Pertemuan 13

PERANAN KEPEMIMPINAN
DALAM PENANGANAN
PERUBAHAN DAN
PENGEMBANGAN
ORGANISASI
program sistematik seorang pemimpin untuk mengadakan
perubahan yang direncanakan dalam suatu organisasi :
1. Analisa faktor-faktor penyebab perubahan
(eksternal dan internal)
2. Cara-cara penanganan perubahan
3. Penolakan terhadap perubahan
4. Proses pengelolahan perubahan
5. Berbagai pendekatan perubahan organisasi
6. Konsep pengembangan organisasi
Analisa Faktor-faktor penyebab
perubahan


Perubahan dalam lingkungan organisasi dapat
berwujud perkembangan teknologi, perubahan
kondisi ekonomi, politik, tanggung jawab social
organisasi, perubahan kualitas dan sikap karyawan.
Bebagai factor dalam lingkungan eksternal,
menentukan kemampuan organisasi untuk menarik
sunberdaya manusia, bahan baku yang dibutuhkan
untuk memproduksi dan memasarkan barangbarang dan jasa. Sedangakan factor internal
mempengaruhi cara organisasi malaksanakan
kegiatan-kegiatannya.
Kekuatan-kekuatan
Perubahan eksternal
Kekautan-kekuatan perubahan internal
Pendidikan
Kebudayaan
Sosial
Kegiatan-kegiatan
karyawan
Organisasi
Tujuan
Organisasii
Stategi
Kebijakan
Politik
Ekonomi
Teknologi
Teknologi
Gambar
Kekuatan-kekuatan perubahan eksternal dan internal
Kekuatan-kekuatan Eksternal
Perubahan organisasi terjadi karena adanya perbuhanperubahan dalam berbagai variabel eksternal, seperti sistem
politik, ekonomi, teknologi, pasar dan nilai-nilai. Beberapa tipe
khusus eksternal penyebab perubahan dapat dijabarkan
berikut. Kenaikan biaya dan kelangkaan berbagai sumber daya
alam, keamanan karyawan dan peraturan-peraturan anti –
polusi, boikot pelanggan, tingkat pendidikan yang lebih tinggi
dalam pasar tenaga kerja, tingkat bunga yang tinggi – adalah
beberapa contoh faktor-faktor lingkungan yang merubah
kehidupan orang baik sebagai karyawan maupun langganan
dalam tahun-tahun terakhir ini. Berbagai kekuatan eksternal,
dari kemajuan teknologi sampai kegiatan-kegiatan persaingan
dan perubahan pola kehidupan, dapat menekan organisasi untuk
mengubah tujuan, struktur dan metode operasinya
Kekuatan-kekuatan internal
Tekanan-tekanan untuk perubahan dapat juga datang
dari dalam organisasi. Kekuatan-kekuatan perubah internal ini
merupakan hasil dari fator-faktor seperti tujuan, strategi,
kebijakan manajeral dan teknologi baru, serta sikap dan prilaku
para karyawan.
Sebagai contoh, keputusan manajer puncak untuk
mengganti tujuan dari pertumbuhan jangka panjang menjadi
pencapaian laba jangka panjang-pendek akan mempengaruhi
berbagai tujuan banyak departemen dan bahkan mungkin
memerlukan reorganisasi.
Kekuatan-kekuatan eksternal dan internal penyebab
perubahan adalah sering saling berhubungan. Hubungan ini trutama
