GARIS BESAR POKOK PENGAJARAN (GBPP) Mata Kuliah Kode Mata Kuliah Jumlah SKS I. : MANAJEMEN PERUBAHAN : EKM 36061 : 3 (dua) SKS DESKRIPSI MATA KULIAH Matakuliah ini memberikan pengetahuan mengenai perubahan dan pengelolaan perubahan yang efektif dan mengkaitkannya dengan dinamika dan keefektifan perilaku keorganisasian, menyangkut pembelajaran organisasi, budaya organisasi, kepemimpinan, manajemen konflik, pengembangan organisasi dan isu-isu perubahan strategik. II. STANDAR KOMPETENSI Mahasiswa memiliki kemampuan analitikal dalam memahami perubahan dan pengelolaan perubahan serta mengkaitkannya dengan pembelajaran organisasi, budaya organisasi, kepemimpinan, manajemen konflik dan organisasi berbasis kinerja (performance-based organization), dan isu-isu perubahan strategik. III. KOMPETENSI DASAR Memberikan pengetahuan, wawasan dan pola berpikir komprehensif kepada mahasiswa sehingga mampu memahami dan menjelaskan: 1. Pengertian manajemen 2. Pengertian perubahan dan esensi perubahan serta berbagai tipe perubahan. 3. Model dan teori-teori yang terkait dengan perubahan. 4. Manajemen perubahan. 5. Memimpin perubahan. 6. Perubahan sumber daya manusia 7. Perubahan organisasional 1|Page IV. KOMPETENSI PENDUKUNG Memberikan ruang dinamis bagi mahasiswa untuk menganalisis kasus yang terkait dengan manajemen perubahan dan mendiskusikan di kelas serta mampu melakukan presentasi yang efektif atas suatu topik tertentu dengan penuh kepercayaan diri dan kemampuan optimal. V. TIMELINE DAN TOPIK PERKULIAHAN No 1 Pokok Bahasan Konsep Dasar Manajemen 2 Konsep Perubahan 3 Manajemen Perubahan 4 Model dan Teori Perubahan 5 Memimpin Perubahan Sub Pokok Bahasan Waktu 120’ Tugas/Latihan Pembagian kelompok dan topik tugas kelompok Faktor Pendorong Perubahan Memahami Perubahan Resistensi Individual Resistensi Organisasional Mengatasi Resistensi Perubahan 120’ Membaca Referensi Dinamika Kelompok mendiskusikan isuisu sesuai topik perkuliahan Memahami Manajemen Perubahan Model-Model Manajemen Perubahan Perubahan oleh Manajer Menengah Model-Model Perubahan Teori-Teori Perubahan 120’ Membaca Referensi Dinamika Kelompok mendiskusikan isuisu sesuai topik perkuliahan 120’ Membaca Referensi Dinamika Kelompok mendiskusikan isuisu sesuai topik perkuliahan Memimpin Perubahan Strategis Memimpin Perubahan Fundamental Memimpin Berbasis Kultural Memimpin 120’ Membaca Referensi Dinamika Kelompok mendiskusikan isuisu sesuai topik perkuliahan Pengertian Manajemen. Proses Manajemen Peran Manajemen. Perbandingan antara manajemen dan kepemimpinan. Perbedaan antara manajer dan pemimpin. 2|Page No Pokok Bahasan VI. Sub Pokok Bahasan Berdasar Hubungan Strategi Pemimpin Perubahan Peran pemimpin Perubahan Mengubah Smart People Mencapai Keunggulan Pemberdayaan 6 Perubahan Sumber Daya Manusia 7 Perubahan Organisasional Pengembangan Organisasi Organisasi Pembelajaran Mengubah Standar Keunggulan Waktu Tugas/Latihan 120’ Membaca Referensi Dinamika Kelompok mendiskusikan isuisu sesuai topik perkuliahan Membaca Referensi Dinamika Kelompok mendiskusikan isuisu sesuai topik perkuliahan 120’ STRATEGI PEMBELAJARAN Kuliah dilaksanakan dengan metoda tutorial, presentasi mahasiswa secara individual maupun kelompok, dan diskusi. Mahasiswa dituntut mempersiapkan diri dengan membaca berbagai macam sumber referensi yang membahas materi yang telah ditentukan dan berpartisipasi aktif dalam setiap tatap muka di kelas. Mahasiswa juga diminta untuk berkonsultasi kepada dosen pengampu di dalam maupun di luar kelas, sehingga pemahaman mahasiswa terhadap materi kuliah dapat ditingkatkan. VII. EVALUASI Mahasiswa dapat mengikuti ujian apabila tingkat kehadiran mahasiswa dalam satu semester minimal 75% dari jumlah tatap muka. Mahasiswa dituntut agar dalam berperilaku memperhatikan etika, khususnya yang berlaku di lingkungan kampus, dan dosen pengampu tidak mentolerir segala bentuk kecurangan. Penilaian akhir didasarkan pada komponen-komponen sebagai berikut: Ujuan Tengah Semester 30% UjianAkhirSemester 40% Tugas 20% Presensi 10% 3|Page Nilai akan dikonversikan dengan huruf dengan standar nilai sebagai berikut: A = 80 – 100 D = 50 – 59,9 B = 70 – 79,9 E = 0 – 49,99 C = 60 – 69,9 VIII. REFERENSI 1. Palmer, Ian, Richard Dunford & Gib Akin, 2009, Managing Organizational Change, Second Edition, Ms. Graw-Hill (PDA). 2. Cummings, Thomas G & Worley, Christopher G, 2009, Organization Development & Change, 9th Edition, South-Western Cengage Learning, Boulevard Mason, USA (CW) 3. McCalman, James & Robert A Paeton, 1992, Change Management – A Guide to Effective Implementation, Raul Chapman Publishing Limited, London (CP). 4. Tushman, Michael L & Charles A Oreilly III, 1997, Winning Through Innovation, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts (TC). 5. Rhenald Kasali. 2005. Change. PT. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. 6. Robbins, Stephen.P.2008. Perilaku Organisasi. Pearson Education, Inc. Upper Saddle River, New Jersey. 7. Wibowo, 2006. Manajemen Perubahan. PT RajaGrafindo Persada, Jakarta. 4|Page Modul - 1 Manajemen 1.1. PENDAHULUAN 1. Deskripsi Modul Manajemen sudah semakin dirasakan sebagai suatu kebutuhan pokok, baik oleh sekumpulan individu, kelompok, maupun organisasi untuk mencapai tujuannya. Pengetahuan manajemen telah mengajarkan banyak hal tentang bagaimana tujuan tersebut dapat dicapai secara efisien dan efektif. Namun dengan perkembangan lingkungan yang selalu bergerak dengan cepat, dewasa ini manajemen konvensional tidak lagi dirasakan mencukupi untuk mencapai tujuan secara optimal. Pengetahuan tentang manajemen sebenarnya telah berkembang luar biasa pada beberapa dasawarsa terakhir. Dalam pembahasan ini tidak dimaksudkan untuk mengupas semua pengetahuan manajemen, namun dipilih beberapa diantaranya yang dirasakan mempunyai kaitan kuat dan diperlukan dalam melakukan perubahan. 2. Tujuan Pembelajaran Modul ini bertujuan untuk menjelaskan tentang: Pengertian Manajemen. Proses Manajemen Peran Manajemen. Perbandingan antara manajemen dan kepemimpinan. Perbedaan antara manajer dan pemimpin. 3. Kompetensi Yang Akan Dicapai a. Kompetensi Umum Setelah mempelajari modul 1 ini diharapkan mahasiswa dapat menjelaskan pengertian dan mendiskusikan manajemen dan menyelesaikan masalah (soalsoal dan kasus). b. Kompetensi Khusus 1) Mampu menjelaskan pengertian manajemen. 5|Page 2) Mampu mengidentifikasi proses manajemen. 3) Mampu mengidentifikasi peran manajemen. 4) Mampu membandingkan antara manajemen dan kepemimpinan serta manajer dan pemimpin. 1.2. Materi Pembelajaran 1. Pengertian Manajemen Terdapat berbagai pendapat tentang pengertian manajemen, walaupun pada dasarnya mempunyai makna yang kurang lebih sama. Mary Parker Follet menyatakan bahwa manajemen adalah the art of getting done through people, yaitu sebagai suatu seni untuk mendapatkan segala sesuatu dilakukan melalui orang lain. Hal ini berarti bahwa manajer mencapai tujuan organisasi dengan mengatur orang lain untuk melakukan pekerjaan yang diperlukan, tanpa melakukan pekerjaan sendiri. Manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, memimpin dan mengawasi pekerjaan anggota organisasi dan menggunakan sumber daya organisasi yang tersedia untuk mencapai tujuan organisasi yang dinyatakan dengan jelas (Stoner dan Freeman, 1992:4). Sementara itu, Robbins dan Coulter (1996:6) memberikan definisi manajemen sebagai suatu proses untuk membuat aktivitas terselesaikan secara efektif dan efisien dnegan dan melalui orang lain. Efektif menunjukkan makna pencapaian tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya, sedangkan efisien menunjukkan hubungan antara input dan output dengan mencari biaya sumber daya minimum. 2. Proses Manajemen Untuk melihat proses manajemen terlebih dahulu harus dipahami fungsi manajemen itu sendiri. Menurut Daft (1999), manajemen merupakan pencapaian tujuan organisasi dengan cara tindakan yang efektif dan efisien melalui perencanaan, pengorganisasian, penempatan, pengarahan, dan pengontrolan sumber daya organisasional. 6|Page Gambar 2.1 Fungsi Tradisional Manajemen Perencanaan (planning) Menetapkan tujuan dan Cara mencapainya Pengontrolan (controlling) Memonitor aktivitas dan Membuat koreksi Pengarahan (directing) Memotivasi dan Mengkoordinasikan karyawan Pengorganisasian (organizing) menetapkan Wewenang tanggungjawab utk penyelesaian masalah Penempatan (staffing) Merekrut dan memperoleh karyawan Planning bertujuan untuk mendefinisikan tujuan dan sasaran organisasi, mengembangkan strategi untuk mencapainya, membuat alokasi pendanaan, menciptakan kebijakan dan prosedur. Organizing bertujuan untuk membentuk struktur organisasi, memberikan wewenang dan tanggung jawab serta hubungan antara struktur organisasi dan menetapkan tugas-tugas yang harus dikerjakan; mengelompokkan beberapa pekerjaan menjadi satu departemen yang akan berbeda dengan departemen lainnya. Staffing mencakup proses seleksi dan rekrutmen calon karyawan untuk posisi yang sudah ditetapkan di dalam struktur organisasi, memberikan pengetahuan dan pelatihan agar mereka mampu bekerja secara baik dalam tugasnya. Directing termasuk menggunakan pengaruh dan memberikan hadiah untuk memotivasi karyawan agar bekerja dengan maksimal dan menuju arah yang telah ditetapkan oleh organisasi. Controlling bertujuan untuk menetapkan standar kerja, membangun system pelaporan, memonitor aktivitas karyawan, dan melakukan tindakan koreksi jika terjadi kesalahan. 3. Peran Manajemen Banyak peranan yang harus dilakukan seorang manajer untuk mencapai tujuan organisasi. Mintzberg dalam Yukl (1998:23) telah mengembangkan sepuluh peran manajerial yang digunakan untuk mengkodifikasi arti dari aktivitas-aktivitas yang 7|Page diamati dalam studi para eksekutif. Kesepuluh peran tersebut menerangkan semua kegiatan dari seorang manajer. Semua peran manajerila berlaku bagi tiap manajer atau administrator, namun kepentingan relatifnya dapat berbeda-beda dari seorang manajer tertentu dengan manajer yang lainnya. Menurut Mintzberg, peran dari seorang manajer kebanyak ditetapkan terlebih dahulu oleh sifat dari posisi manajerial tersebut, namun manajerial mempunyai beberapa fleksibilitas mengenai cara masing-masing peran tersebut diinterpretasikan dan diterapkan. Masing-masing peran dijelaskan pada Gambar 2.2. Gambar 2.2 Sepuluh Peran Pemimpin Informasional Monitor Deseminator Spokesperson Mencari dan menerima informasi, Mengamati dan melaporkan, mempertahankan kontak personal Menyebarkan informasi kepada anggota, Organisasi lainnya, mengirim memo, laporan, dan membuat kontak telepon Memberikan informasi kepada pihak luar Melalui pidato, laporan berkala, dan memo Peran informasional terbagi menjadi tiga macam, yaitu pertama monitor adalah bagaimana seorang manajer mampu memonitor aliran informasi di sekelilingnya secara baik. Daya tangkap dan wawasan yang luas dituntut dari seorang manajer untuk mampu menangkap perubahan yang terjadi di sekelilinya melalui informasi-informasi dari berbagai sumber. Kedua, setelah seorang manajer mampu memonitor, maka kemudian dia dituntut untuk mampu mendistribusikan dan menyebarkan informasi (disseminate) tersebut secara efisien dan efektif. Ketiga, akhirnya seorang manajer dituntut pula untuk mampu menjadi juru bicara yang efektif dalam menyampaikan informasi, baik dalam kesempatan formal maupun dalam kesempatan informal. Peran interpersonal terbagi menjadi tiga macam, yaitu manajer berperan sebagai tokoh organisasi, pemimpin dan manajer penghubung. Akhirnya, peran pengambilan keputusan terbagi menjadi empat peran (wirausahawan, orang yang menangani gangguan/kekacauan, mengalokasikan sumber daya dan perunding). Untuk lebih jelasnya, perhatikan Gambar 2.2 di bawah ini. 8|Page Gambar 2.2 Tiga Peran Interpersonal Interpersonal Figurehead Pemimpin Liason manajers Melakukan kegiatan seremonial dan tugasTugas simbolik seperti menandatangi dokumen dan Menerima tamu Mengarahkan dan memotivasi bawahan, Melatih, memberikan bimbingan dan berkomunikasi Mempertahankan hubungan informasi baik Keluar maupun ke dalam organisasi Menggunakan surat,telepon dan pertemuan Gambar 2.2 Empat Peran Pengambilan Keputusan Pengambilan keputusan Enterpreneur Pengendali Masalah Pembagi Sumberdaya Negosiator Mengembangkan proyek baru, ide-ide Baru dan mengembangkan organisasi Mengambil tindakan korektif dan Pemecahan masalah dlm keadaan krisis Membagikan sumber daya berupa Keuntungan organisasi kpd yg berhak, Menetapkan pendanaan, jadwal dan Menetapkan prioritas Mewakilkan organisasi dlm negosiasi Seperti kontrak2, kerja sama, pembelian Barang dan penetapan keuangan 4. Perbandingan antara Manajemen dan Kepemimpinan Kepemimpinan tidak dapat menggantikan peran manajemen, kepemimpinan harus ditempatkan sebagai tambahan bagi fungsi manajemen. Manajemen tanpa kepemimpinan hanya akan menjadikan organisasi bersifat mekanistis dan kaku. Kepemimpinan tanpa manajemen akan menjadikan organisasi tidak efektif dan kehilangan arah. Keduanya merupakan satu kesatuan yang saling melengkapi satu sama lain. Perbandingan antara Manajemen dan Kepemimpinan dapat dilihat dari lima dimensi, yaitu: arah, kewajiban, hubungan, kualitas personal dan hasil yang dicapai, untuk selanjutnya diiliustrasikan pada Gambar 2.3. 