2.1 Landasan Teori
advertisement
BAB 1 PENDAHULUAN 1.1 Latar belakang Di dalam kehidupan sehari-hari, informasi sangat-sangat bermanfaat bagi manusia.informasi dapat membantu seseorang dalam melakukan aktivitas-aktivitas dan juga dalam melakasanakan proses pengambilan keputusan di masa sekarang atau pun di masa yang akan datang. Sebuah Informasi dapat disajikan berupa tulisan, gambar dan verbal. Majalah adalah salah satu media massa yang menyajikan informasi secara berkala (terbit setiap bulan ataupun terbit setiap minggu). Selain memuat artikel majalah juga merupakan publikasi berisi cerita pendek, gambar, review, illustrasi atau fitur lainnya yang mewarnai isi dari majalah. Oleh karena itu majalah dijadikan pusat bacaan yang sering dijadikan bahan rujukan oleh para pembaca dalam mencari sesuatu hal yang diinginkannya. Menurut Kasali (1992 : 111) Eksistensi majalah muncul karena kebutuhan masyarakat akan informasi beragam yang sesuai dengan gaya hidup masyarakat saat ini. Maka tak heran banyak berbagai ragam majalah beredar saat ini. Disesuaikan dengan segmentasinya, Majalah dapat dibedakan menurut pembaca pada umumnya atau kelompok pembaca yang menjadi target pasarnya. Majalah dapat diklasifikasikan menurut segmen demografis (usia atau jenis kelamin), ataupun pembedaan secara psikografis, dan geografis atau dapat dilihat dari segi kebijakan editorialnya. Dalam sejarah penerbitan pers Indonesia, penerbitan majalah-majalah dengan segmen khusus sebenarnya sudah sempat dikenal sejak zaman pra-kemerdekaan, meskipun tidak berkelanjutan. Pada sekitar tahun 1939, di Banjarmasin, pernah terbit majalah bernama Perintis, sebuah majalah yang diterbitkan oleh dan untuk kalangan supir. Majalah itu terbit sebagai dwi-mingguan. Bahkan, jauh sebelum itu, pada sekitar tahun 1914, juga pernah terbit majalah bernama De Cranie, yakni majalah pembawa suara kaum kerani atau juru tulis kebun, Juanedhie ( 1995: 195). Namun, majalah-majalah khusus yang terbit pada masa itu berbeda motivasi penerbitannya dengan penerbitan majalah-majalah khusus pada masa kini. Jika pada masa lampau penerbitannya lebih karena idealisme semata, maka pada tahun-tahun belakangan, selain idealisme, kepentingan bisnis juga turut berperan dominan di dalam pembentukan majalah. Bila melihat sejarah penerbitan pers di Indonesia, gejala segmentasi majalah sebenarnya mulai tampak pada akhir tahun 1970-an. Pada waktu 1 2 itu, telah terbit sejumlah media cetak yang membahas masalah spesifik dengan pembaca khusus. Segmentasi itu tampak dari spesialisasi tema majalah seperti majalah khusus ekonomi, keagamaan, kesehatan, anak-anak, remaja, wanita, keluarga, pertanian, otomotif, iptek, sastra/budaya, psikologi & kriminal, tata boga, manajemen/perbankan, pariwisata, interior, olahraga, kesehatan, industri, ketenagakerjaan, komputer, pertanian, arsitektur, fotografi, komputer, handphone, hobi dan hiburan (musik, film, game, komik, mainan), dan lain-lain. Namun, Di era globalisasi sekarang ini, setiap orang dapat dengan mudah mendapatkan informasi hingga ilmu pengetahuan dan referensi dengan cepat. Sebuah jendela dunia bernama internet seakan terbuka lebar bagi siapa saja yang ingin mendapatkan informasi untuk kebutuhan kehidupannya. Seiring dengan berjalannya waktu, kemajuan teknologi semakin bergerak maju. Menurut Donald A. Ball et.al teknologi adalah salah satu dari pendorong globalisasi. Kemajuan-kemajuan di dalam teknologi dan komunikasi memungkinkan peningkatan aliran gagasan dan informasi melewati batas negara. Kemudahankemudahan yang ada dalam memperoleh informasi dan transaksi melalui internet memberi pengaruh besar terhadap industri-industri bisnis.Khususnya dalam negara bisnis media informasi kini di hadapkan pada era baru yaitu era digital. Menurut Agung Adiprasetyo, dalam Sularto (2007:238), pada tahun 2006 sebanyak 16 persen anak muda di dunia membaca berita melalui Internet, 42 persen membaca media cetak, 28 persen menonton televisi, dan 10 persen mendengarkan radio. Kedatangan teknologi tablet newspaper (koran elektronik), benar-benar menjadi "kiamat" bagi bisnis media cetak. Menurut pandangannya, media cetak tanpa kertas, entah disebut tablet newspaper, paperless newspaper maupun elektronic newspaper (e-paper) merupakan teknologi masa kini yang tak bisa ditolak. Saat ini memang teknologi tersebut belum mampu menggeser eksistensi surat kabar konvensional. Namun mengingat tren yang berkembang saat ini, teknologi paperless newspaper akan diminati oleh generasi anak muda yang gandrung akan teknologi informasi; meskipun jelas saja eksistensinya akan kalah pamor dengan media online. Surat kabar akan tetap eksis, sebagaimana yang pernah disebutkan oleh Philip Meyer, hanya di negara-negara yang perkembangan teknologi informasi berjalan lambat serta masyarakat masih mengandalkan informasi dari media cetak. Indikasi dari negara yang perkembangan teknologi informasinya lambat yakni ketaktersediaan infrastruktur Internet secara merata pada sebuah negara. Pada 3 tanggal 2 februari 2014 Bapak Tifatul SembiringKementerian Komunikasi dan Informatika (Kemkominfo) menyatakan, pengguna internet di Indonesia hingga saat ini telah mencapai 82 juta orang. Dengan capaian tersebut, Indonesia berada pada peringkat ke-8 dunia sebagai salah satu negara yang penduduknya banyak menggunakan internet. APJII (Asosiasi Penyelenggara Jasa Internet Indonesia) melakukan kerja sama dengan Badan Pusat Statistik untuk melakukan survey untuk berapa banyak pengguna internet di indonesia. Berikut ini adalah 2 grafik hasil survey BPS : Gambar 1.1 Pengguna internet di indonesia selalu meningkat setiap tahunnya Sumber : Apjii 4 Gambar 1.2 Sebanyak 75% masyarakat indonesia menggunakan internet untuk mencari berita/informasi Sumber : BPS Statistics Kini akses untuk mendapatkan suatu informasi dapat melalui media digital (dunia maya). Berbagai macam informasi yang disebarluaskan dapat diunduh dan diunggah dalam media digital menggunakan jaringan situs di dalam internet seperti ; blog-blog, website, hingga aplikasi cetakan majalah secara digital yang dikenal sebagai E-magazine. Majalah elektronik atau E-magazine adalah majalah yang dapat di unduh secara berbayar maupun gratis secara online. Sama hal nya dengan majalah pada umumnya, hanya saja E-magazine berbentuk soft-copy, yang bisa dibaca melalui gadget seperti laptop, pc, tablet dan smartphone. Hadirnya produk surat kabar dan majalah secara digital yang semakin berkembang maju sangat mengancam industri media cetak konvensional. Hal ini diutarakan oleh Direktur Eksekutif Serikat Perusahaan Pers (SPS), Asmono Wikan (2013). Menurutnya gempuran media sosial digital dan media online, cukup membuat industri cetak (print) terpengaruh. Hal ini tercatat dari rendahnya pertumbuhan sirkulasi oplah dari 1.100 media di Indonesia pada akhir tahun 2013, yang hanya mengalami pertumbuhan sebesar 0,25 persen. Angka itu sedikit lebih baik dibanding pertumbuhan oplah media di Amerika. Namun, jika dibandingkan dengan negara lain seperti China, India dan Brazil, pertumbuhan oplah media cetak di Indonesia masih kalah jauh. Dari hasil kajian SPS, perkembangan media cetak di Indonesia memang mengalami turbulensi yang 5 kuat. Generasi pembaca baru mulai bermunculan, yakni generasi pembaca yang tidak lagi membaca hal-hal serius, generasi yang tidak menyenangi kerumitan bahasa pada media cetak dan generasi yang tidak menyenangi tata wajah pada media cetak. Dia menuturkan, keberlanjutan hidup dari sebuah media sangat bergantung dengan kemampuannya menangkap keinginan pembaca. Melalui penyajian konten berita yang berkaitan dengan kebutuhan pembaca, diyakini akan tetap menghidupkan industri media, khususnya media cetak di Indonesia. Banyak sekali perusahaan media cetak yang belum siap menghadapi fenomena digitalisasi ini. Menurut Supidiyanto (2013) berbagai perusahaan media cetak di negara mengalami kebangkrutan (kolaps) dalam beberapa tahun terakhir. Majalah dan surat kabar di Amerika Serikat yang bangkrut itu misalkan The New York Times, Newsweek, The Rocky Mountain News, The Seattle Post Intelligencer, dan Lee Enterprises. Media cetak di Jerman yang kolaps yakni Financial Times Deutschland (FTD) dan "sebentar lagi" akan menyusul Berliner Zeitung . Bahkan majalah newsweek yang telah terbit sejak tahun 1933 telah mengubah format cetaknya menjadi digital sejak 2012 lalu. Mereka juga resmi menghentikan produksi cetakan secara ‘fisik’ atau hard-copy. Tetapi tidak semua majalah yang sudah lama terbit memilih untuk mengubah format cetaknya seperti yang dilakukan majalah newsweek. Walaupun fenomena digitalisasi sangat dirasa berpengaruh pada masa yang akan datang, Bapak Ade iskandarsjah latief selaku direktur utama PT. Griya Asri Prima masih bertahan untuk tetap mencetak produknya secara konvensional. Menurutnya, pasar di indonesia berbeda dengan yang terjadi diluar. Pasalnya ia merasa masih banyak konsumen produknya yang lebih menyukai cetakan hard-copy. PT. Griya Asri Prima adalah perusahaan majalah yang sudah berdiri sejak 1983 sampai sekarang ini (31 tahun). Produknya adalah majalah Griya Asri merupakan kelanjutan majalah asri yang masih tetap eksis dan berada pada peringkat tertinggi untuk kategori majalah khusus Arsitektur, Interior , Taman ,Seni dan Lingkungan. banyak sekali majalah sejenis yang hadir kemudian bersama majalah asri, tetapi tidak dapat bertahan sampai saat ini. bahkan beberapa majalah franchise dari mancanegara, pada akhirnya tidak dapat bertahan, dan jika masih bertahan juga akibat disubsidi oleh perusahaan penerbitnya. Majalah asri pun sempat mengalami berhenti terbit disaat krisis moneter pasca kerusuhan 1998, namun dengan manajemen baru yang lebih efektif dan lebih efisien, majalah ini bangkit kembali pada tahun 1999-2002 dibawah Yayasan Estetika Prima dan berkembang pesat 6 dibawah PT.Griya Asri Prima ( 2002 –saat ini). Perkembangan tersebut diyakini berasal dari pola pikir pengasuhnya yang berubah dan menyadari kekuatan produk dari keunikan content dan ketepatan dalam memilih jenis informasi yang dibutuhkan pasar, sehingga produk ini tetap dicari dan dibutuhkan kalangan pembacanya.Demikian juga didukung oleh marketing strategy yang searah dengan visi dan misi informasi usaha. Perusahaan ini memiliki moto produk yaitu, menjadi sumber informasi dan inspirasi. sehingga segmen pasar yang terbentuk dapat menjadi pijakan market share potensial bagi pemasang iklan/sponsorship berbagai kegiatan majalah ini. Menjaga content serta ketersediaan informasi, tidak dapat terlepas dari narasumbernya yaitu para designer, arsitek, interior designer, Landscaper, Seniman, Pengrajin serta kalangan lain yang terkait dengan profesi tersebut. Karena itu majalah Griya Asri selalu membuat , mengikuti serta mendukung event yang kompeten, serta menjalin kerjasama dengan institusional terkait seperti IAI, HDII, IALI, AKDI dan lain-lain. Hubungan kerjasama juga di jalin dengan berbagai badan usaha serta lembaga sawadaya masyarakat dan pemerintah, untuk terciptanya tujuan bersama yaitu lingkungan hidup yang lebih baik dan tertata. Salah satu aspek yang menjadi perhatian dunia adalah aspek sustainability, atau hidup berkelanjutan, yaitu sebuah upaya( baik pemikiran ,kampanye maupun tindakan) penyelamatan lingkungan akibat adanya pencemaran dan efek pemanasan global. Aspek tersebut salah satunya dapat diupayakan melalui design