Kinerja RS kurang baik (keuangan, pelanggan, proses, sdm)
advertisement
Pembahasan Fungsi Pelatihan dan Pengembangan Sistem Pengalaman RSUD Tabanan Laksono Trisnantoro, PMPK-MMR-UGM Ketut Sanjana (alm), RSUD Tabanan Suasana di tahun 1995 Indikator semuanya buruk: • SDM • Fisik dan fasilitas • Kepercayaan pada sistem manajemen • Keuangan • Kehidupan antar kelompok di rumahsakit Analisis situasi saat itu: • Kinerja RS kurang baik (keuangan, pelanggan, proses, sdm) padahal peluang (lingkungan) sangat besar • diperlukan perubahan radikalresiko sangat besar • isu utama adalah merubah paradigma internal dan eksternal stakeholders Pertanyaan kritis: • Apakah Pelatihan dapat memperbaiki RS Tabanan? Untuk siapa saja pelatihan yang ada? • Apakah perlu disertai dengan pengembangan sistem? Sistem apa yang dikembangkan? Apa yang dilakukan antara tahun 1998 - 2005? Melakukan pertemuan pertemuan untuk mobilisasi perubahan • Create sense of change (urgency) Shocking • Menganalisis internal & eksternal stakeholder • Perbedaan antara what is and what should be • Berita-berita di koran, radio, keluhankeluhan dijadikan pemicu Dalam pertemuan mobilisasi • Pada intinya dilakukan perubahan cara pandang (mind-set) sumber daya manusia dengan cara merumuskan kembali keyakinan, nilai, dan perilaku melalui berbagai hal • Membentuk shared vision: Menjadi RS mandiri dengan pelayanan prima dan berstandar internasional. Mengatur kembali kebijakan dan prosedur kerja • Pembenahan berbagai sistem • dimulai dengan perancangan corporate strategic plan, business plan, master plan, strategic action plan • Membenahi Billing system, • Mengembangkan reward system • Mengembangkan SIM, • Mengembangkan sistem manajemen operasi, • Mengembangkan sistem remunerasi, sistem akuntabilitas kinerja, dll Mengembangkan sistem penghargaan (reward system) yang baik • Building mutual trust • short winnings (Perda tarif, VIP, Apotek, ICU, Penunjang 24 jam) • peningkatan jasa medik • transparansi/keterbukaan Memperbaiki sistem komunikasi Continuous change (Learning organization) komunikasi-komunikasi-komunikasikomunikasi…. morning report Melakukan reorganisasi: • Mobilisasi change agent internal & eksternal • memotivasi/melatih internal change agent • merekrut ekternal change agent Melatih dan mengembangkan sistem sumber daya manusia • untuk perubahan budaya dan peningkatan motivasi, merekrut dan menghentikan sumber daya manusia yang tidak sesuai dengan budaya organisasi, Sekilas RSU Tabanan di tahun 2003 setelah melakukan berbagai perubahan yang menyentuh budaya organisasi TREND PENDAPATAN TAHUN 1995 - 2002 11,000,000,000 10,500,000,000 10,000,000,000 9,500,000,000 9,000,000,000 8,500,000,000 8,000,000,000 7,500,000,000 7,000,000,000 6,500,000,000 6,000,000,000 5,500,000,000 5,000,000,000 4,500,000,000 4,000,000,000 3,500,000,000 3,000,000,000 2,500,000,000 2,000,000,000 1,500,000,000 1,000,000,000 500,000,000 - 10,407,928,264 6,657,766,094 377,838,975 292,053,650 365,604,625 1,019,038,005 1,660,008,165 420,597,125 Th. 1995 Th. 1996 Th. 1997 Th. 1998 Th. 1999 Th. 2000 Th. 2001 Th. 2002 Kesimpulan • Pelatihan saja tidak dapat mengembangkan kinerja RS. Mungkin dapat mengembangkan pengetahuan manajer. • Pelatihan dan pengembangan sistem harus dilakukan secara bersama dan terencana. • Pelatihan dan pengembangan sistem perlu didasari oleh cara pandang untuk terus berkembang dan melatih diri. Berbagai jenis tenaga luar yang dipergunakan: • • • • Pemberi motivasi Pelatih manajemen Pelatih teknis Konsultan berbagai sistem, termasuk para pendamping. • Mereka bekerja bersama seperti sekelompok konsultan dan pelatih untuk pengembangan hotel. • Apakah model Tabanan ini benar? Diskusi akhir • Bagaimana rencana RS anda?
