133784758-PT-Pos-Indonesia-Final-doc

advertisement
The 5th Master Journey in Management
Depok, May 16, 2012
MRC‐Management
STUDI KASUS
PT POS INDONESIA (PERSERO): STRATEGI
TRANSFORMASI UNTUK
MEMACU PERTUMBUHAN
Prepared by
Corporate Group
Group Member :
Anang Haryanto
Dewi Yani Amril
Zulfa Rozi
Coach :
Dr. Mohamad Rizan, SE, MM
MASTER OF MANAGEMENT (MM)
FACULTY OF ECONOMICS
STATE UNIVERSITY OF JAKARTA
2012
Corporate Group
MM-UNJ
1
STUDI KASUS
PT POS INDONESIA (PERSERO)
STRATEGI TRANSFORMASI UNTUK
MEMACU PERTUMBUHAN
1.Latar Belakang PT. Pos Indonesia
Kantor Pos pertama didirikan di Batavia (sekarang Jakarta) oleh Gubernur Jendral G.W
Baron van Imhoff pada tanggal 26 Agustus 1746 dengan tujuan untuk lebih menjamin
keamanan surat-surat penduduk, terutama bagi mereka yang berdagang dari kantor-kantor
di luar Jawa dan bagi mereka yang datang dari dan pergi ke Negeri Belanda. Sejak itulah
pelayanan pos telah lahir mengemban peran dan fungsi pelayanan kepada publik.
Setelah Kantor Pos Batavia didirikan, maka empat tahun kemudian didirikan Kantor Pos
Semarang untuk mengadakan perhubungan pos yang teratur antara kedua tempat itu dan
untuk mempercepat pengirimannya. Rute perjalanan pos kala itu ialah melalui Karawang,
Cirebon dan Pekalongan.
1.1 Perubahan Status Pos Indonesia
Pos Indonesia telah beberapa kali mengalami perubahan status mulai dari Jawatan PTT
(Post, Telegraph dan Telephone). Badan usaha yang dipimpin oleh seorang Kepala
Jawatan ini operasinya tidak bersifat komersial dan fungsinya lebih diarahkan untuk
mengadakan pelayanan publik. Perkembangan terus terjadi hingga statusnya menjadi
Perusahaan Negara Pos dan Telekomunikasi (PN Postel). Mengamati perkembangan
zaman dimana sektor pos dan telekomunikasi berkembang sangat pesat, maka pada tahun
1965 berganti menjadi Perusahaan Negara Pos dan Giro (PN Pos dan Giro), dan pada
tahun 1978 berubah menjadi Perum Pos dan Giro yang sejak ini ditegaskan sebagai badan
usaha tunggal dalam menyelenggarakan dinas pos dan giropos baik untuk hubungan
Corporate Group
MM-UNJ
2
dalam maupun luar negeri. Selama 17 tahun berstatus Perum, maka pada Juni 1995
berubah menjadi Perseroan Terbatas dengan nama PT. Pos Indonesia (Persero).
1.2 Pos Indonesia Masa Kini
Dengan berjalannya waktu, Pos Indonesia kini telah mampu menunjukkan kreatifitasnya
dalam pengembangan bidang perposan Indonesia dengan memanfaatkan infrastruktur
jejaring yang dimilikinya yang mencapai sekitar 24 ribu titik layanan yang menjangkau
100 persen kota/kabupaten, hampir 100 persen kecamatan dan 42 persen kelurahan/desa,
dan 940 lokasi transmigrasi terpencil di Indonesia. Seiring dengan perkembangan
informasi, komunikasi dan teknologi, jejaring Pos Indonesia sudah memiliki 3.794
Kantorpos online, serta dilengkapi elektronic mobile pos di beberapa kota besar. Semua
titik merupakan rantai yang terhubung satu sama lain secara solid & terintegrasi. Sistem
Kode Pos diciptakan untuk mempermudah processing kiriman pos dimana tiap jengkal
daerah di Indonesia mampu diidentifikasi dengan akurat.
1.3. Visi , Misi dan Moto PT. Pos Indonesia
Visi PT. Pos Indonesia untuk menjadi pemimpin pasar di Indonesia dengan
menyediakan layanan surat pos, paket dan logistik yang handal serta jasa
keuangan yang terpercaya diwujudkan dalam langkah langkah misi dengan cara :

Berkomitmen kepada pelanggan untuk selalu menyediakan layanan
yang tepat waktu dan nilai terbaik, merupakan langkah utama PT. Pos
Indonesia agar memiliki pelanggan-pelanggan dengan tingkat loyalitas dan
komitment yang tinggi untuk terus-menerus menggunakan produk jasa
yang disediakan, sehingga akan memberikan dampak positif terhadap nilai
produk , nilai perusahaan , dan citra perusahaan, yang pada akhirnya akan
berpengaruh pada peningkatan pangsa pasar PT. Pos Indonesia. Langkah
ini secara bertahap akan menjadikan PT. Pos Indonesia memiliki pangsa
pasar terbesar dan kembali menjadi pemimpin pasar di Indonesia. Visi ini
akan jauh lebih menantang dan terarah jika saja memiliki rentang waktu
yang jelas agar misi dapat dijabarkan dalam kerangka operasional tahunan
yang jauh lebih jelas dan terarah.
Corporate Group
MM-UNJ
3

Berkomitmen kepada karyawan
untuk memberikan iklim kerja yang
aman, nyaman dan menghargai kontribusi, terciptanya iklim kerja
karyawan yang aman dan nyaman akan mampu mendorong sistem kerja
yang kondusif guna peningkatan produktifitas kerja.
Disisi lain
penghargaan terhadap kontribusi membuat karyawan merasa dihargai dan
penghargaan ini akan menumbuhkan etos dan semangat kerja yang tinggi.

Berkomitmen kepada pemegang saham untuk memberikan hasil usaha
yang menguntungkan dan terus tumbuh.

Berkomitmen untuk berkontribusi positif kepada masyarakat

Berkomitmen untuk berperilaku transparan dan terpercaya kepada
seluruh pemangku kepentingan.
Untuk menumbuhkan tingkat kesadaran akan penting dan berharganya
ketetapatan waktu pengiriman dan penyerahan produk jasa PT. Pos Indonesia
sebagai langkah untuk menciptakan nilai yang tinggi terhadap produk jasa yang
dihasilkan dan pencitraan terhadap kredibilitas perusahaan , diperlukan usaha
untuk menumbuhkan tingkat kesadaran dari semua lini dan semua pihak di
lingkungan PT. Pos Indonesia .
kesadaran dalam bentuk
PT. Pos Indonesia harus terus membangkitkan
penciptaan budaya kerja perusahaan dengan
menggunakan motto : “Tepat waktu setiap waktu” (On Time Every Time)
2. Symptoms
1. Selama kurun waktu 5 tahun (2003-2008) PT. Pos Indonesia dikelola secara
kurang efisien sehingga menimbulkan tingkat kerugian yang sangat besar.
2. Performa laba di tahun 2009 bukan berasal dari bisnis inti PT. Pos Indonesia,
sehingga penurunan beban usaha dan peningkatan pendapatan non usaha yang
terjadi di tahun 2009, tidak dapat dipertahankan performanya di tahun 2010.
3. Dalam kurun waktu 10 tahun terakhir PT. Pos mengalami penurunan pangsa pasar
dan tidak lagi menjadi perusahaan terbesar di pasar produk jasa surat dan paket.
Corporate Group
MM-UNJ
4
4.
Perubahan struktur SDM , dengan adanya peningkatan relokasi level
staff/operator ke tenaga outsourcing dan penurunan komposisi jumlah SDM
dengan level eksekutif, belum mampu untuk mempertahankan ratio beban usaha
terhadap pendapatan usaha yang terjadi 2009. Di tahun 2010 ratio beban usaha
terhadap pendapatan mengalami pemburukan.
Symptoms diatas dipengaruhi oleh faktor faktor sebagai berikut :
a. Masih rendahnya utilisasi aset jaringan dan fisik, serta kurang
maksimalnya pemanfaatan aset.
b. Tidak memiliki utang, dan rendahnya capital expenditure, serta
rendahnya tingkat keamanan.
c. Belum jelasnya model pengembangan bisnis perusahaan
d. Rendahnya pengetahuan akan produk yang dijual dan lemahnya proses
pemasaran produk PT. Pos Indonesia untuk menumbuhkan tingkat
pengetahuan dan awereness masyarakat akan produk PT. Pos yang
cukup beragam dan menarik.
e. Profesionalisme kerja dan keunggulan strategi pemasaran pesaing yang
jauh lebih menyentuh konsumen, menyebabkan banyak pesaing yang
memiliki keunggulan komparatif dan kompetitif dibandingkan PT. Pos
Indonesia, sehingga dalam jangka panjang dan berkelanjutan banyak
pelanggan yang beralih dari PT. Pos Indonesia
karena kekecewaan
pelanggan atas pelayanan dan komitment ketepatan dan keamanan
pengiriman, yang pada akhirnya menurunkan tingkat “kepercayaan dan
kepuasan” pelanggan kepada PT. Pos Indonesia
Corporate Group
MM-UNJ
5
f. Munculnya pesaing pesaing baru di bisnis jasa keuangan serta
mendominasinya kolaborasi pemain lokal dan Internasional di bisnis
surat, paket dan logistik
g.
Tidak adanya perekrutan karyawan selama kurun waktu 1995-2008, hal
ini menyebabkan PT. Pos Indonesia mengalami lost generation dan
terjadinya kesenjangan waktu transfer knowledge yang cukup panjang
antara karyawan senior dan junior.
h.
82% komposisi karyawan PT. Pos Indonesia berusia cukup tua yaitu
diatas 39 tahun. Hal ini akan berdampak pada tingginya cadangan biaya
pensiun dan sulitnya perusahaan untuk melakukan perubahan budaya
yang telah mengakar di dalam perusahaan seperti birokratis, rigid dan
cenderung tertutup selama berpuluh‐puluh tahun, menjadi budaya yang
open‐minded, entrepreneurial, dan independent, karena secara umum
karyawan yang berusia diatas 35 tahun cenderung memiliki cara
pandang , pola kerja yang relative agak sulit dirubah dibandingkan usia
dibawahnya. Pada usia 35 tahun keatas,
secara kebutuhan sudah
memasuki fase aktualisasi diri , cenderung sudah masuk dalam
perangkap sindrom kesuksesan/keberhasilan dan masuk
nyaman,
pada zona
berusaha mempertahankan status quo serta menolak adanya
perubahan.
i. 90% dari karyawan PT. Pos Indonesia berpendidikan SLTA dan
dibawah SLTA. Dengan tingkat kapasitas SDM seperti ini , langkah
langkah empowering, inovasi dan modernization yang akan dilakukan
oleh PT. Pos akan banyak mengalami tantangan dan biaya yang tidak
kecil.
Corporate Group
MM-UNJ
6
j. Paket benefit yang kurang kompetitif , mempersulit PT. Pos Indonesia
untuk dapat merekrut tenaga tenaga potensial yang handal dan
professional.
k. Pendidikan yang dilakukan di perguruan tinggi Pos bersifat monokultur
yang merupakan warisan dari zaman belanda dan kurang merespon
perkembangan pasar. Lebih kurang 10 tahun PT. Pos Indonesia sangat
kurang sekali mengadakan training , khususnya training kaderisasi kepemimpinan untuk Kepala Cabang (Pos Master) sehingga PT. Pos
Indonesia kemugkinan akan mengalami lack of leadership talent.
l. Peningkatan dan pengembangan teknologi untuk akselerasi proses dan
kontrol,
tidak diimbangi dengan penigkatan skill karyawan untuk
menggunakan pengembangan teknologi tersebut,
masalah
ketidak-disiplinan
dan
keengganan
sehingga timbul
karyawan
untuk
menggunakan alat bantu teknologi yang disediakan. Selain dikarenakan
rendahnya tingkat pendidikan karwayan, kebiasan pola kerja lama yang
sudah mengakar juga menjadi pemicu terjadinya ketidak-disiplinan dan
keengganan karyawan , akibatnya fungsi sistematisasi, automatisasi ,
simplifikasi , akselerasi proses dan sistem kontrol sebagai tool
percepatan dan keakuratan pelayanan akan cukup banyak mengalami
kendala dalam implementasinya.
m. Paket pensiun yang kurang menarik (hanya sepertiga dari PNS pada
umumnya), dapat menstimulasi karyawan untuk melakukan langkah
langkah kurang terpuji, atau berusaha mencari peluang bisnis di luar
tugas utamanya sebagai karyawan PT. Pos Indonesia, khususnya bagi
karyawan yang berada dalam kurun waktu menjelang masa akhir kerja
(masa persiapan pensiun) dan terlebih lagi bagi mereka pemilik jabatan
struktural yang memiliki kewenangan.
Corporate Group
MM-UNJ
7
n. Rendahnya daya saing individu dan organisasi, rendahnya sikap kerja,
lemahnya sistem pengendalian internal dan akuntasi, dan tingginya
operasional resiko perusahaan.
3. Main Problem
a. PT. Pos mengalami penurunan pangsa pasar dan tidak lagi menjadi
perusahaan terbesar di pasar produk jasa surat dan paket dalam 10 tahun
terakhir. Hal ini dipicu oleh banyaknya pesaing pesaing baru dan media
transaksi di bisnis jasa keuangan serta mendominasinya kolaborasi pemain
lokal dan Internasional di bisnis logistik serta tingginya entry barier dengan
adanya langkah-langkah liberalisasi perposan dan hilangnya hak monopoli
bagi PT. Pos Indonesia dalam jasa pengiriman surat pos universal.
b. Rendahnya pengetahuan pihak internal dan eksternal perusahaan akan produk
yang dijual dan lemahnya proses pemasaran produk guna menumbuhkan
tingkat awareness masyarakat akan produk PT. Pos Indonesia yang cukup
beragam dan menarik serta profesionalisme kerja dan keunggulan strategi
pemasaran pesaing yang jauh lebih menyentuh konsumen .
c. Rendahnya daya saing individu dan organisasi dikarenakan rendahnya tingkat
kapasitas SDM yang ada. Hal ini terjadi disebabkan oleh rendahnya tingkat
pendidikan, tingginya tenaga kerja yang yang telah berumur ,
sikap kerja positif
rendahnya
dan sulitnya perusahaan untuk melakukan perubahan
budaya yang telah mengakar seperti birokratis, rigid dan cenderung tertutup
selama berpuluh‐puluh tahun, sehingga
berdampak pada lemahnya sistem
pengendalian internal dan akuntasi, serta tingginya resiko operasional
perusahaan.
Corporate Group
MM-UNJ
8
4. Theoritical Framework
Strategic Management Model
strategic Management and business policy
Toward Global Sustainability
Thomas L. Wheeelen – J David Hunger
Pearson 13th Edition
5. Discussion
5.1. Environmental Scanning
5.1.1 Ekternal Makro
5.1.1.1 Politikal & Legal
Faktor yang mempengaruhi yaitu :

Terbitnya Undang Undang (UU) No. 38/2009 mengenai
liberalisasi sektor perposan yang akan mengakhiri era monopoli
PT Pos Indonesia. Undang undang ini memperkecil tingkat entry
barier dalam bisnis jasa perposan dan memberikan keleluasaan
pada pihak swasta untuk menyediakan jasa layanan pos. Akan
tetapi agar PT Pos Indonesia mampu bersaing di era liberalisasi
Corporate Group
MM-UNJ
9
tersebut, Pasal 51 UU No. 38/2009 menetapkan untuk
memasukan PT. Pos Indonesia untuk disehatkan.

UU tentang Perseroan Terbatas yang menyatakan bahwa sebuah
PT harus menghasilkan laba dari operasionalnya. Berubahnya
status PT. Pos Indonesia dari Perusahaan Negara menjadi persero
mengharuskan PT. Pos Indonesia berkinerja secara positif untuk
terus
memberikan kontribusi laba
yang tumbuh secara
konsisten.

Berdasarkan Keputusan Menteri Komunikasi dan Informatika
No. 6 tahun 2010, maka sejak tahun 2010, Kpclk yang
memperoleh kompensasi dari Pemerintah hanya Kpclk (kantor
pos cabang luar kota) yang mengalami kerugian saja. Sedangkan
yang
sudah
memperoleh
laba
tidak
akan
memperoleh
kompensasi PSO (Public Service Obligation). Keputusan ini
berdampak pada berkurangnya pendapatan PT. Pos Indonesia
atas dukungan dana kompensasi PSO.
5.1.1.2. Economical
Faktor yang mempengaruhi yaitu :

Bisnis surat dan paket masih memiliki potensi pasar yang sangat
besar, terutama dalam bisnis surat korporat (business mail) atau
Business –to‐Customer (B2C). Potensi besar di bisnis ini
disebabkan karena satu perusahaan dapat menghasilkan kurang
lebih 300 ribu pucuk surat yang harus diantar untuk satu tema
kegiatan dengan rentang waktu pengiriman yang terukur.
Jenisnya bisa beragam, seperti surat tagihan, pemberitahuan,
penawaran produk, surat pajak, dan tagihan transaksi keuangan
lainnya.
Corporate Group
MM-UNJ
10

Biaya logistik nasional adalah sekitar 16% dari Produk Domestik
Bruto (PDB), mengingat nilai PDB Indonesia cukup besar, maka
besar pula biaya yang dikeluarkan oleh perekonomian Indonesia
untuk memindahkan barang dari satu tempat ke tempat lain,
menyimpan dan mengurus perputarannya.

