Penentuan Kebijakan Sistem Inventori Warehousing Pusat pada

BAB III PERUMUSAN MASALAH & MODEL PENELITIAN 3.1 Program Transformasi Pertamina Breakthrough Projects Dalam rangka pelaksanaan UU Migas No.22 tahun 2001, Pertamina akan mengalami perubahan bentuk hukum dari Perusahaan Negara (PN) berdasarkan UU No.8 tahun 1971 menjadi Perusahaan Perseroan (Persero). Perubahan bentuk hukum tersebut mencerminkan tonggak penting dalam proses korporatisasi Pertamina. Bentuk hukum baru sebagai perusahaan perseroan berarti bahwa Pertamina harus mengarah kepada pola kerja atau paradigma baru yang berorientasi kepada penyediaan barang dan jasa yang bermutu tinggi dan berdaya saing kuat di pasar dalam negeri ataupun internasional serta memumpuk keuntungan guna meningkatkan nilai perusahaan. Nama program yang disiapkan oleh tim khusus transformasi Pertamina dalam upaya transformasi tersebut diistilahkan sebagai breakthrough projects. Suatu proyek yang diprioritaskan pelaksanaannya dalam waktu dekat dengan status sebagai terobosan, sebagai pemecahan dari masalah‐masalah yang ada dan output‐nya dapat dengan mudah dijelaskan dan bersifat nyata. Breakthrough projects yang dilakukan Pertamina harus memberikan dampak dalam waktu tiga bulan sampai 100 hari. Terdapat beberapa horison sebagai periodisasinya yang dirancang Pertamina berkaitan dengan proyek‐
proyek terobosan ini. Selama 100 hari dimulai dari 10 Agustus 2006 Pertamina merancang dan mendorong berjalannya breakthrough projects. Lalu sampai satu tahun pertama (12 bulan ke depan) perubahan harus sudah bersifat nyata dan 23
terlihat dampak akhirnya. Pada horison ketiga (2‐5 tahun ke depan) Pertamina membangun momentum dan kesehatan perusahaan. Adapun direksi Pertamina telah menetapkan tahapan yang terbagi dalam tiga horison, yaitu horison pertama, sasaran yang hendak dicapai adalah perubahan nyata dan perbaikan laba, didalamnya termasuk perbaikan kinerja finansial, program memperbaiki budaya perusahaan dan pengembangan pola pikir kompetitif. Horison kedua, sasaran yang hendak dicapai adalah pembangunan momentum dan kesehatan perusahaan, di dalalamnya termasuk dominasi pasar domestik, peningkatan laba dan produksi migas. Sedangkan horison ketiga, sasaran yang hendak dicapai adalah evolusi menjadi perusahaan energi terintegrasi yang terkemuka, di dalamnya termasuk world class infrastructure dan pelayanan berstandar internasional. Bagaimanapun, berbagai proyek yang telah disusun oleh Pertamina tidak hanya sebagai proyek terobosan tetapi juga merupakan katalis bagi proses transformasi dan mempercepat proses perubahan itu sendiri untuk mencapai Pertamina baru yang lebih baik.
Dengan adanya perubahan‐perubahan dalam tubuh Pertamina, diperlukan adanya perubahan budaya perusahaan. Salah satu bukti yang nyata dari keinginan untuk memperbaiki budaya perusahaan adalah logo baru Pertamina. 3.1.1 Sejarah Logo Baru PT Pertamina Direktur Utama PT Pertamina, Widya Purnama, sudah melontarkan gagasan perubahan logo pada awal kepemimpinan beliau yakni pada bulan Agustus 2004. Dirut Widya Purnama berpikir untuk mengganti logo dengan alasan new spirit. Argumentasinya, Pertamina dengan logo yang ada dianggap 24
sudah diganduli citra yang kurang bagus, baik di mata publik maupun di kalangan internal. Pemikiran perubahan logo Pertamina muncul sekitar 1976 (pasca Dirut Ibnu Sutowo), termasuk pada era Ariffi Nawawi (September 2003 –Agustus 2004). Perubahan logo tidak bisa dilakukan terburu‐buru. Setelah 29 tahun sejak gagasan tersebut terlontar (tahun 1976), perubahan logo PT Pertamina baru terealisasi, tepatnya pada tanggal 10 Desember 2005 saat HUT Pertamina ke‐48. Permohonan pendaftaran ciptaan logo baru telah disetujui dan dikeluarkan oleh direktur Hak Cipta, Desain Industri, Desain Tata Letak Sirkuit Terpadu dan Rahasia Dagang, Departemen Hukum dan HAM No.28344 tanggal 10 Oktober 2005. Logo baru Pertamina sebagai identitas perusahaan dikukuhkan dan diberlakukan terhitung mulai tanggal 10 Desember 2005. 3.1.2 Brand Identity dari PT.Pertamina Elemen logo Pertamina yang baru membentuk huruf P yang secara keseluruhan merupakan representasi bentuk panah, dimaksudkan sebagai Pertamina yang bergerak maju dan progresif. Warna‐warna yang berani menunjukkan langkah besar yang diambil Pertamina dan aspirasi perusahaan akan masa depan yang lebih positif dan dinamis, dimana : a.) Biru mencerminkan andal, dapat dipercaya, dan bertanggung jawab. b.) Hijau mencerminkan sumber daya energi yang berwawasan lingkungan. c.) Merah mencerminkan keuletan dan ketegasan serta keberanian dalam menghadapi berbagai macam kesulitan. 25
Gambar 3.1 Logo Pertamina Baru Harapan yang diinginkan oleh Pertamina dari perubahan logo tersebut adalah adanya semangat baru. Perubahan logo merupakan simbolik dari perubahan kultur yang terus dilakukan. Karena perubahan kultural, struktural, dan sistem secara keseluruhan, merupakan perubahan sejati dari perubahan yang dilakukan Pertamina Brand driver yang direkomendasikan konsultan Landor yaitu Pertamina Always There. Yang dalam bahasa Indonesia diartikan bebas sebagai Pertamina Selalu Hadir Melayani. Tujuan brand driver yaitu membangun persepsi di kalangan publik. Landor yang merupakan konsultan perubahan logo Pertamina merekomendasikan agar Pertamina mempersiapkan dan menjamin sejumlah unsur tertentu dalam membentuk kondisi kedekatan Pertamina dengan konsumen dan pelanggannya. Unsur‐unsur Always There yaitu : 1. Ubiquitty & Reach Eksistensi produk Pertamina ada dimana‐mana (ubiquitty) dan produk itu mudah dijangkau konsumen (reach). Dengan ubiquitty & reach, Pertamina siap melakukan sejumlah strategi membangun keakraban dengan konsumen atau pelanggan. 2. Customer Intimicy & building relationship Sumber Daya Manusia Pertamina dengan produk‐produk yang telah dibuat, dalam pandangan Landor wajib membangun kedekatan dengan pelanggan (customer intimicy) dan membangun hubungan (building relationship). Landor dalam rangka membangun keakraban dengan konsumen tersebut, 26
