program ,proses dan prosedur serta penetapan rencana aktivitas dan anggaran yang dibutuhkan. Berbagai kemungkinan dapat terjadi atas pelaksanaan implementasi atas opsi formulasi yang dipilih oleh manajemen : a. Keberhasilan (success), yaitu suatu keadaan yang paling ideal dicapai atau yang paling diinginkan oleh manjemen. Keberhasilan terjadi manakala perusahaan mampu membuat formulasi strategi dan mengimplementasikan strategi tersebut dengan sangat baik b. Roulette, adalah suatu keadaan dimana perusahaan kurang baik membuat formulasi strategi akan tetapi cukup mampu dalam untuk mengimplementasikan strateginya secara cukup baik, sehingga diperoleh hasil yang tidak optimal. c. Trouble adalah suatu keadaan dimana perusahaan mampu membuat formulasi strategi dengan baik akan tetapi implementasi strateginya tidak dapat dijalankan dengan baik sehingga hasil yang diperoleh jauh dari yang diharapkan. d. Failure, adalah suatu keadaan dimana perusahaan tidak mampu membuat formulasi strategi dan mengimplementasikannya. Keadaan ini yang paling buruk dan tidak diinginkan oleh manajemen perusahaan. Berikut adalah pemaparan implementasi strategi atas formulasi yang telah ditetapkan Corporate Group MM-UNJ 58 KOMPONEN PROFITABILITY Level of Profit ROA ROI ROE ROS Yearly Profit Growth MARKETING Sales Volume Market share Growth in Sales Volume Gowth in Market Share OPERATIONS Quality and cost control Cost Efficient Process Standard Operational Procedure FINANCE Local Borrowing Cash control Budget Penerbitan Obligasi IPO - Go Public HUMAN RESOURCES HR kompetensi Maping HR Planning Recruitment and Selection Struktur Organisasi Traning Needs analysis Compensation and Benefit Pension Plan PROGRAM BUDGET PROSEDUR M arket Development M arket Penetration Product Develpoment Kerja sama Kemitraan Dana Promosi , CSR Network Improvement Sales/ M kt / Product & Business Dev, CSR HR Buat Job Desk , KPI dan SOP sales , mkt, Product & Business Development dan CSR Reengeenering Process Quality Control Cyrcle Suggestion system Dana Project RP, QCC Bangun T eam SOP dan dan SS, Tambahan Reengeenering process Quality Assurance HR Proposal Pinjaman Bank Sistem daily cash control Budget base on Planning Due Dilligence untuk Obligasi dan IPO Dana FS Automatisasi sistem Budget control sistem Fee Konsultan Komite HRD Biaya Konsultan Pembentukan Komite Profit Improvement SOP Finance Accounting SOP HRD Kesimpulan langkah strategi implementasi : 1. Profitability, perlu dibentuk komite “Profit Improvement” yang terdiri dari top management yaitu BOD, Kepala Divisi Operasi, Kelapa Divisi Finance and Accounting dan Kepala Divisi Terkait. Buat skala prioritas aktivitas untuk proses peningkatan laba perusahaan. 2. Marketing, pelaksanaan startegi fungsional pemasaran berupa Market Development, Market Penetration , Produk Development dan kerja sama kemitraan. maka bentuk program yang akan dilaksanakan seperti a. Pembuatan dan pemasangan x-banner atau roller banner disetiap jaringan kantor mengenai produk yang dijual oleh PT. Pos Indonesia Corporate Group MM-UNJ 59 agar tercipta produk awareness di masyarakat. Dalam setiap banner cantumkan juga alamat webside/ portal PT. Pos Indonesia karena ini memotivasi pelanggan untuk juga dapat mengetahui dan menikmati fasilitas yang disediakan melalui webside yang telah dibuat oleh PT. Pos Indonesia. b. Pembuatan iklan sebagai bentuk komunikasi pemasaran (markom) melalui media cetak / koran lokal atau radio lokal / RRI. c. Buat komunikasi pemasaran melalui pemberian informasi produk dalam setiap amplop