Kompensasi Manajemen, Analisis Bisnis, dan Penilaian Bisnis Bagian Satu: Kompensasi Manajemen Merekrut, memotivasi, memberi penghargaan, dan mempertahankan manajer yang efektif sangat penting untuk keberhasilan semua perusahaan. Rencana kompensasi manajemen yang efektif adalah bagian penting dan integral dari penentuan keunggulan kompetitif strategis dan merupakan keprihatinan penting dari akuntan manajemen. Jenis Kompensasi Manajemen Rencana kompensasi manajemen adalah kebijakan dan prosedur untuk kompensasi manajer. Kompensasi mencakup satu atau lebih hal berikut: gaji, bonus, dan tunjangan. Gaji adalah pembayaran tetap; bonus didasarkan pada pencapaian sasaran kinerja untuk periode tersebut. Manfaat termasuk perjalanan, keanggotaan dalam klub kebugaran, asuransi jiwa, manfaat medis, tiket ke acara hiburan, dan tambahan lain yang dibayar oleh perusahaan. Manfaat sering juga disebut sebagai tunjangan. Kompensasi dapat dibayarkan saat ini (biasanya jumlah tahunan yang dibayarkan setiap bulan, dua kali sebulan, atau mingguan) atau ditangguhkan untuk tahun-tahun mendatang. Gaji dan tunjangan biasanya diberikan saat ini; bonus dibayar saat ini atau ditangguhkan, meskipun berbagai rencana ditemukan dalam praktik. Rencana kompensasi untuk manajer tingkat tinggi umumnya dijelaskan dalam pernyataan proksi perusahaan dan harus disetujui oleh pemegang saham. Gaji pokok biasanya adalah jumlah tahunan yang dibayarkan sepanjang tahun, meskipun dapat juga mencakup pembayaran tunai di masa depan dan / atau penghargaan saham. Keuntungan biasanya diberikan setiap tahun, meskipun mereka dapat mencakup pembayaran atau manfaat di masa depan. Gaji pokok dan tunjangan dinegosiasikan ketika manajer dipekerjakan dan ketika kontrak kompensasi ditinjau dan diperbarui. Mereka tidak secara umum dipengaruhi oleh kinerja manajer saat ini, seperti juga pembayaran bonus. Sebuah studi baru-baru ini dari eksekutif puncak di perusahaan publik menunjukkan bahwa pembayaran bonus adalah bagian yang tumbuh paling cepat dari total kompensasi: perusahaan bergerak untuk menghubungkan pembayaran eksekutif dengan kinerja. Bonus rata-rata lebih dari gaji untuk perusahaan sampel. Peran Strategis dan Tujuan Kompensasi Manajemen Peran strategis kompensasi manajemen memiliki tiga aspek: (1) kondisi strategis menghadapi perusahaan, (2) efek penghindaran risiko pada pengambilan keputusan manajer, dan (3) masalah etika tertentu. Desain Rencana Kompensasi untuk Kondisi Strategis yang Ada Rencana kompensasi harus didasarkan pada analisis strategis perusahaan: kekuatan dan kelemahan kompetitifnya dan faktor-faktor keberhasilan yang kritis. Karena kondisi strategis yang dihadapi perusahaan berubah dari waktu ke waktu, rencana kompensasi juga harus berubah. Misalnya, strategi perusahaan berubah ketika produk-produknya bergerak melalui berbagai fase siklus hidup penjualan: pengenalan produk, pertumbuhan, kematangan, dan penurunan (Bab 13). Ketika produk perusahaan bergerak dari fase pertumbuhan ke fase jatuh tempo, strategi perusahaan juga bergerak dari diferensiasi produk ke kepemimpinan biaya. Ketika ini terjadi, rencana kompensasi harus berubah dalam menanggapi strategi baru. Tampilan 20.1 menggambarkan bagaimana campuran gaji, bonus, dan tunjangan dapat berubah ketika perusahaan dan produknya bergerak melalui berbagai fase siklus hidup penjualan. Catatan dalam Tampilan 20.1 bahwa campuran dari tiga bagian dari total kompensasi berubah ketika kondisi strategis berubah. Sebagai contoh, dalam fase matang dari siklus hidup produk, ketika persaingan cenderung menjadi yang tertinggi dan perusahaan tertarik untuk mempertahankan pasar yang mapan dan mengendalikan biaya, rencana kompensasi seimbang dari gaji kompetitif, bonus, dan manfaat diperlukan untuk menarik, memotivasi, dan mempertahankan manajer terbaik. Sebaliknya, selama fase pertumbuhan ketika kebutuhan akan inovasi dan kepemimpinan adalah yang terbesar, penekanannya adalah pada bonus yang relatif besar untuk memotivasi manajer secara efektif. Akibatnya, manajemen puncak mempertimbangkan kondisi strategis spesifik yang dihadapi perusahaan sebagai pertimbangan dasar dalam mengembangkan rencana kompensasi dan membuat perubahan ketika kondisi strategis berubah. Pengalihan Risiko dan Kompensasi Manajemen Keengganan risiko relatif manajer dapat memiliki efek penting pada pengambilan keputusan (lihat Bab 18, “Kontrak Kerja”). Penghindaran risiko adalah kecenderungan untuk lebih menyukai keputusan dengan hasil yang dapat diprediksi daripada yang tidak pasti. Ini adalah karakteristik pengambilan keputusan yang relatif umum dari manajer. Manajer yang menolak risiko bias terhadap keputusan yang memiliki hasil yang tidak pasti, bahkan jika hasil yang diharapkan menguntungkan. Masalah Etis Ada kekhawatiran umum bahwa gaji eksekutif terlalu tinggi dan bahwa karyawan tingkat bawah tidak diberi kompensasi yang layak relatif terhadap gaji dan bonus yang sangat tinggi dari eksekutif puncak, terutama selama periode perampingan perusahaan dan penurunan pendapatan. Kompensasi eksekutif tinggi tidak adil, beberapa berpendapat, dan rencana kompensasi tidak etis. Yang lain menunjukkan bahwa sebagian besar eksekutif bernilai kompensasi tinggi karena mereka membawa nilai jauh lebih besar kepada perusahaan daripada biaya kompensasi mereka. Pemegang saham dan pemegang obligasi yang melihat investasi mereka menghargai dan menghubungkan ini dengan eksekutif