manajemen strategik2

Slide 1
Universitas Bhayangkara
MANAJEMEN STRATEGIK
Dosen Pengampu :
DR. H. SUROYO
Slide 2
Slide 3
ARTI MANAJEMEN STRATEGIK
Manajemen strategik adalah suatu seni dan ilmu dari pembuatan (formulating), penerapan (implementing) dan
evaluasi (evaluating) keputusan-keputusan strategis antara fungsi-fungsi yang meyakinkan sebuah organisasi
mencapai tujuan-tujuan masa datang.
Manajemen strategik terdiri atas tiga proses:
1. Pembuatan Strategi (formulating)
2. Penerapan Strategi (implementing)
3. Evaluasi/kontrol strategi (evaluating)
Manajemen Strategik, memfokuskan
produksi/operasional dari sebuah bisnis.
pada
penyatuan/pengembangan,
MANFAAT MANAJEMEN STRATEGIK
1. Memberikan arah jangka panjang yang akan ditinjau
1
keuangan/akutansi
dan
2. Membantu organisasi beradaptasi pada perubahan perubahan yang terjadi
3. Membuat suatu organisasi menjadi lebih efektif
4. Mengidentifikasikan keunggulan komperatif suatu organisasi dalam lingkungan yang semakin beresiko .
5.
Aktivitas pembuatan strategi akan mempertinggi kemampuan perusahaan untuk mencegah munculnya
masalah dimasa mendatang.
6. Keterlibatan karyawan dalam pembuatan strategi akan lebih memotivasi mereka pada tahap pelaksanaanya
7. Aktivitas yang tumpang tindih akan di kurangi
8. Keengganan untuk berubah dan karyawan lama dapat dikurangi.
Slide 5
APA FAEDAH MANAGEMEN STRATEGIK
1. Kegiatan merumuskan strategy menambah kemampuan perusahaan untuk mencegah timbulnya permasalahan.
(melibatkan bawahan terutama dalam pengadilan)
2. Keputusan strategis yang dilakukan bersama akan memilih alternatif terbaik.
3. Mengikutsertakan karyawan dalam perumusan strategi akan meningkatkan “Understanding” mereka dalam berkaitan
balas jasa/produktivitas – Dengan demikian meningkatkan Motivasi.
4. Gap dan Overlap dari kegiatan antar individu dan antar kelompok berkurang karena partisipasi dalam perumusan strategi
menjernihkan peranan masing-masing
5. Resistensi perubahan dapat berkurang
Slide 6
TAHAPAN MENDAPATKAN
POSISI PERUSAHAAN
1.
.Identifikasi tentang kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman bagi perusahaan (SWOT).
IDENTIFIKASI BUTIR SWOT (STRENGTH, WEAKNESS, OPPORTUNITY, THREAT)
Dalam upaya mengetahui posisi perusahaan, maka harus dilakukan identifikasi SWOT dari perusahaan
tersebut. Proses identifikasi ini dilakukan secara bersama-sama oleh peserta penilai dan Counterpart
dan peserta lain yang terlibat dalam proses penilaian tersebut.
Identifikasi ini didasarkan kepada kedua kriteria:
A. Pengaruh positif, yaitu pengaruh yang dapat mendukung (secara positif) perkembangan perusahaan
agar sesuai dengan arah/sasaran. Pengaruh ini dapat berasal dari luar dan dalam perusahaan. Pengaruh
tersebut adalah:
1. Sisi peluang (opportunity) yaitu lingkungan luar (eksternal) yang merupakan keuntungan bagi
perusahaan.
2
2. Sisi kekuatan (strength) adalah lingkungan didalam usaha yang sangat mendukung
perkembangan perusahaan.
B. Pengaruh negatif, yaitu pengaruh yang menghambat perkembangan perusahaan (memberikan
dampak negatif) dalam mencapai arah/sasaran perusahaan. Pengaruh ini dapat berasal dari luar dan
dalam perusahaan, yakni:
1. Sisi ancaman (threat) merupakan lingkungan eksternal yang akan menghambat kemampuan
perusahaan
dalam mengembangkan usahanya.
2. Sisi kelemahan (weaknesses) yaitu lingkungan dalam usaha/perusahaan yang dirasakan tidak
akan mengembangkan perusahaan.
2. Analisa dan persiapan butir SWOT
ANALISA DAN PERSIAPAN BUTIR SWOT
Analisa didalam hal ini diartikan bahwa setiap butir-butir teridentifikasi telah dibicarakan bersama oleh
kelompok. Tujuanya adalah untuk memberikan persamaan pengertian terhadap butir-butir yang
teridentifikasi. Dalam hal ini butir bersangkutan telah dipahami oleh anggota team baik secara redaksi
kalimat maupun arti dari kalimat tersebut. Butir-butir teridentivikasi kemudian dikelompokan dalam 4
kriteria utama (sesuai pembahasan sebelumnya). Setelah itu dilakukan persiapan untuk proses penilaian
atas butir-butir SWOT
3. Penilaian/scoring atas butir-butir kekuatan, peluang, kelemahan dan ancaman(SWOT)
PENILAIAN/SCORING
Maksud dari penilaian adalah memberikan kejelasan akan tingkat/peningkatan butir SWOT tersebut.
Penilaian dapat berasal dari 1 sampai dengan 6 (Anggapan dalam hal ini adalah, peserta kurang
memahami permasalahan serta kurang teliti dalam melihat butir SWOT tersebut, atau peserta sudah
tidak membedakan tingkat kepentingan).
4. Pembobotan atas butir yang sama dengan no. 2
PEMBOBOTAN
3
Pembobotan adalah pemberian timbangan atas butir-butir SWOT. Dalam pembobotan dilakukan atas 4
kriteria utama Dengan demikian dilakukan 4 kali pembobotan yakni, PELUANG, ANCAMAN,
KEKUATAN dan KELEMAHAN (OTSW)

MERUMUSKAN MISI

MENGEMBANGKAN PROFIL PERUSAHAAN

MENILAI LINGKUNGAN EKSTERNAL

MENGANALISIS OPSI PERUSAHAAN

MENGIDENTIFIKASI OPSI YANG PALING DIINGINKAN.