Sebuah perusahaan konsultan, Frost & Sullivan, memprediksi
bahwa industri logistik Indonesia akan tumbuh sebesar 14,2%
hingga Rp 1,408 triliun (US$153,54 miliar) pada 2012
dibandingkan dengan prediksi pertumbuhan tahun 2011 sebesar
Rp
1,233
triliun
(US$134,46
miliar),
berkat
kuatnya
pertumbuhan ekonomi yang didorong oleh tingginya konsumsi
domestik.

Bisnis jasa keuangan juga memiliki prospek yang sangat cerah
karena masyarakat Indonesia yang memiliki rekening bank
kurang
lebih
20%
dari
seluruh
penduduk
Indonesia
(Padmosukarso, 2012). Dengan demikian, masih ada sekitar 80%
penduduk Indonesia yang tidak memiliki rekening bank. Sudah
selayaknya semua masyarakat Indonesia dapat terjangkau oleh
sistem keuangan supaya mereka dapat melakukan berbagai
transaksi keuangan.
5.1.1.3 Social Cultural
Faktor yang mempengaruhi yaitu :

Bisnis
surat
personal
Customer‐to‐customer
atau
surat
indvidu
(C2C) mengalami penurunan yang
sangat signifikan akibat perkembangan teknologi komunikasi.
Kemajuan
teknologi dalam telekomunikasi seperti adanya ,
hand phone, SMS (Sort Message Service) dengan biaya yang
Corporate Group
MM-UNJ
11
sangat murah, bahkan tidak ada beban biaya sama sekali telah
menggeser kebiasaan masyarakat dalam melakukan komunikasi.

Pemilikan E-mail gratis, seperti yang disediakan oleh yahoo
dan google atau provider lainnya dapat menjadi media pengganti
surat
dan
kartu pos personal / individu
sebagai media
komunikasi. Maraknya usaha untuk meningkatkan kemampuan
komputerisasi di berbagai pendidikan bahkan di beberapa daerah
terpencil akan mempercepat awareness masyarakat mengenai
pentingnya
fungsi
teknologi
sebagai
sarana
komunikasi.
Globalisasi teknologi komunikasi dan informasi ini berdampak
juga pada menurunnya penggunaan perangko dan filateli
5.1.1.4. Technological
Faktor yang mempengaruhi adalah :

Kemajuan teknologi mendorong masyarakat untuk beralih dari
komunikasi tertulis melalui kertas ke penggunaan hand phone
dengan ragam tulisan yang menarik dan murah, bahkan tanpa
beban biaya sama sekali.

Semua jaringan yang dimiliki oleh PT Pos Indonesia telah
terkoneksi secara virtual, artinya setiap jaringan tersebut
memiliki akses ke jaringan internet.

PT Pos telah memiliki teknologi informasi untuk melacak semua
kiriman.
Corporate Group
MM-UNJ
12
5.1.1.4. Tabel PEST
ANALISIS PEST PT. Pos Indonesia
FAKTOR-FAKTOR
Politik- Legal serta Kebijakan
Pemerintah yang berpengaruh
pada perusahaan
OPPORTUNITIES
Pasal 51 UU No. 38/2009
menetapkan untuk memasukkan
PT.
Pos
Indonesia
untuk
disehatkan.
UU tentang Perseroan Terbatas
yang menyatakan bahwa sebuah
PT harus menghasilkan laba dari
operasionalnya
Potensi pasar yang sangat besar,
terutama dalam bisnis surat
korporat (business mail ) atau
Business –to ‐ Customer (B2C)
karena satu perusahaan dapat
menghasilkan kurang lebih 300
ribu pucuk surat yang harus
diantar untuk satu tema kegiatan
dengan rentang waktu pengiriman
yang terukur.
Ekonomi
Sosial - Kultural dan
Teknologi
Biaya logistik nasional adalah
sekitar 16% dari Produk Domestik
Bruto
(PDB).
Pertumbuhan
industri yang besar sejalan
dengan pertumbuhan ekonomi
Indonesia yang cukup tinggi
dan stabil
THREATS
Undang Undang (UU) No. 38/2009
mengenai liberalisasi dan hilangnya
hak monopoli PT. Pos Indonesia
Keputusan Menteri Komunikasi dan
Informatika No. 6 tahun 2010, maka
sejak tahun 2010, Kpclk yang
memperoleh
kompensasi
dari
Pemerintah hanya Kpclk (kantor pos
cabang luar kota) yang mengalami
kerugian saja.
Pertumbuhan ekonomi yang tinggi
dan
peningkatan
per-capita
masyarakat
Indonesia
akan
menyebabkan kuatnya daya beli
masyarakat untuk membeli perangkat
teknologi informasi. Globallisasi
teknologi informasi akan mendorong
penyebarannya hingga ke pedesaan
pedesaan. Hal ini akan terus
mengurangi
porsi
kebutuhan
masyarakat akan jasa produk surat
dan kartu pos
Tumbuhnya Jaringan Bank Rakyat
Indonesia yang sangat luas di
Indonesia, Bank Perkreditan Rakyat,
Koperasi Simpan Pinjam, Gerai
Pegadaian dan Mini-market menjadi
ancaman yang cukup berat bagi PT.
Pos Indonesia untuk pengembangan
Bisnis jasa
keuangan juga bisnis jasa keuangan
memiliki prospek yang sangat
cerah
karena
masyarakat
Indonesia yang memiliki rekening
bank baru kurang lebih 20% dari
seluruh penduduk Indonesia
PT Pos telah terkoneksi secara
virtual, artinya setiap jaringan
tersebut
memiliki akses ke
jaringan internet.
PT Pos telah memiliki teknologi
informasi untuk melacak semua
kiriman.
Corporate Group
Perkembangan
dan
kemajuan
teknologi
dalam telekomunikasi
seperti adanya , hand phone, SMS
dan kepemilikan email dengan biaya
yang sangat murah bahkan tidak ada
biaya sama sekali , telah menggeser
kebiasaan
masyarakat
dalam
melakukan komunikasi
MM-UNJ
13
5.1.2. Eksternal Mikro
5.1.2.1. Ancaman Pendatang Baru
Liberalisasi bidang perposan akan memberikan peluang yang cukup
mudah bagi pesaing untuk masuk dalam bisnis inti PT. Pos Indonesia
khususnya untuk bisnis produk jasa surat dan paket –“entry barier
semakin keci”, bahkan diperkuat dengan
UU no.39/2009 tentang
perposan yang menghapus sistem monopoli jasa pengiriman surat pos
universal yang selama ini dikuasai PT. Pos Indonesia (Persero).
Menurut informasi yang diperoleh dari Asperindo (Asosiasi perusahaan
jasa pengiriman ekspres indonesia dan PKPU bahwa perusahaan yang
bergelut di usaha jasa titipan berkisar 500 – 945 perusahaan.
( diunduh dari http://www.asperindo.or.id/abtus.html, asperindo = asosiasi perusahaan jasa pengiriman
ekspres Indonesia - SIPJT = surat ijin pengusahaan jasa titipan sejumlah 500 perusahaan)
( diunduh dari http://www.kppu.go.id/docs/Positioning_Paper/SE_Pos.pdf Analisis KPPU terhadap SE
Menteri Komunikasi dan Informasi RI )
Dari sekian banyak pesaing, pesaing utama PT. Pos Indonesia yaitu
TIKI, TNT, DHL dan Fed-Ex.
Maraknya biro perjalanan yang secara tidak resmi juga menjadi agen
pengiriman paket.
Untuk jasa keuangan , khususnya produk pay pos yang berguna sebagai
wadah
pembayaran angsuran bagi perusahaan pembiayaan, PT. Pos
Indonesia
akan mengalami banyak tantangan dari Perum Pegadaian
dengan jaringan sebanyak 5000 titik di seluruh indonesia dan telah
beroperasi secara on line , begitu juga jaringan mini-market Alfamart
yang memiliki jaringan online sebanyak 5000 titik yang terfokus di
pulau Jawa.
Berdasarkan banyaknya pesaing yang berkecimpung di bisnis perposan
dan jasa keuangan maka tingkat ancaman atas berdatangannya
pemain baru adalah tinggi
Corporate Group
MM-UNJ
14
5.1.2.2. Ancaman Produk Subsitusi
Jika kita menengok jaman ke-emasan PT. Pos Indonesia sekitar 15 tahun
yang lalu, bahwa ajang hari keagaman (Kartu Lebaran dan Natal) dan
surat menyurat
individu (customer to customer ) atau customer to
corporate (misalnya pengiriman surat lamaran) masih sangat marak
dan menjadi primadona produk PT. Pos pada saat itu.
Perubahan teknologi telah merubah itu semua, :

Diawali dengan deregulasi birokrasi pemasangan fix phone ,
murahnya biaya pemasangan dan luasnya jangkauan jaringan,
memudahkan orang untuk melakukan proses komunikasi yang
dulunya banyak dilakukan dengan metode surat menyurat,
bahkan proses komunikasi untuk merayakan hari keagamaan
yang biasanya dilakukan dengan cara pengiriman kartu pos, kini
dapat dilakukan komunikasinya langsung melalui telephone.

Perkembangan teknologi terus berlanjut, munculnya mobile
phone yang membuat proses intensitas komunikasi jauh lebih
tinggi karena dapat dilakukan dimanapun dan kapanpun. Kondisi
semakin diperparah dengan adanya tambahan fitur SMS dengan
biaya yang jauh lebih murah , bahkan saat ini karena ketatnya
persaingan
banyak
membebankan
provider
telekomunikasi
biaya SMS. SMS
tidak
lagi
semakin hari semakin
mengeser fungsi surat individu dan kartu pos. Tambahan fitur
3G
juga semakin mendekatkan jarak antar pihak yang
berkomunikasi karena seakan akan berbicara dengan saling
berhadap-hadapan secara langsung.

Dahulu banyak orang
pencari kerja mengirimkan surat
lamarannya melalui PT. Pos Indonesia , saat ini banyak
perusahaan pencari tenaga kerja mencantumkan alamat emailnya
Corporate Group
MM-UNJ
15
sebagai media agar pencari tenaga kerja dapat mengirimkan surat
lamarannya langsung melalui alamat e-mail perusahaan tersebut.
Selain mudah dan murah, cara ini juga ramah lingkungan
(paperless).

Bertumbuhnya jaringan warung internet dan
fasilitas mobile
internet dari provider perusahaan telekomunikasi semakin
menggerus pangsa pasar PT. Pos Indonesia untuk produk jasa
Surat menyurat

Saat ini subsitusi produk surat
tidak saja merambah
surat
individu , bahkan proses surat menurat yang sifatnya korporasi
juga perlahan lahan kian tergerus seperti :
a. Penggunaan SMS dan Internet dengan sarana jejaring
sosial digunakan sebagai media untuk pemasaran produk.
Hal ini terjadi dikarenakan banyaknya software business
yang
menawarkan
list
alamat
email
perusahaan
perusahaan dan data base perorangan dari kartu kredit.
b. Penggunaan
fasilitas SMS push, untuk mengingatkan
tagihan angsuran. Fitur fitur internet banking yang dapat
digunakan untuk mengetahui besarnya tagihan PLN,
Listrik , Kartu kredit dan lain-lainnya, sekaligus
dilakukannya pembayaran atas tagihan tagihan tersebut.
c. Banyaknya proses surat menyurat dan pengiriman data
antar perusahaan yang dilakukan melalui media email,
tidak saja antar perusahaan di Indonesia bahkan ke
seluruh dunia.
Corporate Group
MM-UNJ
16
Mungkin hanya surat atau paket dokumen yang membutuhkan
keberadaan domuken aslinya (dokumen dokumen hukum atau legal)
yang masih menjadi market PT. Pos Indonesia
Kesimpulannya ancaman untuk produk subsitusi jasa layanan surat
dan paket adalah tinggi.
5.1.2.3. Ancaman Tawar Menawar Pemasok
PT. Pos Indonesia saat ini sedang giat giatnya melakukan perubahan dan
melakukan langkah langkah strategis dengan cara
malakukan proses
modernisasi dan empowerment seperti pembenahan bisnis proses dan
bisnis model, awareness atas brand
dan company image
dan
melakukan pengembangan infrastruktur seperti infrastruktur bisnis
“ITC” (information communication technology).
strategis ini
Langkah-langkah
tidak hanya membutuhkan komitmen dan usaha yang
konsisten serta berkesinambungan
akan tetapi dibutuhkan juga
pendanaan yang tidak sedikit dari pemasok dana investasi.
Sumber dana yang dibutuhkan oleh PT. Pos Indonesia tersebut bisa
berasal dari internal perusahaan atau eksternal perusahaan.
Melihat
kondisi PT. Pos yang merugi cukup lama dan baru memperoleh laba di
tahun 2009 dan 2010 dengan struktur laba yang relatif kurang stabil,
maka pemasokan dana akan banyak diharapkan berasal dari perbankan.
Perolehan dana dari perbankan, khusunya bank-bank dengan status
BUMN bukanlah hal relatif sulit karena kinerja perusahaan 3 tahun
terakhir mengalami progres perkembangan yang sangat positif .
Alternatif pemasok lainnya adalah dunia usaha dan masyarakat. Jika
pertumbuhan usaha dan laba secara konsisten terus berlangsung, maka
perolehan alternatif pendanaan yang memiliki beban bunga yang lebih
murah dan jangka waktu yang lebih panjang bisa saja diperoleh oleh PT.
Pos Indonesia dengan cara penerbitan obligasi atau go public.
Corporate Group
MM-UNJ
17
Jadi dapat disimpulkan bahwa ancaman tawar menawar pemasok
pada PT. Pos Indonesia berada pada tingkat yang rendah
5.1.2.4. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli
Pembeli atau mengguna jasa produk PT. Pos Indonesia, baik itu produk
surat & paket, jasa keuangan dan logistik adalah masyarakat dan badan
usaha.
Untuk produk usaha jasa surat & paket dan jasa keuangan dan Logistik
, yang ditawarkan oleh PT. Pos Indonesia akan memiliki ancaman
tawar menawar pembeli yang kuat di kota kota besar di Indonesia , hal
ini disebabkan untuk produk surat , keberadannya semakin tergerus
oleh adanya Email , Internet dan pelayanan jasa keuangan real time
yang diberikan oleh
dunia perbankan.
Begitu juga dengan usaha
logistik dimana PT. Pos Indonesia masih kecil dominansinya di bisnis
ini , pemain dipasar pengiriman paket memiliki pesaing yang cukup
banyak.
Untuk masyarakat tingkat desa yang masih kurang tersentuh kemajuan
teknologi maka
maksimal untuk kurun waktu 10 tahun
kedepan
eksistensi bisnis jasa surat & paket dan jasa keuangan , masih memiliki
potensi yang cukup kuat, dikarenakan kuatnya jaringan yang dimiliki
PT. Pos Indonesia. Sehingga secara umum kekuatan tawar menawar
pembeli di daerah pedesaaan memiliki tingkat yang rendah
Kesimpulannya adalah : karena pangsa produk PT. Pos Indonesia lebih
mengerucut pada segmen orang –orang tua dan masyarakat pedesaan
yang belum atau kurang tersentuh kemajuan teknologi , serta masyarakat
non banking society dimana pangsa pasarnya masih relatif besar maka
kekuatan tawar menawar pembeli sesungguhnya masih dalam taraf
yang rendah karena kurangnya pilihan alternatif yang ada, akan tetapi
perlu diwaspadai percepatan perkembangan teknologi informasi dan
Corporate Group
MM-UNJ
18
globalisasi akan mempercepat proses sadar informasi dan teknologi
sehingga dalam jangka menengah atau panjang kekuatan tawar menawar
pembeli kepada PT. Pos Indonesia akan merangkak pada posisi medium
dan terus meninggi.
5.1.2.5. Intensitas Persaingan dalam Industri
Liberalisasi usaha perposan dan hilangnya hak monopoli PT. Pos
Indonesia serta berubahnya status perusahaan dalam bentuk perseroan,
mendorong perusahaan untuk bebenah diri menjadi badan usaha yang
memiliki daya saing industri jangka panjang yang tinggi , memiliki
pertumbuhan dan pengembangan usaha yang stabil agar perolehan laba
perusahaan tetap dapat dipeoleh dan tumbuh secara konsisiten.
Tantangan yang akan dihadapi PT. Pos Indonesia, tentu bukan berasal
dari pemain lokal saja akan tetapi pemain asing atau pemain lokal yang
berkolaborasi dengan pemain asing. Diperkirakan ada sekitar 950
pelaku usaha bisnis jasa perposan dan logistik di seluruh Indonesia.
Kembali pada kekuatan jaringan yang dimiliki oleh PT. Pos Indonesia
maka intensitas persaingan industri perposan untuk pangsa pasar
dalam kota akan sangat tinggi, akan tetapi karena luasnya areal
geografis di Indonesia maka intensitas persiangan industri perposan
untuk wilayah pedesaan relatif masih rendah karena masih sedikitnya
pelaku industri yang memiliki jaringan hingga ke pelosok desa seperti
yang dimiliki oleh PT. Pos Indonesia.
Kesimpulannya, intensitas persaingan dalam industri yang dimiliki
PT. Pos Indonesia saat ini masih dalah taraf sedang (medium)
akan tetapi mungkin dalam kurun waktu 5 tahun mendatang dimana
para pesaing
yang bersinergi semakin banyak dan persiapan
infrastruktur jaringan makin luas , maka Industri ini secara bertahap
akan memiliki tingkat kompetisi yang semakin tinggi dari hari ke hari.
Corporate Group
MM-UNJ
19
Berikut adalah Tabel Five Forces Potter’s :
Pendatang Baru :
Liberalisasi dan hilangnya Hak
Monopoli PT. Pos , menyebabkan entry
barier yang rendah dalam industri
Pengembangan jaringan BRI , BPR ,
Liberalisasi perposan dan hilangnya
Hak Monopoli PT. Pos Indonesia
Hambatan Bagi pendatang
baru :
1. Skala ekonomis
2. Brand & Reputasi
4. Capital
5. Akses ke Sumber Daya
6. Akses ke Jalur Distribusi
Perum pegadaian, dan Mini Market
Alfa yang memiliki sistem on line untuk
jasa keuangan sebagai saingan produk
pos pay
Maraknya biro perjalan yang memiliki
side busines pengantaran paket
Ancam an pendatang baru tinggi
High
Persaingan dalam indutsri : (Medium)
Pemasok (supplier ) :
Pemasok atau investor
adalah :
Jangka pendek :
Eksternal ( bank)
Jangka menengah :
Internal ( Laba ditahan)
Jangka panjang :
Masyarakat / badan
usaha yaitu Obligasi dan
Go Public
Pesaing utama :
Jasa surat , Paket dan Logistik
- Fed-Ex
- DHL
- TNT
- TIKI
- Warnet
Pembeli :
Jasa keuangan
- BRI
- Perum pegadaian
- Mini Market Alfa
- BPR
- Koperasi simpan pinjam
Masih rendahnya banking
society di Indonesia (20%)
Masyarakat dan badan
usaha yang memiliki
kebutuhan untuk pengiriman
surat, paket, jasa keuangan
dan transaksi logistik.
Pertumbuhan ekonomi yang
kurang berimbang antara
kota dan pedesaan
Kekuatan taw ar pem beli rendah
(Low )
Kekuatan taw ar
pem asok rendah (low )
Ancaman produk pengganti :
( jasa layanan surat dan paket)
Ancam an produk pengganti tinggi
(High)
Tumbuhnya pasar teknologi Informasi
dan proses globaliasi teknologi yang
mulai merambah ke tingkat pedesaan
Paket email dan SMS gratis
Kompetitifnya harga untuk paket
internet baik fixed ataupun Mobile
Kompetitifnya tarif komunikasi
Corporate Group
MM-UNJ
20
5.2.3. Internal Peusahaan
5.2.3.1. Kinerja Keuangan Perusahaan
A. Selama kurun waktu 5 tahun (2003-2008) PT. Pos Indonesia dikelola secara
kurang efisien sehingga menimbulkan tingkat keugiaan yang sangat besar.
B. Terlihat dari table-1 dibawah ini bahwa faktor-faktor peningkatan laba di
tahun 2009 dipengaruhi oleh :
1. Meningkatnya pendapatan perusahaan sebesar 4.85% sementara beban
usaha mengalami penurunan sebesar 1.48%.
2. Laba sebelum pajak yang peroleh di tahun 2009 sebesar Rp.101.14
milyar , 44% berasal dari pendapatan non usaha antara lain diperoleh
melalui pemulihan beberapa piutang dan pembenahan business
processes dan business models dengan cara :

