manajemen biaya stra tegik, manajemen biaya daur hidup dan jit

MANAJEMEN BIAYA
STRATEGIK,
MANAJEMEN BIAYA DAUR
HIDUP
• Perhitungan HPP berdasarkan kegiatan dapat
meningkatkan keakuratan biaya produk.
• Perencanaan dan pengambilan keputusan
strategik membutuhkan seperangkat informasi
biaya yang jauh lebih luas dibandingkan yang
diberikan oleh biaya produk tradisional.
• Analisisi strategik juga membutuhkan informasi
non biaya seperti data mengenai pelanggan,
pesaing, dan peraturan pemerintah.
• Elemen strategik yang paling penting bagi
perusahaan adalah pertumbuhan dan
kelangsungan perusahaan.
• Manajemen biaya strategik adalah penggunaan
data biaya untuk mengembangkan dan
mengidentifikasi strategi yang unggul yang akan
menghasilkan keunggulan bersaing yang
berkelanjutan
Keunggulan bersaing adalah :
• menciptakan nilai pelanggan yang lebih
baik dengan biaya yang sama atau lebih
rendah dibandingkan pesaing,
atau
• menciptakan nilai yang setara dengan
biaya yang lebih rendah dari pesaing.
Dua strategi umum yang mampu memberikan
keunggulan bersaing yang berkesinambungan :
• Strategi biaya rendah (memberikan nilai yang
sama atau lebih baik kepada pelanggan dengan
biaya yang lebih rendah)
• Strategi difrensiasi (meningkatkan apa yang
diterima pelanggan, memberikan sesuatu
kepada pelanggan yang tidak diberikan oleh
pesaing)
• Mengikuti strategi difrensiasi dan
kepemimpinan biaya mengharuskan
manajer untuk memahami kegiatan yang
memberikan kontribusi pada pencapaian
mereka.
• Keberhasilan dari mengikuti strategi ini
mengharuskan suatu pemahaman
mengenai rantai nilai industri
• Rantai nilai industri adalah suatu kerangka
keterkaitan dari kegiatan penciptaan nilai
dari bahan baku hingga pembuangan
produk jadi oleh pelanggan pengguna
akhir
• Perusahaan harus memahami seluruh
rantai nilai dan tidak hanya bagian dimana
mereka beroperasi.
• Membagi rantai nilai menjadi kegiatan yang
relevan secara strategik merupakan dasar
keberhasilan penerapan strategi difrensiasi dan
kepemimpinan biaya.
• Hubungan internal : hubungan diantara kegiatan
yang dilakukan dalam bagian rantai nilai
perusahaan
• Hubungan eksternal : hubungan kegiatan rantai
nilai perusahaan dengan pemasok dan
pelanggan
• Untuk analisis strategik, kegiatan
diklasifikasikan sebagai kegiatan
organisasi dan kegiatan operasional dan
biaya dari kegiatan ini ditentukan oleh
pendorong biaya organisasi dan
operasional.
• Kegiatan organisasi adalah kegiatan yang
menentukan struktur organisasi dan
proses bisnis
• Contoh kegiatan organisasi antara lain
membangun pabrik, mendesain tata letak
pabrik, melakukan strukturisasi
manajemen, memilih dan menggunakan
teknologi proses.
• Pendorong biaya organisasi adalah faktor
struktural dan prosedural yang
menentukan struktur biaya jangka panjang
dari suatu perusahaan
Kegiatan organisasi ada 2 jenis:
1. Kegiatan struktural adalah kegiatan yang
menentukan struktur ekonomi perusahaan
2. Kegiatan prosedural adalah kegiatan yang
mendefenisikan proses suatu organisasi dan
secara langsung berhubungan dengan
kemampuan suatu organisasi untuk
melaksanakan dengan berhasil
Kegiatan struktural
pendorong biaya struktural
-membangun pabrik
jumlah pabrik, skala pabrik,
tingkat sentralisasi
gaya dan filosofi manajemen
-menyusun struktur
manajemen
-pengelompokan karyawan
-kompleksitas
-integrasi vertikal
-penggunaan teknologi
proses
jumlah dan jenis unit kerja
jumlah lini produksi, jumlah
proses/bagian yang unik
membeli daya, menjual daya
jenis teknologi proses
Kegiatan prosedural
-menggunakan karyawan
-memberikan mutu
-menyediakan tata letak
pabrik
-merancang dan
memproduksi produk
-menyediakan kapasitas
Pendorong kegiatan prosedural
tingkat keterlibatan
pendekatan manajemen mutu
efisiensi tata letak pabrik
konfigurasi produk
utilitas kapasitas
• Kegiatan operasional adalah kegiatan
sehari-hari yang dilakukan sebagai hasil
dari struktur dan proses yang dipilih oleh
organisasi.