yang ramah Lingkungan yaitu Green Design. Untruk itulah majalah Griya Asri bersama mitra-mitra nya membentuk Green Design Community yang dimulai kiprahnya tahun 2004 sampai sekarang.Majalah Griya Asri juga telah memiliki sister Produk : Skala+ untuk segmen pasar yang lebih tinggi dari majalah Griya Asri, dan Majalah Smart Living untuk segmen yang lebih rendah. dengan di bentuknya dua sister produk tersebut kini PT. Griya Asri Prima mempunyai tiga brand majalah untuk di produksi.ketiganya mempunyai segmen pasar yang berbeda namun mempunyai visi dan misi serta tujuan yang sama untuk menjadi majalah yang inspiratif di dunia arsitektur.dengan mempunyai tiga brand tersebut, PT. Griya Asri Prima dinilai tanggap dalam menghadapi persaingan pasar dengan membentuk tiga segmen pasar pada tiga produknya untuk memonopoli majalah arsitektur di Indonesia Namun persaingan di industri bisnis majalah semakin kuat dengan munculnya pesaing-pesaing baru yang mengusung tema yang sama yakni majalah 7 arsitektur. Bahkan para pesaing-pesaing PT. Griya Asri Prima dapat mengubah ancaman dunia digital menjadi sebuah peluang baru dengan menerbitkan majalah digital atauE-magazine. Paradigma masyarakat bahwa isi majalah import lebih baik daripada majalah terbitan lokal, membuat banyaknya toko buku seperti Periplus dan Books and Beyond kini berfokus menjual majalah import saja. Minat pembaca akan majalah Griya Asri pun menurun dengan akses internet yang memudahkan masyarakat mencari informasi di bidang arsitektur. Bapak Ade selaku pimpinan umum PT.Griya Asri Prima mengutarakan bahwa penurunan penjualan oplah mulai sangat terasa pada zaman modern ini. Hal ini sangat di rasakan ketika para AE (Account Executive) dan agen-agen penjual yang tidak mampu mencapai target penjualan majalah Griya Asri. Sebagai perusahaan yang memiliki produk pionee dalam majalah arsitektur, apakah ancaman era informasi digital dapat dikonversi menjadi peluang oleh PT. Griya Asri Prima dengan kekuatan yang perusahaan miliki? Dan bagaimanakah kondisi kompetitif perusahaan jika dibandingkan perusahaan pesaingnya yang telah menerbitkan produk majalahnya secara digital? Oleh karena itu, penelitian akan dilakukan menggunakan metode analisis strategi bisnis terhadap PT. Griya Asri Prima. Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan diatas maka peneliti terdorong untuk mengangkat permasalahan ini dalam bentuk penelitian dengan judul “Analisis Strategi Bisnis pada PT. Griya Asri” 1.2 Identifikasi Masalah Dalam penentuan identifikasi masalah, mengenai penelitian ini penulis akan menjabarkan poin-poin berbagai fenomena permasalahan yang ada pada rencana pengembangan bisnis majalah PT.Griya Asri dalam menghadapi era informasi digital, yang akan penulis teliti dan pecahkan. Berikut ini adalah identifikasi masalah yang terjadi sebagai berikut : 1. Bagaimanakah kondisi kekuatan dan kelemahan yang dihadapi oleh perusahaan? 2. Bagaimanakah kondisi peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan? 3. Apa strategi yang tepat untuk di terapkan perusahaan dalam menghadapi masalah di industri media cetak? 8 1.3 Tujuan Penelitian Dengan adanya penelitian ini, penulis merumuskan strategi bisnis yang penulis nilai tepat dilakukan dalam usaha bisnis majalah PT Griya Asri yang mengacu pada masalah yang ada sekarang, penulis memiliki tujuan-tujuan yang dapat membantu menjawab masalah tersebut, dimana tujuan itu akan penulis jelaskan untuk membantu memecahkan masalah-masalah yang ada seputar pelaksanaan bisnis tabung majalah tersebut. Tujuan penelitian ini adalah sebagai berikut : 1. Menganalisis kondisi peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan untuk menghadapi fenomena dan masalah yang ada agar perusahaan dapat mengembangkan bisnisnya sesuai dengan kondisi yang ada. 2. Menganalisis kekuatan dan kelemahan perusahaan untuk dapat bersaing dalam bisnis majalah digital atau E-magazine. 3. Menganalisis strategi yang dapat diterapkan oleh perusahaan. 1.4 Manfaat Penelitian Setiap poin penelitian yang diteliti akan memberikan manfaatnya masing- masing, yang mana manfaat tersebut menjadi acuan yang akan diterapkan untuk perencanaan bisnis majalah yang saat ini sedang dirancang oleh Griya Asri . Berikut ini adalah manfaat-manfaat dari penelitian ini : 1. Manfaat penelitian bagi PT. Griya Asri PT. Griya Asri dapat memperoleh informasi yang akan disajikan dalam penelitian mengenai kualitas-kualitas internal yang terdapat di perusahaan mengenai kekuatan dan kelemahan internal perusahaan serta kemampuan perusahaan dalam merespon faktor eksternal seperti peluang dan ancaman. 2. Manfaat penelitian bagi Entrepreneur dan Pembaca Bagi seorang Entrepreneur dan pembaca, penelitian ini bisa dijadikan pengetahuan dan referensi dalam perumusan strategi seperti yang telah diterapkan oleh PT. Griya Asri.Penelitian ini dapat juga dapat membantu dalam penerapan strategi dan menentukan manajemen yang baik untuk startup bisnis khususnya dibidang media informasi. 3. Manfaat penelitian Bagi Peneliti Menambah pengetahuan dan pengalaman dalam merumuskan strategi yang tepat bagi perusahaan. 9 1.5 Tinjauan Pustaka Tabel 1.1 Tabel Tinjauan Pustaka Metode Penelitian Manajemen Strategik Nama Judul Jurnal Pengarang Drs. Onny Analisis Manajemen Juwono, MM Strategik Perusahaan Waralaba (Franchise) (Studi Kasus Di Restoran Cepat Saji McDonald) Jurnal Manajemen, Periode Oktober – Desember (2011) Strategi Bisnis Kasmiruddin Analisis Strategi Bersaing Bisnis Eceran Besar/Moder (Kasus Persaingan Bisnis Ritel Di Pekanbaru). Jurnal Aplikasi Bisnis Vol. 3 No. 1 2012 Hasil Penelitian Dengan semakin canggih dan berkembangnya pengetahuan dan teknologi, masyarakat mulai cerdas dan menuntut adanya produk yang tidak hanya menguntungkan dari harga tapi juga dari segi manfaat ekonomis.Bagi perusahaan yang sudah mapan harus sudah bisa membaca kondisi ini sehungga cepat tanggap dalam memenuhi tuntutan perubahan global baik dari segi competitor maupun keinginan konsumen. Dalam menghadapi persaingan bisnis ritel yang semakin kompleks dan dinamik, para peritel modern di pekanbaru menerapkan strategi bersaing guna menciptakan keunggalan, yang berbasis pada keunggulan biaya dan keunggulan diferensiasi.sebagian peritel yang menerapkan keunngulan biaya dalam menjalankan bisnis modern di lakukan dengan berbagai usaha diantarannya ; memaksimalisasi skala ekonomis barang dagangan hingga mengurangi biaya overhead dan administrasi yang di anggap tidak berkaitan dengan kinerja peritel. 10 SWOT Analysis Dijana Oreski Strategy Development By Using SWOT-AHP TEM Journal Vol 1 No. 4 (2012) SWOT Analysis Hladchenko, Myroslava Swot Analysis As The First Stage Of The Process Of The Strategic Management Of The European Higher Education Institutions. EUROMENTORJOURNAL Vol. 05.1 (March 2014) : SWOT adalah akronim kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Dua faktor pertama (kekuatan dan kelemahan) yang berhubungan dengan faktor internal organisasi, sementara peluang dan ancaman mencakup luas konteks atau lingkungan di mana entitas beroperasi. Pertama cenderung di bawah kendali organisasi tetapi satu yang terakhir, meskipun mereka tidak kurang penting ketika melihat dampak pada perusahaan, akan menjadi hal yang perlu di tanggapi. Analisis SWOT adalah metode yang digunakan untuk mencari kekuatan dan kelemahan yang di miliki perusahaan. Ketika perusahaan mendapatkan data faktor internal berupa kekuatan dan kelemahan, perusahaan dapat melakukan perbandingan dengan perusahaan lain yang menjadi pesaingnya.dengan begitu perusahaan dapat menentukan startegi yang baik untuk bersaing.Dalam proses metode analisis SWOT, di butuhkan partisipasi orang-orang yang berpengaruh dan terlibat dalam pengambilan keputusan sebuah perusahaan sesuai dengan implementasinya . 11 Analisis Bisnis Katherine E. Hultquist, MA AN ANALYSIS OF THE IMPACT OF CYBER THREATS UPON 21ST CENTURY BUSINESS UMI/PROQUEST : 1503100. 17 december (2014) Penelitian di masa depan menyatakan bahwa teknologi baru yang digunakan oleh bisnis dan dapat mengurangi risiko dalam keamanan. Bisnis menggunakan perangkat lebih mobile untuk berkomunikasi, menyimpan file, dan melakukan transaksi dengan lebih aman. Saat ini, diadakan perangkat seperti iPhone, iPad, dan ponsel pintar yang membanjiri pasar. Banyak orang percaya bahwa perangkat ini tidak menjadi terinfeksi dengan virus atau malware karena mereka produk Apple atau ponsel lainnya. Kepercayaan ini mungkin menjadi salah satu isu palsu. Sebagai jenis perangkat menjadi lebih populer, adanya dunia cyber dapat menjadi lebih produktif, menargetkan perangkat ini khusus. Dalam dunia bisnis, hal ini bisa menjadi peluang baru atau ancaman baru. 12 BAB 2 LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN 2.1 Landasan Teori 2.1.1 Pengertian Manajemen Manajemen adalah aktivitas kerja yang melibatkan koordinasi dan pengawasan terhadap pekerjaan orang lain, sehingga pekerjaan tersebut dapat diselesaikan secara efektif dan efisien (Robbins & Coulter, 2010:7) 2.1.2 Fungsi-fungsi manajemen Manajemen dari sudut pandang fungsinya adalah seorang manajer menjalankan fungsi-fungsi atau aktivitas-aktivats tertentu dalam rangka mengelola pekerjaan orang lain secara efektif dan efisien. Menurut Henri fayol, seorang pengusaha dari perancis, pertama kali menggagas fungsi manajemen pada awal abad ke 20. Ia mengatakan bahwa setiap manajer menjalankan lima buah fungsi yaitu : perencanaan (Planning), penataan (organizing), penugasan (commanding), pengkoordinasian (coordinating), dan pengendalian (controlling).Namun di masa sekarang fungsi-fungsi itu telah dipadatkan menjadi empat buah fungsi yaitu : perencanaan (planning), penataan (organizing), kepemimpinan (controlling) (Robbins & Coulter, 2010:9). 13 (leading), dan pengendalian 14 Tabel 2.1 gambar fungsi-fungsi manajemen dan pengetiannya Perencanaan Penataan Kepemimpinan Pengendalian (Planning) (Organizing) (Leading) (Controlling) Mendefinisikan Menetukan apa yang Memotivasi, Mengawasi aktivitas- sasaran-sasaran, harus di selesaikan, mempimpin dan aktivitas demi menetapkan strategi , bagaiman caranya, dan tindakan-tindakan memastikan segala dan mengembangkan siapa yang akan lainnya yang sesuatunya rencana kerja untuk mengerjakannya melibatkan interaksi terselesaikan sesuai mengelola aktivitas- dengan orang-orang rencaana aktivitas lain Sumber : Robbins & Coulter (2010:9) Pengertian Bisnis Menurut Madura ( 2010 : 2) Bisnis adalah suatu badan yang diciptakan untuk menghasilkan produk barang dan jasa kepada pelangggan. Setiap bisnis mengadakan transaksi dengan orang-orang. Orang-orang itu menanggung akibat karena bisnis tersebut, mereka. Kerja sama lintas fungsional di dalam bisnis adalah dengan menekankan kebutuhan para manajer dari area fungsional yang berbeda untuk memaksimalkan laba dalam mencapai tujuan bersama. 