Menambah jumlah dealer.

Meminta kenaikan fee kepada para dealer seperti Bank Tabungan
Pensiunan
Nasional
(BTPN)
dan
Adira
Finance
untuk
meningkatkan pendapatan.

Memperluas mitra kerja antara lain bekerjasama dengan Bank
Negara Indonesia (BNI), Bank Central Asia (BCA), Bank Mandiri,
agar menggunakan jasa PT Pos dalam melakukan pengiriman
surat.

Menjual semua kendaraannya dan menggantinya dengan menyewa
kendaraan (Fixed cost menjadi variabel cost). Kesalahan cara
penyewaan
yang
masih
bersifat
keseluruhan,
padahal
seharusnya PT Pos hanya membayar sesuai dengan jumlah
yang diangkut.

Memperbaiki beberapa term of payment dengan mitra kerja.
Misalnya, PT Pos Indonesia mengubah pembayaran yang semula
dilakukan sebelum barang diangkut menjadi setelah barang sampai
di tempat tujuan
Corporate Group
MM-UNJ
21
PT. POS INDONESIA
Tabel-1
Perhitungan Laba/ Rugi Konsolidasi (Rp juta)
Komponen Akun
2008
2009
1 Pendapatan
2,239,961.78 100.00% 2,348,503.75 100.00%
2 Beban Usaha
2,326,283.01 103.85% 2,291,797.66 97.59%
3 Laba (Rugi) Usaha
(86,321.23) -3.85%
56,706.08 2.41%
4 Jumlah
Pendapatan
17,493.39 0.78%
44,438.50 1.89%
(Beban) Non Usaha
5 Laba (Rugi) Bersih
(68,827.84) -3.07% 101,144.58 4.31%
Sebelum Pajak
6 Laba (Rugi) Bersih
(54,712.62) -2.44%
81,817.58 3.48%
GROWTH
108,541.97 4.85%
-34,485.35 -1.48%
143,027.31 165.69%
26,945.11 154.03%
169,972.42 246.95%
136,530.20 249.54%
C. Terlihat dari table-2 , bahwa kinerja ditahun 2010 mengambarkan terjadinya
penurunan laba bersih sebelum pajak yang cukup signifikan yaitu sebesar
Rp.65,47 milyar atau sebesar 64.73%, hal ini dipengaruhi oleh :
1. Ditahun 2010 PT. Pos Indonesia sebenarnya mengalami peningkatan
pendapatan usaha sebesar Rp.214 milyar (9.13%) , akan tetapi beban
usaha juga mengalami peningkatan yang lebih besar dari pendapatan
usahanya yaitu sebesar Rp.238.61 milyar (10.41%). Hal ini berdampak
pada turunnya Laba Usaha sebesar Rp.24,24 Milyar (42.74%).
2. Jumlah Pendapatan Non Usaha mengalami penurunan yang juga sangat
signifikan yaitu sebesar Rp.41.24 milyar (92.80%). Ini
mungkin bisa
menjadi pertanda ketidak-konsistenan PT. Pos Indonesia dalam usaha
melakukan implementasi
transformasi pada business processes dan
business models-nya
PT. POS INDONESIA
Tabel-2
Perhitungan Laba/ Rugi Konsolidasi (Rp juta)
Komponen Akun
2009
2010
GROWTH
1 Pendapatan
2,348,503.75 100.00% 2,562,881.71 100.00% 214,377.96 9.13%
2 Beban Usaha
2,291,797.66 97.59% 2,530,411.37 98.73% 238,613.71 10.41%
3 Laba (Rugi) Usaha
56,706.08 2.41%
32,470.35 1.27% -24,235.73 42.74%
4 Jumlah
Pendapatan
44,438.50 1.89%
3,199.55 0.12% -41,238.95 -92.80%
(Beban) Non Usaha
5 Laba (Rugi) Bersih
101,144.58 4.31%
35,669.89 1.39% -65,474.69 -64.73%
Sebelum Pajak
6 Laba (Rugi) Bersih
81,817.58 3.48%
45,499.31 1.78% -36,318.27 -44.39%
Corporate Group
MM-UNJ
22
5.2.3.2. Produk PT. Pos Indonesia
Berikut adalah gambaran trend produk yang dijual oleh PT. Pos Indonesia :
Dari tabel-3 di bawah ini , terlihat bahwa secara komposisi portofolio terbesar
PT. Pos Indonesia adalah produk surat dan paket dengan porsi sebesar 55% dan
Jasa keuangan dengan porsi 36%. Kedua produk ini memberikan kontribusi
produk mencapai 91% dari keseluruhan produk PT. Pos Indonesia.
Produk PT. Pos Indonesia (Rp. Juta)
No.
1
2
3
4
Komponen
Surat dan Paket
Logistik
Jasa Keuangan
Non Inti
Total
2008
2009
1,391
60% 1,398
56%
121
5% 135
5%
729
31%
813
33%
86
4% 130
5%
2,327 100% 2,476 100%
Tabel-3
2010
Growth 2009 - 2010
1,463
55%
65
5%
154
6%
19
14%
963
36%
150
18%
98
4%
(32)
-25%
2,678 100%
202
8%
Gambaran perkembangan pendapatan portofolio masing masing produk sebagai
berikut :
Terlihat bahwa share porsi untuk produk surat dan paket serta produk non inti
tergerus secara perlahan lahan oleh share porsi produk jasa keuangan.
Corporate Group
MM-UNJ
23
Secara umum gambaran trend produk yang dijual oleh PT. Pos Indonesia selama
kurun waktu 10 tahun terakhir sebagai berikut :
a. Produk surat dan paket adalah produk inti
dari PT. Pos Indonesia
selama dalam kurun waktu 10 tahun terakhir memiliki trend positif, dan
portofolionya masih dominan yaitu diatas 50%. Hanya saja 2 tahun
terakhir pertumbuhannya mengalami perlambatan (slightly growth). Akan
tetapi secara share PT Pos mengalami penurunan pangsa pasar selama 10
tahun terakhir.
b. Produk Logistik , selama 2001 – 2005 memiliki trend yang stagnan , dan
dari tahun 2006 – 2010 terjadi trend yang positif. PT Pos Indonesia
memiliki pangsa pasar kecil, pasar didominasi oleh pemain besar
internasional. Melihat potensi pasar logistik yang besar namun PT Pos
Indonesia hanya memiliki pangsa pasar sebesar 0,01% dari pasar logistik
nasional, maka PT Pos Indonesia mendirikan anak usaha yang terpisah
yang bertujuan
untuk fokus mengelola bisnis jasa logistik guna
meningkatkan pendapatan yang lebih besar lagi. Anak perusahaan yang
bernama PT Pos Logistik Indonesia ini akan menangani transportasi, jasa
pergudangan atau warehouse, pengiriman kargo, dan regulated agent atau
agen inspeksi yang memeriksa keamanan barang kargo pesawat udara.
c. Produk jasa
keuangan, mengalami trend yang positif dan memiliki
perkembangan yang cukup significan, khususnya dari tahun 2007 hingga
2010. Produk ini menjadi produk unggulan kedua yang dimiliki oleh PT.
Pos Indonesia..
d. Produk non Inti , dari tahun 2001 – 2005 mengalami trend dengan slope
pertumbuhan yang negatif dan di kurun waktu 2006 -2010 memiliki
performa yang berfluktuasi.
Corporate Group
MM-UNJ
24
Pendapatan Per-Lini Bisnis PT Pos, 2001 – 2010 (Rp juta)
Secara Detail produk yang ditawarkan oleh PT. Pos Indonesia adalah sebagai
berikut : (di Unduh dari : http://www.posindonesia.co.id/ pada tanggal 10 April
2012) :
A. SURAT DAN PAKET
A.1. POS-EXPRESS
Layanan istimewa dari kantor Pos Indonesia untuk kota tujuan tertentu di
Indonesia yang mengedepankan akurasi pengiriman, cepat, tepat, mudah
dilacak dengan harga kompetitif. PT. Pos Indonesia menjamin penyerahan
kiriman POS-EXPRESS maksimal sehari sampai tujuan – “PASTI”
Jenis Layanan POS-EXPRESS
1. Sameday Service, kiriman hari ini, tiba ditempat tujuan dihari yang
sama
Corporate Group
MM-UNJ
25
2. Nextday Service, kirimkan hari ini, tiba ditempat tujuan kesesokan
harinya
Value Layanan POS-EXPRESS
a. Dijamin penyerahan kiriman ke alamat tujuan, maksimal sehari sampai
ke tujuan – “PASTI”.
b. Tarif kompetitif , variatif dan menguntungkan
c. Jaminan ganti rugi atas ketepatan waktu penyerahan dan keamanan isi
kiriman
d. Aman, terjaga
karena diasuransikan sepenuhnya oleh PT. Pos
Indonesia
e. Jaringan terintegrasi dan terkoneksi dengan sistem teknologi informasi
yang memungkinkan status kiriman lebih mudah dilacak dan
diketahui.
f. Jaringan nasional meliputi 48 kota / kabupaten serta regional di 201
kota / kabupaten yang terus dikembangkan untuk memenuhi
kebutuhan dan harapan masyarakat.
g. Pick up service disediakan bagi pengiriman dalam jumlah
tertentu.
Jaringan Produk POS-EXPRESS

Sumatera dan Riau : Medan , Padang , Pekanbaru, Tanjungpinang,
Batam, Palembang, Pangkalpinang, Bandarlampung, Jambi, Bengkulu.

DKI Jakarta : Jakarta Pusat, Jakarta Barat, Jakarta Taman Fatahillah,
Jakarta Selatan , Jakarta Mampang, Jakarta Timur, Jakarta Jatinegara
dan Jakarta utara

Jawa Barat dan Banten : Tangerang, Ciputat, Bogor, Depok,
Sawangan, Cibinong, Bekasi, Pondok Gede, Serang, Cilegon, Bandung,
Cimahi, Ujungberung, Soreang, Purwakarta, Cirebon.

Jawa Tengah dan DIY : Semarang, Semarang Erlangga, Yogyakarta,
Solo.

Jawa Timur : Surabaya, Surabaya Selatan, Malang, Sidoarjo.
Corporate Group
MM-UNJ
26

Bali dan Nusa Tenggara : Denpasar , Denpasar Sanglah, Mataram.

Kalimantan : Banjarmasin, Balikpapan, Potianak.

Sulawesi : Makasar, Manado.

+ Jaringan Regional di 201 kota di seluruh Indonesia.
Motto produk POSEXPRESS
“ Quick, Accurate , Traceable.
A.2. POSKILAT-KHUSUS
Digunakan sebagai pilihan tepat untuk pengiriman suratpos (dokumen,
surat, warkatpos, kartupos, barang cetakan, surat kabar, sekogram dan
bungkusan kecil) serta barang berharga yang mengandalkan kecepatan
kiriman dan menjangkau seluruh pelosok Indonesia.
Value Layanan POSKILAT KHUSUS

Dijamin penyerahan kiriman ke alamat tujuan maksimal dua hari untuk
tujuan ibukota propinsi dan empat hari untuk tujuan ibukota kabupaten.
 Tarif kompetitif sesuai manfaat dan standar kualitas yang diterima.
 Jaminan ganti rugi atas ketepatan waktu penyerahan dan keamanan isi
kiriman.

Jaringan sudah terintegrasi dan terkoneksi dengan sistem teknologi
informasi yang memungkinkan status kiriman lebih mudah dilacak dan
diketahui.

Jaringan pengiriman menjangkau seluruh kota/kabupaten di Indonesia.

Pengiriman menjangkau di 182 kota / kabupaten di seluruh Indonesia.

Pick up service disediakan bagi pengiriman barang
dalam jumlah
tertentu.
Motto produk POSKILAT KHUSUS
“Solusi Tepat Kiriman Surat, Dokumen dan Barang dalam Negeri”.
Corporate Group
MM-UNJ
27
A.3. SURAT BIASA TERCATAT.
Seperti pada Pos Kilat, layanan surat biasa juga memiliki keterbatasan
dalam hal jaringan, keunggulan utama dari layanan ini adalah tercatatnya
kiriman yang diterima oleh PT. Pos Indonesia sehingga dapat dilacak
riwayat pengirimannya.
A.4. ADMAIL.
Layanan pengelolaan essensial mail, advertising mail, hybrid mail dan
direct mail lainnya yang meilliputi antara lain :
1. Layanan percetakan digital (production) dan delivery melalui one stop
service untuk billing / account statement, rekening koran, invoice
tagihan dan solo mail.
2. Pengamplopan (inserting) surat secara mekanik ke dalam sampul.
3. Layanan pra posting, menggunakan berita terima atau non way bill.
4. Layanan penunjang berupa penyediaan raw material produksi dan
inventory management.
A.5 FILATELI.
Benda benda filateli yang tersedia di Kantor Pos dan Kantor Filateli Jakarta
antara lain :
 Bermacam macam seri perangko.
 Minisheet maupun Fullsheet.
 Carik kenangan (souvenir sheet).
 Booklet, Warket Pos, Kartu Pos berterakan perangko.
 Carnet.
 Maximum card.
 Sampul filateli.
 Berbagai macam kemasan prangko dan merchandise.
Corporate Group
MM-UNJ
28
A.6. EMS- INTERNATIONAL
“Express Mail Service” adalah layanan premium untuk pengiriman surat,
dokumen dan barang ke luar negeri.
Value Layanan EMS Internasional

Dijamin penyerahan kiriman EMS ke alamat tujuan , maksimal tiga hari
(H + 3).

Tarif kompetitif berdasarkan tingkat berat dan negara tujuan , dalam
mata uang US dollar.

Jaminan ganti rugi bila terjadi keterlambatan penyampaian, kiriman
hilang atau rusak sesuai ketentuan Universal Postal Union (Lembaga
Pos Dunia).

Kemudahan lacak jejak untuk mengetahui status kiriman.

Jaringan menjangkau dilebih dari 83 Negara yang
terus akan
dikembangkan untuk memenuhi kebutuhan dan harapan masyarakat.