• Pendorong biaya operasional adalah
faktor-faktor yang mendorong biaya
operasional kegiatan
• Pendorong operasional merupakan fokus
dari perhitungan biaya berdasar kegiatan
Kegiatan operasional dan pendorongnya
Kegiatan tingkat unit
-bagian penggilingan
-bagian perakitan
-pengeboran lubang
-penggunaan bahan baku
-penggunaan daya
pendorong tingkat unit
jam mesin penggilingan
jam tenaga kerja perakitan
jam mesin pengeboran
jumlah bahan digunakan
jumlah KWH
Kegiatan tingkat batch
-setup peralatan
-menggerakkan batch
-pemeriksaan batch
-pengerjaan ulang produk
pendorong kegiatan tingkat batch
jumlah setup
jumlah perpindahan
jam pemeriksaan
jumlah unit yang rusak
Kegiatan tingkat produk
-mendesain produk
-melakukan percepatan
-menyusun agenda
-pengujian produk
pendorong kegiatan tingkat produk
jumlah pesanan perubahan
jumlah pesanan yang terlambat
jumlah produk yang berbeda
jumlah prosedur
Analisis Rantai Nilai
• Analisis rantai nilai mengidentifikasi
hubungan internal dan eksternal yang
dihasilkan dalam pencapaian perusahaan,
baik kepemimpinan biaya atau strategi
difrensiasi.
• Memanfaatkan hubungan internal berarti
bahwa hubungan antar kegiatan dinilai
dan digunakan untuk meningkatkan nilai
• Misalnya kegiatan desain produk dan
pengembangan terjadi sebelum produksi
dan terkait dengan kegiatan produksi.
Cara produk tersebut didesain
mempengaruhi biaya produksi.
• Bagaimana biaya produksi terpengaruh
membutuhkan pengetahuan mengenai
pendorong biaya.
• Jika insinyur desain mengetahui bahwa
jumlah suku cadang merupakan
pendorong biaya untuk berbagai kegiatan
produksi (Penggunaan bahan,
penggunaan tenaga kerja langsung,
penanganan bahan dan pembelian,
merupakan contoh dari kegiatan dimana
biaya dapat dipengaruhi oleh jumlah suku
cadang)
• Insinyur tersebut melakukan desain ulang
produk sehingga produk tersebut memiliki lebih
sedikit suku cadang sehingga akan mengurangi
biaya produksi.
• Pengetahuan tentang hubungan internal ini
digunakan oleh pengusaha Jepang untuk
menurunkan jumlah suku cadang pada VCR
sebesar 50%. Pengurangan ini memungkinkan
mereka mengurangi harga VCR dari $1300
menjadi $298.
• Kegiatan desain juga terkait dengan kegiatan
jasa dalam rantai nilai perusahaan. Dengan
memproduksi produk dengan suku cadang yang
lebih sedikit terdapat lebih sedikit kemungkinan
kesalahan pada produk, dan karenanya lebih
sedikit biaya yang berhubungan dengan
kesepakatan garansi. Biaya reparasi produk
juga menurun karena dengan suku cadang yang
lebih sedikit berarti prosedur perbaikan menjadi
lebih sederhana.
Contoh Numerik Analisis Hubungan
Internal
• Sebuah perusahaan memproduksi
beragam produk medis berteknologi tinggi.
Satu dari produk tersebut memiliki 20 suku
cadang. Insinyur desain telah diberitahu
bahwa jumlah suku cadang merupakan
pendorong kegiatan yang penting
(pendorong biaya operasional) dan
mengurangi jumlah suku cadang akan
mengurangi permintaan untuk berbagai
kegiatan di bawahnya dalam rantai nilai.
• Berdasarkan masukan ini insinyur desain
menghasilkan konfigurasi baru untuk
produk tersebut yang hanya
membutuhkan delapan suku cadang.
Manajemen ingin mengetahui
pengurangan biaya yang dihasilkan oleh
desain baru. Mereka berencana
mengurangi harga per unit dengan
penghematan per unit. Saat ini 10.000 unit
diproduksi.