MEMILIH SASARAN JANGKA PANJANG DAN STARATEGI UMUN

MENGIMBANGKAN SASARAN TAHUNAN DAN JANGKA PENDEK

MENGIMPLEMENTASI PILIHAN STRATEGI

MENGEVALUASI KEBERHASILAN
5. .Meletakan posisi perusahaan pada kwandran SWOT
6. Analisa dari hasil posisi kwandran, untuk menentukan posisi perusahaan .
4
Slide
14
VISI DAN MISI
ORGANISASI
PILIHAN STRATEGI
ANALISYSIS INTERNAL
ANALYSIS EKSTERNAL
STARATEGI UTAMA
(INDUK)
TUJUAN STRATEGIK/
JANGKA PANJANG
SASARAN
OPERASIONAL
JANGKA SEDANG
PERANCANAAN STARTEGI
PROGRAM-PROGRAM STARATEGI
PERENCANAAN OPERSIONAL
JANGKA SEDANG
(IMPLEMENTASI STARATEGI)
FUNGSI MANAJEMEN
PENGORGANISASIAN
PELAKSANAAN DAN
PENGANGGAPAN
PROGRAM DAN
PROYEK TAHUNAN
KEBIJAKAN
JARINGAN KERJA
INTERNAL/EKKSTERNAL
KONTROL DAN EVALUASI
UMPAN BALIK (FEED BACK
5
Slide
15
 Pertumbuhan terkonsentarsi
 Pengembangan pasar
 Pengembangan produk
 Inovasi
 Integrasi
 Integrasi vertikal
 Diversifikasi konsentrik
 Diversifikasi konglomerat
 Strategi berbenan diri
 Divestasi
 Likuidasi
 Usaha patungan
 Aliansi startegi
 Konsorsium
PENGENDALIAN STRATEGI
 Pengendalian asumsi
 Faktor lingkungan
 Faktor industri
 Pengendalian implementasi
 Pemantauan tindak strategi (starategic thrusts)
 Pemeriksaan ukuran antara (milestone reviews)
 Pengawasan strategi {startegic surveillance}
 Pengendalian peringkatan khusus
{special alert control}
6
Slide
18
SASARAN JANGKA PANJANG
DAN STRATEGI UMUM
SASARAN JANGKA PANJANG
• Profitabilitas
• Produktivitas
• Posisi Bersaing
• Pengembangan Karyawan
• Hubungan Kekaryawanan
• Kepemimpinan Teknologi
• Tanggung Jawab Sosial
Kualitas Sasaran:
* Dapat diterima (acceptable)
* Fleksibel (flexible)
* Dapat diukur (measurable)
* Motivasi (motivation)
* Cocok (match)
* Dapat dipahami (understandable)
* Dapat dicapai (achievable)
DRIVER GLOBALISASI INDUSTRI
 Driver Pasar (Kecendrungan pasar)
☺penghasilan, gaya hidup & selera
konsumen global
 Driver Biaya (kecendrungan biaya hidup)
☺skala ekonomi, inovasi, transportasi,
pengembangan
 Driver Pemerintah (kecendrungan regulasi, undang-undang)
☺regulasi, tarif, blok, swastanisasi, aliansi
starategis
7
Driver Persaingan (situasi persaingan)
☺persaingan utama, kepemilikan asing,
aliansi starategi global
STRATEGI FUNGSIONAL : KEUANGAN
 Akuisisi modal : cost of capital, struktur modal, pendanaan eksternal & internal, risk & return
 Alokasi modal : prioritas proyek, seleksi proyek/investasi, bagian alokasi modal
 Deviden dan manajemen modal kerja : bagian laba yang ditahan, cash/stock dividen, cash flow,
piutang, persediaan, utang lancar
STRATEGI GENERIK PORTER
Cost Leadership
Syarat :
o Keterampilan dan Sumber Daya
☻investasi modal dan akses ke modal
☻keterampilan prekayasaan proses
☻ Supervisi yang ketat
☻Desain produk yang mudah
☻Sistem distribisi mudah
o Organisasi Umum
♣pengendalian biaya yang ketat
♣frekuensi laporan
♣insentif berdasar target kuantitatif yang ketat
DEFERENSISASI [DIFFERENTATION]
Keterampilan dan Sumber Daya Umum
♫kemampuan pemasaran yang kuat
♫bakat kreatif
♫reengineering produk
♫kemampuan alam riset
♫reputasi dalam mutu dan teknologi
Organisasi Umum
☼koordinasi antar fungsi dalam R & D dan
pemasarannya
8
☼pengukuran dan insentif yang subyektif dari
pada kuantitatif.
☼merekrut tenaga high skill, dan kreatif
Slide
25
PROSES PERENCANAAN STRATEGIK DALAM PERUSAHAAN
Usaha yang sungguh-sungguh dan berdisiplin dari suatu organisasi yang ditunjukan kepada penyelesaian
secara tuntas strategi tertentu.
Strategi perusahaan memberi definisi apa saja yang akan menjadi saingannya, dengan memusatkan kepada
sumber daya yang merupakan perbedaan hakiki sehingga menciptakan keunggulan bersaing {COMPETITIVE
ADVANTAGE}.Banyaknya hirarki dalam perencanaan tergantung besar kecilnya badan usaha, struktur
organisasi dan hubungan antara strategi dan struktur. Spesifikasi yang tepat dari proses CORPORATE
PLANNING STRATEGY tergantung pada situasi tertentu yang dihadapi perusahaan
Hirarki konseptual yang diakui sebagai lapisan utama pada setiap proses CORPORATE PLANNING, yaitu :
CORPORATE, BUSNESS, dan FUNCTIONAL.
CORPORATE PLANNING
Adalah suatu proses yang kompleks dimana memerlukan partisipasi yang kuat dari para manager teras untuk
mengusulkan OBJECTIVES dari atas. Juga sebagai alat komunikasi yang kaya, para manajer terus
mempunyai kesempatan memperdengarkan suara hatinya, dan menawarkan kepada pihak Penyusun
CORPORATE PLANNING untuk ikut menikmati perjalanaan bersama dan kesempatan belajar bersama.
9
Slide
28
LANGKAH PROSES COPRPORATE PLANNING YANG STRATEGIS :
LANGKAH 1
VISI BADAN USAHA.
VISI DARI BADAN USAHA ADALAH SUATU PERYATAAN YANG BERSIFAT AJAKAN
PERMANEN
Biasanya diartikan oleh chief executive officers (C.E.O) yang merupakan isu-isu sebagai berikut:
Suatu pernyataan dari misi badan usaha ditanyakan dalam membentuk produk, pasar, dan geografis, dan suatu
penyataan sebagai mana caranya menjadi pimpinan dalam suasana persaingan.
MISI DARI BADAN USAHA
Penyataan dari suatu misi haruslah jelas mendevinisikan ruang lingkup yang diharapkan oleh bisnis pada saat
