- Badan Pengembangan Sumber Daya Manusia Prov

MENCIPTAKAN AGEN PERUBAHAN
Oleh :
Chairul Fuad
Abstrak
Perubahan merupakan hal yang cukup penting dalam kehidupan manusia termasuk
di dalamnya kehidupan berorganisasi, walau diketahui bahwa tidak ada agen
perubahan yang paling ideal. Perubahan dalam organisasi merupakan perubahan
sosial dalam hubungan interaksi antar orang, organisasi atau komunitas, dapat
menyangkut “struktur sosial” atau “pola nilai dan norma” serta “peran”.
Tulisan ini bertujuan untuk mengungkap secara sederhana tentang cara
menciptakan agen perubahan dengan harapan kita semua akan mendapatkan
gambaran tentang sesuatu yang berhubungan dengan hal tersebut
Perubahan merupakan syarat mutlak bagi kehidupan manusia karena
dengan perubaan diharapkan seseorang akan dapat hidup di masa
depannya. Perubahan akan dapat membawa seseorang menapak dan
menggapai masa depan dan selanjutnya dapat menjawab tantangan demi
tantangan di masa mendatang. Demikian pula jika seseorang berada di
dalam lingkungan organisasi.
Agen perubahan merupakan istilah digunakan untuk semua orangorang
atau
kelompok
orang,
yang
bertanggung
jawab
untuk
mengimplementasikan perubahan. Dengan demikian, mencakup fungsi agen
perubahan dalam dirinya sendiri, serta manajer perubahan, para pemimpin
perubahan atau manajer proyek untuk proyek perubahan. Dalam organisasi
dapat berhubungan dengan situasi aktual dalam organisasi, misalnya budaya
perusahaan,
relevansi
strategis
proyek,
penerimaan
proyek
antara
manajemen dan staf, jangka waktu, sumber daya dan sebagainya.
Dengan demikian perubahan memerlukan kemampuan manajemen
yang baik untuk menjamin terselenggaranya aktifitas organisasi secara baik
dan benar. Hal ini akan semakin kompleks lagi karena tidak jarang
seseorang itu harus menjadi pemimpin yang baik dengan kemampuan untuk
memotivasi orang.
Canterucci (2007) mendefinisikan pemimpin perubahan pada lima
tingkat.
1. Tingkat I : menerima perlunya perubahan, berkomunikasi dan membela
perlunya perubahan di seluruh organisasi, menciptakan lingkungan yang
terbuka dan reseptif inisiatif perubahan kecil dengan arah yang jelas.
2. Tingkat II : mendefinisikan dan memulai perubahan, mengidentifikasi
poin maksimal untuk perubahan dalam proses dan kebiasaan kerja
mengubah proyek di tingkat lokal.
3. Tingkat III : memimpin perubahan, menerjemahkan visi organisasi ke
dalam konteks inisiatif perubahan tertentu dan membawa pesan ini ke
seluruh organisasi, pengalihan pendekatan dalam menghadapi peluang
baru transformasi visi pusat menjadi inisiatif perubahan dan komunikasi
di seluruh organisasi.
4. Tingkat IV : mengelola perubahan yang kompleks, memahami dinamika
budaya dari keadaan saat ini organisasi, menciptakan kursus praktis
strategis, menyeimbangkan realitas saat ini dengan kebutuhan untuk
adopsi
yang
cepat
dari
realitas
masa
depan
yang
diinginkan
menghasilkan perubahan dengan tingkat tinggi transformasi.
5. Tingkat V : champions perubahan, menantang status quo dengan
membandingkannya dengan ideal atau visi perubahan, menyebabkan
krisis dalam rangka mendukung tindakan dramatis dan mengubah
usaha, mengubah organisasi untuk merevolusi organisasi
Kemampuan agen perubahan selalu membutuhkan kemampuan untuk
mendapatkan semua orang yang terkena proyek yang terlibat, untuk
memastikan dukungan dan komitmen mereka. Hal ini memerlukan
kompetensi yang tinggi sebagai dasar untuk penerimaan serta soft skill,
menyangkut kemampuan intelektual, emosional, dan spiritual.
Kemampuan intelektual menyangkut kemampuan kognitif yang dalam
konteks perubahan perilaku
diaplikasikan dalam bentuk
knowledge.
Kemampuan emosional terutama yang berkenaan dengan afektif yang dalam
konteks perubahan perilaku diaplikasikan dalam bentuk attitude, sedangkan
kemampuan spiritual dalam konteks perubahan diaplikasikan dalam bentuk
motivation power and belief (trust), termasuk mind set. Kesemuanya itu
sering kita sebut dengan istilah KAP (kognitif, afektif, dan psikomotor). Pada
gilirannya kesemuanya akan diimplementasikan dalam bentuk perilaku nyata
(action atau practice) menjadi hard skill.
