MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM KONSTRUKSI KEPEMPIMPINAN DAN PENGEMBANGAN TIM Oleh: DIAN ANGGIA PRAMUDITA 1881511044 I WAYAN MERTAYASA 1881511045 MAGISTER TEKNIK SIPIL KONSENTRASI MANAJEMEN KONSTRUKSI PROGRAM PASCASARJANA UNIVERSITAS UDAYANA 2019 BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Seiring perkembangan zaman, kepemimpinan secara ilmiah mulai berkembang bersama dengan pertumbuhan manajemen ilmiah yang lebih dikenal dengan ilmu tentang memimpin. Hal ini terlihat dari banyaknya literature yang mengkaji tentang kepemimpinan dengan berbagai sudut pandang atau perspektifnya. Sejarah timbulnya kepemimpinan, sejak nenek moyang dahulu kala, kerjasama dan saling melindungi telah muncul bersama-sama dengan peradapan manusia. Kerjasama tersebut muncul pada tata kehidupan soal masyarakat atau kelompok-kelompok manusia dalam rangka untuk mempertahankan hidupnya menentang kebuasan binatang dan menghadapi alam sekitarnya. Berangkat dari kebutuhan bersama tersebut, erjadi kerjasama antar manusia dan mulai unsure-unsur kepemimpinan. Kepemimpinan merupakan tulang punggung pengembangan organisasi. Karena tanpa kepemimpinan yang baik akan sulit untuk mencapai tujuan organisasi. Pola kepemimpinan memainkan peranan penting, dalam meningkatkan kinerja karyawan. Bagaimana tidak, karenasesubgguhnya seluruh faktor eksternal yang dapat meningkatkan kinerja individual karyawan itu dating dari penampilan dan pola kepemimpinan. Hubungan antara pemimpin dengan karyawan atau pegawai merupakan hubungan saling ketergantungan yang pada umumya tidak seimbang. Bawahan pada umumnya merasa lebih tergantung kepada pemimpin daripada sebaliknya. Dalam proses interaksi yag terjadi antara pemimpin dan bawahan, berlangsung proses saling mempengaruhi dimana pemimpin berupaya mempengaruhi bawahannya agar berperilaku sesuai dengan harapannya. Dari interaksi inilah yang menentukan derajat keberhasilan pemimpin dalam kepemimpinannya di dalam suatu organisasi. BAB II PEMBAHASAN 2.1 Membangun tim berkinerja tinggi Dinyatakan dalam Bab 1 (Bagian 1.7) bahwa: “proyek tidak diserahkan semata-mata oleh manajer proyek; mereka didasarkan pada upaya akumulasi pengikut individu" Pengikut individu membentuk tim dan kerja tim yang baik adalah keuntungan yang tidak ada duanya ketika datang ke memberikan proyek perangkat lunak. Penelitian dilakukan oleh Warren Bennis menunjukkan bahwa banyak tim hanya setengah atau kurang dari setengahnya efektif sebagaimana mestinya - sebaliknya, berkinerja tinggi tim (HPT) menghasilkan pertunjukan yang semakin baik. Manajer proyek memiliki kewajiban untuk menabur benih keberhasilan - Tujuan mereka adalah menciptakan tim yang mencapai kinerja luar biasa. Dalam bukunya Organizing Genius , Bennis memeriksa kelompok-kelompok dari orang yang telah mencapai luar biasa dan revolusioner hasil bekerja bersama. Apa yang dipelajari Bennis dari pengamatan HPT ini adalah: Orang yang tepat memiliki pekerjaan yang tepat. Anggotanya cenderung saling membantu agar berhasil. Mereka memiliki pemimpin atau manajer yang efektif. Mereka dipenuhi dengan orang-orang yang akur. Mereka tahu bahwa mereka milik sesuatu yang istimewa. Individu mendapatkan pengakuan sebagai bagian dari pencapaian tim. Mereka adalah kelompok yang sangat erat dengan hubungan yang sehat dengan yang lainnya. Mereka selalu memiliki musuh di luar diri mereka sendiri (musuh bisa menjadi sesuatu yang nyata sebagai pesaing atau tidak berwujud sebagai kejahatan). Mereka memberikan; mereka bertanggung jawab atas kiriman. Mereka merekomendasikan hal-hal, atau membuat atau melakukan hal-hal bersama. Mereka percaya bahwa keunggulan adalah hadiahnya sendiri. Orang yang bekerja di HPT juga menunjukkan di atas rata-rata tingkat energi; anggota tampaknya berhasil mencapai tinggi tingkat kinerja dalam situasi sulit. Drive batin ini adalah sering dikaitkan dengan standar pribadi yang tinggi dan ketidakpuasan dengan status. HPT sering mencari manajer proyek mereka bukti kepemimpinan yang digerakkan oleh nilai biasanya karena mereka miliki terlihat terlalu banyak contoh orang dalam posisi otoritas yang mementingkan diri sendiri, hanya berfokus pada hasil keuangan, atau hanya acuh tak acuh kepada orang lain dan cepat untuk menyalahkan. Mengingat tingkat kegagalan proyek di seluruh dunia, banyak manajer proyek beroperasi di lingkungan di mana "budaya menyalahkan" tinggi dan moral rendah. Salah satu karakteristik HPT adalah sifatnya sementara berjuang untuk keunggulan, mereka mendorong toleransi nol untuk menyalahkan budaya- seperti yang diamati oleh Ronald Klein: Grup Hebat, sambil berjuang untuk keunggulan, menciptakan suasana di mana "kesalahan" tidak hanya ditoleransi tetapi didorong sejak mereka adalah penanda di jalan menuju kebesaran. Ini memberi anggota grup kebebasan untuk bergerak melampaui batas-batas tradisional yang aman dan menyarankan Kreatif "tidak ortodoks", mungkin alternatif main-main untuk masalah pemecahan Ini juga mengarah pada pertumbuhan pribadi bagi anggota kelompok. (Sumber: Dr Ronald M. Klein, dalam percakapan dengan Warren Bennis, Kamis, 3 April 1997) Seperti dibahas dalam bab sebelumnya, cara yang kuat untuk membina membangun tim adalah menjadi komunikator yang positif. Satu jalan menuju mencontohkan kerja tim dalam HPT adalah untuk mengungkapkan informasi penting tentang niat relatif terhadap kerja tim. Sebagai hasil dari tindakan ini, anggota tim biasanya mengikuti. Pengungkapan diri manajer proyek menumbuhkan kepercayaan karena mengarah pada persepsi dan keprihatinan bersama. Hal penting yang perlu diperhatikan di sini adalah saat berinteraksi dengan anggota tim, manajer proyek dapat menekankan hal itu mereka juga bagian dari tim. Individu yang bekerja dalam HPT sering melihat diri mereka sebagai katalis.Seperti yang dinyatakan, mereka berharap untuk mencapai banyak hal, tetapi sadar bahwa mereka dapat berbuat banyak tanpa upaya dari pemangku kepentingan proyek lainnya. HPT melibatkan komunitas pemangku kepentingan mereka dan mendorong partisipasi aktif dalam proses pengambilan keputusan (hal yang kami akan lakukan kembali ke Bab 3); mereka juga menginspirasi dan memberdayakan pemangku kepentingan untuk bertanggung jawab atas tindakan dan perilaku mereka sendiri. 2.1.1 Tim berkinerja tinggi dan motivasi Manajer proyek bertanggung jawab atas kesejahteraan tim mereka. Dalam proyek rekayasa perangkat lunak, anggota tim diambil dari berbagai disiplin ilmu, misalnya, mereka bisa menjadi perancang sistem, programmer, insinyur yang berkualitas, insinyur pendukung, dan sebagainya. Menyatukan sekelompok profesional dan menempa mereka sebuah HPT tidak hanya membutuhkan kepemimpinan tetapi membutuhkan motivasi yang berkelanjutan pada bagian manajer proyek. Aspek motivasi dari manajemen sering ditekankan oleh akademisi bisnis di Indonesia banyak kelas bisnis pascasarjana. Dapat dikatakan bahwa semua masalah dalam manajemen adalah masalah orang. Dari mendesain perangkat lunak untuk hubungan klien yang buruk, orang-orang satu-satunya yang bias memperbaiki masalah. Ketika kami menekankan apa yang dibutuhkan manajer proyek lakukan untuk memotivasi karyawan profesional, kadang-kadang kita ketinggalan masalah. Meskipun penting, manajer proyek tidak selalu menangani dengan baik harga diri dan kebutuhan aktualisasi diri tim mereka. Banyak manajer proyek pada dasarnya sistematis dan berorientasi pada tujuan. Ini dapat dianggap sebagai hal yang baik ketika tujuan orang lain diakui dan didorong. Namun, terlalu sering kebutuhan orang lain untuk mencapai