Bonus Dan Persepsi Keadilan Pada PT. Astra Honda Motor Salatiga
advertisement
PENDAHULUAN Latar Belakang Penelitian Kompensasi berbasis kinerja makin lazim diterapkan di berbagai perusahaan. Perusahaan Astra Motor Salatiga adalah salah satu di antaranya. Perusahaan ini dalam menerapkan sistem pemberian kompensasi menggunakan sistem insentif atau bonus yang telah ditetapkan perusahaan untuk penilaian kinerja sebagai acuan. PT Astra Motor Salatiga memberikan bonus kepada karyawannya sebagai bentuk kompensasi dari hasil kinerja karyawan tersebut. Sistem kompensasi yang baik setidaknya memperhatikan dua aspek yakni person dan performance (Kessler, 2005: 320). Pemberian kompensasi karenanya didasarkan atas penilaian (assessment) terhadap kinerja individu. Individu-individu yang mampu menyelesaikan pekerjaannya dengan baik akan mendapatkan kompensasi yang tinggi, misalnya mendapatkan insentif berupa bonus. Sementara itu, mereka yang berkinerja buruk mendapatkan kompensasi minimal. Sistem kompensasi yang ideal ini menghargai orang berdasarkan usaha dan jerih payah yang telah dikeluarkannya, bukan sekedar berdasarkan golongan, pangkat dan senioritas. Sistem kompensasi ini merefleksikan bagaimana organisasi menghargai pegawainya. Di sisi lain organisasi juga dituntut untuk memberikan kompensasi secara adil agar setiap orang merasa betah karena diperlakukan secara wajar. Sebagai salah satu wujud prinsip keadilan dalam memberikan reward pada pegawai, organisasi dapat menerapkan sistem kompensasi berbasis kinerja (pay for performance). Sistem kompensasi berbasis kinerja dibangun atas monitoring perilaku atau kontrol output dengan tujuan mendorong setiap pegawai untuk memaksimalkan kinerja atau kemampuan mereka. Keadilan dalam pembayaran kompensasi sangat berhubungan erat dengan tingkat kinerja karyawan. Dengan keadilan pembayaran kompensasi pegawai akan merasa cukup dihargai sehingga hal tersebut dapat membuat pegawai cenderung bekerja lebih baik (Jackson, 2011:113). Pemberian kompensasi dalam perusahaan atau organisasi juga sangat bergantung pada keuntungan yang diperoleh perusahaan tersebut. Terutama dalam hal pemberian bonus/insentif. Hal tersebut yang membuat perusahaan harus berhati-hati dalam menentukan besar kecilnya 1 pemberian insentif dalam perusahaan agar pemberian tersebut terlihat adil dan tidak menimbulkan persepsi yang tidak baik. Kinerja karyawan yang baik merupakan kunci penting bagi perusahaan untuk meraih sukses perusahaan. Informasi-informasi yang didapat dari hasil survei kepuasan karyawan terhadap kinerja dapat dipakai oleh perusahaan untuk meningkatkan kinerja karyawannya yang pada akhirnya akan meningkatkan keuntungan perusahaan tersebut. PT Astra Honda Motor Cabang Salatiga berusaha membuat karyawan memiliki motivasi kerja yang tinggi agar keuntungan perusahaan dapat meningkat, dan mendapat kepuasan dari pelanggan. Salah satu usaha yang dilakukan PT Astra Honda Motor Cabang Salatiga untuk meningkatkan kinerja karyawannya adalah dengan memberikan gaji, insentif, dan tunjangan yang layak dan adil terhadap keryawannya. Gaji, insentif, bonus, dan tunjangan merupakan bentuk dari imbalan yang diterima karyawan. Menurut Simamora (2004. h. 442), imbalan merupakan apa yang diterima oleh para karyawan sebagai ganti kontribusi karyawan kepada perussahaan. Imbalan dapat digolongkan menjadi dua macam imbalan yaitu, imbalan non finansial (intrinsic rewards) dan imbalan finansial (extrinsic rewards). Imbalan non finansial atau imbalan intrinsik merupakan imbalan yang dinilai di dalam dan dari karyawan sendiri yang berupa perasaan yang berbeda yang dialami karyawan sebagai akibat dari kinerja karyawan pada pekerjaannya dalam suatu perusahaan. Imbalan finansial atau imbalan ekstrinsik merupakan imbalan yang berupa finansial yang terdiri dari gaji, upah, insentif, bonus, dan tunjangan. Imbalan finansial atau imbalan ekstrinsik disebut juga dengan kompensasi. Menurut Milkovich dan Newman (2002. h. 7), kompensasi merupakan keseluruhan bentuk kembalian finansial, dan tunjangan karyawan yang diterima sebagai bagian dari hubungan pekerjaan. Menurut Handoko (2000. h. 156), kompensasi penting bagi karyawan sebagai individu karena besarnya kompensasi mencerminkan ukuran nilai karya karyawan di antara karyawan itu sendiri, keluarga dan masyarakat. Kompensasi jika diberikan secara benar maka karyawan akan lebih terpuaskan dan termotivasi untuk mencapai sasaran-sasaran organisasi. Apabila karyawan memandang kompensasi yang diterimanya tidak memadai maka akan berakibat pada turunnya prestasi, motivasi, dan kepuasan kerja secara drastis. 2 Munandar (2001. h. 357) mengatakan equittable reward atau imbalan yang dirasakan adil akan menentukan kepuasan karyawan. Imbalan yang dimaksudkan adalah kembalian-kembalian finansial yang diterima karyawan sebagai bagian dari hubungan kepegawaian. Besarnya imbalan finansial atau kompensasi yang diterima karyawan dapat mempengaruhi persepsi karyawan terhadap kompensasi, yaitu apakah kompensasi dipersepsikan adil atau tidak. Persepsi sendiri merupakan proses dimana kita mengorganisasikan dan menafsirkan pola stimulus dalam lingkungan (Atkinson, et. al. 1983. h. 201). Persepsi dipengaruhi oleh kebutuhan, pengalaman, suasana emosional, kesiapan mental, dan latar belakang budaya (Rakhmat, 1998. h. 55). Faktorfaktor yang mempengaruhi persepsi tersebut mengakibatkan persepsi seseorang terhadap objek yang sama dapat berbeda-beda. Persepsi karyawan terhadap keadilan kompensasi yang diterimanya juga dapat berbeda-beda. Apabila karyawan mempunyai persepsi yang positif terhadap kompensasi dari perusahaan yaitu bila kompensasi dianggap adil maka karyawan