BAB-VII

BAB VII
PENGADAAN ELEKTRONIK
E-PROCUREMENT
Setelah membaca bab ini pembaca harus dapat: Mengidentifikasi manfaat dan
risiko dari metode pengadaan Analyse e-procurement untuk mengevaluasi
penghematan biaya Menilai pilihan yang berbeda untuk integrasi sistem informasi
organisasi dengan pemasok e-procurement
Manajer akan peduli dengan mengikuti e-procurement
masalah:
Apa manfaat dan risiko yang terkait dengan e-procurement?
Metode (s) yang dari e-procurement harus kita mengadopsi?
Apa isu-isu organisasi dan teknis yang terlibat dalam
memperkenalkan e-procurement?
Pengadaan secara tradisional tidak menjadi topik yang signifikan untuk
studi manajemen dalam perbandingan dengan daerah lain seperti pemasaran,
operasi atau strategi. Konsep e-bisnis, bagaimanapun, menyoroti pentingnya
sebagai isu strategis karena memperkenalkan pengadaan elektronik atau eprocurement dapat mencapai penghematan yang signifikan dan manfaat lain
yang secara langsung berdampak pada pelanggan.
Gardeban menjelaskan bahwa Kami memperkirakan bahwa untuk setiap
dolar perusahaan memperoleh pendapatan, 50 sen menjadi 55 sen
dihabiskan barang dan jasa tidak langsung - hal-hal seperti perlengkapan
kantor dan peralatan komputer. Itu setengah dolar merupakan kesempatan:
Dengan mengemudi biaya keluar dari proses pembelian,perusahaan dapat
meningkatkan
keuntungan
barang. (Hildebrand, 2002)
tanpa
harus
menjual
lebih
banyak
Isu yang terlibat dengan perdagangan elektronik antara pemasok dan
pelanggan sering berhubungan seperti dalam Bab 8 dan 9 dari perspektif
pemasaran pemasok barang. Dalam bab ini, kita mempertimbangkan
transaksi yang sama, tetapi dari perspektif alternatif pembeli barang. Akan
terlihat bahwa ada berbagai metode pelaksanaan perdagangan elektronik
dengan pemasok yang akan dinilai oleh sistem pembelian, informasi dan
manajer pemasaran. Sementara itu, direktur perusahaan akan perlu untuk
menilai manfaat strategis dan risiko e-procurement.
Dalam bab ini kita mempertimbangkan manfaat dan risiko dari epocurement bersama-sama dengan teknik-teknik yang dapat digunakan untuk
menilai manfaat dan risiko. Kami juga mempertimbangkan pemilihan jenis
pegadaan elektonikdengan meminialkan segala kemungkinan resiko.
Apa itu e-procurement/pengadaan Elektronik?
Istilah
'beli'
bergantian,tetapi
dan
'pengadaan'
sebagai
menunjukkan,'pengadaan'
kadang-kadang
Kalakota
umumnya
dan
memiliki
digunakan
Robinson
makna
yang
secara
(2000)
lebih
luas. 'Pengadaan' mengacu pada semua kegiatan yang terlibat dengan
mendapatkan barang dari pemasok; ini termasuk pembelian, tetapi juga logistik
masuk seperti transportasi, barang-in dan pergudangan sebelum item tersebut
digunakan.Kegiatan pengadaan kunci dan informasi yang terkait mengalir
dalam suatu organisasi yang ditunjukkan pada Gambar 7.1. Dalam bab ini kita
fokus pada ini Activ-kegiatan yang meliputi pencarian dan spesifikasi produk
oleh pengguna akhir, pembelian oleh pembeli, pembayaran dengan account,
dan penerimaan dan distribusi barang di dalam gudang.
E-procurement harus diarahkan untuk meningkatkan kinerja untuk 5 hal
pennting seperti
1. dengan harga yang tepat
2. disampaikan pada waktu yang tepat
3. dari kualitas yang tepat
4. dari jumlah yang tepat
5. dari sumber yang tepat.
E-procurement bukanlah hal baru; ada banyak upaya untuk mengotomatisasi
proses pro-pengadaan untuk pembeli yang menggunakan sistem pengadaan
elektronik (EPS), sistem alur kerja dan hubungan dengan pemasok melalui
EDI (Bab 3). Ini terlibat pendaftaran online, otorisasi dan Penempatan order-order
menggunakan kombinasi bentuk entri data, dokumen yang dipindai dan alur
kerja e-mail berbasis. Hal ini mudah untuk merujuk ini sebagai 'generasi pertama
e-procurement'. Gambar 7.2 adalah contoh dari sistem pengadaan elektronik yang
tersedia melalui intranet perusahaan.