menekankan agar Pertamina berusaha keras membuat produk‐produk berorientasi based on a deep understanding tentang kebutuhan konsumen. Untuk unsur building relationship, Landor menegaskan agar Pertamina tidak mengabaikan pelayanan konsumen agar lebih baik. 3. Guaranteed Reliability Guaranteed reliability adalah kepercayaan yang bisa dipertanggung jawabkan yaitu adanya jaminan Pertamina bisa dipercaya publik. Pertamina saat ini berancang‐ancang untuk lebih mampu menyajikan kualitas dan kepercayaan yang melebihi apa yang diharapkan konsumen. Unsur melayani dikedepankan untuk kepuasan customer baik di kalangan internal maupun eksternal. Landor mengungkapkan bahwa Pertamina saat ini berada di garis terdepan dari perubahan sektor energi di Indonesia, dengan permintaan BBM yang semakin meningkat untuk kualitas dan harga yang terjangkau setiap saat dan dimana saja (baik di kota maupun di pedesaan). Dengan keinginan yang besar untuk dapat mengerti customer dan dapat berada di dekat mereka, Pertamina melanjutkan untuk menjadi pemimpin di pasar BBM dengan pilihan produk terbaik dan memiliki jaringan fisik stasiun retail terluas di seluruh Indonesia. Hal ini dapat dicapai dengan kekuatan manajemen tim Pertamina, sumber daya yang kaya, dan ketekadan hubungan yang baik dengan partner bisnis dan para customer dalam melanjutkan pertumbuhan ke depan. Hal ini dapat memberikan customer kenyamanan, keandalan yang terpercaya, dan pikiran yang damai. Perubahan logo yang dilakukan Pertamina dilakukan dengan tujuan yaitu Pertamina hendak menyatakan kepada publik, bahwa Pertamina telah berubah. Pertamina berusaha mengajak publik untuk melihat secara objektif setiap perubahan di tubuh perusahaan itu, sekecil apapun perubahan itu. Karena logo kuda laut pada masa lalu sarat dengan nilai historis perjuangan 27
dan pengabdian Pertamina kepada negara dan bangsa. Tetapi di sebagian orang, lambang kuda laut sering mengingatkan orang pada sosok lain Pertamina yaitu sebagai sarang KKN. Oleh karena itu pada awal restrukturisasi ketika Pertamina berusaha memperbaiki diri dari pola usaha Pertamina yang semula “serba ada” diciutkan ke core business, juga harus diapresiasi sebagai sebuah usaha ke arah yang lebih baik. Pertamina juga melakukan pembenahan anak perusahaan, dimana hasilnya dapat diukur yaitu dari anak perusahaan Pertamina yang selalu “menyusu” ke induknya, beberapa tahun sejak dibenahi semakin mandiri dan bahkan satu dua anak perusahaan memberikan dividen kepada Pertamina sebagai induk. Bagaimanapun konsep usaha SBU (strategic business unit) semakin diarahkan agar setiap sektor di tubuh Pertamina mempunyai struktur usaha yang utuh dan mandiri. Pola ini tidak hanya memandirikan unit operasi, juga memandirikan beberapa produk non BBM sebagai SBU tersendiri. 3.1.3 Tantangan dalam Difusi Budaya Baru 3.1.3.1 Proses Internal Brand Building Proses membangun internal brand atau difusi budaya baru digunakan untuk menyatukan hubungan antara seluruh elemen organisasi dan nilai dari brand organisasi tersebut. Tujuan dari proses internal ini akhirnya untuk menggerakkan organisasi agar menghidupkan brandnya. Dasar nilai mencakup tugas utama, seperti visi, nilai organisasi dan nilai inti. Penetapan dari nilai dasar pada organisasi adalah faktor penentuan dalam membentuk dari identitas brand internal. Proses internal branding dilakukan dalam beberapa tahap seperti yang tampak pada gambar 3.2 di bawah ini : 28
Vision Mission Organizational values Core values Brand architure Personality Brand Positioning Communication strategy New internal brand identity Gambar 3.2 Proses Internal Branding Adapted from: Park et al., Aaker (1991). Visi Visi memberikan suatu deskripsi secara jelas tentang apa yang diharapkan suatu organisasi dalam memenuhi suatu brand selama beberapa tahun ke depan. Idealnya, visi suatu brand adalah sumber inspirasi dan tantangan bagi organisasi. Misi Visi perusahaan harus didukung dengan penetapan misi brand. Misi brand dapat didiskripsikan sebagai alasan brand utama untuk keberadaan. Apabila misi berfungsi sebagai dasar dari organisasi brand building, hal tersebut harus 29
memiliki dasar yang benar dalam organisasi nilai dasar. Di dalam sebuah perusahaan yang bersaing dengan menggunakan brand perusahaannya, maka misi akan dibandingkan dengan daya penggerak yang tidak dapat diragukan dan ekspresi dari tujuan perusahaan secara keseluruhan. Dengan mengintegrasikan nilai inti dengan pernyataan misi, nilai inti secara alami mengasumsikan peran pemimpin. Nilai ini dapat mengikuti contoh misi dan sebagai orientasi masa depan dan tidak seutuhnya merasa puas. Nilai organisasi – dasar dari nilai inti Setelah visi misi perusahaan ditetapkan selanjutnya didukung dengan membentuk nilai organisasi. Nilai‐nilai organisasi menjawab dalam prinsip dari pertanyaan apa sebagai organisasi dan apa yang membuat kita menjadi diri kita sendiri. Nilai organisasi ini seringkali menciptakan dasar dari dimensi emosional dari suatu brand. Cara membangun suatu produk seringkali merefleksikan apa yang secara internal dipertimbangkan untuk menjadi sebuah produk atau jasa yang bisa dibanggakan, yaitu nilai yang bisa menunjukkan bentuk dan fungsi dari suatu produk atau jasa. Cara melakukan bisnis dapat diartikan sebagai perilaku yang dirasakan para anggotanya yang harus mencirikan organisasinya, pada gilirannya merefleksikan budaya perusahaan dan hubungannya seperti dengan customer. Pada akhirnya perasaan dari organisasi menggambarkan cakupan tujuan dan apa yang orang ingin raih. Nilai inti Nilai organisasi juga harus didukung oleh pembentukan nilai inti untuk bisa mendapatkan kesuksesan dalam suatu bisnis, setiap perusahaan harus memiliki suatu set keyakinan atau nilai inti yang harus didahulukan sebelum kebijakan, langkah‐langkah dan tujuan perusahaan. Nilai inti dapat diartikan untuk memenuhi dua fungsi : pertama, nilai organisasi diterjemahkan menjadi nilai inti yang memandu usaha dari organisasi. Kedua, nilai inti diterjemahkan menjadi nilai kegunaan customer atau added value untuk bermacam‐macam 30