tujuan diabaikan. Diakui bahwa ada pertanyaan dan penyempurnaan untuk karya-karya Maslow dan Herzberg; mereka, bagaimanapun, masih menjadi penulis motivasi yang paling dikenal dan dikutip. Herzberg dan Maslow menyatakan bahwa motivasi dimulai dengan kebutuhan. Jika kebutuhan tidak terpenuhi, kami menetapkan tujuan, baik secara sadar atau secara tidak sadar, dan mengambil tindakan untuk mencapai tujuan itu. Ada, dari tentu saja, pengecualian untuk pandangan ini - beberapa orang tidak mengambil tindakan apa pun terhadap sasaran sama sekali. Seringkali, pada kenyataannya, pengalaman kerja yang buruk cenderung mengurangi kemampuan bahkan untuk memahami tujuan, apalagi merumuskan rencana untuk mencapainya, bagaimanapun, sederhananya mungkin. Beberapa individu (atau anggota tim) semacam ini membayar harga tinggi untuk ketidakmampuan mereka untuk berpartisipasi dalam sasaran tujuan, bahkan penderitaan alienasi lengkap dalam tim. Ini dengan sendirinya menunjukkan yang mendalam relevansi tujuan yang mengakar: mereka yang tidak berbagi konsensus tim tentang kepentingan mereka dapat berisiko isolasi dari organisasi itu sendiri. Ada konsistensi substansial dalam kinerja manusia. Seperti orang lain, manajer proyek ingin berhasil dalam apa pun yang mereka usahakan. Untuk manajer proyek, kesuksesan cenderung menjadi kebiasaan, sama seperti memenangkan perlombaan menjadi kebiasaan bagi para atlet. Menurut Dawson, salah satu organisasi yang paling penting dan mapan Temuan terkait dengan kinerja adalah bahwa orang cenderung melakukan di kira-kira level yang sama dengan orang-orang yang dekat dengan mereka. Kelompok orang yang bekerja bersama (baik analis, programmer, penguji, dll.) menetapkan norma kinerja informal. Ini norma-norma cenderung diperkuat, biasanya dengan cara yang halus, oleh anggota dari grup. Pengembang perangkat lunak, misalnya, biasanya menjangkau pemahaman yang tidak disebutkan tentang berapa banyak pekerjaan yang mereka anggap adil. Grup secara halus mendisiplinkan setiap pengembang yang menjadi terlalu bersemangat dan berusaha untuk melebihi norma ini. Orang-orang seperti itu dibawa agar tidak mempermalukan anggota kelompok lainnya menunjukkannya. Pemimpin yang baik harus memiliki kesadaran situasional yang membantu mereka menyesuaikan diri dengan situasi sulit dan muncul. Pemimpin yang baik harus menetapkan standar bahwa tim, secara keseluruhan, memiliki empati. Kembali ke topik motivasi, Maslow berpendapat bahwa orang memiliki "kebutuhan dasar" yang harus dipenuhi agar mereka merasa terpenuhi. Maslow mengatur kebutuhan ini menjadi serangkaian tingkatan sesuai untuk kepentingan mereka. Level pertama, misalnya, disebut "Kebutuhan biologis" dan disebut persyaratan seperti makanan, air, dan tempat tinggal. Kebutuhan tingkat yang lebih tinggi termasuk transendensi (membantu orang lain untuk menemukan kepuasan) dan aktualisasi diri (pencapaian potensi penuh seseorang). Secara tradisional, manajer proyek memiliki berusaha memenuhi hanya kebutuhan tingkat rendah dari staf mereka. Sering manajer proyek telah berkonsentrasi pada masalah seperti kinerja dengan mengorbankan kebutuhan lain, seperti membantu orang untuk mengembangkan kemampuan mereka. Pentingnya penghargaan dan pemenuhan diri seharusnya tidak diremehkan. Sumber Daya Manusia Paling Banyak Departemen dapat menceritakan kasus di mana anggota yang sangat berbakat staf telah pindah ke tempat lain untuk menemukan yang lebih menantang dan pekerjaan yang berharga atau karena mereka merasa diremehkan. Dalam menciptakan tim proyek berkinerja tinggi, itu tidak cukup untuk manajer proyek untuk bertindak sebagai orang yang menetapkan tujuan dan menegakkan standar perilaku tertentu. Herzberg merujuk pada faktor yang menyebabkan ketidakpuasan sebagai "faktor kebersihan", menggunakan analogi bahwa kebersihan tidak meningkatkan kesehatan, tetapi mencegah penyakit. Herzberg mampu mengidentifikasi serangkaian faktor, yang bertindak sebagai motivator sejati, membuat pemenuhan dan komitmen abadi mungkin. Ini adalah: Rasa pencapaian dari menyelesaikan pekerjaan Pengakuan dari orang lain dalam organisasi Tanggung jawab diemban Berbagai pekerjaan, tugas menarik, dan Prospek promosi. (Sumber: Frederick Herzberg, Karya dan Sifat Manusia, Staples Press, USA, 1968) Apa implikasi yang dimiliki teori Maslow dan Herzberguntuk manajer proyek? Tersirat dalam Maslow dan Herzberg lebih tinggi kebutuhan pesanan adalah keinginan untuk pencapaian atau pencapaian. Sebagai contoh, dalam teorinya, Maslow menyoroti pentingnya motivasi intrinsik: ini adalah motivasi yang berasal dari individu, yang menimbulkan pertanyaan (untuk manajer proyek) tentang bagaimana pekerjaan dapat disusun untuk memfasilitasi individu kepuasan kebutuhan pesanan yang lebih tinggi. Sebaliknya motivasi ekstrinsik hasil dari faktor eksternal ke individu, misalnya, membayar, yang digolongkan oleh Herzberg sebagai kebutuhan pesanan rendah atau faktor kebersihan. Sementara tidak adanya motivator ini belum tentu menyebabkan anggota tim untuk mengundurkan diri, peningkatan kekuatan mereka akan memimpin langsung ke peningkatan pemenuhan individu. Pada gilirannya, ini akan menyebabkan tingkat kinerja yang berkelanjutan atau lebih tinggi. Itu penting untuk mengingat bahwa anggota tim adalah individu yang unik dan apa yang bisa diterima oleh satu orang mungkin tidak bagi orang lain. Ini sederhana kebenaran adalah apa yang membuat motivasi menjadi akademik yang menarik masalah. Meskipun banyak yang akan berpendapat sebaliknya, kita tidak bias mengembangkan obat mujarab untuk masalah motivasi untuk setiap masalah akan membutuhkan analisis berkelanjutan dari anggota tim individu. Sebagai mantan manajer senior di General Electric, pengalaman saya membuat saya menyimpulkan bahwa kebutuhan motivasi yang berbeda orang sering sulit diprediksi - satu hal yang saya pelajari dalam karir manajemen saya adalah untuk memotivasi tim untuk kinerja tinggi, Anda harus menetapkan "standar tinggi" untuk diri sendiri dan memimpin dengan contoh dan perbuatan. 2.2 Tim Pemberdayaan Bagi banyak akademisi dan praktisi, literatur juga memiliki tidak memiliki konsensus tentang definisi pemberdayaan. Intinya, Gagasan pemberdayaan berasal dari teori partisipatif keterlibatan manajemen dan karyawan. Teori partisipatif advokat manajemen bahwa manajer berbagi pengambilan keputusan kekuatan dengan karyawan untuk meningkatkan kinerja dan kepuasan kerja. Teori keterlibatan karyawan menekankan daya cascading, informasi, penghargaan, dan pelatihan ke level terendah tingkat yang mungkin dalam hierarki organisasi meningkat kebijaksanaan pekerja. Dalam karya teoretis klasik tentang pemberdayaan, Thomas dan Velthouse (1990) dikonsep pemberdayaan sebagai gestalt dariempat kognisi: rasa makna, kompetensi, penentuan nasib sendiri, dan dampak. Dimensi ini bukan prediktor atau hasil pemberdayaan, tetapi lebih merupakan esensinya. Arti atau tujuan melibatkan kesesuaian antara kebutuhan peran pekerjaan seseorang dan nilai, keyakinan, dan perilaku seseorang. Kompetensi atau self-efficacy adalah keyakinan bahwa seseorang memiliki keterampilan dan kemampuan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan atau tugas dengan baik dan analog dengan keyakinan agensi, pribadi penguasaan, atau ekspektasi upaya-kinerja. Penentuan nasib sendiri adalah keyakinan bahwa seseorang memiliki otonomi atau kendali atas bagaimana seseorang melakukan pekerjaannya sendiri. Menulis dalam Journal of Extension, Page dan Czuba (1999) pertahankan bahwa pemberdayaan adalah proses yang menantang