9|Page Dimensi Perbandingan Arah Kewajiban Hubungan Kualitas Personal Hasil yang Dicapai Manajemen Perencanaan, Penganggaran, Berfokus pada bottom line Pengorganisasian, staffing, pengarahan, pengawasan, menciptakan batasan/jarak Berfokus pada objek produk Menjual barang dan jasa berdasarkan pada kekuasaan jabatan, berlaku seperti bos Kepemimpinan Menciptakan visi dan strategi Berfokus pada horizon Menciptakan budaya dan nilai bersama, menolong orang lain berkembang, mengurangi jarak Berfokus pada orangmenginspirasi dan memotivasi bawahan. Berdasarkan pada kekuasaan personal, berlaku seperti pelatih, fasilitator, akselerator dan pelayanan Jarak emosional, Hubungan emosional (hati) berbicara, pikiran cerdas, pikiran terbuka, kepatuhan, pemahaman ke mendengarkan, memberikan dalam organisasi kebebasan dan keberanian, pemahaman ke dalam diri Mempertahankan Menciptakan perubahan yang stabilitas terkadang radikal dan menolak status quo Gambar 2.3: Perbandingan antara Manajemen dan kepemimpinan Sumber: Safaria (2004:32) 5. Perbedaan Antara Manajer dan Pemimpin Menurut Bennis dalam Safaria (2004:33) ada perbedaan yang mencolok antara manajer dan pemimpin. Bennis mengataka bahwa “Untuk bertahan hidup di abad 21 ini, kita membutuhkan seorang pemimpin generasi baru, pemimpin dan bukan manajer. Perbedaannya sangat mencolok. Pemimpin menaklukkan hambatan-hambatan yang mengancam organisasi, seperti perubahan yang serba cepat, ketidakpastian, kekacauan dunia, dan perubahan itu sendiri. Perbedaan antara Manajer dan Pemimpin diilustrasikan pada Gambar 2.4. 10 | P a g e Karakteristik Manajer Seorang administrator Seorang peniru Tugasnya mempertahankan organisasi Berfokus pada system dan struktur Mengandalkan control dan pengawasan Wawasan jangka pendek Bertanya bagaimana dan kapan Melihat bottom line Menerima dan mempertahankan status quo Karakteristik Pemimpin Seorang innovator Seorang yang kreatif dan original Tugasnya mengembangkan organisasi Berfokus pada orang Menginspirasi kepercayaan dan komitmen Wawasan jangka panjang Bertanya apa dan mengapa Melihat horizon Menantang status quo dan memberi perubahan Melakukan sesuatu dengan benar Melakukan sesuatu yang benar (Does things right) (Does the right things) Gambar 2.4: Perbedaan antara Manajer dan Pemimpin Sumber: Warren G. Bennis dalam Safaria (2004:33) 1.3. Rangkuman Terdapat berbagai pendapat tentang pengertian manajemen, walaupun pada dasarnya mempunyai makna yang kurang lebih sama. Manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, memimpin dan mengawasi pekerjaan anggota organisasi dan menggunakan sumber daya organisasi yang tersedia untuk mencapai tujuan organisasi yang dinyatakan dengan jelas. Sepuluh peran manajerial yang disampaikan oleh Mintzberg meliputi: peran informasional (monitor, disseminator, spokesperson); peran interpersonal (figurhead, pemimpin, liason manager) dan peran pengambilan keputusan (enterpreneur, pengendali masalah, pembagi sumber daya, negosiator). Manajemen dan kepemimpinan merupakan satu kesatuan yang saling melengkapi satu sama lain. Perbandingan antara Manajemen dan Kepemimpinan dapat dilihat dari lima dimensi, yaitu: arah, kewajiban, hubungan, kualitas personal dan hasil yang dicapai, 1.4. Soal-Soal Latihan 1) Jelaskan pengertian manajemen. 2) Jelaskan proses manajemen. 3) Jelaskan perbedaan antara manajemen dengan kepemimpinan. 4) Jelaskan dengan singkat sepuluh peran manajerial menurut Mintzberg. 11 | P a g e Modul - 2 Perubahan 2.1. PENDAHULUAN 1. Deskripsi Modul Perubahan adalah hal yang pasti terjadi, termasuk di dalam konteks organisasi. Perubahan terjadi karena yang menjalankan organisasi adalah manusia, dan manusia terus berubah. Sering dikatakan satu hal yang pasti terjadi di dunia adalah perubahan. Berubah merupakan kegiatan atau proses yang membuat sesuatu atau seseorang berbeda dengan keadaan sebelumnya (Atkinson,1987). Sonnenberg dalam Managing With A Conscience: How to Improve Performance Through Integrity, Trust, And Commitment (1994) menyatakan bahwa di dunia ini perubahan terjadi setiap hari, sehingga menjalankan usaha seperti biasa adalah merupakan resep yang dapat menjamin kegagalan. Agar berhasil, perusahaan harus merangkul perubahan. Pengertian perubahan secara umum menurut Robbins (2008), adalah membuat sesuatu terjadi. Dalam organisasi, perubahan dapat terjadi dalam lingkup yang kecil, tentang sesuatu yang kecil, dan perubahan yang kecil-kecil ini terjadi secara terus menerus. 2. Tujuan Pembelajaran Modul ini bertujuan untuk menjelaskan: Faktor Pendorong Perubahan Memahami Perubahan Resistensi terhadap Perubahan Mengatasi Resistensi terhadap Perubahan 3. Kompetensi Yang Akan Dicapai Kompetensi Umum Setelah mempelajari modul 2 ini diharapkan mahasiswa dapat menjelaskan pengertian dan mendiskusikan perubahan dan menyelesaikan masalah (soal-soal). 12 | P a g e Kompetensi Khusus Mampu menjelaskan factor pendorong perubahan. Mampu memahami perubahan. Mampu mengidentifikasi resistensi terhadap perubahan. Mampu mengatasi resistensi perubahan. 2.2. Materi Pembelajaran 1. Faktor Pendorong Perubahan Jeff Davidson menjelaskan bahwa perubahan merujuk pada sebuah terjadinya sesuatu yang berbeda dengan sebelumnya. Perubahan bisa juga bermakna melakukan halhal dengan cara baru, mengikuti jalur baru, mengadopsi teknologi baru, memasang sistem baru, mengikuti prosedur-prosedur manajemen baru, penggabungan (merging), melakukan reorganisasi, atau terjadinya peristiwa yang bersifat mengganggu (disruptive) yang sangat signifikan. Rumusan perubahan yang diungkapkan oleh Davidson tersebut, bahwa perubahan organisasi bisa terjadi di berbagai aspek kehidupan organisasi. Potts dan LaMarsh melihat bahwa perubahan merupakan pergeseran dari keadaan sekarang suatu organisasi menuju keadaan yang diinginkan di masa depan. Perubahan dari keadaan sekarang tersebut dilihat dari sudut struktur, proses, orang dan budaya. Perubahan lembaga menurut Potts dan LaMarsh dibatasi pada aspek struktur organisasi, proses, orang dan budaya organisasi. Lingkungan eksternal organisasi cenderung merupakan kekuatan yang mendorong untuk terjadinya perubahan. Diantara para pakar ada yang menyebut factor pendorong perubahan ini sebagai kebutuhan akan perubahan (Hussey, 2000:6; Kreitner dan Kinicki, 2001:659). Sementara itu, Robbins (2008:540) dan Greenberg dan Baron (2003:593) menyebutkan sebagai kekuatan untuk perubahan. Terminology tersebut mengandung arti bahwa kebutuhan akan perubahan lebih bersifat factor internal organisasi, sedangkan kekuatan untuk perubahan dapat bersumber dari factor eksternal dan internal. Menurut Hussey (2000:6), faktor pendorong terjadinya perubahan adalah perubahan teknologi yang terus meningkat, persaingan semakin intensif dan menjadi lebih global, pelanggan semakin banyak tuntutan, profil demografis negara berubah, privatisasi bisnis milik masyarakat berlanjut dan stakeholders minta lebih banyak nilai. 13 | P a g e Sedangkan Kreitner dan Kinicki (2001:659), menyebutkan kebutuhan akan perubahan dipengaruhi oleh kekuatan eksternal yang mencakup demographics characteristics, technological advancements, market changes, social and political pressures dan kekuatan internal yang meliputi human resources problems/prospects, managerial behavior/decisions. Berdasarkan pendapat beberapa pakar, faktor penyebab terjadinya perubahan dalam organisasi dapat dijelaskan sebagai berikut. Pertama, teknologi. Perkembangan teknologi sering menjadi penyebab penting untuk melakukan perubahan. Hal ini karena teknologi baru selalu lebih canggih dari teknologi lama. Kedua, sumber daya manusia. Kualitas SDM terus berkembang. Tingkat pendidikan sumberdaya manusia terus meningkat. Pengetahuan dan keterampilan karyawan sebagai dampak dari pengalaman kerja dan pelatihan terus berkembang. Dengan demikian pola pikir SDM terus berubah. Keanekaragaman latar belakang tenaga kerja terus berkembang, masing masing membawa budaya yang berbeda. Ini semua membawa perubahan dalam organisasi. Ketiga ekonomi. Keadaan ekonomi suatu negara berpengaruh terhadap terjadinya perubahan dalam organisasi di negara tersebut. Krisis moneter menimbulkan perubahan dalam organisasi. Banyak perusahaan mengurangi tenaga kerja, tingkat pengangguran tinggi. Jika ekonomi suatu negara baik akan semakin sulit mendapat tenaga kerja dari dalam negeri, akan terjadi kelangkaan tenaga kerja, tenaga kerja harus diimpor dari negara lain. Sebagai contoh Malaysia. Sekitar tiga juta orang tenaga kerja Malaysia berasal dari luar Malaysia. Peraturan tenaga kerja tentang Malaysia terus berubah. Perlakuan terhadap tenaga kerja yang di impor diatur tersendiri. (dikenal dengan migrant worker). Keempat, persaingan. Dalam era globalisasi ini, persaingan tidak hanya datang dari dalam negeri, melainkan juga dari luar negeri. Esensi persaingan adalah perebutan ‘pasar’. Dengan adanya persaingan, terjadi perubahan perilaku pelanggan yang menyebabkan perusahaan melakukan perubahan untuk merebut hati pelanggan agar pelanggan tidak pindah ke perusahaan lain dan sekaligus dapat menarik pelanggan pesaing. Sebagai contoh didunia pendidikan Tinggi, persaingan antara perguruan tinggi di dalam negeri semakin ketat dengan makin banyaknya perguruan tinggi baru yang muncul, tetapi disisi lain diperlukan perubahan yang konsisten dalam hal 14 | P a g e mutu pengelolaan pendidikan tinggi tersebut agar tidak kalah bersaing dengan perguruan tinggi lain dan dapat survive. Kelima, regulasi. Peraturan daerah, nasional, maupun internasional terus berubah. Organisasi harus terus memperhatikan dan menyesuaikan diri dengan regulasi yang berlaku.sebagai contoh dalam bidang pendidikan UU BHP yang sempat diberlakukan pada tahun 2009 menyebabkan seluruh perguruan tinggi di Indonesia melakukan perubahan dalam rencana strategisnya, dengan mengakomodasi poin-poin yang strategis bagi kelangsungan perguruan tinggi tersebut. Keenam adalah politik. Sebagai dampak dari faktor faktor yang mempengaruhi perubahan tersebut, perubahan dalam organisasi dapat dapat dikelompokan menjadi beberapa opsi. Robbins, misalnya mengelompokan opsi perubahan menjadi empat yaitu: struktur (baik struktur organisasi, kebijakan, maupun komposisi orang), teknologi, Physical setting (lay out), dan orang. Dari empat opsi ini, yang paling sukar diubah adalah orang, hal ini karena yang diubah adalah pola pikir orang, bukan memecat semua orang dan mengganti dengan yang baru. Oleh sebab itu permasalahan yang terjadi adalah orang (tenaga kerja) sering enggan untuk mengubah perilaku mereka. Keengganan untuk berubah muncul karena mereka merasa nyaman dengan cara kerja yang ada. Dari sumber terjadinya perubahan organisasi sebagaimana dikatakan oleh Drucker, tuntutan perubahan baik dari faktor internal dan ekesternal organisasi sebagaimana dikatakan oleh Kreitner dan Kinicki, dan dorongan perubahan yang diungkapkan oleh Hussey, maka mau tidak mau, suka atau tidak suka, maka organisasi harus mengadakan perubahan sebagaimana dorongan dan tuntutan perubahan tersebut. 