sekarang dan masa akan datang.
Harus dapat menggambarkan secara luas arti produk, pasar serta cakupan pasar pada saat sekarang dan pada
saat mendatang, umum nya tiga atau lima tahun.
Badan-badan usaha dalam perusahaan diharapkan mencapai dan mempertahankan kepemimpinan dalam suatu
industri secara menarik. Dan posisi kepemimpinan sejati berarti mempunyai keunggulan yang significant dan
well-defined terhadap para pesaing
HAL ITU ANTARA LAIN :
1. LIWEST DELIVERED COST POSITION (posisi biaya terendah)
Suatu bisnis dan biaya terendah biasanya terdapat pada perusahaan dengan ECONIMIC OF SCALE
yang besar.
2. DIFFENTIATED PRODUCT
Merupakan produk yang memberi pilihan kepada layanan tentang adanya beberapa keuntungan yang
penting dan unik. Masalahnya PATENT, TRADE-MARK, BRAND GLUECK, ET AL (1982)
mengusulkan suatu kerangka perencanaan strategis yang terdiri dari lima tingkat hirarkis.
1.
CORPORATE LEVEL PLANNING (perencanaan tingkat corporate) : yang dimaksud disini
adalah untuk menentukan titik pandang, badan usaha, menentukan tujuan corporate dan mengantar
strategi untuk mencapainya, juga mendevinisikan suatu falsafah corporate dan nilai- nilai corporate ;
lalu meng-identifikasikan domai atau ruang lingkup dimana badan usaha akan beroperasi.
2.SHARE-CONCERN PLANNING (perencanaan berbagai kepentingan bersama) : untuk memenuhi
10
kebutuhan sekelompok langanan dari industri tertentu atau merencanakan teknologi untuk digunakan
oleh sejumlah unit usaha.
3.SHARED RESOURSE PLANNING (perencanaan sumber daya yang dipakai bersama) untuk
memperoleh ECONOMICS OF SALE atau mencegah masalah yang kritis.
4.BUSINNES UNIT PLANNING (perencanaan satuan usaha) satu usaha atau BUSINNES UNIT adalah
unit yang mempunyai pasar Eksternal dan pesaing
5.PRODUCT MARKET PLANNING
(perencanaan pasar produk) ; adalah perencanaan tingkat terendah dari perencanaan strategis,
dimana produk tertentu atau jasa tertentu yang direncanakan sebelumnya.
Slide
35
LANGKAH 2
STRATEGIC POSTURE AND PLANNING GUIDELINES
Visi dari badan usaha dinyatakan dalam STRATEGIC POSTURE yang harus didistilasi atau disuling dari visi
perusahaan dan dianalisa dari segi ENVIRONMENT baik yang eksternal maupun internal
Penyelidikan environment pada tingkat corporate penyelidikan lingkungan (ENVIRONMENT) adalah suatu
usaha untuk mendiagnosa kesehatan umum dari suatu sektor industri yang relevan dengan usaha kita.
Bagi perusahaan yang sedang bersaing dalam kancah teknologi tinggi, perlu diperhatikan bahwa proses
ENVIRONMENT SCANNING. Termasuk analisa yang mendalam bila dikaitkan dengan tentang kecepatan
munculnya teknologi baru serta ancaman maupun peluang yang diciptakan terhadap perusahaan. Pada
akhirnya ENVIRONMENTAL SCAN harus diarahkan pada isu-isu yang kritis seperti isu politik, sosial, Iegal
perundang-undangan, lingkungan hidup dan lain-lain
STARTEGIC POSTURE DARI BADAN USAHA
Dengan strategi posture, perusahaan mengembankan seperangkat hal yang pragmatis untuk membimbing
perumusan strategi bisnis dan strategi fungsional.
CORPORATE STARTEGIC THRUSTS
CORPORATE STRATEGIC THRUSTS adalah mekanisme yang amat kuat yang menjabarkan secara luas
mengenai apa yang diinginkan oleh perusahaan untuk diikuti menjadi seperangkat industri kepada semua
manajer utama yang terlibat dalam penyusunan perencanaan strategis.
CORPORATE PERFORMACE OBJECTIVES
11
Slide
39
Pada umumnya, CORPORATE OBJECTIVE dinyatakan secara kuantiatif terutama
dikaitkan
dengan
OVARALL FINANCIAL PERFORMANCE dari perusahaan. Dan perusahaan akan menyatakan FINANCIAL
CORPORATE OBJECTIVES, dengan menggunakan indikator yang terbatas ada hubungannya dengan
TOTAL REVENUE, PROFIT PERFORMANCE dan tingkat pertumbuhan
LANGKAH 3
MISI DAN VISI
Suatu konsep misi dari bisnis tidak berbeda dengan misi pada tingkat CORPORATE, misi biasanya
dinyatakan dalam produk, pasar wilayah geografis dan keunikan bersaing.
LANGKAH 4
FORMASI STRATEGI BISNIS DAN PROGRAM KERJA YANG LUAS
Suatu strategi bisnis adalah perangkat program kerja yang dikoordinasikan untuk mempertahankan
CORPORATE ADVANTAGE yang berlaku untuk jangka panjang.
LANGKAH 5
PERUMUSAN STRATEGI FUNGSIONAL DAN PROGRAM KERJA
Seberapa besar partisipasi fungsional pada tahap proses perencanaan tergantung pada struktur organisasi dari
badan usaha. Bilamana badan usaha sangat sentralistis. Dengan Misi yang kuat, maka manajer fungsional
secara langsung ikut serta dalam pengembangan startegi fungsional guna mendukung setiap bisnis pada
langkah keempat dalam proses perencanaan.
LANGKAH 6
KONSOLIDASI STRATEGI BISNIS DAN STRATEGI FUNGSIONAL PADA TINGKAT
CORPORATE
Pada tahap ini proses perencanaan, yaitu proses
penentuan seperangkat BROAD ACTION PROGRAM
yang diusulkan oleh para
manajer bisnis dan fungsional dikaji ulang kembali dan disahkan pada
sidang tingkat CORPORATE. Program yang realistis mendorong tercapainya sasaran starategis yang
ditentukn dari setiap unit usaha. Dan juga konsisten dengan tersedianya sumber daya keuangan dan sumber
daya manusia. Banyak cara dalam menentukan prioritas tersebut.