asumsi "kita" tentang apa yang terjadi dan bisa. Ini menantang dasar kita asumsi tentang kekuasaan, membantu, mencapai, dan berhasil. Untuk mulai mengaburkan konsep pemberdayaan, kita perlu memahami konsep secara luas agar menjadi jelas tentang caranya dan mengapa kami mempersempit fokus pemberdayaan kami untuk program-program tertentu dan proyek (dimensi atau level tertentu, dll.) dan untuk memungkinkan diskusi pemberdayaan lintas disiplin dan praktik garis. Memahami pemberdayaan menjadi masalah kritis untuk semua manajer proyek. Dasar pemikiran untuk pendekatan pemberdayaan dalam manajemen proyek sangat menarik dan muncul dari pengakuan yang meningkat bahwa manajer proyek tidak memegang monopoli teknis pengetahuan atau kebijaksanaan, dan untuk mempertahankan kepuasan dan motivasi perlu ada peran yang lebih besar bagi pengikut tim di sosial, bidang ekonomi, dan politik yang membentuk proyek dan bidangnya karier. Namun, praktik tersebut mengindikasikan bahwa sedikit yang berubah melibatkan komunitas pemangku kepentingan dengan cara apa pun yang berarti,dalam perencanaan, desain, atau implementasi proyek. Misalnya, survei yang dilakukan pada tahun 2004 oleh MIS (Tabel 1.3) tidak banyak menyebutkan partisipasi. Demikian juga dengan Templeton College, Oxford Survei mencatat bahwa evaluasinya telah menemukan partisipasi itu belum jauh melampaui informasi yang relatif dangkal dan proses konsultasi di sebagian besar proyek (Tabel 1.1). Jika kita menerima bahwa pemberdayaan mencakup jauh lebih banyak daripada memenuhi waktu, biaya, dan tujuan paradigma kualitas, ini implikasi untuk bagaimana program pemberdayaan mungkin dilakukan. Pemberdayaan dalam konteks ini terletak pada hubungan dengan tim, pemangku kepentingan, dan lembaga yang dengannya proyek berinteraksi, dan bagaimana entitas ini mempengaruhi hubungan ini. Meski tidak 100% dijamin, hasilnya pun demikian interaksi adalah peningkatan level pemberdayaan pribadi untuk ekonomi tindakan dan redistribusi sumber daya dan pengambilan keputusan. Misalnya, dalam Layanan Kesehatan Nasional (NHS) intervensi proyek untuk pemberdayaan sering menargetkan nonklinis yang seringkali paling tidak berdaya dalam pemangku kepentingan proyek pengaturan komunitas karena faktor yang terkait dengan dominasi klinis. Intervensi ini umumnya didasarkan pada waktu, biaya, dan paradigma kualitas yang mengasumsikan jalan yang paling tepat untuk pemberdayaan terletak pada mengatasi kendala waktu atau sumber daya dan bahwa ada prioritas ekonomi langsung dalam kehidupan manusia, yang umumnya tidak terjadi. 2.3 Model untuk pemberdayaan Atribut utama pemberdayaan adalah mempromosikan sikap di antara anggota kelompok yang bekerja bersama dan memberi semangat satu sama lain adalah standar yang diharapkan dari kerja tim. Mengembangkan anorma untuk memberdayakan individu bisa sulit terutama di mana ada budaya sentralisasi dalam organisasi. Beberapa proyek manajer mendorong anggota tim untuk mengikuti model pemberdayaan yang melibatkan Dorongan, Keterlibatan, dan Pemberdayaan (atau 3E, lihat Gambar 2.1). Model triad yang diuraikan pada Gambar 2.1 adalah yang kuat tetapi sederhana mekanisme bagi seorang pemimpin untuk mempromosikan pemberdayaan dan untuk mencontohkan kerja tim. Mendorong orang dalam tim untuk memainkan peran yang lebih aktif dalam pekerjaan mereka biasanya membutuhkan proyek manajer untuk menginjak garis tipis antara menantang tim anggota dan menciptakan kompetisi. Misalnya, saat memberi semangat persaingan dengan kelompok proyek lain, manajer proyek harus mendorong persaingan, bukan persaingan sengit itu dapat menyebabkan praktik bisnis yang tidak etis dan kerugian total kerja sama. Gambar 2.1 Model triad dari Pemberdayaan. Ada dua potensi jebakan untuk dipertimbangkan saat menerapkan pendekatan partisipatif dan pemberdayaan untuk mengelola proyek. Yang pertama adalah melibatkan orang yang tidak puas seringkali merupakan tugas yang jauh lebih sulit daripada melibatkan lebih banyak kelompok pemangku kepentingan yang kuat. Cukup mudah untuk ditunjukkan sponsor proyek misalnya mengapa partisipasi mereka dalam suatu hal tertentu inisiatif akan sangat berharga. Ini tidak sama untuk orang yang tidak puas dan karena itu strategi yang berbeda diperlukan untuk mencapai tujuan seseorang Karena alasan ini, pendekatan pemberdayaan biasanya melibatkan manajer proyek yang bekerja di lapangan dan tidak di kertas. Hal kedua yang perlu dipertimbangkan adalah untuk pemberdayaan bekerja secara efektif, manajer proyek harus siap untuk berubah dan belajar menerima perubahan. Perubahan utama adalah: Kehilangan daya: manajer proyek harus siap menerima kehilangan daya. Belajar mendengarkan: manajer proyek harus siap mendengarkan secara aktif dan tidak membayar layanan bibir. Kehilangan kendali: manajer proyek harus siap memberikan kontrol kepada komunitas proyek sehingga mereka memiliki proyek atau inisiatif. Semua ini sangat penting, jika partisipasi adalah untuk berhasil. 2.4 Tim kerja mandiri Seperti yang dinyatakan sebelumnya, ada beberapa bukti yang menyarankan proyek itu standar manajemen dan organisasi yang mempekerjakan manajer proyek tidak menghargai karakteristik kepemimpinan dibutuhkan untuk proyek yang sangat baik dan sebaliknya menarik pelamar ke disiplin yang memiliki motivasi kuat untuk analisis kuantitatif sebagai pengganti keterampilan interpersonal sehingga sangat dibutuhkan untuk memberdayakan dan membangun HPT. Pada 1990-an, saya bekerja di industri perangkat lunak mengelola dan mengirim banyak sistem perangkat lunak untuk klien "blue chip". Bagian tugas saya melibatkan pelatihan dan pembinaan manajer proyek. Selama periode ini, saya mengamati bahwa hanya sedikit individu mampu atau tertarik pada pemangku kepentingan dan sisi politik proyek pengelolaan. Saya juga menjadi sadar akan peningkatan jumlah proyek-proyek yang terancam karena manajemen telah menempatkan pasak persegi dalam lubang bundar (ini biasanya gejala dalam praktik integrasi sistem - di mana manajer sumber daya [dalam individu-individu yang tidak menambah nilai utama] ambil orang yang tersedia berikutnya tanpa banyak atau tidak ada pemikiran untuk keterampilan cocok). Dalam industri perangkat lunak, memisahkan disiplin manajemen proyek dari manajer proyek bisa sulit. Terlalu sering keduanya digunakan secara bergantian. Ini sebagian karena desakan industri mengikuti standar proyek seperti PRINCE2. Ini juga karena kegigihan hierarki, tanpa partisipasi struktur proyek yang telah menyediakan kambing hitam satu titik dalam pribadi seorang manajer proyek dengan biaya multipoint kontribusi peserta. Terlalu sering peran mengelola pemangku kepentingan internal dan eksternal tidak dimasukkan dalam persamaan. Ada aliran pemikiran yang muncul, yang menunjukkan hal itu manajemen pemangku kepentingan dan hubungan klien terlalu penting untuk memenuhi dengan tugas manajemen proyek yang sudah lengkap dan bahwa tugas manajemen proyek harus didistribusikan - sama seperti manajemen kualitas total (TQM) dalam banyak produksi organisasi. Salah satu blok bangunan mendasar TQM adalah ketergantungannya pada penggunaan tim kerja mandiri (SDWT). Salah satunya organisasi yang dihormati di dunia yang diadvokasi Juran Institute bahwa SDWT memerlukan komitmen yang akan mengubah organisasi struktur, praktik manajemen, dan kompensasi kebijakan sistem dan personalia. Dalam konteks proyek, SDWT umumnya adalah personel multiskilled yang berbagi tanggung jawab untuk menghasilkan produk tertentu atau layanan. Perbedaan halus antara SDWT dan HPT