akan lebih merasa puas dalam bekerja sehingga motivasi dan produktivitas atau kinerja karyawan akan meningkat. Khusus masalah kompensasi PT Astra Honda Motor Salatiga telah merancang sistem kompensasi yang layak dan adil. Fakta tersebut juga diungkapkan oleh beberapa karyawan yang ada, bahwa mereka mendapatkan kompensasi yang cukup memuaskan dari perusahaan tersebut. Tunjangan atau bonus yang diterima karyawan dapat berbeda walaupun mereka satu divisi. perusahaan mengharapkan umpan balik yang positif berupa motivasi dan kerja yang baik dari karyawannya dengan pemberian kompensasi yang kompetitif dan adil dan pada akhirnya akan meningkatkan produktifitas dan kinerja karyawan sehingga keuntungan perusahaan bisa meningkat. Berdasarkan uraian tersebut di atas dapat disimpulkan bahwa persepsi terhadap keadilan kompensasi merupakan penilaian karyawan terhadap segala bentuk kembalian finansial yang diberikan oleh perusahaan sebagai bagian dari hubungan kepegawaian. Besarnya kompensasi yang diterima oleh karyawan akan mempengaruhi persepsi karyawan terhadap keadilan kompensasi. Karyawan yang mempunyai persepsi yang positif terhadap keadilan kompensasi yaitu apabila kompensasi dianggapnya adil maka karyawan akan lebih puas dalam bekerja dan sebaliknya, karyawan yang mempunyai persepsi negatif terhadap keadilan kompensasi yaitu apabila kompensasi dianggapnya tidak adil maka karyawan akan kurang puas dalam bekerja. Penelitian ini difokuskan pada kompensasi yang terdiri dari bonus yang diberikan perusahaan. 3 Masalah yang ada dikarenakan mengenai kompensasi atau bonus yang dirasakan karyawan PT Astra Honda Motor mengenai keterkaitan pemberian kompensasi antara divisi matrketing dan service karena ada nya perbedaan dikeduanya. Serta adanya rasa puas atau tidak puas adil atau tidak adil mengenai persepsi pemberian kompensasi atau bonus antara karyawan marketing dan service. Persoalan penelitian Berdasarkan penjelasan dari latar belakang diatas maka yang menjadi rumusan masalah dalam penelitian ini adalah : 1. Seperti apa sistem pemberian bonus di PT. Astra Honda Motor Salatiga? 2. Mengapa diterapkan sistem bonus yang berbeda antara divisi marketing dan service? 3. Bagaimana persepsi terhadap keadilan kompensasi dengan kinerja karyawan dalam praktek pemberian bonus dikedua divisi? Tujuan Penelitian Penelitian ini bertujuan untuk memahami sistem pemberian bonus, sistem bonus yang berbeda dan persepsi terhadap keadilan kompensasi dengan kinerja karyawan PT. Astra Honda Motor Salatiga. TELAAH TEORITIS Kompensasi Pemberian kompensasi harus dikelola dengan baik dan benar sehingga dapat memberikan kepuasan kepada karyawan perusahaan. Untuk mencapai kepuasan dalam pemberian kompensasi harus didasarkan pada asas adil dan layak sehingga dapat menciptakan suasana kerja yang baik, motivasi karyawan tinggi dan kinerja karyawan meningkat. Hasibuan (2000:117) Kompensasi merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti konstribusi jasa mereka pada perusahaan. Rivai (2005:357). Kompensasi menurut Handoko (2000:151) adalah segala sesuatu yang diterima para karyawan sebagai balas jasa untuk hasil kerja mereka. Berdasarkan kedua definisi di atas maka dapat disimpulkan bahwa kompensasi adalah bentuk imbalan balas jasa yang diberikan perusahaan kepada karyawan yang telah memberikan tenaga 4 dan pikiran sebagai kontribusi dalam mewujudkan tujuan perusahaan sebagai imbalan balik dari pekerjaan karyawan itu sendiri. Jenis dan Tujuan Kompensasi Ada dua jenis kompensasi kompensasi yaitu kompensasi finansial dan non finansial. Kompensasi finansial terdiri dari kompensasi langsung dan tidak langsung. Kompensasi langsung terdiri dari gaji, upah, bonus, atau komisi. Kompensasi tidak langsung terdiri dari semua pembayaran yang tidak tercakup dalam kompensasi finansial langsung seperti liburan, berbagai macam asuransi, jasa perawatan anak atau kepedulian keagamaan, dan sebagainya. Sementara itu kompensasi non finansial meliputi program perlindungan, bayaran di luar jam kerja dan beberapa fasilitas yang disediakan perusahaan. Definisi gaji menurut Hasibuan (1999:133) adalah balas jasa yang dibayar secara periodik kepada karyawan yang tetap serta mempunyai jaminan yang pasti. Sedangkan upah biasanya berhubungan dengan tarif gaji perjam, (semakin lama jam kerjanya, semakin besar bayarannya). Bonus menurut Simamora (2004:522) adalah pembayaran sekaligus yang diberikan karena memenuhi sasaran kinerja. Pemberian bonus ini dimaksudkan untuk meningkatkan produktifitas kerja dan semangat karyawan. Sedangkan menurut Sarwoto (1991:156), pengertian bonus adalah : 1. Uang dibayar sebagai balas atas hasil pekerjaan yang telah dilaksanakan apabila melebihi target. 2. Diberikan secara sekali terima tanpa sesuatu ikatan di masa yang akan datang. 3. Beberapa persen dari laba yang kemudian dibagikan kepada yang berhak menerima bonus. Bonus diberikan apabila karyawan mempunyai profitabilitas atau keuntungan dari seluruh penjualan. Penentuan besarnya pemberian bonus adalah berdasarkan kebijakan perusahan, tidak ada ketetapan yang pasti mengenai bonus yang diberikan. Dessler (1997:417) menyatakan bahwa tidak ada aturan yang pasti mengenai sistem perhitungan bonus dan beberapa perusahaan tidak memiliki formula untuk mengembangkan dana bonus. Dengan demikian kompensasi tidak hanya berkaitan dengan imbalan – imbalan moneter (ekstrisnsik) saja, akan tetapi juga pada tujuan dan 5 imbalan intrinsik perusahaan seperti pengakuan, maupun kesempatan promosi. Mondy dan Noe (1993 : 320) Ada sejumlah tujuan dari kompensasi menurut Hasibuan (2010:121) antara lain adalah: (1) Ikatan kerja sama: dengan pemberian kompensasi terjalin