Fasilitas pembayaran secara kredit dan manfaat lain untuk para
pelanggan besar dan korporasi sesuai permintaan dan kesepakatan
dengan pelanggan.
Motto produk EMS International
“The Best Solution International Postal Services”
B. JASA KEUANGAN
B.1. WESEL-POS
Layanan transfer uang cepat dalam negeri, dengan berbagai kelebihan yang
ditawarkan seperti :

Jangkauan Luas, didukung oleh kantor pos on line yang tersebar
diseluruh
Indonesia,
sehingga
Corporate Group
memberikan
kemudahan
kepada
MM-UNJ
29
pelanggan untuk melakukan transfer dan pengambilan uang melalui
kantor pos terdekat.

Cepat dan Mudah, prosedur transfer yang cepat dan mudah, pelanggan
tinggal mendatangi kantor pos terdekat serta mengisi dan menyerahkan
formulir kepada petugas , setelah menerima slip transfer maka pada saat
itu juga transfer uang sudah dapat diambil di kantor pos terdekat.
Pelanggan dapat memberitahu secara langsung informasi kiriman kepada
penerima atau kami akan sampaikan informasi tersebut melalui surat pos
, telpon atau e-mail

Aman dan handal , tingkat keamanan yang berlapis, dari transaksi setor
sampai dengan transaksi pencairan, memberikan kepastian bahwa
transfer
akan diserahkan kepada orang yang benar-benar berhak
menerima.

Terlacak, pelacakan kiriman melalui web.
Jenis jenis WeselPOS :
1. Weselpos Prima, sarana pengiriman uang untuk tujuan keseluruh
Indonesia dengan service level H+0 / H+1
2. Weselpos Instan (Remittance), merupakan solusi untuk pengiriman
uang secara cepat dan aman karena penerima dilengkapi dengan PIN
dan dapat diambil diseluruh Kantor Pos dalam jaringan.
3. Weselpos Berlangganan, sarana pengiriman uang untuk tujuan
diseluruh Indonesia dalam jumlah uang yang tetap dan rutin
dan
kiriman uang dapat diterima di rumah.
4. Western Union, sarana pengiriman dan penerimaan uang untuk tujuan
diseluruh dunia dengan level service H + 0
B.2. POSPAY
Pembayaran berbagai tagihan dan angsuran dapat di lakukan di Kantor Pos
yang tersebar diseluruh pelosok Indonesia, dengan layanan yang lebih
lengkap , lebih cepat dan tentunya akan sangat
Corporate Group
memudahkan transaksi
MM-UNJ
30
pembayaran. Gunakan POSPAY untuk pembayaran tagihan dan angsuran
apapun secara online di Kantor Pos karena :

Cukup di satu tempat, pelanggan dapat melakukan pembayaran
berbagai tagihan dan angsuran di Kantor Pos , antara lain
1. Pembayaran Rekening Telepon dan Telepon selular.
2. Pembayaran Tagihan Listrik (PLN) .
3. Pembayaran Tagihan Air Minum (PDAM).
4. Pembayaran Pajak .
5. Pembayaran Asuransi.
6. Pembayaran Angsuran Kredit (Finance).
7. Pembayaran Kartu Kredit dan Personal Loan .
8. Pengisian Pulsa .
9. Pembayaran Zakat, Sodakoh dan Infak .

Mudah, lebih cepat dan aman, karena mengunakan System Online
Payment Point (SOPP) yang telah menjangkau hingga 2.192 jaringan
Kantor Pos diseluruh Indonesia dan pembukaan agen-agen POSPAY
yang akan terus dikembangkan menyesuaikan dengan kebutuhan dan
harapan masyarakat.
Mitra Kerja yang saat ini sudah bekerja sama dengan PT. Pos Indonesia
untuk layanan POSPAY antara lain :
 Finance (Angsuran Kredit):
1. ADIRA Finance.
2. FIF (Federal International Finance).
3. BAF (Bussan Auto Finance).
4. PT. Summit Oto Finance (OTO Kredit Motor).
5. WOM Finance.
6. Suzuki Finance.
7. KreditPlus.
8. Prima Finance .
9. Para Finance.
10. PT. Varia Intra Finance (VIF).
Corporate Group
MM-UNJ
31
11. Mandala Finance .
12. BFI Finance.
13. Avrist.
14. PT. Bhakti Finance.
15. PT. Semesta Citra Dana (Semesta Finance).
16. Verena .
17. MCF dan MAF.
18. ITC Finance.
19. Tunas Finance.
20. Financial Multi Finance .
21. GE Consumer Finance.
22. Columbia Finance.
23. Oto Multiartha.
24. MBF.
25. Mandiri Tunas Finance .
 Telekomunikasi ,
1. PT. Telkom Indonesia.
2. PT. Telkomsel .
3. PT. Indosat (Mentari, Matrix, IM3).
4. Bakrie communications (Esia).
5. PT. Axiata Exelcomindo (XL).
6. 3 (three).
7. PT. NTS (Axis).
8. Nusapro .
9. Flash Mobile .
 Perbankan :
1. Kartu Kredit dan Personal Loan Bank Muamalat.
2. ABN AMRO.
3. AIG Lippo .
4. Takaful .
5. BNI .
Corporate Group
MM-UNJ
32
6. BII .
7. BTN.
8. Citibank .
9. HSBC.
 Lain lain,
1. PT. PLN (Persero) – Pembayaran Listrik .
2. PDAM Tirta Dharma – PALYJA – Rekening Air Minum .
3. Asuransi (AIG Lippo dan Wana Artha Life).
4. Zakat, Sodakoh dan Infaq.
B.3. GIRO POS
Layanan bagi individu atau institusi yang mempunyai kebutuhan untuk
penampungan dan pendistribusian dana yang tersebar di seluruh pelosok
Indonesia
B.4. Fund Distribution – Bank Channelling
1. Layanan perbankan yang ada di Kantor Pos meliputi tabungan (Saving)
dan Kredit

Tabungan : layanan simpan yang dimiliki oleh bank dimana Pos
berperan dalam kegaiatan di front office.

Kredit : Penyaluran kredit untuk pensiunan oleh Bank di Kantor Pos.
Mitra kerja :

Tabungan : Bank Mandiri, Bank BTN (tabungan e-batara pos),
Bank Muamalat Indonesia (tabungan shar-e).

Kredit : Bank Mandiri, Bank BRI, Bank BTPN , Koperasi.
2. Layanan penyaluran dana dari perusahaan dan atau lembaga untuk
masyarakat (many to one) secara account to cash atau account to
account seperti :

Pembayaran pensiun pegawai PNS dan ABRI.
Corporate Group
MM-UNJ
33

Penyaluran dana program –program dana pemerintah/lembaga
mitra kerja :

Departemen sosial : Bantuan Langsung Tunai (BLT), Program
Keluarga Harapan (KPH).

Department Kesehatan : Pembayaran Gaji Dokter PTT/ Bidan
Desa.

Dinas Pendidikan : Pembayaran Dana Bos .
D. LOGISTIK
Portofolio bisnis logistik hanya sebesar 7%, namum aktivitas logistik merupakan
bisnis penunjang yang sangat penting bagi penciptaan nilai tambah PT. Pos
Indonesia.
Jenis layanan yang diberikan terdiri dari :
1. Layanan Customized , layanan yang memberikan pengiriman barang
dengan spesifikasi dan harga sesuai dengan permintaan dan kesepakatan.
2. Layanan Kargo, terdiri dari 2 jenis yaitu :
a. Point to Point
yaitu layanan pengiriman barang dari gudang
pengirim langsung ke gudang penerima.
b. Layanan Kargo Pos yaitu layanan untuk kiriman tanpa batasan
ukuran dan berat dengan tujuan pengiriman baik ke dalam maupun
keluar negeri, baik dengan metode door to door, door to port, port
to door, port to port sesuai dengan permintaan.
3. Jasa Logistik Lainnya, meliputi warehousing, customs clearence,
management inventory , marking and labeling serta tracking
Pada tanggal 30 Desember 2010 didirikan PT. Pos Logistik Indonesia yang akan
fokus menangani jasa transportasi, jasa pergudangan, pengiriman kargo, agen
inspeksi. Building management untuk kantor Pos Besar Pasar Baru, baik untuk
design, hotel ataupun perkantoran.
Corporate Group
MM-UNJ
34
E. Penghargaan yang diperoleh PT. Pos Indonesia :

Universal Postal Union - Quality Management - Level B Sertification.

Bandung Service Execellent Award – Category : Courier Service.

Asia Pacific Agent of the Year 2010 (Agen terbaik se-asia pasifik dan
business champion ).

Indonesia Brand Campion 2011- Category the most popular logistics and
the best logistics.
 Penghargaan collecting agent terbaik III tahun 2010 dari finnet .
 Tempat pembayaran pajak favorit I Dirjen Pajak.
5.2.3.3. Sumber Daya Manusia
Komposisi sumber daya manusia PT. Pos Indonesia selama kurun waktu 3 tahun
terakhir tergambar sebagai berikut :
Jumlah Pegawai PT Pos Berdasarkan Level Jabatan
LEVEL
2008
2009
2010
Growth 2009-2010
Executive
308
1%
438
2%
336
2%
-102
-23%
Strategic Staff
104
0%
231
1%
256
1%
25
11%
Manager
906
4%
730
4%
847
4%
117
16%
Supervisor
4,832 22%
4,903 24%
5,589 27%
686
14%
Operator/ Staff
15,439 72% 14,526 70% 13,862 66%
-664
-5%
Jumlah
21,589 100% 20,828 100% 20,890 100%
62
0%
Tenaga outsource
0
0
5,578 27%
6,055 29%
477
9%
Dari tabel diatas, terlihat bahwa piramida komposisi tenaga kerja masih dianggap
normal, hampir 70% komposisi SDM berada pada level operator dan staff , hal
ini sejalan dengn jenis usaha PT. Pos Indonesia , dimana untuk produk surat dan
paket diperlukan petugas loket dan petugas kurir untuk mengantarkan surat dan
paket, dan untuk pelayanan jasa keuangan diperlukan petugas loket jasa layanan
keuangan.
Sisi positif dari perkembangan komposisi level karyawan adalah
terjadinya
relokasi tenaga operator /staff dengan penggunaan tenaga outsource
Corporate Group
sebagai
MM-UNJ
35
langkah penyegaran dan efisiensi, dimana di tahun 2009 terjadi relokasi sebesar
27% dan meningkat di tahun 2010 menjadi 29%.
Yang perlu menjadi pertanyaan adalah peningkatan beban usaha ditahun 2010
meningkat sebesar Rp.238.61 Milyar dibandingkan tahun 2009,
ini cukup
bertentangan dengan komposisi petumbuhan SDM di tahun 2009 – 2010. Di tahun
2010 walaupun terjadi peningkatan jumlah SDM sebanyak 62 orang akan tetapi
SDM level eksekutif turun cukup besar sebanyak 102 orang,
dimana level
eksekutif memiliki komposisi beban gaji yang relatif besar , penurunan jumlah
eksekutif seharusnya berdampak pada turunnnya beban usaha akan tetapi hal ini
tidak terjadi. Disisi lain , juga terjadi penurunan sebesar 664 tenaga operator yang
di relokasi dengan penggunaan tenaga outsource, inipun tidak berdampak positif
pada beban usaha PT. Pos Indonesia , karena pada umumnya biaya tenaga kerja
mengambil porsi sekitar 50%-60% dari total biaya beban usaha, khususnya untuk
jenis perusahaan dengan model padat karya seperti PT. Pos Indonesia ini. Halhal yang perlu dicermati :

Turunnya SDM di level eksekutif, dimungkinkan karena pengaruh usia
pensiun sehingga biaya pembayaran uang pesangon menjadi
sangat
tinggi sehingga dampak turunya SDM level eksekutif tidak membawa
dampak positif pada pengurangan beban usaha di tahun 2010 akan tetapi
sebaliknya.

Turunnya SDM level operator / staff sebanyak 664 orang, yang
direlokasi kepada tenaga outsource seharusnya juga berdampak positif
pada beban usaha perusahaan.

Dilihat dari kedua sisi positif diatas yang tidak terlalu berdampak positif
pada beban usaha PT. Pos Indonesia , maka perlu dilihat lagi efektivitas
asset-asset produktif yang dikelola.
Corporate Group
MM-UNJ
36

Dari tabel analisis distribusi karyawan, terlihat komposisi distribusi
karyawan yang cukup tidak berimbang , dimana tenaga kerja produktif
yang dimiliki oleh PT. Pos Indonesia hanya sebesar 18%, sisanya
sebesar 82% adalah usia maturity (diatas 39 tahun). Pada tahap usia ini,
pada umumnya relatif agak sulit menerima perubahan dan sudah masuk
dalam zona nyaman , tidak mudah merubah budaya yang birokratis,
rigid dan cenderung tertutup selama berpuluh‐puluh tahun menjadi
budaya yang open‐minded, entrepreneurial, dan independent, seperti
layaknya sebuah entitas bisnis. Dan juga harus dipikirkan oleh PT. Pos
Indonesia karena hingga 10 tahun ke depan tingkat pencadangan biaya
pensiun agak cukup besar sekitar 4% pertahun, ini menjadi beban berat
PT. Pos Indonesia
dalam melakukan langkah-langkah efisiensi
khususnya dari sisi pengurangan beban usaha perusahaan.
Analisis Distribusi Karyawan
PT. Pos Indonesia
(non tenaga outsource )
Umur
23-30
31-38
39-45
46-55

Dari tabel
di PT. Pos Indonesia terlihat
Porsianalisa penyebaran pendidikan
Tingkatan
4%
Early career trial
14% 90% SDM diEarly
establisment
bahwa sekitar
PT.career
Pos
Indonesia berpendidikan SLTA dan
45%
Mid career transition
37% Diperparah dengan
Mid career
growth
dibawahnya.
komposisi
SDM yaitu 82% sudah
KARYAWAN
berusia DISTRIBUSI
cukup tua,
kedua hal ini dalam akan menyulitkan Pihak PT. Pos
Indonesia
37%
4%
14%
untuk melakukan
langkah langkah
akselerasi perubahan
23-30
budaya maupun business model.
31-38
39-45
45%