sebelumnya yang dibahas adalah SDWT memiliki pemberdayaan penuh tanggung jawab dan hasil (tugas, waktu, biaya, dan kualitas) – yang tidak selalu halnya dengan HPT. Intinya, SDWT adalah logis langkah dalam evolusi pemberdayaan. Seperti yang disarankan, partisipatif tim dan tim kepemimpinan bersama biasanya diberdayakan untuk melakukan pekerjaan mereka, untuk membuat keputusan yang diperlukan untuk memuaskan mereka persyaratan pelanggan, dan untuk beroperasi dengan sedikit atau tanpa manajemen intervensi. Karakteristik SDWT lainnya adalah mereka tidak di dalamnya untuk jangka pendek. Mereka umumnya tetap bersama untuk jangka waktu yang lama bahkan ketika sebuah proyek disimpulkan daripada bubarkan "tim tetap bersama" secara berkelanjutan (sekali lagi ini dapat menjadi masalah dengan sumber daya dan manajer lini lainnya). Meski terkait dengan tujuan strategis organisasi, SDWT anggota biasanya membuat tujuan dan jadwal mereka sendiri, memainkan peran yang lebih besar dalam memastikan pengiriman dan kualitas produk atau layanan,berpartisipasi dalam keputusan perekrutan dan pengeluaran, dan berurusan denganpemasok eksternal. Adopsi SDWT umumnya mengarah kepeningkatan daya saing. Seperti banyak orang akan membuktikannya, perangkat lunak industri adalah bisnis yang sangat kompetitif, jadi apa pun yang memberi Anda keunggulan dalam bisnis ini patut dilindungi. Satu penggunaan solid SDWT dalam siklus pengembangan perangkat lunak di mana kontinuitas, pengalaman, efisiensi, dan masalah kualitas. Meskipun banyak organisasi besar telah menerapkan SDWT (dengan berbagai tingkat keberhasilan) seperti inisiatif manajemen apa pun menggunakan SDWT bukanlah obat mujarab, begitu pula seharusnya. Keputusan untuk mengimplementasikan SDWT tidak boleh dianggap enteng. Prosesnya biasanya membutuhkan 2-5 tahun untuk mencapai dan memengaruhi setiap aspek organisasi kehidupan. Manajer proyek ingin mempengaruhi mereka organisasi yang mempertimbangkan konversi harus memiliki tujuan yang jelas dalam pikiran. Yaitu, SDWT harus memungkinkan perusahaan untuk memenuhi nya sasaran bisnis dan proyek strategis dengan gangguan minimum dan investasi. Salah satu tujuan memperkenalkan SDWT seharusnya untuk meningkatkan perubahan perilaku. Misalnya, struktur social SDWT harus meningkatkan perubahan perilaku. Tim yang efektif menemukan cara bagi setiap individu untuk berkontribusi dan dengan demikian memperoleh perbedaan. Dinamika tim yang sama yang mendorong peningkatan kinerja juga mendukung pembelajaran lebih efektif daripada yang lebih besar unit organisasi atau individu yang bekerja sendiri. Mark Chatfield menawarkan beberapa saran bagus untuk orang-orang itu atau organisasi yang berpikir untuk mengimplementasikan SDWT. Nasihatnya adalah sebagai berikut: Untuk membuat SDWT, permintaan kinerja lebih banyak lebih penting dari latihan membangun tim. Anda bisa mendapatkan kelompok bersama dan latih mereka dalam kerja tim selama berminggu-minggu tetapi mereka tidak akan menjadi tim sampai mereka memiliki pemahaman yang sama kebutuhan untuk melakukan. Pertama datang strategis rencana, maka tugas-tugas yang diperlukan untuk melaksanakan rencana, akhirnya, tim dibentuk untuk melakukan tugas. Dasar-dasar SDWT sering diabaikan. Dasar-dasar ini adalah "ukuran", maksud, tujuan, keterampilan, pendekatan, dan akuntabilitas. SDWT di atas adalah yang paling sulit. Eksekutif memiliki kompleks, tantangan jangka panjang, tuntutan berat pada waktu mereka, dan mereka sampai di tempat mereka berada dengan menjadi penembak. Tidak perlu membuang hierarki sama sekali. SDWT adalah cara terbaik untuk berintegrasi melintasi batas struktural. Mereka adalah cara terbaik untuk merancang dan memberi energi pada proses inti. SDWT mengizinkan kinerja dan pembelajaran pada saat yang sama. Tidak ada cara yang lebih baik untuk menjadi organisasi pembelajaran daripada memiliki struktur berbasis tim yang berkembang pada orang belajar dari teman sebaya. ( Mark Chatfield adalah Wakil Presiden untuk Rekayasa Kepemimpinan, Interaction Research Institute, Inc., Fairfax, VA ) Untuk mengakhiri bagian ini, saya ingin memperkuat poin yang dibuat oleh Mark Chatfield pada ukuran tim. Untuk sebagian besar proyek, selalu ada ukuran tim yang optimal dan meskipun ukuran tim Kepemimpinan dan pengembangan tim lakukan beragam, vitalitas, kreativitas, dan inovasi yang dibutuhkan harus tidak. Meskipun tidak mutlak, Tabel 2.1 memberikan pandangan tentang tim ukuran untuk pengembangan perangkat lunak kecil, besar, dan menengah proyek. Tiga model juga memberikan beberapa wawasan tentang ini keterbatasan. 2.5 Menetapkan tujuan tim Proyek biasanya memerlukan input langsung atau tidak langsung dari berbagai orang internal dan eksternal, termasuk pelanggan, penyedia tim, manajer, dan berbagai pemangku kepentingan. Setiap akan memiliki peran untuk dimainkan (besar atau kecil) dalam mendefinisikan dan menentukan keberhasilan proyek. Masing-masing harus memiliki tugas khusus dan tanggung jawab yang harus dilakukan untuk mencapai kesuksesan. Memiliki sudah dinyatakan bahwa tim proyek harus berorientasi menuju tujuan, yang dalam banyak kasus hanya akan menjadi bagian dari keseluruhan tujuan proyek. Salah satu tugas manajer proyek adalah untuk memastikan bahwa sasaran yang tidak tunduk tidak mengancam pencapaian tujuan strategis yang lebih luas dari mana proyek tersebut berada ditarik. Proyek tidak dihasut untuk memotivasi tim – proyek harus berasal dari kebutuhan bisnis yang ada untuk pelanggan.Kebutuhan bisnis ini harus menjadi fokus bagi semua pihakdan harus membentuk inti yang menjadi dasar proyek tersebut tujuan. Sejak Peter Drucker menulis The Practice of Management pada tahun 1954,telah ada lebih dari 250 studi yang diselesaikan temuan berulang atau "kebenaran dasar" tentang manusia dan tujuan. Kebenaran yang tergabung dalam temuan berulang menunjukkan bahwa: 1. Orang-orang mencapai melampaui norma historis mereka ketika mereka gunakan tujuan. 2. Orang merespons positif dengan meregangkan tujuan yang mereka miliki menilai itu masuk akal atau dapat dicapai. 3. Orang-orang tetap terikat pada tujuan ketika para pemimpin mendukung proses tujuan dengan memodelkan perilaku yang berhubungan dengan tujuan dan memberikan umpan balik relatif terhadap kemajuan tujuan. Dalam manajemen proyek, kendala tunggal dan paling penting adalah "Waktu" dan waktu menuntut para manajer dan anggota tim sama dan karena waktu ada di premium, itu adalah ukuran yang dengannya banyak tujuan diukur. Dalam istilah sederhana, pengaturan obyektif adalah proses enam tahap: 1. Tujuan bisnis harus dinyatakan dengan jelas. 2. Hasil proyek harus didefinisikan. 3. Tugas harus ditentukan. 4. Ukuran kinerja harus didefinisikan. 5. Kontrol harus ditetapkan. 