BAGAIMANA STRATEGI BERKEMBANG DI DALAM ORGANISASI

BAGAIMANA STRATEGI BERKEMBANG DI DALAM
ORGANISASI?
Oleh: Tri Widodo W. Utomo
Pengantar
Pembahasan mengenai hal ini berkisar sekitar dasar-dasar pembentukan strategi. Atau
dengan kata lain, ingin diketahui pola umum perkembangan strategi didalam suatu
organisasi, dan keterlibatan pihak manajerial pada formulasi dan pembentukan strategi.
Strategi sendiri bagi suatu organisasi / perusahaan sangat penting, terlebih lagi melalui
proses perumusan secara analitis dan dengan sengaja. Dengan perumusan strategi secara
analitis dan dengan sengaja, akan memberikan keberhasilan pencapaian tujuan
organisasi.
Munculnya Strategi
Pandangan umum mengatakan bahwa strategi dikembangkan dan diterapkan dengan cara
linear, dan bahwa strategi yang diinginkan oleh organisasi akan diterapkan secara
keseluruhan untuk menjadi kenyataan sebagai strategi yang aktual. Akan tetapi tidak
setiap strategi yang diinginkan selalu menjadi kenyataan. Hal ini disebabkan oleh adanya
pergeseran keadaan lingkungan yang tidak diharapkan, sehingga masalah-masalah dalam
penerapan yang tidak terlihat sebelumnya, sering muncul dan membatasi efisiensi
formulasi dari strategi yang telah direncanakan.
Meskipun demikian, tidak berarti bahwa organisasi tersebut menjadi tidak memiliki
strategi sama sekali. Dalam kaitan ini, strategi yang dikejar organisasi tidak perlu
didukung oleh organisasi atau tokoh-tokoh seniornya, tetapi harus ditempatkan pada
konteks tujuan yang dikejar oleh organisasi . Dengan demikian strategi itu dapat
berkembang secara berkesinambungan, mudah menyesuaikan diri dan sekaligus
meningkatkan diri.
Dalam keadaan organisasi dan lingkungan yang stabil, tidak diperlukan perubahan
strategi secara besar-besaran. Namun pada saat sebuah organisasi dan lingkungannya
makin tidak serasi, perubahan strategi dalam skala kecil mungkin sudah tidak akan
mampu memulihkan keadaan, sehingga yang dibutuhkan adalah perubahan strategi secara
global atau menggabungkan strategi secara simultan.
Alternatif Pengambilan Keputusan Strategis
Seorang manajer perlu mengetahui berbagai alternatif atau cara-cara yang
memungkinkan strategi dapat berkembang dalam organisasi. Dengan kata lain, manajer
perlu memahami profil pengambilan keputusan organisasi khususnya dalam proses
formulasi strategi yang didasarkan pada jarak dari lingkaran titik tengah sebagaimana
terlihat pada gambar dibawah ini. .
Perencanaan strategi merupakan tradisional tentang bagaimana keputusan mengenai
strategi dibuat dalam organisasi. Perspektif itu menandakan bahwa formulasi strategi
merupakan proses yang rasional, logis, menyangkut pendekatan organisasi dan
lingkungannya, serta melalui penerapan teknik-teknik berlandaskan analisis dan
sistematis sehingga dapat diambil keputusan yang tepat .
Pendekatan inkrementalisme logika dikemukakan pertama kali oleh Lindbloom, yang
mengatakan bahwa dalam mengatur strategi logis, mekanisme perencanaan yang
berurutan adalah tidak sesuai dengan kenyataan. Artinya, dihadapkan pada kerumitan
organisasi dan lingkungannya, para manajer tidak dapat memberikan pertimbangan pada
semua pilihan yag mungkin dipilih dalam kaitannya dengan peluang masa depan dan
membandingkannya dengan sasaran-sasaran yang telah diletakkan. Hal ini terjadi dalam
konteks organisasi dimana terdapat pandangan, nilai-nilai dan dasar-dasar kekuatan yang
tampaknya bertetangan. Pandangan ini sesuai juga dengan pandangan Quinn yang
menyimpulkan bahwa proses manajemen dapat dijelaskan sebagai inkrementalisme
logika. Artinya, manajer memiliki pandangan tentang keinginan mereka terhadap
organisasi pada masa mendatang, tetapi berupaya untuk bergerak maju ke posisi tersebut
secara evolusi.