• Pengaruh desain baru pada permintaan akan
empat kegiatan adalah sbb:
Kegiatan
pendorong
kapasitas
kegiatan
permintaan
sekarang
diharapkan
-penggunaan
jumlah bagian
200.000
200.000
80.000
bahan baku
-penggunaan
tenaga kerja
-pembelian
-perbaikan
dgn garansi
jumlah tenaker
langsung
jumlah pesanan
jumlah produk
yg rusak
10.000
10.000
5.000
15.000
1.000
12.500
800
6.500
500
Data biaya:
-penggunaan bahan = $3 per suku cadang yg
digunakan, tidak ada biaya tetap kegiatan
-penggunaan tenaga kerja = $12 per jam tenaga
kerja langsung, tidak ada biaya tetap kegiatan
-pembelian: tiga pegawai dengan gaji, masingmasing memperoleh gaji tahunan $30.000, tiap
pegawai mampu memproses 5000 pesanan
pembelian, biaya variabel kegiatan $0,50 per
pesanan pembelian yang diproses untuk
formulir, prangko, dll
-garansi: dua agen reparasi, masing-masing digaji
$28.000 per tahun; tiap agen reparasi mampu
memperbaiki 500 unit per tahun, biaya variabel
kegiatan $20 per produk yang diperbaiki.
Dengan menggunakan informasi pada tabel dan
data biaya, potensi penghematan yang
dihasilkan oleh desain baru disajikan pada
peraga berikut.
Penurunan Biaya dari Pemanfaatan Hubungan Internal
-penggunaan bahan baku =(200.000-80.000)$3 =
-penggunaan tenaga kerja =(10.000-5000)$12 =
-pembelian =($30.000+ $0,50(12500-6500)
=
-perbaikan dgn garansi=($28.000+$20(800-500) =
$360.000
$ 60.000
$ 33.000
$ 34.000
Jumlah penghematan
Jumlah Unit
Penghematan/unit
$487.000
10.000
$ 48,70
Contoh Numerik Analisis Hubungan
Eksternal
Misalkan perusahaan Thompson memproduksi
suku cadang presisi untuk 11 pembeli utama.
Sistem biaya berdasar kegiatan digunakan
untuk membebankan biaya produksi pada
produk.
Perusahaan mengenakan harga tiap pesanan
pelanggan dengan menambahkan biaya
pemenuhan pesanan pada biaya produksi dan
kemudian menambahkan 20% kenaikan harga
(untuk menutupi segala biaya administrasi
ditambah laba).
• Biaya pemenuhan pesanan sejumlah $606.000
dan sekarang dibebankan sebanding dengan
volime penjualan (diukur dari jumlah suku
cadang yang terjual). Dari 11 pelanggan, 1
rekening untuk 50% penjualan dan 10 sisanya
untuk 50% lainnya. Sepuluh pelanggan lebih
kecil membeli suku cadang dalam jumlah kirakira sama. Pesanan yang dilakukan oleh
pelanggan yang lebih kecil juga kira-kira
beukuran sama.
• Data keterkaitan dengan kegiatan
pelanggan Thompson adalah sbb:
-unit yang dibeli
-pesanan yang diterima
-biaya produksi
-alokasi biaya
pemenuhan pesanan
-biaya pesanan per unit
Pelanggan 10 pelanggan
Besar
Kecil
500.000
500.000
2
200
$3.000.000 $3.000.000
$303.000
$303.000
$0,606
$0,606
• Sekarang anggap bahwa pelanggan besar
mengeluhkan harga yang dikenakan dan
mengancam memindahkan bisnisnya ke
tempat lain. Pelanggan mengajukan
penawaran dari pesaing Thompson yakni
$0,50 tiap suku cadang lebih murah
dibandingkan harga yang dikenakan
Thompson.
• Yakin bahwa sistem biaya ABC
membebankan biaya produksi secara
tepat, Thompson menyelidiki pembebanan
biaya pemenuhan pesanan dan
menemukan bahwa jumlah pesanan
penjualan yang diproses merupakan
pendorong biaya yang jauh lebih baik
dibandingkan jumlah suku cadang yang
dijual
• Karenanya, permintaan kegiatan diukur
dengan jumlah pesanan penjualan, dan
biaya pemesanan seharusnya dibebankan
pada pelanggan dengan mengenakan tarif
kegiatan $3.000 per pesanan
($606.000/202 pesanan).
