strategi bersaing
advertisement
STRATEGI BERSAING Iman Pirman Hidayat, SE., MSi., Ak Lingkungan Persaingan Suatu perusahaan dapat survive dalam jangka panjang jika berhasil mengembangkan strategi untuk menghadapi lima tekanan persaingan yang umumnya dihadapi dalam ling kungan bisnis. Seperti digambarkan pada tayangan/slide. Lima kekuatan tsb meliputi: Ancaman Pendatang Baru (Threat of New Entrants). Banyak ancaman untuk survival dalam jangka panjang datang dari perusahaan yang belum ada atau belum hadir dalam industri/pasar. Ancaman dari pendatang baru memaksa manajemen puncak untuk memonitor kecenderungan, terutama trend teknologi, yang mungkin akan meningkatkan persaingan. Lingkungan Persaingan Persaingan Antar Perusahaan yang Ada(Rivalry Among Exicting Competitors). Dalam industri yang sudah matang, pesaing yang ada bukanlah sebagai ancaman, karena secara spesifik masing-masing perusahaan telah menemukan “ceruk”nya . Bagaimanapun, perubahan Manajemen, Kepemilikan, atau Aturan Main dapat meningkatkan ancaman serius bagi kelangsungan hidup perusahaan dalam jangka panjang. Daya Tawar Para penyalur (Bargaining Power of Sppliers). Para penyalur yang memiliki akses untuk membatasi sumber daya, atau siapa yang mendominasi industri mereka, pasti akan menggunakan pengaruh tsb. Banyak perusahaan mencoba untuk mengurangi ketergantungan mereka pada satu perusahaan untuk membatasi kekuatan tawar penyalur tersebut. Lingkungan Persaingan Daya Tawar Pelanggan (Bargaining Power of Customers). Pelanggan dapat tumbuh kuat dan besar sebagai hasil penguasaan pasar oleh mereka. Sebagai contoh,Wal-Mart adalah pelanggan paling besar untuk konsumen ‘paket produk’ dan sering juga mendiktekan terminologi kepada pembuat barang-barang tsb, demikian juga perusahaan raksasa seperti “Procter& Gambler”. Ancaman Barang Pengganti (Threat of Subtitutes). Kemungkinan pelanggan dapat menggunakan produk yang lain atau berbeda untuk memenuhi kebutuhannya yang sama, hal ini menunjukkan adanya ancaman barang pengganti . Dasar Strategi Persaingan (Lima Strategi Kompetitif Dasar) STRATEGI KEPEMIMPINAN BIAYA STRATEGI DIFERENSIASI STRATEGI INOVAS STRATEGI PERTUMBUHAN STRATEGI PERSEKUTUAN Dasar Strategi Persaingan Keunggulan Bersaing dimiliki oleh suatu perusahaan bila mereka berhasil melakukan beberapa kegiatan yang mempunyai nilai lebih kepada pelanggannya secara lebih baik daripada yang dilakukan oleh para pesaingnya. Menurut Michael Porter, keunggulan bersaing dapat dikembangkan dengan mengikuti satu dari beberapa strategi dibawah ini : Strategi Kepemimpinan dalam biaya. Menjadi produsen produk dan jasa dengan biaya yang lebih rendah didalam suatu industri memungkinkan sebuah perusahaan untuk menurunkan harga jual produknya kepada para pelanggan. Pesaing dengan biaya yang lebih tinggi tidak bisa bersaing dalam hal harga dengan perusahaan yang lebih unggul dalam hal biaya ini. Dasar Strategi Persaingan Strategi Diferensiasi (Pembedaan). Mengembangkan berbagai cara untuk melakukan diferensiasi produk dan jasa perusahaan dari para pesaingnya atau mengurangi diferensiasi para pesaingnnya. Hal ini dapat memungkinkan sebuah perusahaan untuk berfokus pada produk atau jasa agar mendapatkan keunggulan dalam segmen atau ceruk (niche) tertentu suatu pasar Strategi Inovasi. Menemukan berbagai cara baru untuk melakukan bisnis. Hal ini dapat mengembangkan berbagai produk dan jasa yang unik, atau masuk kedalam pasar yang unik. Hal ini juga dapat melibatkan perubahan radikal atas proses bisnis dalam memproduksi atau mendistribusikan produk dan jasa yang begitu berbeda dari cara