surat. (misalnya amplop dengan latar bekalang produk wesel pos , amplop dengan latar belakang pospay dan seterusnya). d. Buat katalog produk PT. Pos Indonesia yang diberikan bersamaan dengan pemberian surat atau paket kepada pelanggan. e. Buat Card Member untuk pelanggan. Buat program marketing yang menjadikan pelanggan sebagai agen marketing secara tidak langsung sehingga PT. Pos Indonesia memiliki data base customer. f. Dibutukan Key Corporate Account Manajer yang akan melakukan presentasi ke badan usaha-badan usaha untuk mengenalkan produk PT. Pos Indonesia dan mengelola pelanggan korporasi tersebut. g. Kirimkan soft copy katalog ke badan usaha – badan usaha, untuk memperkenalkan dan menawarkan produk kantor pos melalui jaringan internet ke alamat email / website perusahaan-perusahaan. h. Buat program promosi dengan gimmics marketing yang menarik agar terjadi percepatan akselerasi masyarakat untuk berpartisipasi mengenal dan menggunakan produk PT. Pos Indonesia misalnya hadiah dan point rewards. i. Lakukan program CSR di desa - desa dengan mengikutsertakan pihak yang berpengaruh di desa tersebut, sebagai penggerak untuk dapat mempengaruhi pola pikir masyarakat dan pembentukan citra PT. Pos Indonesia. Corporate Group MM-UNJ 60 j. Pembenahan infra-struktur gedung, dengan standarisasi warna, tampilan dan layout yang membuat orang tertarik dan nyaman untuk datang ke kantor pos. k. Pemilihan lokasi jaringan harus mudah dijangkau, mudah terlihat dan memiliki lapangan parkir yang cukup memadai, selain itu harus dibuat standar tampilan, warna, papan nama, warna dan tata letak dari setiap jaringan. l. Buat klasifikasi cabang yang akan merujuk pada jenis jasa yang bisa dilayani dan besaran rencana aktivitas marketing yang akan dianggarkan. m. Pembuatan call center 24 jam yang menangani berbagai pertanyaan dan keluhan pelangan. n. Pick up service bagi nasabah corporate. o. Pembuatan portal / website perusahaan yang lebih menarik dan efektif untuk media komunikasi antara PT. Pos Indonesia dan pelanggan, serta menjadikan website ini juga sebagai wahana pemesanan produk jasa bagi pelanggan dan memberikan info status pengiriman surat atau barang,serta menampung sran dan keluhan pelanggan. p. Layanan Drive Thru di lokasi bisnis tertentu. q. Layanan Kantor Pos 24 jam di lokasi tertentu, akan membuat para pelanggan pos merasakan manfaat yang besar baik dalam bertransaksi maupun dalam berkomunikasi . Layanan yang diberikan meliputi layanan pengiriman dokumen dan barang tujuan dalam dan luar negeri, pengiriman dan pembayaran kiriman yang tujuan dalam dan luar negeri, PosPay berupa penerimaan setoran lembaga pembiayaan kendaraan bermotor, tagihan telepon, PDAM, listrik, cicilan kartu kredit, dan lain-lain. r. Pengembangan franchise agen pos sehinga mem membuka peluang usaha yang menarik bagi masyarakat. Corporate Group MM-UNJ 61 Budget yang dibutuhkan antara lain : a. Biaya Promosi , Iklan dan representasi (Entertain) b. Biaya program marketing berupa revisi website, pembutan member card, biaya pick up service. c. Biaya renovasi dan revitalisasi jaringan. d. Pembentukan Department dan Rekrutmen SDM untuk Call Center e. Pembentukan Department dan Rekrutment SDM untuk Humas & CSR f. Pembetukan Department dan Rekruitmen SDM untuk Product & Business Development g. Pembentukan Department dan recruitment SDM untuk Marketing & Key Account Manager (sales) Prosedur yang dibutuhkan antara lain : Pembuatan SOP , uraian fungsi & jabatan serta KPI CSR & Humas. Pembuatan SOP , uraian fungsi & jabatan serta KPI Marketing and Sales. Pembuatan SOP , uraian fungsi & jabatan serta KPI Product dan Business Development. Perubahan struktur Organisasi di Direktorat Pemasaran dan Pengembangan Bisnis. 