2.1.3 Pengertian Strategi MenurutChandler (Rangkuti, 2000 : 3)strategi merupakan alat untuk mencapai tujuanperusahaandalamkaitannya dengantujuanjangka panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya. Menurut David (2011:16-17) strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi bisnis dapat mencakup ekspansi geografis, diversivikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengurangan bisnis, divestasi, likuidasi dan joint venture. Strategi juga merupakan tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan 15 sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar. Selain itu, strategi mempengaruhi kemakmuran perusahaan dalam jangka panjang, khusus untuk lima tahun, dan berorientasi ke masa depan. Strategi memiliki konsekuensi yang multifungsi dan multidimensi serta perlu mempertimbangkan faktorfaktor eksternal dan internal yang dihadapi perusahaan. Menurut Dewanti (2008:29) Strategi adalah tindakan utama yang dipilih untuk mewujudkan visi organisasi melalui misi-misinya. Menurut Pearce dan Robinson (2008:6) strategi adalah rencana berskala besar, bertujuan ke masa depan untuk berinteraksi dengan kondisi persaingan demi mencapai tujuan perusahaan. Menurut Chandler yang dikutip dari buku Rangkuti (2009:3) strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya. Menurut Pendapat Porter dari buku Rangkuti (2009:4) strategi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai tujuan bersama. Menurut 2000:3) Learned, strategi Christensen, merupakan alat Andrews, dan Guth,(Rangkuti, untuk menciptakan keunggulan bersaing.Dengan demikian salah satu focus strategi adalah memutuskan apakah bisnis tersebut harus ada atau tidak ada. 2.1.4 Pengertian Manajemen Strategis Manajemen Strategi menurut David (2011:5) didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya. Jadi manajemen strategi berfokus pada usaha untuk mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasional. Manajemen Strategi menurut David (2011:179) manajemen strategis adalah proses yang sangan interaktid dan membutuhkan koordinasi yang efektif di antara para manajer manajemen, keuangan/akuntansi, produk/operasi, litbang, dan sistem informasi manajemen. 16 Menurut Robbins &Coulter (2010:214) manajemen strategi adalah tugas penting seorang manajer dalam mengembangkan strategi organisasi yang melibatkan semua fungsi manajemen dasar. Strategi sendiri memiliki arti yaitu, sebuah rencana mengenai bagaimana sebuah organisasi dapat memenangkan persaingan, memuaskan para pelanggan serta mencapai tujuannya. Manajemen strategi mempunyai enam langkah dalam prosesnya yaitu : 1. Mengidentifikasi misi, tujuan dan strategi organisasi saat ini 2. Analisis Eksternal (Peluang dan Ancaman) 3. Analisis Internal (Kekuatan dan Kelamahan) 4. Memformulasi Strategi 5. Implementasi Strategi 6. Evaluasi hasil Pengertian manajemen strategi menurut Fred R. David Manajemen strategi adalah seni dan ilmu untuk memformulasi, menginplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuan. Dalam defines tersebut manajemen strategi berfokus pada suatu usaha mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta system informasi computer untuk mencapai keberhasilan organisasional (Fred R. David, 2011: 5). 2.1.5 Manfaat Manajemen Strategis Pearce Robinson (2008:13) menyatakan manfaat Manajemen Strategik adalah sebagai berikut : 1. Aktivitas formulasi strategi memperkuat kemampuan perusahaan untuk mencegah timbulnya masalah. 2. Keputusan strategis berbasis kelompok kemungkinan besar akan diambil dari alternatif terbaik yang tersedia. 3. Keterlibatan karyawan dalam formulasi strategi meningkatkan pemahaman mereka mengenai hubungan antara produktivitas dengan imbalan pada setiap rencana strategis, sehingga hal ini akan meningkatkan motivasi mereka. 17 4. Kesenjangan dan tumpang tindih aktivitas antar individu dan kelompok akan berkurang karena partisipasi dalam formulasi strategi mengklarifikasi perbedaan peran. 2.1.6 Model Manajemen Strategis Model manajemen strategi dari Fred R. David dipaparkan seperti berikut ini: Gambar 2.1 : Model Komprehensif Manajemen Strategis Sumber: Fred R. David (2011:21) Visi dan Misi dalam perusahaan Visi yang dimiliki oleh sebuah perusahaan merupakan suatu cita-cita tentang keadaan di masa dating yang diinginkan untuk terwujud tentang keadaan di masa dating yang diinginkan untuk terwujud oleh seluruh personel perusahaan, mulai dari jenjang yang paling atas sampai yang paling bawah, bahkan pesuruh sekalipun (Fred R David, 2011:16) Misi adalah penjabaran secara tertulis mengenai visi agar visi menjadi mudah dimengerti atau jelas bagi seluruh staf perusahaan. Menurut David (2011:102), pernyataan misi dapat dan memang beragam dalam hal panjang kalimat, kandungan, format, dan kekhususannya. Oleh karena 18 pernyataan misi merupakan bagian yang paling kasat mata dan umum dari proses manajemen strategis, maka pernyataan misi seharusnya memasukan semua komponen penting seperti di bawah ini: 1. Konsumen (customer) – Siapakah konsumen perusahaan? 2. Produk atau Jasa (product and service) – Apakah produk atau jasa utama perusahan? 3. Pasar (market) – Secara geografis, di manakah perusahaan bersaing? 4. Teknologi (technology) – Apakah perusahaan canggih secara teknologi? 5. Fokus pada kelangsungan hidup, pertumbuhan, dan profitabilitas (concern for survival, growth, and profitability) – Apakah perusahaan komitmen terhadap pertumbuhan dan kondisi keuangan yang sehat? 6. Folosofi (philosophy) – Apakah keyakinan, nilai, aspirasi, dan prioritas etis dasar perusahaan? 7. Konsep diri (self-concept) – Apakah kompetensi khusus atau keunggulan kompetititf utama perusahaan? 8. Fokus pada Citra Publik (Concern for public image) – Apakah perusahaan responsif terhadap masalah-masalah sosial, komunitas, dan lingkungan hidup? 9. Fokus pada karyawan (concern for employees) – Apakah karyawan dipandang sebagai aset perusahaan yang berharga? 2.1.7 Lima Kekuatan Porter Menurut David (2011, 99:102), Model Lima Kekuatan Porter dari analisis kompetitif adalah sebuah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi di dalam banyak industri. Intensitas kompetisi di antara perusahaan-perusahaan bervariasi secara luas di antara industriindustri. Intensitas kompetisi berpengembalian rendah. paling tinggi pada industri-industri 19 Menurut Porter, alamiah kompetisi pada sebuah industri dapat dipandang sebagai sebuah gabungan dari lima kekuatan: Gambar 2.2 Model Lima Kekauatan Porter Sumber : Fred R David (2011:146) 1. Persaingan di antara perusahaan-perusahaan yang bersaing Persaingan di antara perusahaan-perusahaan yang bersaing biasanya merupakan yang terkuat di antara lima kekuatan kompetitif. Strategi-strategi yang diterapkan oleh satu perusahaan dapat sukses hanya sebatas meyediakan keunggulan kompetitif terhadap strategi-strategi dari perusahaan pesaing. Perubahan strategi satu perusahaan mungkin ditanggapi dengan tindakan balasan, seperti menurunkan harga, meningkatkan kualitas, menambahkan fitur-fitur, menyediakan layanan-layanan, memperpanjang garansi, dan meningkatkan periklanan. Di dalam dunia Internet, terjadi suatu kompetisi yang ketat. Penjualan melalui Internet dapat mematikan penjualan konvensional. Harga-harga produk yang dijual Internet bisa saja lebih rendah daripada yang ditawarkan toko konvensional. Alasan utamanya adalah karena biaya 20 untuk membangun sebuah situs e-commerce tidak berarti jika dibandingkan dengan biaya membeli lahan untuk membangun toko konvensional, atau bahkan mencetak dan mengirimkan katalog. Informasi yang mengalir secara bebas di Internet menyebabkan penurunan harga dan inflasi di seluruh dunia. Internet memungkinkan konsumen dengan mudah melakukan pembandingan harga di antara negara yang satu dengan yang lain. Dengan demikian konsumen memiliki pengetahuan yang tinggi baik dalam transaksi business-to-consumer maupun business-to-business. Intensitas persaingan di antara perusahaan-perusahaan yang bersaing cenderung meningkat seiring dengan meningkatnya jumlah pesaing, pesaing menjadi lebih setara dalam ukuran dan kemampuan, permintaan akan produk industri menurun, dan seiring dengan menjamurnya pemotongan harga. Persaingan juga meningkat jika konsumen dapat berpindah merek dengan mudah; jika rintangan untuk keluar dari pasar tinggi; jika biaya-biaya tetap tinggi; jika produk tidak laris; jika perusahaan pesaing berbeda dalam strategi, asal, dan kebudayaan; dan jika merger dan akuisisi menjadi umum di dalam industri. Seiring dengan meningkatnya persaingan di antara perusahaan, keuntungan industri menurun, dalam beberapa kasus bahkan mencapai titik di mana sebuah industri menjadi tidak menarik. 2. Potensi masuknya pesaing-pesaing baru Jika perusahaan-perusahaan baru dapat dengan mudah memasuki industri, intensitas kompetisi di antara perusahaan meningkat. Rintangan masuk dapat mencakup kebutuhan untuk mendapatkan skala ekonomi dengan cepat, kebutuhan untuk mendapatkan teknologi dan teknik-teknik terspesialisasi, kurangnya pengalaman, loyalitas konsumen 21 yang tinggi, preferensi merek yang kuat, kebutuhan modal yang besar, kurangnya saluran distribusi, kebijakan regulasi pemerintah, tarif-tarif, kurangnya akses terhadap bahan baku, kepemilikan paten, lokasi-lokasi yang tidak diinginkan, tindakan balasan dari perusahaan-perusahaan lain, dan penyerapan potensial dari pasar. Terlepas dari rintangan-rintangan masuk, perusahaanperusahaan baru kadang-kadang memasuki industri dengan produk-produk berkualitas lebih tinggi, dengan harga lebih rendah, dan sumber-sumber daya pemasaran yang mendasar. Oleh karena itu, seorang penyusun strategi harus mengidentifikasi perusahaan-perusahaan baru potensial yang memasuki pasar, memantau strategi perusahaanperusahaan pesaing baru, untuk melakukan balasan jika dibutuhkan, dan untuk memperkuat kekuatan dan kesempatan yang ada. 3. Pengembangan potensial dari produk-produk substitusi Dalam banyak industri, perusahaan-perusahaan terlibat dalam kompetisi ketat dengan pemroduksi produk-produk substitusi yang berada pada industri lain. Contohnya adalah pemroduksi kemasan plastik bersaing dengan pemroduksi kemasan kaca dan alumunium. Kehadiran produk-produk substitusi meletakkan batas atas harga yang dapat dipasang sebelum konsumen berganti ke produk substitusi. Tekanan kompetitif yang muncul dari produk-produk substitusi meningkat seiring dengan menurunnya harga relatif dari produk substitusi dan seiring dengan menurunnya biaya perpindahan dari konsumen. Kekuatan kompetitif dari produk-produk substitusi paling baik diukur dengan serangan pesaing atau rintangan dalam menuju pangsa pasar yang dicapai suatu produk, sebagaimana rencana perusahaan tersebut untuk peningkatan kapasitas dan penetrasi pasar. 22 4. Kekuatan tawar-menawar dari pemasok Kekuatan tawar-menawar dari pemasok mempengaruhi intensitas kompetisi di dalam sebuah industri, khususnya jika terdapat banyak pemasok, jika hanya terdapat sedikit bahan baku pengganti yang baik, atau jika biaya untuk berpindah bahan baku tinggi. Sering kali pemasok dan pemroduksi berusaha mencapai kesepakatan untuk mendukung satu sama lain dengan harga yang masuk akal, kualitas yang ditingkatkan, pengembangan layanan- yanan baru, pengiriman just-in-time, dan penurunan biaya-biaya persediaan, serta meningkatkan keuntungan jangka panjang masing-masing pihak. Perusahaan dapat melakukan strategi integrasi ke belakang untuk mendapat kendali atau kepemilikan atas pemasok. Strategi ini khususnya efektif ketika pemasok tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan secara konsisten. Perusahaan- perusahaan umumnya dapat menegosiasikan syarat-syarat yang lebih disukai dengan pemasok jika strategi integrasi ke belakang umum digunakan oleh pesaing-pesaing di dalam sebuah industri. 