46-55
Komposisi uang pensiun yang realtif kecil (hanya sepertiga)
dibandingkan dengan uang pensiun pegawai PNS pada umunya. Ini
terjadi disebabkan dalam struktur gaji pegawai pos , komposisi
tunjangan jauh lebih besar dari gaji pokoknya , sedangkan untuk
perhitungan pensiun yang jadikan dasar adalah besaran gaji pokoknya
saja. Hal ini akan berdampak pada karyawan yang memiliki umur yang
maturity, mungkin akan berusaha mencari penghasilan tambahan atau
mencoba merintis usaha di luar sebagai cadangan income mereka atau
Corporate Group
MM-UNJ
37
bisa
saja mereka
melakukan hal hal yang kurang terpuji untuk
memperkaya diri diakhir akhir masa tugas mereka.
Profil Pendidikan Pegawai
PT. Pos Indonesia
Tk. Pendidikan
Dibawah SLTA
SLTA
D3
S1
S2
S3
Jumlah
5,001
13,774
813
1,143
93
4
5%
0%
Porsi
24.01%
66.13%
3.90%
5.49%
0.45%
0.02%
DISTRIBUSI PENDIDIKAN
0%
24%
4%
Di bawah S LTA
S LTA
D3
S1
S2
S3
67%
5.2. Strategi Formulasi
5.2.1 Tows Matriks PT. Pos Indonesia
Formulasi Strategi korporasi yang akan dilakukan oleh PT. Pos Indonesia akan
diawali dengan melihat faktor TOWS analisis sebagai berikut :
5.2.1.1 Faktor faktor kelemahan ( Weakness ) Perusahaan
1. Selama kurang lebih 5 tahun (2003-2008) PT. Pos Indonesia dikelola
kurang efisien sehingga mengalami kerugian yang cukup besar.
Hampir sekitar 70% dari sekitar 3.800 jaringan cabang PT. Kantor Pos
Indonesia dikelola secara kurang efisien dan memberikan dampak
kerugian.
Corporate Group
MM-UNJ
38
2. Performance laba di tahun 2009 bukan berasal dari bisnis inti PT. Pos
Indonesia sehingga penurunan beban usaha dan peningkatan
pendapatan non usaha yang terjadi di tahun 2009,
tidak dapat
dipertahankan performanya di tahun 2010.
3. Perubahan struktur SDM , dengan adanya peningkatan relokasi level
staff/operator ke tenaga outsourcing dan penurunan komposisi jumlah
SDM dengan level eksekutif, belum mampu untuk mempertahankan
ratio beban usaha terhadap pendapatan usaha dimana tahun 2009
rationya sebesar 97.59% meningkat menjadi 98.73% di tahun 2010.
4. Tidak adanya perekrutan karyawan selama kurun waktu 1995-2008
menyebabkan PT. Pos Indonesia mengalami lost generation dan
adanya kesenjangan waktu transfer knowledge yang cukup panjang
antara karyawan senior dan junior.
5. 82% komposisi karyawan PT. Pos Indonesia berusia cukup tua yaitu
diatas 39 tahun. Hal ini akan berdampak pada tingginya cadangan
biaya pensiun dan sulitnya perusahaan untuk melakukan perubahan
budaya yang birokratis, rigid dan cenderung tertutup selama
berpuluh‐puluh
tahun
menjadi
budaya
yang
open‐minded,
entrepreneurial, dan independent karena secara umum karyawan yang
berusia diatas 35 tahun cenderung memiliki cara pandang , pola kerja
yang relatif agak sulit dirubah dibandingkan usia dibawahnya. Pada
usia 35 diatas secara kebutuhan sudah memasuki fase aktualisasi diri ,
masuk dalam perangkap sindrom kesuskesan/keberhasilan dan
cenderung ada pada zona nyaman dan mempertahankan status quo
serta menolak adanya perubahan.
6. 90% dari karyawan PT. Pos Indonesia berpendidikan SLTA dan
dibawah SLTA. Dengan tingkat kapasitas SDM seperti ini , langkah
Corporate Group
MM-UNJ
39
langkah empowering, inovasi dan modernization yang akan dilakukan
oleh PT. Pos Indonesia akan banyak mengalami tantangan dan biaya
yang tidak kecil.
7. Paket benefit yang kurang kompetitif , mempersulit PT. Pos Indonesia
untuk dapat merekrut tenaga tenaga potensial yang handal dan
professional.
8. Pendidikan yang dilakukan di Perguruan Tinggi Pos bersifat
monokultur yang merupakan warisan dari zaman belanda dan kurang
merespon perkembangan pasar. Lebih dari kurang 10 tahun PT. Pos
sangat kurang sekali mengadakan training , khususnya training
kaderisasi untuk Kepala Cabang (Pos Master)
sehingga PT. Pos
kemugkinan akan mengalami lack of leadership talent.
9. Peningkatan pengembangan , teknologi untuk akselerasi proses dan
simplifikasi kontrol tidak diimbangi dengan penigkatan skill karyawan
untuk menggunakan pengembangan teknologi tersebut,
sehingga
timbul masalah ketidak-disiplinan dan keengganan karyawan untuk
menggunakan alat bantu teknologi yang disediakan, hal ini juga
berhubungan dengan rendahnya tingkat pendidikan karwayan dan
kebiasaan pola kerja lama yang sudah mengakar, akibatnya fungsi
sistematisasi, automatisasi , simplifikasi , akselerasi proses dan sistem
kontrol sebagai tool percepatan dan keakuratan pelayanan
akan
banyak mengalami kendala.
10. Paket pensiun yang kurang menarik (hanya sepertiga dari PNS pada
umunya) , dapat menstimulasi karyawan untuk melakukan langkah
langkah kurang terpuji, atau berusaha mencari peluang bisnis di luar
tugas utamanya sebagai karyawan PT. Pos Indonesia
khususnya
karyawan yang berada dalam kurun waktu menjelang masa akhir kerja
Corporate Group
MM-UNJ
40
(masa persiapan pensiun) dan dan terlebih lagi mereka yang memiliki
jabatan struktural dan memiliki tingkatan kewenangan.
11. Masih rendahnya utilisasi aset jaringan dan fisik, serta kuranng
maksimalnya pemanfaatan aset.
12. Tidak memiliki utang, dan rendahnya capital expenditure.
13. Rendahnya tingkat keamanan.
14. Belum jelasnya model pengembangan bisnis perusahaan.
15. Rendahnya pengetahuan akan produk yang dijual dan lemahnya proses
pemasaran produk PT. Pos Indonesia untuk menumbuhkan tingkat
pengetahuan dan awereness masyarakat akan produk PT. Pos yang
cukup beragam dan menarik.
16. Rendahnya daya saing individu dan organisasi, rendahnya sikap kerja,
lemahnya sistem pengendalian internal dan akuntasi, dan tingginya
operasional resiko perusahaan.
5.2.1.2. Faktor faktor kekuatan ( Strongness ) Perusahaan
1. Kantor pos memiliki jaringan yang sangat banyak yaitu sekitar 24.000
titik dengan sekitar 3.800 buah titik jaringan kantor yang terintegrasi
dan terkoneksi secara on line serta dilengkapi dengan sistem kode pos
yang mampu mengidentifikasi secara akurat setiap titik alamat.
2. Semua jaringan PT. Pos telah terkoneksi secara virtual artinya setiap
jaringan tersebut memiliki akses ke jaringan internet.
Corporate Group
MM-UNJ
41
3. PT. pos mengetahui cara menghubungkan semua titik jaringan secara
fisik yaitu mengetahui moda transportasi darat, laut, dan udara serta
jarak tempuh yang dibutuhkan untuk mengirimkan kiriman surat
ataupun paket. PT. Pos Indonesia memiliki SDM yang sangat
mengenal pasar setempat. Setiap tukang pos umumnya sangat hafal
dan mengetahui alamat masyarakat setempat.
4. PT. Pos sudah mulai
melakukan Marketing Communication,
Company Branding dan kegiatan Brand Awareness di masyarakat
(stakeholder).
5.2.1.3 Faktor faktor kesempatan ( Opportunities ) Perusahaan
1. Masih besarnya potensi surat korporasi (business mail termasuk
didalamnya essensial mail dan admail),
diperkirakan setiap
perusahaan dapat mengirimkan surat sekitar 300.000 dalam satu
rentang waktu pengiriman, baik itu surat tagihan, surat pemberitahuan,
surat penawaran produk, surat pajak, dan surat lainnya.
2. Besarnya peluang pengembangan bisnis logistik karena biaya logistik
nasional adalah 16% dari Produk Nasional Bruto menjadi indikasi
besarnya cadangan dana yang dikeluarkan untuk perekonomian negara
untuk memindahkan barang dari satu tempat ke tempat yang lain. Dan
juga tingkat pertumbuhan industri yang tinggi di sektor bisnis logistik
memberikan peluang besar bagi PT. Pos Indonesia untuk lebih fokus
di bisnis logistik ini, karena pangsa pasar PT. Pos Indonesia saat ini
hanya sebesar 0.01% dari total pasar logistik nasional sehingga PT.
Pos Indonesia dapat menjadi “National Backbone Logistic”.
3. Besarnya potensi pengembangan bisnis jasa keuangan, karena
diperkirakan baru hanya sebesar 20% dari seluruh penduduk Indonesia
Corporate Group
MM-UNJ
42
yang memiliki rekening di perbankan, artinya masih ada potensi 80%
yang masih bisa dirambah potensi bisnisnya.
4. Beragamnya dan menariknya produk yang dimiliki oleh PT. Pos
Indonesia
5.2.1.4. Faktor Faktor Ancaman ( Threats ) Perusahaan
1. Liberalisasi bidang perposan akan memberikan peluang yang cukup
mudah bagi pesaing untuk masuk dalam bisnis inti PT. Pos Indonesia
khususnya untuk bisnis produk jasa surat dan paket –“entry barier
semakin kecil”, bahkan diperkuat dengan UU no.39 / /2009 tentang
liberalisasi sektor perposan yang menghapus sistem monopoli jasa
pengiriman surat pos universal yang selama ini dikuasai PT. Pos
Indonesia (Persero).
2. Dalam kurun waktu 10 tahun terakhir PT. Pos Indonesia mengalami
penurunan pangsa pasar dan tidak lagi menjadi perusahaan terbesar di
pasar produk jasa surat dan paket. Munculnya pesaing pesaing baru
dan media transaksi di bisnis jasa keuangan serta mendominasinya
kolaborasi pemain lokal dan Internasional di bisnis logistik.
3. Menurut
informasi
yang diperoleh
dari
Asperindo
(Asosiasi
perusahaan jasa pengiriman ekspres Indonesia) dan PKPU bahwa
perusahaan yang bergelut diusaha jasa titipan berkisar 500 – 945
perusahaan.
4. Profesionalisme kerja dan keunggulan strategi pemasaran pesaing
yang jauh lebih menyentuh konsumen .
Corporate Group
MM-UNJ
43
5. Kemajuan
teknologi dalam telekomunikasi seperti adanya , Hand
Phone , SMS (Sort Message Service) dengan biaya yang sangat murah
bahkan tidak ada biaya sama sekali serta
kepemilikan Email gratis
seperti disediakan oleh Yahoo dan google atau provider lainnya dapat
menjadi media pengganti surat dan kartu pos personal / individu
sebagai media komunikasi. Maraknya usaha untuk meningkatkan
kemampuan komputerisasi di berbagai pendidikan bahkan dibeberapa
daerah terpencil akan mempercepat awareness masyarakat mengenai
pentingnya fungsi teknologi sebagai sarana komunikasi. Dampak lain
adalah menurunnya penggunaan perangko dan filateli.
Corporate Group
MM-UNJ
44
EFAS
1
2
3
4
5
IFAS
Kekuatan (Strengths )
F
A
K
T
O
R
I
N
T
E
R
N
A
L
FAKTOR EXTERNAL
Peluang (Opportunities )
Ancaman (Threats )
Besarnya potensi surat korporasi, 1 Liberalisasi bidang per-posan dan
essensial mail dan Admail
penghapusan sistem monopoli jasa
Biaya Logistik nasional yang tinggi 2 Penurunan Pangsa pasar di produk jasa
dan pertumbuhan indutri logistik yang
surat dan paket dalam 10 tahun
tinggi.
terakhir.
Pangsa pasar bisnis Logistik PT. Pos
Indonesia yang masih kecil
3 Redahnya entry barier menyebabkan
Baru sekitar 20% yang memiliki
bermunculannya pesaing pesaing baru
rekening di bank , masih ada 80%
yang cukup banyak.
potensi yang masih bisa di optimalkan. 4 Maraknya kolaborasi pemain lokal dan
Beragam dan menariknya produk yang
internasional di bisnis logistik.
bisa ditawarkan oleh PT. Pos
5 Profesionalisme
dan
strategi
pemasaran pesaing yang jauh lebih
menyentuh konsumen.
6 SMS dengan biaya murah bahkan
gratis dan penyedia layanan Email
Gratis
menggeser
penggunaan
perangko, benda benda filateli dan
pengunaan produk saja surat
khususnya surat personal atau
individu dalam berkomunikasi
Strategi Pertumbuhan (SO )
Strategi Diversifikasi (ST )
1 Jaringan yang sangat banyak, 1 Tingkatkan
kemampuan
tenaga 1 Lakukan remaping SDM, arahkan
terintegrasi dan terkoneksi secara on
pemasaran untuk fokus pada
pada pola pikir perubahan , lakukan
line dan sistem kode pos
pemasaran di bisnis surat korporasi,
training pada karyawan terpilih untuk
pengidentifikasi akurasi setiap titik
"Essensial and Admail" baik itu ke
menjadi humas dan tenaga pemasaran
alamat.
perusahaan negara, BUMN dan
yang handal agar SDM hasil remaping
2 Setiap jaringan memiliki akses ke
perusahaan
swasta.
Dengan
dapat menjadi talent pooling yang
jaringan internet.
pemanfatan Jaringan usaha PT. Pos
dapat bekerja secara profesional dan
3 Mengetahui cara menghubungkan
yang sangat besar dan adanya akses
menjadi kandidat leadership handal dan
semua titik jaringan secara physik.
jaringan internet di semua jaringan
siap bersaing PT. Pos dimasa yang
kantor (O1,S1, S2 ,S6)
akan datang. (T1, T3, T4 ,T5, T6, S1,
4 Mengetahui model transportasi darat,
S2, S3, S4, S5)
laut dan udara serta jarak tempuh yang 2 Optimalkan pengelolaan bisnis PT. 2 Berikan tahapan target yang jelas dan
dibutuhkan untuk mengirimkan surat
Pos Logistik Indonesia karena
kompensasi insentif yang menarik bagi
atau paket.
potensinya sangat besar (O2,O3, S1,
tenaga pemasaran dengan alur jalur
5 SDM yang mengenal setiap titik
S3, S4)
karir yang jelas. Jadikan SDM tallent
alamat masyarakat setempat.
3 Optimallisasi binis jasa keuangan
pooling ini menjadi role model dan
6 Sudah melakukan kegiatan marketing
dengan terus manambah jumlah mitra
mempengaruhi iklim budaya posistif
communication, company branding
kerja (O4, S1dan S2)
PT. ciptakan paradigma baru setiap
dan kegiatan brand awareness di 4 Lakukan proses pemasran dan
pekerja adalah humas dan marketing
masyarakat.
periklanan yang lebih intensif agar
bagi PT. Pos, tekankan petingnya
karyawan dan masyarakat lebih
pelayanan dalam setiap tahapan
mengenal keragaman produk baik jenis
proses. (T2,T4, T6, S1, S2, S3, S4,
produk, kegunaan produk dan proses
S5, S6)
pelaksanaan dan pembelian produk
(O5, S6)
Corporate Group
MM-UNJ
45
EFAS
1
2
3
4
5
IFAS
Ke le mahan (We akne sse s )
1 70% cabang dikelola secara kurang
effisien dan memberikan kontribusi
2 Perolehan laba yang belum stabiil
3 Tidak adanya perekrutan karyawan
selama kurun waktu 1995-2008
menyebabkan PT. Pos Indonesia
mengalami lost generation dan lack of
transfer knowledge.
4 82% komposisi karyawan PT. Pos
Indonesia berusia cukup tua yaitu
diatas 39 tahun meyebabkan tingginya
cadangan biaya pensiun, sulitnya
melakukan perubahan budaya dan
langkah langkah strategis.
F
5 90% dari karyawan PT. Pos Indonesia
A
berpendidikan SLTA dan dibawah
K
SLTA
T
6 Paket benefit yang kurang kompetitif ,
O
mempersulit PT. Pos Indonesia untuk
R
dapat merekrut tenaga tenaga potensial
yang handal dan professional
I
7 Pendidikan
yang
dilakukan
di
N
perguruan
tinggi
Pos
bersifat
T
monokultur dan kurang merespon
E
perkembangan pasar.
R
8 Peningkatan pengembangan , teknologi
N
untuk
akselerasi
proses
dan
A
simplifikasi kontrol tidak dimbangi
L
dengan penigkatan skill karyawan
untuk penggunaan pengembangan
teknologi tersebut
9 Paket pensiun yang kurang menarik
(hanya sepertiga dari PNS pada
umumnya) ,
dapat mestimulasi
karyawan untuk melakukan langkah
langkah kurang terpuji.
10 M asih rendahnya utilisasi
aset
jaringan dan fisik, serta kurang
maksimalnya pemanfaatan aset
11 Tidak memiliki utang, dan rendahnya
capital expenditure,
Corporate
Group tingkat keamanan.
12 Rendahnya
FAKTOR EXTERNAL
Peluang (Opportunities )
Ancaman (Threats )
Besarnya potensi surat korporasi, 1 Liberalisasi bidang per-posan dan
essensial mail dan Admail
penghapusan sistem monopoli jasa
Biaya Logistik nasional yang tinggi 2 Penurunan Pangsa pasar di produk jasa
dan pertumbuhan indutri logistik yang
surat dan paket dalam 10 tahun
tinggi.
terakhir.
Pangsa pasar bisnis Logistik PT. Pos
Indonesia yang masih kecil
3 Redahnya entry barier menyebabkan
Baru sekitar 20% yang memiliki
bermunculannya pesaing pesaing baru
rekening di bank , masih ada 80%
yang cukup banyak.
potensi yang masih bisa di optimalkan. 4 M araknya kolaborasi pemain lokal dan
Beragam dan menariknya produk yang
internasional di bisnis logistik.
bisa ditawarkan oleh PT. Pos
5 Profesionalisme
dan
strategi
pemasaran pesaing yang jauh lebih
menyentuh konsumen.
6 SM S dengan biaya murah bahkan
gratis dan penyedia layanan Email
Gratis
menggeser
penggunaan
perangko, benda benda filateli dan
pengunaan
produk
saja
surat
khususnya surat
personal atau
individu dalam berkomunikasi
Strate gi Stabil (WO )
1 Remaping dan identifiksi key problem
penyebab utama ketidak efisiensian di
setiap titik jaringan, tunjuk titik
jaringan yang bepotensi untuk
peningkatan dan menjalankan fungsi
utama bisnis jasa surat, paket,
essensial mail dan Admail sesuai
karakteristik area yang berpotensi dan
memiliki histori cukup tinggi akan
kebutuhan produk yang dimaksud.
(O1, W1, W2)
2 Gunakan jaringan yang ada guna
mendukung kineja operasional PT. Pos
Logistik Indonesia dan stabilitasi laba
PT. Pos (O2, O3, W1, W2)
3 Lakukan analisa terhadap struktur
benefit berdasrkan fungsi dan beban
kerja, sesuaikan dengan paket benefit
yang berlaku seceara umum di pasar
tenaga kerja. Lakukan perekrutan
tenaga tenaga handal khususnya di
bidang pemasaran dan humas dengan
besaran target yang jelas dan isentif
yang menarik. (W3, W6)
4 Lakukan penyegaran SDM dengan
menawarkan paket pensiun dini
sehingga terjadi relokasi dengana tenaga
kerja baru, khususnya tenaga staff ,
tenaga loket yang tidak produktif.
Dan mencegah timbulnya peluang
peluang tindakan yang kurang terpuji
menjelang masa pensiun (W3, W4,
W5, W6, W9, W15)
5 Buat TNA (Training Need Analysis),
untuk setiap level dan fungsi kerja,
materi
training
sesuai
dengan
kebutuhan dan perkembangan pasar
agar skill kaywawan meningkat secara
bertahap. Rancang tallent pooling
M anajemen system sebagai pola
kaderisasi dari tingkatan meneager lini
hingga madya . (W7 , W8, W14)
Selain tenaga pemasaran,
tenaga dengan
46
Strate gi Be rtahan (WT)
1 Cipatakan target yang jelas, paket
reward dan punishment terhadap
pencapaian target kepada pimpinan
cabang beserta teamnya (T1,T2, T3,
T4, T5, T6, W1, W2)
2 Gunakan dan empowering SDM yang
ada, bina internal resources dengan
pendidikan diatas SLTA yang memiliki
sikap mental positive dan etos kerja
untuk siap menjadi kader leader
penganti dengan paket benefit yang
khusus agar porsi yang jumlahnya
kurang dari 10% dapat menjadi motor
pengerak iklim perubahan dan pribadi
yang siap dengan tantangan perubahan
dan persaingan. (T1, T2, T3, T4, T5,
T6, W6, W8, W10, W12, W13,
W14,W15)
MM-UNJ
EFAS
1
2
3
4
5
IFAS
Kelemahan (Weaknesses )
F
A
K
T
O
R
I
N
T
E
R
N
A
L
FAKTOR EXTERNAL
Peluang (Opportunities )
Ancaman (Threats )
Besarnya potensi surat korporasi, 1 Liberalisasi bidang per-posan dan
essensial mail dan Admail
penghapusan sistem monopoli jasa
Biaya Logistik nasional yang tinggi 2 Penurunan Pangsa pasar di produk jasa
dan pertumbuhan indutri logistik yang surat dan paket dalam 10 tahun
tinggi.
terakhir.
Pangsa pasar bisnis Logistik PT. Pos
Indonesia yang masih kecil
3 Redahnya entry barier menyebabkan
Baru sekitar 20% yang memiliki
bermunculannya pesaing pesaing baru
rekening di bank , masih ada 80%
yang cukup banyak.
potensi yang masih bisa di optimalkan. 4 Maraknya kolaborasi pemain lokal dan
Beragam dan menariknya produk yang internasional di bisnis logistik.
bisa ditawarkan oleh PT. Pos
5 Profesionalisme
dan
strategi
pemasaran pesaing yang jauh lebih
menyentuh konsumen.
6 SMS dengan biaya murah bahkan
gratis dan penyedia layanan Email
Gratis
menggeser
penggunaan
perangko, benda benda filateli dan
pengunaan produk saja surat
khususnya surat personal atau
individu dalam berkomunikasi
Strategi Stabil (WO)
Strategi Bertahan (WT)
13 Belum jelasnya model pengembangan 6 Ivestasi peningatan pengetahuan dan
bisnis perusahaan.
kemampuan petugas lapangan agar
14 Rendahnya pengetahuan akan produk dapat memasarkan produk PT. Pos
yang dijual dan lemahnya proses dan , revitalisasi atas utilitas aset,
pemasaran produk PT. Pos
pembuatan standarisasi tampilan dan
15 Rendahnya daya saing individu dan lay out kantor yang lebih nyaman bagi
organisasi, rendahnya sikap kerja, pengguna jasa PT. Pos diperlukan dana
lemahnya system pengendalian dan PT. Pos dapat , menggunakan
internal dan akuntasi, dan tingginya keuanggulan keunggulannya guna
operasional resiko perusahaan.
mendaptkan dana pengembangan SDM
dan Infrastruktur dari dunia Perbankan
dan masyarakat. (W10, W11, W12)
7 Selain tenaga pemasaran, tenaga dengan
kualifikasi tinggi dibutuhkan yaitu
untuk Quality control and assurance,
Internal Audit , branch & product
development dan Operational finance
& Account untuk menekan opersional
risk dan peningkatan operational
opportunity (W1, W2, W3, W10,
W11, W13, W14,W15)
Corporate Group
MM-UNJ
47
5.2.2
Internal Factors Analysis Summary (IFAS) PT. Pos Indonesia
IFAS Matriks PT. Pos Indonesia
Key Internal Factors
Internal Strengths
1 Jumlah jaringan yang luas , teritegrasi , terkoneksi ,
akurasi alamat dengan sistem kode pos
2 Setiap jaringan memiliki akses ke jaringan internet.
3 M engetahui cara menghubungkan semua titik jaringan
secara physik.
4 M engetahui model transportasi dan jarak tempuh yang
dibutuhkan untuk mengirimkan surat atau paket.
5 SDM yang mengenal setiap titik alamat masyarakat
setempat.
6 Kegiatan marketing communication, company branding
dan kegiatan brand awareness di masyarakat.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Weight
Rating
Weighted
S core
40
5
200
10
2
20
10
3
30
10
3
30
20
4
80
10
1
10
Total Internal Strengths
Internal Weaknesses
70% titik jaringan tidak effisien
Perolehan laba belum stabil
Tidak adanya perekrutan karyawan (1995-2008)
sehingga mengalami lost generation dan lack of transfer
knowledge.
82% komposisi karyawan PT. Pos Indonesia berusia
cukup tua
90% dari karyawan berpendidikan SLTA dan dibawah
SLTA
Paket benefit yang kurang kompetitif .
Pendidikan bersifat monokultur dan kurang merespon
perkembangan pasar.
Peningkatan pengembangan teknologi tidak dimbangi
dengan penigkatan skill karyawan
Paket pensiun yang kurang menarik
M asih rendahnya utilisasi aset jaringan dan fisik, serta
kurang maksimalnya pemanfaatan aset
Tidak memiliki utang, dan rendahnya capital expenditure.
Rendahnya tingkat keamanan.
Belum jelasnya model pengembangan bisnis perusahaan.
Rendahnya pengetahuan akan produk yang dijual dan
lemahnya proses pemasaran
Rendahnya daya saing individu dan organisasi, rendahnya