6. Tujuan tugas harus disepakati dan ditugaskan kepada individu anggota tim (beberapa pertanyaan yang mungkin manajer proyek tanyakan di sini adalah: keterampilan atau pengetahuan dan perilaku apa diperlukan untuk memastikan individu memenuhi tujuan yang disepakati?). Ini adalah praktik yang baik ketika menetapkan tujuan untuk memastikan kejelasan menghormati peran dan tanggung jawab. Ini juga berguna jika mereka Tujuan SMART (Tabel 2.2). Salah satu kelebihan dari SMART tujuannya adalah bahwa mereka diarahkan; itulah yang mereka miliki keunggulan, sering rasa energi yang diciptakan oleh kekhususan, batas waktu, dan manajemen. Sasaran non-SMART , misalnya, meningkat menguji produktivitas tetapi tampaknya datar jika dibandingkan. Tujuan utama menyetujui tujuan adalah untuk memastikan amengukur pencapaian dan kontribusi terhadap tujuan bisnis.Tujuan kedua adalah untuk meningkatkan kinerja dan proyek mendukung pembelajaran dan pengembangan anggota tim yang sedang berlangsung dan untuk tujuan ini tujuan harus: Mempromosikan lingkungan perencanaan kerja individual yang terkait dengan tujuan dari unit kerja Mempromosikan perencanaan dan pengembangan karir Berikan setidaknya kesempatan tahunan untuk secara resmi meninjau tujuan, menyediakanumpan balik tentang kinerja, dan diskusikan masalah yang lebih luas itu berdampak pada kehidupan kerja anggota staf Berikan dasar untuk penilaian evaluatif yang akan dibuat terkait untuk peningkatan bertahap Berikan kerangka kerja untuk berurusan dengan kinerja di bawah Fokus pada pembinaan, bimbingan, dan dukungan (lihat Bagian 2.7) Salah satu dokumen kunci yang digunakan dalam proses rekayasa perangkat lunak adalah spesifikasi kebutuhan pelanggan. Dalam perangkat lunak teknik, persyaratan menambah definisi obyektif sementara menguraikan definisi dan membuat seperangkat batasan untuk pengembangan rencana aksi. Selain itu, persyaratan memastikan bahwa ketika Anda memenuhi tujuan, hasilnya akan memuaskan kepada pelanggan. 2.6 Kepemilikan tujuan Penelitian menunjukkan bahwa tim berkinerja lebih baik jika mereka benar-benar percaya masuk dan mengambil kepemilikan atas tujuan. Menurut Sir John Harvey-Jones (1998, Making IT Happen , p. 60), kejelasan tentang pengetahuan obyektif dan luas hanya berasal dari tak berujung pengulangan dan iterasi tak berujung memeriksa bahwa tujuannya masih mungkin dan relevan. Orang-orang Anda ( tim proyek ) akan menjadi mematikan saat tujuan yang telah Anda tetapkan muncul menjadi tidak dapat diperoleh. Mereka aka berjuang dan berjuang untuk mencapai tujuan, bahkan jika mereka pikir hanya ada sedikit peluang untuk berhasil. Tapi panggung di yang mereka yakini, tidak mungkin mereka bias mencapai tujuan adalah tahap di mana Anda perlu memeriksa ulang obyektif bahwa bisnis ( proyek telah ditetapkan. Kamu butuh, pertama dari semua, untuk memiliki sistem yang cukup terbuka untuk mengetahui hal ini perubahan telah terjadi, dan kedua, untuk mau mengakuim perubahan, dan lakukan seluruh latihan lagi ( dengan Anda tim ). Dalam sistem terbuka seperti itu, individu akan merasa aman cukup mempertanyakan langsung dengan semua orang yang peduli apakah tujuannya realistis. Dalam sistem tertutup, ketakutan dipertimbangkan pingsan, tidak terlibat, atau tidak mendukung keraguan seperti it disuarakan sama sekali. Pemimpin yang baik memiliki telinga untuk tanah dan akan mengetahui tahap di mana keraguan nyata tumbuh. Pemimpin dapat mengangkat masalah dengan menyuarakan keraguan tentang pencapaian tujuan ( objektif ) dan dapat memeriksa dengan sangat cepat apakah dia diinjak-injak dalam terburu-buru untuk setuju atau mengejek karena kurangnya pemahaman mereka. 2.7 Mentoring, coaching, dan pelatihan tim Dari diskusi kami tentang membangun tim, manajer proyek dengan jelas memiliki peran yang sangat penting dalam menumbuhkan rasa keterlibatan dan value - pengamatan yang sepenuhnya konsisten dengan penelitian di berbagai bidang sosiologi, praktik sosiologis, dan psikologi, yang semuanya menunjuk pada pentingnya kritis pengikut dan hubungan manajer. Pengalaman pribadi saya sendiri cenderung untuk mengkonfirmasi teori Herzberg bahwa imbalan uang tidak dengan sendirinya insentif. Individu yang bekerja sebagai bagian dari tim membutuhkan dukungan emosional dan bantuan praktis, dan proyek manajer sebagai pemimpin memiliki tugas untuk menyediakan keduanya. Manajer proyek cenderung membutuhkan kesadaran situasional tingkat tinggi dan keterlibatan ketika datang untuk memahami motivasi kebutuhan pengikut mereka. Kembali ke diskusi kami di “Motivasi” dalam Bagian 2.1.1, akan bermanfaat untuk mengakui kontribusi dibuat oleh Douglas McGregor, penemu Theory X dan Teori Y (lihat Sisi Manusia dari Perusahaan , 1960). McGregor Teori X didasarkan pada asumsi bahwa peran manajer adalah untuk memaksa dan mengendalikan karyawan. Teori Y didasarkan pada asumsi bahwa peran manajer adalah mengembangkan potensi di karyawan dan membantu mereka untuk melepaskan potensi itu menuju kesamaan tujuan. Untuk tujuan ini manajer proyek memiliki tanggung jawab untuk memastikan bahwa pengikut mereka memiliki kesempatan untuk mencapai mereka aspirasi (itu adalah keinginan intrinsik mereka untuk pengembangan pribadi dan keterlibatan). 2.7.1 Pendampingan Mentoring adalah tentang menempatkan kebutuhan staf Anda (pengikut) di atas Anda sendiri dan memastikan bahwa kebutuhan tersebut terpenuhi. Sebagai Herzberg mencatat, kepuasan dan pertumbuhan personil tidak bias dibeli dengan uang. Tidak ada yan menantang orang secara efektif untuk meningkatkan kesadaran diri dan kinerja mereka sebagai tugas itu menempatkan tuntutan tinggi pada mereka. Ada hubungan yang jelas antara pendampingan dan pengembangan dan efektivitas individu. Istilah mentoring didefinisikan sebagai: “ instrumen yang digunakan manajer proyek gunakan untuk memelihara dan menumbuhkan orang-orang mereka. Ini bisa menjadi praktik informal atau program formal. Murid mengamati, bertanya , dan mengeksplorasi . Mentor menunjukkan, menjelaskan, dan menginstruksikan ”. Untuk tujuan ini, mentor tugasnya adalah mempromosikan pembelajaran yang disengaja, yang mencakup peningkatan kapasitas melalui metode seperti mengajar, melatih, memberikan pengalaman, pemodelan, dan memberi nasihat. Pendampingan staf seperti itu dilakukan dalam personel dan profesional kerangka; ini memastikan bahwa proses pendampingan adalah disemen (lihat Tabel 2.3 dan Gambar 2.2). Manajer proyek tidak perlu membuat mentor yang efektif; tertentuindividu lebih efektif dalam peran mengembangkan orang lain.Apakah seorang individu cocok atau tidak dengan peran mentormungkin tergantung pada tahap pengembangan dan pengalamannya sendiri.Sebagai contoh, seorang individu yang cukup sukses mungkin memiliki latar belakang spesifik atau terbatas dan mungkin tidak memiliki cukup umum pengalaman untuk ditawarkan. Sebelum memasuki hubungan mentoring,murid harus memikul tanggung jawab menilaipotensi efektivitas mentor. Meskipun tidak berartilengkap, kualitas yang sangat penting dalam mentor yang efektif termasuk: Adesire to help: individu yang tertarik dan mau bantu orang lain. Telah memiliki pengalaman positif: individu yang memiliki pengalaman positif pengalaman formal atau informal dengan seorang mentor cenderung mentor yang baik. Reputasi yang baik untuk mengembangkan orang lain: orang yang berpengalaman memiliki reputasi yang baik untuk membantu orang lain mengembangkan mereka keterampilan. Waktu dan energi: orang yang punya waktu dan mentalenergi untuk mencurahkan hubungan. Pengetahuan yang berguna: individu yang mempertahankan arus,pengetahuan dan / Waktu manajer proyek umumnya dengan premi; begitu perencanaan ke depan untuk sesi bimbingan adalah prasyarat. Komunikasi teratur juga penting untuk menjaga secara efektif hubungan mentor-murid; tidak semua mentor-murid akan bekerja lokasi yang sama. Mentor harus mencatat ringkasan singkat pengalaman mereka dengan murid mungkin setiap tiga bulan. Semakin dekat komunikasi, semakin besar kemungkinan hubungannya akan berhasil. 