ikatan kerja sama formal antara majikan dengan karyawan. Karyawan harus mengerjakan tugas-tugasnya dengan baik, sedangkan pengusaha/majikan wajib membayar kompensasi sesuai dengan perjanjian yang telah disepakati; (2) Kepuasan kerja: dengan balas jasa, karyawan akan dapat memenuhi kebutuhankebutuhan fisik, status sosial, dan egoistiknya sehingga memperoleh kepuasan kerja dari jabatannya; (3) Pengadaan efektif: jika kompensasi ditetapkan cukup besar, pengadaan karyawan yang qualified untuk perusahaan akan lebih mudah; (4) Motivasi: jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan lebih mudah memotivasi bawahannya; (5) Stabilitas karyawan: dengan program kompensasi atas prinsip adil dan layak serta eksternal konsistensi yang kompentatif maka stabilitas karyawan lebih terjamin karena turn over relatif kecil; (6) Disiplin: dengan pemberian balas jasa yang cukup besar maka disiplin karyawan semakin besar. Mereka akan menyadari serta mentaati peraturan-peraturan yang berlaku; (7) Pengaruh serikat buruh: dengan program kompensasi yang baik pengaruh serikat buruh dapat dihindarkan dan karyawan akan berkonsentrasi pada pekerjaannya; (8) Pengaruh pemerintah: jika program kompensasi sesuai dengan undang-undang perburuhan yang berlaku (seperti batas upah minimum) maka intervensi pemerintahan dapat dihindarkan. Kompensasi Berbasis Kinerja Organisasi dituntut memberikan balas jasa secara adil supaya setiap pekerja merasa betah karena diperlakukan secara wajar. Guna mewujudkan prinsip keadilan dalam memberikan bonus pada pegawai, maka di terapkanlah sistem kompensasi berbasis kinerja.Sistem kompensasi berbasis kinerja dibangun atas monitoring perilaku atau kontrol output dengan tujuan mendorong setiap karyawan untuk memaksimalkan kinerja atau kemampuan mereka (Deckop, Mangel dan Cirka, 1999:421). Lebih lanjut, Trevor (2010: 9) menyebut sistem kompensasi berbasis kinerja ini sebagai kompensasi strategis, yaitu suatu cara untuk meningkatkan kinerja organisasi dan menjaga keunggulan kompetitif melalui aliansi strategi kompensasi, sistem, praktik dan proses strategi organisasi. 6 Sistem kompensasi berbasis kinerja atau kompensasi strategis berbeda dengan kompensasi tradisional. Hal ini sebagaimana dikemukakan oleh Lawler (dalam Trevor, 2010 : 9) bahwa perbedaan sistem kompensasi tradisional dan sistem kompensasi strategis dapat dilihat dari basis (dasar) yang dijadikan rujukan dalam memberikan reward. Pada sistem kompensasi tradisional reward diberikan dengan melihat pekerjaan, sedangkan pada sistem kompensasi strategis lebih berorientasi pada individu. Sistem kompensasi tradisional berorientasi pada tingkat upah minimum, sementara itu sistem kompensasi strategis berdasarkan pada skill dan pengetahuan pegawai. Sistem kompensasi tradisional memfokuskan keadilan pemberian reward ke dalam dan ke luar organisasi, sedangkan sistem kompensasi strategis hanya fokus pada lingkungan eksternal. Dari segi hierarki, sistem kompensasi tradisional lebih mempertimbangkan aspek golongan (tingkatan) kepangkatan dan jabatan dalam memberikan reward, sementara itu sistem kompensasi strategis tidak terlalu mementingkan tingkatan golongan. Sistem kompensasi tradisional bersandarkan pada loyalitas pegawai, sedangkan sistem kompensasi strategis didasarkan atas kemampuan dan kinerja individu. Bentuk – bentuk kompensasi berbasis kinerja seringkali disebut reward. Bratton dan Gold (1999:240) membagi reward atas 3 jenis yaitu individual rewards, team rewards dan organizational rewards. Rewards diberikan dengan memperhatikan kriteria waktu, energi, kompetensi dan kerjasama. Bentuk-bentuk reward tersebut meliputi: basic wage, commisions, bonuses, merit,paid leave; benefits, team bonuses, gain sharing, profit sharing. Persepsi Keadilan Atas Pemberian Kompensasi dengan Kinerja Karyawan Setiap orang bisa saja mempunyai persepsi yang berbeda mengenai kompensasi yang diterimanya. Persepi sendiri ialah suatu proses dimana kita mengorganisasikan dan menafsirkan pola stimulus dalam lingkungan. (Atkinson 1983. H 201). Adanya beberapa faktor yang mempengaruhi atau melatarbelakangi pesepsi menyebabkan persepsi orang dapat berbeda terhadap stimulus yang sama. Sedangkan keadilan kompensasi merupakan perbandingan yang adil antara segala bentuk imbalan finansial yang diterima karyawan sebagai bagian dari hubungan kepegawaian yang dengan usaha yang telah disumbangkan kepada perusahaan. (eprints.undip.ac.id). Menurut Mondy and Noe (2005) keadilan dalam pemberian kompensasi ada empat macam, yaitu keadilan internal, keadilan ekternal, kadilan karyawan dan keadilan tim. 7 1. Keadilan Internal adalah pembayaran karyawan sesuai dengan nilai – nilai relatif pekerjaan mereka didalam organisasi yang sama. 2. Keadilan Eksternal adalah pembayaran karyawan pada tingkat yang sebanding dengan yang dibayarkan untuk pekerjaan yang sama diperusahaan lain. 3. Keadilan Karyawan adalah sebuah kondisi yang ada ketika individu melakukan pekerjaan serupa untuk perusahaan yang sama dibayar menurut faktor faktor unik karyawan, seperti tingkat kinerja atau senioritas. 