Applying Organizational Theories to Realize Adaptive IT

Resume Bab 18
Applying Organizational Theories
to Realize Adaptive
IT Governance and Service
Management
Dosen : Ir. Kridanto Surendro, M.Sc, Ph.D.
Disusun Oleh :
Irfan Maliki
23508031
PROGRAM MAGISTER INFORMATIKA
SEKOLAH TEKNIK ELEKTRO DAN INFORMATIKA
INSTITUT TEKNOLOGI BANDUNG
2009
PENDAHULUAN
Banyak organisasi mengadopsi standar dalam memperbaiki kualitas sistem
informasi, namun standar ini harus dalam konteks organisasi. Dalam hal ini apa
yang bekerja dengan baik dalam satu organisasi belum tentu baik untuk
organisasi lainnya.
Implementasi IT governance dan service management difokuskan pada fungsi TI
dan dipicu oleh sebuah pendekatan konsolidasi rasionalis dan standarisasi
sumber daya. Meskipun hal ini mungkin menjadi strategi yang masuk akal dalam
situasi tertentu, fokus hanya pada konsolidasi dapat mengurangi efektifitas
organisasi dalam menggunakan teknologi. Adopsi kerangka kerja proses IT
governance dan service management dalam organisasi sering mengalami suatu
pergeseran kearah sentralisasi dan mengurangi keselarasan antara bisnis dan TI
(Dowse & Lewis, 2006).
Literatur ilmu organisasi relevan dalam perencanaan manajemen TI yang tepat,
dengan cara yang sama bahwa struktur organisasi dapat dimodifikasi agar
sesuai dengan lingkungannya. Beberapa peneliti telah menerapkan pendekatan
IT governance dalam menilai situasi di mana sentralisasi, federal atau
desentralisasi dapat dipilih (Peterson, O'Callaghan & Ribbers, 2000; Peterson,
Parker & Ribbers, 2002; Sambamurthy & zmud, 1999).
THE RISE OF IT GOVERNANCE
Tata kelola adalah berkaitan dengan efektif, efisien dan pemanfaatan
sumberdaya organisasi. Tata kelola menyediakan cara mencapai tujuan dan
pemantauan kinerja, yang telah ditentukan (OECD, 2004). Tiga unsur kunci tata
kelola yaitu menetapkan tujuan dan harapan kinerja, menurunkan
ekspektasi pada tingkatan yang lebih rendah serta menjamin bahwa hal
tersebut dapat terpenuhi (Carver, 2006). Sedangkan tata kelola biasanya
adalah berhubungan dengan puncak organisasi (yaitu, kegiatan dewan direksi/
pimpinan).
Gambar 1. Model IT Governance (sumber AS 8015)
Fokus istilah tata kelola telah bergeser pada masalah-masalah etika perusahaan,
seperti yang dibuktikan dalam laporan Cadbury dan Sarbanes-Oxley di Inggris
dan US. Interpretasi bersama mengenai tata kelola ini berkaitan dengan
akuntabilitas dari eksekutif organisasi untuk pemiliknya atau pemegang saham.
Menurut Standards Australia (2005), IT governance terkait dengan arah dan
pengendalian dari penggunaan teknologi informasi saat ini dan dimasa
yang akan datang. Hal ini terkait dengan akuntabilitas investasi teknologi
informasi pada pemilik dan pemegang saham. Untuk beberapa hal, upaya untuk
melaksanakan mekanisme IT governance gagal karena kerancuan definisi
(Keyes-Pearce, 2002; Webb, Pollard & Ridley, 2006). Secara kritis, IT governance
harus bertanggung jawab tidak hanya untuk pemilik dan pemegang saham,
tetapi untuk fungsi bisnis dan pengguna dalam organisasi. Hanya dengan hal itu
IT governance dapat memaksimalkan nilai bisnis melalui keselarasan teknologi
dengan bisnis.
