f. Strategi Kompensasi dan Penyesuaian

Tugas Kelompok Manajemen Kompensasi (MK)
Tanggal Penyerahan
: 16 Mei 2012
Dosen : Prof. Dr. Ir. Sjafri Mangkuprawira
Batas Penyerahan
: 17 Mei 2012
Forces Affecting Compensation
Oleh Kelompok :
Juliana Maisyara
P056101451.46
Rizkiria Ratmarisa Nur
P056101571.46
PROGRAM PASCASARJANA MAGISTER MANAJEMEN DAN BISNIS
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2012
PEMBAHASAN
Pengaruh Kekuatan Pasar pada Strategi Kompensasi
Organisasi beroperasi dalam lingkungan pasar yang dinamis. Ada saat-saat
profit meningkat (peak time) dan ada masa paceklik. Hal tersebut disebabkan adanya
tekanan (turbulensi) pasar. Tekanan pasar yang memengaruhi strategi kompensasi
misalnya karena inflasi. Inflasi merupakan kenaikan harga-harga secara umum yang
membuat daya beli masyarakat menurun. Indikator tingkat inflasi di Indonesia belum
stabil dari waktu ke waktu. Jadi, masalah inflasi ini bagi perusahaan secara umum
memicu semacam tekanan bayar (pay compression). Metode paling efektif sehubungan
dengan inflasi yang patut diterapkan adalah merit pay system atau sistem kenaikan gaji
berdasarkan prestasi. Hal ini dimaksudkan untuk memotivasi karyawan agar bekerja
lebih giat lagi. Banyak hal yang mempengaruhi tingkat kompensasi diantaranya adalah
upah yang kompetitif dengan perusahaan lain, tingkat inflasi, dan sebagainya.
Sehingga dalam penentuan tingkat kompensasi harus menggunakan strategi
manajemen yang baik agar dalam melakukan peningkatan kompensasi dapat diimbangi
dengan peningkatan produktifitas.
Hal ini menarik perhatian kita terutama saat terjadi efek dari kemerosotan
ekonomi. Banyak para pemimpin perusahaan mengajukan pertanyaan penting
bagaimana organisasi mereka bisa terus ada. Salah satu faktornya adalah sumber daya
manusianya. Tanpa sumber daya manusia atau karyawan, maka perusahaan tersebut
tidak dapat berjalan meskipun perusahaan tersebut memiliki modal finansial yang
cukup besar dan teknologi yang tinggi
Satu pertanyaan yang mereka tidak bisa dihindari yaitu kompensasi. Menurut
Dessler (1997), kompensasi merupakan segala bentuk penggajian atau imbalan yang
mengalir kepada karyawan. Sedangkan kompensasi menurut Mangkuprawira (2004)
mengandung arti tidak sekedar hanya dalam bentuk finansial saja, seperti yang
langsung berupa upah, gaji, komisi, dan bonus, serta tidak langsung berupa asuransi,
bantuan sosial, uang cuti, uang pensiun, pendidikan, dan sebagainya, tetapi juga bentuk
bukan finansial. Bentuk ini berupa pekerjaan dan lingkungan pekerjaan. Bentuk
pekerjaan berupa tanggung jawab, perhatian, kesempatan, dan perhargaan,
sementarabentuk lingkungan pekerjaan berupa kondisi kerja, pembagian kerja, status,
dan kebijakan. Jadi dapat disimpulkan bahwa kompensasi adalah segala sesuatu yang
diterima dapat berupa finansial maupun bukan finansial yang diterima secara langsung
1
maupun tidak langsung oleh karyawan sebagai imbalan atas jasa mereka yang
diberikan kepada organisasi.
Masalah kompensasi selalu mendapat perhatian besar dari setiap karyawan. Hal
ini disebabkan karena kompensasi merupakan sumber pendapatan, merupakan
penerimaan yang diperoleh karena pendidikan dan keterampilan yang dimilikinya,
menunjukkan kontribusi kerja mereka, dan merupakan salah satu elemen kepuasan
kerja. Kepuasan terhadap kompensasi yang diterima dari seorang karyawan merupakan
elemen utama terciptanya kepuasan kerja karyawan tersebut. Artinya, semakin puas
seorang karyawan terhadap kompensasi yang diterimanya, maka akan semakin puas
karyawan tersebut terhadap pekerjaannya, begitu pula sebaliknya. Sedangkan elemen
utama yang akan mempengaruhi kepuasan karyawan terhadap kompensasi yang
diterimanya adalah keadilan yang dirasakannya terhadap kompensasi yang diterimanya
tersebut.