E-procurement di Schlumberger Di Paris
Schlumberger adalah perusahaan global yang memulai hidup sebagai pemasok
di industri eksplorasi minyak dan gas dengan pendapatan. Pada tahun 2007 itu $
23000000000 pendapatan operasional, 84.000 karyawan dari 140 kebangsaan
yang beroperasi di sekitar 80 negara. Saat ini telah menyediakan berbagai
layanan informasi. Studi kasus ini menggambarkan instalasi awal dari sistem eprocurement di divisi, layanan ladang minyak terbesarnya. Tujuan dari sistem
baru adalah untuk menggantikan sistem yang ada, beberapa berbasis kertas dan
beberapa berbasis komputer, dengan sistem tunggal yang akan mempercepat
pembelian. Sistem ini telah menghasilkan biaya transaksi yang lebih rendah
untuk menempatkan pesanan dan juga mengurangi biaya barang karena harga
produk telah menurun melalui kompetisi yang lebih besar dan negosiasi harga
yang lebih rendah untuk saluran elektronik. Dengan sistem baru, karyawan
bertindak sebagai agen pembelian, pemesanan langsung melalui PC desktop
mereka. Sistem ini berjalan pada intranet Schlumberger dan memungkinkan staf
untuk mengakses katalog disederhanakan
perlengkapan kantor dan peralatan teknis. Sebagai contoh, salah satu pemasok
adalah OfficeDepot. Meskipun OfficeDepot dapat memposting seluruh katalog
di pasar elektronik, karyawan di Schlumberger hanya melihat subset dari produk
yang relevan yang harga khusus telah dinegosiasikan. Setelah item telah dipilih,
sistem akan secara otomatis menghasilkan permintaan yang secara elektronik
diteruskan ke orang yang akan menyetujuinya, dan kemudian diubah menjadi
pesanan pembelian tanpa intervensi dari staf pembelian.
Solusi teknis didasarkan pada perangkat lunak pengadaan Commerce One
Buysite untuk seleksi dan persetujuan dan Marketsite dari pemasok yang sama
untuk transaksi antara Schlumberger dan pemasok mereka. Schlumberger
melaporkan bahwa Marketsite cenderung untuk memberikan akses ke jangkauan
yang lebih luas dari pemasok daripada saat digunakan transaksi EDI satu-kesatu
dengan
pemasok. Solusinya
dilaksanakan
secara
bertahap
melalui memperkenalkan item baru secara bertahap.
Apakah e-beli?
E-beli adalah sinonim untuk e-procurement. Ini adalah bagaimana Chartered
Institute of Supply dan Pembelian (CIPS, www.cips.org.uk) menjelaskan e-beli
kepada anggotanya:
Penggunaan gabungan teknologi informasi dan komunikasi melalui pemilihan
tronic berarti untuk meningkatkan pembelian dan pasokan proses manajemen
eksternal dan internal. Alat-alat ini dan solusi memberikan berbagai pilihan
yang akan memfasilitasi peningkatan pembelian dan manajemen pasokan.
Berbagai pilihan potensial untuk meningkatkan proses pembelian ditandai
dengan manfaat yang dijelaskan oleh CIPS:
1. Evaluasi
siklus
end-to-end
perdagangan,
evaluasi
misalnya
dan
kemungkinan re-engineering dari siklus perdagangan terkemuka untuk
mengurangi
waktu
siklus; meningkatkan
alur
kerja
dari proses pengadaan internal memungkinkan pengguna akhir self-service
dan desentralisasi dengan kontrol terpusat melalui katalog-perusahaan
tertentu; fungsi baru seperti on-line lelang di e-lelang dan e-permintaan
penawaran (RFQs).
2. Penggunaan metode konektivitas yang lebih efisien dan lebih murah
seperti internet dan XML (bahasa komputer untuk pengkodean konten dan
pengiriman). XML tidak, bagaimanapun, persyaratan untuk e-procurement
sebagai solusi tidak menggunakannya.
3. Konektivitas dengan sumber eksternal informasi, misalnya portal, e-hub,
e-pasar.
4. Konektivitas ke rantai pasokan eksternal, misalnya extranet, EDI, e-hub, emarketplacesMemungkinkan berbagi informasi real time seperti pemasok
m engakses penjualan real-time.
5. Sourcing, misalnya mengidentifikasi sumber-sumber baru melalui internet,
penggunaan pencarian mesin.
6. manajemen konten, misalnya katalog swasta, katalog publik, persediaan
intern manajemen, manajemen pemeliharaan.