5. Kekuatan tawar-menawar dari konsumen Jika konsumen terkonsentrasi atau besar, atau membeli dalam jumlah besar, kekuatan tawar-menawar mereka menjadi sebuah kekuatan yang besar yang mempengaruhi intensitas kompetisi di dalam sebuah industri. Perusahaanperusahaan pesaing dapat menawarkan garansi-garansi yang diperpanjang atau layanan-layanan khusus untuk mendapatkan loyalitas konsumen jika kekuatan tawarmenawar konsumen besar. Kekuatan tawar- menawar konsumen juga akan lebih tinggi jika produk-produk yang dibeli standar atau tidak terdiferensiasi. Jika demikian, konsumen sering kali dapat menegosiasikan harga jual, 23 cakupan garansi, dan kemasan aksesoris dalam tingkat yang lebih tinggi. 2.1.8 Audit Eksternal Menurut Fred R. David (2011:120) tujuan audit eksternal (external audit) adalah untuk membangun sebuah daftar terbatas dari peluang yang dapat menguntungkan sebuah perusahaan dan ancaman yang harus dihindarinya. Sebagaimana diisyaratkan dengan istilah terbatas, audit eksternal tidak bertujuan mengembangkan sebuah daftar lengkap dan menyeluruh dari setiap faktor yang dapat memngaruhi bisnis; melainkan bertujuan mengidentifikasi variabel-variabel penting yang menawarkan respons berupa tindakan. Perusahaan harus mampu merespons entah secara ofensif maupun defensive terhadap berbagai faktor tersebut dengan memutuskan strategi yang bisa mengambil keuntungan dari peluang eksternal atau yang meminimalkan dampak dari ancaman potensial. Kekuatan-kekuatan eksternal (external forces) dapat dibagi menjadi lima kategori luas: 1. Kekuatan Ekonomi Menurut Pearce dan Robinson (2008:12-113)Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah perekonomian di mana suatu perusahaan beroperasi. Karena pola konsumsi dipengaruhi oleh kemakmuran relatif dari berbagai segmen pasar, maka setiap perusahaan harus mempertimbangkan tren ekonomi pada segmen yang mempengaruhi industrinya. 2. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan Menurut Fred R. David (2011:127) Perubahan social, budaya, demografis dan lingkungan memiliki dampak yang besar atas hampir semua produk, jasa, pasar dan konsumen. Organisasiorganisasi kecil, besar, laba dan nirlaba di semua industri dikejutkan dan di tantang oleh peluang dan ancaman yang muncul dari perubahan dalam variabel social , budaya, demografis dan lingkungan. Dunia saat ini sangat berbeda di bandingkan oleh 24 kemarin, dan esok akan menjanjikan perubahan yang lebih besar lagi. 3. Kekuatan Politik, Pemerintah, dan Hukum Menurut Fred R. David (2011:131) Pemerintah baik pusat maupun daerah merupakan pembuat regulasi, deregulasi, penyubsidi, pemberi kerja, dan konsumen utama organisasi. Faktor-faktor politik, pemerintahan, dan hokum dapat merepresentasikan peluang atau ancaman utama bagi organisasi kecil maupun besar. 4. Kekuatan Teknologi Menurut Pearce dan Robinson (2008 : 118) kekuatan Teknologi untuk menghindari keusangan dan meningkatkan inovasi, suatu perusahaan harus menyadari perubahan teknologi yang mungkin mempengaruhi industrinya. Adaptasi teknologi yang kreatif dapat menciptakan kemungkinan akan produk baru atau akan perbaikan pada produk yang sudah ada atau pada teknik manufaktur dan pemasaran. 5. Kekuatan Kompetitif Menurut Pearce dan Robinson (2008: 123-124). Kekuatankekuatan yang paling kuat menentukan profitabilitas dari suatu industry sehingga menjadi hal terpenting dalam formulasi strategi. Persaingan perekonomian yang dalam suatu mendasarinya, industri dan berakar tedapat dari kekuatan kompetitif yang melampaui para pihak yang bersaing dalam suatu industri. 2.1.9 Audit Internal Menurut Fred R. David (2011, :176) semua organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan dalam area fungsional bisnis. Tidak ada bisnis yang sama kuatnya atau sama lemahnya di semua area. Kekuatan/kelemahan internal, ditambah dengan peluang/ancaman eksternal dan pernyataan misi yang jelas, memberi landasan untuk menetapkan tujuan dan strategi. Tujuan dan strategi ditetapkan dengan tujuan untuk mendayagunakan kekuatan serta mengatasi kelemahan internal. 25 Beberapa peneliti menekankan pentingnya audit internal sebagai bagian dari proses manajemen strategis yaitu membandingkannya dengan audit eksternal. Robert Grant menyimpulkan bahwa audit internal itu lebih penting dengan mengatakan: Dalam dunia dimana preferensi konsumen sangat dinamis, identitas konsumen berubah, dan teknologi yang dimaksudkan untuk melayani kebutuhan konsumen terus-menerus berkembang; orientasi yang terfokus secara eksternal tidak akan memberi sebuah landasan yang aman bagi perumusan strategi jangka panjang. Ketika lingkungan eksternal terusmenerus berubah, sumber daya dan kapabilitas perusahaan sendiri kiranya merupakan landasan yang lebih stabil untuk mendefinisikan identitasnya. Oleh karenanya, definisi bisnis dalam artian ‘apa yang sanggup dilakukannya” menawarkan landasan yang lebih tahan lama bagi strategi daripada definisi yang didasarkan pada “kebutuhan apa yang coba dipenuhi oleh bisnis”. Kekuatan-kekuatan internal utama, adalah: 1. Kekuatan manajemen. 2. Kekuatan pemasaran. 3. Kekuatan keuangan/akuntansi. 4. Kekuatan produksi/operasi. 5. Kekuatan penelitian dan pengembangan. 6. Kekuatan sistrem informasi manajemen. 2.1.10 Tahapan Formulasi Strategis Menurut David (2011:323-324) Teknik-teknik perumusan strategi yang penting diintegrasikan ke dalam pengambilan keputusan tiga tahap yaitu: 2.1.10.1Tahap I: The Input Stage Dari kerangka perumusan terdiri atas Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Factor Evaluation-EFE), Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation-IFE), Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profil Matrix-CPM), Tahap 1 disebut Tahap Input (Input 26 Stage), berisi informasi input dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi. 2.1.10.2Tahap II: The Matching Stage Tahap Pencocokan (Matching Stage), berfokus pada penciptaan strategi alternatif yang masuk akal dengan memperhatikan faktor-faktor eksternal dan internal utama. Teknik Tahap 2 meliputi Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (Strengths – Weaknesses –Opportunities – Threats - SWOT), Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (Strategic Position and Action Evaluation-SPACE), Matriks Boston Consulting Group (BCG), Matriks Internal-Eksternal (Internal-External-IE), dan Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix). 2.1.10.3 Tahap III: Decision Stage Tahap Keputusan (Decision Stage), melibatkan satu teknik saja, Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix-QSPM), QSPM menggunakan informasi input dari Tahap 1 untuk secara objektif mengevaluasi strategi-strategi alternatif yang diidentifikasi dalam Tahap 2. QSPM menunjukan daya tarik relatif berbagai strategi alternatif dan dengan demikian, memberikan landasan objektif bagi pemilihan strategi alternatif. Gambar 2.3 : Kerangka Perumusan Strategi Komprehensif Sumber: Fred R David (2011 : 323) 27 2.1.11 Jenis-Jenis Strategi Menurut David (2011:252-273) Jenis-jenis strategi antara lain: 1. Strategi-Strategi Integrasi Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal secara kolektif kadang disebut sebagai strategi-strategi vertikal. Strategi-strategi integrasi vertikal memungkinkan sebuah perusahaan memperoleh kendali atas distributor, pemasok, dan pesaing. a. Integrasi Ke Depan (forward integration) Integrasi ke depan berkaitan dengan usaha untuk memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau peritel. Semakin banyak produsen (pemasok) dewasa ini yang menjalankan strategi integrasi ke depan dengan cara membangaun situs Web secara langsung menjual produk mereka kepada konsumen. Secara efektif untuk menerapkan integrasi ke depan adalah pewaralabaan (franchising). Bisnis memanfaatkan pewaralabaan untuk mendistribusikan produk atau jasa mereka. Bisnis dapat melakukan ekspansi secara cepat melalui pewaralabaan karena biaya dan peluang yang muncul disebar di kalangan banyak individu. Enam pedoman tentang kapan integrasi ke depan dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif: 1. Ketika distributor organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan distribusi perusahaan. 2. Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas begitu terbatas untuk menawarkan keunggulan kompetitif bagi perusahaan-perusahaan yang melakukan integrasi ke depan. 3. Ketika sebuah organisasi berkompetisi di industri yang tengan tumbuh dan diharapkan akan terus berkembang pesat. 4. Ketika sebuah organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk 28 mengelola bisnis baru pendistribusian produk- produknya sendiri. 5. Ketika keuntungan dari produksi yang stabil yang sangat tinggi, ini menjadi pertimbangan organisasi b. Integrasi Ke Belakang (backward integration) Integrasi ke belakang adalah sebuah strategi yang megupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atau pemasok perusahaan. Strategi tersebut sangat tepat ketika pemasok perusahaan yang ada saat ini tidak bisa diandalkan, terlampau mahal, atu tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan. Tujuh pedoman tentang kapan integrasi ke belakang dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif: 1. Ketika pemasok organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan akan onderdil, komponenm barang rakitan atau bahan mentah. 2. Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak. 3. Ketika industri bersaing di sebuah industri yang berkembang pesat, ini merupakan faktor karena strategi jenis integratif mengurangi kemampuan organisasi untuk melakukan diversifikasi di industri yang tengah mengalami kemerosotan. 4. Ketika organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia untuk mengelola bisnis pemasokan bahan mentahnya sendiri yang baru. 5. Ketika keuntungan dari harga yang stabil sangat penting, ini menjadi faktor karena organisasi dapat menstabilkan biaya bahan mentahnya dan biaya-biaya lain yang terkait dengan produknya melalui integrasi ke belakang. 29 6. Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, yang menunjukan bahwa bisnis pemasokan produk atau jasa di suatu industri layak untuk dikembangkan. 7. Ketika organisasi perlu mengakuisisi atau memperoleh sumber daya yang dibutuhkannya secara cepat. c. Integrasi Horizontal (horizontal integration) Mengacu pada strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing perusahaan. Salah satu tren paling signifikan dalam manajemen strategis dewasa ini adalah meningkatnya pemakaian integrasi horizontal sebagai strategi pertumbuhan. Merger, akuisisi, dan pengambilalihan di antara para pesaing memungkinkan peningkatan skala ekonomi serta mendorong transfer sumber daya dan kompetensi. Lima pedoman tentang kapan integrasi horizontal dapat berubah menjadi sebuah strategi yang sangat efektif: 1. Ketika perusahaan bisa mendapatkan karakteristik monopolistik dalam area atau daerah tertentu tanpa ditentang oleh pemerintah atas upaya “besar-besaran” untuk mengurangi persaingan. 2. Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang berkembang. 3. Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar. 4. Ketika perusahaan memiliki talenta manusia dan modal yang dibutuhkan untuk mengelola organisasi yang berkembang dengan sukses. 5. Ketika pesaing melemah karena kurangnya keterampilan manajerial atau kebutuhan akan sumber daya tertentu yang dimiliki sebuah organisasi; perhatikan bahwa integrasi horizontal tidak akan tepat 30 jika pesaing mempunyai kinerja yang buruk, sebab dalam kasus ini penjualan industri keseluruhan tengah merosot. 