Jika ingin organisasi tetap berjalan dan melanjutkan kegiatan, dengan
mengurangi jumlah pegawai maka dengan cepat akan mengurangi biaya overhead
perusahaan. Perusahaan membutuhkan orang untuk bertahan hidup. Namun,
mempertahankan jumlah karyawan dapat menyebabkan kebangkrutan. Jadi apa yang
perusahaan lakukan? Saat ini perusahaan lebih mengutamakan key talent (karyawan
kunci) dalam sistem kompensasi. Hal ini karena krisis ekonomi tidak hanya berdampak
pada penurunan bisnis (slow down in business), tetapi juga mengakibatkan peningkatan
biaya operasional dan tenaga kerja. Untuk itu diperlukan strategi dalam sistem
kompensasi yang dapat mengatasi ketidakcukupan talent (insufficient supply of talent)
di pasar yang bisa menyebabkan penurunan kinerja perusahaan. Oleh karena itu, kami
menyarankan agar perusahaan dan karyawan sama-sama siap dalam menyikapi tren
kompensasi yang berbasis kinerja. Dengan demikian, perusahaan harus siap dengan
sistem manajemen berbasis kinerja yang berhubungan langsung dengan skema reward
atau kompensasi. Demikian pula karyawan harus siap menghadapi perubahan budaya
berdasarkan kinerja, sehingga diharapkan keduanya dapat meningkatkan kinerja
perusahaan. Komunikasi yang teratur dan terbuka antara perusahaan dan karyawan
mengenai sistem kompensasi dan benefit juga diperlukan untuk menghindari terjadinya
demotivasi.
Dalam paper disebutkan bahwa tim manajemen perlu memastikan bahwa
organisasinya tidak kehilangan karyawan yang bertalenta untuk membantu perusahaan
selama masa sulit. Selain itu mempertahankan karyawan juga perlu diperhatikan
2
sehingga mereka tetap berkomitmen dan fokus. Alasan suatu organisasi menarik dan
mempertahankan karyawannya hanya dengan satu tujuan yaitu mencapai tujuan
organisasi melalui prestasi kerja para karyawan tersebut. Oleh karena itu sistem
kompensasi harus didisain untuk menghargai perilaku karyawan yang memberi
kontribusi terhadap pencapaian tujuan organisasi. Akan tetapi hal ini sulit dilakukan
karena tujuan mereka bukan semata-mata mendapatkan kompensasi yang didasarkan
pada prestasi kerja saja. Para karyawan mengharapkan lebih dari sekedar itu yaitu
adanya keadilan dan keterbukaan dari metode dan proses implementasi dari sistem
kompensasi tersebut.
Oleh karena itu, tidaklah berlebihan apabila terdapat pendapat bahwa keadilan
merupakan jantungnya sistem kompensasi. Untuk mewujudkan keadilan ini maka
program kompensasi harus didisain dengan mempertimbangkan baik kontribusi
karyawan maupun kebutuhan karyawan. Hal ini bukan berarti bahwa kompensasi yang
diberikan oleh suatu perusahaan harus berjumlah banyak (secara nominal). Perusahaan
yang memberikan kompensasi secara berlebihan kepada karyawan akan dapat
mencelakai diri perusahaan maupun karyawannya. Kompensasi yang berlebihan
tersebut akan mengakibatkan menurunnya daya saing perusahaan, kecemburuan antar
karyawan maupun ketidaknyamanan dalam diri karyawan itu sendiri.
Saling bersaing memberikan kompensasi juga bukanlah hal yang dilarang. Hal
tersebut diperbolehkan asal dengan cara yang benar dan tanpa ada satu pihak yang
dicurangi. Kompensasi tentunya juga diberikan pada tenaga kerja yang mempunyai
keahlian sehingga membuat perusahaan merasa bangga dan sayang untuk melepasnya.
Oleh karena itu banyak perusahaan yang menginginkan tenaga kerja seperti itu.
Berdasarkan teori keadilan, seorang karyawan akan menentukan keadilan dari
kompensasi yang diterimanya dengan membandingkan kompensasi yang diterimanya
dengan input yang dimilikinya, dimana rasio kompensasi dengan input ini sifatnya
relatif untuk setiap karyawan. Jika rasio tersebut dari seorang karyawan dengan
karyawan lainnya adalah sama (setara) maka karyawan tersebut merasa mendapat
keadilan. Sedangkan jika seorang karyawan merasa bahwa rasio antara kompensasi
yang diterimanya dengan input yang dimilikinya tidak sama (setara) dengan rasio
antara kompensasi yang diterima dengan input yang dimiliki dari karyawan lainnya,
maka karyawan tersebut akan merasakan adanya ketidakadilan.Jadi persaingan yang
harus dilakukan tentunya haruslah persaingan yang sehat. Kompensasi itu juga
sebaiknya dipikirkan mengenai keadilannya pada karyawan-karyawan yang bekerja.
3
Tantangan dalam menetapkan kompensasi muncul ketika metode yang
digunakan untuk menetapkan kompensasi sudah dilakukan dengan benar. Implikasi
dari kebutuhan untuk menjawab tantangan ini dapat menyebabkan para analis untuk
melakukan penyesuaian lebih lanjut terhadap kompensasi. Sehingga dapat diketahui
faktor-faktor yang mempengaruhi prinsip keadilan dalam penetapan kompensasi.
a.
Sasaran Strategis
Manajemen kompensasi manajemen tidak terbatas pada keadilan internal dan
eksternal. Manajemen kompensasi dapat digunakan sebagai strategi bagi pemberi
kerja.