1.
2.
3.
4.
BUILD AGRESIVELY (membangun secara agresif)
BUILD GRADUALLY (membangun secara bertahap)
MAINTAIN AGGRESIVELY (mempertahankan secara agresif)
PROVE VIABILITY (membuktikan kelangsungan hidup)
12
5. DIVEST-LIQUIDETE (likuidasi)
LANGKAH 7 DAN 8
DEFINISI DAN EVALUASI ACTION PROGRAM TERTENTU PADA TINGKAT BISNIS DAN
FUNGSIONAL
Pada dasarnya, tahapan ini adalah menjabarkan broad action programs yang banyak itu menjadi suatu tugas
nyata (implementasi) yang dapat secara melekat diawasi dan kontribusi terhadap bisnis dan fungsional
dapat diukur, bila mungkin secara kuantitatif.
LANGKAH 9
ALOKASI SUMBER DANA DAN PENETAPAN PENGUKURAN PRESTASI ATAU
PERPORMANSI GUNA PENGENDALIAN MANAJEMEN
Pada tahap ini, para top manajer dari titik pandang perusahaan harus mengambil keputusan terakhir dalam
mengevaluasi berbagai proposal atau usulan yang berasal dari tingkat unit usaha dan fungsional, agar dapat
mengalokasikan sumber daya yang diperlukan dalam pengembangan perusahaan
LANGKAH 10, 11, 12.
PENGANGGARAN (BUDGETING) YANG STRATEGIS DAN YANG OPERASIONAL
Proses perencanaan ini mengarah pada pengembangan suatu INTELLIGENT BUDGET, yaitu anggaran
yang tidak hanya berdasarkan atas
ekstrapolasi masa lampau ke masa
yang akan datang, tetapi
sesuatu instrumen yang berisi baik
komitmen yang strategis maupun operasional
SOURCE :
STRATEGIC MANAJEMENT
ARINANDO C. HAX AND NICILAS S. MAJLUF
PRENTICE HALL INC. 1994
13
Slide
47
Visi & Misi
Analisa Eksternal
Analisa
Analisa Internal
Tujua & Sasaran
Strategi
Generik
Strategi
Variasi
Pembuatan
Strategi
Aplikasi
Rencana Bisnis
Evaluasi & Kontrol
Rencana Bisnis
Model Manajemen Stratgik
14
UMPAN BALIK
SWOT
Slide
48
Analisa lingkungan luar organisasi
TOKO RETAII
DISTRIBUTOR
PEMERINTAH
PEMASOK
☻
PEMEGANG SAHAM
PESAING-PESAING
BARU
PESAING-PESAING
TRADISIONAL
MASYARAKAT
KEUANGAN
Sumber : Kenneth Primozic, dkk. 1991. Stategic Choice. New York:
Mc Graw Hill
15
Slide
49
Analisis lingkungan dalam organisasi
PEMASARAN
RISET DAN
PENGEMBANGAN
PRODUKSI
DISTRIBUSI
PERENCANAAN
PERUSAHAAN
KEUANGAN
SUMBER DAYA
MANUSIA
ADMINISTRASI
Sumber : Primozic, dkk. 1991. Stategic Choice New York :
MC Grow Hill
16
Slide
50
Kemampuan Perusahaan berdasarkan Fungsi
Fungsi
Kemampuan
Produksi
- Memperbaiki proses produksi
secara berkesinambungan
- Kelenturan dan kecepatan
memberikan tanggapan
Pemasaran - Efisiensi dalam voleme produksi
- Promosi dan menggali repotasi
untuk kwalitas
- Tanggap terhadap trend pasar
Penjualan
& distribusi
Desain
Produk Riset
& pengem
Bangan
Manajemen
Perusahaan
- Efektif dalam promosi dan
melakukan penjualan
- Efisien dan cepat dalam distribusi
- Kwalitas & keefektifan dari
pelayanan pelanggan
- Desain Produk
- Riset dasar
- Perkembangan produk baru
yang lebih inovatif
- Kecepatan dalam pengembangan
produk baru
- Sistem kontrol keuangan yang
efektif
Sumber : Robert M. Grant. 1995. Contemporary startegi analysis.
Massachausetts : Blackwell.
17
Perusahaan
Toyota
Benetto
Briggs & Stratton
Procter & Gamble
Pepsi Co
Mercedes Benz
Campbell Soup
Microsoft
Glaxo
Fedral Express
Walt Disney
Marks & Spencer
Apple
Merck, T & T
Sony
3M
Canon
Mazda
Exxon
Slide
52
PENGGUNAAN STARATEGI MILITER
DALAM BISNIS
Prinsip-prinsip peperangan
Selama beberapa ratus tahun yang lalu, para ahli strategi militer telah mengembangkan prinsipprinsip perang yang penting dan umum berlaku dalam setiap peperangan. Ke 11 prinsip tersebut
ialah:
1. Tujuan/sasaran (Goal/Objective)
Tujuan dan sasaran harus jelas dan dapat dicapai.
2. Menyerang (Offense)
Kemenangan memerlukan penyerangan karena bertahan hanyalah mencegah kekalahan.
3. Kesatuan perintah (Unity of Command)
Pasukan haruslah dalam satu komando dengan kekuasaan dan tanggungawab penuh
4. Massa (mass)
Kemenangan hanya dapat dicapai oleh tentara yang mempunyai kekuatan superior
5. Pengalokasian kekuatan secara ekonomis (Economy of Force)
Pengalokasian kekuatan yang paling minimum untuk daerh-daerah yang tidak terlalu penting.
6.Manuver (Manoever)
Kekuatan-kekuatan harus dikelola dengan saksama dengan penyeluruh agar mereka dapat digunakan
bersama-sama pada waktu dan tempat yang tepat.
7.Kejutan (Surprise)
jika menyerang musuh pada waktu dan tempat Yang tepat, dengan cara yang tidak diduga musuh maka
akan memenangkan peperangan tanpa adanya reaksi dari lawan.
8.Keamanaan (Security)
Kejutan-kejutan tidak dapat tanpa dilakukan keamanan dalam menjaga rahasia. Selama perang
berlangsung tentara haruslah
menjaga niat dan rencananya dari
pihak musuh.
9.Kesederhanaan (Simplicity)
Tujuan, sasaran, strategi, rencana dan perintah harus jelas, singkat dan sederhana. Kesederhanaan akan
memotivasi dan menyatukan tentara
10.Pemeliharaan Moral (Maintainance of Morale)
Pihak yang mempunyai kekuatan moral yang tinggi akan memenangkan pertempuran.
18
11.Administrasi (Administration)
Seorang tentara haruslah dilengkapi dengan peralatan yang telah diadministrasikan dengan efisien sehingga
perhatian dan sumber daya akan tersedia pada saat dibutuhkan.
1. Strategi Bertahan (Defensife Strategies)