sikap kerja, lemahnya system pengendalian internal dan
akuntasi, dan tingginya operasional resiko perusahaan.
100
Total Internal Weaknesses
100
370
10
3
5
3
50
9
10
5
50
7
5
35
7
5
35
3
2
6
7
5
35
7
5
35
3
2
6
3
5
15
3
7
10
3
4
5
9
28
50
10
4
40
10
5
50
453
Rating Value
1 = Very Low
2 = Low
3 = M oderate
4 = High
5 = Very High
Corporate Group
MM-UNJ
48
5.2.3 Ekternal Factor Analysis Summary (EFAS) PT. Pos Indonesia
EFAS Matriks PT. Pos Indonesia
Key External Factors
Exterbal Opportunities
1 Besarnya potensi surat korporasi, essensial mail dan
Admail
2 Biaya Logistik nasional yang tinggi dan pertumbuhan
indutri logistik yang tinggi.
3 Pangsa pasar bisnis Logistik PT. Pos Indonesia yang
masih kecil
4 Baru sekitar 20% yang memiliki rekening di bank , masih
ada 80% potensi yang masih bisa di optimalkan
5 Beragam dan menariknya produk yang bisa ditawarkan
oleh PT. Pos
Total External Opprtunities
External Threats
1 Liberalisasi bidang per-posan dan penghapusan hak
monopoli jasa pengiriman surat
2 Redahnya entry barier menyebabkan bermunculannya
pesaing pesaing baru yang cukup banyak.
3 Penurunan Pangsa pasar di produk jasa surat dan paket
dalam 10 tahun terakhir.
4 M araknya kolaborasi pemain lokal dan internasional di
bisnis logistik.
5 Profesionalisme dan strategi pemasaran pesaing yang
jauh lebih menyentuh konsumen.
6 SM S dengan biaya murah bahkan gratis dan penyedia
layanan Email Gratis menggeser penggunaan perangko,
benda benda filateli dan pengunaan produk saja surat
khususnya surat personal
Weight
Rating
Weighted
S core
20
4
80
20
5
100
30
5
150
20
5
100
10
3
30
100
460
30
5
150
10
3
30
10
4
40
10
3
30
20
5
100
20
5
100
100
450
Rating Value
1 = Very Low
2 = Low
3 = M oderate
4 = High
5 = Very High
Kesimpulan :
-
Key Internal Factors = Strength – Weakness = 370 – 453 = - 83 (W)
-
Key External Factors = Opportunities – Threats = 460 – 450 = 10 (O)
Corporate Group
MM-UNJ
49
5.2..4 Matriks Grand Strategy
(Opportunity )
RAPID MARKET GRO WTH
Q uadran II
Q uadran I
1. Market development
1. Market development
2. Market penetration
2. Market penetration
3. Product development
3. Product development
4. Horizontal integration
4. Forward integration
5. Divestiture
5. Backward integration
6. Liquidation
6. Horizontal integration
7. Concentric diversification
Position PT. Pos ( W-8,3 ; O+1)
STRO NG
CO MPETITIVE
PO SITIO N
+1
WEAK
CO MPETITIVE
PO SITIO N
-8.3
Q uadran III
Q uadran IV
1. Retrenchment
1. Concentric diversification
2. Concentric diversification
2. Horizontal diversification
3. Horizontal diversification
3. Conglomerate diversification
4. Conglomerate diversification
4. Joint ventures
5. Divestiture
6. Liquidation
SLOW MARKET GROWTH
(Threats)
Berdasarkan paparan analisis lingkungan internal dan lingkungan internal PT. Pos
Indonesia maka Strategi Korporasi yang harus dilaksanakan adalah “Growth
Strategy” atau Strategi Korporasi “Pertumbuhan”.
Fokus Pertumbuhan terfokus pada misi perusahaan berupa (mission dan goal
statement ):
Peningkatan kinerja perusahaan PT. Pos Indonesia dan anak perusahaan PT.
Pos Logistik Indonesia dengan dengan cara menstabilkan perolehan omzet
yang berasal dari bisnis utama dan bisnis
penunjang sehingga perusahaan
memperoleh laba yang bertumbuh dengan konsisten
Corporate Group
MM-UNJ
50
Strategi Korporasi pertumbuhan akan diformulasikan dalam bentuk
Strategi
Operational bisnis sebagai berikut :
1. Strategi konsenstrasi , PT. Pos Indonesia harus mengkonsesntrasikan diri
pada lini bisnis utamanya yaitu unit bisnis jasa surat dan paket (khususnya
surat dan paket korporasi) dan mencari cara untuk mencapai sasaran
pertumbuhan melalui peningkatan level operasi dalam bisnis jasa surat dan
paket yang selama ini sudah menjadi primadona portofolio PT. Pos
Indonesia dan sampai saat ini masih merupakan portofio yang masih
terbesar dibandingkan fortofolio bisnis lainnya yang dikelola oleh PT. Pos
Indonesia.
2. Strategi Diversifikasi Terkait (Concentric Diversification), PT. Pos
Indonesia harus memperluas fokus usahanya pada unit bisnis Jasa Logistik
melalui anak perusahaan PT. Pos Logistik Indonesia dan Unit Bisnis Jasa
keuangan. Usaha ini dilakukan guna membangun kepercayaan pemegang
saham,
dengan menambah fokus bisnis strategik yang sesuai
dan
mendukung bisnis utama perusahaan. Dengan langkah diversifikasi terkait
ini maka akan tercipta nilai guna dan manfaat berupa :
a. Berbagi fasilitas dan sumber daya untuk mengurangi biaya.
b. Mengkombinasikan sumber daya untuk menciptakan kekuatan dan
keunggulan kompetitif yang baru.
c. Meningkatkan kegunaan dari nama perusahaan.
Diversifikasi terkait menjadi issue penting bagi PT. Pos Indonesia karena :
a. Tantangan akan pengembangan dan pertumbuhan unit bisnis jasa
surat dan paket sejalan dengan globalisasi teknologi komunikasi dan
Corporate Group
MM-UNJ
51
komunikasi , pertumbuhan pesaing dan regulasi liberalisasi jasa
perposan serta hilangnya hak monopoli PT. Pos Indonesia
b. Pangsa pasar PT. Pos Indonesia di jasa logistik masih sangat kecil
yaitu sebesar 0.01%, sementara potensi marketnya sangat besar , hal
ini ditandai dengan stabilnya pertumbuhan ekonomi Indonesia dan
besarnya alokasi dana jasa logistik dalam produk nasional bruto
(PDB) dan petumbuhan jasa logistik yang cukup menjanjikan.
c. Besarnya potensi jasa keuangan karena masih rendahnya ratio
banking society dan belum meratanya pembangunan infrastruktur di
Indonesia dan PT. Pos memilliki nilai kelebihan disektor jaringan.
d. Pesatnya pertumbuhan dan perkembangan lembaga keuangan non
bank ( multifinance ) yang merupakan peluang mitra bagi PT. Pos
Indonesia sebagai collecting agent pembayaran angsuran kredit.
e. Pertumbuhan portofolio jasa keuangan di PT. Pos Indonesia yang
terus mengalami pertumbuhan selama 10 tahun terakhir.
3. Horizontal Integration, langkah strategi korporasi ini dapat juga diterapkan
untuk produk jasa logistik. Hal ini dilakukan dalam usaha akselerasi
meningkatkan pangsa pasar unit bisnis jasa logistik. PT. Pos Indonesia
melalui Business Development nya harus dapat melakukan pemetaan bisnis
dan bisnis intelejen mengenai
logistik. Dari 5-10
5-10 besar pemain utama di industri jasa
pemain besar , salah satunya bisa dibidik untuk
dilakukan take over atau akuisisi oleh PT. Pos Indonesia
4. Strategi Aliansi, strategi ini bisa menjadi strategi bauran dengan strategi
konsentrasi , khususnya untuk unit bisnis jasa surat dan paket. Langkah
aliansi ini dapat dilakukan dengan pemain pemain utama bisnis jasa surat
Corporate Group
MM-UNJ
52
dan paket yang memiliki jaringan yang cukup kuat di tingkat internasional.
Faktor yang mendorong
dilakukannya strategi aliansi oleh PT. Pos
Indonesia antara lain:
a. Proses globalisasi menjadi kekuatan utama di balik pertumbuhan
aktivitas nilai tambah lintas batas negara, yang juga meningkatkan
saling ketergantungan ekonomi.
b. Meningkatnya
internasionalisasi
dan
persaingan
menimbulkan
kebutuhan untuk bekerja sama.
c. Munculnya banyak pesaing baru dalam bisnis memaksa perusahaan
yang ada untuk membina hubungan dan memperluas jaringan bisnis
yang kuat.
d. Pergeseran dari produk menuju kompetensi memaksa perusahaan
untuk keluar dan mencari pengetahuan yang saling melengkapi dan
adanya kompetensi yang baru.
e. Adanya kebutuhan untuk bekerja sama untuk mencapai fleksibilitas,
kompetensi inti, dan insentif yang berasal dari otonomi, pada waktu
yang sama memanfaatkan sumber daya yang saling melengkapi bagi
pembelajaran dan efisiensi.
f. Motif dan tujuan dibentuknya aliansi stratejik meliputi: teknologi
(know-how); aset finansial; persaingan; akses pada segmen pasar;
akses terhadap input, output, dan pengalaman manajemen; sumber
daya dan kapabilitas yang saling melengkapi.
Berikut adalah tabel matriks formulasi strategi PT. Pos Indonesia :
Corporate Group
MM-UNJ
53
TABEL POINT STRATEGI FORMULASI
PROFITABILITY
Level of Profit
ROA
ROI
ROE
ROS
Yearly Profit Growth
MARKETING
Sales Volume
Market share
Growth in Sales Volume
Gowth in Market Share
OPERATIONS
Quality and cost control
Cost Efficient Process
Standard Operational Procedure
FINANCE
Local Borrowing
Cash control
Budget
Penerbitan Obligasi
IPO - Go Public
HUMAN RESOURCES
HR kompetensi Maping
HR Planning
Recruitment and Selection
Struktur Organisasi
Traning Needs analysis
Compensation and Benefit
Pension Plan
Penjelasan tabel formulasi startegi
1. Profitability adalah parameter yang merupakan
goal utama
PT. Pos
Indoensia , setiap jenis startegi formulasi bertujuan akhir pada perolehan
laba guna menunjang kontinuitas perusahaan dalam jangka panjang.
Komponen yang harus diformulasikan adalah besaran level profit yang
diharapkan, pertumbuhan laba tiap tahun
dan pertumbuhan ratio
profitabilitas yang stabil.
2. Marketing, setiap formulasi strategi marketing yang akan ditetapkan
bermuara pada perolehan volume sales dan market share yang sesuai target
Corporate Group
MM-UNJ
54
yang direncanakan agar target perolehan laba dapat tercapai . Formulasi
strategi fungsional marketing yang dapat dilakukan oleh PT. Pos Indonesia
yaitu :
a. Market Development , menurut ansoff’s matrixs bahwa “ market
development : “selling the existing producs to new types of customer”.
Untuk itu berdasarkan tingkat peluang yang ada maka secara skala
prioritas, PT. Pos Indonesia sebaiknya melakukan market development
untuk :
I.
Prioritas pertama adalah produk Jasa Logsitik , peluang
produk
jasa
logistik harus di optimalisasi oleh anak
perusahaan PT. Pos Indonesia yaitu PT. Pos Logistik Indonesia
sebagai kendaraan pengembangkan bisnis usaha untuk
menghasilkan nilai tambah laba perusahaan. Diharapkan anak
perusahaan PT. Pos Indonesia
yang belum genap berdiri
selama 2 tahun ini , bisa terus mengembangkan pangsa
pasarnya, yang saat ini masih sangat kecil dan pada akhirnya
akan menjadi backbone bagi PT. Pos Indonesia dalam jangka
panjang.
II.
Prioritas kedua adalah pengembangan pasar untuk jasa
keuangan dengan cara peningkatan kerjasama kemitraan.
b.
Market penetartion ( penetrasi pasar ) adalah langkah memperkuat diri
di pasar yang sudah dikuasai, dengan produk yang sama. Untuk itu
langkah implementasi yang harus dilakukan adalah penetrasi pasar untuk
produk jasa surat dan paket , khusunya jasa surat dan paket korporasi.
Dalam jangka pendek dan menengah produk jasa surat dan paket masih
memiliki potensi dan peluang yang bagus. Hal ini dikarenakan kuatnya
jaringan PT. Pos Indonesia dan belum meratanya pembangunan saranaprasarana teknologi komunikasi antar pulau, antar propinsi, antar
Corporate Group
MM-UNJ
55
kabupaten dan tingkat tingkat dibawahnya. Walaupun disadari bahwa
selama kurun waktu terakhir pangsa pasar untuk produk jasa surat dan
paket mengalami trend penurunan pangsa pasar akan tetapi produk ini
masih tetap merupakan produk dengan portofolio terbesar bagi PT. Pos
Indonesia hingga saat ini. Dalam jangka panjang binis ini kemungkinan
akan terus tergerus oleh globalisasi teknologi komunikasi dan informasi,
persaingan tarif , proses dan pelayanan yang akan semakin tinggi karena
masuknya
banyak
pesaing
dengan
keunggulan
komparatif
dan
kompetitifnya.
c. Produk development atau pengembangan produk,
akan diprioritaskan
pada produk jasa keuangan yang telah terbukti terus mengalami trend
pertumbuhan portofolio selama 10 tahun terakhir. Pengembangan produk
jasa keuangan
dalam fungsinya sebagai bank chanelling masih belum
dikembangkan
secara
harusnya menjadi
optimal.
Momentum
pemicu PT. Pos Indonesia
pemberdayaaan
UKM
untuk berperan aktif
mengambil kesempatan yang ada. Prioritas berikutnya adalah produk jasa
logistik untuk dilakukan pengembangan produknya,
Hal ini perlu
dilakukan karena potensi pasar yang sangat besar dan belum digarap
sepenuhnya oleh PT. Pos Indonesia, pengembangan produk untuk jasa
logistik dilakukan secara bertahap akan tetapi terus dilakukan secara
konsisten, mengingat posisi PT. Pos Logistik Indonesia saat ini masih
menjadi “market follower” atau masih merupakan “new entrance”.
3.
Operasi (operational), faktor standarisasi operasional adalah salah satu
yang mempengaruhi jaringan pos tidak beroperasional secara efisien dan
memberikan kontribusi terhadap lemahnya kontrol perusahaan, baik itu
dari stadarisasi proses (SOP) maupun kontrol terhadap pelaksanaannya.
Turunnya kepercayaan pelanggan pos juga kurangnya quality control dalam
proses operasional jaringan. Kurangnya kontrol atas jalannya proses
Corporate Group
MM-UNJ
56
operasional akan berdampak pada pemborosan yang dapat menambah beban
operasional perusahaan dan juga mengurangi perolehan laba.
4. Finance (Keuangan), disadari bahwa langkah-langkah strategi mengandung
konsekuensi biaya, untuk itu PT. Pos Indonesia juga harus memikirkan
perolehan financing dari pihak external untuk membiayai proye-proyek
pengembangannya, hal ini perlu dipertimbangkan karena dibutuhkan nilai
investasi yang besar untuk langkah strategi perubahan. Disisi lain
dana
internal belum dapat diandalkan karena perolehan laba yang relatif belum
stabil sumber dan pertumbuhannya. Selain itu luasnya jaringan kantor pos,
memaksa harus dibuatkannya aturan-aturan yang jelas (SOP) dan alat
kontrol yang sistematis atas aliran kas harian dari selutuh jaringan serta
pembuatan budget yang terintegrasi ( Budget base on Activity Plan). Dalam
jangka panjang
alternatif perolehan dana lebih murah dari masyarakat
individu atau badan usaha dalam bentuk Obligasi dan /atau penerbitan
saham harus terus secara bertahap dipersiapkan.
5.
Human Resources , sebagai pilar dasar berjalannya operasional usaha
diperlukan Human Resources yang handal dan tanggap terhadap resiko dan
perubahan serta tantangan pasar. Untuk itu perlu dilakukan pemetaan
terhadap kompetensi SDM yang ada, buat perencanaan kebutuhan SDM
beradasarkan hasil pemetaan, lakukan recruitment dan selection sesuai
jumlah , spesifikasi dan kualifikasi SDM yang dibutuhkan. Review dan
analisis atas kebutuhan reorganisasi perusahaan. Tingkatkan kapasitas SDM
dengan melakukan training sesuai dengan kebutuhan perusahaan , lakukan
kembali pengkajian besaran kompensasi dan benefit serta perencanaan
pensiun karyawan agar terjadi employee komitment and engagement
Corporate Group
MM-UNJ
57
5.3. Strategi Implementasi
Pelaksanan implementasi strategi adalah sebuah langkah startegis manajemen yang
diwujudkan dalam bentuk tindakan berupa pemilihan strategi korporasi , yang
dijabarkan dalam bentuk strategi operasional dalam bentuk pembuatan program
,proses dan prosedur serta penetapan rencana aktivitas dan anggaran yang
dibutuhkan. Berbagai kemungkinan dapat terjadi atas pelaksanaan implementasi
atas opsi formulasi yang dipilih oleh manajemen :
a. Keberhasilan (success), yaitu suatu keadaan yang paling ideal dicapai atau
yang paling diinginkan oleh manjemen. Keberhasilan terjadi manakala
perusahaan mampu membuat formulasi strategi dan mengimplementasikan
strategi tersebut dengan sangat baik
b. Roulette, adalah suatu keadaan dimana perusahaan kurang baik
membuat
formulasi
strategi
akan
tetapi
cukup
mampu
dalam
untuk
mengimplementasikan strateginya secara cukup baik, sehingga diperoleh
hasil yang tidak optimal.
c. Trouble
adalah suatu keadaan dimana perusahaan mampu membuat
formulasi strategi dengan baik akan tetapi implementasi strateginya tidak
dapat dijalankan dengan baik sehingga hasil yang diperoleh jauh dari yang
diharapkan.
d. Failure, adalah suatu keadaan dimana perusahaan tidak mampu membuat
formulasi strategi dan mengimplementasikannya. Keadaan ini yang paling
buruk dan tidak diinginkan oleh manajemen perusahaan.
Berikut adalah pemaparan implementasi strategi atas formulasi yang telah
ditetapkan
Corporate Group
MM-UNJ
58
KOMPONEN
PROFITABILITY
Level of Profit
ROA
ROI
ROE
ROS
Yearly Profit Growth
MARKETING
Sales Volume
Market share
Growth in Sales Volume
Gowth in Market Share
OPERATIONS
Quality and cost control
Cost Efficient Process
Standard Operational Procedure
FINANCE
Local Borrowing
Cash control
Budget
Penerbitan Obligasi
IPO - Go Public
HUMAN RESOURCES
HR kompetensi Maping
HR Planning
Recruitment and Selection
Struktur Organisasi
Traning Needs analysis
Compensation and Benefit
Pension Plan
PROGRAM
BUDGET
PROSEDUR
M arket Development
M arket Penetration
Product Develpoment
Kerja sama Kemitraan
Dana Promosi , CSR
Network Improvement
Sales/ M kt / Product &
Business Dev, CSR HR
Buat Job Desk , KPI dan
SOP sales , mkt, Product
& Business Development
dan CSR
Reengeenering Process
Quality Control Cyrcle
Suggestion system
Dana Project RP, QCC Bangun T eam SOP dan
dan
SS,
Tambahan Reengeenering process
Quality Assurance HR
Proposal Pinjaman Bank
Sistem daily cash control
Budget base on Planning
Due Dilligence untuk
Obligasi dan IPO
Dana FS
Automatisasi sistem
Budget control sistem
Fee Konsultan
Komite HRD
Biaya Konsultan
Pembentukan Komite
Profit Improvement
SOP Finance
Accounting
SOP HRD
Kesimpulan langkah strategi implementasi :
1. Profitability, perlu dibentuk komite “Profit Improvement” yang terdiri dari
top management yaitu BOD, Kepala Divisi Operasi, Kelapa Divisi Finance
and Accounting dan Kepala Divisi Terkait. Buat skala prioritas aktivitas
untuk proses peningkatan laba perusahaan.
2. Marketing, pelaksanaan startegi fungsional pemasaran berupa Market
Development, Market Penetration , Produk Development dan kerja sama
kemitraan. maka bentuk program yang akan dilaksanakan seperti
a. Pembuatan dan pemasangan x-banner atau roller banner disetiap
jaringan kantor mengenai produk yang dijual oleh PT. Pos Indonesia
Corporate Group
MM-UNJ
59
agar tercipta produk awareness di masyarakat. Dalam setiap banner
cantumkan juga alamat webside/ portal PT. Pos Indonesia karena ini
memotivasi pelanggan untuk juga dapat mengetahui dan menikmati
fasilitas yang disediakan melalui webside yang telah dibuat oleh PT.
Pos Indonesia.
b. Pembuatan iklan sebagai bentuk komunikasi pemasaran (markom)
melalui media cetak / koran lokal atau radio lokal / RRI.
c. Buat komunikasi pemasaran melalui pemberian informasi produk
dalam setiap amplop surat. (misalnya amplop dengan latar bekalang
produk wesel pos , amplop dengan latar belakang pospay dan
seterusnya).
d. Buat katalog produk PT. Pos Indonesia yang diberikan bersamaan
dengan pemberian surat atau paket kepada pelanggan.
e. Buat Card Member untuk pelanggan. Buat program marketing yang
menjadikan
pelanggan sebagai agen marketing secara tidak
langsung sehingga PT. Pos Indonesia memiliki data base customer.
f. Dibutukan Key Corporate Account Manajer yang akan melakukan
presentasi ke badan usaha-badan usaha untuk mengenalkan produk
PT. Pos Indonesia dan mengelola pelanggan korporasi tersebut.
g. Kirimkan soft copy katalog ke badan usaha – badan usaha, untuk
memperkenalkan dan menawarkan produk kantor pos melalui
jaringan internet ke alamat email / website perusahaan-perusahaan.
h. Buat program promosi dengan gimmics marketing yang menarik
agar terjadi percepatan akselerasi masyarakat untuk berpartisipasi
mengenal dan menggunakan produk PT. Pos Indonesia misalnya
hadiah dan point rewards.
i. Lakukan program CSR di desa - desa dengan mengikutsertakan
pihak yang berpengaruh di desa
tersebut,
sebagai penggerak
untuk dapat mempengaruhi pola pikir masyarakat dan pembentukan
citra PT. Pos Indonesia.
Corporate Group
MM-UNJ
60
j. Pembenahan infra-struktur gedung, dengan standarisasi warna,
tampilan dan layout yang membuat orang tertarik dan nyaman untuk
datang ke kantor pos.
k.
Pemilihan lokasi jaringan harus mudah dijangkau, mudah terlihat
dan memiliki lapangan parkir yang cukup memadai, selain itu harus
dibuat standar tampilan, warna, papan nama, warna dan tata letak
dari setiap jaringan.
l. Buat klasifikasi cabang yang akan merujuk pada jenis jasa yang bisa
dilayani dan besaran rencana aktivitas marketing
yang akan
dianggarkan.
m. Pembuatan call center 24 jam yang menangani berbagai pertanyaan
dan keluhan pelangan.
n. Pick up service bagi nasabah corporate.
o. Pembuatan portal / website
perusahaan yang lebih menarik dan
efektif untuk media komunikasi antara PT. Pos Indonesia dan
pelanggan, serta menjadikan website ini juga sebagai wahana
pemesanan produk jasa bagi pelanggan dan memberikan info status
pengiriman surat atau barang,serta menampung sran dan keluhan
pelanggan.
p. Layanan Drive Thru di lokasi bisnis tertentu.
q. Layanan Kantor Pos 24 jam di lokasi tertentu, akan membuat para
pelanggan pos merasakan manfaat yang besar baik dalam
bertransaksi maupun dalam berkomunikasi . Layanan yang diberikan
meliputi layanan pengiriman dokumen dan barang tujuan dalam dan
luar negeri, pengiriman dan pembayaran kiriman yang tujuan dalam
dan luar negeri, PosPay berupa penerimaan setoran lembaga
pembiayaan kendaraan bermotor, tagihan telepon, PDAM, listrik,
cicilan kartu kredit, dan lain-lain.
r. Pengembangan franchise agen pos sehinga mem membuka peluang
usaha yang menarik bagi masyarakat.
Corporate Group
MM-UNJ
61
Budget yang dibutuhkan antara lain :
a. Biaya Promosi , Iklan dan representasi (Entertain)
b. Biaya program marketing berupa revisi website, pembutan member
card, biaya pick up service.
c. Biaya renovasi dan revitalisasi jaringan.
d. Pembentukan Department dan Rekrutmen SDM untuk Call Center
e. Pembentukan Department dan Rekrutment SDM untuk Humas &
CSR
f. Pembetukan Department dan Rekruitmen SDM untuk Product &
Business Development
g. Pembentukan Department dan recruitment SDM untuk Marketing
& Key Account Manager (sales)
Prosedur yang dibutuhkan antara lain :