Contohnya
pendekatan ”pay-for-skill” dan ”pay-for-knowledge” yang
digunakan oleh GE, Polaroid, Steelcase dan lain-lain. Artinya, semakin banyak
ketrampilan dan pengetahuan yang dimiliki, maka semakin tinggi gaji yang akan
diterima.
b. Tingkat Upah yang Berlaku
Kekuatan pasar dapat menyebabkan beberapa pekerjaan harus dibayar lebih
dari pergeseran relatif berharga. Perubahan demografis dan hubungan penawaran dan
permintaan yang relatif mempengaruhi kompensasi. Contoh pada awal 1990-an,
pasokan tenaga perawat sangat kurang hampir di semua lingkungan komunitas. Sejak
permintaan melampaui penawaran, kekuatan pasar menyebabkan tingkat upah bagi
perawat untuk naik di atas nilai relatif mereka dibandingkan dengan pekerjaan lain
dalam organisasi kesehatan.
c.
Kekuatan Serikat Pekerja (Union Power)
Ketika serikat pekerja mewakili sebagian dari tenaga kerja, mereka mampu
memperoleh tingkat upah yang tidak sebanding dengan nilai relatif dari pekerjaan.
Upah yang lebih tinggi dapat menyebabkan lebih banyak otomatisasi, manfaat lebih
sedikit, atau hilangnya posisi perusahaan kompetitif. Serikat pekerja juga dapat
membatasi fleksibilitas manajemen dalam mengelola kenaikan jasa, karena serikat
pekerja sering berdebat untuk memunculkan yang didasarkan pada senioritas dan
diterapkan sampai dengan dewan direksi secara adil.
d. Batasan-batasan oleh Pemerintah
Fair Labor Standards Act (FLSA) tahun 1938 merupakan hukum yang paling
komprehensif yang mempengaruhi manajemen kompensasi. Ini menetapkan upah
minimum, upah lembur, upah yang sama, pekerja anak, dan pencatatan persyaratan.
Upah-minimum dan ketentuan lembur mewajibkan majikan untuk membayar
setidaknya tingkat per jam minimal terlepas dari nilai pekerjaan. Ketika upah
4
minimum ditingkatkan oleh hukum, upah mereka yang sudah memperoleh di atas
minimum dapat disesuaikan.
Jika mereka tepat di atas upah minimum tidak mendapatkan kenaikan gaji,
perbedaan upah, diperas bersama-sama, menyebabkan kompresi upah. Upah kompresi
juga terjadi di kalangan insinyur, profesor, dan lain-lain ketika gaji pekerja yang baru
mulai dipekerjakan naik lebih cepat daripada kewajiban karyawan.
e. Comparable Worth dan Equal Pay
Comparable worth adalah membayar setara untuk pekerjaan yang sebanding.
Comparable worth mensyaratkan pemberi kerja untuk membayar upah sama untuk
pekerjaan yang memiliki value comparable (nilai sebanding). Comparable worth layak
digunakan untuk menghilangkan kesenjangan sejarah antara pendapatan laki-laki dan
perempuan.
f.
Strategi Kompensasi dan Penyesuaian
Kebanyakan organisasi memiliki strategi kompensasi dan kebijakan yang
menyebabkan upah dan gaji yang akan disesuaikan. Beberapa perusahaan, yang
terutama-besar, membayar “premium” diatas upah yang berlaku untuk menarik dan
mempertahankan karyawan terbaik.
g.
Tantangan Kompensasi lnternasional
Globalisasi bisnis mempengaruhi manajemen kompensasi. Analis kompensasi
harus fokus tidak hanya pada kepantasan/keadilan namun juga terhadap daya saing.
Perusahaan yang bersaing secara global mungkin menemukan bahwa menggunakan
survei gaji (survei gaji) area lokal di negara asal dapat menjamin keadilan/kepantasan
(equity) di pasar tenaga kerja di negara asal. Pekerjaan mungkin harus direstrukturisasi
untuk menggunakan tenaga kerja lebih murah atau akan dipindahkan ke negara-negara
yang memiliki tenaga kerja berbiaya rendah bagi perusahaan untuk bertahan.
Enam permasalahan utama yang dihadapi oleh Manajer SDM di Global Perusahaan.
Dalam survei yang dilakukan oleh Institute for International Human Resources,
beberapa hal berikut telah diidentifikasi dalam urutan prioritas:
1. Mengelola harapan ekspatriat
2. Menambahkan nilai yang pantas untuk paket kompensasi ekspatriat
3. Melokalisasikan kompensasi tenaga kerja asing
4. Biaya penahanan (containment)
5. Skema pensiun secara global
6. Integrasi perencanaan SDM dengan kompensasi ekspatriat
5
h. Produktivitas dan Biaya
Perusahaan harus menghasilkan profit untuk kelangsungan organisasi. Selain
itu, profit dapat menarik investor untuk tetap berkompetisi. Oleh karena itu,
perusahaan akan menggaji karyawannya sesuai dengan yang bisa diberikan karyawan
kepada perusahaan melalui produktivitas kerjanya. Untuk itu, perusahaan perlu
mendesain kembali jenis pekerjaan, melatih tenaga baru untuk memenuhi kebutuhan
organisasi, melakukan otomatisasi, dan inovasi.