Strategi Bertahan
Strategi bertahan pada umumnya dipakai oleh perusahaan yang menjadi pemimpin (leader) didalam
suatu industri untuk memperkuat posisi pasar perusahaan dengan jalan mengurangi kemungkinan serangan,
mengalihkan serangan kedaerah yang kurang berbahaya, memperkecil intensitasnya dan digunakan untuk
menyerang pendatang baru yang mencoba masuk ke dalam posisi tersebut. Pemimpin pasar (Market Leader)
adalah perusahaan yang di akui. Oleh industri yang bersangkutan sebagai pemimpin dan memiliki
karakteristik sebagai berikut :
• Memiliki pangsa pasar yang terbesar (40%) dalam pasar produk yang relevan.
• Lebih unggul dari perusahaan lain dalam hal pengenalan produk baru, perubahan harga, seluruh
distribusi dan itensitas promosi.
• Merupakan pusat orientasi para pesaing (untuk diserang, ditiru atau dijauhi)
2.Strategi Menyerang (Offensive Strategies

Strategi Menyerang
Dalam suatu industri, disamping terdapat pemimpin pasar maka urutan kedua dan seterusnya di sebut
penantang pasar (Market Challenger) terhadap posisi pemimpin. Penantang pasar adalah perusahaan yang
secara konstan mencoba memperbesar pangsa pasar mereka, yang dalam usaha tersebut mereka berhadapan
secara terbuka dan langsung dengan pemimpin pasar. Karakteristik penantang pasar adalah :

Biasanya merupakan perusahaan besar dipandang dari sudut voleme penjualan dan keuntungan

Selalu berupaya menemukan kelemahan pihak pemimpin pasar atau perusahaan lainnya, dan
kemudian menyerangnya baik secara langsung maupun tidak langsung.

Menyerang satu atau beberapa pesaing kecil yang memiliki keterbatasan sumber daya.