target kelompok. Nilai inti dapat ditafsirkan dengan cara yang berbeda, lebih ditekankan pada produk. Misalnya sebuah perusahaan mobil memiliki nilai inti tentang kualitas, keamanan, kepedulian pada lingkungan. Tentang kualitas, tidak hanya diinterpretasikan kualitas produk saja, tetapi juga bagaimana menjaga kualitas hubungan dengan customer serta komunikasinya. Brand architecture Brand architecture yang baru dibuat untuk mendukung pembentukan visi, misi, nilai organisasi yang baru. Pilihan dari arsitektur brand ditentukan dari bagaimana suatu perusahaan mengatur dan menggunakan brandnya. Hal itu mempengaruhi pada hal lainnya yaitu pada jumlah brand, tipe brand, peran brand, dan hubungan internal mereka. Adapun terdapat 4 arsitektur brand : 1.) brand perusahaan 2.) brand produk 3.) brand perusahaan dan produk 4.) brand produk dan brand perusahaan Adapun terdapat hubungan penting yang mendasari antara nilai inti dan identitas yang mempengaruhi pilihan dan potensi yang dimiliki oleh arsitektur brand. Atribut produk – membangun nilai inti ke dalam produk. Dengan nilai inti sebagai petunjuk, tugas dari R&D dan desain adalah membangun nilai inti ke dalam produk. Tujuannya sebagai gantinya adalah membuat produk memancarkan identitas brand. Nilai inti juga dapat dilacak dari produk fisik perusahaan seperti program produk, pengembangan produk dan desain produk. Brand personality – ciri manusia yang mencerminkan nilai inti Setelah dibangun atribut produk selanjutnya adalah menentukan bagaimana membentuk kepribadian dari brand. Pilihan dari nilai inti dan bagaimana mereka diekspresikan mencerminkan kepribadian dari suatu brand. Untuk 31
mewujudkan suatu brand perusahaan, kesan yang diciptakan dari komunikasi harus dengan persetujuan dengan nilai‐nilai dimana diakui perusahaan. Positioning – mendeskripsikan kategori sesuai dengan nilai inti Setelah pembentukan brand personality maka dibentuklah positioning dari brand tersebut untuk dapat mendukung dari brand personality yang telah dibentuk. Positioning pertama salah satu cara efisien mengkomunikasikan brand image, sementara nilai inti memandu untuk kreasi jangka panjang dan arti dari akar sebuah identitas brand. Peran dari nilai inti dalam proses membangun brand dibedakan dari positioning dari menjadi bertahan dan semakin dalam dan mendasar dari fondasi nilai sebuah organisasi. Strategi komunikasi – nilai dasar sebagai tema Positioning dari brand harus dikomunikasikan kepada customer dengan berbagai strategi, supaya customer mengetahui apa yang ingin ditonjolkan dari produk. Di dalam inti proses value based brand perusahaan, nilai inti menjadi tema dari komunikasi. Mereka dapat digunakan sebagai penyebut umum yang ditafsirkan, diberikan kode dan dikomunikasikan dari pengirim ditafsirkan, diberikan kode dan dikomunikasikan dari penerima. Sejalan dengan waktu, proses komunikasi yang sukses dalam memperoleh pengertian dan isi yang setuju dengan identitas brand. Salah satu tugas komunikasi oleh karena itu menjadi suatu ekspresi dan penerjemahan dari nilai inti menjadi pesan menarik dan menghimbau customer. Sebuah nilai inti tidak dapat diartikan sebagai slogan atau pemberi imbalan. Idealnya, nilai inti akan dialami oleh customer yang mengerti artinya sebagai hasil utama dengan produk perusahaan, perilaku dan komunikasi. Internal Brand Identity Dalam rangka supaya nilai inti dapat berfungsi sebagai penghubung antara identitas dari organisasi dan customer, sangatlah penting jika semua pihak mengerti dan menyetujui tentang apa isi dari nilai inti dan apa yang diwakili 32
oleh nilai inti. Tujuannya adalah supaya organisasi dapat menghidupkan nilai inti dan brand yang ada. Hasilnya dapat menciptakan kemungkinan bagi nilai inti dengan waktu berubah menjadi pendekatan yang dapat memperluas pemikiran, cara bekerja dan perilaku. 3.1.3.2 Efektivitas Difusi Budaya Baru di Pertamina
Pertamina telah menyelesaikan proses formal dari internal brand building sesuai dengan target mereka yang telah dijelaskan di dalam Bab 3.1. Yang menjadi pertanyaan manajemen adalah bagaimana menilai efektivitas proses tersebut dan apa hal‐hal yang perlu diperbaiki. 3.1.3.3 Framework Untuk Menilai Efektivitas Internal Brand Building di Pertamina Di dalam tugas akhir ini telah dikembangkan sebuah framework yang dapat digunakan untuk menilai efektivitas internal brand building di Pertamina seperti yang terlihat pada gambar 3.3 : Framework tentang komunikasi internal brand building yang efektif Observasi lapangan
Gap Analysis
Analisis Efektivitas Evaluasi pelaksanaan tugas dan tanggung jawab setiap fungsi Kesimpulan dan Saran Gambar 3.3 Metodologi Pemecahan Masalah 33