cenderung melihat rencana kompensasi sebagai adil dan etis. Sebagai contoh, ketika seorang manajer utama meninggalkan Wal Mart, harga saham perusahaan turun 4 persen pada hari pengumuman, menunjukkan investor sangat penting ditempatkan pada eksekutif ini. Terkadang rencana kompensasi manajemen memberikan insentif untuk tindakan yang tidak etis. Contoh terbaru termasuk Kenneth Lay, CEO Enron; Andrew Fastow, CFO Enron; Scott Sullivan, CFO dari WorldCom; dan Dennis Kozlowski, CEO Tyco International. Masing-masing eksekutif ini telah dihukum atau mengaku melakukan kegiatan ilegal yang telah merugikan perusahaan mereka dan pemegang saham perusahaan. Dalam semua kasus ini, ada insentif untuk meningkatkan kompensasi berbasis tunai atau opsi saham. Juga, sebuah studi baru-baru ini terhadap 1.200 perusahaan menemukan bukti bahwa informasi orang dalam pribadi eksekutif puncak digunakan untuk menentukan waktu pelaksanaan opsi saham mereka, karena pola signifikan dari kenaikan harga saham sebelum pelaksanaan opsi yang diikuti oleh suatu pola. penurunan harga saham setelah penerapan opsi saham. Tujuan Kompensasi Manajemen Tujuan utama perusahaan adalah mengembangkan rencana kompensasi manajemen yang mendukung tujuan strategisnya, sebagaimana ditetapkan oleh manajemen dan pemilik. Oleh karena itu, tujuan kompensasi manajemen konsisten dengan tiga tujuan pengendalian manajemen sebagaimana didefinisikan dalam Bab 18: 1. Untuk memotivasi manajer untuk mengerahkan upaya tingkat tinggi untuk mencapai tujuan yang ditetapkan oleh manajemen puncak. 2. Untuk memberikan insentif bagi manajer, bertindak secara otonom, untuk membuat keputusan yang konsisten dengan tujuan yang ditetapkan oleh manajemen puncak. 3. Untuk menentukan secara adil penghargaan yang diperoleh manajer atas upaya dan keterampilan mereka serta keefektifan pengambilan keputusan mereka. Dalam Bab 18 dan 19, tujuan ini digunakan untuk mengembangkan sistem pengukuran kinerja (mis., Pusat biaya, laba, dan investasi). Dalam bab ini, tujuan digunakan untuk mengembangkan rencana kompensasi manajemen yang efektif. Tujuan pertama adalah untuk memotivasi manajer untuk mengerahkan upaya tingkat tinggi untuk mencapai tujuan perusahaan. Rencana kompensasi berbasis kinerja adalah yang terbaik untuk tujuan ini. Misalnya, paket bonus yang memberi imbalan kepada manajer untuk mencapai tujuan tertentu adalah tepat. Sasarannya bisa finansial atau nonfinansial, saat ini atau jangka panjang. Tujuan kedua adalah untuk memberikan insentif yang sesuai bagi manajer untuk membuat keputusan yang konsisten dengan tujuan perusahaan. Tujuan perusahaan diidentifikasi dalam analisis kompetitif strategis dari mana faktor penentu keberhasilannya (CSF) diturunkan. CSF mencakup kepuasan pelanggan, kualitas, layanan, pengembangan produk, dan inovasi dalam produksi dan distribusi. Perusahaan menghadiri CSF dengan menjadikannya bagian dari kompensasi manajer. Misalnya, manajer penghargaan McDonald yang mengembangkan CSF — kualitas, layanan, kebersihan, dan nilai — di samping ukuran kinerja keuangan konvensional (pendapatan, pertumbuhan penjualan). International Paper Company memasukkan faktor-faktor non finansial seperti kualitas, keselamatan, dan pengembangan karyawan minoritas sebagai faktor dalam rencana kompensasi manajemen. Penelitian telah menunjukkan bahwa perusahaan-perusahaan sukses dengan tujuan strategis yang ditentukan dalam CSF memasukkan faktor-faktor ini dalam rencana kompensasi mereka. Dalam mengembangkan rencana kompensasi, akuntan manajemen bekerja dengan profesional keuangan lainnya untuk mencapai keadilan dengan membuat rencana itu sederhana, jelas, dan konsisten. Keadilan juga berarti bahwa rencana tersebut hanya berfokus pada aspek yang dapat dikontrol dari kinerja manajer. Misalnya, kompensasi tidak boleh dipengaruhi oleh biaya yang tidak dapat diikat langsung ke unit manajer. Demikian pula, evaluasi kinerja manajer harus terpisah dari unit karena faktor ekonomi di luar kendali manajer cenderung mempengaruhi kinerja unit. Keadilan dalam pengertian ini sering dicapai dengan mendasarkan kompensasi manajer pada kinerja relatif terhadap tahun-tahun sebelumnya atau untuk tujuan yang disepakati daripada pada perbandingan dengan kinerja manajer lain. Paket Bonus Sebagai pandangan umum, remunerasi dengan gaji tetap tidak di setiap kelas pejabat menghasilkan jumlah semangat maksimum. John Stuart Mill, filsuf dan ekonom Inggris, 1806-1873 Seperti yang dinyatakan sebelumnya, kompensasi bonus adalah elemen yang paling cepat berkembang dari total kompensasi dan sering kali merupakan bagian terbesar. Berbagai macam paket pembayaran bonus dapat dikategorikan berdasarkan tiga aspek utama: • Dasar dari kompensasi, yaitu, bagaimana pembayaran bonus ditentukan. Tiga basis yang paling umum adalah (1) harga saham, (2) biaya, pendapatan, laba, atau kinerja berbasis pusat investasi, dan (3) kartu skor seimbang. • Kumpulan kompensasi, yaitu sumber dari mana pembayaran bonus didanai. Dua kumpulan kompensasi yang paling umum adalah pendapatan dalam SBU manajer sendiri dan kumpulan seluruh perusahaan berdasarkan pada total pendapatan perusahaan. • Opsi pembayaran, yaitu, bagaimana bonus akan diberikan. Dua opsi umum adalah uang tunai dan saham (biasanya saham biasa). Uang tunai atau saham dapat diberikan saat ini atau ditangguhkan untuk tahun-tahun mendatang. Saham dapat diberikan secara langsung atau diberikan dalam bentuk