4. Keadilan tim adalah pencapaian ketika tim dihargai berdasarkan produktifitas kelompok mereka. Robbins (1996 h 124 – 126) berpendapat bahwa perpsepsi itu dipengaruhi oleh pelaku persepsi dan situasi. Persepsi karyawan dalam memandang kompensasi dipengaruhi oleh karyawan itu sendiri. Apabila kompensasi yang diterima karyawan sesuai dengan harapannya maka dapat menyebabkan karyawan memiliki persepi yang positif terhadap kompensasi. Faktor selanjutnya situasi atau karakteristik objek persepsi yaitu kompensasi. Situasi yang dialami karyawan akan mempengaruhi persepsi karyawan terhadap kompensasi, apabila karyawan bekerja pada perusahaan yang sangat menghargai dan menrapkan prinsip keadilan organisasional maka karyawan tersebut dapat memiliki persepsi yang positif terhadap kompensasi karena merasa dan percaya bahwa kompensasi yang diterimanya sudah diberikan secara adil. Menurut Mangkunegara (2001:67) kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Tinggi rendahnya kinerja pekerja berkaitan erat dengan sistem pemberian penghargaan yang diterapkan oleh lembaga/organisasi tempat mereka bekerja. Pemberian penghargaan yang tidak tepat dapat berpengaruh terhadap peningkatan kinerja seseorang. METODE PENELITIAN Penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode penelitian kualitatif. Menurut Moleong (2004) penelitian kualitatif adalah penelitian yang bermaksud untuk memahami fenomena tentang apa yang dialami oleh subjek penelitian misalnya perilaku, persepsi,motivasi, tindakan, dll 8 Penelitian ini berlangsung di PT Astra Honda Motor yang terletak di jalan Brigjen Sudiarto No 21 – 22 Salatiga. Subjek penelitian ini adalah sembilan orang karyawan pada divisi marketing dan service PT Astra Honda Motor Salatiga termasuk kepala bagian cabang perusahaan tersebut. Awalnya peneliti ingin mewawancarai semua karyawan yang ada, tetapi karena ada subjek yang tidak berniat diwawancarai jadi hanya beberapa saja yang diwawancarai oleh peneliti. Pada penelitian ini dilakukan wawancara guna mendapatkan data yang diperlukan. Wawancara yang dilakukan dengan cara mencatat hasil wawancara dan mengajukan pertanyaan tentang apa yang sudah dirumuskan. Wawancara berlangsung 15 menit sampai 2 jam, atau lebih. Bisa terjadi wawancara singkat karena pada saat peneliti bertanya kepada subyek, subyek kedatangan konsumen dan harus melayani konsumen. Peneliti mengambil waktu jam istirahat dari subyek atau diwaktu pada mereka pulang kerja sehingga tidak mengganggu jam kerja dan dipilih atas dasar kesediaan dari subyek untuk diwawancarai. Dari kesembilan subjek yang diwawancarai tersebut selanjutnya digali informasi mengenai pemahaman tentang bentuk kompensasi diperusahaan. Teknik analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah teknik analisis kualitatif. Dengan langkah – langkah sebagai berikut : (1). Membaca semua informasi yang sudah didapat untuk memastikan bahwa semua informasi yang dibutuhkan sudah tercukupi, (2). Membuat uraian terperinci beserta pembahasan guna menjawab persoalan penelitian, dan (3). Menyajikan hasil analisis dan bahasannya secara naratif. HASIL DAN PEMBAHASAN Gambaran Umum PT Astra Honda Motor PT. Astra Honda Motor Salatiga terletak di Ruko Pancasila jalan Brigjen Sudiarto No 21 – 22. Berdiri pada tahun 2005. Kantor cabang dari Astra Honda Motor ini tergolong paling baru di Salatiga sebelumnya sudah ada kantor cabang di jalan Jenderal Sudirman. Astra memutuskan membuka kantor cabang ini karena dilihat dari minat konsumen yang semakin banyak di Salatiga. Sejak awal berdirinya sampai sekarang kantor cabang disalatiga, PT Astra Honda Motor dikepalai oleh orang yang sama yakni Bapak Samuel Kurniawan Setia. (47 tahun) 9 PT Astra Honda Motor didukung oleh tenaga kerja yang ahli di bidangnya. Contohnya di bagian divisi service, karyawannya adalah lulusan S1 Teknik Mesin. Di bagian marketing persyaratan SMA sederajat , memiliki konseptual analitis dan pemasaran yang baik serta yang terpenting memiliki komunikasi yang baik dan berketerampilan kerja tim. Perusahaan Astra Honda Motor terdiri dari 4 divisi di antaranya ada administrasi penjualan, Team Leader, Marketing dan Service. Subjek pada penelitian ini adalah kepala cabang manajemen dan karyawan PT Astra Honda Motor pada divisi service dan marketing yang dipilih atas dasar kemudahan dan kesedian mereka diwawancarai perihal kompensasi berbasis kinerja. Jumlah karyawan pada divisi marketing ada 11, 5 marketing counter dan 6 marketing lapangan. Sedangkan pada divisi service sekarang ada 7 karyawan. Profil karyawan PT Astra Honda Motor Salatiga divisi marketing dan service Divisi Marketing No Usia Jenis kelamin Lama bekerja 1 27 tahun Laki - laki 5 tahun 2 24 tahun Perempuan 6 tahun 3 29 tahun Laki - laki 3 tahun 4 28 tahun Perempuan 3 tahun Divisi service No Usia Jenis kelamin Lama bekerja 1 22 tahun Laki - laki 1 tahun 2 27 tahun Laki - laki 4 tahun 3 24 tahun Laki - laki 2 tahun 10 4 28 tahun Laki – laki 3 tahun Sistem Kompensasi di PT Astra Honda Motor Kompensasi pada Umumnya Di PT Astra Honda Motor Salatiga sistem kompensasinya terdiri atas kompensasi finansial dan non finansial. Kompensasi finansial yang berupa gaji pokok, uang lembur, bonus, uang makan, tunjangan hari raya, contohnya asuransi kesehatan dan jiwa, liburan yang ditanggung perusahaan dan fasilitas – fasilitas yang diberikan perusahaan kepada karyawan. Misalnya kepala cabang PT Astra Honda Motor Salatiga diberikan fasilitas mobil dan supir pribadi oleh prusahaan. Untuk para karyawan sendiri juga mendapat jasa asuransi yang diberikan perusahaan, termasuk keluarga karyawan juga mendapat asuransi dari perusahaan. Waktu libur untuk karyawan standard sama seperti pada perusahaan – perusahaan lain (cuti setahun 12 kali). Sedangkan yang non finansial terdiri atas kepuasan yang diperoleh seseorang dari pekerjaan itu sendiri atau dari lingkungan dimana mereka bekerja. Praktek Pemberian Bonus di PT Astra Honda Motor Perusahaan ini menerapkan dua sistem pemberian bonus terhadap setiap karyawannya, yaitu bonus akhir tahun dan bonus bulanan. Pemberian bonus tahunan ini biasanya diberikan di awal tahun, pertengahan atau akhir tahun. Besarnya bonus yang ditetapkan 1 sampai 2 kali gaji pokok karyawan tergantung keuntungan perusahaan