bisnis dulu dilakukan, hingga dapat mengubah struktur dasar insdustri Dasar Strategi Persaingan Strategi Pertumbuhan. Secara Signifikan memperluas kemampuan perusahaan untuk memproduksi barang dan jasa, memperluas ke pasar global, melakukan diversifikasi produk dan jasa baru, atau berintegrasi ke dalam produk dan jasa yang berhubungan contoh, Intel telah meningkatkan kapasitas-nya (dan menurunkan biaya-biayanya) seperti yang juga dilakukan pesaingnya, dengan mempertemukan teknologi yang telah dijalankan dengan kegiatan perancangan/disain dan pabrikasi chip yang terintegrasi. Strategi Persekutuan/Aliansi. Membuat hubungan dan persekutuan bisnis baru dengan para pelanggan, pemasok, pesaing, konsultan, dan perusahaanperusahaan lainnya. Hubungan ini dapat meliputi merger, akuisisi, joint venture, membentuk “perusahaan virtual”, atau kesepakatan pemasaran, manufaktur, atau distribusi antara suatu bisnis dengan mitra dagangnya STRATEGI BERSAING PADA TINGKAT BISNIS •Kepemimpinan biaya (cost leadership) •Diferensiasi •Fokus: •Focused cost leadership •Focused differentiation STRATEGI BISNIS GENERIK Sumber Keunggulan Kompetitif Biaya Luas Cakupan Kompetisi Target Pasar Yang Luas Target Pasar Yang Sempit Keunikan KepemimCost Diferensiasi pinan Biaya Leadership Biaya Rendah Terfokus Diferensiasi Terfokus Cost Leadership Strategi PadaTingkat Bisnis Kriteria Kunci: •Produk yang terstandarisasi secara relatif •Features yang dapat diterima oleh banyak pelanggan •Harga kompetitif terendah Cost Leadership Strategi PadaTingkat Bisnis Persyaratan: Usaha konstan untuk menekan biaya melalui: Membangun skala fasilitas yang efisien Kontrol ketat terhadap biaya produksi dan overhead Minimalisasi biaya penjualan, R&D dan pelayanan State of the art manufacturing facilities Monitoring biaya aktivitas yang disediakan oleh outsider Penyederhanaan Proses Bagaimana Memperoleh Keuntungan Biaya 1. Tentukan dan Kontrol Dorongan Biaya 2. Susun kembali Value Chain jika dibutuhkan Mengubah proses produksi Change in automation Jalur distribusi baru Media iklan baru Alan langsung di tempat penjualan tak langsung Bahan mentah baru Integrasi ke depan Integrasi ke belakang Ubah lokasi terhadap pemasok atau pembeli REKONFIGURASI Value Chain: Kasus Iowa Beef Packers (IBP) Cara lama: Cara New Baru: Way Ranch Cattle Ship “on the Hoof” to Rail Center (Chicago) Locate large automated plants near ranches Slaughter into sides of beef Process into “Boxed Cuts” at plants “Boxed Cuts” at Markets Ship cuts already “Boxed” to Markets Save on shipping and cattle weight loss Utilize cheaper non-union rural labor Resiko Utama Cost Leadership Strategi pada Tingkat Bisnis Perubahan drastis teknologi dapat menghilangkan keunggulan biaya yang anda miliki Pesaing dapat mulai belajar Meniru Value Chain Fokus pada efisiensi dapat menyebabkan Cost Leader melupakan perubahan preferensi pelanggan Generic Business Level Strategies Sumber Keunggulan Kompetitif Biaya Luas Cakupan Kompetisi Target Pasar Luas Target Pasar Sempit Kekhasan Cost Diferensiasi Leadership Diferensiasi Strategi pada Tingkat Bisnis Kriteria Kunci: Nilai yang disediakan oleh features yang khas dan karakteristik nilai Command premium price Pelayanan pelanggan yang tinggi Kualitas super Gengsi atau ekslusifitas Inovasi yang sangat cepat Diferensiasi Strategi Pada Tingkat Bisnis Persyaratan: Usaha konstan untuk membedakan produk dengan cara: Mengembangkan sistem atau proses baru Membentuk persepsi lewat iklan Fokus pada kualitas Kemampuan dalam R&D Memaksimalkan kontribusi SDM dengan turnover yang rendah dan motivasi yang