7. Konektivitas ke sistem internal dan sumber informasi seperti persediaan
perencanaan sumber daya manajemen, manajemen pemeliharaan, bahan
(MRP) sistem.
8. sistem pembayaran, misalnya kartu pembelian.
9. Multimedia
(meskipun
e-procurement
tidak
selalu
mengandung
multimedia elemen).
10. Perbaikan lokal mekanisme rantai pasokan dan konsorsium dll terkemuka
untuk saling menguntungkan.
Memahami proses pengadaan
Sebelum munculnya e-procurement, proses pembelian organisasi telah tetap sama
selama beberapa dekade. Tabel 7.1 menyoroti proses berbasis kertas. Hal ini dapat
dilihat bahwa itu melibatkan pengguna akhir dari item memilih item dengan
melakukan pencarian dan kemudian mengisi kertas formulir permintaan yang
dikirimkan ke pembeli di departemen pembelian (seringkali setelah otorisasi oleh
seorang manajer, yang memperkenalkan penundaan lebih lanjut). Pembeli
kemudian mengisi formulir pemesanan yang dikirim ke pemasok. Setelah item
tersebut disampaikan, item dan catatan pengiriman biasanya berdamai dengan
formulir pemesanan dan faktur dan kemudian pembayaran terjadi. Pembelian juga
mencakup transportasi, penyimpanan dan distribusi barang yang diterima dalam
bisnis -. ini disebut sebagai 'logistik masuk' kegiatan ini menjelaskan bagaimana
pengadaan proses dapat disederhanakan melalui e-procurement.
Peserta pengadaan secara online
Dalam Bab 2 kita menunjukkan bagaimana berbagai jenis perantara online seperti
perbandingan harga situs mengubah pilihan pasar bagi konsumen. Pemahaman
serupa
baru
calon
peserta
atau
pelaku
dalam
e-procurement
sangat
membantu. Riggins dan Mitra (2007) mengidentifikasi delapan jenis perantara
yang perlu ditinjau untuk memahami pilihan untuk perubahanuntuk pengadaan
sebagai bagian dari mengembangkan strategi e-procurement:
_ Produsen tradisional yang memproduksi barang fisik yang umumnya dijual ke
lainpelanggan korporat.
_ Produsen penjualan langsung mirip dengan produsen tradisional kecuali bahwa
mereka memotong perantara dan menjual langsung kepada konsumen akhir
melalui web atau saluran telepon. Kaleng ini termasuk perusahaan jasa, misalnya
perusahaan asuransi Dell (www.dell.com) atau maskapai penerbangan easyJet
(Www.easyjet.com). Produsen penjualan langsung dapat menjadi pilihan hemat
biaya bagi perusahaan pengadaan layanan bisnis seperti pemesanan tiket pesawat
untuk staf.
_ Mitra pengadaan nilai tambah bertindak sebagai perantara untuk menjual
produk dan jasa untuk bisnis lain; contoh termasuk agen perjalanan dan solusi
kantor perusahaan.
_ Hub Online spesifik industri portal vertikal seperti Elemica (www.elemica.com)
yang menghasilkan pendapatan melalui pertukaran B2B.
_ Ahli Pengetahuan yang memproduksi barang-barang informasi, misalnya Econsultancy.com dan
Hitwise.com memiliki layanan berlangganan dengan inovasi alert, praktik terbaik
dan statistik penggunaan internet.
_ Layanan informasi online memberikan informasi yang unik kepada pengguna
akhir yang baik asli di perkembangannya atau memberikan perspektif editorial
yang unik. Hal ini mirip dengan Pengetahuan ahli kategori. Dari perspektif eprocurement, seperti yang kita lihat dalam Bab 6, layanan SaaS seperti
E2open (Gambar 6.11) yang tersedia untuk mengelola rantai pasokan informasi.
_ Pengecer online termasuk start-up e-bisnis dan pengecer multi-channel yang
lebih tradisional. Euroffice (www.euroffice.co.uk) adalah contoh dari sebuah
pureplay Internet menyediakan kantor barang dengan harga lebih rendah dari
penyedia tradisional. Penyedia tradisional di ruang ini dengan
jaringan toko termasuk Staples (www.staples.com).
_ Komunitas Portal berusaha untuk menggabungkan layanan informasi online
yang berbeda menjadi terintegrasi pengalaman pelanggan, misalnya berita pribadi,
penyajian tagihan secara online dan pembayaran dan diskusi fitur komunitas. Ini
tumpang tindih dengan informasi online layanan dan pengetahuan experts.An
contoh
adalah
AccountingWeb
(www.accountingweb.co.uk)
yang
akan
mendukung akuntan dalam memilih layanan yang dibutuhkan untuk menjalankan
bisnis mereka dan juga akan mendukung bisnis lain yang ingin memilih
perusahaan akuntansi.