Standar Australia untuk IT governance (AS 8015) mengidentifikasi enam prinsip
yang mendasari kebutuhan untuk kepatuhan dan kinerja, serta sebagai tiga
tugas utama direktur dalam menata kelola TI (untuk mengevaluasi,
mengarahkan, dan memonitor), seperti yang ditunjukkan pada Gambar 1. Tugas
keempat, tersirat dalam diagram ini, adalah kebutuhan dewan direksi untuk
melibatkan stakeholder, termasuk unit bisnis untuk menentukan
kebutuhan dan penekanan yang relevan dengan TI. Sedangkan model
menyarankan proses siklus tunggal, akan masuk akal untuk menyarankan bahwa
proses mengevaluasi – mengarahkan – memantau secara hierarki dapat
dikerjakan, terutama sebagian besar, organisasi yang kompleks. Standards
Australia mengakui hierarki ini dalam pengembangan standar dimaksudkan
untuk tata kelola program bisnis yang melibatkan investasi IT dan untuk
operasional IT, termasuk service management.
Struktur hierarki tatakelola dan pengambilan keputusan manajerial adalah:



Manajemen strategis: Pengembangan kebijakan dan rencana jangka
panjang yang melibatkan seluruh perusahaan dan semua tujuannya,
termasuk manajemen portofolio (Thorpe, 2003);
Manajemen Taktis: Pengembangan proses dan kemampuan untuk
memenuhi harapan untuk layanan TI, termasuk program manajemen; dan
Operations management: Pengawasan penyediaan layanan dan yang
terkait dengan dukungan.
Penulis mengartikulasikan empat prinsip dasar untuk membimbing CIO dalam
membangun Pengaturan IT governance :



IT governance bukan panitia tunggal atau kegiatan tetapi kerangka
mekanisme untuk mencapai tujuan untuk memenuhi kepatuhan dan
kinerja sistem TI.
Di banyak organisasi, tata kelola TI berkaitan dengan membentuk
keseimbangan antara kebutuhan bersaing untuk spesialisasi dan
kesamaan (misalnya antara kebutuhan untuk kemampuan informasi unik
dan kebutuhan untuk umum, kemampuan dioperasikan).
Persyaratan penting bagi pemerintahan IT adalah melakukan perencanaan
dan pengendalian untuk memastikan TI memberikan nilai dengan
menyediakan kebutuhan informasi dari organisasi.

IT governance dan pengaturan pengelolaan layanan yang optimal
ditentukan oleh konteks organisasi.
ORGANISASI SEBAGAI SEBUAH SISTEM
Menggunakan teori sistem yang menjelaskan bagaimana komponen organisasi
berinteraksi satu sama lain dan dengan lingkungannya. Sebuah organisasi dapat
dianggap sebagai "kumpulan komponen terorganisir untuk mencapai tujuan
bersama”. Suatu perubahan dalam suatu komponen organisasi atau di
lingkungan di mana ia beroperasi dapat mempengaruhi kinerja organisasi.
Interaksi antara organisasi dan lingkungannya, sebagaimana tingkat coupling
dan cohesion dalam organisasi, menentukan perilaku tersebut sebagai sebuah
sistem. Berbagai kemampuan dalam organisasi memungkinkan untuk
menangani situasi yang tidak pasti, dinamika dan berbagai tugas sekelilingnya
(Ashby, 1976; Weick, 1969; Yolles, 2000).
Penelitian pengaturan IT governance di sektor organisasi publik Australia telah
menunjukkan bahwa penggunaan pengaturan tata kelola mekanistik dalam
berbagai organisasi telah berdampak pada tingkat kepuasan bisnis dalam IT dan,
sampai batas tertentu, atas kinerja mereka organisasi (Dowse & Lewis, 2006).
Weill dan Ross (2004) mengidentifikasi 15 mekanisme IT governance yang
digunakan untuk pembuatan keputusan, keselarasan dan komunikasi. Termasuk
penggunaan yang meliputi komite eksekutif manajemen, kebijakan informasi,
arsitektur teknis dan investasi, serta penggunaan proses hubungan tim dan
manajer untuk meningkatkan dinamika teknologi-bisnis.Keselarasan meliputi
proses pelacakan proyek dan penggunaan sumber daya, perjanjian tingkat
layanan (SLA), mekanisme pengaturan chargeback dan pengukuran kinerja,
termasuk mengukur nilai / utilitas / kepuasan TI.
Broadbent dan Kitzis (2005) mengemukakan bahwa walaupun pentingnya
mekanisme tata kelola akan berbeda, dampak terbesar dalam berbagai situasi
adalah penggunaan mekanisme komunikasi oleh manajer hubungan bisnis TI,
dewan IT yang terdiri dari eksekutif bisnis dan IT, komite eksekutif (dengan
orientasi bisnis) dan kelompok kepemimpinan TI (dengan orientasi teknologi).