3. Operasional, program yang akan dimplementasikan dari sisi operasi peusahaan antara lain : a. Re-engeenering bisnis proses, yaitu proses penanaan kembali alur proses bisnis yang ada di PT. Pos Indonesia , out put yang diharapkan untuk dihasilkan adalah simplifikasi proses, efektivitas operasional dan membuang hal hal yang tidak dibutuhkan dalam sebuah proses (proses yang berulang ulang) Corporate Group MM-UNJ 62 b. Membuat program Quality Control Circle , yaitu pembuatan team team kecil dalam setiap departemental atau sectional untuk melakukan langkah-langkah perbaikkan proses kerja, cara kerja , metode kerja , metode kontrol. Program ini berbentuk kompetisi kelompok , dimana kelompok yang memberikan kontribusi perubahan terbesar dari sisi penghematan biaya akan mendapat reward dari perusahaan. c. Membuat kompetisi program suggestion system atau Give your Idea, program ini bersifat individual , dimana masing masing karyawan dapat memberikan ide-ide atau saran kepada PT. Pos Indonesia mengenai berbagai hal yang memberikan dampak perubahan pada operasional perusahaan menuju kondisi yang lebih baik. d. Mengukur dan membuat load factor analisis dan service level standard. e. Membuat diversifikasi lahan untuk usaha. Lahan PT Pos Indonesia di pusat dan daerah begitu luas sehingga akan dimanfaatkan untuk pembangunan perusahaan jasa keuangan (semacam bank kecil), pos mart (toko yang menjual barang konsumsi), hingga hotel. f. Membuat system pengawas internal (Ombudsman person) untuk mencegah dan memberantas terjadinya korupsi serta penyelenggarakaan PT Pos yang bersih. Budget yang dibutuhkan antara lain : a. Anggaran project pembentukan team Re-engeenering Business Process, SOP , Job Loading Factor dan service Level standard b. Anggaran kompetisi untuk QCC ( Quality Control System ) dan SS (Sugestion system ). Corporate Group MM-UNJ 63 c. Pembentukan Departmen dan Rekruitment SDM untuk Quality assurance d. Penunjukkan staf yang memiliki kredibilitas yang tinggi sebagai ombudsman person. Prosedur yang dibutuhkan antara lain : Penyusunan Organisasi informal project BPR ( business process re-engeenering ), SOP, Job Load Factor , SLS (service level standard), QCC dan SS. Pembuatan SOP dan Uraian Tugas serta KPI Quality Assurance Department dan Ombudsman person. Membuat Juknis atau Juklak proses pelayanan standar kepada pelanggan, moto dan komitmen PT. Pos Indonesia yang dicantumkan dalam waktu pelayanan bagi setiap produk yang diatawarkan. 4. Finance, program yang akan diimplementasikan dari sisi finance perusahaan antara lain : a. Membuat sistem kontrol cash flow untuk melihat besanya kebutuhan dana operasional harian, mingguan, bulanan serta optimalisasi idle money dalam instrument keuangan jangka pendek yang memberikan tambahan pendapatan bagi perusahaan. b. Membuat rencana anggaran investasi dan operasional sehubungan dengan rencana strategi pertumbuhan perusahaan, agar diketahui berapa besar kebutuhan dana pinjaman dari perbankan untuk keperluan aktivitas perencanaan investasi dan pengembangan program. c. Buat Feasibiilty study dan proposal pengajuan dana pinjaman invetasi dan modal kerja. d. Buat program sistem kontrol cash harian. Corporate Group MM-UNJ 64 e. Persiapan pembenahan sistem administrsi dan metodologi akunting dan keuangan sebagai persiapan proses due dilligence untuk proses penerbitan Obligasi dan / atau IPO (penjualan