Untuk setiap produk bersumber, strategi e-procurement mensyaratkan bahwa
pasar alternatif aktor yang dipilih yang dapat menawarkan mengurangi biaya atau
meningkatkan layanan seperti integrasi dengan
sistem internal.
Studi
Kasus
7.1 banyak
memperkenalkan
alasan
mengapa
banyak
perusahaan
menggambarkane-procurement. Pendorong
utama
sekarang
adalah
pengurangan biaya, dalam hal ini dari rata-rata £ 60 permemesan untuk £ 10 per
order. Dalam banyak kasus biaya pemesanan melebihi nilai produk dibeli. Dalam
contoh lain, pelaksanaan BT e-procurement memungkinkan 95 persen dari semua
barang - termasuk komputer desktop, alat tulis, pakaian, perjalanan dan staf
lembaga dan sebagainya mengurangi biaya transaksi pembelian rata-rata dari £ 56
sampai £ 40 dalam satu tahun (IBF 2008).Kluge (1997) dan Kalakota dan
Robinson (2000) menganggap pengadaan menjadi strategis masalah karena,
seperti angka-angka di atas menunjukkan, penghematan yang signifikan dapat
dibuat dan pengurangan biaya ini harus menghasilkan profitabilitas yang lebih
besar. Kluge (1997) melaporkan pada survei elektronik perusahaan di mana ada
perbedaan 19 persen di antara profitabilitas yang paling sukses dan perusahaan
yang kurang berhasil. Dari perbedaan ini, 13 persen adalah karena perbedaan
dalam beban pokok penjualan yang antara 40 dan 70 persen telah dibukukan oleh
perbedaanndalam biaya barang dan jasa yang dibeli.
Pengurangan biaya langsung yang dicapai melalui efisiensi dalam proses, seperti
ditunjukkan oleh Studi Kasus 7.1 dan Tabel 7.1 dan 7.2. Proses menghasilkan
efisiensi waktu. Terlebih digunakan untuk mencari dan memesan produk dan
pengiriman mendamaikan dengan faktur. Tabungan juga terjadi karena validasi
otomatis anggaran belanja pra-disetujui untuk individu atau departemen,
menyebabkan sedikit orang memproses setiap pesanan, dan dalam waktu
kurang. Hal ini juga memungkinkan untuk mengurangi biaya bahan fisik seperti
formulir pemesanan khusus dicetak dan faktur yang penting untuk proses, seperti
terbukti dari Gambar 7.1.
Ada
juga
manfaat
tidak
langsung
dari
e-procurement, Tabel
7.1 dan 7.2 menunjukkan bagaimana waktu siklus antara ketertiban dan
penggunaan
persediaan
dapat
dikurangi. Selain
e-procurement
dapat
memungkinkan fleksibilitas yang lebih besar dalam memesan barang dari
pemasok yang berbeda sesuai dengan yang terbaik nilai. Hal ini terutama berlaku
untuk pasar B2B elektronik (hal. 400). E-procurement juga cenderung berubah
peran dari pembeli di departemen pembelian. Dengan menghapus administrasi
tugas-tugas seperti menempatkan pesanan dan pengiriman mendamaikan dan
faktur dengan pembelian order, pembeli dapat menghabiskan lebih banyak waktu
pada kegiatan nilai tambah. Kegiatan-kegiatan tersebut dapat mencakup lebih
banyak waktu yang dihabiskan dengan para pemasok utama untuk meningkatkan
pengiriman produk dan biaya atau analisis dannkontrol perilaku pembelian. Studi
Kasus 7.1 Konsultan Cambridge mengurangi biaya melalui e-procurement
Menggambarkan potensi manfaat e-procurement oleh
menyempurnakan proses asli dan direvisi dan biaya.
Sistem e-procurement dalam hal ini adalah link langsung
antara pembeli, Cambridge Konsultan, dan
katalog berbasis web dari salah satu pemasok utama,
Cambridge Consultants adalah produsen menawarkandesain produk teknis dan
pengembangan layanan keperdagangan dan industri. Dengan ratusan proyek
ditangan pada satu waktu, Cambridge membutuhkan beragam komponen setiap
hari. Pembelian terpusat di seluruh perusahaan dan dikendalikan oleh Manajer
Pembelian nya, Francis Pullen. Karena persyaratan bervariasi dan sering
unik,Cambridge memiliki basis pemasok hampir 4000 perusahaan, dengan 20
yang baru ditambahkan setiap bulan. Beberapa di antaranya perusahaan yang
menyediakan barang-barang begitu khusus yang Cambridge pembelian dari
mereka tidak lebih dari dua kali tahun. Dari jumlah tersebut, hanya 400 pemasok
yang lebih disukai.