2. Strategi-Strategi Intensif Penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk kadang disebut sebagai strategi-strategi intensif. Sebab hal tersebut mengharuskan adanya upaya-upaya intensif jika posisi kompetitif sebuah perusahaan dengan produk yang ada saat ini ingin membaik. a. Penetrasi Pasar (market penetration) Adalah strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. Strategi ini secara luas digunakan dalam bentuk murni maupun dalam bentuk kombinasi (gabungan) dengan strategi-strategi lainnya. Ini meliputi penambahan jumlah tenaga penjualan, peningkatan pengeluaran untuk iklan, penawaran produk-produk promosi penjualan secara ekstensif, atau pelipatgandaan upaya-upaya pemasaran. Lima pedoman tentang kapan penetrasi pasar dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif: 1. Ketika pasar saat ini belum jenuh dengan produk atau jasa tertentu 2. Ketika tingkat pemakaian konsumen saat ini dapat dinaikan secara signifikan 3. Ketika pangsa pasar pesaing utama menurun sementara total penjualan industri meningkat 4. Ketika korelasi antara pengeluaran penjualan euro dan pemasaran euro secara historis tinggi 5. Ketika meningkatnya skala keunggulan kompetitif yang besar ekonomi memberikan 31 b. Pengembangan Pasar (market development) Meliputi pengenalan produk atau jasa yang ada saat ini ke wilayah-wilayah geografis yang baru. Sebagai contoh, United Airlines yang berbasis di Chicago pada 2007 memenangkan kontes empat jalur untuk menyediakan layanan baru ke China. Strategi ini dapat dilakukan bila perusahaan memiliki jaringan distribusi yang kuat dan adanya peluang pasar baru, sehingga memungkinkan untuk melakukan penambahan kapasitas produksi. Jadi strategi ini dapat dilakukan dengan menambah saluran distribusi ke berbagai wilayah pasar yang baru secara geografi. Enam pedoman tentang kapan pengembangan pasar dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif: 1. Ketika saluran distribusi baru yang tersedia dapat diandalkan, tidak mahal, dan berkualitas baik. 2. Ketika organisasi sangat berhasil dalam bisnis yang dijalankannya. 3. Ketika pasar baru yang belum dikembangkan dan belum jenuh muncul. 4. Ketika organisasi memiliki kapasitas produksi yang berlebih. 5. Ketika organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk mengelola perluasan operasi. 6. Ketika industri dasar organisasi dengan cepat berkembang menjadi global dalam cakupannya. c. Pengembangan Produk (product development) Adalah sebuah strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini. Pengembangan produk biasanya membutuhkan pengeluaran yang beasar untuk penelitian dan pengembangan. Strategi ini dapat dilakukan bila perusahaan 32 memiliki kemampuan untuk membuat/mengembangkan produk baru, dimana perekonomian sedang tumbuh dan pada kondisi dimana kompetitor menawarkan produk yang semakin bersaing. Strategi ini biasanya memerlukan anggaran penelitian yang cukup besar. Lima pedoman tentang kapan pengembangan produk dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif: 1. Ketika organsasi memiliki produk yang berhasil berada di tahap kematangan dari siklus hidup produk. Gagasannya di sini adalah menarik konsumen yang terpuaskan untuk mencoba produk baru (yang lebih baik) sebagai hasil dari pengalaman positif mereka dengan produk atau jasa organisasi saat ini. 2. Ketika organisasi berkompetisi di industri yang ditandai oleh perkembangan teknologi yang cepat. 3. Ketika pesaing utama menawarkan produk yang berkualitas lebih baik dengan harga “bagus”. 4. Ketika organisasi bersaing dalam industri dalam industri dengan tingkat pertumbuhan tinggi. 5. Ketika organisasi memiliki kapabilitas penilitan dan pengembangan yang sangat kuat. 3. Strategi Diversifikasi (divesification strategies) Terdapat dua jenis umum strategi-strategi diversifikasi, terkait dan tidak terkait. Bisnis dikatakan terkait ketika rantai nilai bisnis memiliki kesesuaian strategis lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif. Bisnis dikatakan tak terkait ketika rantai nilai bisnis sangat tidak mirip sehingga tidak ada hubungan lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif. Strategi diversifikasi menjadi tidak terlalu disukai manakala organisasi mendapati bahwa mengelola berbagai bisnis yang beragam tidaklah mudah. 33 a. Diversifikasi Terkait Adalah strategi penambahan produk atau jasa tetapi berkaitan secara umum. Strategi ini dilakukan perusahan dengan cara menambah produk atau jasa baru yang masih berhubungan. Enam pedoman tentang kapan diversifikasi terkait dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif: 1. Ketika organisasi berkompetensi di sebuah industri yang tidak mengalami pertumbuhan atau yang pertumbuhannya lambat. 2. Ketika menambahkan produk yang baru namun terkait akan secara signifikan mendongkrak penjualan produk saat ini. 3. Ketika produk yang baru namun terkait dapat ditawarkan dengan harga yang sangat bersaing. 4. Ketika produk yang baru namun terkait memiliki tingkat penjualan musiman yang dapat mengimbangi puncak dan jurang penjualan yang ada saat ini di perusahaan. 5. Ketika organisasi yang ada saat ini sedang dalam tahap penurunan dari siklus hidup produk. 6. Ketika organisasi memiliki tim manajemen yang kuat. b. Diversifikasi Tak Terkait Strategi diversifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang sanggup memberikan kinerja keuangan yang sangat baik di industrinya sendiri, alih-alih berupaya memanfaatkan kesesuaian strategis rantai nilai di antara bisnis. Perusahaan yang menjalankan diversifikasi tak terkait terusmenerus mencari di berbagai industri yang berbeda perusahaan-perusahaan yang dapat diakuisisi dalam suatu kesepakatan dan memiliki potensi untuk menghasilkan pengembalian atas investasi yang tinggi. Diversifikasi tak terkait melibatkan usaha untuk mencari dan mengakuisisi perusahaan-perusahaan yang asetnya bernilai rendah, atau 34 yang secara finansial sedang tertekan, atau yang memiliki prospek pertumbuhan tinggi namun kekurangan modal investasi. Sepuluh pedoman tentang kapan diversifikasi tak terkait dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif: 1. Ketika pendapatan yang dihasilkan dari produk atau jasa perusahaan saat ini akan meningkat secara signifikan dengan penambahan produk baru, yang tidak terkait. 2. Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang sangat kompetitif dan/atau tidak mengalami pertumbuhan, seperti diindikasikan oleh hasil dan margin laba industri yang rendah. 3. Ketika jalur distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan produk baru ke konsumen saat ini. 4. Ketika produk baru memiliki pola penjualan dengan siklus terbaik dibandingkan dengan produk perusahaan saat ini. 5. Ketika industri dasar sutu organisasi mengalami penurunan dalam penjualan dan laba tahunan. 6. Ketika organisasi memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan untuk bersaing dengan baik di industri baru. 7. Ketika organisasi memiliki peluang untuk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara investasi. 8. Ketika ada sinergi finansial antara peprusahaan yang diakuisisi dan mengakuisisi. 9. Ketika pasar yang ada sudah jenuh dengan produk organisasi saat ini. 10. Ketika aksi antitrust dapat didakwakan terhadap organisasi yang secara historis telah berkonsentrasi pada satu jenis industri. 35 4. Strategi Defensif Selain integratif, insentif, dan diversifikasi, organisasi juga dapat melakukan penciutan, divestasi dan likuidasi. a. Penciutan (Retrenchment) Terjadi manakala sebuah organisasi melakukan pengelompokan ulang melalui pengurangan biaya dan aset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun. Kadang kala disebut pembalikan atau strategi reorganisasional, penciutan dirancang untuk memperkuat kompetensi khusus dasar suatu organisasi. Selama penciutan, para penyusun strategi bekerja dengan sumber daya yang terbatas dan menghadapi tekanan dari pemegang saham, karyawan, dan media. Lima pedoman tentang kapan penciutan dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif: 1. Ketika perusahaan memiliki kompetensi yang khusus tetapi gagal secara konsisten untuk mencapai tujuannya secara konsisten dari waktu ke waktu. 2. Ketika perusahaan adalah salah satu dari pesaing yang paling lemah di industri. 3. Ketika perusahaan terbebani oleh ketidakefisienan, profitabilitas yang rendah, semangat kerja karyawan yang buruk, dan tekanan dari pemegang saham untuk memperbaiki organisasi. 4. Ketika perusahaan gagal untuk memanfaatkan peluang eksternal, meminimalkan ancaman eksternal, mengambil keuntungan dari kekuatan internal, dan mengatasi kelemahan internal dari waktu ke waktu, yaitu ketika manajer strategis organisasi telah gagal (dan mungkin akan digantikan oleh orang yang lebih kompeten). 5. Ketika perusahaan telah berkembang sedemikian besar dalam waktu cepat sehingga diperlukan reorganisasi internal besar-besaran. 36 b. Divestasi Menjual satu divisi atau sebagian dari suatu organisasi disebut dengan divestasi. Divestasi sering dipakai untuk mendapat modal guna akuisisi atau investasi strategis lebih jauh. Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi penciutan untuk membebaskan organisasi dari bisnis yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal, atau yang tidak begitu sesuai dengan aktivitas-aktivitas perusahaan yang lain. Dan juga telah menjadi strategi yang populer bagi perusahaan untuk berfokus pada bisnis inti mereka dan tidak terlalu terdiversifikasi. Enam pedoman tentang kapan divestasi dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif: 1. Ketika perusahaan telah menjalankan strategi penciutan dan gagal untuk mencapai perbaikan yang diharapkan. 2. Ketika sebuah divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya baru agar kompetitif daripada yang dapat disediakan perusahaan. 3. Ketika sebuah divisi bertanggung jawab untuk keseluruhan kinerja perusahaan yang buruk. 4. Ketika sebuah divisi tidak mampu menyesuaikan diri dengan keseluruhan organisasi. Hal ini disebabkan karena pasar, pelanggan, manajer, karyawan, nilai, dan kebutuhan yang secara radikal berbeda. 5. Ketika sejumlah besar uang dibutuhkan secara cepat dan tidak dapat di peroleh dengan cara lain. 6. Ketika tindakan antitrust pemerintah mengancam organisasi. c. Likuidasi Menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah, untuk kekayaan berwujudnya disebut likuidasi. Likuidasi merupakan pengakuan kesalahan dan konsekuensinya bisa menjadi sebuah 37 strategi yang sulit secara emosional. Namun demikian, lebih baik menghentikan operasi daripadi terus menderita kerugian uang dalam jumlah yang besar. Tiga pedoman tentang kapan likuidasi dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif: 1. Ketika sebuah organisasi sudah menjalankan strategi penciutan dan divestasi, dan tidak ada satu pun yang berhasil. 2. Ketika satu-satunya alternatif bagi organisasi hanyalah menyatakan diri bangkrut likuidasi mempresentasikan cara yang sistematis dan terencana untuk mendapatkan sebesar mungkin uang tunai dari penjualan aset organisasi. Perusahaan dapat secara legal mengumumkan dirinya bangkrut lebih dahulu dan kemudian melikuidasi berbagai divisi untuk menghasilkan modal yang dibutuhkan. 3. Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian mereka dengan menjual aset perusahaan. Jenis posisi strategi dan evaluasi tindakan Menurut David (2011:334) ada 2 dimensi internal dan 2 dimensi eksternal yang mengisi sumbu-sumbu pada matriks SPACE.Sumbu-sumbu pada 2 dimensi eksternal di isi oleh stabilitas lingkungan dan kekuatan industri. Sedangkan2 dimensi yang mengisi pada sumbu-sumbu internal adalah kekuatan finansial dan keunggulan kompetitif. Pada sumbu kekuatan finasial dapat di lihat variabel faktornya melalui laporan keuangan perusahaan. Berikut ini adalah faktor yang mempengaruhi sumbu kekuatan finasial : 1. Aset adalah sumber daya yang di kuasai oleh entitas sebagai akibat dari peristiwa masa lalu dan, manfaat ekonomi di masa depan di harapkan mendapat entitas (Weygandt 2011:12) 38 2. Liabilitas adalah suatu kewajiban entitas di masa sekarang yang timbul dari peristiwa masa lalu. Atau dalam kata lain, liabilitas adalah hutang yang harus di bayar oleh entitas (Weygandt 2011:12). 3. Laporan keuangan merupakan informasi penting dari keuangan untuk mengevaluasi posisi likuiditas dari sebuah organisasi. Kemampuan laporan keuangan suatu organisasi adalah untuk memenuhi kewaji dan kebutuhan saat ini dengan mengubah aset menjadi kas dan profitabilitas perusahaan secara keseluruhan (Boone&Krutz 2010:255). 4. Laporan laba rugi merupakan laporan keuangan yang meringkas kinerja keuangan perusahaan dalam hal pendapatan, beban dan laba selama satu periode (Boone&Krutz 2010:256). 5. Laproan arus kas (Cash flow) memberikan informasi yang relevan bagi investor dab kreditor tentang penerimaan kas dan pembayaran kas perusahaan untuk operasi, investasi dan pendanaan selama satu periode akuntansi (Boone&Krutz 2010:258). 6. Rasio pengungkit (leverage ratio) adalah rasio yang mengukur sejauh mana perusahaan bergantung pada pendanaan utang. Rsio ini menyediakan informasi penting bagi investor dan pemberi pinjaman potensial (Boone&Krutz 2010:263). 39 2.2 Kerangka Pemikiran PT. Griya Asri TAHAP I: TAHAP INPUT MATRIKS EFE MATRIKS CPM MATRIKS IFE TAHAP II: TAHAP PENCOCOKAN MATRIKS SWOT Matriks SPACE Matriks IE TAHAP III: TAHAP KEPUTUSAN Matriks QSPM Rekomendasi strategi bisnis yang efektif. Gambar 2.4 Kerangka Pemikiran Matriks Grand Strategy 40 BAB 3 METODOLOGI PENELITIAN 3.1 Desain Penelitian Dalam penelitian ini jenis penelitian yang digunakan adalah penelitian deskriptif. Menurut Sugiyono (2006:12), penelitian deskriptif adalah suatu penelitian yang digunakan untuk menggambarkan atau menganalisis suatu statistik hasil penelitian, tetapi tidak menggunakan untuk membuat kesimpulan yang lebih luas. Unit analisis dalam penelitian ini adalah PT. Griya Asri Prima. Dimensi waktu yang digunakan adalah cross sectional, yaitu penelitian yang dilakukan dimana data yang dikumpulkan hanya satu kali dalam kurun waktu tertentu. Berikut ini adalah desain penelitian deskriptif : Tabel 3.1 Desain Penelitian Desain Penelitian Tujuan Penelitian Jenis Penelitian Metode Penelitian Unit Analisis Time Horizon T-1 Deskriptif Survey T-2 Deskriptif Survey T-3 Deskriptif Survey PT.Griya Asri Prima PT.Griya Asri Prima PT.Griya Asri Prima Cross Section Cross Section Cross Section Keterangan: T-1 : Untuk menganalisis dan mengetahui kondisi lingkungan eksternal dan internal PT.Griya Asri Prima. T-2 : Untuk menganalisis dan megetahui formulasi strategi alternatif untuk bisnis PT.Griya Asri Prima T-3 : Untuk memberi rekomendasi strategi alternatif pada bisnis PT.Griya Asri Prima 41 42 Table 3.2 Operasional Variabel Penelitian Variabel Lingkungan Eksternal PT. Griya Asri Prima Konsep Variabel Faktor-faktor dari luar perusahaan yang dapat mempengaruhi bisnis yang terdiri dari peluang dan ancaman Faktor-faktor dari dalam perusahaan yang terdiri dari kekuatan dan kelemahan Indikator - Manajemen Pemasaran Penelitian dan pengembangan - Harga - Kualitas pelayanan - Operasional Usulan atau Alternatif - Tahap masukan rekomendasi strategi untuk (input stage) strategi mencapai - Tahap bisnis tujuan bisnis pencocokan (matching stage) - Tahap keputusan (decision stage) Sumber: Sugiyono (2007) dan David (2011) - Matriks IFE Nominal - Matriks SWOT Matriks SPACE Matriks Strategi Besar Matriks IE Matriks QSPM Nominal 3.2 - - - - - Matriks EFE Matriks CPM Skala Pengukuran Nominal Sosial, budaya, demografis dan lingkungan Kekuatan politik, pemerintahan dan hukum Kompetitif Lingkungan internal PT. Griya Asri Prima - Ukuran Jenis dan Sumber Data Berdasarkan tujuan penelitian yang ingin dicapai maka metode penelitian yang akan digunakan dalam penyelesaian skripsi adalah metode kualitatif, dimana unit analisis pada perusahaan yaitu perusahaan dan data-data yang digunakan berupa data primer dan sekunder. Data primer dan data sekunder, yaitu: a. Data Primer Merupakan data yang dikumpulkan secara langsung dari PT. Griya Asri Prima dengan memberikan kuesioner dan wawancara berupa pertanyaan kepada Direktur utama, Pimpinan umum, dan Koordinator situs online perusahaan. 43 b. Data Sekunder Pengambilan data sekunder berdasarkan struktur organisasi, sejarah singkat perusahaan melalui informasi yang di berikan oleh PT. Griya Asri Prima. Ada pun studi kepustakaan yang di ambil dari teori-teori dan informasi yang terdapat dalam jurnal, buku, majalah, internet dan lain-lain mengenai objek penelitian 3.3 Teknik Pengumpulan Data Penelitian ini menggunakan yaitu dengan menggunakan teknik : 1. Riset Kepustakaan Riset Kepustakaan dilakukan untuk membantu penulis dalam memperoleh beberapa informasi yang berkaitan dengan penelitian ini sebagai landasan teori. Peneliti melakukan studi pustaka dengan membaca, mengumpulkan data, mencatat, dan mempelajari berbagai buku atau referensi, seperti: jurnal, majalah dan media cetak lainnya, serta beberapa sumber dari internet. 2. Riset Lapangan Riset lapangan merupakan penelitian dimana kondisi data yang diamati tidak dibuat-buat melainkan langsung terjadi di lapangan pada PT. Griya Asri Prima. Riset lapangan yang dilakukan dalam penelitian ini adalah melalui: Wawancara (Lisan) Menurut Istijanto, (2010:44) “Wawancara merupakan metode yang digunakan untuk memperoleh informasi secara langsung, mendalam, tidak terstruktur, dan individual, ketika seorang responden ditanyai pewawancara guna mengungkapkan perasaan, motivasi, sikap atau keyakinan terhadap suatu topik”. Dalam penilitian ini, penulis melakukan tanya jawab langsung kepada narasumber yaitu Direktur dan pimpinan umum yaitu Bapak Ade Latief Iskandrsjah yang berperan dalam pelaksanaan kebijakan dan bertanggung jawab atas aktivitas perusahaan, Pimpinan koordinator online yaitu Ibu Lala yang mengelola situs resmi perusahaan dan Presiden Direktur yaitu Ibu Sri Murdiningsih Sunardi yang bertanggung jawab terhadap kebijakan perusahaan secara 44 menyeluruh dan memiliki authority tertinggi dalam operasional perusahaan, termasuk menetapkan kebijakan strategis. Kuesioner (Tertulis) Menurut Istijanto, “Kuesioner atau Angket merupakan daftar pertanyaan yang digunakan peneliti untuk memperoleh data secara langsung dari sumber melalui proses komunikasi atau dengan mengajukan”. Dalam penelitian ini, kuesioner berisi beberapa pertanyaan secara tertulis mengenai kondisi lingkungan yang terjadi pada perusahaan, untuk mengetahui faktor internal kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses) dan faktor eksternal peluang (opportunities) dan ancaman (threats) yang dimiliki perusahaan dan penulis akan langsung memberikan pertanyaan-pertanyaan secara tertulis kepada Direktur dan pimpinan umum yaitu Bapak Ade Latief Iskandrsjah yang berperan dalam pelaksanaan kebijakan dan bertanggung jawab atas aktivitas perusahaan, Pimpinan koordinator online yaitu Ibu Lala yang mengelola situs resmi perusahaan dan Presiden Direktur yaitu Ibu Sri Murdiningsih Sunardi yang bertanggung jawab terhadap kebijakan perusahaan secara menyeluruh dan memiliki authority tertinggi dalam operasional perusahaan, termasuk menetapkan kebijakan strategis 3.4 Metode Analisis Metode analasis yang digunakan dalam penelitian mengenai strategi bisnis pada PT.Griya Asri Prima mengacu pada konsep teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka pengambilan keputusan tiga tahap Menurut Fred R. David (2011). Pada tahap 1 yaitu tahap input, metode analisis yang digunakan adalah Matriks IFE, Matriks EFE dan juga Matriks CPM. Pada tahap 2 yaitu tahap pencocokan metode analisis yang digunakan adalah Analisis SWOT, Matriks SPACE, Matriks IE dan juga Grand Strategy. Adapun strategi Matriks BCG (Boston Consulting Group) namun metode analisis ini tidak digunakan untuk menganalisis PT. Griya Asri Prima karena, sumber data untuk metode tersebut menggunakan data keungan perusahaan yang bersifat rahasia. Pada tahap 3 yaitu tahap keputusan, metode analisis yang digunakan adalah Matriks QSPM untuk menentuka strategi yang tepat bagi perusahaan. Berikut ini adalah tahap-tahap metode analisis pada PT. Griya Asri Prima : 45 Tabel 3.3 Tahapan Pengambilan Keputusan TAHAP 1: TAHAP INPUT Matrix Evaluasi Matrix Profile Matrix Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Persaingan (CPM) Fakor Internal (IFE) TAHAP 2: TAHAP PENCOCOKAN Analisis SWOT Matrix Matrix IE Matrix (Strenghts - Weakness SPACE (Internal-External) Grand Strategy Opportunities - Threat) TAHAP 3: TAHAP KEPUTUSAN Quantitative Strategy Planning Matrix (QSPM) 3.4.1 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Factor Evaluation-EFE Matrix) Matriks EFE memungkinkan para penyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, social, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hokum, teknologi, dan kompetitif. Menurut David (2011:158) Matriks Evaluasi Faktor Eksternal dapat dikembangkan dalam lima langkah: 1. Membiuat daftar pada faktor-faktor eskternal utama sebagimana yang disebutkan dalam proses audit eksternal. Masukkan 10 sampai 20 faktor, termasuk peluang dan ancaman, yang memengaruhi perusahaan dan industrinya. Daftar terlebih dulu peluangnya, kemudian ancamannya. menggunakan presentase, Buat sespesifik rasio, dan mungkin dengan perbandingan jika dimungkinkan. 2. Memberikan bobot untuk masing-masing faktor dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (paling penting). Bobot mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam suatu industri. Peluang sering kali diberi bobot lebih tinggi dari ancaman, tetapi ancaman juga dapat diberi bobot yang tinggi jika mereka sangat serius atau sangat mengancam. Bobot yang tepat dapat ditentukan dengan membandingkan keberhasilan atau kegagalan pesaing atau dengan mendiskusikan faktor dan mencapai konsensus kelompok. Penjumlahan dari seluruh bobot yang diberikan kepada semua faktor harus sama dengan 1.0. 46 3. Memberikan peringkat 1 hingga 4 untuk setiap faktor eksternal kunci tentang seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespons faktor tersebut, dimana 4 = respons perusahaan superior, 3 = respons perusahaan di atas rata-rata, 2 = respons perusahaan rata-rata, 1 = respons perusahaan jelek. Peringkat di dasari pada efektivitas strategi perusahaan. Dengan demikian, peringkat didasarkan pada perusahaan (company-based), sedangkan bobot dalam tahap 2 didasarkan pada industry (industrybased). Penting untuk diperhatikan bahwa ancaman dan peluang dapat diberikan peringkat 1, 2, 3, atau 4. 4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peningkatan untuk menentukan skor bobot. 