Pembuatan SOP , uraian fungsi & jabatan serta KPI CSR &
Humas.

Pembuatan SOP , uraian fungsi & jabatan serta
KPI Marketing
and Sales.

Pembuatan SOP , uraian fungsi & jabatan serta KPI Product dan
Business Development.

Perubahan struktur Organisasi di Direktorat Pemasaran dan
Pengembangan Bisnis.
3. Operasional, program yang akan dimplementasikan dari sisi operasi
peusahaan antara lain :
a. Re-engeenering bisnis proses, yaitu proses penanaan kembali
alur proses bisnis yang ada di PT. Pos Indonesia , out put yang
diharapkan untuk dihasilkan adalah simplifikasi proses, efektivitas
operasional dan membuang hal hal yang tidak dibutuhkan dalam
sebuah proses (proses yang berulang ulang)
Corporate Group
MM-UNJ
62
b. Membuat program Quality Control Circle , yaitu pembuatan team
team kecil dalam setiap departemental atau sectional untuk
melakukan langkah-langkah perbaikkan proses kerja, cara kerja ,
metode kerja , metode kontrol. Program ini berbentuk kompetisi
kelompok , dimana kelompok yang memberikan kontribusi
perubahan terbesar dari sisi penghematan biaya akan mendapat
reward dari perusahaan.
c. Membuat kompetisi program suggestion system atau Give your
Idea, program ini bersifat individual , dimana masing masing
karyawan dapat memberikan ide-ide atau saran kepada PT. Pos
Indonesia mengenai berbagai hal yang memberikan dampak
perubahan pada operasional perusahaan menuju kondisi yang lebih
baik.
d. Mengukur dan membuat load factor analisis dan service level
standard.
e. Membuat diversifikasi lahan untuk usaha.
Lahan PT Pos Indonesia di pusat dan daerah begitu luas sehingga
akan dimanfaatkan untuk pembangunan perusahaan jasa keuangan
(semacam bank kecil), pos mart (toko yang menjual barang
konsumsi), hingga hotel.
f. Membuat system pengawas internal (Ombudsman person) untuk
mencegah
dan
memberantas
terjadinya
korupsi
serta
penyelenggarakaan PT Pos yang bersih.
Budget yang dibutuhkan antara lain :
a. Anggaran project pembentukan team Re-engeenering Business
Process, SOP , Job Loading Factor dan service Level standard
b. Anggaran kompetisi untuk QCC ( Quality Control System ) dan SS
(Sugestion system ).
Corporate Group
MM-UNJ
63
c. Pembentukan Departmen dan Rekruitment SDM untuk Quality
assurance
d. Penunjukkan staf yang memiliki kredibilitas yang tinggi sebagai
ombudsman person.
Prosedur yang dibutuhkan antara lain :
 Penyusunan Organisasi informal project BPR ( business process
re-engeenering ), SOP, Job Load Factor , SLS (service level
standard), QCC dan SS.

Pembuatan SOP dan Uraian Tugas serta KPI Quality Assurance
Department dan Ombudsman person.