Dari kasus tersebut, hanya 10 persen - 1 persen dari keseluruhan pemasok dasar telah dinilai pemasok utama oleh Cambridge. Itu nomor termasuk RS
Components. Francis Pullen mengatakan, "Kami menagih klien kami per jam, jadi
jika produk rusak atau terlambat kami memiliki insinyur menunggu suku cadang
baru tiba. Ini tidak sejalan dengan waktu cepat kami untuk pasar bisnis
proposisi. Jaminan RS Components 'layanan dan berbagai produk cocok dengan
etos bisnis kami. "
Proses pembelian yang sudah ada
Pullen telah melihat banyak perubahan dan perbaikan dalam proses pembelian
perusahaan sebagai pemasoknya telah digunakan teknologi baru untuk
memperkenalkan layanan baru. Yang pertama adalah pindah ke CD-ROM dari
katalog berbasis kertas. Berikutnya adalah kartu pembelian online - kartu akun
dengan rinci penagihan item baris, password dan kontrol.Dengan menggunakan
pedoman standar industri dari Chartered Institute of Purchasing dan Supply
(CIPS), Francis Pullen menganalisis biaya internal membesarkan perintah. Ini
mengambil memperhitungkan setiap langkah, dari insinyur mengangkat kertas
permintaan, melalui pengolahan dengan membeli, biaya penanganan pengiriman
setelah tiba, pencocokan faktur dan clearance dan bahkan biaya fisik dari empat
bagian membeli formulir pemesanan. Seluruh proses yang terlibat antara delapan
dan sepuluh orang dan biaya perusahaan mana saja dari £ 60 sampai £ 120,
tergantung pada kompleksitas pesanan. Biaya utama adalah di requisitioning,
ketika insinyur dan konsultan menghabiskan waktu menghasilkan pendapatan
mereka
dalam
mengidentifikasi
kebutuhan
mereka
dan
peningkatan
dokumen. (Sentralisasi pembelian, sebaliknya, sangat efisien, dengan biaya sekitar
£ 50 perintah.)
Menggunakan kartu pembelian RS menghilangkan kebutuhan untuk insinyur dan
konsultan untuk menaikkan permintaan kertas. Hal ini membuat rendah nilai
pemesanan jauh lebih hemat biaya. Biaya pencocokan faktur juga berkurang,
karena pernyataan pembelian kartu daftar semua pembelian yang dilakukan setiap
bulan.
Meskipun kartu pembelian tidak diragukan lagi merupakan maju, dengan
sendirinya tidak memungkinkan biaya yang akan ditugaskan untuk pekerjaan
dalam sistem setiap hari. Pernyataan pembelian kartu membutuhkan satu bulan
untuk tiba, sehingga menimbulkan setara tertinggal dalam menunjukkan biaya riil
pada rekening proyek intern.
Proses e-procurement
Untuk memungkinkan perusahaan untuk memesan secara online langsung, RS
menempatkan
catatan
perdagangan
pra-Internet
Cambridge pada
server
web. Pembelian perjanjian dan kontrol yang sehingga secara otomatis mengatur di
formulir pemesanan internet, termasuk harga yang benar dan syarat pembayaran
khusus. Manfaat itu langsung terlihat. Penggunaan RS kartu pembelian ketika
memesan dari situs web berarti bahwa urutan lengkap secara otomatis disusun,
dengan semua kontrol di tempat. Akurasi terjamin dan Proses pembelian
dipercepat, dengan biaya per transaksi berkurang secara signifikan.
Pullen menjelaskan perubahan ini telah di Proses pembelian Cambridge. "Untuk
pertama kalinya dalam sejarah pembelian kami, pengendali keuangan kami
melihat manfaat pembelian didistribusikan karena biaya tabungan, diyakinkan
oleh kontrol pusat seperti pembelian back-up. "ini sangat bermanfaat bagi
kita.” Kami telah diizinkan tiga kepala departemen memiliki beli sendirikartu,
sehingga mereka dapat memesan secara independen dari situs web."Kami telah
menerapkan alur kerja elektronik yang sangat efisien sistem permintaan yang
diprakarsai oleh pembelian pemegang kartu dan dikirimkan ke pusat
pembelian. Perintah diadakan di kotak surat dan diperiksa terhadap fisik
pengiriman. Hal ini telah memotong dua lapisan aktivitas order.