Formulasi strategi dapat juga diterangkan dalam istilah perspektif politik. Maksudnya
adalah bahwa organisasi adalah wujud politik sehingga kelompok-kelompok kepentingan
baik internal maupun eksternal organisasi berusaha mempengaruhi input dalam
pengambilan keputusan. Kelompok kepentingan ini masing-masing mempunyai urusan
atau perhatian yang berbeda-beda yang mungkin bertentangan satu sama lain. Perbedaan
ini harus diselesaikan melalui tawar menawar, negosiasi atau melalui perintah atau
maklumat.
Sementara itu dari perspektif budaya, perumusan strategi organisasi dipandang sebagai
tanggapan secara terencana terhadap lingkungannya. Namun, organisasi-organisasi yang
dihadapkan pada lingkungan yang sama belum tentu menanggapinya secara berbeda.
Dalam hubungan ini, budaya organisasi diartikan sebagai tingkat lebih dalam tentang
asumsi dan kepercayaan dasar yang dimiliki oleh setiap anggota organisasi yang berjalan
tanpa sadar dan menentukan ragam dasar dari perilaku anggota organisasi tersebut .
Seperti pada pandangan-pandangan yang lain mengenai formulasi strategi, gambaran
bentuk organisasi dimasa depan dapat diidentifikasikan berdasarkan khayalan. Dengan
kata lain, arah umum organisasi dikendalikan oleh khayalan masa depan yang terutama
berkaitan dengan
3
direktur utama (chief executive officer). Bagaimanapun, strategi dan khayalan ini
mendorong pengertian tentang organisasi dan lingkungan bisnis yang lebih masuk akal
dari pada hanya berdasarkan intuisi belaka.
Adapun formulasi pengambilan keputusan strategi organisasi berdasarkan seleksi alam
didasari oleh faktor-faktor lingkungan luar yang mengusik organisasi. Kendala-kendala
dari luar inilah yang memaksakan kegiatan menentukan strategi, dan dengan ketat
membatasi peran yang dimainkan anggota organisasi di dalam penentuan alternatif
strategi tersebut. Singkatnya, keberhasilan sebuah organisasi merupakan keserasian
antara strategi, struktur dan lingkungan, yang dihasilkan melalui suatu proses yang lebih
mirip dengan seleksi secara alami dari pada pemilihan berdasarkan penalaran dan pamrih.
Implikasi Manajerial
Uraian diatas menggambarkan bahwa setiap sudut pandang dapat menjelaskan beberapa
aspek proses pengambilan keputusan strategi. Bagian yang paling rumit pada keputusankeputusan ini menyebabkan tidak semua pandangan secara memadai dapat menangkap
kerumitan proses yang berlaku dalam setiap organisasi, dalam setiap keadaan, dan pada
setiap titik waktunya.
Dengan demikian, dalam merumuskan dan atau memformulasikan suatu alternatif dan
keputusan strategi, seorang manajer perlu memperhatikan pola-pola yang umum, tetapi
dalam situasi atau kondisi tertentu (contingency) harus diputuskan alternatif atau putusan
yang terbaik yang sesuai dengan kondisi tersebut, serta diyakini mampu membawa
organisasinya kepada pencapaian tujuan secara optimal.
Situasi-Situasi Pertikaian
Masalah-masalah nyata yang dihadapi suatu organisasi akan dapat muncul jika bagianbagian yang berbeda dari organisasi memiliki pengaruh-pengaruh yang berbeda dalam
pengembangan strategi. Dengan demikian,
4
pada satu organisasi mungkin terdapat kesepakatan dalam proses formulasi strateginya,
sementara pada organisasi yang lain tidak terjadi. Dalam situasi pertikaian inilah proses
atau input kelompok tertentu menjadi tidak efektif, serta memunculkan rintangan yang
cukup potensial. Beberapa contoh kasus pertikaian yang sering dihadapi oleh suatu
organisasi antara lain : pertikaian / ketidaksepakatan antara pusat perusahaan dengan unit
kegiatan yang dikendalikannya ; ketidaksepakatan antara tokoh-tokoh pribadi dengan
suatu kedudukan senior dalam organisasi ; dan sebagainya.
Terlepas dari berbagai ketidaksepakatan atau pertikaian organisasional, tujuan akhir
organisasi harus diletakkan sebagai kepentingan yang paling prioritas. Oleh karena itu,
alternatif strategi kebijaksanaan organisasi selain ditujukan untuk mengeliminasi adanya
pertikaian, juga harus
dan ini yang terpenting
mampu menuntut organisasi dan
segenap anggotanya kepada pencapaian tujuan.