Framework komunikasi internal brand building yang efektif Dalam tahap ini akan dibangun suatu kerangka (framework) yang menjadi acuan dalam proses komunikasi internal brand building yang efektif dimana telah dijelaskan dalam bab tiga yang didalamnya terdapat faktor‐faktor dan langkah‐langkah dalam proses komunikasi internal brand building yang efektif. Observasi di lapangan Adapun observasi yang dilakukan untuk mendapatkan data‐data adalah sebagai berikut : a.) Mendatangi dan melakukan observasi di gedung Upms III cabang Bandung. b.) Melakukan wawancara dengan seluruh karyawan di masing‐masing fungsi yang mengetahui tentang kondisi yang terjadi, serta bagaimana sosialisasi transfomasi Pertamina di Upms III cabang Bandung serta meminta bahan‐
bahan yang relevan dengan tugas akhir seperti struktur organisasi. c.) Melakukan studi dokumentasi dari Buletin serta Warta Pertamina yaitu majalah internal yang beredar setiap minggu (Buletin) dan setiap bulan (Warta Pertamina). Gap Analisis Melakukan gap analisis antara konsep komunikasi internal brand building yang ideal dengan yang dilakukan Pertamina khususnya di cabang Pertamina yaitu UPms III Bandung. Dilakukan dengan : a.) Mengubah konsep komunikasi internal brand building yang efektif menjadi konsep komunikasi internal brand building yang ideal yaitu dengan menyesuaikan setiap faktornya dihubungkan dengan nilai‐nilai FIVEM yang menjadi tata nilai dalam Pertamina. 34
b.) Membandingkan, mencari hal‐hal yang tidak sesuai atau sejalan antara konsep komunikasi internal brand building yang ideal dengan proses komunikasi internal brand building yang terjadi di UPms III cabang Bandung dan dilakukan analisis. Evaluasi pelaksanaan tugas dan tanggung jawab setiap fungsi Mengevaluasi pelaksanaan tugas dan tanggung jawab setiap fungsi. Dilakukan dengan mengadakan wawancara kepada setiap karyawan di setiap fungsi, dimana mereka diminta menjelaskan jobdesk masing‐masing dihubungkan dengan nilai‐nilai FIVEM. Analisis Efektivitas Melakukan analisis efektivitas terhadap penanaman nilai‐nilai FIVEM dalam kinerja karyawan UPms III cabang Bandung. Penilaian Efektivitas Komunikasi untuk Internal Brand Building Penilaian efektivitas internal brand building di Pertamina harus dimulai dari penilaian tentang efektivitas komunikasi internal antara pusat dengan cabang dalam kaitannya dengan upaya untuk menanamkan nilai‐nilai baru di cabang karena disinilah awal terjadinya transfer nilai ke cabang. Untuk menilai efektivitas proses komunikasi internal dapat digunakan sebuah kerangka acuan seperti yang terlihat pada Gambar 3.4 di bawah ini : 35
Manajemen yang suportif
Adanya standar penilaian Pesan perubahan yang jelas Feedback yang supportif baik dari karyawan maupun manajer Proses komunikasi internal efektif Saluran komunikasi yang beragam Karyawan yang kooperatif terhadap perubahan Gambar 3.4 Proses Komunikasi Internal Branding yang Efektif • Manajemen yang suportif : peranan pimpinan sebagai kunci komunikator dan agen perubahan Pimpinan yang berhasil dalam proses perubahan adalah mereka yang mampu secara terus menerus beradaptasi dengan tuntutan perubahan. Dalam situasi perubahan, pada pelaksanaan kerja sehari‐hari, komunikasi tidak hanya apa yang dikomunikasikan antar karyawan. Pimpinan harus memiliki suatu model perilaku yang mereka harapkan dari karyawan. Para pemimpin haruslah visioner, terpercaya dan memiliki kuasa. Mereka harus dapat berperan sebagai pemenang dan panutan dalam proses perubahan. Beradaptasi dengan tuntutan perubahan tidak hanya sekedar bersikap proaktif terhadap berbagai kekuatan yang berpengaruh pada keberhasilan organisasi mencapai berbagai tujuan dan sasarannya, tetapi sekaligus mampu memanfaatkan berbagai peluang yang timbul. Para pemimpin tidak cukup hanya berusaha memahami bagan organisasi, mengenali ketentuan‐ketentuan formal yang berlaku, mengetahui bentuk dan jenis sarana dan prasarana yang tersedia, tetapi yang diperlukan adalah pendalaman dan pemahaman kultur organisasi dengan segala implikasinya. Mereka harus memiliki ketrampilan 36
dan kompetensi untuk mewujudkan perubahan yang diperlukan itu, dalam suatu organisasi peran ini khususnya ditunjukkan oleh manajer. Adapun peran dari manajer dapat dibagai sebagai berikut : a.) Peranan Pemimpin (Leadership Role) Peranan pemimpin seorang manajer mencakup kegiatan pemberian pengarahan, dan pengkoordinasian aktivitas‐aktivitas pihak bawahannya. Peranan kepemimpinan juga meliputi kegiatan pengawasan agar segala sesuatu sesuai dengan rencana yang ditetapkan. Dalam proses perubahan di dalam perusahaan, manajer harus dapat memberikan pengarahan, dan mengkoordinasi aktivitas‐aktivitas program perubahan yang telah dirancang sesuai dengan bidang masing‐masing departemen serta pengawasan agar segala sesuatu sesuai dengan rencana yang ditetapkan. b.) Peranan Penghubung (Liason Role) Peranan hubungan menyebabkan para manajer terlibat dalam hubungan‐
hubungan antar perorangan diluar bidang garapan mereka. Mencakup mengadakan hubungan‐hubungan dengan elemen‐elemen di dalam organisasi yang bersangkutan, dan dengan elemen diluar organisasi tersebut. Dalam hal ini manajer menjadi peran penghubung antara pusat dengan cabang. c.) Peranan Informasional (Informational Role) Melalui peranan hubungan antar perorangan sang manajer membangun suatu jaringan kerja kontak‐kontak antar perorangan. Kontak‐kontak tersebut membantu sang manajer dalam hal mengumpulkan dan menerima informasi pada peranan monitor dan mentransmisi informasi tersebut pada peranan diseminator dan peranan juru bicara. Mereka harus mengkomunikasikan visi dan misi perusahaan dengan cara mempengaruhi karyawan untuk mendalami komitmen dari kunci pesan yang hendak dikemukakan kepada karyawan serta harus dapat membantu keseluruhan organisasi sebagai penjaga dari visi perusahaan dan agen perubahan. Manajer dapat menginformasikan kepada 37