opsi saham. Basis untuk Kompensasi Bonus Tujuan utama dalam menentukan dasar untuk kompensasi adalah untuk menyelaraskan insentif manajer dengan tujuan strategis perusahaan. Kompensasi bonus dapat ditentukan berdasarkan harga saham, ukuran kinerja strategis (biaya, pendapatan, laba, atau pusat investasi), atau balanced scorecard (faktor penentu keberhasilan). Misalnya, ketika unit manajer dipegang untuk umum, harga sahamnya merupakan basis yang relevan. Ketika harga saham digunakan, jumlah bonus dapat bergantung pada jumlah kenaikan harga saham atau pada apakah harga saham mencapai tujuan yang telah ditentukan sebelumnya. Ketika ukuran akuntansi atau CSF digunakan, jumlah bonus dapat ditentukan dalam salah satu dari tiga cara berikut: (1) dengan membandingkan kinerja saat ini dengan tahun-tahun sebelumnya, (2) perbandingan kinerja dengan anggaran yang telah ditentukan sebelumnya , atau (3) perbandingan kinerja manajer dengan manajer lainnya. Batasan dari dua metode pertama, dibandingkan dengan tahun-tahun sebelumnya atau dengan anggaran, adalah bahwa situasi ekonomi unit manajer mungkin telah berubah secara signifikan dari tahun sebelumnya atau dari saat target anggaran ditetapkan, sehingga membuat anggaran atau jumlah tahun sebelumnya merupakan dasar yang tidak adil untuk evaluasi dan kompensasi. Masalah dengan metode ketiga adalah bahwa ia tidak memperhitungkan keadaan ekonomi yang berbeda dari manajer yang berbeda, beberapa di antaranya mungkin berada di unit yang berada dalam masa ekonomi yang menguntungkan sementara yang lain tidak. Perusahaan memilih rencana kompensasinya untuk mencapai keseimbangan motivasi dan keadilan terbaik dari opsi-opsi ini. Pilihan pangkalan berasal dari pertimbangan tujuan kompensasi, sebagaimana diuraikan dalam Tampilan 20.2. Pilihan umum adalah menggunakan pusat biaya, pendapatan, laba, atau investasi karena sering kali merupakan ukuran kinerja ekonomi yang baik; oleh karena itu, mereka memotivasi dan dianggap adil. Karena banyak perusahaan beralih ke pendekatan yang lebih strategis untuk manajemen biaya, penggunaan CSF dan langkah-langkah berbasis scorecard dalam kompensasi cenderung meningkat. Setelah basis dipilih, perusahaan juga harus memilih metode untuk menghitung jumlah bonus berdasarkan tingkat kinerja aktual relatif terhadap target. Pendekatan yang paling umum adalah perhitungan linier sederhana, yaitu, semakin besar jumlah yang melebihi kinerja (tahun sebelumnya, anggaran, atau manajer lain), semakin besar jumlah bonus. Misalnya, jika formula bonus adalah 10 persen dari laba di atas anggaran, dan laba aktual dan yang dianggarkan masing-masing adalah $ 200.000 dan $ 100.000, maka jumlah bonus akan menjadi 10 persen ($ 200.000 $ 100.000) $ 10.000. Basis untuk bonus kemungkinan memiliki beberapa target. Seperti dicatat dalam bagian “Tujuan Kontrol Manajemen” di atas, adalah umum untuk memiliki sistem kontrol manajemen dengan balanced scorecard atau kombinasi tindakan finansial dan operasi. Dalam hal ini ada beberapa basis untuk pengukuran kinerja. Masalahnya kemudian adalah menentukan bobot untuk berbagai tindakan — tindakan mana yang memiliki prioritas terbesar? Solusi umum adalah dengan memberikan bobot numerik (seperti yang diilustrasikan dalam banyak buku dan kasus pada balanced scorecard), sementara alternatif yang populer adalah membuat manajemen puncak menyatakan prioritas dalam peringkat atau cara umum pada awal periode dan kemudian, pada akhir periode (pada saat evaluasi kinerja), nilai keseluruhan kinerja manajer dengan mempertimbangkan semua ukuran kinerja secara bersamaan, tanpa bobot kuantitatif. Pendekatan yang lebih subyektif ini disukai oleh beberapa orang yang merasa bahwa manajemen puncak membutuhkan fleksibilitas untuk menerapkan penilaian mereka untuk mengagregasi dan menilai kinerja manajer secara keseluruhan berdasarkan berbagai langkah. Beberapa perusahaan dapat memperumit penilaian kinerja dengan menggunakan kompensasi nonlinier dari satu atau lebih ukuran kinerja. Rencana nonlinier masuk akal karena pendorong profitabilitas perusahaan cenderung nonlinier dengan laba. Misalnya, Chrysler telah menggunakan sistem nonlinier untuk bonus dealer, berdasarkan pada pemahaman bahwa peningkatan kepuasan pelanggan atau layanan pelanggan cenderung meningkatkan laba kurang dari linier rate, setidaknya dalam jangka pendek. Kolam Kompensasi Bonus Bonus manajer dapat ditentukan oleh apa yang disebut unit berbasis unit yang didasarkan pada kinerja unit manajer. Sebagai contoh, kumpulan bonus dapat ditentukan sebagai jumlah penghasilan unit yang lebih dari 5 persen dari investasi dalam unit. Daya tarik kelompok berbasis unit adalah motivasi kuat bagi manajer yang efektif untuk melakukan dan menerima imbalan atas upaya mereka; potensi terbalik untuk manajer individu sangat memotivasi. Sebagai alternatif, jumlah bonus yang tersedia untuk semua manajer seringkali merupakan kumpulan perusahaan yang disisihkan untuk tujuan ini. Kelompok perusahaan, misalnya, mungkin merupakan jumlah penghasilan di seluruh perusahaan yang lebih dari 5 persen dari investasi di seluruh perusahaan. Bonus setiap manajer unit kemudian diambil dari kumpulan umum ini. Paket kompensasi bonus General Electric Corporation meliputi yang berikut ini dalam Pernyataan proksi 2007 tentang kumpulan perusahaan: Setiap bulan Desember CEO meninjau dengan Komite Kompensasi Pengembangan Manajemen (Dewan) tentang perkiraan