BAGIAN II:
MANAJEMEN INFORMASI DAN STRATEGI ORGANISASI
Pengantar
Dalam sepuluh tahun terakhir ini, penemuan dan kemajuan teknologi informasi
berkembang sedemikian dramatis, sehingga kebutuhan organisasi untuk memiliki
manajer yang menguasai teknologi ini menjadi semakin penting. Hal ini menjadi tuntutan
mutlak bagi para manajer, kalangan profesional dan para pegawai tata usaha, untuk
memungkinkan mereka melaksanakan tugas-tugas yang berbasis informasi secara lebih
produktif serta dapat memanfaatkan sumber-sumber informasi organisasi dengan caracara baru. Disamping itu, aplikasi teknologi informasi yang canggih bagi suatu organisasi
juga dimaksudkan untuk mengantisipasi lingkungan organisasi yang berubah cepat dan
meningkatkan kemampuan kompetitif organisasi tersebut. Untuk kepentingan ini, maka
suatu investasi untuk membangun sistem informasi yang canggih merupakan salah satu
strategi organisasi yang sangat tepat.
5
Pandangan Tradisional Tentang Sistem Informasi
Penggunaan sistem dan teknologi informasi berevolusi untuk dua alasan sebagai berikut :
1. Seperangkat sistem informasi yang ada dalam organisasi merupakan produk masa
lampau, sehingga kemajuan organisasi sangat ditentukan oleh mutu, keragaman dan
luas jangkauan dasar informasi serta sistem dan teknologi informasinya.
2. Perilaku manajemen terhadap investasi di dalam sistem dan teknologi informasi juga
dipengaruhi oleh masa lampau.
Kedua faktor ini akan mempengaruhi kemampuan organisasi menangani investasi sistem
informasi, dimana perkembangan manajemen informasi sampai tahun 1980-an dapat
diikuti melalui tiga era :
1. Sebelum tahun 1960
Pada era ini, semua informasi ditangani secara manual atau dengan peralatan
elektromekanik. Informasi sedikit sekali dipahami sebagai sumber daya bisnis, dan
informasi dilekatkan pada hampir semua proses bisnis.
2. Tahun 1960
1970
Pada era ini konsep pengembangan data processing berkembang dengan datangnya
komputer yang besar yang kemampuannya secara perlahan berkembang sampai dapat
menyajikan pengolahan otomatis transaksi bisnis dengan cara batch dan on line. Investasi
dibidang ini dipertimbangkan melalui penggeseran biaya yang penting, terutama
penghematan tenaga manusia. Oleh karena itu, hanya cara pengolahan yang bervolume
besar, berulang-ulang dan tersusun secara sistematis, dapat dipertimbangkan untuk
diotomatisasikan.
3. Setelah tahun 1970-an
Keperluan manajemen untuk memperoleh manfaat lebih banyak dari sistem dan teknologi
informasi pada masa ini semakin meningkat. Untuk ini, mulai dikembangkan perangkat
lunak database.
6
Peran Strategi Sistem Informasi
Dibandingkan dengan pandangan tradisional, dalam hal ini terdapat perbedaan dengan
peran strategi sistem informasi, khususnya dalam aspek-aspek sebagai berikut : pengaruh
eksternal investasi ; derajat perubahan bisnis yang terkait ; serta kebutuhan yang
menyebabkan perubahan peran tugas dan struktur organisasi. Dalam kaitan ini, sistem
informasi hendaknya diterapkan untuk memperbaiki kegiatan bisnis, bukan untuk
menyesuaikan struktur organisasi tempat kegiatan itu dilakukan. Atau dengan kata lain,
organisasi hendaknya dirancang di sekitar sumber daya informasi, dan pada saat yang
bersamaan proses bisnis dirancang kembali di sekitar arus informasi yang berhubungan
dengan proses bisnis tersebut.
Sistem dan Teknologi Informasi Sebagai Penyebab Perubahan Bisnis
Sementara kekuatan komputer memungkinkan tugas-tugas yang didasari informasi
dijalankan lebih produktif, perkembangan teknologi komunikasi yang lebih modern
memungkinkan terjadinya proses bisnis ulang (business re-engineering). Dalam kaitan
ini, Venkatraman mengemukakan model tingkat lima yang dapat menghasilkan
keuntungan dari investasi dalam bidang sistem atau teknologi informasi.