• Dengan menggunakan tarif ini pelanggan
besar seharusnya dikenakan $6.000 untuk
biaya pemenuhan pesanan
• Selama ini pelanggan besar dikenai biaya
tambahan $297.000 tiap tahun, atau sekitar
$0,59 per suku cadang. ($297.000/500.000
unit).
• Pengenaan tambahan 20% atas biaya
menghasilkan harga $0,71 lebih tinggi
(1,2x$0,59)
• Dibantu dengan informasi ini, manajemen
Thompson segera menawarkan untuk
menurunkan harga yang dikenakan pada
pelanggan besar setidaknya sebesar $0,50.
• Karenanya, satu manfaat bagi pelanggan
besar adalah koreksi harga. Hal ini juga
menguntungkan Thompson karena koreksi
harga diperlukan untuk mempertahankan
setengah dari bisnisnya sekarang.
• Tetapi Thompson juga menghadapi tugas
yang sulit untuk mengumumkan kenaikan
harga untuk pelanggannya yang lebih
kecil.
• Mengidentifikasi pendorong biaya yang
tepat (jumlah pesanan yang diproses)
menunjukkan hubungan antara kegiatan
pemenuhan pesanan dan perilaku biaya.
Pesanan kecil sering membebankan biaya
pada Thompson, yang kemudian
dipindahkan pada semua pelanggan
melalui penggunaan alokasi volume
penjualan.
• Jumlah pesanan yang menurun akan
menurunkan biaya pemenuhan pesanan
Thompson. Mengetahui hal ini Thompson dapat
menawarkan rabat harga pada pesanan yang
lebih besar.
• Menggandakan ukuran pesanan dari pelanggan
kecil akan memotong jumlah pesanan sebesar
50%, menghemat $300.000 bagi Thompson.
Hampir cukup untuk membuat tidak perlu
menaikkan harga jual pada pelanggan kecil.
• Pesanan yang lebih besar dan jarang akan
menurunkan permintaan kegiatan internal
lainnya, seperti penyetelan peralatan dan
penanganan bahan
• Pengurangan permintaan pada kegiatan lain
akan menghasilkan pengurangan biaya lebih
lanjut dan tambahan potongan harga membuat
Thompson lebih bersaing.
• Karenanya memanfaatkan hubungan pelanggan
dapat membuat penjual dan pelanggan menjadi
lebih baik.
MANAJEMEN BIAYA DAUR HIDUP
Daur hidup produk secara sederhana merupakan
waktu dimana produk ada; dari perancangan
hingga ditinggalkan.
Usia menghasilkan pendapatan adalah waktu
produk menghasilkan pendapatan untuk
perusahaan.
Suatu produk memulai usia menghasilkan
pendapatannya saat penjualan produk pertama
Usia dapat dikonsumsi adalah panjang waktu
dimana suatu produk melayani kebutuhan
pelanggan.
Produsen barang atau jasa memiliki 2 sudut
pandang menyangkut daur hidup produk : sudut
pandang pemasaran dan sudut pandang
produksi
Sudut pandang pemasaran menggambarkan pola
penjualan umum dari suatu produk saat produk
tersebut melalui tahapan daur hidup yang
berbeda
Tahapan daur hidup produk adalah: pengenalan,
pertumbuhan, mapan, dan penurunan.
• Tahap pengenalan ditandai dengan
kegiatan pra produksi dan mulai produksi,
dimana fokusnya adalah memperoleh
kedudukan dalam pasar. Pertumbuhan
penjualan lambat saat produk tersebut
diperkenalkan
• Tahap pertumbuhan adalah periode waktu
dimana penjualan meningkat dengan laju
yang meningkat
• Tahap mapan adalah periode waktu
dimana penjualan meningkat dengan laju
menurun. Pada akhirnya kemiringan (dari
kurva penjualan) pada tahap mapan
menjadi netral dan kemudian menjadi
negatip pada tahap penurunan
• Tahap penurunan adalah periode waktu
dimana penjualan mengalami penurunan
Sudut pandang produksi mendefenisikan tahapan
daur hidup berdasarkan perubahan dalam jenis
kegiatan yang dilakukan: kegiatan penelitian dan
pengembangan, kegiatan produksi, dan
kegiatan logistik
Sudut pandang produksi menekankan biaya daur
hidup, dimana sudut pandang pasar
menekankan pada perilaku pendapatan
penjualan
Biaya daur hidup adalah semua biaya yang
berhubungan dengan produk untuk seluruh daur
hidupnya.