pada tahun itu. Namun untuk seluruh karyawan, PT Astra Honda Motor memberikan tunjangan kesehatan untuk karyawannya. Sistem pemberian bonus yang kedua adalah bonus bulanan. Bonus bulanan ini ditujukan bagi karyawan bagian service dan marketing. Menurut kepala cabang PT Astra Honda Motor Salatiga ketentuan pemberian bonus yang terdapat pada dua bagian divisi ini ditetapkan sebagai faktor yang menjadi pertimbangan bagi pihak manajemen dalam melakukan penilaian kinerja untuk pemberian bonus bulanan. Berikut ini merupakan ketentuan bonus bulanan dari bagian dua divisi marketing dan service: 1. Marketing 11 Pada divisi ini bonus bulanan yang dimaksud ialah insentif dari bonus penjualan dan jangka waktu evaluasi selama 3 bulan berturut. Pemberian bonus bulanan berdasarkan total penjualan dengan memenuhi target penjualan (11 unit). Apabila seorang karyawan marketing tidak mencapai target selama 3 bulan berturut maka akan diberi teguran oleh kepala cabang dan resiko yang paling buruk dikeluarkan dari perusahaan. Rp 300.000,00 per unitnya untuk konsumen yang mengambil barang secara tunai, sedangkan untuk konsumen yang mengambil barang secara kredit marketing mendapat bonus Rp 250.000,00 per unitnya. Gaji bulanan untuk karyawan marketing Rp 1.100.000,00 perbulannya dan mendapat uang makan Rp 10.000,00 setiap harinya. Para karyawan juga mendapatkan asuransi kesehatan yang diberikan oleh perusahaan dan jatah libur untuk hari minggu. “…..Setiap bulannya alhamdulillah saya selalu menjual produk. Bulan januari (2014) kemarin saya menjual 12 unit sepeda motor, 11 penjualan secara kredit dan 1 secara tunai. Jadi pada bulan januari bonus saya sebesar 11 x 250.000 = 2.750.000 ditambah 1 x 300.000 = 300.000 total pada januari penerimaan bonus = Rp 3.050.000,-. Pada bulan februari (2014) saya menjual 15 unit sepeda motor, 13 penjualan secara kredit dan 2 secara tunai. Dan pada maret (2014) saya hanya menjual 7 unit sepeda motor dan semua secara kredit, tapi di perusahaan ini evaluasi bonus penjualan selama 3 bulan, kalau dari astranya 6 bulan tapi kantor cabang memberlakukan 3 bulan. Gaji yang saya dapat ditambah dengan bonus penjualan perbulannya, maksudnya gaji bulan januari ditambah dengan bonus penjualan januari, dan begitu seterusnya. (AD, 27 Tahun Karyawan Marketing PT. Astra Motor Salatiga)” Kepala cabang Astra Honda Motor Salatiga mengatakan.. “…Karyawan marketing dalam bekerja diberi target penjualan guna membantu karyawan dalam berkonsentrasi, target juga memacu karyawan untuk bekerja, dan meraih target juga meningkatkan keyakinan karyawan untuk memilih target lainnya!!.. selain itu, ini juga menjadi salah satu kebijakan perusahaan. Karena dimana setiap karyawan marketing yang berhasil target setiap bulannya maka dia berhak mendapatkan bonus penjualan, dan 12 oleh sebab itu karyawan menjadi termotivasi untuk menjual lebih banyak. (SK Kepala cabang PT Astra Honda Motor Salatiga)” Untuk karyawan marketing sendiri juga diberi penghargaan oleh perusahaan dalam memberikan kontribusinya untuk perusahaan, tapi itu semua tidak dilihat dari dia menjual produk saja. Lebih lanjut kepala cabang Astra Honda Motor mengatakan. “… targetnya pun tidak hanya unit saja, tapi dari kontribusi, credit sales, cara marketing mendapatkan konsumen, daily sales, segmen unit, dan juga prouctifity sales year to date juga dilihat. Jadi banyak yang dilihat agar karyawan mendapat penghargaan sebagai sales terbaik. Ga cuman jual banyak trus reward. (SK Kepala cabang PT Astra Honda Motor Salatiga).” 2. Service Untuk divisi service bonus diberikan berdasarkan pada perhitungan insentif untuk kendaraan yang melakukan service ganti oli dengan harga oli per 4 liter seharga Rp 60.000,- . insentifnya 7,5%. Gaji pokok yang diterima divisi service adalah sebesar Rp 1.000.000,00 perbulannya dan mereka mendapatkan uang makan Rp 10.000,00 setiap harinya. “…Kalau di divisi service mas, gajinya ya lumayan sih. Gaji pokok saya Rp 1.000.000,setiap bulannya, saya diberi uang makan Rp 10.000,- perhari. Kalau 26 hari kerja setiap bulannya saya terima gaji bersih Rp 1.260.000,- perbulan. Itu belum ditambah bonus yang saya dapat dari jasa service kendaraan. Desember (2013) kemarin saya pegang 157 kendaraan. Setiap kendaraan itu cuman dihitung 7,5% dari jasa ganti oli saja. Bulan desember kemarin saya dapat Rp 1.966.500,- bersih. (NN karyawan bagian service PT Astra Honda Motor Salatiga)” Perbedaan Pemberian Bonus untuk Karyawan Marketing dan Service Ada perbedaan sistem pemberian bonus yang diberlakukan PT Astra Honda Motor antara divisi marketing dan service dikarenakan faktor yang mempengaruhi pemberian bonus tersebut adalah faktor pribadi karyawan. Contoh faktor pribadi karyawan adalah produktivitas pekerja, 13 posisi dan jabatan, pendidikan dan pengalaman serta jenis dan sifat pekerjaan. Pada divisi marketing sistem pemberian bonusnya lebih besar dari pada divisi service semua dikarenakan karyawan divisi marketing produktivitas kerja, jenis dan sifat pekerjaannya lebih beresiko dan tanggung jawab yang dipikul oleh pegawai yang bersangkutan, karena mereka harus ke lapangan untuk mencari konsumen, bisa juga pada saat setelah jam kerja usai, karyawan marketing masih menawari produk sepeda motor ke konsumen agar bonus yang di inginkan tercapai. Sedangkan, pada divisi service mereka hanya bekerja sesuai jam kerja saja. Seperti yang diutarakan oleh karyawan marketing PT Astra Honda Motor Salatiga sebagai berikut: …”Saya bekerjanya tidak kenal waktu, kadang kalau jam kerja sudah selesai pun saya masih bekerja. Saya berada dilingkungan sekitar tempat tinggal perumahan saya menawarkan sepeda motor kepada yang butuh dan terkadang