merupakan hasil perubahan-perubahan dalam nilai-nilai dan sikapsikap yang mempengaruhi orang dalam sistem. Orang-orang dengan
berbagai sikap baru memasuki organisasi dan menyebabkan
perubaan dari alam. Sebagai contoh, banyak perubahan-perubahan
seperti program-program perluasan kerja dan kecenderungan
menuju partisipasi bawahan yang lebih besar dan pembuatan
keputusan, kesamaan perlakuan terhadap tenaga kerja wanita,
keamanan kerja wanita, keamanan kerja, kesempatan jabatan yang
sama dan perhatian terhadap polusi – menunjukkan tanggapantanggapan pada perubahan-perubahan sikap orang-orang terhadap
wewenang dan pengharapan akan kepuasan kerja.
CARA-CARA PENANGANAN PERUBAHAN
Ada dua pendekatan utama penanganan
perubahan organisasi yang dapat digunakan para manajer,
seperti ditunjukkan dalam gambar . Pertama adalah proses
perubahan reaktif, dimana manajemen bereaksi atas tandatanda bahwa perubahan dibutuhkan, pelaksanaan
modifikasi sedikit demi sedikit untuk menangani masalahmasalah tertentu yang timbul. Kedua, manajemen
mengembangkan suatu program perubahan yang direncanakan
(planned change), yang sering disebut sebagai proses
proaktif, melalui pelaksanaan berbagai investasi waktu da
sumber daya lainnya yang berarti untuk mengubah caracara operasi organisasi.
Perubahahan proaktif
(dilakukan sebelum
masalah terjadi)
Masalah
Perubahahan reaktif
(dilakukan setelah
masalah terjadi)
Gambar
Dua pendekatan perubahan manajerial
Pendekatan pertama-yang lebih sederhana dan lebihmurah
dibandingkan pendekatan kedua-diperlukan manajer dalam
pemecahan masalah sederahan (atau kecil) dan penyesuaian hari ke
hari yang integral dengan jabatannya. Beberapa contoh, bila manajer
sebuah toko serba ada dan keluhan-keluhan tentang tenaga penjual
tiba-tiba meningkat, manajer mungkin mendapatkan program
latihan jangka pendek untuk membetulkan kesalahan; bila salah satu
penyedia mengalami kebangkrutan, manajer dengan cepat mencari
sumber bahan lainnya; bila peraturan pemerintah baru
mensyaratkan perusahaan untuk mempunyai perlindungan terhadap
kebakaran, manajer mungkin membeli alat-alat pemadam kebakaran.
Perubahan-perubahan ini memerlukan perencanaan minimal karena
dapat dan seharusnya ditangani dengan cara-cara yang cepat dan
rutin, dimana manajer memberikan reaksi setelah masalah terjadi.
Pendekatan kedua, program perubahan yang
direncanakan menyangkut kegiatan-kegiatan yang
disengaja untuk mengubah status quo. Perubahan yang
direncanakan sebagai perencanaan dan implementasi
inovasi struktural, kebijaksanaan atau tujuan baru, atau
suatu perubahan dalam filsafat, iklim da gaya
pengoperasian secara sengaja. Pendekatan ini tepat bila
keseluruhan organisasi, atau sebagian besar satuan
organiasi, harus menyiapkan diri untuk menyesuaikan
dengan perubahan.
PENOLAKAN TERHADAP PERUBAHAN