2.7.2 Pelatihan Paling sering kita menganggap pembinaan sebagai fokus pada kinerja pekerjaan dan membuat orang melakukan hal-hal yang lebih baik. Ini adalah bagian dari pelatihan, tetapi proses pembinaan orang di sekitar karir mereka pilihan dan pertumbuhan juga melibatkan pelatihan (lihat Bagian 2.7.3). Di menjelajahi alternatif, orang melihat-lihat dan mencoba kemungkinan baru untuk tahap selanjutnya dari karir mereka. Seringkali, pelatihan bias bantu di sini dengan memberikan pelatih dengan seseorang yang dapat membantu menanyai tayangan, memilah-milah pilihan, dan memberikan jawaban untuk pertanyaan yang muncul dari eksplorasi. Pelatihan dapat didefinisikan sebagai “strategi perkembangan yang memungkinkan orang untuk memenuhi tujuan mereka untuk meningkatkan kinerja, pertumbuhan, atau karier peningkatan. ” Definisi ini berbeda dari model yang didefinisikan untuk pendampingan. Dalam definisi ini, fokusnya adalah pada "individu sedang dilatih "daripada pelatih. Asumsinya adalah bahwa murid memiliki tujuan yang dapat dibantu oleh pelatih (manajer proyek) memenuhi. Hubungan ini melibatkan dialog dua arah dan bukan oneway cerita. Juga, fokusnya positif dan obyektif pada khususnya perbaikan yang diinginkan murid daripada kekurangan dan faktor kepribadian. Misalnya, kebutuhan murid meningkat pengetahuan perencanaan berbasis aktivitas atau strategi pengujian. Definisi ini juga melibatkan perubahan dalam berpikir tentang siapa yang bisaberikan pelatihan. Sementara beberapa pembinaan dapat diberikan oleh proyek manajer, pembinaan dapat menjadi bagian dari situasi yang kurang formal. Semua itu yang dibutuhkan adalah bahwa pelatih memiliki kemauan, wawasan, keterampilan, dan perspektif yang akan memungkinkan wawasan yang bermanfaat bagi siswa. Pembinaan harus sangat fleksibel dan adaptif, dan meskipun manajer proyek dapat menjadi sumber pelatihan yang sangat baik, demikian juga halnya anggota tim dan kolega lainnya. Ini juga harus ditunjukkan bahwa mentor dalam bentuk apa pun sering dapat bertindak sebagai pelatih. Siapa pun dengan kemampuan dan keinginan untuk membantu individu berkembang dapat menjadi pelatih. Eksplorasi harus mengarah pada penetapan tujuan perkembangan, yang sering melibatkan mencoba perilaku baru. Misalnya, secara teknis orang yang berorientasi seperti arsitek atau pengembang, dapat mulai mengambil pada kegiatan manajerial dan koordinasi sebagai bagian dari perkembangan tujuan sekitar pindah ke manajemen proyek. Memasukkan dan perspektif dari seorang pelatih bisa sangat berharga dalam membuat sebagian besar dari pengalaman pembelajaran kegiatan ini akan melibatkan. 2.7.3 Pelatihan tim Semua organisasi memiliki kewajiban untuk berinvestasi pada karyawan mereka dan karyawan memiliki kewajiban untuk memperbarui keterampilan mereka. Itu industri perangkat lunak adalah entitas yang dinamis dan berubah. Di masa lalu, keterampilan dipelajari melalui magang 5 tahun atau bahkan melalui pengalaman membuat kesalahan. Pendekatan seperti itu saat ini dianggap lambat dan tidak efisien, terutama dalam perangkat lunak rekayasa di mana kompleksitas adalah atribut utama. Organisasi perangkat lunak global yang mempekerjakan sekitar 6000 orang akan menginvestasikan sekitar £ 1 miliar dalam pelatihan selama 25 tahun. Sebuah proyek manajer yang dipekerjakan lebih dari 40 tahun berkarier diharapkan untuk mendapatkan £1,5 juta (McManus, 2005). Bagi banyak organisasi, kedua elemen ini merupakan investasi yang signifikan. Meskipun organisasi memiliki kewajiban untuk berinvestasi dalam pelatihan, mereka juga memiliki hak untuk melihat pengembalian investasi mereka. Mengelola orangorang ini investasi dalam organisasi yang diberdayakan sebagian terletak pada manajer proyek. Manajer proyek dapat mempengaruhi hasil dalam tiga cara dengan: 1. Menyelaraskan kebutuhan pelatihan individu dengan misi kebutuhan proyek 2. Menetapkan prioritas pelatihan yang memenuhi kekurangan keterampilan dalam proyek 3. Menargetkan program pelatihan untuk memenuhi kebutuhan masa depan proyek Untuk itu, manajer proyek perlu tahu: Kemampuan pengetahuan tim Kompetensi yang dibutuhkan untuk proyek Kompetensi yang diperlukan untuk setiap posisi (misalnya, analis, pengembang, perancang basis data arsitek, dll.) Pelatihan dan manajemen kompetensi membantu memfokuskan perhatian organisasi upaya untuk menarik dan mempertahankan tenaga kerja terampil itu mewakili keragaman pasar, dan termasuk kompetensi diperlukan untuk memberikan berbagai proyek dan kinerja yang konsisten dengan tujuan bisnis. Tantangan untuk manajer proyek dalam mengakui bahwa tidak ada keahlian atau latihan akan tetap di tempatnya selamanya, dan organisasi harus bersiaplah untuk terus berinvestasi dan meningkatkan pelatihan mereka rezim. Tabel 2.4 mencantumkan beberapa manfaat yang mungkin dihasilkan dari investasi organisasi dalam pelatihan, beberapa di antaranya adalah nyata dan sebagian tidak berwujud. 2.8 Mengukur dan menghargai kinerja tim Kembali ke pembahasan motivasi (Bagian 2.1.1), keduanya Maslow dan Herzberg termasuk dalam kebutuhan aktualisasi diri ' pendekatan terhadap motivasi dan masingmasing model mereka membedakan antara kebutuhan pesanan tinggi dan rendah. Sebagai manajer, tidak mudah membuat prediksi tentang kebutuhan mana yang akan memunculkan bentuk perilaku tertentu, yang pada gilirannya dapat diarahkan menuju pencapaian tujuan tim dan proyek. Kebutuhan bervariasi antara kebutuhan individu dan masing-masing individu akan bervariasi dari waktu ke waktu. Teori yang diajukan oleh Maslow dan Herzberg berusaha untuk mengatasi pertanyaan tentang "apa" memotivasi orang. Teori alternatif tentang motivasi (dan penghargaan) seperti Teori Harapan Vroom (VET) berkonsentrasi bukan pada apa yang memotivasi orang tetapi “bagaimana” mereka termotivasi. Ini sebagian dicapai dengan memeriksa proses, yang dilalui individu sebelum berperilaku dalam diberikan jalan. Sigmund Freud, misalnya, percaya itu semua perilaku dimotivasi oleh keinginan untuk menghindari rasa sakit dan pengalaman pemenuhan. Dalam pandangannya, pemenuhan (atau pencarian kepuasan) adalah alasan di mana segala sesuatu dilakukan. Kami bekerja karena itu akan memberi kita hal-hal yang kita pikir akan memberikan kesenangan. Sementara itu jelas bahwa keinginan untuk kesenangan itu nyata dan kuat kekuatan di belakang banyak dari apa yang kita lakukan, bagaimanapun, tidak jelaskan semua perilaku. Vroom berpendapat bahwa ada hubungan yang berbeda antara perilaku, harapan, dan hadiah. VET (Tabel 2.5) dapat dilihat sebagai pendekatan kontinjensi karena orang akan bertindak berbeda cara ketika mereka mencari hasil yang berbeda dan sesuai dengan persepsi mereka tentang hubungan antara kinerja dan hasil. Menggunakan model Vroom, anggota tim (bahkan proyek manajer) akan termotivasi untuk berperilaku dengan cara tertentu dengan memilih dari berbagai hasil, terutama yang memiliki peluang terbaik untuk terjadi. Misalnya, jika anggota tim proyek sangat menginginkan promosi sebagai hasil (valensi), mereka akan melakukannya berkinerja baik jika mereka berpikir bahwa dengan melakukan hal itu, ada kemungkinan besar bahwa manajer proyek akan benar-benar memberi hadiah dengan promosi (harapan). Menggunakan informasi yang diuraikan dalam Tabel 2.4, motivasi kekuatan suatu pekerjaan atau tugas karena itu dapat dihitung jika harapan, nilai instrumentalitas, dan valensi diketahui. Individu kemampuan, sifat, persepsi peran, dan peluang menipiskan kekuatan motivasi. Kontribusi utama teori ini adalah untuk menyoroti efek proses kognitif dan persepsi pada pekerjaan objektif kondisi. Ini menunjukkan bahwa manajer proyek perlu memperhatikan ke empat aspek utama dari persepsi bawahan mereka: 1. Manajer proyek harus fokus pada harapan penting nilai-nilai (hubungan antara upaya dan kinerjanya). 2. Manajer proyek harus menentukan hasil apa nilai-nilai karyawan. 