saham). Budget Yang dibutuhkan antara lain : a. Dana pembuatan FS (Feasibility Study) dan proposal pinjaman b. Dana pembuatan sistem kontrol untuk cash kontrol harian dan automasi system akunting dan finance c. Fee konsultan IT dan konsultan Kantor Akuntan Publik untuk proses due dilligence proses rating untuk penerbitan obligasi atau Penjualan saham ke masyarakat (IPO) Prosedur yang dibutuhkan antara lain : Pembuatan SOP akunting dan keuangan Pembutan Juklak (Petunujuk Pelaksanan ) atau Juknis (Petunjuk Teknis) mekanisme kontrol kas harian Membuat standarisasi penyusunan anggaran dengan metode budget base on activity plan. 5. Human resources, program yang akan diimplementasikan adalah : a. Pembentukan komite HRD dan project pembenahan HRD. b. Membuat pemetaan SDM berdasarkan kompetensinya. c. Pembuatan Human Resources Planning untuk menentukan berapa besar jumlah dan bagaimana spesifikasi SDM yang dibutuhkan berdasarkan pemetaan yang dilakukan. d. Membuat Program “Golden Shakehand” atau “Program Pensiun Dini” yang ditujukan khususnya bagi karyawan yang memasuki masa persiapan pensiun dan para karyawan yang dari hasil mapping masuk dalam karyawan bermasalah atau berpotensi untuk bermasalah, tingkat produktivitas rendah dan sulit dikembangkan. Corporate Group MM-UNJ 65 e. Lakukan proses “Recruitment and Selection” secara benar artinya prosesnya dilakukan secara transparan , jika diperlukan gunakan lembaga “recruitment & selection” untuk menjaga objektivitas proses rekruitmen dan seleksi. f. Lakukan evaluasi kembali atas efektivitas organisasi yang ada. g. Pembentukan organisasi fungsional dan matrik yang menjelaskan uraian tugas, wewenang , tanggung jawab, target & KPI, Job value dan Job Grading, yang pada akhirnya akan menentukan besar kecilnya kompensasi dan benefit dari setiap fungi dan tingkatan jabatan yang ada. h. Pembentukan organisasi informal seperti organisasi untuk komite dan project yang harus melibatkan BOD atau Direktur terkait dalam setiap proyek yang ada sebagai project Owner atau sebagai ketua Komite, sehingga tercipta iklim yang kuat buat semua, untuk berkomitmen melakukan perubahan. i. Persiapan program organisasi seperti re-organisasi dibeberapa fungsi dalam Fungsi Sales/Marketing , Humas/Customer Service, CSR , Quality assurance, Compliance & Audit serta Corporate Planning & Risk Management. ( semua SDM yang menduduki posisi posisi kunci ini harus berasal dari tenaga yang sangat kompeten dan profesional). j. Buat analisis “Training Need Analysis” untuk mengetahui jenis kebutuhan training yang harus segera dilakukan dan konsisten dilaksanakan sesuai kebutuhan perusahaan. Materi training harus menyentuh esensi perkembangan, perubahan dan tantangan yang terjadi di pasar. k. Buat Program “Talent Pooling Management” dan “Management Development Program” sebagai media kaderisasi perusahaan. Corporate Group MM-UNJ 66 l. Lakukan review terhadap model dan modul materi pengajaran pada Universitas Pos agar up date terhadap kebutuhan organisasi dan perkembangan pasar. m. Lakukan analisis terhadap matriks kompensasi dan benefit serta pensiun plan agar tercipta SDM yang memiliki loyalitas, berkomitmen dan memiliki tingkat engagement yang tinggi terhadap perusahaan. n. Pembuatan program insentif dan atau bonus berdasarkan pencapaian KPI. o. Pemberdayaan GA ( General Affairs ) Divison untuk revitalisasi dan revaluasi Aset PT Pos Indonesia. Budget yang dibutuhkan antara lain : a. Biaya konsultan HRD untuk membuat pemetaan HR berdasarkan kompentensi. b. Biaya pembuatan SOP, reorganisasi, Job