hasil keuangan setahun penuh terhadap tujuan keuangan, strategis dan operasional yang ditetapkan untuk tahun tersebut, dan kinerja keuangan perusahaan pada periode sebelumnya. Berdasarkan review tersebut, komite kompensasi pengembangan manajemen menentukan berdasarkan awal, dan dibandingkan dengan tahun sebelumnya, estimasi alokasi untuk menyediakan pembayaran bonus tunai kepada karyawan. Ketika kumpulan bonus berbasis unit, jumlah bonus untuk satu manajer tidak tergantung pada kinerja manajer lain. Sebaliknya, ketika kumpulan perusahaan digunakan, bonus masing-masing manajer dalam beberapa cara tergantung pada kinerja perusahaan secara keseluruhan. Pengaturan berbagi sangat bervariasi, meskipun pengaturan umum adalah untuk semua manajer untuk berbagi secara merata dalam kumpulan bonus perusahaan. Secara umum, kumpulan perusahaan menyediakan insentif penting untuk koordinasi dan kerja sama antar unit dalam perusahaan karena semua manajer berbagi keuntungan perusahaan secara keseluruhan yang lebih tinggi yang dihasilkan dari upaya lintas unit. Selain itu, mereka yang berpikir gaji eksekutif terlalu tinggi sering berpendapat bahwa gaji yang dikaitkan dengan kinerja perusahaan secara keseluruhan lebih disukai karena semua manajer ikut serta dalam kesuksesan ini. Kami merangkum keuntungan dan kerugian dari setiap pendekatan untuk kumpulan bonus di Tampilan 20.3 Opsi Pembayaran Bonus Dalam beberapa tahun terakhir, penggunaan berbagai opsi pembayaran untuk paket kompensasi bonus telah meningkat pesat. Dalam kompetisi untuk eksekutif puncak, perusahaan mengembangkan cara-cara inovatif untuk menarik dan mempertahankan yang terbaik. Kami melihat empat opsi pembayaran yang paling umum: 1. Bonus saat ini (tunai dan / atau saham) berdasarkan kinerja saat ini (biasanya tahunan), bentuk bonus yang paling umum. 2. Bonus yang ditangguhkan (tunai dan / atau stok) yang diperoleh saat ini tetapi tidak dibayar selama dua tahun atau lebih. Paket yang ditangguhkan digunakan untuk menghindari atau menunda pajak atau memengaruhi aliran total pendapatan manajer di masa depan dengan cara yang diinginkan. Jenis rencana ini juga dapat digunakan untuk mempertahankan manajer kunci karena kompensasi yang ditangguhkan dibayarkan hanya jika manajer tetap dengan perusahaan. 3. Opsi saham memberikan hak untuk membeli saham di masa mendatang dengan harga yang telah ditentukan. Opsi saham digunakan untuk memotivasi manajer untuk menaikkan harga saham untuk kepentingan pemegang saham. Beberapa perusahaan mengharuskan eksekutif untuk memiliki sejumlah besar saham di perusahaan. Masalah dengan opsi saham untuk perusahaan yang memberikan mereka adalah bahwa mereka harus dinilai dan biaya diambil sebagai pengurangan pendapatan. 4. Saham kinerja memberikan saham untuk mencapai sasaran kinerja tertentu selama dua tahun atau lebih. Paket bonus saat ini dan yang ditangguhkan umumnya memusatkan perhatian manajer pada ukuran kinerja jangka pendek, paling umum pada pendapatan akuntansi. Sebaliknya, opsi saham dan kinerja saham memusatkan perhatian langsung pada nilai pemegang saham. Lihat kelebihan dan kekurangan dari empat paket di Pameran 20.4 (halaman 902). Perencanaan Pajak dan Pelaporan Keuangan Selain mencapai tiga tujuan utama dari rencana kompensasi, perusahaan berusaha untuk pilih paket yang mengurangi atau menghindari pajak untuk perusahaan dan manajer. Dengan menggabungkan gaji, bonus, dan fasilitas, akuntan dapat memaksimalkan penghematan pajak potensial untuk perusahaan, dan menunda atau menghindari pajak untuk manajer. Sebagai contoh, banyak tunjangan (keanggotaan klub, mobil perusahaan, hiburan) dapat dikurangkan untuk mengurangi kewajiban pajak perusahaan tetapi tidak dianggap sebagai pendapatan bagi manajer (dan karenanya tidak dikenakan pajak). Sebaliknya, meskipun gaji adalah pengeluaran bisnis yang dapat dikurangkan untuk perusahaan, itu adalah penghasilan kena pajak untuk manajer. Paket bonus memiliki beragam efek pajak seperti yang diuraikan dalam Tampilan 20.5. Perencanaan pajak rumit dan dinamis, bagian integral dari perencanaan kompensasi. Tampilan 20.5 menunjukkan hubungan umum; cakupan perencanaan pajak yang menyeluruh berada di luar cakupan teks ini. Perusahaan juga berupaya merancang rencana kompensasi yang memiliki efek menguntungkan pada laporan keuangan perusahaan. Misalnya, aturan akuntansi saat ini tidak mensyaratkan pengakuan saat ini atas jenis kompensasi tertentu, seperti kompensasi yang ditangguhkan. Cakupan menyeluruh dari peraturan pelaporan keuangan mengenai kompensasi manajemen tidak dicoba di sini. Tampilan 20.5 memberikan gambaran tentang masalah tersebut. Kompensasi Manajemen di Perusahaan Layanan Meskipun sebagian besar rencana kompensasi digunakan oleh perusahaan manufaktur atau perusahaan dagang, semakin banyak perusahaan jasa, terutama perusahaan jasa keuangan dan profesional, menggunakan rencana ini. Contoh yang baik adalah rencana kompensasi untuk firma desain arsitektur dan insinyur, Short-Elliott-Hendrickson, Inc. (SEH). 7 SEH menyediakan layanan profesional di berbagai pasar, yang masing-masing diorganisasikan sebagai pusat laba: perencanaan bandara, sumber daya air, pengelolaan limbah, layanan kota, teknik struktural, arsitektur, dan lainnya. SEH telah mengembangkan rencana kompensasi untuk manajer dari setiap pusat laba. Rencana tersebut menggunakan pendekatan balanced scorecard yang berfokus pada tiga bidang: (1) hasil keuangan, (2) kepuasan klien, dan (3) peningkatan dalam proses pengembangan dan penyediaan layanan. Manajemen menganggap area hasil keuangan sebagai yang paling penting dan telah mengembangkan tiga kriteria berikut untuk mengevaluasi manajer dan masing-masing pusat laba: profitabilitas, efisiensi, dan pengumpulan piutang. 