3. Manajer proyek perlu menghubungkan imbalan yang diberikan bawahan nilai untuk kinerja mereka. 4. Manajer proyek perlu memastikan bahwa tingkat upah tidak dirasakan sebagai tidak adil. 5. 2.8.1 Pengaturan kinerja dalam proyek Dalam proyek perangkat lunak, pekerjaan eksekusi yang sebenarnya didapatdilakukan dalam fase produksi atau implementasi proyek. Dalam fase-fase ini, fokusnya adalah pada efisiensi dalam memuaskan pelanggan (s) kebutuhan di bawah kendala waktu, biaya, dan kualitas proyek. Ini dicapai melalui pengaturan kinerja dan komunikasi yang efektif, dasar penting untuk kontrol proyek. Oleh karena itu, kunci kesuksesan di sini adalah melalui penetapan kriteria kinerja dan manajemen kriteria kinerja yang efisien. Kriteria kinerja harus dibangun sekitar menghubungkan danmemperkuat tindakan yang berasal dari proyek organisasidan strategi pelanggan. Tindakan harus mengikat langsung ke pelanggandan nilai pemangku kepentingan dan kinerja keseluruhan. Penggunaan Oleh Karen itu tindakan harus menyalurkan kegiatan yang berbeda secara konsisten arah. Dengan demikian langkah-langkah perlu berfungsi baik sebagai komunikasi alat dan dasar untuk menerapkan keseluruhan yang konsisten persyaratan kinerja. Penjajaran seperti itu memastikan konsistensi tujuan sementara juga mendukung inovasi dan pengambilan keputusan (lihat Gambar 2.3). Alignment seperti yang dikatakan Andrew Dillane, direktur TI di CNC Global adalah untuk memastikan, “Ada hubungan langsung antara moral dan individu kemampuan untuk berkontribusi. ” Jadi pastikan semua anggota TI staf bisa menenggelamkan gigi mereka ke dalam proyek yang paling menghasilkan nilai bagi perusahaan. Segera setelah dia menjadi CIO dari The Huntington National Bank pada Maret 2001, Joe Gottron dan rekannya Tim bekerja erat dengan unit bisnis dan keuangan departemen untuk mengganti workrequest "semua yang Anda bisa minta" tidak efektif sistem dan sistem prioritas "siapa yang Anda kenal" dengan proses tolak bayar untuk pengembangan aplikasi dan proyek pengelolaan. Proses baru ini telah secara dramatis meningkatkan produktivitas dan moral. “Proses baru menyediakan interkonektivitas antara proyek, anggaran, dan sumber daya, ” kata Gottron. "Hari ini, prioritas unit bisnis sangat jelas, dan tim teknologi tahu bahwa apa yang mereka kerjakan benar-benar penting bagi bisnis. Itu menciptakan banyak energi dan motivasi. ” ( Sumber: Martha Heller, Enam cara untuk meningkatkan moral, CIO 2003 ) Pertimbangan utama dalam menetapkan kriteria kinerja melibatkan pemilihan dan penggunaan ukuran kinerja (atau metrik). Itu langkah-langkah yang dipilih sebaiknya mewakili faktor-faktor yang memimpin untuk meningkatkan kinerja pelanggan, operasional, dan keuangan. Seperangkat tindakan atau indikator komprehensif yang terkait dengan pelanggan, pemangku kepentingan, dan / atau persyaratan kinerja organisasi mewakili dasar yang jelas untuk menyelaraskan semua proyek dengan milik organisasi Anda tujuan. Melalui analisis data dari Anda proses pelacakan, ukuran atau indikator Anda sendiri mungkin dievaluasi dan diubah untuk lebih mendukung proyek Anda dan tujuan bisnis. Meskipun tidak berarti lengkap, langkah-langkah dan indicator kinerja proyek dapat meliputi: Perubahan yang dihasilkan dari inovasi dalam pengiriman Penggunaan teknologi Efektivitas dan arah sumber daya Efektivitas metode pengembangan Efektivitas layanan Peningkatan kinerja dukungan administratif dan lainnyafungsi Peningkatan keamanan Inovasi signifikan dalam layanan atau teknologi. 2.8.1.1 Tindakan orang Tidak seperti ukuran proyek yang dinyatakan sebelumnya, orang mengukurmencoba untuk mengukur atau mengkarakterisasi atribut perilaku orang-orang, yang pada dasarnya tidak cenderung mudah hitungan. Itu sebabnya tidak banyak orang proyek metrik karena ada metrik proyek. Metrik orang proyek adalah dimaksudkan untuk menilai, secara langsung atau tidak langsung, apakah anggota tim melaksanakan tugas mereka secara efektif. Metrik orangorang proyek adalah indicator keberadaan prosedur untuk manajemen konflik, komunikasi, kolaborasi, kerja tim, dan kompetensi teknis. Metrik orang juga menangani fitur lingkungan yang mempromosikan kepemimpinan, integritas, dan profesional tanggung jawab. Dengan demikian, metrik people people dapat dilihat sebagai metric yang mengukur keramahan organisasi terhadap tim proyek dan tim menuju dirinya sendiri. Meskipun tidak berarti lengkap, kinerja orang proyek tindakan mungkin termasuk: Jumlah ide yang dihasilkan dan diimplementasikan Jumlah jam yang dihabiskan untuk membimbing anggota tim lainnya Jumlah jam yang dihabiskan untuk pelatihan (pelatihan vs pembelajaran hasil) Jumlah jam yang dihabiskan dalam rapat Jumlah jam yang ditagih ke proyek Jumlah jam yang dihabiskan untuk rotasi tugas atau pekerjaan Jumlah jam hilang karena sakit Jumlah masalah perilaku yang direkam atau diselesaikan Meskipun banyak penelitian menyoroti motivasi positif manfaat langkah-langkah yang berhubungan dengan kinerja, banyak organisasi dan manajer proyek mereka masih menyediakan individu dengan sedikit atau tanpa informasi tentang kinerja mereka. Meskipun umpan balik dapat berdampak besar pada motivasi dan belajar, menerapkan program kinerja umpan balik dapat memiliki implikasi yang lebih luas. Umpan balik dapat memengaruhi hubungan antara anggota tim individu dan manajer proyek dengan mengganggu struktur otoritas yang ada. Guirdham (1995) menyarankan bahwa umpan balik yang efektif perlu: 1. Umumnya positif: hadiah lebih efektif daripada hukuman. 2. Jangka waktu yang tepat: sesegera mungkin. 3. Kontrol: umpan balik harus tentang perilaku individu memiliki kendali atas. 4. Spesifik: umpan balik tidak boleh bersifat umum. 5. Diamati secara publik: tidak boleh berdasarkan wahyu atau rahasia. 6. Sensitif: sehingga tidak memicu pertahanan individu mekanisme. Anggota tim proyek dan pemangku kepentingan lainnya harus dibuat menyadari manfaat jangka panjang dari manajemen kinerja program, dan hambatan yang akan ada selama implementasi program metrik. Untuk memfasilitasi implementasi program yang sukses, komunikasi tentang inisiatif kinerja harus langsung, konsisten, dan luas. Setiap upaya harus dilakukan sedemikian rupa sehingga implementasinya program tidak menjadi rahasia organisasi, karena itu hanya akan melahirkan konsep konspirasi. Setiap orang Keterlibatan dan harapan dalam program seharusnya dikenal dan dikomunikasikan. Pelatihan yang sedang berlangsung mungkin diperlukan untuk menjaga program tetap fokus dan sesuai jalur. Menerapkan Program manajemen kinerja membutuhkan budaya perubahan dalam organisasi. Manajer proyek atau siapa pun itu bertanggung jawab atas program harus memiliki komunikasi yang kuatketerampilan dan harus menyeimbangkan kebutuhan program metrik dengan kesiapan peserta untuk menerima dan merangkulnya. 2.8.2 Kinerja penghargaan Seperti yang sudah dibahas, ada korelasi kuat antara motivasi harapan, kinerja, penghargaan, dan proyek berkelanjutan keberhasilan. Ukuran kinerja berfungsi saat diciptakanalasan yang benar, dan dengan cara yang benar. Keputusan kritis untuk manajer proyek atau pemimpin yang ingin mendapatkan kinerja lebih tinggi dari seorang individu atau kelompok orang menentukan apakah kelompok harus bekerja sebagai tim, atau apakah mereka harus puas dengan apa yang disebut unit tunggal. Tunggal unit secara intrinsik lebih cepat dan lebih efisien daripada tim. Tugas lebih jelas didefinisikan oleh satu pemimpin, dan anggota bekerja sebagian besar waktu mereka sendiri, memungkinkan individu untuk bertanggung jawab untuk tindakan mereka sendiri dan memungkinkan manajer proyek untuk melakukannya mengukur dan menghargai kinerja secara lebih langsung. Tidak ada pendekatan motivasi yang dibahas sejauh ini bercerai dari budaya organisasi dan masalah yang terkait dengan imbalan dan kinerja harus dipertimbangkan dalam konteks budaya di mana organisasi beroperasi. Dengan titik ini dibuat, tiga pos digunakan untuk mengeksplorasi lebih lanjut elemen dan mekanisme sistem berbasis imbalan. 