Bagi karyawan kompensasi merupakan sarana untuk memenuhi kebutuhan
hidup mereka secara wajar dan layak (Siagian, 1997), sedangkan bagi organisasi
kompensasi memiliki berbagai macam tujuan dan pada gilirannya kinerja organisasi
semakin meningkat. Oleh sebab itu dalam penentuan kompensasi pihak manajemen
organisasi sebaiknya dapat mengintegrasikan atau memadukan antara kepentingan
karyawan dan kepentingan organisasi. Adapun tujuan organisasi memberikan
kompensasi pada karyawannya, yaitu (Handoko, 1987):
1. Mendapatkan karyawan yang berkualitas, untuk memenuhi standar yang diminta
organisasi. Dalam upaya menarik calon karyawan masuk, organisasi harus
merangsang calon-calon pelamar dengan tingkat kompensasi yang cukup kompetitif
dengan tingkat kompensasi organisasi lain.
2. Mempertahankan karyawan yang sudah ada, dengan adanya kompensasi yang
kompetitif, organisasi dapat mempertahankan karyawan yang potensial dan
berkualitas untuk tetap bekerja. Hal ini untuk mencegah tingkat perputaran kerja
karyawan yang tinggi dan kasus pembajakan karyawan oleh organisasi lain.
3. Menjamin keadilan, adanya administrasi kompensasi menjamin terpenuhinya rasa
keadilan pada hubungan antara manajemen dan karyawan. Dengan pengikat
pekerjaan, sebagai balas jasa organisasi atas apa yang sudah diabdikan karyawan
pada
organisasi,
maka
keadilan
dalam
pemberian
kompensasi
mutlak
dipertimbangkan.
4. Perubahan sikap dan perilaku, adanya kompensasi yang layak dan adil bagi
karyawan hendaknya dapat memperbaiki sikap dan perilaku yang tidak
menguntungkan serta memengaruhi produktivitas kerja. Prestasi kerja yang baik,
pengalaman, kesetiaan, tanggung jawab baru dan perilaku-perilaku lain dapat
dihargai melalui rencana kompensasi yang efektif.
5. Efisiensi biaya, program kompensasi yang rasional membantu organisasi untuk
mendapatkan dan mempertahankan sumber daya manusia pada tingkat biaya yang
6
layak. Dengan upah yang kompetitif, organisasi dapat memperoleh keseimbangan
dari etos kerja karyawan yang meningkat. Tanpa struktur pengupahan dan
penggajian sistematik organisasi dapat membayar kurang (underpay) atau lebih
(overpay) kepada para karyawannya.
6. Administrasi legalitas, dalam administrasi kompensasi juga terdapat batasan
legalitas karena diatur oleh pemerintah dalam sebuah undang-undang. Tujuannya
agar organisasi tidak sewenang-wenang memperlakukan karyawan sebagai
asetperusahaan.
Dalam strategi kompensasi yang perlu diperhatikan antara lain:
1. Bedakan antara karyawan yang memiliki kinerja yang tinggi, tidak berkinerja, dan
rata-rata. Dan menghargai mereka sesuai dengan kinerjanya.
2. Berikan penghargaan kepada karyawan yang memiliki kinerja paling bagus saja.
Hal ini dapat memotivasi karyawan yang kinerjanya biasa-biasa saja supaya dapat
memberikan kontribusi lebih.
3. Periksa pasar apakah sistem kompensasi pada perusahaan tersebut sudah kompetitif.
4. Penyampaian yang jelas kepada karyawan apa paket kompensasi yang mereka nilai.
Kemudian bernegosiasi pada pengurangan bagi pihak tertentu seperti kompensasi
non tunai. Jangan mengatakan hal-hal yang dapat menurunkan motivasi seperti
"Anda beruntung Anda masih memiliki pekerjaan."
5. Buatlah rencana paling tidak dalam jangka pendek agar karyawan terus termotivasi.
6. Memecat pegawai yang tidak berkinerja baik di sektor-sektor yang tidak lagi
menguntungkan karena penurunan.