tinggi Strategi Diferensiasi Pada Tingkat Bisnis Efektifitas strategi diferensiasi tumbuh dari aktifitas Value Chain Contoh: Heineken beer Bahan mentah Steinway pianos Bahan mentah & Workmanship Mobil BMW Teknologi dan “image” kesuksesan Intel microprocessors Superioritas teknologi Caterpillar tractors Melayani dengan cepat kebutuhan pembeli diseluruh dunia SUKSES BMW DI INDONESIA Kisah Sukses PT Tjahja Sakti Motor (ATPM BMW di Indonesia) The highest sales growth in Asia (2000) Strategi DIFERENSIASI: BMW = mobil eksklusif bagi orang sukses; menciptakan “image”; kualitas prima Customer first: Layanan delivery oleh pimpinan dealer Layanan servis dan suku cadang Tukar tambah PENJUALAN BMW vs M-BENZ TAHUN BMW M-BENZ 1997 4,114 3,367 1998 908 444 1999 570 496 2000 1,246 451 Sumber: GAIKINDO Dorongan Diferensiasi Contoh: Ciri produk yang khas Kinerja produk yang khas Pelayanan istimewa Teknologi baru Kualitas input Keahlian atau pengalaman istimewa Informasi yang terperinci Resiko Utama Diferensiasi Strategi Pada Tingkat Bisnis Pelanggan dapat memutuskan bahwa biaya “kekhasan” terlalu besar Kompetitor dapat belajar bagaimana Meniru Value Chain Arti kekhasan tidak lagi dinilai oleh pelanggan Generic Business Level Strategies Sumber Keunggulan Kompetitif Biaya Luas Cakupan Kompetisi Target Pasar Luas Target Pasar Sempit Kekhasan Cost Diferensiasi Leadership Biaya Rendah yang Terfokus Diferensiasi yang Terfokus Dasar untuk Segmentasi Pelanggan Pasar Konsumen 1. Faktor demografis (usia, penghasilan, jenis kelamin) 2. Faktor Sosioekonomi (kelas sosial, tahapan dalam siklus kehidupan keluarga) 3. Faktor Geografis (budaya, perbedaan wilayah atau negara) 4. Faktor Psikologis (gaya hidup, kepribadian) 5. Pola Konsumsi (berat, moderat, dan pengguna ringan) 6. Faktor Persepsi (segmentasi manfaat, pemetaan persepsi) 7. Pola loyalitas merek Dasar untuk Segmentasi Pelanggan Pasar Industri 1. Segmen guna akhir (identified by SIC code) 2. Segmen Produk (berdasar perbedaan teknologi atau ekonomi produksi) 3. Segmen Geografis (ditetapkan berdasar batas antar negara atau perbedaan regional dalam region) 4. Segmen faktor pembelian yang seragam (lintas produk/pasar dan segmen geografis) 5. Segmen ukuran pelanggan Strategi Pada Tingkat Bisnis Yang Terfokus Strategi pada tingkat bisnis yang terfokus melibatkan pendekatan dasar yang sama sebagai Strategi Pasar Yang Luas. Sehingga, terdapat peluang karena: Perusahaan besar mengabaikan celah kecil yang ada Perusahaan kekuarangan sumber daya untuk bersaing dalam industri Mampu melayani segmen pasar yang sempit secara lebih efisien dari pada kompetitor dalam industri Fokus memungkinkan anda untuk mengarahkan sumber daya kepada aktivitas value chain tertentu untuk membangun keunggulan kompetitif Strategi Pada Tingkat Bisnis Yang Terfokus Strategi pada tingkat bisnis yang terfokus melibatkan pendekatan dasar yang sama sebagai Strategi Pasar Yang Luas Sehingga, terdapat peluang karena: Focused Differentiators berkembang pesat dengan memilih pasar yang kecil yang tidak dilayani pemain besar Contoh: Custom manufacturers of parts for Harley-Davidson motorcycles Focused Cost leadership Contoh: IKEA menawarkan peralatan RT yang desain, fungsi & kualitasnya bagus dengan harga terjangkau Resiko Utama yang berkaiatan dengan Strategi Focused Differentiation Perusahaan “tidak terfokus” karena kompetitor Kompetitor Besar membidik celah kecil pasar yang anda layani Preferensi niche market dapat berubah untuk menandingi pasar yang luas Generic Business Level Strategies Sumber Keunggulan Kompetitif Biaya Luas Cakupan