departemennya masing‐masing apa saja yang diinginkan manajemen atas terhadap seluruh karyawan, serta menginformasikan apa saja perkembangan yang terjadi di unitnya. Dalam kerangka organisasi, komunikator haruslah seorang karyawan yang memiliki gagasan, informasi dan tujuan berkomunikasi. Untuk menjadi komunikator yang baik, seorang manajer harus melakukan dua tugas yang terpisah yaitu : 1. Para manajer harus meningkatkan pesan mereka, yaitu informasi yang ingin mereka sampaikan. 2. Para manajer harus berusaha meningkatkan pemahaman mereka sendiri tentang apa yang ingin dikomunikasikan orang lain kepada mereka. (Gibson, 1992 : 120) ½ Peranan monitor meliputi kegiatan mempelajari lingkungan guna mengumpulkan informasi, perubahan‐perubahan, peluang‐peluang dan problem‐problem khususnya yang berhubungan dengan proses perubahan yang terjadi di dalam perusahaan. ½ Peranan diseminator, mencakup kegiatan memberikan informasi penting kepada bawahan yang mungkin tidak diketahui oleh mereka, atau tidak dapat dicapai oleh mereka khususnya hal‐hal mengenai perubahan yang terjadi dalam perusahaaan serta program‐program yang dilakukan setiap departemen dalam menunjang proses perubahan perusahaan. ½ Peranan sebagai juru bicara, sang manajer mewakili unitnya kepada pihak lain. Perwakilan tersebut mungkin bersifat internal dapat juga bersifat eksternal. Manajer dapat menjadi juru bicara dalam pertemuan atau rapat direksi yang dilakukan di kantor pusat untuk menjelaskan perkembangan yang terjadi di unitnya. d.) Peranan Pengambil Keputusan (Decisional Role) Termasuk didalamnya adalah : 38
½ Peranan pihak yang mengatasi kekacauan, para manajer mengambil keputusan atau menetapkan tindakan‐tindakan korektif sebagai reaksi terhadap tekanan yang berada di luar kendali mereka, maka keputusan‐
keputusan biasanya harus dibuat secepat mungkin yang berarti peranan demikian diberi prioritas. Tujuan segera adalah untuk menciptakan stabilitas kembali. Hal ini berhubungan dengan kekacauan yang terjadi selama proses perubahan supaya tidak menghambat proses tersebut nantinya. ½ Peranan sebagai seorang yang mengalokasi sumber‐sumber daya dan untuk memutuskan sumber daya apa yang perlu dicapai. Adapun sumber daya tersebut mencakup : uang, manusia, waktu dan peralatan. Dalam situasi perubahan manajer harus dapat memperlakukan setiap karyawan sebagai sumber masukan yang kreatif, memandang karyawan sebagai insan yang matang dan bertanggung jawab sehingga pengendalian tidak perlu dilakukan terlalu ketat sebab karyawan komit untuk meraih hasil yang diharapkan bersama. ½ Peranan sebagai negotiator, manajer perlu mengadakan perundingan dengan unit‐unit dan individu lainnya, guna mencapai keuntungan bagi unitnya sendiri. Negosiasi terjadi mengenai soal : pekerjaan, kinerja, sasaran‐
sasaran, sumber daya dan hal lain yang mempengaruhi unit yang bersangkutan. (Winardi, 2003 : 63). Dalam mewujudkan perubahan terencana manajer dapat berperan untuk meminta perhatian dari semua pihak khususnya karyawan di manajemen bawah menyangkut peningkatan kemampuan organisasi beradaptasi pada perubahan, menggunakan pendekatan kesisteman sebagai modal dinamis bagi berlangsungnya perubahan yang diinginkan dan meyakinkan para karyawan tentang pentingnya transformasi dilakukan demi perkembangan organisasi. 39
• Jelasnya pesan perubahan kepada seluruh karyawan secara internal. Tujuan komunikator dingkapkan dalam bentuk pesan – baik secara lisan (verbal) atau tulisan (nonverbal). Pesan adalah hal‐hal yang diharapkan komunikator (manajer) untuk disampaikan kepada penerima tertentu, dan bentuk pastinya sebagian besar tergantung pada perantara yang dipakai untuk menyampaikan pesan tadi. Komunikasi harus secara terstruktur untuk diterjemahkan tentang apa pesan strategik utama dari perusahaan (dari visi ke performa atau target keuntungan) kepada seluruh karyawan. Suatu visi yang ”memiliki arti” haruslah berupa pernyataan yang jelas, dapat dijalankan (actionable), realistis, dan berupa pernyataan yang dapat diukur dari apa yang diinginkan oleh perusahaan(Peter, 1995 : 7). Isi dari pesan atau informasi tentang perubahan internal dan eksternal harus berisi tentang dasar pemikiran alasan mengapa dilakukan perubahan serta merinci target‐target apa yang hendak dicapai yang mendukung visi tersebut. Informasi atau pesan yang akan disampaikan pada para karyawan disesuaikan dengan orang yang akan dituju. Dapat menggunakan kata‐kata yang berbeda pada kelompok orang yang berbeda pula, sehingga pesan akan relevan dan berarti pada saat yang diperlukan. Bila perlu, ubah seluruh pesan dari perusahaan pusat menjadi sebuah pesan yang dapat dicerna dan dapat dijalankan (actionable) sehingga karyawan dapat mengerti dan mudah melaksanakannya. Pesan‐pesan yang dapat disampaikan dalam proses perubahan : a.) Pesan tentang bisnis yang terjadi akhir‐akhir ini. ½ Situasi tertentu dan dasar‐dasar pemikiran untuk perubahan. ½ Bisnis isu atau pendorong yang menciptakan kebutuhan untuk perubahan. 40