Biaya daur hidup mencakup penelitian (pembuatan
konsep), pengembangan (perencanaan, desain,
dan pengujian), produksi (kegiatan konversi),
dan pendukung logistik (iklan, distribusi, garansi,
pelayanan pelanggan, perbaikan produk, dll)
Sudut pandang pelanggan:
tahapan daur hidup berhubungan dengan
kegiatan.
Kegiatan ini membentuk 4 tahap: pembelian,
pengoperasian, pemeliharaan, dan
pembuangan.
Total kepuasan pelanggan dipengaruhi oleh
harga pembelian dan biaya pasca
pembelian
Karena kepuasan pelanggan dipengaruhi
oleh biaya pasca pembelian, produsen
juga memiliki minat yang penting dalam
mengelola tingkat biaya ini.
Bagaimana produsen dapat memanfaatkan
hubungan kegiatan pasca pembelian
dengan kegiatan produsen, merupakan
elemen kunci dari manajemen biaya daur
hidup produk.
Manajemen biaya daur hidup terdiri dari tindakan
yang diambil yang menyebabkan produk
didesain, dikembangkan, diproduksi,
dipasarkan, didistribusikan, dioperasikan,
dipertahankan, diperbaiki, dan dibuang,
sehingga laba daur hidup dimaksimalkan.
Memaksimalkan laba daur hidup berarti produsen
harus memahami dan mengkapitalisasi
hubungan yang terdapat antara 3 sudut
pandang daur hidup.
Peningkatan Pendapatan
Pendekatan peningkatan pendapatan
tergantung pada tahap daur hidup
pemasaran dan pengaruh nilai pelanggan.
Misalnya strategi penentuan harga
bervariasi menurut tahapannya.
Pada tahap pengenalan, harga yang lebih
tinggi dapat dikenakan karena pelanggan
kurang sensitif terhadap harga dan lebih
tertarik pada kinerja.
Pada tahap mapan, pelanggan sangat
sensitif baik terhadap harga maupun
kinerja. Hal ini memberikan kesan bahwa
menambahkan fitur, meningkatkan daya
tahan, meningkatkan daya rawat, dan
menawarkan produk yang disesuaikan,
semuanya merupakan strategi yang baik
untuk dilakukan. Pada tahap ini difrensiasi
adalah penting.
Namun untuk peningkatan pendapatan, pelanggan
harus bersedia membayar premium untuk
segala peningkatan pada kinerja produk.
Bayaran premium ini harus melebihi biaya yang
dikeluarkan produsen dalam menyediakan
atribut produk baru.
Pada tahap penurunan, pendapatan dapat
ditingkatkan dengan menemukan penggunaan
baru dan pelanggan baru atas produk tersebut.
Pengurangan Biaya
Pengurangan biaya, tidak hanya pengendalian
biaya, merupakan penekanan dari manajemen
biaya daur hidup.
Strategi pengurangan biaya harus secara eksplisit
mengenali bahwa tindakan yang dilakukan pada
tahap awal dari daur hidup produksi dapat
menurunkan biaya untuk tahap produksi dan
konsumsi kemudian.
Karena 90% biaya daur hidup produk ditentukan
pada tahap pengembangan, penting untuk memanage kegiatan pada tahap ini.
Desain produk dan desain proses memberikan
berbagai peluang untuk pengurangan biaya
dengan cara:
• Mendesain untuk mengurangi biaya produksi
• Mendesain untuk mengurangi biaya pendukung
logistik
• Mendesain untuk mengurangi biaya pasca
pembelian, yang mencakup waktu pelanggan
yang terlibat dalam pemeliharaan, perbaikan
dan pembuangan.
Kegiatan produksi, logistik, dan pasca
pembelian tidak independen
Beberapa desain mungkin mengurangi
biaya pasca pembelian, dan meningkatkan
biaya produksi.
Desain lain mungkin secara terus menerus
mengurangi biaya produksi, logistik, dan
pasca pembelian.
Suatu sistem biaya tradisional biasanya tidak
memasok informasi yang diperlukan untuk
mendukung siklus manajemen biaya daur hidup.