Kemampuan tersebut akan menjadi kemampuan yang beragam dan
memiliki kompleksitas yang tinggi, seperti kemampuan untuk berkomunikasi,
untuk
memahami
dan
memperhitungkan
pendapat
orang
lain,
mempertimbangkan faktor kelemahan dan kekuatan. Dalam kondisi seperti
inilah tantangan agen perubahan karena tidak jarang perubahan itu sendiri
bertentangan dengan kebiasaan lama yang sudah membudaya pada diri
individu maupun dalam suatu organisasi. Upaya untuk mengubah nilai-nilai
abadi seperti itu akan menyebabkan resistensi dan penolakan. Dalam kondisi
ini dibutuhkan penerimaan dan dukungan dari semua pihak yang terkena
dampak perubahan tersebut. Disinilah tugas agen perubahan untuk
menciptakan sikap acceptance (penerimaan) individu dan lingkungan yang
akan diubahnya.
Buchanan (1975) telah melakukan studi tentang efektivitas yang
dirasakan dari agen perubahan. Atas dasar itu disusun lima belas
kompetensi yang paling penting dari agen perubahan, yakni :.
1.
Sensitivitas terhadap perubahan personil kunci, persepsi manajemen
puncak dan kondisi pasar, dan cara di mana dampak ini tujuan proyek.
2.
Pengaturan yang jelas, tujuan yang realistis
3.
Fleksibilitas dalam merespon perubahan tanpa kontrol dari manajer
proyek, mungkin memerlukan perubahan besar dalam tujuan proyek
dan gaya manajemen.
4.
Peran,
kemampuan
team-building,
untuk
mempertemukan
para
pemangku kepentingan kunci dan membentuk kelompok kerja yang
efektif, dan untuk mendefinisikan dan mendelegasikan tanggung jawab
masing-masing secara jelas.
5.
Jaringan keterampilan dalam membangun dan mempertahankan
kontak yang sesuai di dalam dan di luar organisasi.
6.
Toleransi ambiguitas, untuk dapat berfungsi dengan nyaman, sabar dan
efektif dalam lingkungan yang tidak pasti.
7.
Komunikasi, keterampilan komunikasi untuk mengirimkan secara efektif
kepada rekan-rekan dan bawahan perlunya perubahan dalam tujuan
proyek dan dalam tugas dan tanggung jawab individu.
8.
Keterampilan
interpersonal,
di
kisaran,
termasuk
seleksi,
mendengarkan, mengumpulkan informasi yang sesuai, mengidentifikasi
kekhawatiran orang lain, dan mengelola pertemuan.
9.
Antusiasme pribadi dalam mengungkapkan rencana dan ide-ide.
10. Merangsang motivasi dan komitmen pada orang lain yang terlibat
perundingan
11. Menjual rencana dan ide-ide kepada orang lain dengan menciptakan
visi yang diinginkan dan menantang masa depan.
12. Bernegosiasi dengan pemain kunci untuk sumber daya, untuk
perubahan dalam prosedur, dan untuk menyelesaikan konflik.
13. Kesadaran politik dalam mengidentifikasi koalisi potensial, dan dalam
menyeimbangkan tujuan yang saling bertentangan dan persepsi.
14. Mempengaruhi keterampilan, untuk mendapatkan komitmen untuk
rencana dan ide-ide proyek membentuk skeptis potensial dan
penentang.
15. Perspektif helikopter, untuk berdiri kembali dari proyek langsung dan
mengambil pandangan yang lebih luas prioritas.
Memperhatikan hal di atas dapat diambil konklusi bahwa
terdapat cukup banyak komponen emosional yang terlibat dan memegang
peranan penting dari agen perubahan. Hal ini sangat beralasan karena untuk
berubah dan dapat merubah diperlukan pertimbangan dan kematangan
emosional, terutama dari attitude dan motivasi yang kuat dari diri seseorang.
Adanya niat dan keyakinkan serta cita-cita (dream/imagination) yang kuat
dan jelas merupakan modal penting suatu perubahan. Banyak seseorang
gagal berubah karena mereka merasa tidak pelu berubah, tidak punya
keyakinan untuk berubah tidak punya cita-cita atau tujuan untuk berubah
sehingga yang terjadi adalah pasrah. Demikian pula jika yang bersangkutan
berada dalam suatu organisasi terutama jika berada pada level yang dapat
mempengaruhi orang lain.
Khusus
dalam
suatu
organiasai
dirasakan
perlu
untuk
mempertanyakan pengetahuan organisasi tersebut tentang perubahan. Pola
yang ada, pemikiran dan asumsi yang ada tentang organisasi, pasar,
pelanggan dan hubungan antar manusia ditantang untuk berubah. Dengan
demikian agen perubahan harus menyadari bahwa ada lebih dari satu solusi
yang tepat. Agen perubahan harus mampu mengevaluasi fakta-fakta dari
sudut pandang yang berbeda, misalnya dari perspektif pelanggan atau
pesaing.