Masing-masing tingkatan ini berhubungan dengan permasalahannya masing-masing,
sebagai berikut :
1. Pengusahaan Terbatas
Ini merupakan tingkatan yang paling rendah, dimana organisasi hanya memerlukan
perubahan yang sedikit namun dengan hasil keuntungan yang rendah pula.
2. Integrasi Internal
Tahapan ini meliputi beberapa reorganisasi internal dan penciptaan peran tugas baru dan
hubungan untuk mendapatkan manfaat sistem yang memadukan kegiatan bisnis.
Perubahan yang dilakukan masih berada dalam kemampuan organisasi yang
bersangkutan.
7
3. Perancangan Ulang Proses Bisnis
Meliputi pelurusan kembali kegiatan bisnis untuk memperbaiki hubungan dengan para
pelanggan dan pemasok, sehingga dapat memperbaiki kinerja bisnis secara menyeluruh.
4. Perancangan Ulang Hubungan Bisnis
Meliputi pertimbangan ulang tentang bagaimana informasi dibagi dan digunakan oleh
organisasi dan mitra bisnisnya.
5. Penentuan Ulang Ruang Lingkup Bisnis
Meliputi pelaksanaan berdasarkan tingkat pada titik satu sampai titik tiga, dimana
organisasi mendasarkan kegiatannya pada perhitungan yang sehat untuk berkembang
sebagai bagian dari proses ulang bisnis.
Gambar diatas menunjukkan bahwa investasi dalam bidang sistem dan teknologi
informasi akan semakin mendatangkan perubahan dalam pola manajemen organisasi,
sementara perubahan atau proses ulang bisnis yang makin efektif akan semakin
mendatangkan keuntungan yang makin optimal pula.
Penerapan-Penerapan Penunjang
Ini merupakan tempat dimana sistem / teknologi informasi digunakan memperbaiki
kinerja dan atau produktivitas bisnis, atau menghasilkan keuntungan-keuntungan
ekonomi dan efisiensi yang tinggi. Penerapan penunjang ini meliputi tiga penerapan
fungsi sistem informasi, yakni sebagai berikut :
1. Penerapan untuk kegiatan pokok
Dalam hal ini, sistem / teknologi informasi ditanamkan dalam kegiatan inti bisnis agar
tidak terjadi kegagalan sistem yang mengakibatkan kerugian bisnis.
2. Penerapan strategis
Hal ini memungkinkan organisasi mencapai sasaran masa depannya atau memperoleh
keunggulan dalam bersaing dengan organisasi lainnya.
3. Penerapan yang sangat potensial
Ini dimaksudkan untuk mengembangkan berbagai pemikiran baru yang akan
membimbing organisasi kearah yang diinginkan. Dengan kata lain, kegiatan research and
development lebih diperkuat.
Dari uraian diatas dapat disimpulkan bahwa investasi di bidang sistem / teknologi
informasi sangat perlu dilaksanakan seiring dengan terjadinya perubahan bisnis dan
lingkungan organisasi. Untuk itu, perlu pula diadakan kegiatan untuk mengidentifikasi
jenis-jenis investasi yang berbeda. Namun intinya, investasi sistem informasi merupakan
bagian mutlak dari kehidupan organisasi di era global saat ini.
9
BAGIAN III:
ANALISIS PROSES MANAJEMEN STRATEGIS DALAM SUATU ORGANISASI
Bahwa suatu organisasi, secara operasional didukung oleh input (masukan) yang
merupakan sumber daya bagi organisasi yang bersangkutan. Sumber daya tersebut
menurut Terry terdiri dari 6 M, yaitu: Man, Money, Material, Method, Machine dan
Market. Akan tetapi sesungguhnya, masih terdapat sumber daya lainnya yang dapat
mempengaruhi kinerja organisasi, yakni sistem informasi (baik yang mengenai software
maupun hardware), kekuatan-kekuatan sosial ekonomi dan psikologi, kepuasan dan
perilaku dari masing-masing anggota organisasi dan sebagainya.