Dari paper tersebut dibahas pula bahwa beberapa orang tidak terlalu senang
bahwa organisasi terus membayar insentif kepada para eksekutif selama masa
kemunduran/paceklik. Hal ini menjadi bahan pembicaraan banyak kalangan karena
jumlah eksekutif terbilang sedikit dan kompensasi mereka hanya berandil kecil
terhadap total biaya tenaga kerja perusahaan. Di sisi lain, eksekutif memiliki
kemampuan yang disproporsional untuk memengaruhi kinerja organisasi sehingga
keputusan mengenai kompensasi mereka adalah hal yang kritis. Eksekutif juga
membantu terciptanya warna atau budaya organisasi. Jika gaji eksekutif yang tinggi
tampak tidak terkait dengan kinerja organisasi dan tetap digaji tinggi walaupun dalam
kondisi bisnis yang sedang buruk, maka karyawan bisa jadi bertanya-tanya mengapa
sebagian gaji mereka harus terancam dan bergantung pada bagaimana kinerja (kondisi)
organisasi. Menurut Noe, dkk (2011) fakta bahwa kesenjangan antara gaji eksekutif
7
atas dengan pekerja manufaktur sedemikian tingginya telah dikatakan sebagai
penyebab timbulnya “kesenjangan kepercayaan” yaitu dalam pikiran karyawan
“Mereka tidak memercayai maksud manajemen senior, meragukan kompetisinya, dan
marah dengan gaji mereka yang tinggi”. Isu ini semakin mengemuka ketika
perusahaan yang digaji eksekutifnya tinggi secara simultan melakukan PHK atau
pengurangan karyawan dalam bentuk lainnya. Karyawan mungkin bertanya “Jika
perusahaan memang harus memangkas biaya, mengapa tidak gaji eksekutif saja yang
dipotong dan bukannya gaji kami?” Isu inilah yang menjadi salah satu penentu rasa
keadilan. Bahkan sebuah penelitian mengungkap bahwa unit bisnis yang perbedaan
gaji antara eksekutif dengan karyawannya tinggi akan memiliki tingkat kepuasan
pelanggan yang rendah, dan diduga diakibatkan oleh persepsi karyawan akan
ketidakadilan yang muncul dalam hubungan pelanggan.
Beberapa menyarankan bahwa pemotongan biaya bukan jawaban tapi
pelaksanaan strategi kompensasi. Kita perlu ingat bahwa apapun situasi ekonomi atau
kinerja organisasi keuangan Anda, merumuskan dan mengimplementasikan strategi
kompensasi akan selalu memastikan kesiapan organisasi Anda. Setelah di tempat,
perlu untuk meninjau kembali strategi setidaknya setiap tahun dan setiap kali ada
kebutuhan untuk melakukannya.
Kompensasi Legislasi dan Kepatuhan
Hal ini diperlukan untuk orang-orang di SDM dan orang-orang dalam posisi
manajerial untuk mengetahui dan memahami bahwa hukum mempengaruhi
kompensasi dan sistem manfaat. Di sektor publik, praktis setiap aspek kompensasi
karyawan diatur oleh undang-undang. Dalam kebanyakan kasus, tidak ada banyak
ruang untuk ide-ide inovatif dalam merumuskan strategi kompensasi. Salah satu yang
baik tentang hal ini adalah bahwa seringkali hasilnya dapat diprediksi. Tapi itu bisa
menyebabkan banyak ketidakpuasan.
Legislasi menentukan nilai pekerjaan, kisaran gaji, kenaikan gaji, promosi,
tunjangan, insentif dan sebagainya. Bila ada kebutuhan perubahan aturan yang terkait
dengan kompensasi, maka peraturan tentang kompensasi dapat diubah oleh pihak yang
berwenang dengan kesepakatan kedua belah pihak (karyawan dan perusahaan).
Sebelum insentif atau tunjangan baru (yang telah disepakati) diberikan atau dibayar,
peraturan yang baru tersebut harus selesai dibuat. Jika tidak, tidak ada yang akan atau
berani mengambil risiko untuk melawan aturan yang ditetapkan.
8
Peran Legislasi di Kompensasi Sektor Swasta
Organisasi di sektor swasta adalah "bebas" untuk menentukan tingkat dan
komponen dari paket kompensasi mereka. Mereka adalah "bebas" untuk menentukan
kompensasi mereka sendiri tunduk strategi untuk legislasi. Swasta tidak bebas untuk
mengikuti keinginan mereka dan berkhayal dalam masalah kompensasi. Pemerintah
pusat dapat membuat undang-undang yang memaksa organisasi swasta untuk
mengubah praktek sistem kompensasi mereka. Contoh di mana undang-undang yang
dapat menentukan kebijakan swasta mengenai kompensasi adalah ketika upah
minimum (UMR) dikenakan. Menurut Ruky (2011), ada tiga tujuan atau alasan
pemerintah untuk menetapkan UMR dan UMSR. Pertama, adalah sebagai “Jaring
Pengaman Sosial” agar upah tidak merosot jatuh terus-menerus di bawah daya beli
pekerja. Kedua, untuk mengurangi kesenjangan antara upah terendah dan tertinggi
yang dibayarkan oleh perusahaan. Ketiga, UMR dan UMSR juga diharapkan akan
meningkatkan penghasilan pekerja pada jabatan yang terendah dalam organisasi
tersebut. Keempat, dari aspek makro, UMR diharapkan akan membantu mendorong
peningkatan daya beli pekerja dan akhirnya juga meningkatkan ekonomi rakyat.
Kemudian kenaikan UMR diharapkan akan memperbaiki rasio upah terhadap struktur
biaya produksi dan pada gilirannya akan membantu mendorong peningkatan
produktivitas nasional, selain diharapkan pula akan memperbaiki etos dan disiplin
kerja.