1. Sistem penilaian kinerja Sistem penilaian kinerja beroperasi pada banyak tingkatan; itu pertanyaan di sini adalah apakah metode mendukung atau menghalangi strategi motivasi organisasi. Dalam pengalaman saya, sedikit organisasi atau karyawan mereka sepenuhnya puas dengan sistem imbalan mereka. Untuk manajer proyek, ini penting bahwa individu dinilai berdasarkan hasil dan perilaku itu organisasi (dan manajer) ingin dicapai. 2. Sistem insentif Sistem penilaian umumnya terkait dengan sistem insentif (dari beberapa deskripsi), tetapi tidak semua sistem insentif terhubung penilaian. Sistem Abonus untuk pekerjaan pengkodean tidak mungkin memilikinya menghubungkan dengan penilaian pribadi sementara peningkatan prestasi suatu proyek Manajer dapat sepenuhnya didasarkan pada hasil kinerja ulasan. Insentif mencakup sejumlah atribut yang berbeda: Tidak semua insentif terkait pembayaran. Skema pembayaran terkait kinerja ditetapkan sebagai upaya penghargaan cara yang mencerminkan nilai ekonomi dari upaya itu. Kekhawatiran tentang gaji tidak selalu tentang nilai absolut tetapi tentang perasaan apakah mereka adil dalam kaitannya dengan apa yang orang lain dapatkan. Skema insentif yang ada mungkin sulit diubah tetap mungkin harus berubah untuk mencerminkan kondisi operasi organisasi. 3. Sistem pembayaran dan tunjangan Sistem pembayaran dan tunjangan semakin disukai banyak organisasi yang lebih besar. Sistem tipe ini, terkadang disebut sebagai sistem total remunerasi, menggabungkan keduanya secara intrinsic dan elemen ekstrinsik dari ganjaran. Sistem ini umumnya berlaku untuk semua karyawan di semua tingkatan organisasi. Seperti itu sistem meliputi: Gaji pokok Bonus Opsi berbagi Perawatan anak Gaji payah Fasilitas diskon Voucher makan siang Tiket ke acara olahraga Pelatihan tambahan Pembayaran biaya profesional Parkir mobil gratis Makan malam penghargaan khusus Tamasya ke teater Fasilitas kenyamanan 2.8.3 Mempertahankan momentum(pertanyaan keseimbangan) Masalah-masalah yang terkait dengan tidak jelas menentukan primer tujuan dari program pengukuran kinerja adalah sering terlihat dengan pengukuran kinerja di seluruh organisasi program. Program-program ini cenderung diimplementasikan oleh departemen Sumber Daya Manusia (SDM) pusat, yang kepala sekolahnya fokusnya adalah pada pengembangan dan pelaksanaan organisasi aktiva. Ini umumnya merupakan proses kebijakan, dan karenanya, cenderung demikian sangat dipolitisasi dan terlihat. Manajemen proyek dan operasionalpeningkatan kinerja tingkat jarang jarang signifikan masalah dalam konteks ini. Pembuat kebijakan SDM malah jauh lebih tertarik bagaimana alokasi sumber daya mendukung (atau tidak mendukung) orientasi strategis yang disukai tentang peran manajemen proyek dalam yurisdiksi mereka. Sayangnya, satu ukuran cocok untuk semua kinerja program pengukuran yang berupaya mendukung baik pembuatan kebijakan dan pengiriman proyek menghasilkan banyak sejumlah informasi yang relatif tidak berguna yang secara efektif mendukung baik pembuatan kebijakan maupun pengiriman proyek. Amore bermanfaat pendekatannya adalah mendefinisikan secara jelas dan eksplisit, sebelum mengembangkan suatu program pengukuran kinerja dan mengumpulkan kinerja apa pun informasi: Pengguna utama dan penerima manfaat program Informasi yang mereka butuhkan (lihat Tabel 2.6) Bagaimana mereka bermaksud menggunakan informasi untuk pengambilan keputusandan / atau pengiriman proyek Bagaimana informasi harus dikomunikasikan kepada pengguna dan bagaimana menangani informasi negative. Dengan klarifikasi ini di tangan, pengukuran lebih bermanfaat program dapat dibangun yang memenuhi spesifik penggunanya kebutuhan informasi. Program kemudian harus secara teratur dipantau, dianalisis, dan ditingkatkan sehingga terus ditambahkan nilai untuk pengambilan keputusan penggunanya dan upaya pengiriman proyek. Jikasatu program pengukuran kinerja gagal pada tugas ini, satu dapat dengan wajar bertanya, "Apa gunanya memilikinya?" 2.9 Ringkasan Bab – 10 poin utama Poin paling penting untuk diambil dari bab ini adalah: 1. Seorang manajer proyek memiliki kewajiban untuk menabur benih keberhasilan. 2. Pengungkapan diri manajer proyek menumbuhkan kepercayaan saat memimpin untuk berbagi persepsi dan kekhawatiran. 3. Dalam menciptakan tim proyek berkinerja tinggi, tidak cukup bagi manajer proyek untuk bertindak sebagai orang yang menetapkan tujuan dan menegakkan standar perilaku tertentu. 4. Alasan untuk pendekatan pemberdayaan dalam manajemen proyek sangat menarik dan muncul dari peningkatan pengakuan bahwa manajer proyek tidak memegang monopoli pada pengetahuan teknis atau kebijaksanaan dan untuk mempertahankan kepuasan dan motivasi; perlu ada peran yang lebih besar untuk pengikut tim di bidang sosial, ekonomi, dan politik yang membentuk proyek dan karier mereka. 5. Sementara tidak adanya motivator ini belum tentu menyebabkan anggota tim untuk mengundurkan diri, peningkatan di mereka kekuatan akan mengarah langsung pada peningkatan pemenuhan individu. Pada gilirannya, ini akan mengarah pada tingkat berkelanjutan atau lebih tinggi kinerja. 6. Dalam manajemen proyek, tunggal dan paling penting kendala adalah "waktu" dan waktu menempatkan tuntutan pada manajer dan anggota tim sama dan karena waktu berada pada premium, itu adalah ukuran dimana banyak tujuan diukur. 7. Manajer proyek cenderung memerlukan tingkat situasional yang tinggi kesadaran dan keterlibatan ketika datang pemahaman kebutuhan motivasi pengikut mereka. 8. Manajer proyek tidak perlu membuat mentor yang efektif; individu tertentu lebih efektif dalam peran mengembangkan orang lain. 9. Anggota tim proyek dan pemangku kepentingan lainnya harus dibuat sadar akan manfaat kinerja jangka panjang program manajemen, dan kendala itu akan ada selama implementasi metric program. 10. Ada korelasi yang kuat antara motivasi, harapan, kinerja, penghargaan, dan keberhasilan proyek berkelanjutan. Ukuran kinerja berfungsi saat diciptakan untuk alasan yang tepat, dan ketika mereka dibuat di Internet cara yang benar. 2.10 Bab selanjutnya Dalam bab selanjutnya, kita akan mengeksplorasi beberapa konsep, ide, dan masalah yang terkait dengan pengambilan keputusan dan pemecahan masalah dalam manajemen proyek. Kami juga akan mengeksplorasi beberapa pengambilan keputusan strategi dan alat yang digunakan dalam pengambilan keputusan. DAFTAR PUSTAKA Guirdham, M. (1995) Interpersonal Skills at Work (2nd edition), Hemel Hempstead, Prentice Hall. Harvey-Jones, J. (1988) Making IT Happen: Reflections on Leadership, UK, Collins Publication. Hayes, K. (2000) A Practical Guide to Leadership Coaching, The Learning Attitude Ltd. McGregor, D. (1960) The Human Side of Enterprise, New York, McGraw-Hill. McManus, J. (2005) The cost of training, Research paper based on Computer Weekly Archive Material (unpublished). Page, N. and E. Czuba (1999) Empowerment: what is it? Journal of Extension, 37(5). Thomas, K. and B. Velthouse (1990) Cognitive elements of empowerment: An “interpretive” model of intrinsic task motivation. Academy of Management Review, 15, 666–681.