½ Isu persaingan atau perubahan dalam marketplace termasuk isu tentang customer. ½ Isu keuangan atau trend ½ Hal‐hal apa yang akan terjadi bila perubahan (resiko dari tidak melakukan perubahan) b.) Pesan tentang perubahan (dilakukan setelah karyawan mengerti situasi bisnis dan alasan bisnis untuk perubahan) ½ Visi dan misi dari organisasi setelah perubahan ½ Sasaran dari perubahan, termasuk definisi sukses. ½ Kesejajaran dari perubahan dengan strategi bisnis ½ Seberapa besar perubahan dibutuhkan (seberapa besar kesenjangan antara keadaaan saat ini dengan sasaran masa depan) ½ Siapa yang paling banyak dan paling sedikit berdampak. ½ Dasar‐dasar dari apa yang menjadi perubahan, bagaimana proses perubahan terjadi serta kapan akan berubah, termasuk hal‐hal apa saja yang tidak ikut berubah. c.) Pesan tentang bagaimana perubahan mempengaruhi karyawan (disampaikan bersamaan dengan pesan tentang perubahan) ½ Harapan bahwa perubahan akan terjadi dan hal tersebut bukan merupakan pilihan. ½ Dampak dari perubahan pada aktivitas dari hari ke hari dari setiap karyawan ½ Dampak dari perubahan pada keamanan kerja ½ Perilaku spesifik dan aktivitas yang diharapkan dari karyawan. ½ Prosedur atau cara‐cara untuk meminta bantuan dan asisten selama perubahan ½ Cara‐cara untuk menyediakan feedback. d.) Jadwal dari keseluruhan proyek (disampaikan apabila sudah tersedia) 41
½ Keseluruhan periode waktu dari proses perubahan. ½ Kapan informasi baru akan tersedia ½ Bagaimana informasi tentang proyek akan disampaikan. ½ Milestones utama dan bagaimana menyampaikannya ½ Poin‐poin kunci keputusan ½ Menyampaikan program‐program yang telah berhasil.(M,Jeffrey, 2003 :78) • Penggunaan saluran komunikasi yang beragam (tatap muka, media cetak maupun elektronik) Media adalah sarana yang digunakan untuk menyampaikan pesan. Media yang kita gunakan dapat berfungsi untuk mendukung komunikasi tatap muka dengan para manajemen atas bila mereka susah ditemui. Fungsi media harus dapat membangun suatu hubungan, tidak hanya menyampaikan informasi. Karena komunikasi adalah tentang menciptakan makna dan pemahaman, tidak hanya penyampaian informasi. Perusahaan pada umumnya menyediakan informasi kepada karyawannya dengan berbagai cara, termasuk komunikasi tatap muka, telepon, komputer (internet dan intranet), memo, pernyataan kebijaksanaan, sistem imbalan, ramalan penjualan, meeting, meet & greet, papan pengumuman dan lain‐lain. Meeting yang dilakukan bisa berbentuk grup diskusi, rapat kecil, rapat divisi, pertemuan saat makan siang, Efektivitas media tergantung pada bagaimana ketepatan penggunaan media dengan pesan yang dikirimkan. Secara umum, komunikasi paling efektif ketika menggunakan berbagai macam saluran, misalnya menggunakan pesan baik secara lisan maupun tulisan. Media/forum yang efektif dimana komunikasi karyawan harus menggunakan segala media untuk menjangkau para karyawannya, dapat menggunakan komunikasi secara langsung, face to face, melalui media cetak maupun elektronik. 42
Penelitian menunjukkan bahwa media lisan (misal percakapan telpon pertemuan langsung) lebih efektif dibanding media tulisan (misal catatan, memo) ketika pesan yang diberikan penuh dengan ambiguitas. Tetapi, media tertulis lebih efektif ketika pesan yang disampaikan sangat jelas (Vallaster, 2004 : 6). Komunikasi tatap muka (face to face) akan lebih baik digunakan ketika menginformasikan karyawan yang akan terimbas dari perubahan(Gibson, 1992 : 108). Untuk meningkatkan kemampuan serta ketrampilan komunikasi para karyawan dapat juga dilakukan pelatihan komunikasi interpersonal, rapat manajemen, ketrampilan menerapkan fasilitas yang telah tersedia di perusahaan pada seluruh karyawan, juga diperlukan untuk para manajer supaya manajer lebih menguasai hal‐hal yang penting untuk dalam melakukan komunikasi internal kepada seluruh karyawan. Hal ini dapat dilihat pada tabel di bawah ini tentang penggunaan media secara efektif : Tabel 3.1 Pedoman untuk menggunakan media komunikasi secara tepat (Rosari, 2004) Media Penyaranan Aturan Penggunaan Penggunaan Email Mengirimkan kunci • Menjaga pesan tetap informasi dan singkat mendokumentasikan • Kata‐kata yang fakta dan pertemuan digunakan harus dijaga, tidak menggunakan kata‐
kata kasar atau menghina • Tidak mengabaikan aturan tata bahasa yang baik Fax Mengirimkan dokumen • Menelpon lebih dulu secara lengkap untuk menggunakan tanda memberitahukan tangan, konsep untuk bahwa fax kita akan 43
disahkan, atau pesan pada pihak yang tidak memiliki email Telepon Face to Face dikirimkan • Setelah pengiriman fax melakukan konfirmasi dengan menelpon penerima fax • Menghindari pengiriman informasi rahasia dan personal yang mungkin dapat dilihat oleh orang lain Mengkomunikasikan • Tetap fokus, informasi dimana emosi menghindari tugas juga dapat tersampaikan bertumpuk selama di (apabila komunikasi telpon • Membuat janji tatap muka tidak sebelum melakukan memungkinkan) panggilan penting. • Membiarkan orang lain selesai berbicara sebelum kita mulai berbicara Mengkomunikasikan hal‐ • Menjaga diskusi hal yang sangat sensitif singkat dan fokus dan untuk memberikan pada isu yang ingin informasi berguna dibicarakan • Memastikan diskusi personal tidak diketahui orang lain (tidak ada yang menguping) • Merencanakan rapat dan menyiapkan hal‐
hal untuk mendiskusikan topik masalah 44
• Karyawan yang kooperatif terhadap perubahan Setiap orang dalam perusahaan memiliki persepsi masing‐masing terhadap perubahan yang terjadi dalam perusahaan. Persepsi tentang perlunya perubahan harus meresap dalam kebutuhan yang benar‐benar dirasakan setiap karyawan karena hanya dalam kondisi demikian, para karyawan dapat meyakini diri sendiri dalam upaya mencapai tujuan dan berbagai saran organisasi diperlukan strategi baru,visi dan misi baru, cara baru, metode kerja baru, inovasi. Untuk mengubah mental seluruh mental seluruh elemen karyawan tidak bisa dilakukan dengan paksaan melalui perintah (mandatory). Karena yang hendak diubah adalah manusia, maka harus melalui pendekatan‐