Unsur utama tata kelola TI adalah keterlibatan antara fungsi TI dan
fungsi bisnis organisasi. Pada level strategis, unit bisnis terlibat dalam
mempersiapkan proposal kepada majelis. Stakeholder bisnis unit terlibat dalam
tingkat taktis tata kelola TI dari perspektif ganda menjadi customer
Dinamika antara entitas yang dewan, bisnis dan TI dapat dianggap sebagai
sistem kontrol (Van Leeuwen, 2006). Kepuasan bisnis dengan IT harus
proporsional ke nilai bisnis yang diberikan oleh fungsi IT (deLone & McLean,
2003). Kemudian asumsi lain bahwa pendekatan ekonomi murni untuk fungsi
pengendalian akan menghasilkan suatu ketetapan melalui pengarahan tata
kelola yang berbanding terbalik dengan tingkat kepuasan. Jika dewan mengambil
pendekatan nilai, IT governance akan cenderung proporsional dengan kepuasan
bisnis (Van Leeuwen, 2006). Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 3, dalam
pendekatan ini, fungsi kontrol tata kelola TI memberikan kontribusi pada nilai
bisnis cenderung dengan menyediakan lebih banyak cara dalam merealisasikan
nilai lebih. fokus dewan pada efisiensi atau nilai bisnis tergantung pada strategi
bisnis organisasi , apakah penggunaan TI sebagai utilitas atau sebagai sumber
daya transformasi ?
Gambar 2. IT Governance sebagai Kontrol Sistem (adapted from van Leeuwen)
Pengelolaan layanan TI terdiri dari panduan interaksi antara bisnis dan fungsi TI
pada manajemen tingkat taktis dan operasional. model pada Gambar 3, service
management dapat dianggap menjadi sistem pengendalian, di mana unit bisnis
organisasi menilai kecukupan layanan TI dan berusaha untuk menyesuaikan
tingkat yang sesuai yang ditampilkan pada Gambar 4.
Gambar 3. Service Level Management sebagai sebuah Pengendalian Sistem
Infrastruktur, Integrasi, dan Keselarasan
Tiga tujuan dalam investasi Infrastruktur TI terkait dengan tiga faktor yang ada
dalam teori organisasi yaitu ukuran, saling ketergantungan, dan
ketidakpastian. Sentralisasi ekonomi terkait dengan ukuran organisasi:
peningkatan potensi efisiensi yang diperoleh dari infrastruktur bersama
tergantung pada besarnya sistem dari berbagai departemen. Pengurangan biaya
oleh standarisasi dan sentralisasi sesuai dengan teori birokrasi dan mekanisme
bentuk organisasi, dan tahap pertama dalam kematangan infrastruktur TI (Bakar,
1997). Alasan kedua, mewujudkan sinergi di seluruh unit bisnis, menjadi lebih
signifikan dengan peningkatan saling ketergantungan di seluruh organisasi
dengan upaya untuk meningkatkan konektivitas dan fungsi berbagi informasi
(Broadbent et al., 1999). Ketiga, mencapai fleksibilitas yang lebih besar dan
tanggap terhadap konteks strategis yang lebih relevan dalam lingkungan yang
sangat dinamis yang meliputi ketidakpastian tugas. Interaksi ini adalah dasar
dari sebuah kemampuan organisasi untuk mengakomodasi perubahan terusmenerus, dalam lingkungan yang dinamis (Sauer & Yetton, 1994).
Broadbent dan Weill menjelaskan manfaat infrastruktur TI. Sebuah organisasi
beragam teknologi mungkin melibatkan berbagai tingkat penyediaan TI (lokal,
perusahaan dan publik) seperti yang ditunjukkan pada Gambar 5 (dari Weill &
Broadbent, 1998). Dalam mencapai tujuan, pengendalian teknologi organisasi
telah dialihkan dari lokal menjadi perusahaan dan bahkan infrastruktur publik
konsisten dengan konteks organisasi.
Gambar 4. Infrasturktur TI (adapted from Weill & Broadbent)
Pergeseran kontrol atas IT, memiliki risiko potensial untuk keselarasan antara
bisnis dan TI. keselarasan adalah ukuran kesesuaian kemampuan organisasi,
dengan tujuan strategis organisasi (Thorp, 2003). Keselarasan antara IT dan
tujuan bisnis organisasi adalah isu kunci bagi manajer sistem informasi (Palvia &
Palvia, 2003).