Analysis. c. Biaya training dan Talent Pooling Management . d. Biaya pembentukan Departmen yang terpisah dan terfokus pada pembenahan dan pemberdayaan SDM seperti Recruitment yang bergelut secara khusus dibidang Recruitment dan Selection , Compensation & Benefit, Training , POD dan Talent Polling Management. e. Biaya revitalisasi, revaluasi dan standarisasi jaringan di seluruh Indonesia. Prosedur yang dibutuhkan antara lain : Pembukukan SOP HRD. Pembuatan matrix kompensasi dan benefit. Selection untuk talent pooling management and management development program. Pembuatan module training dan kurikulum Universitas Pos Corporate Group MM-UNJ 67 Pembuatan aturan standarisasi jaringan PT. Pos Indonesia 6. Corporate Planning and Risk Management, pembentukannya ditujukan untuk mengontrol dan sebagai pemberi arah bagi perusahaan untuk mengontrol pencapaian KPI , identifikasi masalah dan resiko, pembuatan kebijakan , bersama dengan divisi terkait untuk membuat kebijakan strategik. Tugas risk management memberikan masukan atas semua pengaruh dari berbagai aspek fungsional dalam sebuah organisasi. Apakah kebijakkan dan program yang akan dijalankan akan memberi tingkat resiko yang lebih tinggi dari manfaat yang diberikan ?, apakah KPI satu fungsi dengan yang lainnya bersinergi untuk menghasilkan kinerja perusahaan sesuai target dan misi perusahaan yang direncanakan ? dan apakah setiap kebijakan dan SOP yang dibuat oleh masing-masing fungsi dalam organisasi tidak overlapping dan saling bertentangan ?. 7. Complience dan Internal Audit, diperlukan dalam organisasi sebagai fungsi pelaksanaan kontrol atas implementasi SOP, kebijakan, Juknis / Juklak yang seharusnya dijalankan oleh setiap bisnis unit di cabang ataupun dikantor pusat dalam organisasi PT. Pos Indonesia. Corporate Group MM-UNJ 68 5.4. Evaluasi dan Kontrol Agar proses implementasi berjalan sesuai dengan formulasi yang ditetapkan maka perlu adanya proses evaluasi dan kontrol yang dilakukan secara konsisten, dan masing masing diberikan tolak ukur tingkat keberhasilannya. Jika kita lakukan evaluasi permasalahan turunnya kinerja PT. Pos Indonesia disebabkan oleh beberapa faktor sepeti digambarkan dalam diagram berikut : PENYEBAB PENURUNAN KINERJA PT. POS INDONESIA Kontrol keuangan yang tidak baik Biaya yang tidak terkontrol atau terlalu besar Kapasitas SDM yang kurang memadai Manajemen berkinerja buruk Lambat atau tidak merespon pada perubahan eksternal atau internal yang signifikan Tumbuhnya banyak pesaing baru dalam insdutri Perubahan permintaan dan keinginan konsumen yang tidak terprediksi Berikut adalah format evaluasi kontrol atas rencana implementasi strategi : Corporate Group MM-UNJ 69 KOMPONEN PROFITABILITY Level of Profit ROA ROI ROE ROS Yearly Profit Growth MARKETING Sales Volume Market share Growth in Sales Volume Gowth in Market Share OPERATIONS Quality and cost control Efficient Process Standard Operational Procedure FINANCE Local Borrowing Cash control Budget Penerbitan Obligasi IPO - Go Public HUMAN RESOURCES HR kompetensi Maping HR Planning Recruitment and Selection Struktur Organisasi Traning Needs analysis Compensation and Benefit Pension Plan Key performance Indicator 2012 2013 2014 381 M 1.1 T 3.4 T 7% 7.5% 8% 10% 10.5% 11% 12% 12.5% 13% 4% 6% 9% 200% 200% 200% 2011 127 M 7% 10% 12% 3% 182% 4.7 T 45% 62% 7.0% 9.5 T 47.5% 102% 6% 19 T 50% 100% 5.3% 38 T 52.50% 100% 5.0% 2015 10.3 T 8.5% 11.5% 13.5% 13.9% 195% 74 T 55% 95% 4.8% Sustain Quality Improvement and Cost Efficiency Simplifikasi Business Process Business Process Re-engeerig