pendekatan. Apabila seluruh perusahaan ingin tetap eksis maka kepada seluruh jajaran pekerja harus melakukan perubahan dan meningkatkan kinerjanya. Kinerja dicerminkan oleh produktivitas, efisiensi dan kehandalan karyawan terhadap tugas‐tugas yang mendukung program rebranding yang terjadi di perusahaan. • Penggunaan umpan balik (feedback) dari karyawan maupun dari manajer ½ Feedback dari manajer Feedback memiliki peran yang penting dalam membangun sebuah lingkungan kerja dimana karyawan akan termotivasi untuk mengupayakan hasil terbaik dari potensi maksimal mereka. Feedback dari manajer harus berisi tentang informasi yang jelas tentang kesalahan‐kesalahan yang dilakukan karyawan dan bagaimana memperbaikinya. Feedback juga harus berisi tentang konteks dan kesempatan pada karyawan untuk bisa belajar dan memahami informasi yang diberikan. Pada umumnya karyawan atau sekelompok karyawan yang menerima feedback tentang hasil kerja mereka yang baik akan membuat karyawan bisa lebih termotivasi, mampu, berpengaruh baik pada karyawan yang lain dan memiliki peran yang lebih 45
jelas pada posisi kerjanya. Feedback mempersilahkan karyawan untuk mencapai pemahaman yang lebih mendalam dari pendorong untuk mencapai kesuksesan, rangsangan dalam berpikir dan mendorong keterlibatan mereka dalam proses peningkatan kinerja.(Henderson, 2003 : 5) ½ Feedback dari karyawan Karyawan hendaknya menyampaikan hasil pemahamannya dari proses komunikasi dengan memberikan feedback melalui media yang tersedia. Karyawan yang diberikan kuasa untuk membuat keputusan akan lebih termotivasi untuk menerima tanggung jawab ini. Meyakinkan karyawan bahwa manajer menyertakan feedback dari karyawan menjadi masukan bagi perusahaan di masa depan, dan segala feedback relevan dengan tujuan kunci bisnis perusahaan. Saat diadakan rapat hendaknya seluruh karyawan dapat melakukan komunikasi dengan manajer, tetapi tetap untuk memberikan informasi untuk hal‐hal yang berguna dan bersifat membangun baik kritik maupun saran. Apabila karyawan tidak ingin diketahui identitasnya dapat digunakan sistem voice mail dimana karyawan dapat menelpon secara anonim dan merespon melalui pengumuman atau melakukan suatu inisiatif. Kemudian secara cepat menerapkan ide karyawan yang dianggap membangun dan memberikan penghargaan atas ide‐ide dan komunikasi yang baik. Manajer harus dapat memberikan kompensasi, bonus sebagai alat untuk membangun brand yang kuat di kalangan karyawan atas hasil kerja yang telah diperoleh dan meningkatkan performa bisnis. Dibutuhkan pengakuan dan penghargaan kepada pihak‐pihak yang terlibat. Pengakuan itu bisa berbentuk material (bonus, hadiah) bisa juga berbentuk non material (rasa aman, status, kesehatan, pengakuan, surat penghargaan) untuk dapat memotivasi karyawan untuk lebih aktif dalam menghasilkan sesuatu yang berguna bagi perusahaan. Dengan umpan balik yang faktual, objektif, dan 46
tepat waktu karyawan akan mengetahui secara pasti hasil dan keterlibatan mereka dalam proses perubahan perusahaan. • Adanya standar penilaian : Efektifnya dari sebuah proses komunikasi harus dapat diukur dari perusahaan secara keseluruhan dan sesering mungkin sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan dalam dasar yang terus menerus dan melalui langkah kunci dari perubahan utama. Komunikasi yang efektif harus dapat dievaluasi sebagai bagian dari performa setiap karyawan dan penilaian tersebut harus bisa sesuai dengan arah visi dan misi perusahaan ingin dibawa kemana. Harus dilakukan pengawasan secara terus menerus dari komunikasi yang efektif agar dapat mencapai tujuan yang diharapkan dari perusahaan. Tahap penilaian adalah tahap penting untuk mengurangi pengaruh dari merestrukturisasi moril dan motivasi dari karyawan yang sedang mencoba selamat dari perubahan. Tahap penilaian ini termasuk baik pertemuan tatap muka maupun bentuk komunikasi lainnya, hal ini juga membantu menguatkan sasaran organisasi dan kebutuhan untuk perubahan. Tahap penilaian ini biasanya dilakukan melalui alat ukur berupa Key Performance Indicator yang diterapkan di masing‐masing perusahaan seperti melalui metode balance scorecard, Economic Value Added, Sistem Ukuran Kinerja Terpilih (UKT), kuesioner, wawancara antara manajer dengan para karyawan di bawahnya untuk mengetahui sejauh mana karyawan telah memahami tentang proses rebranding yang sedang dilakukan di perusahaan serta perkembangan kinerja program‐program yang telah dicapai para karyawan tentang proses rebranding. Harus terdapat tolak ukur pada setiap perusahaan untuk menjadi standar keberhasilan dari proses rebranding ini, seperti : 47
1. Peningkatan kinerja karyawan dibandingkan antara sebelum dan sesudah rebranding (Performance Evaluation) dapat menggunakan Key Performance Indicator. 2. Peningkatan produksi setelah rebranding. 3. Berkurangnya angka kecelakaan kerja setelah rebranding yang dikenal dengan Savety Health Environment (SHE) sebagai parameter kinerja karyawan. 4. Efisiensi‐efisiensi dalam biaya operasional serta waktu. Model yang terdapat pada Gambar 3.2 di atas merupakan model untuk komunikasi di sebuah perusahaan. Dengan demikian pemakaian model tersebut untuk konteks di dalam tugas akhir ini perlu dikaji terlebih dahulu karena konteks yang dihadapi di sini berbeda, yakni melibatkan kantor pusat dan cabang. Untuk mengetahui sejauh mana model tersebut harus diadaptasi, di bawah ini diberikan suatu kajian mengenai perbedaan kedua konteks seperti yang dirangkum dalam Tabel 3.2 di bawah ini : Tabel 3.2 Perbedaan antara Single Company & Multibranch Company Single Company (1) Multibranch Company (2) Para pencetus ide perusahaan (Board Of Para pencetus ide perusahaan (Board Of Director, Direksi) berada di satu Director, Direksi) tidak berada di kantor tempat/gedung. cabang, mereka berada di kantor pusat. Waktu pensosialisasiannya lebih cepat karena Waktu pensosialisasiannya lebih lama apalagi para direksi serta karyawan berada di tempat kalau cabang‐cabangnya sangat berjauhan yang sama. atau antar pulau. Biaya yang harus dikeluarkan tidak terlalu Biaya yang dikeluarkan tentunya akan lebih besar karena berada di tempat yang sama besar karena adanya tidak perlu ada tambahan biaya transport / transport/akomodasi tambahan tim biaya rebranding penggandaan material untuk pensosialisasian akomodasi tim rebranding. di setiap kantor cabang. 48