Kompetisi Target Pasar Luas Target Pasar Sempit Kekhasan Cost Diferensiasi Leadership Diferensiasi /Biaya Rendah Biaya Yang Diferensiasi Rendah Terintegrasi Yang Yang Terfokus Terfokus Strategi Diferensiasi/Biaya Rendah Yang Terintegrasi Perusahaan yang menggunakan Strategi Yang Terintegrasi dapat: Lebih cepat beradaptasi Mempelajari keahlian dan teknologi baru Memanfaatkan Sistem Manufaktur Yang Fleksibel untuk menciptakan produk yang didiferensiasi dengan biaya yang rendah Leverage kompetensi inti lewat Jaringan Informasi ke banyak unit bisnis Memanfaatkan Total Quality Management (TQM) untuk menciptakan produk yang didiferensiasi dengan kualitas tinggi yang secara terus menerus menekan biaya Strategi Diferensiasi/Biaya Rendah Yang Terintegrasi Memahami bahwa strategi pada tingkat bisnis dengan Diferensiasi/Biaya Rendah Yang Terintegrasi melibatkan Kompromi Resiko adalah bahwa perusahaan dapat “Terjebak ditengah-tengah” (stuck in middle) karena kurangnya komitmen yang kuat atau kurangnya keahlian dalam strategi generik Strategi Diferensiasi/Biaya Rendah Yang Terintegrasi Southwest Airlines Biaya Rendah Menggunakan satu model Pesawat (Boeing 737) Memakai bandara sekunder Terbang dengan rute pendek Tidak memberikan makanan Waktu berbalik 15 menit Tidak ada kursi cadangan Tidak bisa pesan lewat agen Diferensiasi Fokus pada kepuasan pelanggan Dedikasi karyawan yang tinggi Layanan baru penerbangan bagi penumpang bisnis (telepon dan faks) Hal-hal Penting untuk Keberhasilan Strategi Konsisten dengan kondisi dalam lingkungan persaingan Realistis, disesuaikan dengan sumber daya perusahaan Strategi harus … Dilaksanakan secara hati-hati Fokus Pelanggan Bisnis secara elektronis dengan fokus pelanggan Let customers place orders directly Let customers check order history and delivery status Build a community of customers, employees, and partners Customer Database Give all employees a complete view of customers Let customers place orders thru distribution partners Transaction Database Link Employees and distribution partners Bisnis secara elektronis dengan fokus pelanggan Ada strategi penting lain yang mungkin dapat dilakukan dengan penggunaan IT yang memungkinkan suatu bisnis untuk berhasil dan mempertahankan kebersihan tersebut. Hal ini dibahas pada tayangan berikut : * Suatu strategi kunci untuk menjadikan suatu e-business berhasil adalah dengan memaksimalkan nilai bagi pelanggan. Fokus strategi pada nilai bagi pelanggan ini menemukan bahwa mutu lebih utama daripada harga, dan merupakan faktor penentu dalam persepsi pelanggan. Suatu e-business yang berpusat pada pelanggan, diantaranya adalah dengan penggunaan teknologi Internet untuk memelihara pelanggan yang setia dengan mengantisipasi kebutuhan masa depan mereka, merespon keinginannya, dan menyediakan layanan berkualitas tinggi kepada pelanggan. Bisnis secara elektronis dengan fokus pelanggan adanya teknologi seperti intranets, Internet, dan extranet menciptakan saluran komunikasi baru yang interaktip di dalam suatu perusahaan, dengan pelanggan, dengan para pe-nyalur, mitra bisnis, dan pihak lain didalam lingkungan eksternal bisnis . Demikian pula, diberikan dorongan kerja sama/kolaborasi lintas fungsi dengan pelanggan dalam pengembangan produk, pemasaran, penyerahan, layanan dan dukungan teknis. Suatu perusahaan e-business yang berpusat kepada pelanggan mencoba untuk mendapatkan pengalaman bisnis dari pelang-gannya melalui pendekatan : Pelanggan dapat melakukan order atau pesanan langsung, dan dapat juga melalui mitra distribusi. secara Bisnis secara elektronis dengan fokus pelanggan