Menghindari penyerangan langsung (frontal) terhadap pesaing yang telah kuat
MANAGEMENT STRATEGIS TERDIRI ATAS SEMBILAN ISSU POKOK :
Merupakan misi badan usaha, termasuk statement yang luas tentang
Purpose
(fasalfah) dan Goals (ara).
19
(maksud), Philosophy
Mengembangkan profil badan usaha yang mencerminkan
kondisi internal dan kemampuannya
(Capabilities).
Mengevaluasi “External Environment” badan usaha,
termasuk para pesaing dan faktor lain.
(Remote Environment)
(Industrial Environment)
(Operating Environment)
Menganalisa “Option” (Pilihan) yang dihadapi badan usaha . Dengan memadukan sumber daya yang dimiliki
dengan tantangan dan peluang dari External Environment. Mengidentifikasi “Option” yang paling baik
dengan mengevaluasi tiap Option dan dibandingkan dengan missi badan usaha. Memilih seperangkat
Objective jangka panjang dan “Grand Strategy” guna mencapai Option yang paling baik.
OBJECTIVES JANGKA PANJANG ANTARA LAIN :
1. Prifitability (Rentabilitas)
Kemampuan perusahaan beroperasi dalam jangka panjang tergantung kemampuannya memperoleh laba.
Laba diukur dengan
ROI
REO
EPS
2. Produktivitas
Ingat Income Per Capita adalah tolok ukur produktivitas suatu negara.
3.Posisi Bersaing
Tolok ukur : - Market Share
- Total Sales
4.Pengembangan sumber daya manusia
5.Hubungan karyawan
6.Technological Leadership
7.Public Responsibility
Mengembangkan Objectives tahunan yang serasi selaras dengan objectives jangka panjang dan merumuskan
strategy jangka pendek ( Strategy Fungsional, Strategi Operasional, Teactic) yang compatible dengan
Objectives jangka panjang dan Grand Strategy terpilih.
20
8.Mengimplementasikan
Strategi terpilih dengan jalan mengalokasikan dengan sumber daya yang terpilih yang telah tertuang dalam
anggapan dan dipadukan dengan :
Tugas
Petugas
Struktur
Teknologi
Sistem Balas Jasa
9.Mengevaluasi keberhasilan proses strategis sebagai input untuk Decision Making di masa mendatang
VARIASI STARTEGI
Variasi stategi yang terkenal dan sudah
digunakan oleh banyak perusahaan
1.INTEGRASI KE DEPAN (FORWARD INTEGRATION)
- Mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas penyalur atau penjualan eceran.
2.INTEGRASI KE BELAKANG (BACWARD INTEGRATION)
- Mendapat kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pemasok (SUPPLIER).
3.INTEGRASI HORISONTAL (HORIZONTAL INTEGRATION)
Mendapatkan kepemilikan atau meningkat kontrol atas pesaing (COMPETITOR
4.PENGEMBANGAN PASAR (MARKET DEVELOPMENT)
- Memperkenalkan produk-produk yang sudah ada ke daerah pemasaran yang baru (PANGSA PASAR
BERTAMBAH)
5.PENGEMBANGAN PRODUK (PRODUC DEVELOPMENT)
- Meningkatkan penjualan dengan cara memperbaiki atau mengembangkan produk-produk yang sudah
ada.
6.PENETRASI PASAR (MARKET PENETRATION)
- Meningkatkan pangsa pasar yang ada untuk produk tertentu melalui usaha pemasaran secara besarbesaran.
7. DIVERSIFIKASI KONSENTRIK (CONCENTRIK DVERSIFICATION)
- Menambah produk-produk baru yang saling berhubungan untuk pasar yang berbeda.
8. DIVERSIFIKASI HORISONTAL (HORIZONTAL DIVERSIFICATION)
21
Menambah produk baru yang tidak berhubungan dengan tujuan pemuaskan pelanggan yang sama.
10.USAHA PATUNGAN (JOINT VENTURE)
- Dua atau lebih perusahaan bekerja sama membentuk suatu perusahaan baru yang terpisah dari kedua
induknya.
11.PENGURANGAN (RENTRENCHENT)
- Penghematan biaya dengan cara mengurangi bagian dari asset perusahaan untuk mengulangi turunnya
penjualan dan keuntungan.
12.PENCIUTAN BISNIS DIVERSITURE)
- Menjual sebuah unit bisnis atau sebagian dari perusahaan kepada pihak lain.
13.LIKUIDASI (LIQUIDATION)
- Menjual seluruh aset perusahaan atau dengan kata lain menutup sebuah perusahaan.
14.KOMBINASI (COMBINATION)
Mengikuti dua atau lebih strategi di atas secara stimulan pada waktu yang sama atau waktu yang berurutan.
Slide
72
TAHAP-TAHAP MEMASUKI PASAR GLOBAL
Dalam memasuki pasar global (tanpa batas), menurut Prof. WARREN J. KEEGAN, perusahaan akan
melalui beberapa tahap yaitu :
1. TAHAP DOMESTIK
Pada tahap ini perusahaan lebih mengkonsentarsikan aktivitasnya hanya untuk memenuhi dan melayani
pasar, berhubungan dengan pemasok dan pesaing yang berada di dalam negeri
2.TAHAP INTERNASIONAL
Dengan makin ketatnya persaingan dan pasar dalam negri mulai jenuh, maka perusahaan sudah mulai
melebarkan aktivitas produksi, pemasaran dan lainnya keluar dari negara induknya.
3.TAHAP MULTINASIONAL
Perusahaan mulai menanamkan investasi dan memproduksi barangnya diluar negeri dengan penerapan
startegi yang berbeda dengan negara yang satu dengan yang lain, karena perusahaan berasumsi yang berbeda.
4.TAHAP GLOBAL
Tahap ini perusahaan mulai melakukan salah satu strategi berikut yaitu startegi pemasaran global (global
marketing strategy) atau strategi sumber daya global (global sourcing strategy) dan bukan kedua-dua nya.
5.TAHAP TRANSNASIONAL
22
Pada tahap ini perusahaan mulai mendominasi pasar dan industri diseluruh penjuru dunia (GLOBAL)
dengan memadukan antara sumber daya global dengan pasar global dengan tujuan mencari keuntungan.
Slide
75
MANAJEMEN STRATEGIK SEBAGAI PARADIKMA BARU DI LINGKUNGAN ORGANISASI
NON PROFIT
A.ASPEK-ASPEK SOSIO KULTURAL DALAM PENGIMLEMENTASIAN MANAJEMEN STRATEGIK
Aspek Sosio Kultural adalah segala sesuatu di dalam proses interaksi antar manusia, hasil ciptaan dan segala
sesuatu yang dipengaruhi manusia dalam menjalankan kehidupan sosialnya. Aspek sosio kultural merupakan
phenomena kehidupan yang dinamis dan pengaruh pada pikiran, perasaan, sikap dan Perilaku manusia
sebagai individu (hakikat individualitas) dan kelompok (hakikat sosialitas).
B.LINGKUNGAN KERJA UNTUK IMPLEMENTASI MANAJEMEN STRATEGIK
Uraian-uraian diatas menunjukan bahwa pengimplementasian manajemen strategik di lingkungan organisasi
non profit bidang pemerintahan, memerlukan lingkungan kerja yang kondusif. Lingkungan kerja seperti itu di
satu pihak tergantung pada unsur manajer (pimpinan) khususnya manajer puncak, dalam melaksanakan dan
mengembangkan perilaku manajerial atau kepemipinan yang mampu. Menciptakan kondisi lingkungan yang
menyenangkan sebagai tempat bekerja. Lingkungan seperti itu selain berhubungan dengan faktor
fisik/material, juga terkait dengan faktor sosial psikologis yang diwarnai kebersamaan antara seluruh
pegawai/karyawan dalam bekerja.
C.MASA DEPAN MANAJEMEN STRATEGIK ORGANISASI PROFIT DI INDONESIA.
Kenyataan membuktikan bahwa setiap dan semua organisasi yang dibentuk dan diselenggarakan manusia,
khususnya yang bersifat non profit dibidang pemerintahan memperlihatkan manajemen yang efektif dan
efisien dalam mencapai tujuannya. Manajemen dibutuhkan untuk mewujudkan, mengembangkan dan
mengarahkan kerja sama manusia yang di lingkungan organisasi non profit disebut pegawai/karyawan dalam
usaha mencapai tujuan masing-masing. Kegagalan organisasi non profit mencapai tujuannya mengisaratkan