2. Memahami Perubahan Perubahan organisasional bukanlah proses yang sederhana. Perubahan organisasional berkaitan dengan mengubah kinerja organisasi, yaitu berkaitan dengan apa yang dilakukan dan dengan hasil, energy, komitmen dan kesenangan selama proses perubahan (Wibowo, 2006:87). Dengan demikian perubahan secara umum adalah membuat sesuatu menjadi berbeda (Robbins: 2008:542). Dalam organisasi, perubahan dapat terjadi dalam lingkup yang kecil, tentang sesuatu yang kecil, dan perubahan yang kecil-kecil ini terjadi secara 15 | P a g e terus menerus. Perubahan ini disebut first order change atau sering juga disebut contiuous improvement. Pada umumnya perusahaan perusahaan jepang yang dikenal piawai dalam menerapkan perubahan ini. Ada pula perubahan yang besar besaran, yakni perubahan multi dimensi dalam suatu organisasi. Perubahan ini disebut second order change atau disebut dengan istilah dramatic change. Ini tidak berarti bahwa jika suatu organisasi sudah menerapkan first order change, maka organisasi tersebut tidak perlu menerapkan second order change. Juga tidak berarti bahwa jika suatu organisasi menerapkan second order change, maka organisasi tersebut tidak perlu menerapkan first order change. Kedua jenis perubahan itu perlu diterapkan. Pimpinan organisasi harus jeli dan peka terhadap factor-faktor yang menyebabkan perlunya melakukan perubahan. Sonnenberg, dalam Managing With A Conscience: How to Improve Performance Through Integrity, Trust, And Commitment (1994) menyatakan bahwa di dunia ini perubahan terjadi setiap hari, sehingga menjalankan usaha seperti biasa adalah merupakan resep yang dapat menjamin kegagalan. Agar berhasil, perusahaan harus merangkul perubahan. Tidak cukup perusahaan hanya reaktif terhadap perubahan. Perusahaan harus belajar mengantisipasi perubahan. Robbins menyatakan, organisasi harus berubah, kalau tidak berubah, organisasi tersebut akan mati. Apa yang diutarakan Sonnenberg dan Robbins senada dengan Smither, Houston dan McIntire (Organizational Development: Strategies for changing Environment, 1996) yang menyatakan bahwa semua organisasi harus berubah agar dapat bertahan hidup. Pernyataan ini mempunyai makna bahwa perubahan yang terjadi dalam organisasi harus dirumuskan sedemikian rupa demi kepentingan organisasi. Oleh karena itu, setiap perubahan dalam organisasi harus direncanakan dan dikelola sebaik mungkin. Smither, Houston dan McIntire secara tegas menyatakan bahwa proses perubaan harus dikelola secara terampil agar perubahan tersebut terjadi secara efektif demi kepentingan organisasi. Perubahan seperti ini disebut dengan istilah planned change. Inilah yang merupakan pokok bahasan dari manajemen perubahan. Dalam melakukan perubahan, informasi tentang perlunya perubahan boleh datang dari mana saja: dari bawahan, orang luar organsasi, dari orang desa, dari pengamat, dari konsultan, dari pelanggan, dan lain lain. Keputusan untuk berubah atau tidak berubah 16 | P a g e selalu dari atas (pimpinan puncak organisasi, pemilik organisasi atau kepala unit kerja), pendekatan manajemen perubahan adalah top-down. Jika keputusan untuk berubah sudah ditetapkan, pelaksanaan atau implementasi perubahan tidak dapat dilakukan sendiri oleh orang yang memutuskan perubahan itu. Sejumlah orang tertentu diperlukan untuk meyakinkan seluruh anggota organisasi bahwa perubahan itu akan membuat organisasi menjadi lebih baik, serta untuk mengelola dan memonitor perubahan itu. Sejumlah orang tersebut disebut dengan change agent (agen perubahan). Orang orang yang di angkat sebagai agen perubahan tersebut berperan sebagai katalisator dan motivator untuk membuat seluruh anggota organisasi termotivasi untuk berubah. Tanpa motovasi yang tinggi dari seluruh anggota organisasi, tujuan yang telah ditetapkan tidak akan terwujud. Hal ini senada dengan yang dikatakan oleh Bateman dan Snell dalam Management: Competing In The New Era (2002) bahwa seluruh anggota organisasi harus termotivasi untuk berubah, jika tidak tujuan perubahan tidak akan terwujud. Konteks perubahan Dalam kaitannya dengan konteks perubahan Balogun dan Hailey dalam bukunya yang berjudul Exploring Strategic Change (2004) merumuskan suatu model berupa kaledoskop perubahan yang merupakan fitur fitur atau aspek kontekstual yang perlu dipertimbangkan dalam memutuskan suatu perubahan, fitur tersebut yaitu: a. Time: seberapa cepat perubahan diperlukan? Apakah organisasi dalam keadaan krisis atau apakah itu terkait dengan pengembangan strategi jangka panjang? b. Scope: tingkatan perubahan yang bagaimana yang dibutuhkan? Penyesuaian atau trasformasi? Apakah perubahan mempengaruhi seluruh organisasi atau hanya sebagaian. c. Preservation: aset, karakteristik, praktik organisasi apa yang perlu tetap dijaga dan dilindungi selama perubahan d. Diversity: apakah staf dan profesional dan divisi dalam organisasi bersifat homogen atau lebih beragam dalam hal nilai-nilai, norma, dan perilaku? e. Capability: apa tingkatan kemampuan organisasi, manajerial, dan personal untuk melaksanakan perubahan? 17 | P a g e f. Capacity: seberapa besar sumber daya yang mampu diinvestasikan oleh organisasi dalam perubahan yang diajukan terutama dalam hal keuangan, SDM, dan waktu. g. Readiness for Change: Seberapa siap anggota organisasi dalam melakukan perubahan? Apakah mereka menyadari akan kebutuhan perubahan dan termotivasi untuk melaksanakan perubahan? h. Power: apakah kekuasaan diberikan dalam organisasi. Seberapa besar kebebasan hak dalam memilih yang dibutuhkan oleh unit untuk berubah, dan yang dimiliki oleh pimpinan perubahan? 3. Resistensi Terhadap Perubahan Pada dasarnya, melakukan perubahan merupakan usaha untuk memanfaatkan peluang untuk mencapai keberhasilan. Karena itu melakukan perubahan mengandung resiko, yaitu adanya resistensi atau penolakan terhadap perubahan. Dalam konteks ini Ahmed, Lim & Loh di dalam Learning Through Knowledge Management (2002) secara tegas menyatakan bahwa resistensi terhadap perubahan adalah tindakan yang berbahaya dalam lingkungan yang penuh dengan persaingan ketat. Resistensi terhadap perubahan dapat dikelompokan menjadi dua kategori, yaitu resistensi individu dan resistensi organisasi. Pengertian resistensi individu adalah penolakan anggota organisasi terhadap perubahan yang diajukan oleh pimpinan organisasi. Beberapa faktor resistensi yang lazim terjadi dalam perubahan organisasi adalah sebagai berikut: a. Kebiasaan kerja. Orang sering resisten terhadap perubahan karena menganggap kebiasaan yang baru dianggap merepotkan atau mengganggu. b. Keamanan. Seperti takut dipecat, atau kehilangan jabatan. c. Ekonomi. Faktor ekonomi seperti gaji paling sering dipertanyakan, karena orang sangat tidak megharapkan gajinya turun. d. Sesuatu yang tidak diketahui. Istilah lain yang sering dipakai mengenai resistensi terhadap perubahan adalah karena setiap perubahan akan mengganggu comfort zone (zona nyaman), yaitu kebiasaan- 18 | P a g e kebiasaan kerja yang selama ini dirasakan nyaman, Sonnenberg dalam kaitannya dengan hal ini mengidentifikasi tujuh alasan mengapa orang resisten terhadap perubahan, yaitu: Procastination. Kecenderungan menunda perubahan, karena merasa masih banyak waktu untuk melakukan perubahan. Lack of motivation. Orang berpendapat bahwa perubahan tersebut tidak memberikan manfaat sehingga enggan berubah Fear of failure. Perubahan menimbulkan pembelajaran baru. Orang takut kalau nantinya ia tidak memiliki kemampuan yang baik tentang sesuatu yang baru tersebut sehingga ia akan gagal. Fear of the unkown. Orang cenderung merasa lebih nyaman dengan hal yang diketahuinya dibandingkan dengan hal yang belum diketahui. Perubahan berarti mengarah kepada sesuatu yang belum diketahui. Fear of loss. Orang takut kalau perubahan akan menurunkan job security, power, t atau status. Dislike the innitiator of change. Orang sering sulit menerima perubahan jika mereka ragu terhadap kepiawaian inisiator perubahan atau tidak menyukai anggota agen perubahan. Lack of communication. Salah pengertian akan apa yang diharapkan dari perubahan, informasi yang disampaikan tidak utuh dan komprehensif. 4. Mengatasi Resistensi Terhadap Perubahan Kotter dan Schlesinger, dalam ‘Choosing Strategies for Change’ (Harvard Business Review-Juli – Agustus, 2008), merumuskan enam cara untuk menanggulangi resistensi terhadap perubahan. Robbins (2005), mengkaji berbagai taktik untuk menanggulangi resistensi terhadap perubahan, namun kemudian memutuskan untuk merangkum keenam taktik yang dirumuskan oleh Kotter & Schlesinger (2008) sebagaimana rangkuman berikut. Pendidikan dan Komunikasi. Menerapkan komunikasi terbuka kepada seluruh anggota. Komunikasi dapat dilakukan dalam bentuk lisan, tulisan, atau lisan dan tulisan. Dengan demikian seluruh anggota organisasi dapat menerima informasi dari satu sumber. Informasi yang disampaikan harus jelas, baik alasan mengapa 19 | P a g e dilakukan perubahan, tujuan melakukan perubahan, dan manfaat perubahan bagi seluruh organisasi. Partisipasi. Sebelum diformulasikan, mengaplikasikan pimpinan puncak rancangan dan agen perubahan perubahan yang harus telah dapat mengidentifikasi siapa-siapa yang resisten terhadap perubahan. Orang-orang yang resisten kemudian dilibatkan dalam membahas faktor faktor yang menimbulkan perubahan. Fasilitas dan dukungan. Agen perubahan harus dilatih sedemikian rupa agar dapat memfasilitasi dan membantu anggota organisasi yang menghadapi kesulitan dalam menyesuaikan diri dengan perubahan yang telah dirancang. Jika perlu agen perubahan dapat menyelenggarakan pelatihan atau seminar seminar untuk meningkatkan pemahaman tentang perubahan tersebut. Negoisasi. Dilakukan jika agen perubahan menemui resistensi perubahan dari orang tertentu. Orang tersebut diundang untuk berdiskusi dan negosiasi. Manipulasi dan kooptasi. Yang dimaksud dengan manipulasi adalah menonjolkan suatu realita sehingga terlihat dan terasa akan sangat menarik. Sedangkan kooptasi adalah kombinasi dari manipulasi dan partisipasi. Dengan menonjolkan suatu realita sehingga terlihat menarik orang yang resisten diajak berdiskusi dan membuat keputusan tentang faktor faktor yang mempengaruhi pentingnya melakukan perubahan. Paksaan. Taktik ini adalah penerapan ancaman atau pemaksaan terhadap orang yang resisten terhadap perubahan. Pemindahan atau rotasi, tidak promosi, pemecatan, adalah beberapa bentuk paksaan. Dalam rumusan cara-cara penanggulangan resistensi terhadap perubahan, Kotter dan Schlesinger (2008) menggabungkan pendidikan dan komunikasi sebagai satu cara. Dalam praktiknya, pendidikan dapat juga dijadikan sebagai satu taktik tersendiri. Orang orang yang resisten terhadap perubahan dapat juga ditanggulangi dengan menyekolahkan mereka untuk memperoleh pendidikan yang lebih tinggi. Diharapkan, selama mereka mengikuti pendidikan, pola pikir mereka akan berubah dan akan lebih memahami perubahan yang akan dilakukan. 20 | P a g e 2.3. Rangkuman Perubahan dilakukan untuk melanjutkan kehidupan. Tentu saja ada perbedaan antara perubahan yang harus dilakukan untuk perusahaan, manusia, dan Negara (pemerintah). Tetapi ada kesamaan antara ketiganya, yaitu ketiganya berhubungan dengan manusia dan kelangsungan hidupnya. Semua bentuk perubahan tersebut harus dikenal dengan baik oleh para pemimpin perubahan. Kita tidak bisa melakukan perubahan semata-mata untuk berubah dan bergerak. Perubahan perlu dilakukan secara konseptual sehingga tidak menyesatkan atau berhenti di tengah jalan. Perubahan memerlukan analisis tajam yang akan menentukan titik-titik mana yang harus diutamakan. Perubahan dilakukan untuk melangsungkan kehidupan. Dan untuk itu pelaksanaannya harus dilakukan secara konseptual, sistematis dan bertahap. 2.4. Soal-Soal Latihan 1) Apa yang dimaksud dengan ungkapan ”kita diam dalam suatu zaman yang tidak berkesinambungan (diskontinuitas)? 2) Mengapa perubahan begitu sering menjadi isu politis dalam organisasi? 21 | P a g e Modul - 3 Model dan Teori Perubahan 3.1. PENDAHULUAN 1. Deskripsi Modul Perubahan bukanlah sesuatu yang dengan mudah terjadi. Perubahan biasanya akan terjadi kalau ada seorang yang memimpinnya. Model dan teori perubahan dapat dijelaskan sebagai model, mengupas sebagai tahapan dan ada pula yang menyajikan sebagai suatu proses. Modul 3 ini menjelaskan berbagai model atau tahap-tahap perubahan menurut beberapa pakar, hambatan perubahan dan kecepatan perubahan. 2. Tujuan Pembelajaran Modul ini bertujuan untuk menjelaskan: Model Perubahan Hambatan Perubahan Kecepatan Perubahan 3. Kompetensi Yang Akan Dicapai Kompetensi Umum Setelah mempelajari modul 3 ini diharapkan mahasiswa dapat menjelaskan tahap-tahap perubahan, hambatan dan kecepatan perubahan serta menyelesaikan masalah (soal-soal). Kompetensi Khusus Mampu menjelaskan tahap-tahap/model perubahan. Mampu mengidentifikasi hambatan perubahan. Mampu memahami kecepatan perubahan. 