dan set up SOP Balanced Credit Exposure Balance cash opname dan cash control Budget base on activity Plan Good Rating Good rating dan IPO Mapping Human Resource Matriks Demand of Human Resouce Fair dan objective Recruitment and Selection Effective Organization for business and control Training Method and Module Matrix Compensation & Benefit Method and Matrix Pension Plan Catatan : beberapa harapan dari Management adalah : Berharap perolehan laba ditahun 2011 mencapai Rp.127 Milyar Target pendapatan di tahun 2016 berkisar antara 10-11 Trilyun Corporate Group MM-UNJ 70 PETA STRATEGI PT. POS INDONESIA Visi Menjadi pemimpin pasar di Indonesia dengan menyediakan layanan surat pos, paket, dan logistik yang handal serta jasa keuangan yang terpercaya Tujuan ( Goal) Perspektif Pertumbuhan Financial Returns Jasa unggul Growth Strategy Strategi Konsentrasi SDM profesional dan berkomitmen Strategi Diversifikasi Horizontal Integration terkait dan Aliansi Teknologi Unggul Petumbuhan Profit RO A, RO I, RO E, RO S Keuangan Pertumbuhan Pendapatan Berbunganya Investasi dan biaya Meningkatnya Kepercayaan Pelanggan Customer Relationship Quality Customer Kecepatan Layanan Automasi proses, kontrol dan terintegrasinya proses layanan customer Meningkatnya Kualitas Proses Layanan Pelanggan Proses Bisnis Simplifikasi Proses Pertumbuhan dan Pembelajaran SDM Meningkatnya Kapasitas SDM Meningkatnya Komitment SDM 6. Rekomendasi Menindaklanjuti masalah utama yang ada di PT. Pos Indoensia seperti yang telah disebutkan diatas maka usulan dan rekomendasi dapat dijabarkan sebagai berikut : 6.1. Masalah I “PT. Pos mengalami penurunan pangsa pasar dan tidak lagi menjadi perusahaan terbesar di pasar produk jasa surat dan paket dalam 10 tahun terakhir dan Corporate Group MM-UNJ 71 banyaknya munculnya pesaing pesaing baru dan media transaksi di bisnis jasa keuangan serta mendominasinya kolaborasi pemain lokal dan Internasional di bisnis logistik dan rendahnya entry barier dengan adanya langkah - langkah Liberalisasi perposan dan hilangnya hak monopoli bagi PT. Pos Indonesia dalam jasa pengiriman surat pos universal “ Rekomendasi : a. Melakukan langkah strategis berupa pengembangan market dan /atau langkah integrasi horizontal untuk unit binis jasa logistik yaitu berupa pengembangan market menggunakan jaringan yang ada dan entity PT. Pos Logistik Indonesia yang secara operasional akan fokus mengelola busnis logistik dan mengakselerasi proses peningkatan pangsa pasar dengan cara melakukan akuisi terhadap 5-10 pemain ternaik di pasar . b. Melakukan langkah strategis berupa pengembangan market dan/atau pengembangan produk untuk unit bisnis jasa keuangan khususnya untuk produk Pospay dan Bank Chanelling. c. Untuk bisnis jasa surat dan paket , langkah strategis berupa penetrasi pasar dan atau melakukan intensifikasi langkah-langkah kerjasama aliansi dan kemitraan untuk saling menutupi kesenjangan (gap) atau mengoptimalkan kelebihan yang ada seperti kerjasama aliansi dengan pemain utama lainnya baik lokal maupun international mengoptimalkan kerja sama kemitraan serta kuhsusnya dengan lembaga pemerintah atau BUMN dan atau badan usaha secara umum untuk penggunaan jasa surat dan paket menggunakan produk PT. Pos Indonesia. 