5. Jumlahkan skor rata-rata untuk setiap variable untuk menentukan skor bobot total untuk organisasi. Terlepas dari jumlah peluang dan ancaman utama yang dimasukkan dalam Matriks Evaluasi Faktor Eksternal, skor bobot total tertinggi yang mungkin dicapai untuk sebuah organisasi adalah 4,0 dan skor bobot terendah adalah 1,0. Rata-rata total skor bobot adalah 2,5. Total skor bobot sebesar 4,0 mengindikasikan bahwa sebuah organisasi merespons secara sangat baik peluang dan ancaman yang ada di industrinya. Dengan kata lain, strategi perusahaan secara efektif mampu menarik keuntungan dari peluang yang ada dan meminimalkan pengaruh negatif potensial dari ancaman eksternal. Dan total skor bobot 1,0 menandakan bahwa strategi perusahaan tidak mampu memanfaatkan peluang yang ada atau menghindari ancaman yang muncul. 47 Tabel 3.4 Evaluasi Faktor Eksternal Kunci Faktor-Faktor Eksternal Utama Peluang - Peluang 1 - Peluang 2 - Peluang 3 Ancaman - Ancaman 1 - Ancaman 2 - Ancaman 3 Total Bobot Peringkat Skor Bobot 1, 2, 3, atau 4 1, 2, 3, atau 4 1, 2, 3, atau 4 1, 2, 3, atau 4 1, 2, 3, atau 4 1, 2, 3, atau 4 1.00 Minimal 1.00 Maksimal 4.00 Sumber Fred R. David (2011:60) 3.4.2 Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) Menurut David (2011:229), langkah terakhir dalam melaksanakan manajemen strategis internal adalah Matriks IFE (Internal Factor Evaluation). Alat perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan dalam area fungsional bisnis, dan juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi hubungan di antara area tersebut. Penilaian intuitif digunakan dalam pengembangan Matriks IFE, sehingga tampilan ilmiahnya tidak boleh ditafsirkan sebagai bukti bahwa teknik ini benar-benar tanpa celah. Pemahaman yang menyeluruh mengenai faktor-faktor yang tercakup di dalamnya lebih penting daripada angka-angka yang ada. Matriks IFE dapat dikembangkan dalam lima langkah: 1. Membuat daftar faktor internal utama sebagaimana yang disebutkan dalam proses audit internal. Masukkan 10 sampai 20 faktor internal, termasuk kekuatan maupun kelemahan organisasi. Daftar terlebih dahulu kekuatannya, kemudian kelemahannya. Buat spesifik mungkin dengan menggunakan presentase rasio, dan angka perbandingan. 2. Memberikan pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (semua penting). Bobot yang diberikan pada suatu faktor tertentu menandakan signifikansi relatif faktor tersebut bagi keberhasilan industri perusahaan. Terlepas dari apakah faktor utama itu adalah kekuatan atau kelemahan internal, 48 faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar terhadap kinerja organisasional harus diberi bobot tertinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0. 3. Memberikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk mengindikasi apakah faktor tersebut sangat lemah (peringkat = 1), lemah (peringkat = 2), kuat (peringkat = 3), atau sangat kuat (peringkat = 4). Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapat peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapat peringkat 1 atau 2. Oleh karenanya, peringkat berbasis perusahaan, sementara bobot di langkah 2 berbasis industri. 4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot bagi setiap variabel. 5. Jumlahkan skor bobot setiap variabel untuk memperoleh skor bobot total organisasi. Terlepas dari berapa banyak faktor yang dimasukkan ke dalam Matriks IFE, skor bobot total berkisar antara 1,0 sebagai titik rendah dan 4,0 sebagai titik tertinggi, dengan skor rata-rata 2,5. Skor bobot total di bawah 2,5 mencirikan organisasi yang lemah secara internal, sedangkan skor yang secara signifikan berada di atas 2,5 mengindikasi posisi internal yang kuat. Seperti Matriks EFE, Matriks IFE harus memasukkan antara 10 sampai 20 faktor. Jumlah faktor tidak mempengaruhi kisaran skor bobot total karena bobot selalu berjumlah 1,0. 3.4.3 Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profile Matrix-CPM) Menurut Fred R. David (2011, :160-161), Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profile Matrix-CPM) mengidentifikasi pesaingpesaing utaman suatu perusahaan serta kekuatan dan kelemahan khusus mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan sampel. Total bobot dan total skor bobot, baik dalam Mtriks Profil Kompetitif maupun Evaluasi Faktor Eksternal, memiliki arti yang sama. Namun demikian, faktor keberhasilan penting (critical success) dalam Matriks Profil Kompetitif mencakup baik isu-isu internal maupun eksternal; 49 karenanya, peringkatnya mengacu pada kekuatan dan kelemahan, dimana 4 = sangat kuat, 3 = kuat, 2 = lemah, 1 = sangat lemah. Terdapat beberapa perbedaan utama antara Evaluasi Faktor Eksternal dan Matriks Profil Kompetitif. Pertama, faktor-faktor keberhasilan penting dalam Matriks Profil Kompetitif lebih luas, karena tidak mencakup data spesifik ataua factual dan mungkin bahkan berfokus pada isu-isu internal. Faktorfaktor keberhasilan penting dalam Matriks Profil Kompetitif juga tidak dikelompokkan menjadi peluang dan ancaman sebagaimana dalam Evaluasi Faktor Eksternal. Dalam Matriks Profil Kompetitif, peringkat dan total skor bobot perusahaan-perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan sampel. Analisis perbandingan in memberikan informasi strategis internal yang penting. Tabel 3.5 Matriks Profil Kompetitif Faktor-faktor Keberhasilan Penting Faktor 1 Faktor 2 Faktor 3 Faktor 4 Total Perusahaan Bobot Perusahaan Perusahaan Pesaing Pesaing Peringkat Skor Peringkat Skor Peringkat Skor Sumber Fred R. David (2011 p,162) 3.4.4 Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT) Menurut Fred R. David (2011:327) Matriks Kekuatan-KelemahanPeluang-Ancaman (SWOT) adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi: Strategi SO (kekuatan-peluang), Strategi WO (kelemahan-peluang), Strategi ST (kekuatan-ancaman), dan Strategi WT (kelemahan-ancaman). Mencocokkan faktor-faktor eksternal dan internal utama merupakan bagian tersulit dalam mengembangkan Matriks SWOT dan membutuhkan penilaian yang baik dan tidak ada satu pun paduan yang paling benar. 50 Strategi SO (kekuatan-peluang) memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal. Semua manajer tentunya menginginkan organisasi mereka berada dalam posisi dimana kekuatan internal dapat digunakan untuk mengambil keuntungan dari berbagai tren dan kejadian eksternal. Secara umum, organisasi akan menjalankan strategi WO, ST, atau WT untuk mencapai situasi dimana mereka dapat menerapkan strategi SO. Jika sebuah perusahaan memiliki kelemahan besar, maka perusahaan akan berjuang untuk mengatasinya dan mengubahnya menjadi kekuatan. Tatkala sebuah organisasi dihadapkan pada ancaman yang besar, maka perusahaan akan berusaha menghindarinya untuk berkonsentrasi pada peluang. Strategi WO (WO Strategies) bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara memanfaatkan/mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Terkadang, peluang-peluang besar muncul, tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghalanginya memanfaatkan peluang tersebut. Salah satu Strategi WO yang bisa ditempuh adalah dengan mengakuisisi teknologi ini melalui usaha patungan (joint venture) dengan sebuah perusahaan lain yang mempunyai kompetensi dibidangnya. Alternatif lainnya dari Strategi WO adalah dengan merekrut dan melatih sumberdaya manusia yang memiliki kapabilitas teknis yang diperukan. Strategi ST (ST Strategies) menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa suatu organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman secara langsung di dalam lingkungan eksternal. Strategi WT (WT Strategies) merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal benar-bernar dalam posisi yang membahayakan. Dalam kenyataannya, perusahaan semacam itu mungkin harus berjuang untuk bertahan hidup, melakukan merger, penciutan, menyatakan diri bangkrut, atau memilih likuidasi. 51 Terdapat delapan langkah dalam membentuk sebuah matriks SWOT: 1. Buatlah daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan. 2. Buatlah daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan. 3. Buatlah daftar kekuatan-kekuatan internal utama perusahaan. 4. Buatlah kelemahan-kelemahan internal utama perusahaan. 5. Cocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada sel strategi SO. 6. Cocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada sel strategi WO. 7. Cocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya pada sel strategi ST. 8. Cocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya pada sel strategi WT. Tujuan dari masing-masing alat pencocokan di Tahap 2 adalah untuk menghasilkan strategi-strategi alternative yang masuk akal, bukan untuk memilih atau menentukan strategi mana yang terbaik. Oleh karena itu, tidak semua strategi yang dikembangkan dalam SWOT akan dipilih untuk di terapkan. Tabel 3.6 Matriks SWOT Kekuatan (S) Kelemahan (W) Tentukan 5-10 faktorTentukan 5-10 faktorfaktor kekuatan internal faktor kelemahan eksternal Peluang (O) STRATEGI SO STRATEGI WO Tentukan 5-10 faktor- Menciptakan strategi Menciptakan strategi faktor peluang yang menggunakan yang meminimalkan eksternal kekuatan untuk kelemahan untuk memanfaatkan peluang memanfaatkan peluang Ancaman (T) STRATEGI ST STRATEGI WT Tentukan 5-10 faktor- Menciptakan strategi Menciptakan strategi faktor ancaman yang menggunakan yang meminimalkan eksternal kekuatan untuk kelemahan dan mengatasi ancaman menghindari ancaman Sumber Fred R. David (2011:328) 52 Matriks space Menurut David (2011:332) matirks posisi strategis dan evaluasi (Strategic Position and Action Evaluation-SPACE) adalah alat pencocokan tahap 2. Matriks ini merupakan kerangka empatkuadran yang menunjukan apakah strategi agresif, konservatif, defensif, atau kompetitif yang paling sesuai untuk suatu organisasi tertentu. Sumbu-sumbu Matriks space menunjukan dua dimensi internal yaitu kekuatan finansial (financial strength-FS) dan keunggulan kompetitif (competitive advantage-CA). Kemudian dua dimensi eksternal stabilitas lingkungan (environmental stability-ES) dan kekuatan industri (industry strength-IS). Keempat faktor ini kiranya merupakan penentu terpenting dari posisi strategis keseuruhan suatu organisasi. Langkah-langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan matriks SPACE adalah sebagai berikut : 1. Memilih serangkaian variabel untuk menentukan kekuatan finansial (FS), keunggulan kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES), dan kekuatan industri (IS). 2. Memberi nilai pada variabel-variabel tersebut menggunakan skala 1 (paling buruk) sampai 6 (paling baik) untuk FS dan IS. Nilai variabel-variabel tersebut menggunakan skala -6 (paling buruk) sampai -1 (paling baik) untuk ES dan CA. Pada sumbu FS dan CA, buatlah perbandingan dengan pesaing. Pada sumbu IS dan ES, buatlah perbandingan dengan pesaing. 3. Menghitung rata-rata dari FS, CA, IS dan ES dengan menjumlahkan nilai yang di berikan pada variabel dari setiap dimensi dan kemudian membaginya dengan jumlah variabel dalam dimensi yang bersangkutan. 4. Petakan nilai rata-rata untuk FS, IS, ES dan CA pada sumbu yang sesuai dalam matriks SPACE. 5. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu x (CA, IS) dan petakan hasilnya pada sumbua X. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu y (FS, ES) dan petakan hasil 53 Berikut ini adalah tabel conthoh faktor-faktor memetakan sumbu Matriks Space : Tabel 3.7 Matriks Space Posis Strategis Internal Kekuatan finansial (FS) Pengembalian atas investasi Pengungkit Likuiditas Modal kerja Arus kas Perputaran persediaan Laba per saham Rasio harga/laba Keunggulan Kompetitif (CA) Pangsa pasar Kualitas produk Siklus hidup produk Loyalitas konsumen Penggunaan kapasitas persaingan Trik-rik teknologis Kendali atas pemasok dan distributor Posisi Strategis Eksternal Stabilitas Lingkungan (ES) Perubahan teknlogis Tingkat inflasi Variabilitas permintaaan Rentang harga produk saingan Hambatan masuk ke pasar Tekanan kompetitif Kemudahan keluar dari pasar Risiko bisnis Kekuatan Industri (IS) Potensi pertumbuhan Potensi laba Stabilitas keungan Trik-trik teknologis Utilisasi sumber daya Kemudahan masuk ke pasar Produktivitas, penggunaan kapasitas Gambar 3.1 Matriks Space Sumber Fred R David (2010:333) yang 54 3.4.5 Matriks Internal-Eksternal (IE) Menurut David (2011:344), Matriks IE (Internal-External) memosisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan sembilan sel. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci: skor bobot IFE total pada sumbu x dan skor bobot EFE total pada sumbu y. Ingat kembali bahwa setiap divisi dalam suatu organisasi harus membuat Matriks IFE dan Matriks EFE dalam kaitannya dengan organisasi. Skor bobot total yang diperoleh dari berbagai divisi tersebut memungkinkan susunan Matriks IE di tingkat perusahaan. Pada sumbu x dari Matriks IE, skor bobot IFE total 1,0 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah; skor 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang; dan skor 3,0 sampai 4,0 adalah kuat. Serupa dengannya, pada sumbu y, skor bobot EFE total 1,0 sampai 1,99 dipandang rendah; skor 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang; dan skor 3,0 hingga 4,0 adalah tinggi. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yang mempunyai implikasi strategi yang berbeda-beda. Pertama, ketentuan untuk berbagai divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan membangun (grow and build). Strategi yang intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal) bisa menjadi yang paling tepat bagi divisi-divisi ini. Kedua, divisi-divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat ditangani dengan baik melalui strategi menjaga dan mempertahankan (hold and maintain); penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang paling banyak digunakan dalam jenis divisi ini. Ketiga, ketentuan umum untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, atau IX adalah panen atau divestasi (harvest or divest). Organisasi yang berhasil mampu mencapai portofolio bisnis yang masuk atau berada di seputar sel I dalam Matriks IE. 55 Gambar 3.2 Matriks IE Sumber Fred R. David (2011:344) 3.4.6 Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix) Menurut David (2009:348), Matriks Strategi Besar telah menjadi sebuah alat yang populer untuk merumuskan strategi alternatif. Semua organisasi dapat diposisikan di salah satu dari empat kuadran strategi Matriks Strategi Besar. Untuk divisi-divisi suatu perusahaan dapat dilakukan hal yang serupa. Matriks Strategi Besar didasarkan pada dua dimensi evaluatif: posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar (industri). Strategi yang tepat untuk dipertimbangkan organisasi ditampilkan dalam urutan daya tarik di setiap kuadran matriks tersebut. Perusahaan-perusahaan yang berada dalam Kuadran I Matriks Strategi Besar memiliki posisi strategis yang sempurna. Untuk perusahaan-perusahaan tersebut, konsentrasi pada pasar (penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan produk (pengembangan produk) yang ada saat ini merupakan strategi yang sesuai. Bukan hal yang bijak bagi sebuah perusahaan Kuadran I untuk beralih secara mendasar dari keunggulan kompetitifnya yang sudah mapan. Bila 56 perusahaan Kuadran I mempunyai kelebihan sumber daya, maka integrasi ke belakang, integrasi ke depan, atau integrasi horizontal bisa menjadi strategi efektif. Ketika suatu perusahaan Kuadran I terlalu berpatokan dengan satu produk tertentu, diversifikasi terkait kiranya dapat membantu mengurangi risiko yang berkaitan dengan lini produk yang sempit. Perusahaan-perusahaan Kuadran I memiliki sumber daya yang memadai untuk mengambil keuntungan dari berbagai peluang eksternal yang muncul di banyak bidang. Mereka bisa mengambil risiko secara agresif jika perlu. Perusahaan-perusahaan yang terletak di Kuadran II perlu secara serius mengevaluasi pendekatan mereka terhadap pasar. Walaupun industri mereka tengah tumbuh, mereka tidak mampu bersaing secara efektif, dan mereka perlu mencari tahu mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan dapat memperbaiki daya saingnya. Oleh karena perusahaan-perusahaan Kuadran II berada di industri dengan pasar yang bertumbuh cepat, strategi intensif (sebagai kebalikan dari strategi integratif atau diversifikasi) biasanya menjadi pilihan pertama untuk dipertimbangkan. Namun demikian, jika perusahaan kurang memiliki kompetensi khusus atau keunggulan kompetitif, integrasi horizontal dapat menjadi alternatif lain yang bagus. Sebagai pilihan terakhir, divestasi atau likuidasi dapat dipertimbangkan. Divestasi dapat menyediakan dana yang diperlukan untuk mengakuisisi bisnis lain atau membeli kembali saham. Organisasi-organisasi Kuadran III bersaing di industri yang pertumbuhannya lambat serta memiliki posisi kompetitif lemah. Berbagai perusahaan ini harus segera membuat perubahan drastis untuk menghindari penurunan lebih jauh dan kemungkinan likuidasi. Pengurangan (penciutan) biaya dan aset yang ekstensif harus dilakukan pertama kali. Strategi alternatifnya adalah dengan mengalihkan sumber daya dari bisnis saat ini ke bidang yang lain (diversifikasi). Jika kesemuanya itu gagal, pilihan terakhir untuk bisnis Kuadran III adalah divestasi atau likuidasi. 57 Terakhir, bisnis-bisnis Kuadran IV memiliki posisi kompetitf yang kuat namun berada dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Perusahaan-perusahaan ini mempunyai kekuatan untuk mengadakan program diversifikasi ke bidang-bidang pertumbuhan baru yang lebih menjanjikan. Karakteristik perusahaan-perusahaan Kuadran IV adalah memiliki tingkat arus kas yang tinggi serta kebutuhan pertumbuhan internal yang terbatas dan sering kali dapat menjalankan strategi diversifikasi terkait atau tidak terkait dengan berhasil. Perusahaanperusahaan Kuadran IV juga bisa melakukan usaha patungan. Gambar 3.3Matriks Strategi Besar Sumber Fred R. David (2011 p,348) 3.4.7 Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM) Menurut David (2011 :350-355), di luar strategi-strategi pemeringkatan untuk mendapatkan daftar prioritas, hanya ada satu teknik analitis dalam literatur yang dirancang untuk menentukan daya tarik relatif dari berbagai tindakan alternatif. Teknik tersebut adalah Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix—QSPM), yang menyusun Tahap 3 dari kerangka analitis perumusan strategi. Teknik ini secara objektif menunjukkan 58 strategi mana yang terbaik. QSPM menggunakan analisis input dari Tahap 1 dan hasil pencocokan dari analisis Tahap 2 untuk secara objektif menentukan strategi yang hendak dijalankan di antara strategi-strategi alternatif. Itu artinya, Matriks EFE, Matriks IFE, dan Matriks Profil Kompetitif yang menyusun Tahap 1, ditambah dengan Matriks SWOT, Matriks IE, dan Matriks Grand Strategy yang menyusun Tahap 2, menyediakan informasi yang dibutuhkan untuk menyusun QSPM (Tahap 3). QSPM adalah alat yang memungkinkan para penyusun strategi mengevaluasi berbagai strategi alternatif secara objektif, berdasarkan beberapa faktor keberhasilan penting eksternal dan internal yang diidentifikasi sebelumnya. Seperti halnya alat analitis perumusan strategi yang lain, QSPM membutuhkan penilaian intuitif yang baik. Terdapat enam langkah yang diperlukan untuk mengembangkan QSPM: 1. Membuat daftar berbagai peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan internal utama di kolom kiri QSPM. Diambil langsung dari Matriks EFE dan Matriks IFE. 2. Memberi bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama tersebut. Bobot ini sama dengan bobot yang ada dalam Matriks EFE dan Matriks IFE. Bobot ditampilkan dalam kolom kecil tepat di kanan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal. 3. Mencermati beberapa matriks Tahap 2 mengidentifikasi berbagai strategi (pencocokan), dan alternatif yang harus dipertimbangkan untuk diterapkan oleh organisasi. Catat berbegai strategi ini di baris teratas QSPM. Kelompokkan berbagai strategi tersebut dalam satu rangkaian eksklusif, sebisa mungkin. 4. Menentukan Skor Daya Tarik (AS) didefinisikan sebagai nilai numerik yang mengindikasi daya tarik relatif dari setiap strategi di rangkaian alternatif tertentu. Skor Daya Tarik (Attractiveness Score—AS) ditentukan dengan cara mengamati setiap faktor eksternal atau internal utama, pada suatu waktu tertentu, sembari mengajukan pertanyaan, “Apakah faktor ini mempengaruhi pilihan strategi yang dibuat?” jika jawaban atas pertanyaan ini 59 adalah ya, strategi kemudian perlu diperbandingkan relatif terhadap faktor utama tersebut. Secara khusus, Skor Daya Tarik harus diberikan pada setiap strategi untuk menunjukkan daya tarik relatif satu strategi atas strategi yang lain, dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Kisaran Skor Daya Tarik adalah 1 = tidak memiliki daya tarik, 2 = daya tariknya rendah, 3 = daya tariknya sedang, dan 4 = daya tariknya tinggi. Kerjakanlah baris demi baris dalam mengembangkan QSPM. Jika jawaban atas pertanyaan di atas adalah tidak, yang mengindikasikan bahwa faktor utama yang bersangkutan tidak memiliki pengaruh terhadap pilihan spesifik yang dibuat, jangan memberikan Skor Daya tarik pada strategi dalam rangkaian tersebut. Gunakan tanda hubung untuk menunjukkan bahwa suatu faktor utama tidak mempengaruhi pilihan yang dibuat. 5. Menghitung Skor Daya Tarik Total. Skor Daya Tarik Total (Total Attractiveness Score—TAS) didefinisikan sebagai hasil kali antara bobot (Langkah 2) dengan Skor Daya Tarik (Langkah 4) di setiap baris. Skor Daya Tarik Total mengindikasikan daya tarik relatif dari setiap strategi alternatif, dengan hanya mempertimbangkan dampak faktor keberhasilan penting eksternal atau internal yang berdekatan. Semakin tinggi Skor Daya Tarik Totalnya, semakin menarik pula strategi alternatif tersebut (hanya dengan mempertimbangkan faktor keberhasilan penting yang berdekatan). 6. Menghitung Jumlah Keseluruhan Daya Tarik Total. Jumlahkan Skor Daya Tarik Total di setiap kolom strategi dari QSPM. Jumlah Keseluruhan Daya Tarik Total (Sum Total Attractiveness Scores—STAS) menunjukkan strategi yang paling menarik di setiap rangkaian alternatif. Skor yang lebih tinggi mengindikasikan strategi yang lebih menarik, mengingat semua faktor eksternal dan internal relevan yang dapat mempengaruhi keputusan strategis. Besarnya selisih antara Jumlah Keseluruhan Daya Tarik Total di rangkaian alternatif strategi tertentu 60 menunjukkan ketertarikan relatif satu strategi terhadap strategi yang lain. Tabel 3.8 Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM) Faktor-faktor kunci Bobot Strategi 1 Strategi 2 Faktor-faktor kunci Eksternal Ekonomi Sosial, dan Budaya Demografis, dan Lingkungan Politik, Pemerintahan, dan Hukum Teknologi Kompetitif Faktor-faktor kunci Internal Manajemen/ Struktur Pemasaran Keuangan/ Akuntansi Produksi/ Operasi Penelitian dan Pengembangan Sistem Informasi Manajemen Sumber Daya Manusia (SDM) Sumber Fred R. David (2011: 350) Strategi 3