Dalam berkembangnya strategi model penyelarasan, Venkatraman (1991)
menyatakan bahwa keselarasan membutuhkan integrasi strategis (antara
strategi dan kemampuan) dan integrasi fungsional (antara bisnis dan TI).
keselarasan juga memerlukan kedua strategi perusahaan dan teknologi berada
dalam keseimbangan dengan aspek-aspek lain seperti struktur, proses dan
individu (Scott Morton, 1991). Banyaknya variasi model Venkatraman telah
dikembangkan dalam literatur, termasuk Earl's Organisasi Fit Framework (1996,
489-500), yang memperkenalkan domain manajemen informasi untuk
mencerminkan utilitas bisnis informasi; dan Weill dan Broadbent's (1998)
penyelarasan model, keterpaduan untuk menyederhanakan siklus antara konteks
strategis, strategi TI dan kemampuan TI.
Sauer dan Burn (1997) mendefiniskan keselarasan sebagai kompromi antara
bisnis – integrasi IT dan outsourcing. Salah satu pandangan dari keselarasan
adalah bahwa IT harus melakukan penyesuaian agar sesuai dengan bisnis.
Sebuah pandangan kontras adalah bahwa bisnis - TI hubungan yang lebih
simetris dan memerlukan bisnis untuk membuat penyesuaian untuk TI (Burn,
1997). Ketiga jenis hubungan yang dicirikan sebagai usaha dominan, simetris
dan dominan TI, seperti ditunjukkan pada Gambar 6.
Gambar 5. Hubungan Bisnis dan TI
Keterlibatan unit bisnis dalam mekanisme IT governance dan penetapan
hubungan bisnis dan proses manajemen tingkat layanan dalam pengelolaan
layanan TI semua memungkinkan diferensiasi yang diperlukan untuk mendukung
beragam bisnis. Dalam model kematangan pengelolaan TI, di mana organisasi
biasanya mencari efisiensi sebelum mereka mengalihkan perhatian untuk
memberikan nilai pada bisnis. seperti yang ditunjukkan pada Gambar 6.
Gambar 6. Efek proses kematangan dalam keselarasan
The Value Viewpoint
Transisi ke sistem yang lebih matang akan dllakukan hanya ketika fungsi TI
dipandang sebagai fungsi persediaan (supply) yang memberikan nilai tambah
pada bisnis organisasi. Porter (2004) mengembangkan konsep rantai nilai, yang
menggambarkan hubungan antara kegiatan yang berkontribusi terhadap
organisasi produk dan jasa. Porter menyampaikan nilai sistem terdiri dari
kegiatan utama (yang memberikan proses berurutan end-to-end untuk
menciptakan produk dari inbound logistik untuk penyediaan layanan) dan
kegiatan pendukung (berbagai fungsi perusahaan seperti infrastruktur,
pembangunan, pengadaan dan sumber daya manusia). Esensi dari pendekatan
rantai nilai adalah bahwa hubungan antara bagian-bagian dari organisasi
(eksternal supplier) terlihat dalam term supply dan demand, yang memberikan
kontribusi nilai tambah pada keseluruhan proses. Tiap aktivitas merupakan
gabungan dari input, informasi, sumber daya dan teknologi untuk menjalankan
fungsinya, dan dapat dianggap dalam bentuk nilai layanan dan terkait batasan
(valuess collective cost; Porter, 2004).
Jika organisasi menyediakan beragam jasa atau produk, maka fungsi TI dapat
perlu untuk mendukung beberapa rantai nilai, seperti yang ditunjukkan pada
Gambar 7, dan dengan demikian itu sendiri perlu dibedakan sepadan dengan
dukungan yang diperlukan oleh unit bisnis. Pembedaan ini mungkin dicapai pada
efisiensi biaya perolehan (dan mungkin juga potensi sinergi) yang lebih
pendekatan yang homogen. Dengan demikian, menghadapi pilihan eksekutif
organisasi ada di simplistically standar sebuah kontinum antara infrastruktur
yang mengurangi biaya, tetapi mungkin dapat mengurangi nilai layanan dan
arsitektur yang berbeda mempertahankan nilai jasa, tetapi tidak mencapai
potensi efisiensi.