22 | P a g e 3.2. Materi Pembelajaran 1. Tahap-tahap dalam perubahan. Secara umum tahap-tahap perubahan akan meliputi tiga tahap: persiapan, penerimaan, dan komitmen. Pada tahap persiapan dilakukan berbagai kontak melalui ceramah, pertemuan, maupun komunikasi tertulis. Tujuannya agar tercapai kesadaran akan pentingnya perubahan (change awareness). Ketidakjelasan tentang pentingnya perubahan akan menjadi penghambat upaya-upaya dalam pembentukan komitmen. Sebaliknya kejelasan akan menimbulkan pemahaman yang baik terhadap pentingnya perubahan, yang mendukung upaya-upaya dalampembentukan komitmen. Dalam penerimaan, pemahaman yang terbentuk akan bermuara ke dalam dua kutub, yaitu persepsi yang positif di satu sisi atau persepsi negatif di sisi yang lain. Persepsi yang negatif akan melahirkan keputusan untuk tidak mendukung perubahan, sebaliknya persepsi positif yang melahirkan keputusan untuk memulai perubahan dan merupakan suatu bentuk komitmen untuk berubah. Tahap komitmen melalui beberapa langkah yaitu instalasi, adopsi, institusionalisasi, dan internalisasi. Langkah instalasi merupakan periode percobaan terhadap perubahan yang merupakan preliminary testing terdapat dua konsekuensi dari langkah ini. Konsekuensi pertama, perubahan dapat diadopsi untuk pengujian jangka panjang. Kedua, perubahan gugur setelah implementasi pendahuluan yang mungkin disebabkan oleh masalah ekonomi-finansial–politik, perubahan dalam tujuan strategis, dan tingginya vested interest. Tahapan/Model Perubahan Menurut Kurt Lewin. Kurt Lewin mengembangkan tiga tahap model perubahan terencana yang menjelaskan bagaimana mengambil inisiatif, mengelola dan menstabilisasi proses perubahan. Ketiga tahap tersebut oleh Robbins (2008:551) dinyatakan sebagai unfreezing, movement dan refreezing. Unfreezing atau pencairan merupakan tahapan yang fokusnya pada penciptaan motivasi untuk berubah. Individu didorong untuk mengganti perilaku dan sikap lama 23 | P a g e dengan yang diinginkan manajemen. Untuk dapat menerima suatu perubahan, diperlukan adanya kesiapan individu. Pencairan ini dimaksudkan agar seseorang tidak terbelenggu oleh keinginan mempertahankan diri dari status quo, dan bersedia membuka diri. Movement atau changing merupakan tahap pembelajaran di mana pekerja diberi informasi baru, model perilaku baru, atau cara baru dalam melihat sesuatu. Intinya adalah untuk menyampaikan gagasan kepada para pekerja bahwa perubahan adalah suatu proses pembelajaran berkelanjutan dan bukan kejadian sesaaat. Tahap Pembekuan (Refreezing) Tahap ini merupakan tahap pembekuan dimana seseorang yang mengadakan perubahan kelak mencapai tingkat atau tahapan yang baru dengan keseimbangan yang baru. Proses pencapaian yang baru perlu dipertahankan dan selalu terdapat upaya mendapatkan umpan balik, pembinaan tersebut dalam upaya mempertahankan perubahan yang telah dicapai. Berdasarkan langkah-langkah menurut Kurt Lewin dalam proses perubahan ditemukan banyak hambatan. Hambatan tersebut yang akan mempertahankan status quo (menetap) agar tidak terjadi perubahan. Karena itu diperlukan kemampuan yang benarbenar ada dalam konsep perubahan sesuai dengan tahapan berubah. Tahap perubahan Rogers E (1962) Menurut Rogers E untuk menandakan suatu perubahan perlu ada beberapa langkah yang ditempuh sehingga harapan atau tujuan akhir dari perubahan dapat tercapai. Langkahlangkah tersebut antara lain: Tahap Awareness. Tahap ini merupakan tahap awal yang mempunyai arti bahwa dalam mengadakan perubahan diperlukan adanya kesadaran untuk berubah apabila tidak ada kesadaran untuk berubah, maka tidak mungkin tercipta suatu perubahan. Tahap Interest. Tahap yang kedua dalam mengadakan perubahan harus timbul perasaan minat terhadap perubahan yang selalu memperhatikan terhadap sesuatu yang baru dari perubahan yang dikenalkan. Timbulnya minat akan mendorong dan menguatkan kesadaran untuk berubah. 24 | P a g e Tahap Evaluasi. Tahap ini terjadi penilaian tarhadap sesuatu yang baru agar tidak terjadi hambatan yang akan ditemukan selama mengadakan perubahan. Evaluasi ini dapat memudahkan tujuan dan langkah dalam melakukan perubahan. Tahap Trial. Tahap ini merupakan tahap uji coba terhadap sesuatu yang baru atau hasil perubahan dengan harapan sesuatu yang baru dapat diketahui hasilnya sesuai dengan kondisi atau situasi yang ada, dan memudahkan untuk diterima oleh lingkungan. Tahap Adoption. Tahap ini merupakan tahap terakhir dari perubahan yaitu proses penerimaan terhadap sesuatu yang baru setelah dilakukan uji coba dan merasakan adanya manfaat dari sesuatu yang baru sehingga selalu mempertahankan hasil perubahan. Tahapan Perubahan Menurut Pasmore Perubahan menurut Pasmore (1994:245) berlangsung dalam delapan tahapan secara berurutan, yaitu: preparation (persiapan); analyzing trengths and weakness (analisis kekuatan dan kelemahan); designing new organizational sub-unit (mendisain sub-unit organisasional baru); designing projects (mendisain proyek); design work systems (mendisain system kerja); designing support systems (mendisain system pendukung); designing integrative mechanism (mendisain mekanisme integrative); dan implementing change (implementasi perubahan). 2. Kecepatan Perubahan Potts dan LaMarsh (2004:52) mengemukakan bahwa pada hakekatnya perubahan adalah bergerak dari keadaan sekarang menuju pada keadaan baru. Orang menerima perubahan pada tingkat yang berbeda. Hidup kita paling efektif dan efisien jika bergerak pada kecepatan yang memungkinkan kita menerima dengan tepat perubahan yang kita hadapi (Corner, 1992:12). Manusia bergerak pada tingkat kecepatan yang bersifat fluktuatif menurut kapasitas untuk menerima pengaruh dan informasi baru. Seberapa baik kita menyerap implikasi perubahan secara dramatis memengaruhi tingkat keberhasilan kita mengelola tantangan yang dihadapi. 25 | P a g e 3. Hambatan Perubahan Peter M. Senge (2002:20) menyatakan bahwa menurut Drucker ada tiga hambatan untuk melakukan perubahan, yaitu: Demografis Perkembangan demografis jangka panjang akan mempengaruhi arah perubahan organisasi. jumlah penduduk, tingkat pertumbuhan penduduk, persebaran penduduk, jenis kelamin, angka kelahiran dan kematian akan memengaruhi kebutuhan mereka. Persepsi terhadap revolusi informasi Implikasi dari hambatan terhadap persepsi tentang informasi adalah bahwa: (1) semua organisasi harus belajar tentang bagaimana menerima perubahan; (2) banyak pengembangan yang mengejutkan; dan (3) pemimpin harus belajar menciptakan kesediaan menerima perubahan dengan meninggalkan cara kerja yang lama dan using. Lingkungan dan social Untuk memenuhi kehidupan sehari-hari, manusia menggali sumber daya alam dari dalam dan permukaan bumi. Seringkali pengelolaannya tidak memperhatikan kelestarian lingkungan. Oleh karena itu, pemimpin perubahan harus lebih memperhatikan masalah kelestarian lingkungan dan masalah kesenjangan social. Pada hakikatnya, perubahan harus mampu memberikan kesejahteraan kepada masyarakat banyak. 26 | P a g e Modul - 4 Manajemen Perubahan 4.1. PENDAHULUAN 1. Deskripsi Modul Memahami manajemen dan perubahan merupakan kebutuhan mutlak, namun tidak cukup. Persoalan berikutnya adalah bagaimana perubahan tersebut harus dikelola. Pemahaman manajemen perubahan diperlukan agar kemungkinan keberhasilan suatu upaya perubahan lebih besar. Modul 4 ini menjelaskan manajemen perubahan, model manajemen perubahan, dan perubahan oleh manajer menengah. 2. Tujuan Pembelajaran Modul ini bertujuan untuk menjelaskan: Memahami Manajemen Perubahan Model Manajemen Perubahan Perubahan oleh Manajer Menengah 3. Kompetensi Yang Akan Dicapai Kompetensi Umum Setelah mempelajari modul 4 ini diharapkan mahasiswa dapat menjelaskan manajemen perubahan, model manajemen perubahan dan perubahan oleh manajer menengah. Kompetensi Khusus Mampu menjelaskan manajemen perubahan. Mampu menJelaskan model manajemen perubahan. Mampu menjelaskan perubahan oleh manajer menengah. 27 | P a g e 4.2. Materi Pembelajaran Pemahaman tentang manajemen perubahan diperlukan agar kemungkinan keberhasilan suatu upaya perubahan lebih besar. Untuk itu manajemen perubahan perlu mengambil pelajaran dari pengalaman sebelumnya, menjalankan proses perubahan dengan benar, dan memberikan peran tanggung jawab kepada semua stakeholder sesuai dengan prosesnya. Memahami Manajemen Perubahan Manajemen perubahan adalah suatu proses secara sistematis dalam menerapkan pengetahuan sarana dan sumber daya yang diperlukan untuk mempengaruhi perubahan pada orang yang akan terkena dampak dalam proses tersebut (Potts dan LaMars, 2004:16). Pendekatan dalam manajemen perubahan adalah pertama: mengidentifikasi siapa, diantara mereka yang terkena dampak perubahan, yang mungkin menolak perubahan; kedua, menelusuri sumber, tipe dan tingkat resistensi perubahan yang mungkin di temukan; ketiga, mendesainkan strategi efektif untuk mengurangi resistensi tersebut. Dengan menerapkan manajemen perubahan, dapat memperkirakan jumlah resistensi yang mungkin terjadi dan waktu serta uang yang diperlukan berkaitan dengan resistensi. Hal ini memungkinkan orang yang harus dilakukan perubahan mengukur faktor penting, seperti apakah perubahan berharga untuk melakukan dan seberapa kemungkinan keberhasilan yang diperoleh. Mitos manajemen perubahan Manajemen cenderung percaya pada adanya mitos tentang perubahan dan manajemen perubahan (Potts dan LaMarsh, 2004:18). Mitos manajemen perubahan dilakukan Potts dan LaMars adalah sebagai berikut. a. Orang akan selau menerima perubahan b. Manjer tahu bagaimana mengelola perubahan c. Perubahan pasti terjadi, tidak harus dikelola 28 | P a g e Pentingnya Manjemen Perubahan Perubahan merupakan suatu fenomena yang pernah terjadi dalam kehidupan organisasi, meskipun banyak yang berpendapat bahwa kecepatan dan besaran perubahan telah meningkat secara signifikan seberapa tahun belakang ini. Oleh karena itu, kita melihat bahwa dalam waktu yang relatif pendek, kebanyakan organisasi dan pekerjaan telah mengalami perubahan secara substansial tentang apa yang mereka lakukan dan bagaimana mereka melakukan (Burnes, 2000:250). Pendekatan Manajemen Perubahan Terdapat dua pendekatan utama untuk manajemen perubahan, yang dinamakan planned change (perubahan terencana) dan emergent change (perubahan darurat). a. Planned change (perubahan terencana) Bullock dan Batten (Burnes, 2000:272) mengemukakan bahwa untuk melakukan perubahan terencana perlu dilakukan empat fase tindakan, yaitu sebagai berikut. 1. Exploration phase (fase aksplorasi) 2. Planning phase (fase perencanaan) 3. Action phase (fase tindakan) 4. Intergration phase (fase intergrasi) b. Emergent approch (pendekataan darurat) Emergent approch memberikan arahan dengan melakukan pendekatan pada lima gambaran organisasi yang dapat mengembangkan atau menghalangi keberhasilan perubahan, yaitu sebagai berikut. 1. Organizational structure (struktur organisasi) 2. Organizational culture (budaya organisasi) 3. Organizational learning (organisasi pembelajaran) 4. Managerial behaviour (perilaku manajerial) 5. Power and politics (kekuatan dan politik) Dalam melakukan emergent change, Perttigrew dan Whipp (Burnes, 2009:294) mengusulkan model untuk mengelola perubahan strategis dan operasional dengan melibatkan lima faktor yang saling berkaitan, yaitu sebagai berikut. 29 | P a g e 1. Environmental assesment (pelusuran lingkungan ) 2. Leading change (memimpin perubahan) 3. Linking strategic dan operational change (hubungan perubahan strategis dan operasional) 4. Human resources sebagai assets dan liabilitas (sumber daya manusia sebagai kekuatan dan beban) 5. Coherence of purpose (pertalian maksud) Model Manajemen Perubahan Burnes (2000:462) menyatakan perubahan organisasi yang bersifat interdependen, antara lain: (1) the choice process, yang berkaitan dengan sifat, lingkungan dan fokus pengambilan keputusan; (2) the trajectory process, yang berhubungan dengan masa lalu organisasi dan arah masa depan dan hal tersebut terlihat seperti hasil dari visinya, maksud dan tujuan masa depan; (3) the change process, yang mencakup pendekatan pada mekanisme untuk mencapai, dan hasil perubahan. Ketiga proses tersebut tergantung satu sama lain dan tidak terpisah. Di dalam masing-masing proses terdapat sekelompok elemen, atau kekuatan yang berinteraksi, berbenturan dengan saling mempengaruhi dengan cara yang halus dan kompleks. 1. The choice process (proses pilihan) The choice process terdiri dari tiga elemen, yaitu sebagai berikut. a. Organizational context (Konteks organisasional) Salah satu proses standar untuk keberhasilan organisasi adalah bahwa mereka harus tahu kekuatan dan kelemahannya sendiri, kebutuhan pelanggan mereka dan sifat lingkungan mana mereka bekerja. Metode yang paling sering digunakan adalah analisis SWOT dan PEST. SWOT adalah singkatan dari strength and weaknesses, opportunity, and threats (kekuatan dan kelemahan, peluang dan tantangan). PEST merupakan singkatan dari political, economic, socio-cultural, dan technological, sosio-kultural, dan teknologis. 30 | P a g e b. Focus of choice (focus pilihan) Dalam beberapa hal isunya hanya menyangkut kepentingan, sedangkan kasus lainnya mungkin bersifat fundamental bagi ketahanan organisasi. Banyak hal, organisasi akan berada dalam satu cara atau focus lainnya dalam menyesuaikan dirinya dengan atau bahkan mempengaruhi atau mengubah hambatan dimana mereka berkerja. c. Organizational trajectory (Lintasan Organisasional) Lintasan proses meliputi penentuan dan saling mempengaruhi antara visi, strategi, dan pendekatan perubahan organisasi. Bagi beberapa organisasi, trajectory akan jelas dan tidak berarti ganda. Sebaliknya, context mengusahakan kerangka kerja dimana projectory berkembang. Demikian pula, focus akan mempengaruhi aspek context projectory organisasi akan diarahkan. Tidak hanya dalam jangka pendek, tetapi juga dalam jangka menengah dan jangka panjang. 2. The Trajectory Process (Proses Lintasan) Projectory process terdiri dari 3 elemen berikut: a. Vision (Visi) Terdapat empat aspek untuk membangun visi, yaitu sebagai berikut: 1. Mission (Misi) 2. Valued Outcomes (Nilai Manfaat) 3. Valued Conditions (Nilai kondisi) 4. Mid-Point Goals (Tujuan Jangka Menengah) b. Strategy (Strategi) Strategi semacam ini akan mencakup pemasaran, pengembangan produk, manufacturing, personil, keuangan, teknologi informasi, dan kualitas. Karakteristik kesadaran strategi pada umumnya melihat 5 tahun atau lebih ke depan, tetapi hanya berisi perusahaan dan rencana detail untuk satu sampai satu setengah tahun kedepan. c. Change Di satu sisi, visi dan strategi membentuk dan mengarahkan perubahan. Dapat disimpulkan bahwa kita dapat melihat bahwa lintasan proses, disamping memainkan peran kunci dalam bentuk pilihan, tetapi juga merupakan suatu proses yang kompleks terdiri dari visi, strategi,dan perubahan. 