Orang mungkin menyangkal bahwa perubahan sedang terjadi.
Bila ini trjadi, organisasi mungkin akan terus kehilangan
efektifitasnya.

Orang mungkin mengabaikan perubahan sedang terjadi
Menajer mungkin menangguhkan keputusan-keputusan
dengan harapan bahwa masalah yang terjadi akan
“hilang” dengan sendirinya.

Orang mungkim menolak perubahan
Karena berbagai alasan manajer dan karyawan mungkin
menentang perubahan tersebut.


Orang mungkin menerima perubahan dan menyesuiakan diri
dengan perubahan tersebut.
Orang juga mungkin mengantisipasi perubahan dan
merencanakannya, seperti banyak dilakukan perusahaanperusahaan progresif.
Ada tiga sumber umum penolakan terhadap perubahan:

Ketidakpastian tentang dan pengaruh perubahan. Para anggota
organiasi mungkin psikologi menolak perubahan karena mereka
mengindari ketidakpastian. Cara-cara tradisional pelaksanaan tugas
sudah menjadi pedoman kegiatan-kegiatan para anggota, dan
konsekuensinya aturan, norma atau prosedur yang telah ditetapkan
memerlukan waktu lama untuk mengubahnya.

Ketidaksediaan untuk melepaskan keuntungan-keuntungan yang ada.
Perubahan yang akan memberikan banyak manfaat bagi organisasi
secara keseluruhan, belum tentu akan menguntungkan sekelompok
orang atau individu. Sekelompok orang (individu) yang merasa
terancam kedudukannya dengan adanya perubahan akan berusaha
mempertahankan status dinikmatinya dan berusaha menolak perubahan
akan berusaha mempertahankan status yang dinikmatinya dan
berusaha menolak perubahan.

Pengetahuan dan kelemahan-kelemahan dalam perubahan yang
diusulkan. Kadang-kadang para anggota organisasi akan menolak
perubahan karena mereka mengetahui adanya masalah-masalah
potensial yang tidak diperhatikan oleh para pengusul perubahan.
Perbedaan penilaian terhadap situasi ini memberikan jenis konflik
yang diperlukan bagi manajer untuk membuat usulan perubahan
menjadi lebih efektif.
Penanggulangan Penolakan Terhadap Perubahan
Enam cara penanggulangan penolakan terhadap perubahan.
Teknik-teknik ini (sangat tergantung pada situasi) dibahas sebagai
berikut:

Pendidikan dan komunikasi. Salah satu cara untuk mengatasi
penolakan terhadap perubahan adalah dengan menginformasikan
perubahan-perubahan yang direncanakan dan kebutuhan akan
perubahan sedini mungkin dalam proses.

Partisipasi dan ketertiban. Bila para penolak potensial dilibatkan
dalam perancangan dan implementasi perubahan, penolakan
terhadap perubahan dapat dikurangi atau dihilangkan.

Kemudahan dan dukungan. Pemudahan proses perubahan dan
pemebrian dukungan kepada mereka yang terlibat merupakan cara
lain manajer dapat menangani penolakan. Program-program
pendidikan dan latihan kembali, pelonggaran waktu setelah periode
sulit, dan penawaran dukungan emosional serta pengertian dapat
membantu.

Negosiasi dan persetujuan. Teknik lain adalah negosiasi
dengan para penolak potensial. Sebagai contoh, persetujuan
serikat, kenaikan pesangon pensiun karyawan sebagai
pertukaran dengan penghentian kerja yang lebih dini

Manipulasi dan “bekerjasama”. Kadang-kadang para manajer
menjauhkan individu atau kelompok dari penolakan terhadap
perubahan. Mereka dapat memanipulasi para karyawan
melalui pemberitaan informasi secara selektif atau melalui
penyusunan urutan kejadian-kejadian dengan sengaja.

Pakasaan eksplisit dan implisit. Para manajer dapat memaksa
orang-orang untuk menerima perubahan dengan berbagai
ancaman eksplesit atau implisit, dalam bentuk kehilangan
pekerjaan, penundaan promosi dan sebagainya. Manajer juga
dapat memecat atau memindahkan para karyawan yang
menantang perubahan. Metode ini mengandung banyak resiko
dan membuat usaha-usaha perubahan selanjutnya sulit
mendapat dukungan.
PROSES PENGELOLAAN PERUBAHAN

Manajemen perubahan memerlukan penggunaan berbagai
proses sistematik yang dapat diperinci menjadi tahapan-tahapan
atau sub-sub proses. Banyak model dapat digunakan untuk
proses ini, tetapi yang paling logik dan terkenal adalah
penekanan peranan pengantar perubahan. Pengantar
Perubahan (change agent) adalah individu, baisanya dari luar
satuan kerja atau organiasasi yangsedang diubah, yang
mengambil peranan kepemimpinan dalam pemrakarsaan dan
pengenalan proses perubahan.