Dalam penetapan upah minimum oleh Pemerintah, pihak organisasi "terpaksa
setuju". Hal ini dapat mempengaruhi strategi kompensasi perusahaan. Ini adalah
masalah yang kontroversial. Karyawan pada tingkat terendah dan serikat pekerja
berharap untuk itu. Sebaliknya Asosiasi atau Gabungan Pengusaha merasa khawatir
akan hal itu. Hambatan utama bagi Pemerintah untuk menaikkan UMR secara nyata
adalah kekhawatiran bahwa sebagian besar dari perusahaan yang cenderung menjadi
pemberi kerja yang besar karena bersifat padat karya akan tidak mampu membayar
UMR tersebut. Karena itu, ada beberapa usulan bahwa sebaiknya UMR dihapuskan
saja dan membiarkan tingkat upah diputuskan oleh pasaran yang artinya oleh negosiasi
antara pekerja/ organisasi pekerja dan pengusaha/ organisasi pengusaha. Barangkali
ada baiknya pemikiran ini dikaji lebih mendalam dan bila perlu dilakukan angket di
antara pekerja dan pengusaha (Ruky, 2001).
9
Kemungkinan lain nyata di mana pemerintah dapat melakukan intervensi
adalah ketika karyawan, serikat pekerja, tokoh masyarakat, komentator dan yang lain
percaya bahwa peningkatan biaya hidup (COLA) semakin tinggi dan mereka menarik
untuk campur tangan pemerintah. Praktik kenaikan imbalan kerja yang umumnya
adalah penggunaan keanikan standar atau penyesuaian biaya hidup (cost-of-living
adjustment-COLA).Memberikan kenaikan presentase standar untuk semua karyawan
memungkinkan mereka untuk mempertahankan upah riil yang sama dalam satu
periode inflasi ekonomi. Perusahaan mungkin ingin menawarkan kenaikan gaji untuk
membantu orang mengatasi masalah selama masa sulit. Dengan cara ini, COLA
menjadi salah satu faktor dalam menentukan jumlah kompensasi. Oleh karena itu,
penting bagi perusahaan untuk merumuskan skala upah sebagai parameter dalam
pendistribusian gaji kepada karyawan sesuai level atau tingkatannya. Skala upah juga
bisa digunakan sebagai pedoman untuk menentukan besarnya gaji pada saat merekrut
karyawan baru, promosi, maupun kenaikan gaji berdasarkan penilaian kinerja
(performance based increases). Setidaknya ada dua faktor yang biasanya menjadi
pertimbangan perusahaan dalam menentukan skala upah, yaitu faktor internal
(level/tingkat atau grading dari posisi-posisi yang ada di perusahaan) dan faktor
eksternal (data pasar untuk menentukan gaji yang kompetitif). Pada umumnya, skala
upah disesuaikan atau di-review tiap dua atau tiga tahun sekali berdasarkan pergerakan
biaya hidup (Cost of Living) dan pergerakan upah di pasar. Seperti saat ini yang sering
terjadi pada perusahaan multinasional dimana mereka tidak hanya menyediakan bonus
tetapi juga menyediakan tambahan-tambahan pemasukan lain bagi karyawan/buruh
seperti diberikan paket sembako secara cuma-cuma kepada karyawan tingkat bawah
(non staf) maupun karyawan lain termasuk staf, kegiatan outbond bersama yang
dilakukan bersama keluarga yang diselenggarakan oleh perusahaan,pemberian saham
kepada karyawan, sehingga karyawan pun memiliki rasa kepudulian yang tinggi
terhadap kinerja perusahaan tersebut karena mereka juga merasa memiliki perusahaan
tersebut.
Lebih lanjut, hukum anti-diskriminasi memiliki dampak pada kompensasi. Hal
ini diatur dalam Undang-undang no 25 tahun 1997 pasal 113 ayat 2 yang menyatakan
bahwa “pengusaha dilarang untuk melakukan diskriminasi dalam upah untuk pekerjaan
yang nilainya sama”. Penjelasan untuk pasal 113 ayat 2 ini berbunyi sebagai berikut:
“Yang dimaksud dengan pekerjaan yang sama nilainya adalah pekerjaan yang
dilakukan dengan uraian jabatan yang sama pada perusahaan yang bersangkutan”.
10
Tentu saja semangat dari ayat 2 pasal 113 ini adalah Konvensi ILO no. 100 tentang
“Equal Remuneration for Works of Equal Value” (Ruky, 2001).Saat ini undangundang tersebut telah disempurnakan dengan Undang-undang No. 13 tahun 2003
tentang ketenagakerjaan.
Kita tahu bahwa kekuatan pasar memaksakan "aturan tidak tertulis" pada
sistem kompensasi demikian pula dengan strategi kompensasi. Norma seperti dalam
sistem penggajian memengaruhi keputusan dalam perusahaan. Terlepas dari hukum
yang berlaku, "hukum umum" dapat membentuk keputusan kompensasi. Ketika ada
kasus yang diproses ke pengadilan hukum, hakim akan menafsirkan hukum dan
mengacu pada kasus dalam memutuskan apakah kompensasi dibayar atau tidak. Dan
jika tergolong hutang (kompensasi yang belum dibayar), pengadilan akan memutuskan
agar pemberi kerja untuk membayar kompensasi yang belum diberikan kepada
karyawan.