pada saat saya ke café atau tempat makan pun, saya tidak segan-segan menyodorkan brosur sepeda motor kepada orang sekitar. Biasa juga saya ke pasar-pasar dan supermarket untuk menyebar brosur. Itu semua saya lakukan guna mencari keuntungan. Meskipun di kantor saya adalah marketing counter, tapi saya tetep terjun ke lapangan selepas jam kerja usai. (DW 24 Tahun, Karyawan Marketing PT. Astra Motor Salatiga)” …”Marketing kerjanya ribet, soalnya kan konsumen itu banyak tanya dan maunya jadi kita harus pinter – pinter ngeladeninnya dan harus sabar. Kalau ga sabar nanti target bisa lari. …Setelah kita beri konsumen itu brosur sepeda motor yang dia mau, kita minta no hp konsumen tersebut, abis itu besoknya atau lusa kita sms dia atau telpon, tanya kabar gimana? Jadi pesen yang mana? Pinter pinter kita aja sih. Ini sih memang cara biasa taktik marketing, tapi ampuh kok. (AD, 27 Tahun Karyawan Marketing PT. Astra Motor Salatiga)” …”Orang bagian service kerjanya hanya sesuai jam kerja saja mas, tapi terkadang saya juga lembur kalau pas ramai. Itupun jarang karena kan kalau shworoom tutup bengkel pun ikut tutup. (HR 27 Tahun, Karyawan Service PT. Astra Motor Salatiga)”. Para karyawan marketing dan service memahami adanya perbedaan dalam pemberian bonus dikeduanya dan mereka menerima perbedaan itu dikarenakan berat ringannya tanggung 14 jawab yang mereka pegang dan keluaran atau hasil yang mereka perbuat untuk perusahaan. Pemberian bonus tersebut harus dirasakan adil bagi karyawan. Untuk itu setiap kinerja harus memiliki bobot/nilai pekerjaan menurut suatu aturan tertentu dan diantara kinerja yang satu dengan yang lainnya dapat dibandingkan bobot/nilai dari pekerjaan karyawan itu. Hal ini juga dipengaruhi oleh beberapa faktor, seperti misalnya faktor profesionalisme; faktor volume dan beban kerja serta besar kecilnya resiko pekerjaan dan faktor produktivitas atau besar kecilnya produk yang dihasilkan. Dari semua faktor tersebut faktor yang paling dominan dan sangat mempengaruhi adanya perbedaan pemberian bonus karyawan adalah faktor produktivitas. Seperti kutipan wawancara dengan kepala cabang PT. Astra Honda Motor berikut: “…Pada karyawan marketing dan service sistem pemberian bonusnya berbeda dikeduanya. Karena tanggung jawab yang mereka pegang juga berbeda, kalau marketing bekerja bisa dimana saja, bebas mau di kantor, di lapangan, dan di rumah sekalipun. Tergantung dari produktivitas mereka juga, kalo mereka semangat kerjanya bisa dapat hasil yang lebih, tetapi kalau hanya bermalas – malasan saja ya tidak dapat apa – apa. Semua sudah diketahui oleh masing – masing karyawan. Pernah ada marketing yang sebulan ngejual motor sampe 40 unit tahun lalu. Nah, kalau karyawan bagian serivce mereka kan kerja hanya di bengkel, mereka dapat bonus lebih kalau lembur itu pun jarang mereka lembur. Bonus yang diterima karyawan service tergantung dari banyaknya motor yang mereka service, karena dihitung jasa ganti olinya. Selama ini dengan adanya perbedaan sistem pemberian bonus di PT. Astra Honda Motor Salatiga tidak ada komplain yang saya dengar dari kedua divisi itu. (SK Kepala Cabang PT. Astra Honda Motor Salatiga)” Persepsi Terhadap Keadilan Kompensasi dengan Kinerja Karyawan di PT. Astra Honda Motor Salatiga Persepsi yang positif pada karyawan PT. Astra Honda Motor Salatiga terhadap keadilan kompensasi tidak lepas dari faktor-faktor yang mempengaruhi persepsi yaitu., persepsi karyawan dalam memandang dan menilai kompensasinya dapat dipengaruhi oleh karyawan itu sendiri. Harapan-harapan yang dimiliki seseorang akan mempengaruhi persepsinya (Siagian, 1995. h. 101-103). Kebutuhan karyawan PT. PT. Astra Honda Motor Salatiga yang ingin dipenuhi dan harapan-harapannya tentang penghasilan atau kompensasi yang akan diterima 15 mempengaruhi persepsinya terhadap kompensasi. Berdasarkan hasil wawancara dengan subjek penelitian diketahui bahwa subjek merasa senang dengan kompensasi yang diterimanya dari PT. PT. Astra Honda Motor Salatiga karena sesuai dengan harapan dan usaha yang telah mereka berikan pada perusahaan. Honda Motor Salatiga Besarnya kompensasi yang diterima karyawan dari PT. Astra juga tidak kalah dengan kompensasi perusahaan lain menyebabkan karyawan memandang positif kompensasi yang diterimanya. PT. Astra Honda Motor Salatiga yang transparan terhadap publik serta menerapkan prinsip keadilan organisasional memungkinkan karyawan memiliki persepsi yang positif terhadap kompensasi karena karyawan percaya bahwa situasi diperusahaan tersebut sudah sesuai dengan prinsip-prinsip keadilan organisasional yang telah diterapkan perusahaan. Pemberian bonus yang diberlakukan perusahaan harus sesuai dengan kontribusi pekerjaan mereka dengan kata lain harus adil. Pemberian bonus yang adil maksudnya adalah segala pengorbanan yang dilakukan oleh karyawan seimbang dengan imbalan yang mereka terima. Keadilan dalam pemberian bonus pada prinsipnya adalah sama akan tetapi bagi karyawan yang prestasinya beda maka keadilan kompensasi yang diterimanya berbeda tergantung pada prestasi kerja. Seperti yang diungkapkan oleh beberapa karyawan marketing mengatakan: “…Dengan diberlakukannya sistem pemberian bonus seperti itu, sudah adil menurut saya karena marketing dan service pun bekerjanya berbeda, Kalau kami bekerja ke lapangan dari rumah kerumah menawari produk, sedangkan karyawan bagian service cukup di bengkel saja. Karena juga kan kami bekerja keras untuk mencapai target bulanan demi tujuan perusahaan. (SU 29 Tahun, Karyawan Marketing PT. Astra Motor Salatiga”) “…Saya merasa apa yang diberikan oleh perusahaaan sudah cukup sesuai dengan apa yang diberikan karyawan kepada perusahaan, Makanya itu