Membangun suatu database pelanggan yang merekam data profitabilitas dan pilihan pelanggan,dan memungkinkan semua karyawan mengakses dan mempunyai pandangan yang lengkap tentang pelanggan. Pelanggan dapat melihat status order atau pesanan, riwayat dan Status Pengiriman barangnya. Memelihara suatu komunitas pelanggan, karyawan, dan mitra bisnis secara online. Fokus kepada Pelanggan dan Ketatnya Persaingan Anticipation of future needs Cooperate with Business Partners and Competitors Customization Give Customers Solutions to Problems Conformance Organize to Master Change Leverage the Impact of People and IS Resources Pengungkitan [adalah] Dampak Orang-Orang dan ADALAH Sumber daya Fokus kepada Pelanggan dan Ketatnya Persaingan Mempunyai kelebihan dalam kinerja bersaing adalah kemampuan suatu perusahaan untuk berhasil secara cepat melakukan perubahan, secara terus menerus membagi pasar global dalam kualitas tinggi, kinerja tinggi, serta produk dan jasa yang sesuai keinginan pelanggan. Perusahaan yang sudah matang sangat tergantung pada teknologi informasi untuk mendu-kung dan mengendalikan proses bisnisnya. Empat strategi pokok dalam persaingan adalah: 1. Memperkaya Pelanggan. Perusahaan yang mapan akan memperkaya para pelanggannya dengan memberikan solusi untuk membantu mengatasi permasalahan pelanggannya. Mereka akan berhasil mendapatkan nilai tambah dalam jangka panjang dari Produk dan jasa nya, jika mereka mau membantu memecahkan permasalahan berdasarkan pada kebutuhan pelanggan. Ketika suatu kondisi berubah, maka pesaing yang tangkas akan menjalankan hubungan bisnis berdasarkan pada kesediaan dan ke-mampuan mereka untuk berubah agar dapat mengatasi masalah baru yang dihadapi pelanggan. Fokus kepada Pelanggan dan Ketatnya Persaingan 2. Bekerja sama. Perusahaan yang mapan melakukan kerja sama untuk meningkatkan daya saingnya. Hal ini dapat berupa kerjasama secara internal dan, jika dianggap perlu, dilakukan juga kerjasama dengan pesaing dalam rangka mempercepat penyampaian produk dan jasa kepasar . 3.Mengorganisasikan. Perusahaan yang mapan mengorganisasikan dengan baik pengelolaan terhadap perubahan dan kesiapan dalam mengha-dapi ketidakpastian. Ini adalah suatu komponen pokok dari persaingan, karena harus mengembangkan antisipasi dan tanggapan yang cepat terhadap perubahan kondisi , bukan hanya perubahan dalam diri sendiri. 4.Keseimbangan Orang dan Informasi. Perusahaan yang mapan dapat menjaga keseimbangan antara orang dan informasi dengan memelihara suatu jiwa usahawan/wiraswasta dan menyediakan perangsang bagi kar-yawan agar lebih bertanggung jawab, meningkatkan kemampuan bera-daptasi, dan melakukan inovasi. Fokus kepada Pelanggan dan Ketatnya Persaingan Model ‘Free.Perfect.Now’ yang telah dikembangkan oleh “AVNET Marshall” mewujudkan tiga dimensi ini kedalam suatu model yang singkat tetapi jelas untuk melayani pelanggannya secara matang dan cepat dalam memberikan tanggapan . Dimensi kebebasan. Menekankan bahwa kebanyakan pelanggan ingin biaya yang lebih rendah untuk nilai/manfaat yang diterimanya, tetapi ber-sedia membayar lebih untuk suatu jasa yang memberi nilai tambah. Dimensi Kesempurnaan. Menekankan bahwa produk dan jasa seharusnya tidak hanya bebas dari cacat , tetapi juga harus meningkatkan kesesuaian dengan pelanggan(customisasi), penambahan corak dan perlu mengantisipasi lebih lanjut kebutuhan pelanggan dimasa depan Dimensi Kekinian.Menekankan bahwa pelanggan ingin layanan 24 jam terhadap produk dan jasa, waktu penyerahan yang pendek/singkat dan mempertimbangkan waktu untuk pemasaran produk mereka sendiri.