Banyak kasus pemecatan terhadap pekerja secara tidak adil (atasan yang
memecat bawahan secara sepihak) atau pemecatan konstruktif (pengunduran diri
karyawan). Dalam banyak kasus "kompensasi" secara khusus mengacu pada
pemberian pesangon kepada karyawan yang telah dikeluarkan (dipecat). Jika karyawan
mampu mengubah sikapnya menjadi lebih baik (introspeksi diri) ataupun karyawan
tidak melakukan kesalahan namun pada perusahaan tersebut terjadi kesalahpahaman
sehingga pengadilan memutuskan karyawan tidak bersalah yang akhirnya perusahaan
tersebut merekrut kembali karyawan itu untuk melanjutkan tugas yang ditempatkan
pada posisi yang sama dengan gaji yang sama. Hal ini dapat menimbulkan masalah
dengan pemberi kerja dan karyawan lainnya karena adanya kesenjangan kepercayaan
antara karyawan dengan atasan.
Strategi Kompensasi dan HRM
Seorang eksekutif SDM perlu memahami bagaimana program kompensasi
harus diselaraskan dengan desain organisasi dan strategi perusahaan. Yang perlu untuk
diingat bahwa kompensasi dan strategi kompensasi adalah bagian penting dari rencana
pengelolaan sumber daya strategis manusia. Human Resource Management adalah
pendayagunaan, pengembangan, penilaian, pemberian balas jasa dan pengelolaan
individu anggota organisasi atau kelompok pekerja. HRM termasuk desain dan
implementasi sistem perencanaan, penyusunan karyawan, pengembangan karyawan,
pengelolaan karier, evaluasi kerja, kompensasi karyawan dan hubungan karyawan.
11
Strategi kompensasi sangat perlu diselaraskan dengan visi, misi, strategi bisnis,
dan human resources strategy perusahaan. Perlu disadari bahwa strategi kompensasi
bukanlah tanggung jawab dari bagian sumber daya manusia tetapi juga merupakan
tanggung jawab dari manajemen perusahaan terutama di level CEO dan Direktur.
Perhatikan juga aspek kesetaraan internal dan daya saing eksternal. Tujuan dasar dari
pemberian kompensasi adalah untuk memberikan imbal jasa dari suatu pekerjaan/jasa
yang dilakukan oleh pekerja kepada pemberi kerja (perusahaan). Untuk itu faktor
kesetaraan internal (internal equity) dan faktor daya saing perusahaan (external
competitiveness) menjadi sangat penting untuk senantiasa dijaga.
Sebagai perusahaan yang baik sebaiknya berpartisipasi dalam salary survey
yang sesuai, sehingga perusahaan memberikan salary sesuai dengan aturan perundangundangan yaitu dengan memberikan kompensasi yang layak setidaknya sesuai dengan
standar upah minimum. Banyak lembaga salary survey yang ada di Indonesia tetapi
pilihlah lembaga yang tepat sesuai dengan jenis industri dan juga perusahaan peserta
yang akan berpartisipasi di dalam survey. Perlu dipertimbangkan reputasi lembaga
survey tersebut dengan melihat track record, independensi, peserta survey yang sesuai
dengan memperhatikan hal-hal berkaitan data jumlah aset, besaran operasionalnya
(biaya dan jumlah cakupan cabang), jumlah pegawainya, dan yang paling penting
apakah benchmark pekerjaan yang dijadikan sample sesuai dengan kebutuhan
perusahaan.
Kompensasi adalah suatu senjata yang ampuh untuk mencapai sasaran-sasaran
bisnis. Tentukanlah dengan jelas filosofi strategi kompensasi perusahaan dengan
memperhatikan dan menyelaraskan terhadap kebutuhan bisnis yang digeluti oleh
perusahaan.
Bicarakan
filosofi
ini
dengan
seluruh
jajaran
manajemen
perusahaanseperti hal-hal apa yang ingin ditumbuhkembangkan di perusahaan, apakah
perusahaan ingin menghargai perilaku tertentu (service excellence, cost efficiency,
innovation, risk awareness, integrity, sales egressiveness, dan lain-lain), atau ingin
menumbuhkan suatu kompetensi tertentu misalnya kedalaman pengetahuan mengenai
layanan dan produk-produk tertentu, atau ingin melakukan retensi terhadap top talent?
Kejelasan filosofi sangat penting untuk dapat mencapai tujuan-tujuan bisnis
perusahaan.
Kegiatan-kegiatan menajemen kompensasi adalah merupakan rantai aktifitas
yang sangat berkaitan erat dengan kegiatan human resources lainnya seperti kegiatan
penilaian kinerja. Harus disadari bahwa kualitas manajemen kompensasi yang baik
12
tidak akan dapat tercapai tanpa suatu manajemen penilaian kinerja yang berkualitas.