karyawan harus rajin supaya dapat bonus yang lebih dari bos (RD 28 Tahun Karyawan Marketing PT. Astra Motor Salatiga)” “…Imbalan yang saya terima sudah sesuai dengan kinerja saya dalam bekerja di perusahaan, saya juga puas dengan apa yang saya sudah dapat setiap bulannya (AD, 27 Tahun Karyawan Marketing PT. Astra Motor Salatiga)” 16 “…Kalau menurut saya, semakin banyak imbalan yang diberikan perusahaan maka kita juga sebagai karyawan akan berlomba-lomba untuk bekerja dengan baik tapi kalau dari atasan juga tidak ada penghargaanya kan kita juga agak malas-malas. Jadi saya merasa puas dengan apa yang sudag perusahaan berikan (DW 24 Tahun, Karyawan Marketing PT. Astra Motor Salatiga)” Karyawan pada bagian service mengutarakan bahwa pemberian bonus yang diberlakukan di perusahaan mereka sudah sesuai dengan kinerja mereka. Karena dengan diberlakukan pemberian bonus yang layak dapat mempertahankan karyawan yang ada. Jika karyawan merasa pemberian bonus yang diberikan kepadanya cukup memadai untuk menghidupi diri dan keluarganya, maka ia akan tetap bekerja di perusahaan tersebut. Dan begitupun sebaliknya. “…Menurut saya sudah adil kompensasi yang ada disini, karena kan dari awal sudah ada pemberitahuan kalau dimarketing kompensasi nya seperti ini dan di service seperti ini, jad menurut saya sah – sah saja. (TU 24 Tahun, Karyawan bagian service PT Astra Motor Salatiga)”. “…Saya senang dengan apa yang saya terima, dan semua cukup untuk memenuhi kebutuhan saya. Karyawan marketingnya juga baik sama karyawan service kadang kalau mereka dapat bonus lebih suka traktir kita makan, Bos nya juga ramah dan baik. (YS 28 Tahun, Karyawan Service PT. Astra Motor Salatiga)”. “…Saya puas dengan hasil kerja saya, karena memang dari awal saya ingin bekerja pada divisi ini jadi sudah adil menurut saya kompensasi yang diberikan pada perusahaan sampai saat ini. Dan hasil kerja saya dihargai oleh perusahaan dan konsumen. (HR 27 Tahun, Karyawan Service PT. Astra Motor Salatiga)”. “...Pemberian bonus di kantor ini sudah sesuai menurut saya. Saya pun menjadi giat bekerja dan disiplin. Dan dapat mencukupi kebutuhan keluarga saya. (NN Karyawan Service PT. Astra Motor Salatiga)”. Melihat kenyataan yang ada sebagaimana dikemukakan oleh beberapa subjek di atas, dapat disimpulkan bahwa persepsi karyawan marketing dan service, menurut mereka keadilan dalam pemberian bonus yang diberlakukan perusahaan mereka sudah cukup adil dan 17 berpengaruh kekinerja. Hal ini membuktikan bahwa apa yang dikemukakan oleh Siagian (2000) bahwa sistem imbalan yang baik adalah sistem yang mampu menjamin kepuasan para anggota organisasi yang pada gilirannya memungkinkan organisasi memperoleh, memelihara dan mempekerjakan sejumlah orang yang dengan berbagai sikap dan perilaku positif bekerja dengan produktif bagi kepentingan organisasi. Hasil analisis data menunjukkan bahwa pada saat dilakukan penelitian, subjek bisa menerima perbedaan kompensasi atau pemberian bonus yang berbeda antara karyawan divisi marketing dan service dikarenakan adanya tanggung jawab yang berbeda mereka pegang dan keluaran atau hasil yang mereka perbuat untuk perusahaan. Hal ini juga dipengaruhi oleh beberapa faktor, seperti misalnya faktor profesionalisme, keterampilan dan kecakapan serta kemahiran dalam melakukan pekerjaan; faktor volume dan beban kerja serta besar kecilnya resiko pekerjaan dan faktor produktivitas atau besar kecilnya produk yang dihasilkan. Dan subjek memiliki rasa puas terhadap keadilan kompensasi atau pemberian bonus yang diberlakukan PT. Astra Honda Motor . Hal tersebut berarti bahwa karyawan PT. Astra Honda Motor Salatiga merasa senang atau puas terhadap apa yang diharapkan dari pekerjaan yang meliputi isi pekerjaan, bayaran, kondisi kerja, rekan kerja, dan pengawasan. Upaya yang dilakukan oleh manajemen perusahaan yaitu, pertama, meningkatkan umpan balik yang adil terhadap semua karyawan (termasuk kompensasi bagi karyawan). Umpan balik yang adil yang sesuai dengan usaha karyawan terhadap perusahaan akan membuat karyawan lebih senang bekerja diperusahaan tersebut. Munandar (2001. h. 357) mengatakan, equittable reward yang dipersepsikan adil akan menentukan kepuasan karyawan terhadap kompensasi yang diberikan. Hasil yang sama juga diperoleh dalam penelitian Witt & Nye (1992. h. 910-917) yaitu karyawan yang memiliki persepsi yang positif terhadap keadilan kompensasi akan memiliki tingkat kinerja yang lebih tinggi dari pada karyawan yang memiliki persepsi yang negatif terhadap keadilan kompensasi. Pendapat tersebut dapat disimpulkan bahwa, kompensasi yang diberikan PT. Astra Motor Salatiga akan menentukan tinggi rendahnya motivasi kerja karyawan. Profesionalitas, perhatian dan hubungan yang baik, hangat serta harmonis antar karyawan dan manajemen perusahaan di PT. Astra Honda Motor Salatiga akan membuat karyawan merasa bahwa dirinya merupakan bagian yang penting dari 18 perusahaan serta akan meningkatkan kepuasan kerjanya. Dan memperbaiki kondisi kenyamanan lingkungan kantor. Kondisi kantor yang tenang, ruangan kantor yang sejuk dan penerangan yang cukup didukung oleh fasilitas yang lengkap memberikan kemudahan dan kenyaman pada karyawan untuk menyelesaikan pekerjaan di perusahaan. PENUTUP Kesimpulan Dari hasil penelitian yang dilakukan yang menjadi kesimpulan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut : 1. Sistem bonus di PT. Astra Honda Motor Salatiga, adalah bonus akhir tahun dan bonus bulanan. Pemberian bonus akhir tahun ini biasanya diberikan di awal tahun, pertengahan atau akhir tahun. Besarnya bonus yang ditetapkan 1 sampai 2 kali gaji pokok karyawan tergantung keuntungan perusahaan pada tahun itu. Namun untuk seluruh karyawan, PT Astra Honda Motor memberikan tunjangan kesehatan untuk karyawannya. Sistem pemberian bonus yang kedua adalah bonus bulanan. Bonus bulanan ini ditujukan bagi karyawan bagian service dan marketing. Menurut kepala cabang PT Astra Honda Motor Salatiga ketentuan pemberian bonus yang terdapat pada dua bagian divisi ini ditetapkan sebagai faktor yang menjadi pertimbangan bagi pihak manajemen dalam melakukan penilaian kinerja untuk pemberian bonus bulanan. 