1. Profitabilitas diukur dengan pengganda laba, rasio pendapatan bersih terhadap dolar tenaga kerja langsung. 2. Efisiensi diukur dengan pemanfaatan staf, yang ditentukan dari rasio jam kerja langsung yang dibebankan (kepada klien) dengan total jam kerja dikurangi liburan dan waktu liburan. 3. Pengumpulan akun yang diukur dengan dua rasio: Sebuah. Persentase piutang dagang lebih dari 90 hari, suatu ukuran kemampuan untuk mengumpulkan akun pelanggan. b. Rata-rata hari kerja tidak tertagih luar biasa, suatu ukuran kemampuan untuk menyelesaikan tugas dan menagih segera untuk mereka. Seperti yang ditunjukkan dalam Tampilan 20.6, rencana kompensasi SEH didasarkan pada tiga kriteria dan empat ukuran (dua ukuran untuk pengumpulan akun). Perhatikan bahwa kelompok sumber daya air kurang... Bagian Dua: Analisis Bisnis dan Penilaian Bisnis Analisa bisnis menggunakan balanced scorecard, analisis rasio keuangan, dan nilai tambah ekonomi untuk mengevaluasi kinerja keseluruhan perusahaan. Penilaian bisnis nilai perusahaan dengan memperkirakan nilai pasar totalnya, yang kemudian dapat dibandingkan dengan nilai pasar untuk periode sebelumnya atau untuk perusahaan yang sebanding. Pada bagian kedua bab ini, kami memeriksa evaluasi perusahaan secara keseluruhan. Tujuan dari manajemen biaya strategis adalah keberhasilan perusahaan dalam mempertahankan keunggulan kompetitif, jadi kami mengevaluasi kinerja perusahaan secara keseluruhan serta kinerja manajer individu. Penilaian bisnis sangat penting dalam masa ekonomi yang sulit, ketika perusahaan yang gagal diakuisisi oleh perusahaan yang lebih kuat, dan analis harus menilai perusahaan yang diakuisisi — harga yang dibayarkan dalam akuisisi. Juga, ketika beberapa perusahaan gagal memenuhi tujuan keuangan mereka karena melemahnya ekonomi dan nilai pasar perusahaan jatuh, penilaian bisnis memberikan manajemen puncak sarana untuk menilai risiko pengambilalihan oleh perusahaan modal ventura atau investor lain. Sebagai tanggapan, Institute of Management Accountants memberikan Pernyataan (2009) tentang Akuntansi Manajemen, “Penilaian Bisnis” yang diperbarui (www.imanet.org/smas). Kami mengambil pendekatan luas yang mencakup proses mengevaluasi kinerja keseluruhan perusahaan dan proses menentukan nilai keseluruhan untuk perusahaan; pada akhirnya, tujuan manajer perusahaan adalah untuk meningkatkan nilai keseluruhan perusahaan. Analisis bisnis menggunakan balanced scorecard, analisis rasio keuangan, dan nilai tambah ekonomis sebagai tolok ukur untuk mengevaluasi kinerja perusahaan secara keseluruhan. Sebaliknya, penilaian bisnis menghargai perusahaan dengan memperkirakan nilai total pasarnya, yang kemudian dapat dibandingkan dengan nilai pasar untuk periode sebelumnya atau untuk perusahaan yang sebanding. Analisa bisnis Analisis bisnis mencakup seperangkat alat yang digunakan untuk mengevaluasi daya saing dan kinerja keuangan perusahaan. Tujuannya adalah evaluasi komprehensif. Analisis bisnis dimulai dengan analisis strategis dan kompetitif yang cermat dari perusahaan, termasuk analisis SWOT dan analisis posisi strategis, alat-alat yang dijelaskan dalam Bab 1 dan 2. Kemudian kami mempertimbangkan alat yang digunakan untuk menerapkan strategi, termasuk Balanced Scorecard. Akhirnya, kami beralih ke rasio dan langkah-langkah lain, termasuk beberapa yang digunakan dalam Bab 19 untuk mengukur kinerja masing-masing manajer SBU. Kami menyatukan semua alat ini untuk melengkapi analisis bisnis perusahaan yang komprehensif. Karena analisis bisnis untuk perusahaan mana pun bersifat komprehensif dan luas, kami hanya dapat menyajikan ringkasan dari beberapa hal penting dari analisis tersebut. Kami menggunakan contoh perusahaan yang memproduksi produk pembersih, EasyKleen; informasi yang dirangkum untuk perusahaan ditunjukkan dalam Tampilan 20.7. Informasi tersebut meliputi neraca perusahaan dan laporan laba rugi, informasi keuangan tambahan, laporan arus kas operasi, dan perhitungan arus kas bebas. Berikut ini menunjukkan contoh singkat tentang bagaimana balanced scorecard, analisis rasio keuangan, dan EVA ® dapat digunakan untuk analisis bisnis EasyKleen. Balanced Scorecard Penggunaan balanced scorecard untuk mengevaluasi perusahaan sama dengan penggunaan faktor keberhasilan kritis dalam mengevaluasi dan memberi kompensasi kepada manajer individu. Ketika mengevaluasi perusahaan menggunakan CSF, akuntan manajemen menggunakan tolok ukur dari informasi industri dan mempertimbangkan bagaimana CSF telah berubah dari tahun-tahun sebelumnya. Hasil evaluasi yang menguntungkan ketika CSF lebih unggul dari tolok ukur dan kinerja tahun-tahun sebelumnya. Misalnya, asumsikan bahwa EasyKleen memiliki tiga CSF, masing-masing dari tiga kategori kinerja utama: 1. Pengembalian total aset (kinerja keuangan). 2. Jumlah cacat kualitas (proses bisnis). 