Untuk itu perusahaan perlu melakukan penilaian kinerja dengan sungguh-sungguh dan
terkontrol dengan baik. Rencanakanlah kompensasi yang diberikan perusahaan dengan
sebaik-baiknya. Perencanaan kompensasi yang baik perlu memperhatikan faktor-faktor
cash dan non-cash serta memperhatikan kemampuan anggaran perusahaan dengan
perhitungan yang terinci dengan baik. Aspek-aspek perpajakan, prediksi biaya-biaya
yang terkait (lembur, Jamsostek, pajak, dan dana pensiun) akan sangat berpengaruh
terhadap keseluruhan total biaya dialokasikan bagi kegiatan sumber daya manusia.
Lakukanlah komunikasi mengenai manajemen kompensasi dengan baik dan
transparan. Pada akhirnya suatu sistem manajemen kompensasi yang baik haruslah
disertai suatu proses komunikasi yang baik yang dapat dipahami oleh seluruh
karyawan di perusahaan. Oleh sebab itu, sangat penting untuk selalu melakukan
komunikasi yang konsisten dan transparan kepada seluruh karyawan mengenai
maksud-maksud penyelenggaraan program kompensasi. Pemberian gambaran yang
menyeluruh mengenai gambaran total kompensasi yang diterima oleh karyawan baik
cash maupun non cash sangatlah penting untuk dimengerti oleh karyawan. Dalam
cakupan yang lebih maju penyediaan fasilitas hot-line dan employee service center
sangatlah dianjurkan untuk dapat menjawab setiap pertanyaan karyawan.
13
KESIMPULAN DAN SARAN
1. Kesimpulan
Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima karyawan sebagai balas jasa
atas kerja mereka di suatu organisasi. Kompensasi biasanya terdiri dari kompensasi
langsung dan tidak langsung. Kompensasi langsung meliputi gaji pokok atau
upah/wages dan gaji variabel/insentif, sedangkan kompensasi tidak langsung berupa
tunjangan-tunjangan/benefits yang diberikan oleh organisasi kepada karyawannya.
Tujuan pemberian kompensasi antara lain untuk menarik orang-orang yang berkualitas
agar bergabung ke dalam organisasi, untuk memotivasi anggota organisasi agar lebih
produktif, dan untuk mempertahankan karyawan agar tetap bekerja di dalam
organisasi, meningkatkan prestasi kerja, serta efisiensi dan efektivitas produksi. Oleh
karena itu, bila kompensasi diberikan secara benar, para karyawan akan lebih
terpuaskan dan termotivasi untuk mencapai sasaran-sasaran organisasi.
Banyak hal yang mempengaruhi tingkat kompensasi diantaranya adalah
tekanan (turbulensi) pasar seperti upah yang kompetitif dengan perusahaan lain,
tingkat inflasi, dan sebagainya. Sehingga dalam penentuan tingkat kompensasi harus
menggunakan strategi manajemen yang baik agar dalam melakukan peningkatan
kompensasi dapat diimbangi dengan peningkatan produktifitas. Pemerintah memiliki
peran dalam penetapan strategi kompensasi yang diterapkan oleh perusahaan yakni
dengan penetapan UMR. Permasalahan yang sering terjadi terkait kompensasi adalah
adanya ketidakadilan upah antara karyawan eksekutif dan karyawan biasa.
2. Saran
Saran untuk penelitian:
1) Untuk penelitian selanjutnya diharapkan adanya pengkajian lebih dalam mengapa
gaji antara pegawai eksekutif memiliki range yang jauh dengan dibandingkan
dengan gaji karyawan biasa. Perlu diteliti juga apakah ada hubungan yang
signifikan antara gaji eksekutif dengan kinerja perusahaan.
2) Selain itu, hal yang menarik diteliti adalah apakah UMR perlu diterapkan dan masih
adakah karyawan yang bekerja dengan gaji dibawah UMR. Kalau masih ada,
kenapa karyawan mau bekerja pada perusahaan yang jelas-jelas menggaji dibawah
UMR. Apakah perusahaan yang mempekerjakan karyawan dibawah UMR
dikenakan sanksi hukum.
14
DAFTAR PUSTAKA
Dessler, Gary. 1997. Manajemen Personalia. Edisi Ketiga. Jakarta: Erlangga.
Handoko, T. Hani. 1987. Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia Edisi 2.
Yogyakarta: BPFE.
Mangkuprawira, Sjafri. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik (Edisi 2).
Jakarta: Ghalia Indonesia.
Noe, Raymond A., dkk. 2011. Manajemen Sumber Daya Manusia Mencapai
Keunggulan Bersaing, Edisi 6, Buku 2. Jakarta: Penerbit Salemba Empat.
Ruky, Achmad S. 2001. Manajemen Penggajian dan Pengupahan untuk Karyawan
Perusahaan. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.
Siagian, Sondang P. 1997. Manajemen Sumberdaya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara.
15