Dalam pembelian, kita tidak lagi menghabiskan waktu kita lewat atas perintah
bahwa mereka telah mengangkat, dan tidak ada generasi kertas selama proses
pemesanan. Ini tidak hanya menghemat waktu dan uang - itu juga jauh lebih
ramah lingkungan ramah. Melewati on-nilai rendah pesanan setiap hari
menambahkan
nilai yang sangat kecil, sehingga pelimpahan fungsi ini kembali ke kami
pelanggan internal membebaskan waktu kita dalam pembelian untuk bekerja pada
tugas-nilai yang lebih tinggi.
Sebuah kerangka kerja yang bermanfaat untuk mengevaluasi manfaat dari eprocurement dan e-SCM telah dibuat
oleh Riggins dan Mitra Hal ini juga dapat digunakan untuk mengkaji ulang
strategi karena menyoroti potensi manfaat dalam hal efisiensi proses dan
efektivitas dan manfaat strategis kepada perusahaan. Beberapa dimensi utama dari
nilai disorot oleh pendekatan meliputi:
_ Perencanaan - ini menunjukkan potensi untuk sistem e-procurement untuk
meningkatkan kualitas dan penyebaran informasi tentang manajemen eprocurement.
_ Development - sistem e-procurement berpotensi dapat dimasukkan di awal
produk baru pengembangan untuk mengidentifikasi biaya produksi; ini dapat
membantu mempercepat pembangunan.
_ Inbound - ini adalah fokus utama dari e-procurement dengan keuntungan
efisiensi dari paperless transaksi dan lebih sourcing hemat biaya mungkin melalui
hub atau pasar. Amanfaat strategis adalah vendor dikelola persediaan (VMI) di
mana mitra rantai suplai akan mengelola pengisian bagian-bagian atau item untuk
dijual seperti yang dijelaskan dalam Studi Kasus 6.1.
_ Produksi - integrasi sistem pengelolaan manufaktur dengan pengadaan
sistem yang digunakan untuk memastikan produksi yang tidak dibatasi oleh
ketersediaan miskin bagian.
_ Outbound - ini adalah manajemen pemenuhan produk kepada pelanggan. Hal ini
biasanya tidak dikelola oleh sistem e-procurement, namun permintaan harus
dievaluasi dengan menghubungkan melalui sistem ini untuk mencapai respon
konsumen yang efisien (ECR). Turban et al. (2000) meringkas manfaat dari eprocurement sebagai berikut:
_ Mengurangi waktu siklus pembelian dan biaya
_ Peningkatan kontrol anggaran (dicapai melalui aturan untuk membatasi
pengeluaran dan meningkatkan fasilitas pelaporan)
_ Penghapusan kesalahan administrasi (mengoreksi kesalahan secara tradisional
merupakan bagian utama dari beban kerja pembeli)
_ Produktivitas pembeli Meningkatkan '(memungkinkan themto berkonsentrasi
pada isu-isu pembelian strategis)
_ Menurunkan harga melalui standardisasi produk dan konsolidasi membeli
_ Meningkatkan manajemen informasi (akses yang lebih baik untuk harga dari
pemasok alternatif dan ringkasan pengeluaran)
_ Meningkatkan proses pembayaran (ini tidak sering terjadi saat ini karena
pembayaran tidak selalu diintegrasikan ke dalam sistem e-procurement).
Tentu
saja,
ada
juga
hambatan
adopsi
e-procurement. CIPS
(2008)
mengidentifikasi berikut masalah untuk pemasok yang dapat bertindak sebagai
hambatan untuk e-procurement:
_ Isu Persaingan, misalnya dalam pertukaran menggunakan pembelian kolaboratif
_ Kemungkinan fromsuppliers persepsi negatif, misalnya theirmargins dikurangi
lebih lanjut Frome-lelang
_ Manfaat pengadaan Negosiasi dapat dibagi dengan pengguna pertukaran lainnya
yang mungkin pesaing
_ Penciptaan katalog dapat menjadi proses yang panjang dan mahal untuk
pemasok
_ Profil Budaya dalam organisasi, misalnya resistensi terhadap perubahan.