Materi atau pesan yang disampaikan sama Materi atau pesan yang disampaikan sama dengan hanya mungkin kadang‐kadang perlu single company tetapi perlu penyederhanaan karena penyederhanaan karena kondisi yang tidak kondisi sama (sumber daya manusianya). Satu materi dapat dilaksanakan sekaligus karena semua yang tidak sama (sumber daya manusianya di setiap kantor cabang). Lebih baik dengan materi yang lebih mudah tetapi secara berkelanjutan karena pesan harus melewati orang berada terpusat di satu tempat. berbagai tahap untuk dapat sampai pada karyawan di tingkat cabang. Fasilitas media yang tersedia di perusahaan Fasilitas media yang digunakan untuk dapat dipergunakan lebih hemat karena pensosialisasian brand harus lebih dengan berada di satu gedung maka proses ditingkatkan penggunaannya seperti majalah pengontrolan dapat langsung diamati di internal, telepon, fax, intranet dan dilakukan tempat. Karena antara manajemen atas secara terus menerus (continue) supaya dengan karyawan mudah untuk komunikasi rebranding antara pusat dan cabang tidak terputus dan proses rebranding dipertemukan. akan lebih efektif. Monitoring hasil sosialisasi rebranding dapat Monitoring hasil sosialisasi rebranding akan dilakukan lebih cepat karena proses lebih lama karena memerlukan waktu untuk sosialisasi dilakukan di satu tempat/gedung. menyampaikan dari cabang yang berbeda lokasi dengan kantor pusat. Karena manajemen atas berada di satu Kepala Cabang yang mengepalai setiap tempat maka fungsinya tidak mengalami cabang akan berfungsi sebagai manajemen perubahan, tetap pada peran dan fungsi atas di struktur organisasinya. Dimana dia akan mendelegasikan apa yang diinginkan masing‐masing. oleh kantor pusat. Kepala cabang akan menjadi key branding, harus ada pembicaraaan antara tim dengan kepala bagian. Kepala cabang menjadi orang pertama yang akan mensosialisasikan rebranding di cabang. 49
Melihat perbedaan di atas, maka hal‐hal yang harus ditambahkan dari model pada gambar 3.2 adalah sebagai berikut : 1. Manajer memiliki tugas tambahan yaitu tidak hanya bertanggung jawab pada pusat tetapi juga bertanggung jawab untuk mengontrol serta mendukung proses rebranding yang ada di cabang sesuai dengan departemennya masing‐masing. 2. Mempersiapkan suatu program transformasi yang lebih cocok dan lebih bisa dilaksanakan, diterapkan di cabang yang bersangkutan disesuaikan dengan kompleksitas dari organisasi di cabang, kondisi SDMnya, budaya setempat (melihat apakah di cabang itu lebih banyak merekrut penduduk setempat, apabila misalnya warna budaya di daerah itu sangat mengental, maka sedikitnya apabila memasukkan unsur budaya setempat dalam program transformasi akan lebih mudah diterima dan dipahami oleh karyawan). Program yang diterapkan harus tetap sesuai dengan ketentuan dari pusat tetapi harus dimodifikasi, dapat disederhanakan atau caranya disesuaikan dengan kondisi setempat. 3. Sebelum tim membuat program serta sosialisasi ke cabang, maka harus ada komunikasi antara kepala cabang dengan tim. Kepala cabang sebaiknya memberikan gambaran kepada tim tentang bagaimana kondisi di cabang serta permasalahannya bila tim hendak melakukan sosialisasi ke cabang. 4. Monitoring harus dilakukan secara periodik dan lebih intensif, membuat jadwal supaya dapat lebih efektif dalam pengontrolan proses rebranding perusahaan. 5. Program pelatihan dan pengembangan karyawan khususnya ke cabang harus lebih ditingkatkan dalam pensosialisasian rebranding dari pusat ke cabang, memberikan materi yang lebih sesuai untuk konteks men‐deliver pesan yang efektif dari pusat ke cabang. Manajer harus lebih terlatih dalam menangani berbagai kondisi di cabang. Ketika di cabang harus melakukan 50
usaha/program tambahan maka pusat hendaknya melatih karyawan dari cabang yang tergabung dalam sub tim transformasi di cabang. Karena apabila program tersebut dikembangkan ke cabang maka pihak‐pihak yang bertanggung jawab harus dapat menyesuaikan dengan kondisi di cabang. 6. Mempersiapkan rentang waktu serta biaya tambahan untuk adanya penambahan biaya dan waktu dalam proses monitoring perubahan khususnya untuk proses rebranding ke cabang. Walaupun akan lebih baik apabila tetap sesuai dengan budget yang telah ditetapkan oleh kesepakatan antara tim konsultan serta manajemen atas. Dengan demikian, model yang akan dipakai di dalam tugas akhir ini tetap mengacu pada Gambar 3.2 hanya ada penambahan uraian dari setiap faktor seperti yang dapat dibaca pada uraian di atas. 3.1.3.4 Situasi yang terjadi di lapangan Tata nilai (FIVEM) telah disosialisasikan sejak tahun 2002 kepada seluruh karyawan Pertamina di cabang termasuk di UPms III cabang Bandung bersamaan dengan terbentuknya visi misi Pertamina yang baru. Bentuk‐bentuk sosialisasi awal tentang nilai‐nilai tersebut telah dilaksanakan sekitar tahun 2002 yang akan dijelaskan dalam bab 4. Oleh karena itu, saat ini sudah tidak lagi mensosialisasikan nilai‐nilai FIVEM tersebut, tetapi lebih untuk menjalankan program‐program yang dibuat dalam rangka mendukung nilai FIVEM tersebut. III.2 Rumusan Masalah Dengan demikian tujuan dari pelaksanaan penelitian proyek akhir ini adalah untuk mengetahui seberapa efektifkah nilai‐nilai FIVEM tersebut diimplementasikan oleh para karyawan di Upms III cabang Bandung dalam kinerja setiap karyawan.
51