Proses pengelolaan perubahan harus mencakup dua gagasan
dasar bila perubahan adalah mengarah pada efektifitas
organisasi. Pertama, ada redistribusi kekuasaan dalam struktur
organisasi. Kedua, redistribusi ini dihasilkan dari proses
perubahan yang bersifat pengembangan.
Pemastian bahwa Perubahan adalah
Permanen

Perubahan memasyarakatkan bahwa para anggota
organisasi mengubah cara-cara dalam mana mereka
biasanya berprilaku atau bekerja. Oleh karena itu, oleh
karena itu para manajer harus dapat tidak hanya untuk
memperbaiki hubungan-hubungan struktur-teknologikaryawan dalam organisasi tetapi juga untuk membuat
perubahan-perubahan dengan cara dimana perilaku
manusiawi yang saling berhubungan diubah secara
paling efektif. Perubahan mungkin menjadi permanen
(tetap) bila perubahan-perubahan yang menyangkut
perilaku dilakukan dengan tepat. Bila tidak, hal ini akan
menjadi hanya bersifat sebentar.
BERBAGAI PENDEKATAN
PERUBAHAN ORGANISASI

Bila manajemen mrencanakan suatu perubahan,
maka harus memutuskan unsur-unsur apa dalam
organisasi yang akan diubah. Harold J. Leavitt
menyatakan bahwa organisasi dapat dirubah
melalui pengubahan struktur, teknologi dan/atau
orang-orangnya. Pengubahan struktur organisasi
menyangkut modifikasi dan pengaturan kembali
berbagai sistem intrnal,s eperti hubungan-hubungan
tanggungjawab-wewenang, sistem komunikasi,
aliran kerja, ukuran dan komposisi kelompok kerja,
atau hirarki manajerial.
Pengubahan orang-orang organisasi
mencakup pengubahan, 1) kebijaksanaan
dan prosedur penarikan seleksi, 2)
kegiatan-kegiatan latihan dan
pengembangan, 3) sistem balas jasa, 4)
keterampilan-keterampilan kepemiminan
dan komunikasi manajerial, dan 5) sikap,
kepercayaan, peranan atau karakteristikkarakteristik karyawan lainnya
Manajer
konsultan
Me
ngu
bah
Mem
perba
iki
Struktur
Teknologi
Orang
Perilaku Hasil Efektivitas
Karyawan
Organisasi
Gambar 8.3
Efektivitas organisasi sebagaihasil pengubahan struktur, teknologi dan orang
Pendekatan Struktural
Usaha-usaha untuk melakukan perubahan
organisasi melalui pengubahan struktur dapat
dibagi menjadi tiga kelompok :

Aplikasi prinsip-prinsip perancangan
organisasi klasik. Para teoritis klasik
berusaha untuk memperbaiki prestasi
organisasi melalui perumusan secara jelas
dan hati-hati tanggungjawab jabatan para
anggota organisasi

Desentralisasi. Pendekatan ini didasarkan atas
gagasan bahwa penciptaan satuan-satuan
organisasi yang lebih kecil dan dapat berdiri
sendiri akan meningkatkan motivasi para anggota
satuan-satuan tersebut dan membantu mereka
untuk memusatkan perhatiannya pada kegiatankegiatan berprioritas tinggi .

Melakukan perbaikan prestasi organisasi melalui
modifikasi aliran kerja dalam organisasi.
Pendekatan ini didasarkan atas pemikiran bahwa
aliran kerja yang tepat dan mengelompokkan
keahlian akan menyebabkan perbaikan
produktivitas secara langsung dan cenderung
memperbaiki semangat dan kepuasan kerja.
Pendekatan Teknologi

Taylor menganalisa dan memperbaiki
interaksi-interaksi antara para karyawan dan
mesin-mesin untuk meningkatkan efisiensi.
Dengan studi waktu dan gerak, penetapan
tingkat upah borongan, dan usaha-usaha lain
untuk merancang kembali operasi-operasi
kerja dan sistem balas jasa, Taylor dan para
teknisi mencoba untuk memperbaiki prestasi
organisasi. . Hasilnya justru penurunan
produktifitas, terjadi lebih banyak kecelakaan
dan tingkat perputaran karyawan yang tinggi.
Pendekaan Orang