3. Jumlah jam pelatihan untuk pekerja pabrik (sumber daya manusia). Tingkat target kinerja ditetapkan untuk setiap CSF berdasarkan studi tentang kinerja perusahaanperusahaan terbaik di industri. Benchmark ditetapkan pada 90 persen dari kinerja terbaik di industri, dan EasyKleen dievaluasi pada kinerja keseluruhannya, seperti yang diilustrasikan dalam Tampilan 20.8. Manajemen EasyKleen melihat dari balanced scorecard bahwa perusahaan memenuhi tujuannya di bidang keuangan tetapi gagal dalam bidang operasional dan sumber daya manusia. Scorecard adalah panduan untuk mengarahkan perhatian untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Analisis Rasio Keuangan Analisis rasio keuangan menggunakan rasio laporan keuangan untuk mengevaluasi kinerja perusahaan. Dua ukuran kinerja yang umum adalah likuiditas dan profitabilitas. Likuiditas mengacu pada kemampuan perusahaan untuk membayar biaya operasi saat ini (biasanya selama satu tahun atau kurang) dan utang yang jatuh tempo. Enam langkah utama likuiditas adalah perputaran piutang, perputaran persediaan, rasio saat ini, rasio cepat, dan dua rasio arus kas. Semakin tinggi rasio ini semakin baik dan semakin tinggi evaluasi likuiditas perusahaan. Keempat rasio profitabilitas utama adalah persen margin kotor, laba atas aset, laba atas ekuitas, dan laba per saham. Enam rasio likuiditas dan empat rasio profitabilitas dijelaskan dalam teks keuangan dan akuntansi lainnya dan tidak dibahas di sini. Sebagai gantinya, kami menunjukkan bagaimana masing-masing rasio dihitung untuk EasyKleen Company di Pameran 20.9. Informasi ini diambil dari Tampilan 20.7 dan mengasumsikan bahwa tingkat kinerja tolok ukur adalah 90 persen yang terbaik di industri. Seperti yang ditunjukkan pada Tampilan 20.9, EasyKleen memiliki tahun yang sangat baik secara finansial. Itu memenuhi tujuh dari sepuluh golnya. Profitabilitas adalah area terkuat; itu melebihi tiga dari empat rasio secara substansial; hanya target laba per saham yang tidak terpenuhi dengan margin kecil. Sasaran likuiditas sebagian besar terpenuhi, meskipun perputaran piutang dan arus kas dari operasi gagal. Ini menunjuk pada kebutuhan untuk meningkatkan pengumpulan piutang, yang akan meningkatkan ketiga rasio ini. Secara keseluruhan, analisis rasio keuangan menunjukkan bahwa EasyKleen berkinerja cukup baik. Nilai Tambah Ekonomi Nilai tambah ekonomis (EVA ®) adalah pendapatan unit bisnis setelah pajak dan setelah dikurangi biaya modal. Biaya modal biasanya diperoleh dengan menghitung rata-rata tertimbang dari biaya dua sumber dana perusahaan, meminjam dan menjual saham. EVA ® memusatkan perhatian manajer pada penciptaan nilai bagi pemegang saham. Dengan menghasilkan laba yang lebih tinggi daripada biaya modal perusahaan, perusahaan meningkatkan sumber daya internal yang tersedia untuk dividen dan / atau untuk membiayai pertumbuhannya yang berkelanjutan, yang meningkatkan harga saham dan menambah nilai pemegang saham. Perhitungan EVA ® dijelaskan sepenuhnya dalam Bab 19. Di sini kami mengambil contoh sederhana sedemikian rupa sehingga satu-satunya penyesuaian terhadap pendapatan adalah biaya pelatihan dan biaya bunga dan satu-satunya penyesuaian untuk modal yang diinvestasikan adalah biaya pelatihan. Akibatnya, kami mengasumsikan untuk kesederhanaan bahwa tidak ada "ekuivalen ekuitas" seperti sewa yang tidak dikapitalisasi atau pajak tangguhan, perusahaan menggunakan FIFO untuk persediaan, harga pokok penjualan sama dengan uang yang dibayarkan untuk persediaan, dan semua biaya operasi dan pajak dibayar dalam bentuk tunai. EVA® EVA®, laba bersih (Biaya modal, EVA®, Modal yang diinvestasikan) Beban pelatihan pendapatan bersih setelah beban bunga setelah pajak 006. (Rata-rata Total aset Biaya pelatihan Kewajiban lancar) ($ 100, 000 $ 15, 000 $ 5, 000) 006 [($ 400, 000 $ 390.000) / 2 $ 30,000 $ 50,000] $ 97.500 EVA ® sebesar $ 97.500 untuk EasyKleen adalah nilai yang sangat positif relatif terhadap pendapatan bersih dan modal yang diinvestasikan. Ini menunjukkan profitabilitas perusahaan yang kuat dan, khususnya, kontribusinya yang signifikan terhadap nilai pemegang saham. Penilaian Bisnis Bagian ini membahas cara menilai perusahaan, menghasilkan angka dolar tunggal untuk perusahaan. Beberapa orang mungkin memperdebatkan nilai perusahaan dan perubahan nilainya adalah ukuran paling berguna dari kesuksesan perusahaan. Tentu saja langkah-langkah ini relevan untuk pemilik perusahaan dan investor yang tertarik. Awalnya kami mengambil pendekatan pemilik, pemegang saham, atau investor yang tertarik dan menghitung nilai ekuitas pemegang saham perusahaan. Kemudian, kami mempertimbangkan pertanyaan yang lebih luas tentang apa yang akan dibayarkan seseorang untuk membeli seluruh hutang perusahaan, ekuitas, dan aset. Ada empat pendekatan untuk mengukur nilai ekuitas pemegang saham: metode nilai buku, metode nilai pasar, metode arus kas diskon, dan metode berbasis multipel. Ukuran kelima, nilai perusahaan, memperkirakan nilai akuisisi perusahaan. Yang pertama dan termudah adalah mendapatkan nilai buku dari ekuitas pemegang saham perusahaan dari neraca. Untuk EasyKleen, nilai buku ekuitas adalah $ 200.000 pada tahun 2010. Keuntungan dari ukuran nilai buku adalah kejelasan, aksesibilitas, dan objektivitasnya. Batasannya adalah ia hanya mencerminkan nilai buku, dan karenanya tidak mencerminkan nilai pasar dari aset atau liabilitas perusahaan, dan mungkin tidak termasuk aset tidak berwujud utama. Dalam banyak kasus, nilai buku ekuitas perusahaan relatif kecil dan meremehkan ekuitas perusahaan. Pendekatan kedua adalah untuk mendapatkan nilai pasar dari ekuitas umum perusahaan, langsung dari nilai pasar saat ini dari saham perusahaan. Di sini untuk kesederhanaan, kami mengasumsikan bahwa semua pemegang saham EasyKleen adalah pemegang saham biasa; tidak ada stok pilihan. Nilai pasar perusahaan ditentukan dengan mengalikan jumlah saham beredar dengan harga pasar saat ini. Untuk Perusahaan EasyKleen, nilainya adalah: Jumlah saham Harga saham 50.000 $ 1625 $ 812, 500 Metode nilai pasar memiliki keunggulan dalam memberikan ukuran ekuitas yang jelas dan obyektif yang mencerminkan nilai perusahaan saat ini. Ukuran ini sering disebut perusahaan kapitalisasi pasar. Untuk perusahaan non publik, harga saham yang relevan tidak tersedia, dan salah satu metode lain diperlukan untuk mengevaluasi perusahaan. 