Sistem biaya tradisional menekankan penggunaan
pendorong biaya berdasarkan unit untuk
menjelaskan perilaku biaya, memfokuskan pada
kegiatan produksi, mengabaikan kegiatan
logistik dan pasca pembelian, beban penelitian
dan biaya pengembangan dan biaya non
produksi lainnya, saat biaya tersebut terjadi.
Sebuah Contoh Pengurangan
Biaya
Gray adalah sebuah perusahaan yang
memproduksi alat pembangkit daya
industri.
Gray saat ini menggunakan sistem biaya
berdasar kan unit tradisional, yang
mengasumsikan bahwa semua biaya
konversi digerakkan oleh jam tenaga kerja
langsung.
Karena tekanan persaingan, manajemen
telah menginstruksikan insinyur desain
untuk mengembangkan produk baru dan
desain proses produk yang ada untuk
mengurangi biaya produksi (target produk
untuk perbaikan desain diestimasikan
akan memasuki tahap pertumbuhan di
akhir dari daur hidup pemasaran produk
yang ada)
Jika biaya produksi didorong oleh faktor-faktor
selain jam tenaga kerja langsung, maka
tindakan desain dapat menghasilkan biaya yang
sangat berbeda dari yang diharapkan.
Anggap insinyur mempertimbangkan 2 desain
produk yang baru untuk alat pembangkit
dayanya.kedua desain mengurangi kandungan
bahan baku langsung dan tenaga kerja
langsung pada model sekarang.
Perilaku Biaya:
• Sistem berdasarkan unit:
tarif kegiatan konversi variabel =$40 per jam tenaga kerja langsung
tarif penggunaan bahan baku =$8 per komponen
• Sistem ABC
penggunaan tenaga kerja =$10 per jam tenaga kerja langsung
penggunaan bahan baku =$8 per komponen
penggunaan mesin =$28 per jam mesin
kegiatan pembelian =$60 per pesanan pembelian
kegiatan penyetelan =$1000 per jam penyetelan
kegiatan garansi =$200 per unit yang dikembalikan (biasanya
membutuhkan pekerjaan ulang yang ekstensif)
biaya perbaikan pelanggan =$10 per jam perbaikan
Informasi kegiatan dan sumberdaya
(estimasi tahunan)
Unit yang diproduksi
Penggunaan bahan
baku langsung
Penggunaan tenaga kerja
Jam mesin
Pesanan pembelian
Jam penyetelan
Unit yang dikembalikan
Jam perbaikan (pelanggan)
desain A
10.000
100.000
50.000
25.000
300
200
400
800
desain B
10.000
60.000 komponen
80.000
20.000
200
100
75
150
jam
Sistem berdasarkan unit menghitung biaya unit
produk dengan hanya menggunakan biaya
produksi. Hasil analisis tradisional memilih
desain A
Analisis ABC menunjukkan gambaran yang sangat
berbeda. Desain B secara simultan mengurangi
biaya kegiatan produksi, logistik dan pasca
pembelian.
Mengabaikan biaya pasca pembelian, keuntungan
biaya adalah $331.000 per tahun untuk desain B
($2.298.000-$1.967.000).
Meskipun biaya pasca pembelian tampaknya
relatif kecil, biaya tersebut dapat penting dalam
situasi yang sangat bersaing.
Perhatikan bahwa jam perbaikan pelanggan per
unit yang diproduksi desain A adalah 0,08
(800/10.000) dan hanya 0,015 (150/10.000)
untuk desain B. Hal ini menunjukkan bahwa
desain B memiliki tingkatan kemampuan
perbaikan yang lebih tinggi dibandingkan desain
A, dan karenanya lebih banyak nilai pelanggan.
Membandingkan biaya desain
produk
• Sistem biaya tradisional
desain A
desain B
Bahan baku langsung
Biaya konversi
$800.000
2.000.000
$480.000
3.200.000
Jumlah biaya produksi
Unit yang diproduksi
Biaya unit
2.800.000
10.000
$ 280
3.680.000
10.000
$ 368
• Sistem ABC
Bahan baku langsung
Buruh langsung
Penggunaan mesin
Pembelian
Penyetelan
Garansi
desain A
$800.000
$500.000
$700.000
$ 18.000
$ 200.000
$ 80.000
Jumlah biaya produk
Unit yang diproduksi
Biaya unit
Biaya pasca pembelian
$2.298.000
10.000
$230
$8.000
desain B
$480.000
$800.000
$560.000
$ 12.000
$100.000
$ 15.000
$1.967.000
10.000
$197
$1.500