Memperkirakan biaya e-procurement
Sementara penghematan biaya yang sering dikutip sebagai manfaat utama dari eprocurement, lebih dari setengah perusahaan di Tranmit (1999) survey (54 persen)
tidak mengetahui pengadaan biaya organisasi mereka! Hal ini menunjukkan
bahwa menghitung biaya tidak langsung, tetapi jelas merupakan bagian penting
dari biaya-pembenaran memperkenalkan sistem e-procurement. Pendekatan
umum untuk memperkirakan biaya pengadaan secara langsung. Pertama, kita
menghitung biaya pengadaan rata-rata per item, kemudian kita kalikan dengan
jumlah rata-rata permintaan resmi. The Tranmit (1999) Laporan menyediakan
beberapa ilustrasi - khas media-tolarge
perusahaan masalah antara 1.000 dan 5.000 permintaan resmi bulan dan
menghabiskan antara £ 600.000 dan £ 3 juta per tahun pada proses pengadaan,
berdasarkan £ 50 biaya rata-rata per item. Dalam kasus luar biasa, jumlah
permintaan resmi adalah antara 30.000 dan 40.000 per bulan. Dalam kasus ini,
biaya tahunan pengadaan bisa antara £ 18 juta dan £ 43.000.000! Untuk
menghitung penghematan biaya dari e-procurement kita melakukan perhitungan
sebagai berikut:
Tabungan = Jumlah permintaan resmi × (biaya Asli - biaya baru)
Untuk Cambridge Consultants (Studi Kasus 7.1) penghematan biaya dari order
yang dilakukan dengan RS Components sendiri adalah sebagai berikut:
Tabungan = 1300 × (£ 90 - £ 10) = £ 104.000
Ini adalah relatif terhadap nilai pesanan khas £ 70, yaitu penghematan sebesar £
104.000 pada item pembelian biaya £ 91.000.
Dampak dari penghematan biaya terhadap profitabilitas
Penelitian oleh Kluge (1997) tersebut di atas menunjukkan bahwa penghematan
biaya dicapai melalui e-procurement dapat memiliki dampak yang signifikan
terhadap profitabilitas. Kegiatan 7.2 menggambarkan bagaimana tabungan akan
bervariasi
antara
perusahaan
sesuai
dengan
karakteristik
pembelian
mereka. Penghematan terbesar dan dampaknya terhadap profitabilitas biasanya
akan untuk perusahaan manufaktur di mana pengadaan merupakan elemen biaya
yang besar dan ada banyak permintaan resmi untuk nilai relatif rendah item.
Industri jasa memiliki potensi rendah untuk tabungan. Konsekuensi untuk ini
adalah bahwa akan ada menjadi variasi yang luas dalam potensi penghematan
sesuai dengan industri, seperti digambarkan dalam Tabel 7.3
.
Risiko dan dampak dari e-procurement
The Tranmit (1999) laporan di atas menunjukkan bahwa di Inggris dan di seluruh
Eropa, adopsi e-procurement rendah, dengan kurang dari seperlima perusahaan
besar mengadopsi ini teknologi. Dimungkinkan untuk menjelaskan adopsi rendah
melalui
pertimbangan
risiko
dan
dampak
yang
terlibat
dengan
e-
procurement. Sebuah survei PricewaterhouseCoopers dari 400 senior yang
Pemimpin bisnis Eropa menunjukkan bahwa masalah keamanan dan kurangnya
kepercayaan dalam mitra dagang adalah faktor yang paling signifikan menahan
e-procurement (Potter, 2000). Potter negara bahwa otentikasi identitas adalah
masalah utama. Dia mengatakan 'Orang harus puas terhadap yang mereka
hadapi. Mereka perlu tahu bahwa pesan mereka belum dicegat atau rusak di jalan,
dan yang paling penting mereka secara hukum non-repudiable - yang berarti
bahwa pihak lain tidak bisa berjalan jauh dari itu di pengadilan. " Dia melanjutkan
dengan mengatakan bahwa kekhawatiran keamanan baik didirikan, dengan hampir
dua-pertiga perusahaan
hanya mengandalkan
sandi
perlindungan
ketika
berhadapan dengan pemasok. Sertifikasi pihak ketiga Terpercaya diperlukan
untuk tingkat kepercayaan meningkat.
Menerapkan e-procurement
Menerapkan e-procurement memiliki tantangan manajemen perubahan yang
terkait dengan sistem informasi yang dibahas dalam Bab 10 . Jika implementasi
dapat cermin praktek yang ada, maka akan sangat mudah, namun banyak manfaat
tidak akan diperoleh dan penggunaan teknologi baru sering memaksa proses baru
yang harus dipertimbangkan. CIPS (2008) tegas membuat kasus bahwa beberapa
rekayasa ulang akan dibutuhkan ketika mereka menyatakan:
Organisasi seharusnya tidak hanya mengotomatisasi proses pengadaan yang ada
dan sistemtetapi harus mempertimbangkan meningkatkan cara kerja dan proses
bisnis re-engineering sebelum pelaksanaan eSourcing / eProcurement. Pembelian
dan pasokan manajemen
profesional
harus
menantang
praktek-praktek
pengadaan mapan untuk menguji apakah ini telah berkembang di sekitar sistem
berbasis kertas dan dengan demikian dapat diganti. CIPS sangat menganjurkan
bahwa, sedapat mungkin, proses harus kembali direkayasa sebelumnya untuk
menerapkan ePembelian.