10 Metode ketiga untuk mendapatkan nilai perusahaan adalah untuk mendapatkan nilai sekarang dari arus kas perusahaan, dan disebut metode arus kas terdiskonto (DCF). Ini adalah salah satu metode yang paling umum digunakan dalam penilaian ekuitas. Teori ekonomi dan akuntansi mengatakan bahwa nilai ekuitas dari investasi harus menjadi nilai sekarang dari dividen masa depan dari investasi, dan metode DCF adalah yang paling konsisten dengan itu. Metode Diskon Arus Kas Metode arus kas terdiskonto (DCF) mengukur nilai ekuitas perusahaan sebagai nilai sekarang yang didiskontokan dari arus kas bersihnya. Metode DCF didasarkan pada konsep yang sama yang digunakan dalam Bab 12 untuk keputusan penganggaran modal. Arus kas satu tahun atau lebih ke masa depan didiskontokan untuk mempertimbangkan nilai waktu uang; arus kas dalam periode terakhir lebih berharga daripada arus kas dalam periode yang jauh. Ada empat langkah dalam penerapan metode DCF. 11 1. Memprediksi arus kas bebas selama cakrawala terbatas (biasanya lima tahun). Arus kas bebas adalah arus kas yang tersedia untuk investasi dan kegiatan pendanaan perusahaan dan dihitung sebagai arus kas operasi dikurangi pengeluaran modal dan lebih sedikit dividen yang dibayarkan. Untuk EasyKleen, arus kas gratis pada 2010 setara dengan $ 30.000. Untuk ilustrasi ini, kami mengasumsikan bahwa arus kas bebas juga akan menjadi $ 30.000 pada tahun 2011 dan akan meningkat sebesar $ 10.000 di setiap empat tahun ke depan. Asumsi arus kas ini ditunjukkan pada Tampilan 20.10. 2. Memprediksi arus kas bebas di luar horison terbatas, menggunakan beberapa asumsi penyederhanaan. Untuk EasyKleen, kami membuat perkiraan konservatif bahwa arus kas bebas setelah 2015 akan berlanjut pada tingkat $ 70.000 per tahun (sama dengan tahun 2015), dan kami juga mengasumsikan bahwa arus kas ini akan terus berlanjut tanpa batas waktu. 3. Diskon arus kas bebas pada biaya modal rata-rata tertimbang (WACC), biaya modal perusahaan yang ditimbang untuk utang dan ekuitas. Biaya modal rata-rata tertimbang (WACC) untuk EasyKleen diberikan sebagai 6 persen. Derivasi WACC dijelaskan dalam Bab 12 dan tidak diduplikasi di sini. Nilai sekarang dari arus kas bebas ditentukan dengan menggunakan WACC sebesar 6 persen, seperti yang diilustrasikan dalam Tampilan 20.10. Jumlah nilai sekarang untuk lima tahun pertama adalah $ 205.700. Nilai sekarang dari arus kas dari 2016 ditentukan dengan menggunakan faktor diskonto untuk anuitas dengan umur yang berkelanjutan, yang merupakan kebalikan dari tingkat diskonto (1 / 0,06 16,667). 12 Ini memberikan nilai diskon untuk arus kas enam tahun-plus-ini $ 1.166.690. Untuk mendiskon jumlah ini kembali dari awal 2016 hingga saat ini, kami mendiskon $ 1.166.690 dengan faktor diskon tahun kelima (0,747) untuk sampai pada nilai diskon dari arus kas berkelanjutan (enam tahun-plus), $ 871.517. 4. Hitung nilai ekuitas. Untuk menentukan penilaian bersih perusahaan, kami sekarang menambahkan nilai diskonto dari arus kas periode perencanaan dan nilai diskonto dari arus kas enam tahun-plus ke nilai investasi saat ini yang tidak beroperasi seperti sekuritas yang dapat dipasarkan, dan kami mengurangi nilai pasar dari hutang jangka panjang. Penilaian bersih untuk ekuitas perusahaan adalah $ 927.217. Jika estimasi arus kas dapat diandalkan, metode DCF memberikan ukuran yang berguna dalam menentukan nilai perusahaan. Penilaian Berbasis Multiples Pendekatan umum dan mudah diterapkan untuk menilai suatu bisnis adalah dengan menggunakan rasio harga saham terhadap beberapa ukuran keuangan — biasanya penjualan, pendapatan, atau arus kas. Sebagai contoh, multiple berbasis laba menghitung nilai sebagai produk dari pendapatan akuntansi tahunan yang diharapkan dikalikan satu kali (harga saham / pendapatan). Kelipatan penghasilan juga disebut rasio harga terhadap pendapatan. Pengganda pendapatan memiliki batasan penting. Perlakuan akuntansi persediaan, depresiasi, dan komponen pendapatan penting lainnya mungkin tidak dapat dibandingkan dengan perusahaan lain dalam industri ini. Juga, bisa ada fluktuasi besar dalam pengganda karena ekonomi bergerak masuk dan keluar dari resesi. Ketika penghasilan tidak dapat dibandingkan untuk alasan ini, menentukan pengganda yang relevan dan berguna sulit. Rasio harga terhadap pendapatan mengukur jumlah yang bersedia dibayarkan oleh investor untuk satu dolar dari pendapatan per saham perusahaan. Jika rasio harga terhadap pendapatan tidak tersedia untuk perusahaan tertentu, nilai rata-rata atau representatif diambil dari rasio harga terhadap pendapatan perusahaan lain di industri. Rasio ini kemudian dapat disesuaikan ke atas untuk mengenali perusahaan dengan potensi keuntungan di masa depan yang tidak diakui dalam laba saat ini atau sebaliknya. Asumsikan