31 | P a g e 3. The Change Process (Proses perubahan) Proses perubahan terdiri dari 3 elemen yang saling berhubungan, yaitu sebagai berikut : a. Objectives and Outcomes (Tujuan dan Manfaat) Meskipun sulit menyelidiki situasi dimana kepentingan politik tidak muncul, Burnes (2000:470) mengusulkan pendekatan untuk mengukur kebutuhan untuk dan tipe perubahan yang berusahan membuat proses membangun objectives dan outcomes lebih keras dan terbuka. Burnes mempunyai empat pendeketan sebagai berikut: 1. The Trigger (Pemicu) Organisasi harus menginvestigasi perubahan untuk salah satu alasan berikut: a) Visi dan strategi b) Kinerja atau operasi c) Saran atau peluang 2. The Remit (Pembatalan) The remit harus menegakan kebutuhan untuk focus pada aspek manusia sebaiknya pertimbangan teknik dilibatkan. 3. The Assesment Team (Tim Pengukuran) Tim ini harus bersifat multidisiplin, yang terdiri dari pewakilan dari bidang yang berpengaruh (manajer dan staff), staff spesialis (keuangan, teknis, dan personil), dan dimana cocok, konsultan luar atau fasilitator perubahan. 4. The Assesment (Pengukuran) Adalah me-review dan jika perlu mengklarifikasi atau mengamandemen pembatalan. b. Planning The Change (Perencanaan Perubahan) Perubahan berskala kecil dan bersifat teknis biasanya merencanakan dan dilaksanakan relative cepat dan mungkin tidak perlu konsultasi ekstensif dengan melibatkan semua staff yang terpengaruh. Pertimbangan 6 kegiatan berikut: 1) Establishing a change management team (membentuk tim manajemen perubahan) 2) Management structure (structure manajemen) 3) Activity planning (perencanaan aktivitas) 32 | P a g e 4) Recruitment planning (perencanaan rekrutmen) 5) Audits and post-audits 6) Training c. People Perubahan organisasi dapat mengambil beberapa bentuk, structural atau teknis yang memerlukan individu dalam bentuk perubahan sikap atau perilaku. Terdapat tiga kegiatan yang berhubungan dengan manusia yang perlu dilakukan yaitu: 1) Menciptakan keinginan untuk perubahan Diantara mereka yang berkepentingan dengan perubahan, yaitu keinginan untuk diikutsertakan. Akan tetapi, mungkin kebanyakan organisasi tetap pada tahapan dimana mereka harus memaksa staff tentang perlunya melakukan perubahan. Ada empat langkah yang dapat dilakukan organisasi yaitu: a. Membuat orang peduli terhadap tekanan untuk perubahan b. Memberikan umpan balik secara regular terhadap proses kinerja individual dan bidang kegiatan di dalam organisasi. c. Memublikasikan keberhasilan perubahan d. Memahami ketakutan dan kepentingan orang. 2) Melibatkan orang Tipe keterlibatan orang dalam proses perubahan mempunyai dua faktor utama yaitu: a. Komunikasi b. Membuat orang terlibat 3) Melanjutkan momentum Perencanaan dan implementasi, dan terutama keterlibatan merupakan bagian dari permasalahan ini. Organisasi harus melakukan hal sebagai berikut: a) Mengusahakan sumber daya untuk perubahan b) Memberikan dukungan pada agen perubahan c) Pengembangan kompetensi dan keterampilan baru d) Memperkuat prilaku yang diinginkan 33 | P a g e C. Perubahan oleh Manajer Menengah Hal tersebut diperlukan karena pemimpin tertinggilah yang berwenang mengaloksikan sumber daya yang diperlukan. 1. Masalah Apabila perubahan memiliki dampak pada bidang diluar tanggung jawabnya, maka diperlukan persetujuan dari atasan (Hussey, 2000:130). Hal ini tidak dapat dicapai dalam batas kewenangannya sendiri karena bagian dari lain organisasi juga harus berubah. Tantangan antara lain datang dari: a) Atasannya yang konservatif; b) Rekan sekerja setingkat namun dapat mempengaruhi atasan; c) Rekan sekerja dalam bidang sumber daya manusia; d) Anak buah sendiri yang tampak ingin melanjutkan apa yang telah mereka kerjakan; e) Personil yang kebetulan menjadi anggota komite, f) Eksekutif kepala dan manajer, g) Kepala staff, h) Eksekutif kepala yang mengetahui bahwa perubahan; dan i) Bagian organisasi. 2. Gaining a champhion (memanfaatkan juara) Champion adalah individu yang mengeluarkan gagasan untuk produk atau jasa baru dan melakukan apapun yang dapat dilakukan dalam kekuasaannya untuk memastikan keberhasilan inovasi. 3. Specialist task force (gugus tugas spesialis) Andrew Pettigrew membagi tahapan peranan gugus tugas spesilis yang dibentuk dalam proses fase, yaitu conception (konsepsi), pioneering (perintisan), self-doubt (keraguan diri) (Hussey, 2000:138). D. Peranan dan Tanggung Jawab 1. Change advocates 2. Sponsor 3. Change agent 4. Targets 5. Stakeholder 34 | P a g e Modul - 5 Memimpin Perubahan 5.1. PENDAHULUAN 1. Deskripsi Modul Perubahan memerlukan pemimpin yang kompeten untuk mengelola perubahan dan bawahan yang mampu untuk menjalankannya. Pemimpin organisasi harus dapat bertindak sebagai sponsor perubahan, sedangkan lapisan bawahnya dipersiapkan untuk menjadi agen perubahan, sedangkan mereka yang menjadi target perubahan perlu dilibatkan dalam proses perubahan. Proses perubahan memerlukan pemimpin yang mampu menyeimbangkan aktivitas operasional dengan aktivitas yang menyangkut sumber daya manusia. Pemimpin dituntut kemampuannya untuk dapat melakukan perubahan strategis, perubahan fundamental, dengan pendekatan kultural, partisipatif dan kepemimpinan konektif. 2. Tujuan Pembelajaran Modul ini bertujuan untuk menjelaskan: Memimpin Perubahan Strategis Memimpin Perubahan Fundamental Memimpin Berbasis Kultural Memimpin Berdasar Hubungan Strategi Pemimpin Perubahan Penyakit Kepemimpinan dan Pelajaran untuk Pemimpin Perubahan 3. Kompetensi Yang Akan Dicapai Kompetensi Umum Setelah mempelajari modul 5 ini diharapkan mahasiswa dapat menjelaskan bagaimana memimpin perubahan. 35 | P a g e Kompetensi Khusus Mampu menjelaskan cara memimpin perubahan strategis. Mampu menjelaskan memimpin perubahan fundamental. Mampu menjelaskan pemimpin berbasis kultural. Mampu menjelaskan pemimpin berdasar hubungan Mampu menjelaskan strategi pemimpin perubahan Mampu menjelaskan penyakit kepemimpinan dan pelajaran untuk pemimpin perubahan 5.2. Materi Pembelajaran A.Memimpin Perubahan Strategis Kebanyakan perubahan dilakukan dengan pendekatan “organization in” di mana dilakukan perubahan organisasi lebih dahulu, kemudian diikuti dengan perubahan individual. Keberhasilan perubahan dimulai dengan mengubah individual lebih dahulu, kemudian perubahan organisasi akan mengikuti. Pendekatan “individual out” secara strategis mengubah organisasi dengan terlebih dahulu mengubah individual (Black and Gregersen, 2003:2). Perubahan individual dimulai dari adanya kesadaran bahwa pada dasarnya setiap orang didalam benaknya telah memiliki “peta mental”, tentang bagaimana mereka melihat organisasi dan pekerjaan mereka. Peta mental tersebut mengarah perilaku orang dalam kehidupan organisasi. Jika seorang pemimpin perubahan tidak mampu mengubah peta mental individu tersebut, mereka tidak akan dapat mengubah tujuan organisasi. jika tidak melakukan pemecahan kembali apa yang ada dibenak seseorang, maka tidak akan dapat memecahkan brain barrier, suatu rintangan yang tertanam dalam otak seseorang. Seorang pemimpin perubahan strategis harus mampu menjadi map maker atau pembuat peta yang efektif. 1. Tantangan Pada zaman modern sekarang ini telah terjadi peningkatan perubahan yang sangat besar dalam lingkup, ukuran dan kompleksitas. Biaya atas keterlambatan melakukan perubahan, tidak hanya berupa ketidaknyamanan, tetapi sering melakukan bencana besar bagi suatu organisasi (Black dan Gregersen,2003:2). Perubahan strategis akan selalu dan 36 | P a g e tetap sulit sampai dapat digali semakin dalam untuk menemukan dasarnya. Pembuat peta perubahan harus memahami, memecahkan dan menggambar ulang peta mental individu satu per satu, orang per orang. Dengan demikian, pekerjaan seorang pemimpin perubahan sangatlah berat dan memerlukan perhatian penuh. 2. Hambatan Adanya tantangan untuk memetakan kembali mental individu membawa kita pada rintangan kritis yang menghalangi perubahan strategis secara berkelanjutan. Penyebab kegagalan perubahan (Black dan Gregersen, 2003:6) adalah: a. Karena kegagalan melihat akan perlunya perubahan; b. Walaupun dapat melihat perlunya perubahan, tetapi sering gagal untuk melakukan perubahan; c. Walaupun mampu melihat perlunya perubahan dan dapat bergerak melakukan perubahan, tetapi gagal untuk menyelesaikan perubahan. Untuk menjawab masalah tersebut, perlu dilakukan penyederhanaan dalam memikirkan perubahan karena dua alasan berikut: a. Sesuatu menjadi praktis hanya apabila kita dapat dengan mudah mengingat dan mengulangnya. Tidak menjadi masalah betapa komprehensifnya suatu model, kerangka kerja, teori atau gagasan. Apapun alat perubahan yang kita harapkan untuk kita gunakan harus mudah diingat, diulang dan diaplikasikan. b. Prinsip 80/20 mengajarkan bahwa 80 % hasil dapat diperoleh dari 20% pekerja. Oleh karena itu, lebih baik mencapai 80 % hasil yang diinginkan daripada tidak pernah mencapai 100 %. Salah satu perbedaan paling penting tentang memimpin perubahan strategis adalah dengan menjaga konsep tetap sederhana dan memfokuskan pada yang mendasar. 3. Menerobos Inovasi dan Pertumbuhan Keberhasilan adalah merupakan ukuran tentang melakukan sesuatu yang benar dan melakukan sesuatu dengan baik (Black dan Gregersen,2003:11). Perubahan dimulai dengan terjadinya pergeseran dari sesuatu keadaan yang semula besar sekarang menjadi salah meskipun masih tetap dilakukan dengan baik. Pergeseran ini merupakan pergeseran 37 | P a g e dari tahap pertama ke tahap kedua. Pergeseran lingkungan terjadi karena pesaing baru datang dengan kualitas yang sama, tetapi dengan harga yang secara signifikan lebih rendah, atau teknologi baru membuat hilangnya keandalan standar produk atau peraturan pemerintahan tidak mengizinkan praktik bisnis yang lalu, atau pelanggan mengganti preferensinya atau pergeseran lainnya. Perubahan tahap kedua dimulai dengan mengenal sesuatu yang benar pada waktu yang lalu, sekarang menjadi salah. Setelah melalui perjalanan waktu, sesuatu baru benar menjadi jelas. Akan tetapi, karena sesuatu hal yang benar masih baru biasanya tidak dilakukan dengan baik. Ini merupakan bentuk tantangan pada tahap perubahan ketiga. 4. Taktik menentukan perubahan Terdapat tiga macam taktik untuk menentukan perubahan, yaitu bersifat berikut ini (Black dan Gregersen, 2003:178). A. Anticipatory Change (perubahan antisipatif) Anticipatory Change (perubahan antispatif) merupakan antisipasi terhadap kebutuhan perubahan. Dalam Anticipatory Change dituntut untuk melihat kedepan lebih dahulu dengan melihat tanda-tanda yang menunjukkan perubahan. B. Reactive Change (perubahan reaktif) Reactive Change merupakan reaksi karena terlihatnya tanda-tanda bahwa akan terjadi perubahan. C. Crisis Change (perubahan krisis) Crisis Change dihadapi perusahaan apabila tanda-tanda untuk perubahan sudah sedemikian besar dan intensif, pada suatu tingkatan yang tidak dapat dielakkan lagi dikarenakan pesaing kita telah mulai melakukan perubahan, sementara kita tenang-tenang saja. Reactive change lebih lebih mudah dijelaskan daripada anticipactory change lebih sulit, tetapi biayanya lebih murah secara signifikan dalam jangka panjang. 38 | P a g e B. Memimpin Perubahan Fundamental Perubahan fundamental merupakan perubahan mendasar, perubahan yang menyangkut prinsip-prinsip sehingga akan mempunyai dampak yang sangat besar dan luas terhadap organisasi. 1. Envisioning (memimpikan) Visi merupakan impian seseorang pemimpin yang dapat mencakup besaran yang lingkup kegiatan, kekuatan ekonomi, hubungan dengan pelanggan, dan budaya internal organisasi. Mendefinisikan visi secara jelas merupakan elemen penting dalam kepemimpinan perubahan. 2. Activating (mengaktifkan) Salah satu tugas setiap pemimpin adalah mengaktifkan followers atau pengikut. Konteks ini mengandung makna suatu tugas untuk memastikan bahwa orang lain didalam organisasi memahami, mendukung dan bahkan membagikan visi. 3. Supporting (mendukung) Pemimpin harus mempunyai empati yang kuat dengan orang yang akan diberi inspirasi, dan membayangkan melihat sesuatu dari sudut pandang mereka. Memberikan dukungan kepada bawahan mencapai tujuan baru, pemimpin harus menganal masalah yang dihadapi orang, tanpa ragu bahwa orang tersebut akan berhasil. 4. Implementing (melaksanakan) Langkah implementasi adalah tentang rencana rinci dan jadwal yang harus diselesaikan untuk menjadikan visi menjadi kenyataan. Implementasi instrumennya akan beragam tergantung pada sifat perubahannya dan jangka waktu yang tersedia untuk mencapainya, tetapi alasan dasarnya tetap, yaitu: 1. Memastikan bahwa semua konsekuensi perubahan dapat dimengerti, 2. Dapat mengidentifikasi semua tindakan yang harus dilakukan untuk melakukan perubahan, 3. Membagikan tanggung jawab untuk berbagai tindakan yang harus dilakukan, 4. Membangun prioritas berbagai tindakan, 5. Mengusahakan anggaran yang diperlukan untuk menjamin rencana pelaksanaan, 39 | P a g e 6. Menetapkan tim dan struktur yang diperlukan untuk implementasi rencana, 7. Membagikan hak sumber daya manusia terhadap tugas, 8. Menetapkan tujuan untuk program perubahan, 9. Mempertimbangkan kebijakan yang diperlukan untuk membuat proses implementasi. 