Kanter (2013) menekankan pentingnya membangun koalisi, yang
ia gambarkan sebagai langkah yang sering diabaikan dalam proses
perubahan. Agen perubahan harus mengidentifikasi dan melibatkan
pemimpin opini, pengambil keputusan pada sumber daya, ahli fungsional dan
orang penting lainnya sedini mungkin dalam tahap perencanaan proyek.
Pentingnya faktor motivasi dijelaskan dengan frase mentransfer kepemilikan
kepada tim kerja dan membuat semua orang pahlawan. Kanter memberikan
prasyarat yang paling penting bagi manajemen perubahan yang berhasil keterlibatan orang - dengan dua frase tersebut. Anggota tim perubahan dan
karyawan lain dipengaruhi oleh inisiatif perubahan tidak harus merasa seperti
seolah-olah mereka hanya alat untuk perubahan atau subjek perubahan.
Perubahan tidak cukup hanya memiliki visi yang meyakinkan.
Komitmen sangat diperlukan guna mencapai perubahan optimal. Komitmen
yang digariskan secara bersama akan terrealisasi dengan memberikan orang
kesempatan untuk menjadi aktif terlibat, untuk berkontribusi pengalaman
mereka sendiri. Setiap karyawan perlu tahu bahwa kontribusinya untuk
proyek ini adalah penting dan dihargai. Teori kebutuhan manusia menjadi
penting (kebutuhan akan dihargai, mendapat tempat di antara orang lain dan
merdeka). Dengan demikian, orang akan mengembangkan rasa kepemilikan
untuk proyek perubahan tersebut, yang pada gilirannya dapat berfungsi
sebagai sumber utama motivasi bagi seluruh aktifitas organisainya termasuk
dalam menghadapi tantangan dan masalah yang timbul.
Dari semua uraian di atas penulis mencoba untuk menyimpulkan
bahwa sumber hal yang paling penting seorang pemimpin dapat membawa
ke organisasi perubahan adalah semangat, keyakinan, dan kepercayaan diri
pada orang lain.
Perubahan proses dan proyek perubahan telah menjadi tonggak
utama dalam sejarah banyak organisasi. Dinamika dalam lingkungan
eksternal menyebabkan banyak organisasi menemukan perubahan pada diri
mereka. Hal ini terutama pada organisasi yang sensitif terhadap perubahan.
Kegagalan sering terjadi terutama karena adanya hambatan yang tak
terduga di lingkungan eksternal, kurangnya komitmen dalam pelaksanaan,
resistensi orang yang terlibat, atau kekurangan sumber daya atau implikasi
dari proyek perubahan gagal melampaui tujuan terjawab.
Dalam kondisi ini yang cukup berperanan adalah mind set/mind
frame orang-orang yang terlibat dalam perubahan tersebut. Hal ini
merupakan tantangan tersendiri bagi individu perubahan ataupun bagi agen
perubahan.
Faktor lain yang mungkin terjadi adalah adanya ketidakpuasan
individu dengan kinerja mereka sendiri atau dengan kurangnya dukungan
yang mereka terima, sehingga akhirnya mereka enggan berkomitmen untuk
mengubah inisiatif. Dampak selanjutnya bagi yang gagal akan tumbuh
perasaan skeptis, sehingga timbul anggapan bahwa proyek perubahan di
masa depan sebagai "ide lain mewah dari manajemen", yang membawa
banyak pekerjaan dan menjadikan mereka korban perubahan tersebut.
Di sinilah tantangan peran dan fungsi para agen perubahan
dimana mereka harus mampu meng”arange” agar hambatan-hambatan di
atas dapat teratasi.
Sebagai penutup penulis akan memberikan beberapa kata-kata
bijak perubahan sebagai motivasi bagi kita semua :
 Perubahan adalah hukum kehidupan. Siapa saja yang hanya memandang
masa lalu dan masakini, pasti akan kehilangan masa depan, karenanya
belajarlah dan berubahlah dalam menyambut datangnya masa depan
 Perubahan adalah hukum kehidupan. Siapa yang tidak belajar dan
berubah sama saja dengan tidak hidup, bahkan bisa mati sebelum
waktunya
 Masa depan hanyalah milik mereka yang sangat percaya (yakin) pada
keindahan “mimpi”nya (dream)
 Organisasi masa datang adalah organisasi yang mau dan mampu belajar
mencintai perubahan tanpa mengenal batas waktu
 Saya tertarik kepada masa depan karena saya akan menghabiskan sisa
kehidupan saya di sana