bahwa multiple price-to-earning yang relevan untuk EasyKleen adalah 8.5. Maka nilai EasyKleen menggunakan metode ini ditentukan sebagai berikut: Pengali Penghasilan Penghasilan 85 $ 100.000 $ 850000, Pengganda pendapatan mudah diterapkan dan dapat memberikan evaluasi yang bermanfaat bagi perusahaan, dengan tunduk pada batasan yang disebutkan. Multipel berbasis penjualan dan kelipatan berbasis arus kas diterapkan dengan cara yang serupa. Dalam praktiknya, akuntan manajemen dan analis biasanya menggunakan dua atau lebih teknik penilaian dan mengevaluasi asumsi masing-masing untuk sampai pada penilaian keseluruhan. Dalam kasus EasyKleen, penilaian sekitar $ 900.000 masuk akal, mengingat berbagai langkah yang diperoleh. Nilai Perusahaan Metode yang kami pertimbangkan sejauh ini menentukan nilai ekuitas perusahaan. Nilai perusahaan (EV) adalah ukuran lain dari apa yang pasar katakan bernilai perusahaan, tetapi kali ini dalam akuisisi. Dalam akuisisi, pengakuisisi akan "membeli" tidak hanya ekuitas perusahaan, tetapi juga utang perusahaan, uang tunai, dan setara kas. Jadi EV diukur sebagai nilai pasar dari ekuitas perusahaan (kapitalisasi pasar) ditambah utang, dan lebih sedikit uang tunai (kas dikurangkan karena tersedia setelah akuisisi untuk melunasi utang atau untuk keperluan lain): EV Kapitalisasi Pasar Hutang Tunai EV digunakan oleh investor dan pemegang saham saat akuisisi sedang dipertimbangkan. Ilustrasi Lima Langkah Pengambilan Keputusan Strategis dalam Penilaian Seorang Pengecer Mode Arizona Sunrise Inc (ASI) adalah pengecer pakaian mode wanita dengan 455 toko di Amerika Serikat dan 55 di Kanada, meningkat 62 toko dari tahun sebelumnya. Perusahaan ini berkembang pesat karena gaya busana yang unik dan kualitas pakaiannya. Produk ASI dihargai pada level yang sedikit lebih tinggi dari merek pesaing, tetapi biaya produksi dan penjualan agak lebih tinggi juga, sehingga penjualan telah tumbuh sangat cepat, tetapi pendapatan dan arus kas telah tertinggal. Dalam beberapa periode triwulan terakhir, arus kas dari operasi rendah dan dalam beberapa kasus bahkan negatif. Bettman, PLC, pengecer serupa yang berlokasi di London, juga dikenal karena desain mode dan kualitas produknya. Bettman telah menyatakan minatnya untuk membeli ASI, baik karena keberhasilan ASI baru-baru ini dan karena penurunan dolar relatif terhadap pound Inggris dalam beberapa tahun terakhir telah secara efektif mengurangi biaya pembelian dalam mata uang AS. Bettman akan mempertahankan nama merek ASI selama setidaknya beberapa tahun dan setidaknya pada awalnya akan mempertahankan manajemen toko lokal. Dalam jangka panjang, rencana Bettman adalah untuk mengintegrasikan dua lini produk ke dalam satu merek global. Bettman berencana untuk membeli ASI dalam transaksi tunai, tetapi tidak yakin apa nilai yang akan ditempatkan pada ASI. Lima Langkah Pengambilan Keputusan Strategis untuk Arizona Sunrise Inc. 1. Menentukan masalah strategis di sekitar masalah. Kedua perusahaan yang terlibat dalam kasus ini adalah pembeda berdasarkan kualitas dan gaya. Masalah bisnis utama adalah bagaimana perusahaan gabungan akan lebih atau kurang kompetitif daripada perusahaan terpisah. Rencana Bettman untuk memindahkan kedua perusahaan ke merek global yang lebih besar, dapat membantu perusahaan membangun kehadiran secara global, sehingga meningkatkan peluang untuk pertumbuhan lebih lanjut. Masalah langsungnya adalah menentukan harga pembelian ASI. 2. Identifikasi tindakan alternatif. Bettman dapat menggunakan berbagai metode untuk menilai ASI, seperti yang dijelaskan di atas: arus kas yang didiskontokan, kelipatan pendapatan, dan nilai perusahaan, di antara metode lainnya. 3. Dapatkan informasi dan lakukan analisis alternatif. Bettman melakukan analisis arus kas diskon berdasarkan proyeksi arus kas bebas ASI selama lima tahun ke depan dan memproyeksikan nilai $ 24 miliar. Penilaian berdasarkan kelipatan pendapatan menghasilkan nilai yang lebih kecil yaitu $ 14 miliar, nilai pasar saat ini dari ekuitas ASI adalah $ 16 miliar, dan nilai perusahaan dihitung menjadi $ 15 miliar. 4. Berdasarkan strategi dan analisis, pilih dan terapkan alternatif yang diinginkan. Analisis ini menghasilkan berbagai valuasi, tetapi sekelompoknya bernilai sekitar $ 15 miliar. Selain itu, nilai perusahaan sangat sesuai untuk menilai pembelian karena memperhitungkan utang AS dan setara kas yang tersedia untuk pembeli. Bettman juga mempertimbangkan keuntungan dan kerugian strategis dari pembelian dan dibujuk untuk mengajukan penawaran $ 15 miliar karena akuisisi ASI dapat membantu Bettman membangun merek yang lebih kuat secara global, sehingga meningkatkan peluangnya untuk pertumbuhan dan profitabilitas lebih lanjut. 5. Memberikan evaluasi berkelanjutan tentang efektivitas implementasi pada langkah 4. Jika Bettman membeli ASI, perlu menyelesaikan implementasi melalui rencana untuk mengintegrasikan kedua bisnis secara operasional, finansial, dan strategis. Ini akan menjadi tujuan manajemen utama untuk beberapa tahun pertama setelah akuisisi. Bettman diharuskan oleh standar akuntansi keuangan internasional untuk secara teratur menilai nilai akuisisi, dan jika nilai akuisisi harus turun, Bettman harus menuliskan aset ke nilai pasar wajar yang baru. Jika pembelian tidak selesai, Bettman harus terus mencari perusahaan seperti ASI yang akan membantu Bettman mendapatkan keberadaan global yang merupakan inti dari strateginya.