5. Ensuring (memastikan) Proses monitoring dan pengawasan untuk memastikan hal-hal berikut: a. Semua tindakan dilakukan pada waktunya, b. Dimana tindakan diubah, c. Hasil suatu tindakan seperti diharapkan, d. Rencana masih tetap cocok jika situasi telah berubah Ensuring juga memastikan apakah hasil yang diinginkan telah dapat dicapai. 6. Recognizing (mengenal) Promosi seseorang yang memainkan peran utama mungkin merupakan konsekuensi kinerja dalam membantu melaksanakan perubahan. C.Memimpin Berbasis Kultural Cultural Leader adalah orang yang dengan memberi contoh, menyeimbangkan human value atau nilai kemanusiaan dengan tugas pekerjaan. Leader ini dapat berada di setiap jenjang dalam organisasi, mungkin menjadi direktur, manajer, supervisor atau bukan manajer. 1. Memimpin pekerja sekarang Pekerja pada semua tingkat menjadi kurang responsive terhadap kepemimpinan tradisional yang sempit, direktif, tidak komunikatif dan kadang-kadang bersifat menghukum yang mereka lihat sebagai kelemahan. Pheagan (2000:15) mengemukakan bahwa great leader harus selalu direspon dengan visi dan fleksibilitas terhadap orang yang mengikutinya, a. Creating the Right Environment (menciptakan lingkungan yang tepat) b. Installing the Right Process (menyusun proses yang tepat) 40 | P a g e 2. Produktivitas tinggi adalah mudah Hasil pendekatan baru pada kerja sehari-hari berupa peningkatan produktivitas 10-40% dengan pemimpin yang sama (Pheagan, 2000:17). Hal tersebut menunjukkan bahwa memimpin dengan pendekatan kultural dapat meningkatkan produktivitas dengan banyak kesulitan. D. Memimpin Berdasar Hubungan 1. Pengertian Conectif leadership merupakan salah satu model yang diajukan Jean Leapman-Bluemen (Hessebein dan Johnston, 2002:89-101). Pemimpin, menurut Leapman-Bluemen harus belajar diintegrasikan interdependent atau saling ketergantungan dengan diversity atau keberagaman. 2. Memahami Interdependence dan Diversity Interdependence atau ketergantungan, didorong terutama oleh teknologi yang mmenghubungkan setiap orang dalam setiap hal, dimana saja. Keberagaman mencerminkan kebutuhan manusia akan identitas, keunikan setiap orang, mengurangi perbedaan dan menekan pada kebebasan dan individualisme. 3. Memimpin di era Konektif Connective Leader mudah mendapatkan koneksi diantara orang, gagasan dan institusi yang berbeda. Konektif leader dapat melihat tumpang tindih antara visi mereka sendiri dengan milik pemimpin lainnya. Konektif leader memberikan kontribusi pada keberhasilan orang lain dan bertindak sebagai mentor tanpa kehiangan kemampuannya untuk bersaing, mengambil tanggung jawa, dan membuat keputusan sendiri ketika diperlukan. a. Etika kecerdasan Politis Menggunakan kekuatan pribadi orang lain dalam jaringannya untuk mengatasi masalah kelompok, bukan meningkatkan kekuasaannya sendiri. b. Kebenaran dan akuntabilitas 41 | P a g e Authencithy atau kebenaran menghasilkan kreadibilitas dan melanjutkan keyakinan pemimpin. Akuntabilitas menyangkut 2 kewajiban yaitu pertama menjelaskan keputusan dan tindakan seseorang dan kedua, bertanggung jawab terhadap stakeholder. Akuntabilitas berarti bahwa pemimpin ingin mempunyai setiap pilihan diperiksa dengan teliti. c. Politik kebersamaan Mereka mencari kebersamaan dan dasar bersama, bahkan diantara kelompok yang melihat agenda mereka sebagai mutually exclusive, bersifat salng menggantikan. d. Berpikir jangka panjang dan bertindak jangka pendek Memerlukan visi dan keberanian untuk memilih antara permintaan sekarang dari konsekuensi kunci dan masa depan yang lebih baik untuk masyarakat yang lebih luas. e. Kepemimpinan melalui harapan Connective leader menetukan harapan yang tinggi kemudian memercayakan sebagai tugasnya sendiri dan orang lain. f. Pencarian arti Pemimpin yang efektif tahu bahwa akhirnya mereka diukur oleh kemampuannya memengaruhi orang lain. 4. Prinsip-prinsip konektif leader Dasar perilaku konektif leadership dapat dibagi dalam 3 perangkat achieving style berikut ini. a. Direct style of leadership (gaya kepemimpinan langsung) b. Relational style of leadership (gaya kepemimpinan relasional) c. Instrumental of leadership (gaya kepemimpinan instrumental) E. Strategi Pemimpin Perubahan Peter M. Senge dan Peter F. Drucker (Hesselbein dan Johnston, 2002:7-17) membahas berbagai hal yang bersangkutan dengan strategi yang harus dilakukan oleh seorang pemimpin perubahan. 42 | P a g e 1. Akselerasi perubahan di masa depan Setiap pemimpin organisasi harus menjdi change leader kita harus dapat menciptaka perubahan itu sendiri agar dapat menjadi pemimpin perubahan. 2. Pemimpin dalam pusaran perubahan Drucker sependapat bahwa pemimpin harus creating sesuatu karena dengan creating, akan membawa sesuatu yang beru relative 3. Langkah pemimpin perubahan Pemimpin harus mampu mempengaruhi seluruh organisasi dengan pola piker bahawa perubahan adalah peluang dan bukan hambatan. 4. Keseimbangan antara perubahan dan kontinuitas Perubahan merupakan suatu hal wajar terjadi dan tidak perlu bingung atau tajut kerananya. 5. Meningkatkan kepuasa kerja Perusahaan mempertahankan yang memiliki kinerja dengan berbagai hadiah seperti bonus berupa saham dan opsi lainnya. E. Peran Pemimpin Perubahan 1. menciptakan hubungan kerja efektif Hubungan kerja yang efektif akan membangkitan iklim pemberdayaan. a. Menghargai mereka b. Menunjukan empati c. Bersikap tulus berarti menjadi diri sendiri dan bersikap jujur atas perasaan dan pendapat. Bersangkutan pula dengan komunikasi dengan orang lain bahwa pemimpin terbuka terhadap gagasan baru dan bersedia membantu. 2. pergeseran Fungsi Manajer Di dalam organisasi konvensional, seorang manajer berada di puncak pyramid, sedangkan bawahannya di bawah untuk mendukung eksistensinya. Sementara itu, dalam iklim permberdayaan, yang terjadi adalah pyramid terbalik. Pekerja diatas, dan manajer 43 | P a g e di bawah. Ini mengandung makna bahwa manajer bekerja untuk mendorong dan memenuhi kepentingan anak buahnya. 3. memimpin dengan contoh Smith memberikan contoh sebagai berikut. a) Jika pemimpin ingin mereka melakukan apa yang mereka katakana, ia harus membuktikan bahwa dirinya dapat dipercaya. b) Jika pemimpin menginginkan mereka inovatif, ia harus siap menerima risiko atas inovasi yang dilakukannya. c) Jika pemimpin ingin orang lain melakukan ekstra usaha,ia harus mendorong diri sendiri bekerja lebih keras d) Jika pemimpin ingin mereka terbuka, ia harus jujur dan tulus kepada mereka sehingga mendapat kesan tidak ada yang disembunyikan. e) Jika pemimpin ingin mereka saling percaya, ia harus mempercayai mereka. f) Jika pemimpin ingin mereka menunjukan keajaiban, ia harus melengkapi mereka dengan visi masa depan yang positif, menggairahkan dan inspiratif. 4. mempengaruhi orang lain 5. mengembangkan team work 6. Melibatkan bawahan dalam pengambilan keputusan 7. menjadikan pemberdayaan sebagai way of life 8. membangun komitmen G. Penyakit Kepemimpinan Pemimpin sering menyalahkan staffnya, tapi kenyataan resistensi terhadap perubahan justru datang dari pemimpin itu sendiri (Victor Tan, 2002:106) 1. Pemimpin tidak mendengarkan Penyakit pemimpin yang terbesar adalah ketika pemimpin menolak untuk mendengarkan. 2. Pemimpin yang tidak memperhatikan apa yang dikatakan Kesalahan besar dari beberapa pemimpin adalah kecenderungan menjadi munafik. 44 | P a g e 3. Pemimpin yang memperlakukan favoritism Satu cara yang paling pasti untuk memastikan kepercayaan dalam organisasi adalah dengan favoritism. 4. Pemimpin yang mengintimidasi orang lain 5. Pemimpin yang mendemoralisasi orang lain Mungkin penyakit terbesar kepemimpinan yang jelek adalah caranya mendemoralisasikan orang lain. 6. Pemimpin yang gagal menciptakan arah 7. Pemimpin yang tidak mengembangkan orangnya. 8. Pemimpin yang merasa puas dengan dirinya H. Pelajaran Untuk Pemimpin Perubahan 1. perubahan pola piker a) proble solving tidak menciptakan b) pemimpin yang efektif terbuka untuk kejutan c) perubahan dimulai dengan sedikit gairah 2. dorongan kompetatif dan pelajaran (GAMBAR) 3. keteampilan pemimpin perubahan Kunci untuk menguasai perubahan yaitu a) Imajinasi untuk melakukan inovasi b) Profesionalisme untuk mewujudkan kinerja c) Keterbukaan untuk berkolaborasi 4. eksekutif Abad XXI Di abad XXI pemimpin mengembangkan keterampilan sepanjangnya hidupnya. Demikian seorang pemimpin menjadi cemerlang, dinamis, visioner atau karismatik. 45 | P a g e Modul - 6 Perubahan Sumber Daya Manusia 6.1. PENDAHULUAN 1. Deskripsi Modul Dalam dunia yang selalu berubah, sumber daya manusia perlu menyesuiakan diri. Untuk itu, perlu dipersiapkan agar tidak resisten terhadap perubahan. Perhatian perlu difokuskan pada orang yang cerdas yang mencoba mencapai keunggulan kinerja dan untuk itu perlu diperdayakan. Perubahan harus diawali dengan mempersiapkan segenap sumber daya manusia untuk menerima perubahan karena pada hakekatnya manusia menjadi subjek dan objek perubahan serta mempunyai sifat resisten terhadap perubahan. Oleh karena itu, perubahan sumber daya manusia perlu dimulai dengan melakukan pencairan terhadap pola perilaku lama yang cenderung mempertahankan status quo untuk diubah agar bersedia menerima pola pikir baru yang berkembang secara dinamins. 2. Tujuan Pembelajaran Modul ini bertujuan untuk menjelaskan: Smart People Bagaiamana Mencapai Keunggulan Pemberdayaan 3. Kompetensi Yang Akan Dicapai Kompetensi Umum Setelah mempelajari modul 6 ini diharapkan mahasiswa dapat menjelaskan perubahan sumber daya manusia. Kompetensi Khusus Mampu menjelaskan smart people. Mampu menjelaskan cara mencapai keunggulan. Mampu menjelaskan pemberdayaan. 46 | P a g e 6.2. Materi Pembelajaran Persoalan dalam bagian ini adalah belum semua sumber daya manusia memahami akan arti pentingnya melakukan perubahan. Masih diperlukan peningkatan pemahaman tentang hakekat perubahan itu sendiri, tentang apa yang dimaksud dengan perubahan? Sampai dimana kesiapan kita melakukan perubahan dan bagaimana mengelola perubahan tersebut agar dapat mencapai tujuan yang dikehendaki. Perubahan harus diawali dengan mempersiapkan segenap sumber daya manusia untuk menerima perubahan karena pada hakekatnya manusia menjadi subjek dan objek perubahan serta mempunyai sifat resisten terhadap perubahan. Oleh karena it, perubahan sumber daya manusia perlu dimulai dengan melakukan pencairan terhadap pola perilaku lama yang cenderung mempertahankan status quo untuk diubah agar bersedia menerima pola pikir baru yang berkembang secara dinamins. Dengan demikian, pemberdayaan sumber daya manusia merupakan kebutuhan untuk berlangsungnya proses perubahan. Untuk itu, sumber daya manusia perlu menyadari dan memahami arti pentingnya perubahan, serta bersedia untuk berubah. Sumber daya manusia perlu semakin diperdayakan. Disisi lain, pemimpin perlu memberikan kesempatan lebih luas untuk berlangsungnya proses pemberdayaan. Pemberdayaan sumber daya manusia perlu diarahkan pada terbentuknya sumber daya manusia yang memiliki kemampuan untuk mengelola dan mengadakan perubahan. A. Mengubah smart People Smart people atau orang cerdas memiliki kemampuan melebihi dari orang kebanyakan. Pada umumnya mereka memiliki daya penalaran tinggi, bersifat kritis, kreatif, dan dinamis. Dengan demikian, mengubah orang yang sudah mempunyai pola pikir tersendiri menjadi lebih sulit. Namun, apabila dilakukan dengan cara yang tepat, mereka merupakan potensi yang kuat untuk keberhasilan perubahan. 47 | P a g e 1. Menghapus Pemikiran Salah Bagi organisasi untuk mencapai tingkat kecerdasan, pemimpin perlu menjalankan perubahan dengan cara yang tepat dan sesuai. Pemimpin harus memahami enam cara berpikir yang salah dalam melakukan perubahan (Victor Tan, 2002:89), yaitu sebagai berikut : a. Hanya Orang Lain yang Perlu berubah b. Untuk menjadi efektif, perubahan harus dipaksakan c. Perubahan adalah suatu tujuan, bukan suatu proses d. Waktu terbaik untuk melakukan perubahan adalah pada saat terjadi krisis e. Perubahan merupakan cara untuk menutupi kinerja buruk f. Uang merupakan motivator paling efektif untuk melakukan perubahan 2. Memahami kekuatan pendorong Smart People Top manager sekarang ini sering dibingungkan oleh kenyataan mengapa organisasinya gagal untuk berubah, padahal memiliki staf yang kompeten dan sangat qualified. Sesungguhnya organisasi menghadapi kesulitan besar untuk mendapatkan orang yang berubah. Tantangan terbesar dalam manajemen sumber daya manusia adalah membujuk smart people atau orang cerdas untuk berubah. Smart people sering menempatkan hambatan terkuat dan resistensi untuk berubah. Kebanyakan smart people merasa bahwa telah mengetahui, mendengar, melihat, mempunyai pengalaman dan pernah mencoba perubahan sebelumnya. Smart people adalah cepat dan tajam dalam memahami dan menggenggam gagasan atau konsep. Mereka juga cepat meloncat pada kesimpulan dan mereka mempunyai pikiran kuat sendiri. Smart people mempunyai karakteristik yang dinyatakan dengan lima E yang memengaruhi cara mereka berpikir, merasa, dan bertindak. Kelima E tersebut adalah (Victor Tan, 2002:94): (1) experience (pengalaman); (2) education (pendidikan); (3) expertise (keahlian); (4) excellent achievement (prestasi unggul); dan (5) endowed abilities (kemampuan natural). 