Membuat Juknis atau Juklak proses pelayanan standar kepada
pelanggan,
moto dan komitmen PT. Pos Indonesia yang
dicantumkan dalam waktu pelayanan bagi setiap produk yang
diatawarkan.
4. Finance,
program yang akan diimplementasikan
dari
sisi finance
perusahaan antara lain :
a. Membuat sistem kontrol cash flow untuk melihat
besanya
kebutuhan dana operasional harian, mingguan, bulanan
serta
optimalisasi idle money dalam instrument keuangan jangka pendek
yang memberikan tambahan pendapatan bagi perusahaan.
b. Membuat rencana anggaran investasi dan operasional sehubungan
dengan rencana strategi pertumbuhan perusahaan, agar diketahui
berapa besar kebutuhan dana pinjaman dari perbankan untuk
keperluan aktivitas perencanaan
investasi dan pengembangan
program.
c. Buat Feasibiilty study
dan proposal pengajuan dana pinjaman
invetasi dan modal kerja.
d. Buat program sistem kontrol cash harian.
Corporate Group
MM-UNJ
64
e. Persiapan pembenahan sistem administrsi dan metodologi akunting
dan keuangan sebagai persiapan proses due dilligence
untuk
proses penerbitan Obligasi dan / atau IPO (penjualan saham).
Budget Yang dibutuhkan antara lain :
a. Dana pembuatan FS (Feasibility Study) dan proposal pinjaman
b. Dana pembuatan sistem kontrol untuk cash kontrol harian dan
automasi system akunting dan finance
c. Fee konsultan IT dan konsultan Kantor Akuntan Publik untuk
proses due dilligence proses rating untuk penerbitan obligasi atau
Penjualan saham ke masyarakat (IPO)
Prosedur yang dibutuhkan antara lain :

Pembuatan SOP akunting dan keuangan

Pembutan Juklak (Petunujuk Pelaksanan ) atau Juknis (Petunjuk
Teknis) mekanisme kontrol kas harian

Membuat standarisasi penyusunan anggaran dengan metode budget
base on activity plan.
5. Human resources, program yang akan diimplementasikan adalah :
a. Pembentukan komite HRD dan project pembenahan HRD.
b. Membuat pemetaan SDM berdasarkan kompetensinya.
c. Pembuatan Human Resources Planning untuk menentukan berapa
besar jumlah dan bagaimana spesifikasi SDM yang dibutuhkan
berdasarkan pemetaan yang dilakukan.
d. Membuat Program “Golden Shakehand” atau “Program Pensiun
Dini” yang ditujukan khususnya bagi karyawan yang memasuki
masa persiapan pensiun dan para karyawan yang dari hasil
mapping masuk dalam karyawan bermasalah atau berpotensi untuk
bermasalah, tingkat produktivitas rendah dan sulit dikembangkan.
Corporate Group
MM-UNJ
65
e. Lakukan proses “Recruitment and Selection” secara benar artinya
prosesnya dilakukan secara transparan , jika diperlukan gunakan
lembaga “recruitment & selection” untuk menjaga objektivitas
proses rekruitmen dan seleksi.
f. Lakukan evaluasi kembali atas efektivitas organisasi yang ada.
g. Pembentukan organisasi fungsional dan matrik yang menjelaskan
uraian tugas, wewenang , tanggung jawab, target & KPI, Job value
dan Job Grading, yang pada akhirnya akan menentukan besar
kecilnya kompensasi dan benefit dari setiap fungi dan tingkatan
jabatan yang ada.
h. Pembentukan organisasi informal seperti organisasi untuk komite
dan project yang harus melibatkan BOD atau Direktur terkait
dalam setiap proyek yang ada sebagai project Owner atau sebagai
ketua Komite, sehingga tercipta iklim yang kuat buat semua, untuk
berkomitmen melakukan perubahan.
i. Persiapan
program
organisasi seperti
re-organisasi
dibeberapa
fungsi
dalam
Fungsi Sales/Marketing , Humas/Customer
Service, CSR , Quality assurance,
Compliance & Audit serta
Corporate Planning & Risk Management. ( semua SDM yang
menduduki posisi posisi kunci ini harus berasal dari tenaga yang
sangat kompeten dan profesional).
j. Buat analisis “Training Need Analysis” untuk mengetahui jenis
kebutuhan training yang harus segera dilakukan dan konsisten
dilaksanakan sesuai kebutuhan perusahaan. Materi training harus
menyentuh esensi perkembangan, perubahan dan tantangan yang
terjadi di pasar.
k. Buat
Program
“Talent
Pooling
Management”
dan
“Management Development Program” sebagai media kaderisasi
perusahaan.
Corporate Group
MM-UNJ
66
l. Lakukan review terhadap model dan modul materi pengajaran pada
Universitas Pos agar up date terhadap kebutuhan organisasi dan
perkembangan pasar.
m. Lakukan analisis terhadap matriks kompensasi dan benefit serta
pensiun plan agar tercipta SDM yang memiliki loyalitas,
berkomitmen dan memiliki tingkat engagement yang tinggi
terhadap perusahaan.
n. Pembuatan program insentif dan atau bonus berdasarkan
pencapaian KPI.
o. Pemberdayaan GA ( General Affairs ) Divison untuk revitalisasi
dan revaluasi Aset PT Pos Indonesia.
Budget yang dibutuhkan antara lain :
a. Biaya konsultan HRD untuk membuat pemetaan HR berdasarkan
kompentensi.
b. Biaya pembuatan SOP, reorganisasi, Job Analysis.
c. Biaya training dan Talent Pooling Management .
d. Biaya pembentukan Departmen yang terpisah dan terfokus pada
pembenahan dan pemberdayaan SDM seperti Recruitment yang
bergelut secara khusus dibidang
Recruitment dan Selection ,
Compensation & Benefit, Training , POD dan Talent Polling
Management.
e. Biaya revitalisasi, revaluasi dan standarisasi jaringan di seluruh
Indonesia.
Prosedur yang dibutuhkan antara lain :

Pembukukan SOP HRD.

Pembuatan matrix kompensasi dan benefit.

Selection untuk talent pooling management
and management
development program.

Pembuatan module training dan kurikulum Universitas Pos
Corporate Group
MM-UNJ
67

Pembuatan aturan standarisasi jaringan PT. Pos Indonesia
6. Corporate Planning and Risk Management, pembentukannya ditujukan
untuk mengontrol dan
sebagai pemberi arah bagi perusahaan untuk
mengontrol pencapaian KPI , identifikasi masalah dan resiko, pembuatan
kebijakan , bersama dengan divisi terkait untuk membuat kebijakan
strategik. Tugas risk management memberikan masukan atas semua
pengaruh dari berbagai aspek fungsional dalam sebuah organisasi. Apakah
kebijakkan dan program yang akan dijalankan akan memberi tingkat resiko
yang lebih tinggi dari manfaat yang diberikan ?, apakah KPI satu fungsi
dengan yang lainnya bersinergi untuk menghasilkan kinerja perusahaan
sesuai target dan misi perusahaan yang direncanakan ? dan apakah setiap
kebijakan dan SOP yang dibuat oleh masing-masing fungsi dalam organisasi
tidak overlapping dan saling bertentangan ?.
7. Complience dan Internal Audit, diperlukan dalam organisasi sebagai
fungsi pelaksanaan kontrol atas implementasi SOP, kebijakan, Juknis /
Juklak yang seharusnya dijalankan oleh setiap bisnis unit di cabang ataupun
dikantor pusat dalam organisasi PT. Pos Indonesia.
Corporate Group
MM-UNJ
68
5.4. Evaluasi dan Kontrol
Agar proses implementasi berjalan sesuai dengan formulasi yang ditetapkan maka
perlu adanya proses evaluasi dan kontrol yang dilakukan secara konsisten, dan
masing masing diberikan tolak ukur tingkat keberhasilannya.
Jika kita lakukan evaluasi permasalahan turunnya kinerja PT. Pos Indonesia
disebabkan oleh beberapa faktor sepeti digambarkan dalam diagram berikut :
PENYEBAB PENURUNAN KINERJA
PT. POS INDONESIA
Kontrol keuangan
yang tidak baik
Biaya yang tidak
terkontrol atau terlalu
besar
Kapasitas SDM yang
kurang memadai
Manajemen
berkinerja buruk
Lambat atau tidak
merespon pada
perubahan eksternal
atau internal yang
signifikan
Tumbuhnya banyak
pesaing baru dalam
insdutri
Perubahan
permintaan dan
keinginan konsumen
yang tidak terprediksi
Berikut adalah format evaluasi kontrol atas rencana implementasi strategi :
Corporate Group
MM-UNJ
69
KOMPONEN
PROFITABILITY
Level of Profit
ROA
ROI
ROE
ROS
Yearly Profit Growth
MARKETING
Sales Volume
Market share
Growth in Sales Volume
Gowth in Market Share
OPERATIONS
Quality and cost control
Efficient Process
Standard Operational Procedure
FINANCE
Local Borrowing
Cash control
Budget
Penerbitan Obligasi
IPO - Go Public
HUMAN RESOURCES
HR kompetensi Maping
HR Planning
Recruitment and Selection
Struktur Organisasi
Traning Needs analysis
Compensation and Benefit
Pension Plan
Key performance Indicator
2012
2013
2014
381 M
1.1 T
3.4 T
7%
7.5%
8%
10%
10.5%
11%
12%
12.5%
13%
4%
6%
9%
200%
200%
200%
2011
127 M
7%
10%
12%
3%
182%
4.7 T
45%
62%
7.0%
9.5 T
47.5%
102%
6%
19 T
50%
100%
5.3%
38 T
52.50%
100%
5.0%
2015
10.3 T
8.5%
11.5%
13.5%
13.9%
195%
74 T
55%
95%
4.8%
Sustain Quality Improvement and Cost Efficiency
Simplifikasi Business Process
Business Process Re-engeerig dan set up SOP
Balanced Credit Exposure
Balance cash opname dan cash control
Budget base on activity Plan
Good Rating
Good rating dan IPO
Mapping Human Resource Matriks
Demand of Human Resouce
Fair dan objective Recruitment and Selection
Effective Organization for business and control
Training Method and Module
Matrix Compensation & Benefit
Method and Matrix Pension Plan
Catatan : beberapa harapan dari Management adalah :

Berharap perolehan laba ditahun 2011 mencapai Rp.127 Milyar

Target pendapatan di tahun 2016 berkisar antara 10-11 Trilyun
Corporate Group
MM-UNJ
70
PETA STRATEGI PT. POS INDONESIA
Visi
Menjadi pemimpin pasar di Indonesia dengan menyediakan layanan surat pos, paket, dan logistik yang handal
serta jasa keuangan yang terpercaya
Tujuan ( Goal)
Perspektif
Pertumbuhan Financial
Returns
Jasa unggul
Growth Strategy
Strategi Konsentrasi
SDM profesional dan
berkomitmen
Strategi Diversifikasi Horizontal Integration
terkait
dan Aliansi
Teknologi Unggul
Petumbuhan Profit RO A, RO I, RO E, RO S
Keuangan
Pertumbuhan Pendapatan
Berbunganya Investasi dan
biaya
Meningkatnya
Kepercayaan Pelanggan
Customer Relationship
Quality
Customer
Kecepatan Layanan
Automasi proses, kontrol
dan terintegrasinya proses
layanan customer
Meningkatnya Kualitas
Proses Layanan Pelanggan
Proses Bisnis
Simplifikasi Proses
Pertumbuhan dan
Pembelajaran SDM
Meningkatnya Kapasitas
SDM
Meningkatnya
Komitment SDM
6. Rekomendasi
Menindaklanjuti masalah utama yang ada di PT. Pos Indoensia seperti yang telah
disebutkan diatas maka usulan dan rekomendasi dapat dijabarkan sebagai berikut :
6.1. Masalah I
“PT. Pos mengalami penurunan pangsa pasar dan tidak lagi menjadi perusahaan
terbesar di pasar produk jasa surat dan paket dalam 10 tahun terakhir dan
Corporate Group
MM-UNJ
71
banyaknya munculnya pesaing pesaing baru dan media transaksi di bisnis jasa
keuangan serta mendominasinya kolaborasi pemain lokal dan Internasional di
bisnis logistik dan rendahnya entry barier dengan adanya langkah - langkah
Liberalisasi perposan dan hilangnya hak monopoli bagi PT. Pos Indonesia dalam
jasa pengiriman surat pos universal “
Rekomendasi :
a. Melakukan langkah strategis berupa
pengembangan market dan /atau
langkah integrasi horizontal untuk unit binis jasa logistik yaitu berupa
pengembangan market menggunakan jaringan yang ada dan entity PT.
Pos Logistik Indonesia yang secara operasional akan fokus mengelola
busnis logistik dan
mengakselerasi proses peningkatan pangsa pasar
dengan cara melakukan akuisi terhadap 5-10 pemain ternaik di pasar .
b. Melakukan langkah strategis berupa pengembangan market dan/atau
pengembangan produk untuk unit bisnis jasa keuangan khususnya untuk
produk Pospay dan Bank Chanelling.
c. Untuk bisnis jasa surat dan paket , langkah strategis berupa penetrasi
pasar dan atau melakukan intensifikasi
langkah-langkah
kerjasama
aliansi dan kemitraan untuk saling menutupi kesenjangan (gap) atau
mengoptimalkan kelebihan yang ada seperti kerjasama aliansi dengan
pemain utama lainnya baik lokal maupun international
mengoptimalkan
kerja sama kemitraan
serta
kuhsusnya dengan lembaga
pemerintah atau BUMN dan atau badan usaha secara umum untuk
penggunaan jasa surat dan paket menggunakan produk PT. Pos Indonesia.
6.2. Masalah II
“Rendahnya pengetahuan akan produk yang dijual dan lemahnya proses
pemasaran produk PT. Pos Indonesia untuk menumbuhkan tingkat pengetahuan
dan awareness masyarakat akan produk PT. Pos Indonesia yang cukup beragam
dan menarik serta profesionalisme kerja dan keunggulan strategi pemasaran
pesaing yang jauh lebih menyentuh konsumen” .
Corporate Group
MM-UNJ
72
Rekomendasi :
a. Training harus diprioritaskan untuk peningkatan kemampuan dan
kapasitas SDM di bidang pemasaran, komunikasi pemasaran, humas dan
customer service.
b. Lakukan
proses
perekrutan
yang
diprioritaskan
untuk
tenaga
sales/pemasaran dan humas /customer service.
c. Tingkatkan proses dan kegiatan pemasaran, komunikasi pemasaran dan
humas.
d. Diperlukan karyawan yang handal khususnya untuk bidang Sales dan
marketing , R & D (business & Product development), Quality Control
atau quality assurance , Internal Audit & Commpliace ,Operasional serta
Finance and Accounting.
6.3. Masalah III
“Rendahnya daya saing individu dan organisasi dikarenakan tingkat kapasitas
SDM dengan rendahnya tingkat pendidikan dan tingginya tenaga kerja yang
yang telah berumur serta rendahnya sikap kerja. Suliltnya perusahaan untuk
melakukan perubahan budaya yang telah mengakar seperti iklim birokratis, rigid
dan cenderung tertutup selama berpuluh‐puluh tahun,
menyebabkan lemahnya
system pengendalian internal dan akuntasi, dan tingginya operasional resiko
perusahaan”.
Rekomendasi :
a. Lakukan mapping
dan assessment SDM
berdasarkan tingkat kebutuhan
kompetensi , minat dan bakat agar diketahui potensi dan kompetensi dari
karyawan . Hasil akhirnya adalah kompetensi map ( peta kompetensi)
sehingga bisa terpola mana karyawan yang masih dapat dan tidak dapat untuk
dikembangkan dan di-empowering.
b. Berdasarkan peta kompetensi tersebut , lakukan training secara intensif
kepada SDM yang masih memiliki potensi untuk dikembangkan serta buat
Corporate Group
MM-UNJ
73
modul dan materi training yang disesuaikan dengan kebutuhan PT. Pos dan
harus bisa menjawab tantangan dan kebutuhan pasar.
c. Untuk karyawan yang masih memiliki potensi untuk dikembangkan lakukan
pelatihan yang berfokus pada pelayanan prima dan change management agar
secara bertahap terjadi perubahan pola pikir tentang pentingnya pelayanan
dan tanggap terhadap perubahan sebagai salah satu faktor penting untuk tetap
bertahan dalam sebuah industri .
d. Lakukan analisis atas truktur organisasi serta telaah kembali tugas dan fungsi
dari setiap bagian dalam organisasi.
e. Lakukan review atas struktur benefit karyawan berdasarkan job valuation dan
specification atas setiap fungsi dalam organisasi.
f. Tawarkan program pensiun dini , khusunya diarahkan kepada karyawan yang
tidak dapat dikembangkan lagi serta karyawan
yang memasuki masa
persiapan pension.
g. Pembuatan talent pooling management sebagai suatu usaha kaderisasi staff
dan pemimpin PT. Pos Indonesia yang handal dimasa yang akan datang.
Talent pooling untuk kaderisasi untuk pimpinan diprioritaskan berasal dari
internal SDM PT. Pos Indonesia, selebihnya direkrut dari talent yang berasal
dari luar organisasi.
h. Visi perusahaan untuk menjadi pemimpin pasar di Indonesia dengan
menyediakan layanan surat pos, paket dan logistik yang handal serta jasa
keuangan yang terpercaya. Perlu dipertegas kapan mimpi itu akan diwujudkan
? , tahun berapakah akan diwujudkan ? , apakah 5 tahun lagi ?, 10 tahun lagi
atau berapa tahun lagi ?., agar misi-yang dipaparkan dapat dilakukan secara
bertahap dan terarah sesuai target pencapaian visi PT. Pos Indonesia.
i. Motto perusahaan : “Tepat waktu setiap waktu” masih harus dikontrol dan
dievalusi implementasinya guna pembentukan company image dan company
branding serta value yang baik dimata stakeholder , buat tolak ukur (KPI)
sebagai dasar acuan dan jadikan motto ini menjadi budaya kerja perusahaan.
******
Corporate Group
MM-UNJ
74
Download
Random flashcards
Rekening Agen Resmi De Nature Indonesia

9 Cards denaturerumahsehat

sport and healty

2 Cards Nova Aulia Rahman

Nomor Rekening Asli Agen De Nature Indonesia

2 Cards denaturerumahsehat

Secuplik Kuliner Sepanjang Danau Babakan

2 Cards oauth2_google_2e219703-8a29-4353-9cf2-b8dae956302e

Create flashcards