6.2. Masalah II “Rendahnya pengetahuan akan produk yang dijual dan lemahnya proses pemasaran produk PT. Pos Indonesia untuk menumbuhkan tingkat pengetahuan dan awareness masyarakat akan produk PT. Pos Indonesia yang cukup beragam dan menarik serta profesionalisme kerja dan keunggulan strategi pemasaran pesaing yang jauh lebih menyentuh konsumen” . Corporate Group MM-UNJ 72 Rekomendasi : a. Training harus diprioritaskan untuk peningkatan kemampuan dan kapasitas SDM di bidang pemasaran, komunikasi pemasaran, humas dan customer service. b. Lakukan proses perekrutan yang diprioritaskan untuk tenaga sales/pemasaran dan humas /customer service. c. Tingkatkan proses dan kegiatan pemasaran, komunikasi pemasaran dan humas. d. Diperlukan karyawan yang handal khususnya untuk bidang Sales dan marketing , R & D (business & Product development), Quality Control atau quality assurance , Internal Audit & Commpliace ,Operasional serta Finance and Accounting. 6.3. Masalah III “Rendahnya daya saing individu dan organisasi dikarenakan tingkat kapasitas SDM dengan rendahnya tingkat pendidikan dan tingginya tenaga kerja yang yang telah berumur serta rendahnya sikap kerja. Suliltnya perusahaan untuk melakukan perubahan budaya yang telah mengakar seperti iklim birokratis, rigid dan cenderung tertutup selama berpuluh‐puluh tahun, menyebabkan lemahnya system pengendalian internal dan akuntasi, dan tingginya operasional resiko perusahaan”. Rekomendasi : a. Lakukan mapping dan assessment SDM berdasarkan tingkat kebutuhan kompetensi , minat dan bakat agar diketahui potensi dan kompetensi dari karyawan . Hasil akhirnya adalah kompetensi map ( peta kompetensi) sehingga bisa terpola mana karyawan yang masih dapat dan tidak dapat untuk dikembangkan dan di-empowering. b. Berdasarkan peta kompetensi tersebut , lakukan training secara intensif kepada SDM yang masih memiliki potensi untuk dikembangkan serta buat Corporate Group MM-UNJ 73 modul dan materi training yang disesuaikan dengan kebutuhan PT. Pos dan harus bisa menjawab tantangan dan kebutuhan pasar. c. Untuk karyawan yang masih memiliki potensi untuk dikembangkan lakukan pelatihan yang berfokus pada pelayanan prima dan change management agar secara bertahap terjadi perubahan pola pikir tentang pentingnya pelayanan dan tanggap terhadap perubahan sebagai salah satu faktor penting untuk tetap bertahan dalam sebuah industri . d. Lakukan analisis atas truktur organisasi serta telaah kembali tugas dan fungsi dari setiap bagian dalam organisasi. e. Lakukan review atas struktur benefit karyawan berdasarkan job valuation dan specification atas setiap fungsi dalam organisasi. f. Tawarkan program pensiun dini , khusunya diarahkan kepada karyawan yang tidak dapat dikembangkan lagi serta karyawan yang memasuki masa persiapan pension. g. Pembuatan talent pooling management sebagai suatu usaha kaderisasi staff dan pemimpin PT. Pos Indonesia yang handal dimasa yang akan datang. Talent pooling untuk kaderisasi untuk pimpinan diprioritaskan berasal dari internal SDM PT. Pos Indonesia, selebihnya direkrut dari talent yang berasal dari luar organisasi. h. Visi perusahaan untuk menjadi pemimpin pasar di Indonesia dengan menyediakan layanan surat pos, paket dan logistik yang handal serta jasa keuangan yang terpercaya. Perlu dipertegas kapan mimpi itu akan diwujudkan ? , tahun berapakah akan diwujudkan ? , apakah 5 tahun lagi ?, 10 tahun lagi atau berapa tahun lagi ?., agar misi-yang dipaparkan dapat dilakukan secara bertahap dan terarah sesuai target pencapaian visi PT. Pos Indonesia. i. Motto perusahaan : “Tepat waktu setiap waktu” masih harus dikontrol dan dievalusi implementasinya guna pembentukan company image dan company branding serta value yang baik dimata stakeholder , buat tolak ukur (KPI) sebagai dasar acuan dan jadikan motto ini menjadi budaya kerja perusahaan. ****** Corporate Group MM-UNJ 74