Hildebrand (2002) menggambarkan tantangan penerapan e-procurement ketika ia
mengutip sebuah 2002 Forrester Research jajak pendapat dari 50 3.500
perusahaan global. Untuk ini besar, internasional
perusahaan, implementasi terbesar 'sakit kepala' dinilai sebagai:
_ Manajemen Pelatihan / perubahan (32%)
_ Pemasok hubungan manajemen (30%)
_ Manajemen katalog (10%)
_ Manajemen proyek (4%).
Masalah-masalah ini juga ditunjukkan oleh Carrie Ericson, konsultan di pemasok
e-procurement AT Kearney ( www.ebreviate.com ) dalam sebuah wawancara
(logistics.about, 2003). Dia mengatakan bahwa dalam pengalamannya:
Tantangan sering datang ke dilema manajemen perubahan klasik kami:
mendapatkan orang-orang untuk mengubah cara mereka melakukan bisnis,
mengganggu perjanjian pemasok lama berdiri,isu-isu seputar politik dan kontrol.
Selain itu, biaya di muka seringkali tantangan dan ROI [return on investment]
dapat akan dianggap berisiko. Saya yakin kita semua pernah mendengar banyak
cerita tentang eProcurement mahal implementasi. Akhirnya, pembeli sering
gugup tentang persepsi. Akankah alat-alat baru mencerminkan bahwa mereka
telah melakukan pekerjaan yang buruk di masa lalu?
Untuk memperkenalkan e-procurement manajer dan tim pengadaan IS harus
bekerja sama untuk menemukan solusi yang menghubungkan bersama-sama
orang-orang yang berbeda dan tugas pengadaan. Secara historis, telah lebih
mudah untuk memperkenalkan sistem yang hanya mencakup beberapa bagian
siklus pengadaan.
Jenis yang berbeda dari sistem adalah sebagai berikut.
_ sistem kontrol Bursa - relatesmainly untuk pengadaan yang berhubungan
dengan produksi ini; yang systemhighlights ketika penataan diperlukan bila
jumlah dalam stok turun di bawah ambang batas pemesanan ulang.
_ CD atau katalog berbasis web - katalog kertas telah digantikan oleh bentukbentuk elektronik yang membuatnya lebih cepat untuk mencari pemasok.
_ sistem alur kerja E-mail-atau database berbasis mengintegrasikan masuknya
pesanan oleh originator, persetujuan oleh manajer dan penempatan oleh
pembeli. Perintah yang diarahkan dari satu orang ke orang berikutnya dan akan
menunggu di dalam kotak di mereka untuk menindaki. Sistem tersebut dapat
diperpanjang untuk akuntansi sistem. Fi gurasi 7.5 menunjukkan e-mail yang
dihasilkan oleh sistem pengadaan secara elektronik sebagai bagian dari alur
kerja; itu menunjukkan bahwa manajer telah menyetujui permintaan pembelian.
_ Orde-entry di situs web - pembeli sering memiliki kesempatan untuk memesan
secara langsung pada situs web pemasok, tetapi ini akan melibatkan rekeying dan
tidak ada integrasi dengan sistem untuk requisitioning atau akuntansi.
_ Sistem akuntansi - sistem akuntansi jaringan memungkinkan staf di departemen
pembelian untuk memasukkan perintah yang kemudian dapat digunakan oleh staf
akuntansi untuk melakukan pembayaran ketika faktur tiba.
_ e-procurement
atau
ERP
terintegrasi
sistem -
ini
bertujuan
untuk
mengintegrasikan semua fasilitas di atas dan juga akan mencakup integrasi
dengan sistem pemasok '. Gambar 7.6 menunjukkan manajemen dokumen
software sebagai bagian terpadu dari sistem e-procurement. Berikut faktur kertas
froma pemasok (di sebelah kiri) telah dipindai ke systemand tersebut
dibandingkan dengan aslinya informasi order elektronik (di sebelah kanan).
Perusahaan menghadapi pilihan sulit dalam mencapai siklus penuh e-procurement
karena mereka memiliki pilihan untuk mencoba untuk menghubungkan sistem
yang berbeda atau membeli sistem single baru yang mengintegrasikan fasilitas
dari sistem sebelumnya. Membeli sistem baru mungkin menjadi sederhana teknis
pilihan, tapi mungkin lebih mahal daripada mencoba untuk mengintegrasikan
sistem yang ada dan juga membutuhkan pelatihan ulang dalam sistem.