48 | P a g e 3. Mengelola Smart People Smart people melalui pengalaman, pendidikan, keahlian, prestasi unggul dan kemampaun bawaan sejak lahir sering mencapai sukses dengan cara sendiri. Banyak yang mendapatkan kekaguman dari atasannya atau manajemen puncak.Sementara itu, lainnya mendapatkan penghargaan dari usaha keras mereka. Sekarang mereka memecahkan prestasi dalam bidang di mana mereka berprestasi, apakah kenjadi yang pertama atau yang termuda dalam mencapai sesuatu yang terkemuka. Singkatnya, sering suatu dari lingkungan dari mana smart people b erasal atau proses pencapaian yang telah dilalui smart people membentuk mereka sehingga membuat sulit untuk mengubah mereka. Sukses mugkin membuat smart people sangat merasa puas trehadap dirinya. Karena telah terbukti sebelumnya atau mendapatkan sesuatu benar, membuat smsrt people percaya diri berlebihan. Dan karena selalu didorong oleh kebutuhan untuk melebihi dibidang tertentu, smsrt people mungkin menjadi sangat sempit dalam pandangannya dan gagal mendapat gambaran yang lebih luas. Sebagai hasilnya, merrrreka mempunyai pandangan sempit daripada pandangan makro tenyang sesuatu. Smart people yang hanya menilai prestasi mungkin melupakan kebutuhan untuk menjadi berprilaku baik. Hal ini mempengaruhi hubungan dengan orang disekitarnya. Terdapat sifat lain yang tidak diinginkan yang sering diambil smart people secara tidak sadar yang membuat mereka menjadi “orang sulit” untuk berubah. Untuk membujuk smart people untuk berubah, kita memerlukan strategis yang cerdas berkaitan berkaitan dengan sifat yang tidak diinginkan dengan cara efektif. Untuk membuka pikiran dan memenangkan hati smart people, kita harus tahu bagaimana mengelola situasi di mana masing-masing dari lima sifat tersebut menonjol (Victor Tan, 2002:100). 4. Apabila Smart People Egois Cara untuk membuat smart people egois untuk berubah adalah dengan memberitahu mereka alasan mengapa mereka harus berubah. Saat kita menyampaikan pada smart people bahwa ada tiga alasan besar mengapa mereka harus berubah, mereka mungkin membalas dengan member tiga puluh alasan mengapa perubahan tidak perlu atau bahkan berbahaya. Smart people lebih siap dibujuk oleh alasan yang membuka diri mereka daripada orang lainnya. 49 | P a g e Oleh karena ini, cara paling efektif membuat smart people ingin berubah adalah dengan membantu mereka menemukan alasan mengapa perubahan diperlukan dan manfaat bagi organisasi dan juga untuk mereka. Dalam berhubungan dengan smart people, diperlukan kebijaksanaan dan kesabaran luar biasa. Kebijaksanaan disini sering berarti memaksa mereka bahwa mereka tahu lebih bayak daripada kita sehingga mereka akan menurunkan perlindungannya dan membuka pikirannya. Hanya dalam situasi demikian seorang agen perubahan akan mendapat kesempatan memengaruhi smart people dan memenangkan komitmennya terhadap perubahan dan perbaikan. 5. Apabila Smart People Over-Confident Cara terbaik untuk mencegah smart people dari terlalu percaya diri adalah mulai menggali kemungkinan blind spots dalam organisasi. Cara yang dapat dipertanggungjawabkan dan jujur adalah dengan menggunakan konsultan eksternal. Organisasi sering menggunakan konsultan eksternal untuk melakukan diagnosis organisasional untuk membuka kekuatan, peluang dan ancaman mereka serta blind spots dari smart people. Analisis industri termasuk analisis pesaing, survei kepuasan pelanggan, survei kepuasan pekerja dan studi benchmark sering menjadi cara yang baik mencegah smart people menjadi terlalu percaya diri dan merasa puas dengan dirinya sendiri. 6. Apabila Smart People Ill-Mannered (Berkelakuan Jelek) Cara terbaik berhubungan dengan orang yang ill-mannered atau mempunyai kebiasaan jelek adalah dengan tidak kehilangan ketenangan. Menggunakan psikologi sebaliknya akan lebih efektif. Apabila orang berbuat kasar, sadar atau tidak sadar, cara yang paling efektif untuk mengatasi mereka adalah dengan menjadikan mereka kehilangan muka oleh kekurang sopanan mereka secara menyolok. Cara demikian akan menekan smart people yang berkelakuan buruk sadar akan ketidak sopanannya. Perlahan-lahan akan peduli dengan kebiasaan jeleknya dan akan mendatangkan kecenderungan didalam dirinya untuk memperbaiki apa yang mereka 50 | P a g e lakukan. Membuat mereka bersalah merupakan cara yang efektif bagi agen perubahan dalam memengaruhi sudut pandang smart people. 7. Apabila Smart People Micoscopic (Berpandangan Sempit) Cara untuk membujuk expert smart people untuk berubah adalah membuat mereka melihat bagaimana peran mereka atau departemen dihubungkan dengan visi dan misi organisasi. Tidak ada masa depan bagi pemimpin divis keuangan jika organisasi gagal menciptakan permintaan akan produk atau jasanya karena usaha pemasarannya yang jelek. Sebaliknya, tidak ada masa depan bagi pemimpin divisi pemasaran jika perusahaan menghadapi masalah cash flow dan kegagalan dan menghadapi kebangkrutan. Cara untuk membujuk expert smart people untuk berubah adalah dengan membuat mereka melihat nilai dari bekerja sama dengan semua divisi dan unit untuk mencapai visi dan misi organisasi. Tunjukkan kepada mereka bagaimana perubahan spesifik yang diinginkan berhubungan dengan visi dan misi organisasi secara menyeluruh dan bagaimana hal tersebut menguntungkan setiap orang dalam organisasi. 8. Apabila Smart People Tidak Fleksible Beberapa cara yang bermanfaat untuk membuat smart people yang tidak fleksibel ingin berubah adalah : (1) membantu mereka untuk melihat rasionalitas untuk perubahan; (2) menunjukkan bahwa cara lama tidak lagi relevan atau tidak berguna; (3) mengusahakan memaksakan kenyataan keberhasilan dari cara atau gagasan baru dilakukan diorganisasi lain yang sama dalam industri yang sama; (4) menunjukkan kepentingan mereka dengan adanya perubahan; (5) menunjukkan bukti bahwa manfaat perubahan melebihi biayanya; (6) membantu mereka mengurangi atau mengelola risiko dari perubahan; (7) mempermudah mereka untuk berubah; dan (8) membimbing dan mendukung mereka dalam proses perubahan. Untuk membujuk smart people berubah, diperlukan keteraampilan khusus. Harus mengembangkan kesabaran dan pengetahuan psikologi untuk berhubungan dengan jenis orang ini. Perlu mengembangkan kredibilitas untuk memenangkan mereka atas sudut pandang kita. Kredibilitas sering diperoleh dengan membuat argumen yang cerdas dan 51 | P a g e rasional, sambil berhati-hati untuk tidak membuat smart people terpedaya bahwa mereka merasa defensif. Oleh karena itu, pemimpin organisasi sekarang harus mengenal kebutuhan penting ini jika ingin mengimplementasikan keberhasilan perubahan dalam berorganisasi. Mengembangkan tenaga kerja yang kompeten saja tidak cukup. Banyak kasus dimana organisasi melakukan perubahan, tetapi gagal mengimplementasikan perubahan dengan berhasil. Inilah saatnya organisasi membujuk smart people untuk berubah. C. Mencapai Keunggulan Untuk menjadi excellence atau unggul dalam dunia yang sangat kompetitf dewasa ini, diperlukan lebih dari sekedar melalui pengetahuan dibidang spesifik saja. Keterampilan orang, seperti kemampuan memberikan inspirasi pada orang lain, memperkuat rasa kerja sama, dan mendelegasikan merupakan masalah yang sangat penting. Sama pentingnya adalah mastery dibidang keterampilan praktis, dari keterampilan analisis secara efektif sampai manajemen waktu, dan sikap percaya diri terhadap karier. Kombinasi yang seimbang dari semua elemen tersebut yang membedakan manajer kompeten dengan manajer unggul (Robert Heller, 1999:5). 1. Mengembangkan Potensi Untuk mencapai excellence atau keunggulan anda harus bekerja untuk memenuhi potensi diri. Perlu belajar membangun kekuatan dan mengembangkan kualitas pribadi yang menjadi kunci untuk berprestasi baik. Untuk menjadi unggul, pemimpin perlu melakukan hal-hal berikut. a. Membangun Atribut b. Membangun Percaya Diri c. Mengambil Risiko d. Mengembangkan Dorongan e. Memimpin Dengan Efektif f. Menjaga Kebugaran g. Mengejar Keunggulan 52 | P a g e 2. Memperbaiki Keterampilan Di mana pun tingkat yang anda peroleh dalam karier adalah penting untuk tetap belajar. Dengan memperluas dan menerapkan pengetahuan anda, anda dapat meningkatkan kinerja secara dramatis ( Heller, 1999 : 26). a. Meningkatkan Pembelajaran b. Berpikir efektif c. Memperbaiki memori d. Memperbaiki kemampuan membaca e. Menulis dan berbicara lebih lancar 2. Menjadi Lebih Efektif Terdapat sejumlah alat dan teknik yang dapat digunakan untuk meningkatkan kinerja. Dengan sedikit pengetahuan, anda dapat memastikan bahwa anda menggunakan secara maksimum sumber daya pribadi anda. Cara yang dapat ditempuh adalah dengan langkah-langkah sebagai berikut. a. Mendorong kreatifitas b. Menggunakan waktu secara efisien c. Menjadi lebih produktif d. Memilih Prioritas e. Memahami Uang f. Mengurangi Stress g. Mengukur Progress 4. Mencapai Sukses Sukses melekat pada kemampuan mengelola karier dengan baik. Ambil setiap kesempatan untuk memajukan diri dan memperoleh bantuan dari orang lain untuk kemajuan lebih lanjut. a. Mengukur Kembali Tujuan b. Menemukan Mentor c. Melakukan Kontak d. Mengambil Peran Memimpin 53 | P a g e e. Memengaruhi Orang Lain f. Merencanakan ke Depan D. PEMBERDAYAAN Kinerja suatu organisasi sangat ditentukan oleh sumber daya manusia yang berada di dalamnya. Apabila sumber daya manusianya memiliki motivasi tinggi, kreatif dan mampu mengembangkan inovasi, kinerjanya akan menjadi semakin baik. Oleh karena itu, diperlukan adanya upaya untuk meningkatkan kemampuan Sumber Daya Manusia. Pada masa yang lalu, untuk meningkatkan kemampuan sumber daya manusia, dilakukan melalui pelatihan dan pengembangan atau disebut pula sebagai pembinaan sumber daya manusia. Cara tersebut secara bertahap mulai ditinggalkan karena dinilai terlalu bersifat top-down sehingga kurang mampu mengembangkan kreativitas dan inovasi sumber daya manusia. Cara pendekatan baru yang dapat dipergunakan untuk mengembangkan sumber daya manusia tersebut, sekarang ini lebih dikenal sebagai pemberdayaan sumber daya manusia, suatu pendekatan yang lebih bersifat bottom-up. Pengertian Pemberdayaan Memberdayakan orang berarti mendorong mereka menjadi lebih terlibat dalam keputusan dan aktivitas yang memengaruhi pekerjaan mereka (Smith, 2000:1). Dengan demikian, berarti memberi mereka kesempatan untuk menunjukkan bahwa mereka dapat memberikan gagasan baik dann mempunyai ketrampilan mewujudkan gagasannya menjadi realitas. Pemberdayaan merupakan perubahan yang terjadi pada falsafah manajemen yang dapat membantu menciptakan suatu lingkungan di mana setiap individu dapat menggunakan kemampuan dan energinya untuk meraih tujuan organisasi. Seorang karyawan memiliki wewenang dan berinisiatif untuk melakukan sesuatu yang dipandang perlu, jauh melebihi tugasnya sehari-hari (Cook dan Macaulay, 1997:2). Sementara itu, Robbins (2003: 19) memberikan pengertian pemberdayaann sebagai menempatkan pekerja bertanggung jawab atas apa yang mereka kerjakan. Dengan demikian, manajer belajar untuk berhenti mengontrol, dan pekerja belajar 54 | P a g e bagaimana bertanggung jawab atas pekerjaannya dan membuat keputusan yang tepat. Pemberdayaan dapat mengubah gaya kepemimpinan, hubungan kekuasaan, cara pekerjaan dirancang dan cara organisasi distrukturkan. Pemberdayaan adalah suatu proses di mana pekerja diberi peningkatan sejumlah otonomi dan keleluasaan dalam hubungan dengan pekerjaan mereka (Greenberg dan Baron, 2003: 448). Pemberdayaan merupakan kontinum antara keadaan pekerja yang tidak mempunyai kekuatan untuk mempertimbangkan bagaimana mengerjakan pekerjaan, sampai pada keadaan di mana pekerja memiliki kontrol sepenuhnya atas apa yang mereka kerjakan dan bagaimana mengerjakannya. Dengan pemberdayaan, telah terjadi pergeseran kekuasaan kepada tim pekerja yang diperbolehkan membuat keputusan sendiri. Dengan demikian, pemberdayaan adalah suatu proses untuk menjadikan orang menjadi lebih berdaya atau lebih berkemampuan untuk menyelesaikan masalahnya sendiri dengan cara memberikan kepercayaan dan kewenangan sehingga menumbuhkan rasa tanggung jawabnya. Perlunya Pemberdayaan Smith (2000:5) memandang ada dua hal yang menyebabkan perlunya pemberdayaan. Pertama adalah karena lingkungan eksternal telah berubah sehingga mengalihkan cara bekerja dengan orang di dalam organisasi bisnis. Organisasi bisnis di abad 21 bekerja dalam dunia yang penuh ketidakpastian, kompleks, dan perubahan yang tidak dapat diduga. Terdapat empat faktor yang menyebabkannya, yaitu : (1) semakin intensifnya kompetisi; (2) inovasi teknologi yang sangat cepat; (3) permintaan yang tetap atas kualitas yang tinggi dan nilai yang lebih baik; dan (4) tumbunnya masalah ekologi. Kedua adalah karena orangnya sendiri berubah. Sejak lama manajer memandang orang sebagai orang sebagai sumber daya yang paling berharga. Akhirnya, keamanan dan sukses ke dapan suatu organisasi lebih tergantung pada bakat dan kecerdasan orangnya daripada pada faktor tanah, bangunan, pabrik, dan mesin. Pekerja benar-benar menjadi inteleectual capital organisasi. 