bahwa salah satu penyebabnya adalah kegiatan manajerialnya yang buruk, sehingga tidak mampu
23
menciptakan dan mengembangkan kerja sama antara para pegawai/karyawan. Penyebab lain mungkin saja
ada, sehingga tugas pokoknya dalam melaksanakan sebagian kegiatan pemerintahan, pemberian pelayanan
umum (public service) dan pelaksanaan pembangunan tidak dapat dilaksanakan secara efektif dan efisien.
Sumber kegagalan yang lari pada umumnya terletak pada sumber daya meterial dan finansial. Demikian juga
karena tidak tersedia atau tidak cukup tersedia Sumber Daya Manusia (SDM) yang berkualitas, atau Sumber
Daya Informasi yang terlalu sedikit dan bahkan mungkin pula disebabkan oleh tidak tersedia atau tidak cukup
tersedia teknologi yang diperlukan untuk melaksanakan tugas pokoknya secara produktif.
Namun sumber-sumber kegagalan yang lain tersebut, dapat dikembalikan pada lemahnya manajemen yang
memikul tanggung jawab mengadakan, mengelolanya, mendayagunakannya.
Organisasi non profit bidang pemerintahan, yang pada umumnya masih berada dalam kondisi
didominasi oleh perilaku Kolusi, Korupsi, dan Nepotisme (KKN), ternyata belum berusaha secara produktif
mengimplementasikan manajemen strategik. Gejala itu terlihat dari masih sangat terbatas organisasi non
profit bidang pemerintahan yang merumuskan, Perencanaan Strategik di bidangnya secara sporadis
menganalogkannya
Dengan GBHN dan Repelita. Kondisi itu mengakibatkan organisasi non profit pada umumnya tidak memiliki
dan tidak mendapatkan visi, Tujuan Strategik, dan Misi yang jelas, dari hasil penjabaran GBHN dan Repelita
di bidangnya masing-masing. Pada gilirannya sulit ditemukan organisasi non profit bidang pemerintahan yang
merumuskan dan menetapkan perencanaan operasional dengan saran-saran dan program berkelanjutan atau
proyek tahunan yang jelas dari misinya dan terarah pada pencapaian tujuan startegik guna mewujudkan visi
organisasinya. Di samping itu keterbatasan penghargaan tampak pula dalam kecenderungan sikap egoisme
ilmiah yang tinggi lingkungan ilmuwan, peneliti dan akademisi bidang manajemen yang mengkotakannya
sebagai kapling ilmu ekonomi. Pengkotakan atau pengkaplingan itu terjadi karena manajemen khususnya
manajemen startegik dinilai efektif dan efisien dipraktekan dilingkungan organisasi bisnis (profit). Pihak
akademisi, ilmuan dan peneliti yang mengembangkannya dilingkungan organisasi non profit bidang
pemerintahan (organisasi di bidang pendidikan, kesehatan, agama, dan lain-lain), sebagai ilmu terapan, masih
dipandang berada di luar kapling tersebut. Masa depan seperti itu seharusnya tidak terjadi di lingkungan
akademisi, ilmuan dan peneliti sebagai masyarkat ilmiah yang memiliki kemampuan berfikir rasional dan
obyektif.
Hambatan terbesar bagi masa depan Manajemen Straegik dilingkungan organisasi non profit bidang
pemerintahan adalah perasaan memiliki (sense of belonging), perasaan bertanggung jawab (sense of
responsibility) dan perasaan untuk ber partisipasi (sense of participation) pada para pemimpin (manajer) yang
24
cenderung relatif rendah.
Kondisi itu terjadi karena masa jabatan yang terbatas dan bahkan selalu mungkin dipindahkan atau diganti
apabila tidak ditetapkan lamanya memangku suatu jabatan. Dengan demikian motivasi berprestasi dalam
mengimplementasikan PO dan Manajemen Strategik cenderung menjadi rendah pula.
Dalam kenyataannya secara jelas terlihat bahwa sebagian terbesar organisasi non profit bidang
pemerintahan di Indonesia belum mengimplementasikan Manajemen Strategik, bahkan Manajemen
Fungsional juga belum dilaksanakan secara maksimal. Dari segi Manajemen Strategik terlihat organisasi non
profit yang tidak/belum memiliki rumusan Visi, Tujuan Startegik dan Misi di dalam Rencana Stretegik
(RENSTRA) yang mengacu dari sumber utamanya berupa cita-cita bangsa (Visi) dan Tujuan Stertegik
Negara Indonesia di dalam pembukuan UUD 1945.
Kondisi seperti diuraikan di atas bukan saja mempersulit pengimplementasikan Manajemen Strategik,
tetapi juga menunjukan bahwa manajemen dimasa lalu telah mengantarkan organisasi non profit yang disebut
bangsa dan negara Indonesia terjatuh ke jurang berjuta masalah. KKN mengantarkan pada kondisi organisasi
yang tidak sehat/tidak baik yang parah, dengan ditandai kehancuran bahkan kebangkrutan fondasi
perekonomian rakyat sehingga kesenjangan semakin membesar, kekacauan politik dihantui dengan benturanbenturan partai politik, keamanan yang sangat memburuk berisi kekerasan aparat dan penguasa, kondisi
kesehatan dan pendidikan rakyat yang rendah kualitasnya, runtuhnya moral diiringi penyebaran obat terlarang
yang cenderung tidak terbendung, kebocoran keuangan negara meninggalkan hutang luar negeri yang
fantastis, peningkatan kualitas. Mental melalui penataran P4 yang menghabiskan triliunan rupiah tidak lebih
sekedar menjadi kegiatan dagelan dan seterusnya. Oleh karena itu pengimplementasian Manajemen Strategik
menjadi sangat penting dan mendesak, yang harus diawali dengan memprioritaskan peningkatan kwalitas
pegawai/karyawan dengan menumpas habis-habisan perilaku KKN.
STRATEGI MANAJEMEN
PERUMUSAN MISI PERUSAHAAN
Misi Perusahaan adalah seperangkat tujuan yang mendasar dan unit yang membedakannya dengan perusahaan
sejenis, serta mengungkapkan kawasan operasi perusahaan mengenai produk, pasar, dan teknologinya.
Perumusan Misi adalah perilaku :
1. Menetapkan kesatuan tujuan
2. Dasar motivasi pemanfaatan sumber daya
3. Dasar standar alokasi sumber daya
25
4. Menciptakan iklim kerja
5. Menjadi inti arah tujuan (yang mau bergabung)
6. Memudahkan penjabaran sasaran dan tujuan
7. Pengendalian biaya, waktu dan performans
Makna misi biasanya berdasar unsur pokok :
1. Yakni produk memberi manfaat
2. Yakni produk memuaskan kebutuhan konsumen
3. Yakni teknologi memberi daya saing
4. Yakni kerja keras akan tegar, tumbuh dan laba
5. Yakni filosofi perusahaan memberi citra baik
6. Yakni konsep wira usaha bisa disebar amalkan.
STARATEGI MANAJEMEN
GRAND STRATEGIES
The comprehensive, general alan of ajor actions through which a firm-in tends to achieve its long-term
objectives in a dynamic environment
12 PRINCIPAL GRAND STRATEGIES :
1.Concetrated Grawth (product, market, technology)
2.Market Development (geographic, segments)
3.Product Development (life,cycle,brand name)
4.Inovation (now life cycle, existing obsolete)
5.Horizontal Integration (similar bisiness)
6.Vertical Integration (forward, backward)
7.Joint Venture (competitive components)
8.Conglomerate Diversification (synergistic, possibilities)
9.Conglomerete Diversification (financial synergy)
10.Retrenchment/Turnaround (cost, asset)
11.Divestiture (business, major component)
12.Liquidation (asset value non going concern)
26
STRATEGI MANAJEMEN
SASARAN JANGKA PANJANG DAN STRATEGI UTAMA