Baik pendekatan teknik maupun struktural
bermaksud untuk memperbaiki prestasi kerja
organisasi melalui pengubahan situasi kerja.
Pendekatan-pendekatan tersebut didasarkan
atas anggapan bahwa penciptaan situasi
kerja yang tepat akan menyebabkan perilaku
karyawan menjadi lebih produktif.
KONSEP PENGEMBANGAN
ORGANISASI

Pengembangan Organisasi adalah suatu
usaha jangka panjang untuk memperbaiki
proses-proses pemecahan masalah dan
pembaharuan organisasi, terutama melalui
manajemen budaya organisasi yang lebih
efektif dan kolaboratif – dengan tekanan
khusus pada budaya tim-tim kerja formal –
dengan bantuan pengantar perubahan,
katalisator dan penggunaan teori dan tekologi
ilmiah keperilakuan, mencakup riset kegiatan.

-proses pemecahan
masalah berkenaan
dengan metode-metode
organisasi dalam
penanganan berbagai
ancaman dan
kesempatan dari
lingkungannya. Sebagai
contoh para manajer
dapat memilih untuk
memecahkan masalahmasalah organisasi
sendiri, atau melibatkan
aprtisipasi para bawahan
dalam pembuatan
keputusan.

Melalui proses
pembaharuan, para
manajer organisasi
dapat menyesuaikan
gaya dan tujuan
pemecahan maslah
mereka untuk
memahami berbagai
permintaan
pengubahan
lingkungan organisasi

Manajemen kolaboratif
berarti manajemen
melalui partisipasi
bawahan dan
pembagian kekuasaan,
dan bukan melalui
pembebanan
wewenang secaea
hirarkis

Istilah budaya
berkenan dengan polapola umum berbagai
kegiatan interaksi,
norma, nilai, sikap dan
perusahaan. “Budaya”
mengangkut aspekaspek informal
kehidupan organisasi.
Riset kegiatan merupakan cara mengantar
perubahan PO menjalankan proses belajar aspekaspek organisasi dapat dibantu untuk membuat
perbaikan-perbaikan tersebut. Secara ringkas, riset
kegiatan meliputi (1) suatu diagnosa pendahuluan
terhadap masalah oleh pengantar perubahan PO;
(2) pengumpulan data untuk mendukung diagnosa;
(3) umpan balik data kepada para organisasi; (4)
eksplorasik data oleh para anggota organisasi; (5)
perencanaan kegiatan yang tepat, dan (6)
pengambilan keputusan yang tepat.
Berbagai kondisi keberhasilan Programprogram PO
French dan Bell telah mengidentifikasikan sekumpulan kondisi yang
diperlukan bagi sukses program PO, yang secara ringkas dapat
diperinci sebagai berikut:





Pengenalan oleh manajer
puncak atau lainnya bahwa
organisasi mempunyai
berbagai masalah.
Penggunaan ahli keprilakuan
dari luar organisasi sebagai
konsultan.
Dukungan dan ketertiban
para manajer tingkat atas.
Keterlibatan para pemimpin
kelompok kerja.
Pencapaian sukses awal
dengan usaha PO.






Pendidikan bagi para anggota
organisasi tentang PO.
Penghargaan terhadap
kekuatan-kekuatan para
manajer.
Keterlibatan para manajer
departemen personalia.
Pengembangan sumber daya
PO internal.
Manajemen efektif program
PO.
Pengukuran hasil-hasil.
PO adalah bukan “obat mujarab” yang akan
memecahkan semua masalah organisasi. Hal
ini memerlukan dukungan manajemen
puncak yang telah terbukti bekerja lebih baik
dalam lingkungan dengan kondisi-kondisi
diatas dibanding lainnya. Sebagai contoh, PO
akan lebih efektif dalam organisasi yang
mempunyai “iklim” dimana derajat
partisipasi manajer dan bawahan lebih tinggi.