55 | P a g e Modul - 7 Perubahan Organisasional 7.1. PENDAHULUAN 1. Deskripsi Modul Organisasi diciptakan untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Sesuai dengan perjalanan waktu,organisasi tumbuh dan berkembang. Untuk itu organisasi harus berkembang sebagai organisasi pembelajaran. Dalam lingkungan yang semakin kompetitif, organisasi perlu melakukan perubahan sesuai dengan tuntutan lingkungan. Untuk itu, organisasi perlu selalu melakukan inovasi untuk mencapai standar keunggulan. 2. Tujuan Pembelajaran Modul ini bertujuan untuk menjelaskan: Pengembangan Organisasi Organisasi Pembelajaran Mengubah Standar Keunggulan 3. Kompetensi Yang Akan Dicapai Kompetensi Umum Setelah mempelajari modul 7 ini diharapkan mahasiswa dapat menjelaskan perubahan organisaional. Kompetensi Khusus Mampu menjelaskan pengembangan organisasi. Mampu menjelaskan organisasi pembelajaran. Mampu menjelaskan cara mengubah standar keunggulan. 56 | P a g e 7.2. Materi Pembelajaran Organisasi menurut Chester I. Barnard merupakan sebuah sistem dari aktivitas yang dikoordinasi secara sadar oleh dua orang atau lebih (Kreitner dan Kinicki, 2001:621). Suatu organisasi mengandung empat karakteristik , yaitu: (1) adanya koordinasi usaha, (2) mempunyai tujuan bersama, (3) terdapat pembagian kerja, (4) adanya hierarki kekuasaan. Melalui hierarki kekuasaan tersebut, di dalam organisasi terdapat unity of command atau kesatuan perintah sehingga terdapat kejelasan bahwa seorang pekerja hanya melapor kepada seorang manajer. Suatu organisasi membentuk struktur dengan bagan yang menunjukkan rantai hubungan kekuasaan formal dan pembagian kerja. Struktur organisasi akan menunjukkan besaran span of control atau rentang kendali yang menunjukkan jumlah orang yang melapor langsung pada line manager, yang memiliki kekuasaan membuat keputusan organisasi. Struktur organisasi juga merupakan posisi pekerja sebagai lini atau staf. Organisasi bukanlah merupakan sistem yang statis, tetapi terus berkembang didasarkan kebutuhan sistem dan peluang yang ada dalam lingkungan. 1.Pengembangan Organisasi Terminologi organization development atau pengembangan organisasi mencerminkan semua usaha pengembangan yang berorientasi pada membuat organisasi dan anggotanya efektif. Dengan kata lain, organization development merupakan usaha terencana secara terus-menerus untuk meningkatkan struktur, prosedur, dan aspek manusia dalam sistem. Usaha sistematik tersebut memastikan kelangsungan dan pertumbuhan organisasi dengan meningkatkan kualitas kehidupan kerja, dan kualitas hidup pekerja pada umumnya. Tyagi (2000:241) berpendapat bahwa pengembangan organisasi adalah usaha terencana, sistematis, terorganisasi, dan kolaboratif di mana prinsip pengetehuan tentang perilaku dan teori organisasi diaplikasikan dengan maksud meningkatkan kualitas kehidupan yang tercermin dalam meningkatnya kesehatan dan vitalitas organisasional, 57 | P a g e meningkatkan individu dan anggota kelompok dalam kompetensi dan harga diri, dan semakin baiknya masyarakat pada umumnya. Pendapat lain mengemukakan bahwa pengembangan organisasi adalah serangkaian teknik ilmu sosial yang dirancang untuk merencanakan perubahan dalam pengaturan kerja dengan tujuan untuk meningkatkan pengembangan pribadi individual dan memperbaiki efektifitas fungsi organisasi (Greenberg dan Baron, 1997:563). Semua metode utama perubahan organisasional berusaha menghasilkan berbagai bentuk perubahan dalam pekerja individual, kelompok kerja, dan/atau seluruh organisasi yang sudah terkenal adalah sebagai berikut: 1) Survey feedback 2) Sensitivity training 3) Team building 4) Quality of work life programs 5) Management by objectives 2.Pembelajaran dan Pengembangan Kreativitas, pembelajaran, dan perkembangan anggota organisasi terjadi jika usaha pengembangan organisasi terkait sebagai proses kolaborasi di mana semua anggota organisasi, dari atas sampai bawah, menjadi bagian proses perubahan. Setiap perubahan baru, jika berhasil diprakarsai dan dilaksanakan, memerlukan orang yang akan terpengaruh oleh perubahan tersebut dilibatkan dalam keseluruhan proses. Apabila anggota berhadapan dengan realitas organisasi, berusaha datang dengan gagasan inovatif, mereka mengalami pembelajaran dan perkembangan, dan secara tetap menajamkan keterampilan dalam memecahkan masalah. Oleh karena itu, jika terdapat usaha kolaboratif, tidak hanya diserahkan kepada pimpinan di atas untuk membuat keputusan yang tepat, tetapi didasarkan pada anggota organisasi yang lebih luas, yang lebih mengenal situasi kerja, terlibat dalam usaha perubahan. Dengan demikian, organisasi menjadi sistem pembelajaran dan banyak sinergi diciptakan di dalam sistem. 58 | P a g e 3.Strategi Intervensi Di atas telah diuraikan kepada teknik yang dapat digunakan untuk mengadakan perubahan dalam pengembangan organisasi oleh Greenberg dan Baron, yang terdiri dari survey feedback, sensitivity training,team building, quality of work life program, dan management by objectives. Tyagi menggunakan terminologi strategi intervensi. Beberapa komponen diantaranya sama dengan pendapat Greenberg dan Baron. Namun, dalam pendapat Tyagi tidak terdapat teknik quality of work life program dan management by objectives. Sebaliknya, strategi lain yang dikemukakan Tyagi adalah sebagai berikut: a. Action Research (Penelitian Tindakan) b. Sensitivity Training (Pelatihan Sensitivitas) c. Transactional Analysis (Analisis Transaksional) d. Ego States (Tahapan Ego) e. Transaction (Transaksi) f. Process Consultation (Konsultasi Proses) g. Third Party Peacemaking (Perdamaian Pihak Ketiga) h. Organizational Mirroring (Umpan Balik Organisasional) i. GRID Organizational Development (Jaringan Pengembangan Organisasional) j. Open System Planning (Perencanaan Sistem Terbuka) k. Alternative Work Pattern (Pola Kerja Alternatif) 4.Strategi Inovasi Telah dibahas di depan bahwa change atau perubahan adalah membuat sesuatu berbeda. Inovasi merupakan jenis perubahan khusus. Inovasi adalah gagasan baru yang diaplikasikan untuk memulai atau memperbaiki produk, proses, atau jasa. Sebagai sumber untuk inovasi adalah variable structural : 1) Struktur organik secara positif mempengaruhi inovasi. Struktur organik memiliki diferensiasi vertikal, formalisasi, dan sentralisasi lebih rendah. Di sisi lain, struktur organik memfasilitasi fleksibilitas, adaptasi, dan saling menyuburkan yang membuat pengambilan inovasi lebih mudah. 59 | P a g e 2) Lama jabatan dalam manajemen dikaitkan dengan inovasi. Jabatan manajerial mengusahakan legitimasi dan pengetahuan tentang bagaimana menyelesaikan tugas dan mencapai hasil yang diharapkan. 3) Inovasi dipelihara apabila terdapat kekurangan sumber daya. 4) Komunikasi antar unit sangat tinggi dalam organisasi yang inovatif, menggunakan banyak komite, task forces, tim lintas fungsi, dan mekanisme lain yang memfasilitasi interaksi antar departemen. Organisasi inovatif cenderung mempunyai budaya sama. Mereka mendorong eksperimentasi. Mereka menghargai baik keberhasilan maupun kegagalan, dan merayakan kesalahan. Dalam lingkup sumber daya manusia ditemukan bahwa dalam organisasi inovatif secara aktif menawarkan training dan pengembangan anggotanya. Mereka menawarkan keamanan kerja tinggi sehingga pekerja tidak takut dipecat karena membuat kesalahan dan menjadikannya juara perubahan. Idea champions adalah individual yang melakukan inovasi dan secara aktif dan antusias mempromosikan gagasan, membangun dukungan, mengatasi resistensi, dan memastikan bahwa hal tersebut diimplementasikan. Organisasi Pembelajaran Learning organization atau organisasi pembelajaran adalah sebuah organisasi yang membangun kapasitas penyesuaian dan berubah secara terus-menerus. Jika suatu organisasi pembelajaran melakukan kesalahan, mereka dapat menempuh apa yang dinamakan single-loop learning atau double-loop learning. Dalam hal single-loop learning, apabila terjadi kesalahan, dikoreksi dengan menggunakan rutinitas yang lalu dan kebijakan sekarang. Dalam double-loop learning, apabila terdapat kesalahan, dikoreksi dengan memodofikasi objektif, kebijakan, dan standar rutin organisasi. 1. Mengelola Pembelajaran Terdapat beberapa hal yang dapat dilakukan oleh seorang manajer untuk menjadikan organisasinya menjadi suatu learning organization, diantaranya adalah dengan langkah-langkah berikut: 60 | P a g e a. Menciptakan Strategi b. Merancang Ulang Struktur Organisasi c. Membentuk Kembali Budaya Organisasi 2. Langkah pembelajaran Ada empat langkah pembelajaran yang perlu dilalui untuk menjadi learning organization, yaitu sebagai berikut: a. Knowledge acquisition (penguasaan pengetahuan) b. Information distribution (distribusi informasi) c. Information interpretation (interpretasi informasi) d. Organizational memorization (pengingatan organisasional) 3. Karakteristik Organisasi Pembelajaran Organisasi pembelajaran atau learning organization memiliki tiga karakteristik : (1) Gagasan baru merupakan persyaratan bagi learning organization. Learning organization secara aktif berusaha menginfus organisasi dengan gagasan dan informasi baru. Hal tersebut dilakukan dengan secara tepat menyaring lingkungan eksternalnya, menyewa tenaga ahli apabila diperlukan, dan mengunakan sumber daya yang penting dengan melatih dan mengembangkan pekerjaannya. (2) Pengetahuan baru harus ditransfer ke seruruh organisasi. Learning organization berusaha keras mengurangi struktur, proses, dan hambatan interpersonal terhadap berbagai informasi, gagasan, dan pengetahuan di antara anggota organisasi. (3) Perilaku harus berubah sebagai hasil pengetahuan baru. Learning organization berorientasi pada hasil. Lingkungan diperkuat di mana pekerja didorong menggunakan perilaku dan proses operasional baru untuk mencapai tujuan korporasi. 4. Kapabilitas Pembelajaran Learning Organization mengembangkan learning capability, yaitu serangkaian kompentensi inti yang didefinisikan sebagai pengetahuan, keterampilan, dan pengetahuan teknis khusus yang membedakan organisasi dari pesaingnya dan proses internal yang memungkinkan organisasi diterima di lingkungannya. Learning capability merupakan 61 | P a g e bahan bakar bagi keberhasilan organisasi. Learning capability melengkapi organisasi untuk melihat ke depan dan merespons perubahan internal dan eksternal. Kapabilitas ini pada gilirannya meningkatkan kesempatan memuaskan konsumen dan mendorong penilaian dan keuntungan. 5. Cara Pembelajaran Terdapat enam learning mode atau cara pembelajaran yang dominan, yaitu sebagai berikut. a. Analytic Learning (Pembelajaran Analitis) b. Synthetic Learning (Pembelajaran Sintesis) c. Experimental Learning (Pembelajaran Eksperimental) d. Interactive Learning (Pembelajaran Interaktif) e. Structural Learning (Pembelajaran Struktural) f. Institutional Learning (Pembelajaran Institusional) 6. Resistensi Pembelajaran Organisasi tidak secara sadar menolak pembelajaran. Mereka melakukan hal tersebut karena tiga masalah fundamental (Kreitner dan Kinicki, 2001:681). Untuk mengatasi masalah tersebut, diperlukan pergeseran fundamental tentang bagaimana kita memandang dunia. a. Memfokus pada Fragmentasi daripada system b. Menekankan Kompetisi di atas Kerja Sama c. Menjadi Reaktif daripada Kreatif dan Proaktif 7. Kepemimpinan Efektif sebagai Solusi Dalam menghadapi resistensi semacam itu, diharapkan adanya kepemimpinan yang efektif sebagai solusi. Pemimpin dapat membangun budaya organisasi yang mendorong pemikiran berdasarkan system, terhadap fragmentasi, kolaborasi dan kerja sama atas kompetisi, dan inovasi dan proaksi atas reaktivitas. Pemimpin harus mengambil peran baru dan aktivitas yang bersangkutan untuk membangun learning organization. 62 | P a g e Pemimpin perlu mewujudkan tiga macam fungsi kunci dalam membangun learning organization (Kreitner dan Kinicki, 2001 : 682), yaitu sebagai berikut. a. Membangun Komitmen pada Pembelajaran b. Bekerja untuk membangkitkan Gagasan dengan Dampak c. Bekerja Menggeneralisasikan Gagasan dengan Dampak C. Mengubah Standar Keunggulan Setiap organisasi menetapkan standar kualitas tertentu yang menunjukkan ciri dari produk atau jasanya. Namun, untk menjadi unggul terhadap pesaingnya, mereka harus selalu mengubah dan menyesuaikan standar keunggulannya, dengan cara: 1. Mendefinisikan Ulang Keunggulan 2. Menciptakan Keunggulan 63 | P a g e