Dilema perusahaan antara nilai dengan biaya dalam penyediaan layanan TI ini
diperburuk oleh tiga faktor. Pertama, penciptaan terpadu infrastruktur teknologi
tidak hanya menghasilkan efisiensi tetapi juga memungkinkan nilai melalui
sinergi yang telah dibahas sebelumnya. Kedua, organisasi yang beragam dan
ketika berhadapan dengan intangible, sulit untuk menentukan implikasi biaya
dari differensiasi unit bisnis atau untuk membandingkan dengan nilai yang
memberikan diferensiasi. Ketiga, hal itu dapat menjadi sulit untuk membedakan
antara "kebutuhan" dan "keinginan" unit bisnis.
Pendekatan rantai nilai pada Gambar 8 juga menunjukkan bahwa prasyarat
untuk menentukan keselarasan kebutuhan adalah memahami sifat nilai yang
berasal dari bisnis yang didukung oleh IT. Sementara ada beberapa usaha
penelitian untuk lebih memahami nilai bisnis IT melalui konsep-konsep seperti
berbasis sumber daya (Melville, Kraemer & Gurbaxani, 2004)
Gambar 7. The IS value Chain view (adapted from OGC, 2004)
Mengukur layanan informasi yaitu dengan cara pendekatan top down dalam
urutan tugas yang menghasilkan informasi. Pendekatan lain untuk mengukur
nilai yang digunakan di banyak organisasi adalah agregasi kepuasan pengguna
individu untuk kualitas layanan informasi.
Akhirnya, nilai dapat diukur dengan spesifikasi tingkat layanan tertentu dari
sebuah perspektif teknologi, seperti persentase ketersediaan sistem atau waktu
yang dibutuhkan untuk menyelesaikan masalah.
berkaitan dengan tingkat layanan seperti itu dalam bisnis organisasi, seperti
melalui hirarkis bisnis berjenjang dan IT Scorecard (Van Grembergen, 2000),
akan memberikan tingkat akuntabilitas dan pengukuran dari nilai yang diberikan
oleh pelayanan informasi. Untuk benar-benar mengukur nilai TI, pengukuran ini
tidak hanya mengukur kinerja termasuk tetapi beberapa konsep atribusi biaya.
A Contingency Model
Pendekatan ilmu pengetahuan umum adalah bahwa efek dari satu variabel lain
tergantung pada variabel ketiga. Ada yang menyatakan hubungan antara dua
variabel pertama tanpa pertimbangan ketiga, variabel moderat (Donaldson,
2001). Dalam kontingensi teori organisasi, hubungan antara karakteristik
organisasi (sering struktur organisasi) dan kinerja organisasi, yang dikelola oleh
beberapa konteks. Kinerja yang biasanya disebut sebagai efektivitas tetapi bisa
juga berhubungan dengan efisiensi atau penerimaan. Konteks yang moderat ini
terdiri dari faktor-faktor kontingensi. kesesuaian antara faktor kontingensi dan
organisasi menentukan struktur kinerja. Hal itu untuk membedakan faktor
kontingensi yang dominan. Dalam lingkungan yang dinamis, organisasi harus
menggunakan kontrol untuk memantau orang terkait dengan lingkungannya,
serta performa, dan kemudian menyesuaikan strategi dan memodifikasi struktur
yang sesuai.
Burns dan Stalker (1961) mengidentifikasi bahwa kondisi stabil sesuai dengan
mekanisme bentuk atau struktur organisasi, yang menampilkan hirarki
tradisional, aturan formal, komunikasi vertikal sesuai dengan garis kewenangan
dan pengambilan keputusan terstruktur. Sebaliknya, dewan memutuskan bahwa
kondisi lebih dinamis (yang mengarah ke tugas ketidakpastian) membuat bentuk
organisasi yang lebih unik, dengan sedikit kekakuan, komunikasi informal, lebih
partisipasi dan inovasi.
Faktor-faktor kontingensi yang digunakan dalam riset pengelolaan TI bervariasi
dari studi untuk belajar dan mencakup satu atau kombinasi dari strategi,
struktur, ukuran, lingkungan, teknologi, tugas dan individu (Weill & Olson, 1989).