Sasaran Jangka Panjang
The results an organization seeks over
a multi year period
Tujuan bidang :
1.Kemampu-labaan
2.Produktivitas
3.Posisi bersaing
4.Pengembangan karyawan
5.Hubungan kerja kekaryawan
6.Kepemimpinan teknologi
7.Tanggung jawab publik (CSR)
Kualitas Sasaran Jangka Panjang :
1.Terukur (Measurable) :
Biasa dicapai
2.Akseptabel (Acceptable) :
Cocok
Fleksibel
3.Dimengerti (Understandable) :
Memotivasi
STRATEGI MANAJEMEN
27
BASIK MODEL
COMMITMENT
MASISION
VISION + ACTIVITIES
SWOT
INT + EXTERNAL
STRATEGIC HAUCE
LT OBJECTIVES + GRAND STRATEGIES
OPERATIONAL CHOICE
AN OBJECTIVES + OPERATING STRATEGIES
IMPLEMENTATION & REVIEW
28
Slide
96
TAHAP BEPIKIR STRATEGIS
Rencana langkah-langkah
Yang akan di
ambil
Identifikasi
Masalah
Penerapan oleh
Manajer lini
Membrikan bentuk
Nyata pada
kesimpulan
Pengelompokan
Masalah
Timbulnya
kesimpulan
Proses
Abtraksi
Falidasi hipotesa peme
Cahan dengan analisa
mendalam
Penentuan
Metode
Pemecahan
Formulasi
Hipotesa
Pemecahan
29
Perencanaan untuk implementasi
Pemecahan masalah
Jalan pintas
Slide
97
Manajemen strategik sebagai proses
HASIL ANALISIS
INTERNAL
VISI DAN
PENGEMBANGAN
MISI
UMPAN BALIK
TUJUAN
JANGKA
PANJANG
MENILAI
DAN MEMILIH
STRATEGI
TUJUAN
JANGKA
SEDANG
DAN
JANGKA
PENDEK
PEMBER
DAYAAN
SUMBERSUMBER
(FUNSI
MANA
JEMEN)
PENG
UKUR &
NILAI
KINERJA
/HASIL
(KONTROL)
HASIL ANALISIS
EKSTERNAL
STRATEGI FORMULASI
Slide
98
STRATEGI IMPLEMENTASI
STRATEGI EVALUASI
STRATEGIC MANAGEMENT DI DIVINISIKAN SEBAGAI :
Suatu perangkat keputusan (DECISION) dan tindakan (ACTIONS) yang menghasilkan suatu perumusan dan
implementasi dan rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran (OBJECTIVES) suatu
organisasi (BADAN USAHA)
STARTEGIC DECISION MARKER
Misi/Goal = Komisaris dan direksi tanggung jawab penuh manajer sebagian Objective = Redaksi dan
manajer tanggung jawab penuh komisaris sebagian
MINUMAN RINGAN COCA COLA (SOFT DRINK) ANALISIS STARTEGIK
Misi
= Memperkenalkan coca cola sebagi minuman ringan ke seluruh dunia.
Goal
= Memperluas pangsa pasar coca cola
30
Objective = Memanfaatkan 40% dari total konsumsi minuman ringan.
ANALISIS SWOT
STRENGTH/KEKUATAN :
Brand name dan brand image yang sudah dikenal di Amerika Serikat.
Coca cola tidak hanya disukai oleh orang amerika saja, melainkan juga oleh negara-negara lain.
WEAKNESSES/KELEMAHAN :
Distribusi produk dilakukan sendiri. Tidak adanya diversisikasi produk selain minuman ringan
OPORTUNITY/PELUANG :
Perubahan pola kosumsi masyarkat dari minuman yang mengandung alkohol beralih ke minuman ringan (soft
drink).
THREAT/ANCAMAN :
Menurunya angka kelahiran penduduk di negara-negara tertentu. Khususnya negara-negara yang telah
mengenal coca cola.
FORMULASI STRATEGI
BUSINESS LEVEL :
Melakukan diversifikasi produk (DIET COLA)
FUNCTION LEVEL :
MARKETING
Meningkatkan mutu produk dan terjangkau pada konsumen setiap segmen pasar.
FINANCE :
Mempertahankan net operating revenue sebesar 21%.
ALTERNATIF STRATEGI UTAMA :
1. STRATEGI STABILITAS
STRATEGI STABILITAS
Strategi stabilitas ialah strategi yang dilakukan perusahaan bila :
a.Perusahaan telah melayani masyarkat dalam sektor produk atau jasa, sektor pasar dan sektor fungsi yang
serupa, sebagai yang ditetapkan dalam batasan bisnisnya, atau dalam sektor yang serupa.
b.Keputusan strategis utamanya difokuskan pada penambahan perbaikan fungsinya
Beberapa alasan perusahaan menerapkan strategi stabilitas :
31
a.Perubahan berjalan dengan baik atau menganggap dirinya berhasil dengan baik.
b.Strategi stabilitas paling kecil resikonya.
c.Manajer lebih menyukai tindakan dari pada pemikiran.
d.Lebih mudah dan menyenangkan bagi yang berkepentingan untuk melakukan strategi stabilitas.
e.Lingkungan dianggap relatif stabil dengan sedikit ancaman yang akan menimbulkan persoalan atau sedikit
peluang yang mau dimanfaatkan perusahaan.
f.Terlampau banyak ekspansi dapat menimbulkan ketidakefisien.
2.STRATEGI EKSPANSI
Strategi ekpansi ialah strategi yang dilakukan perusahaan bila:
a.Perusahaan melayani masyarkat dalam sektor produk atau jasa tambahan atau menambahkan pasar atau
fungsi pada batasan bisnis mereka.
b.Perusahaan memfokuskan keputusan strateginya pada peningkatan ukurannya dam langkah kegiatan batasan
bisnisnya yang sekarang
Alasan perusahaan ialah menerapkan strategi Ekspensi :
a.Dalam industri yang legih, strategi stabilitas dapat berarti kesetabilan jangka pendek, kematian dalam jangka
panjang. Jadi ekspensi diperlukan untuk kelangsungan hidup kalau kelangsungannya labil.
b.Banyak eksekutif menyamakan ekspansi dengan efektivitas.
c.Beberapa orang percaya bahwa masyarakat memperoleh manfaat dengan adanya ekspansi.
d.Motivasi manajemen
e.Mempercayai kurva pengalaman
f.Percaya bahwa pertumbuhan akan menghasilkan kekuatan monopoli.
g.Tekanan luar dari pemegang saham atau para analisis saham.
3.STRATEGI PENCIUTAN
Strategi penciutan dilakukan perusahaan bila :
a.Perusahaan merasakan perlunya mengurangi lini produk atau jasa, pasar dan fungsinya.
b.Perusahaan memusatkan keputusan strategisnya pada pengangkatan fungsional melalui pengarang kegiatan
dalam unit-unit yang mempunyai arus kas yang negatif.
32
Alasan Perusahaan Menerapkan Strategi Penciutan :
a.Perusahaan tidak berjalan dengan baik atau menganggap dirinya berjalan dengan tidak baik.
b.Perusahaan tidak dapat mencapai tujuannya dengan mengikuti salah satu dari strategi besar mereka dan ada
tekanan dari pemegang Saham, pelanggan, atau pihak lainnya untuk meningkatkan prestasi usaha.
c.
Lingkungan dipandang sedemikian menghambat sehingga kekuatan intern tidak mampu
menghadapinya.
d.
Luang yang lebih baik dalam lingkungan dianggap terdapat di tempat lain, dimana kekuatan perusahaan
dapat digunakan.
4. STRATEGI KOMBINASI
STRATEGI KOMBINASI
Strategi Kombinasi ialah strategi yang dilakukan perusahaan bila :
a.Strategi utamanya difokuskan pada berbagai strategi besar secara sadar (stabilitas, perluasan/ekspansi,
penciutan) pada waktu yang sama (secara simultan) dalam berbagai Strategi Bisnis Unit (SBU) perusahaan.
b.Perusahaan merencanakan menggunakan beberapa strategi besar yang berada pada masa mendatang (secara
bertahap).
Alasan Perusahaan menerapkan strategi kombinasi :
a.
Dalam kondisi permulaan resesi, beberapa industri mulai menderita, sedangkan yang lainya masih tetap
berjalan lancar. Jadi strategi kombinasi ada gunanya bagi perusahaan dengan industri rangkap pada
waktu itu.
b.
Dalam kasus strategi kombinasi waktu bertahap (time-phased), misalnya perusahaan menyadari bahwa
beberapa lini produk utamanya berada diluar titik optimum dalam daur hidup produk dan ada gunanya
melakukan investasi untuk menopang produk itu berdiri. Perusahaan dapat memilih untuk menciutkan usaha
dalam bidang ini dan melakukan strategi ekspansi di bidang produk baru.
33
Slide
113
34