2. PT. Astra Honda Motor membedakan pemberian bonus antara karyawan marketing dan service dikarenakan faktor yang mempengaruhi pemberian bonus tersebut adalah faktor pribadi karyawan. Contoh faktor pribadi karyawan adalah produktivitas pekerja, posisi dan jabatan, pendidikan dan pengalaman serta jenis dan sifat pekerjaan. Pada divisi marketing sistem pemberian bonusnya lebih besar dari pada divisi service semua dikarenakan karyawan divisi marketing produktivitas kerja, jenis dan sifat pekerjaannya lebih beresiko dan tanggung jawab yang dipikul oleh pegawai yang bersangkutan, karena mereka harus ke lapangan untuk mencari konsumen, bisa juga pada saat setelah jam kerja usai, karyawan marketing masih menawari produk sepeda motor ke konsumen agar bonus 19 yang di inginkan tercapai. Sedangkan, pada divisi service mereka hanya bekerja sesuai jam kerja saja. 3. Kedelapan subyek menilai bahwa sistem pemberian bonus yang diterapkan PT Astra Honda Motor sudah cukup memuaskan. Hal ini tercermin melalui persepi mereka terhadap pemberian kompensasi yang adil. Dan dengan kompensasi yang adil juga mempengaruhi kinerja karyawan dalam bekerja. Semakin positif persepsi karyawan terhadap keadilan kompensasi maka akan berakibat kinerja yang baik, dan sebaliknya semakin negatif persepsi karyawan terhadap keadilan kompensasi maka akan rendah kinerja yang diberikan oleh karyawan tersebut. Selain kompensasi yang menjadi kemungkinan faktor-faktor memberikan efek terhadap keadilan pemberian kompensai antara lain adalah: Kondisi kerja, hubungan dengan atasan (mutu pengawasan), Pekerjaan yang sesuai karakteristik kepribadian, umur, dan kedudukan (kesempatan promosi). Saran 1. Bagi Karyawan PT. Astra Honda Motor Salatiga Karyawan yang masih mempunyai persepsi yang negatif disarankan mencari informasi tentang keadilan kompensasi dengan cara membandingkan kompensasi yang diterima dengan usaha yang telah disumbangkan kepada perusahaan, membandingkan kompensasi yang diterimanya dengan kompensasi yang diterima rekan sekerjanya atau dengan karyawan perusahaan lain yang sejenis, memahami kemampuan perusahaan dalam memberikan kompensasi, serta membandingkan dengan standar yang dibuat oleh pemerintah daerah yaitu upah minimum regional (UMR) sehingga karyawan akan mempunyai pandangan yang lebih objektif selanjutnya karyawan akan memiliki pandangan positif tentang keadilan kompensasi. 2. Bagi Perusahaan PT. Astra Honda Motor Salatiga Untuk perusahaan agar memberikan insentif yang sepadan kepada divisi service, karena antara karyawan marketing dan service jam kerja dikantor sama. divisi service dalam bekerja juga bertanggung jawab terhadap pelayanan service terhadap konsumen. Jadi untuk perusahaan dapat melihat sistem pemberian kompensasi tidak hanya pada perfomance karyawan marketing saja tetapi juga pada person atau tanggung jawab yang dipikul oleh karyawannya. 20 3. Bagi Peneliti Selanjutnya Bagi peneliti selanjutnya yang tertarik untuk meneliti kompensasi berbasis kinerja dan persepsi keadilan disarankan agar mempertimbangkan faktor-faktor lain yang mungkin berpengaruh terhadap kepuasan kerja, misalnya faktor kondisi kerja, hubungan dengan atasan (mutu pengawasan), pekerjaan yang sesuai karakteristik kepribadian, umur, dan kedudukan (kesempatan promosi). DAFTAR PUSTAKA Bratton, John dan Jeffrey Gold. 1999. Human Resources Management: Theory and Practice. Basingstoke, Hampshire: Macmillan. Deckop, John R., Robert Mangel dan Carol C. Cirka 1999. “ Getting More than You Pay for: Organizational Citizenship Behavior and Pay-for-Performance Plans”. Academy of Management Journal 42(4): 420-428. Dessler, G. 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia. PT Prenhalindo. Jakarta Handoko, H. 2000. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. BPFE. Yogyakarta Hasibuan, Malayu S.P. 2002 Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi Revisi, Bumi Aksara Jakarta Kessler, Ian 2005. Remuneration System. Managing Human Resources: Personel Management in Transition (Fouth Edition). Edited by: Stephen Bach. Massachuset: Blackwell. Meolong, Lexy J., 2004 Metodologi Penelitian Kualitatif. PT Remaja Rosdakarya, Bandung Mathis, Jackson 2000 Manajemen Sumber Daya Manusia. Salemba Empat, Jakarta Mondy,Noe 1993. Human Resource Management. Massachusetts: Allyn & Bacon Rivai, H Veithzal. 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan: Dari Teori Ke Praktek. PT Raja Grafindo Persada, Jakarta Robbins, S. P. 1996. Perilaku Organisasi. Jilid 1 Konsep, Kontroversi, aplikasi PT. Prenhallindo, Jakarta Siagian, 2000, Manajemen Sumber Daya Manusia, Bumi Aksara, Jakarta. 21 Siagian, Sondang P. 1995. Teori Motivasi dan Aplikasinya. Rineka Cipta, Jakarta Simamora, Henry. 1995 Manajemen Sumber Daya Manusia. STIE Jakarta See more at: http://rajapresentasi.com/2010/02/jenis-jenis-pembagian-bonus karyawan/#sthash.MZsWoVE6.dpuf Trevor, Jonathan. 2010. Can Pay be Strategic? A Critical Exploration of Strategic Pay in Practice. New York: Palgrave Macmillan Witt, L. Alan & Nye, Lendell G 1992. Gender and the Relationship Between Perceived Fairness of Pay or Promotion and Job Satisfaction, Journal of Applied Psychology. Vol 77, no 6.h.910-917 22