Swanson (1987) ditinjau teori organisasi dan literatur IT untuk menentukan
bahwa karakteristik lingkungan organisasi (heterogenitas, ketidakstabilan,
asumsi), melakukan tugas itu (ketidakpastian, varietas, kompleksitas,
equivocality) dan organisasi sendiri (teknologi inti, ukuran dan tujuan) adalah
semua penentu dari utilitas dan manajemen TI. penulis menetapkan bahwa
hanya karakteristik struktural organisasi mempengaruhi manajemen TI
konfigurasi yang akan memaksimalkan kinerja; yaitu, pengaturan manajemen TI
harus selaras dengan karakteristik-karakteristik kunci dari organisasi (Earl,
1996).
Selain karya Peterson, tiga lain penentu untuk IT governance yang didukung oleh
penelitian baru-baru ini kinerja organisasi mempekerjakan IT berbeda
pemerintahan pengaturan: diferensiasi, saling ketergantungan dan inersia
(Dowse & Lewis, 2006). Organisasi Organisasi dengan keanekaragaman bisnis
(dan konsekuensinya diferensiasi kebutuhan IT) lebih cocok untuk federal atau
pendekatan terdesentralisasi, untuk memfasilitasi pengaruh yang lebih besar
oleh unit bisnis. Mereka yang diferensiasi rendah dapat mencapai strategis
penyelarasan melalui pendekatan yang lebih terpusat. Organisasi dengan lebih
saling ketergantungan antara unit bisnis potensial hadir meningkat untuk sinergi
dan standardisasi, sehingga cocok untuk pendekatan yang lebih terpusat.
Historis organisasi memiliki yang fungsi TI terpusat sedikit kesulitan dalam
mengimplementasikan sebuah infrastruktur pendekatan manajemen TI dan
cenderung membutuhkan mekanisme penyelarasan transisi dibandingkan dari
struktur desentralisasi.
Menurut Dowse (2007) pengaturan manajemen TI dari tata kelola kedalam hal
tujuh bagian, yaitu :

Keterlibatan level strategis antara IT dan bisnis
•
Tingkat standardisasi dari arsitektur;
•
Pengaturan pendanaan untuk penyediaan dan perhitungan kemampuan
IT;
•
Penggunaan pengelolaan tingkat layanan dan proses hubungan bisnis
sehingga TI menambahkan nilai bisnis;
•
Mekanisme manajemen kinerja untuk mengukur kualitas IT dan melayani
pengawasan fungsi tata kelola TI;
•
Penggunaan komunikasi
pengguna; dan
•
Kematangan proses pengelolaan layanan TI.
dalam
operasional
antara
fungsi
TI
dan
Biasanya, faktor-faktor kontingen yang cenderung mendukung desentralisasi
akan memerlukan keterlibatan yang lebih besar antara IT dan bisnis,
didistribusikan IT pengambilan keputusan, kurang standardisasi dari arsitektur,
pengaturan pendanaan lebih terdesentralisasi, lebih terdiferensiasi tingkat
pelayanan, lebih menekankan pada manajemen kinerja (terutama yang
disesuaikan dengan kebutuhan bisnis), peningkatan penggunaan komunikasi dan
kematangan yang lebih besar proses pengelolaan layanan. Yaitu, keterlibatan ini
erat pasangan IT dan bisnis.
Hubungan kemungkinan ini ditampilkan pada Gambar 9, di mana karakteristik
organisasi nilai moderat yang berasal dari pengaturan manajemen TI.
Gambar 8. Contingency model of IT management
Future Trends
Kecenderungan saat ini untuk tata kelola dan pengelolaan pelayanan IT adalah
salah satu topik sentralisasi, standarisasi dan konsolidasi. Ini menjadi langkah
yag diperlukan organisasi di mana teknologi sebelumnya berkembang di dalam
"stovepipes" dan demikian potensi sinergi dan ekonomi dapat sadari. Organisasi
akan semakin mendapat nilai tambah dalam bisnis dengan dukungan TI.
Mekanisme IT governance di tingkat strategis harus menetapkan arah yang sama
tapi memastikan adanya fleksibilitas yang memadai untuk penyesuaian lokal
dalam memenuhi kebutuhan bisnis dinamis. Fleksibilitas dan kemampuan untuk
membedakan Layanan TI (sementara masih mencapai sinergi keseluruhan dan
ekonomi) adalah jantung bisnis, pelaksanaan yang konsisten merupakan kunci
tren masa depan.