Keseluruhan input atau sumber daya ini dibutuhkan sebagai pelumas bagi mesin
organisasi . Atau dengan kata lain, input-input ini akan memberfungsikan dimensidimensi kegiatan organisasional, baik yang menyangkut kegiatan produksi, pemasaran,
keuangan, maupun kepegawaian. Keempat dimensi kegiatan organisasi ini pada dasarnya
merupakan bauran manajemen (management mix), dimana masing-masing dari dimensi
kegiatan ini juga memiliki dimensi-dimensi kegiatan yang lebih mikro. Fungsi marketing
misalnya, didalamnya terdapat fungsi-fungsi harga (price), promosi, produk, publikasi
dan kekuatan politik yang semuanya tadi membentuk bauran pemasaran .
Dengan dukungan dari berbagai input yang ada, pelaksanaan seluruh dimensi aktivitas
organisasi tersebut dijiwai oleh pernyataan misi (mission statement), sehingga tiap-tiap
fungsi atau dimensi aktivitas tadi akan mengemban atau menjalankan fungsi yang
berbeda-beda dalam rangka mencapai tujuan yang berbeda pula. Meskipun demikian,
antar fungsi atau dimensi tersebut tidak boleh berjalan sendiri-sendiri, tetapi memiliki
saling keterkaitan yang erat.
Dalam kaitan seperti inilah, maka pihak manajemen dalam suatu organisasi harus dapat
memahami posisi strategis dari organisasinya ditengah-tengah persaingan antar organisasi
yang begitu ketat. Dengan kata
10
lain, manajemen harus mampu merumuskan startegi berkompetisi (competitive strategy)
melalui identifikasi berbagai faktor internal dan eksternal.
Faktor internal yang perlu diperhatikan disini adalah strategi perusahaan dan nilai-nilai
individu dari manusia pendukung organisasi tersebut. Sedangkan faktor eksternal terdiri
dari peluang dan tantangan dari bermacam-macam sumber daya serta harapan-harapan
sosial / masyarakat terhadap jasa atau jenis kegiatan yang dihasilkan oleh organisasi
tersebut.
Atas dasar analisis terhadap faktor internal dan eksternal ini kemudian dirumuskan
struktur organisasi, bukan saja dalam pengertian kelembagaan, namun juga menyangkut
sistem perencanaan, sistem pengawasan, sistem komunikasi dan informasi, serta sistem
motivasi. Dengan menciptakan struktur manajemen itu, diharapkan akan tercipta situasi
yang kondusif, baik dalam hal pencapaian tujuan organisasi maupun pencapaian
kebutuhan dan kepuasan individu. Disini terlihat bahwa dalam kehidupan organissional,
terdapat dua dimensi kepentingan, yakni kepentingan individu dan kelompok di satu sisi,
dan kepentingan organisasi di sisi lain. Kedua kepentingan ini harus berjalan secara
seimbang, sehingga secara bersama-sama akan mewujudkan sinergi dalam pelaksanaan
strategi-strategi operasional, khususnya dalam implementasi rencana strategis (strategic
plan).
Dilihat dari pendekatan kesisteman, maka perumusan strategi berkompetisi dan
penyususnan struktur organisasi sebagaimaan diuraikan diatas, merupakan proses dalam
aktivitas manajerial organisasi. Sedangkan impelmenatsi dan pemutusan rencana strategi
merupakan outputnya. Dengan demikian, suatu rencana startegis harus selalu lahir dari
analisis manajemen yang menggunakan pendekatan kesisteman dan pendekatan multi
deskriptif. Tanpa melakukan kedua pendekatan ini, suatu organisasi tidak akan dapat
melakukan berchmarking, sehingga pada gilirannya juga tidak mampu menciptakan daya
saing yang kuat.
Implementasi dan eksekusi rencana strategik pada dasarnya merupakan suatu wilayah
irisan dari tiga aspek strategis lainnya, yaitu sumber daya, lingkungan dan sistem nilai.
Wilayah irisan ini akan semakin ideal jika semakin besar. Ini berarti bahwa rencana kerja
organisasi yang
11 12
disusun benar-benar telah memperhitungkan secara analitis berbagi aspek yang memang
diperlukan, sehingga dapat diyakini bahwa rencana tersebut akan lebih aplicable, feasible
serta profitable bagi organisasi. Meskipun demikian perlu diingat bahwa wilayah irisan
tersebut tidak bisa menyatu menjadi satu lingkaran. Hal ini disebabkan karena ketiga
aspek strategis yang ada memiliki kandungan yang sebagian bersifat mandiri dan tidak
mungkin disatukan dengan aspek lainnya.
***
This document was created with Win2PDF available at http://www.daneprairie.com.
The unregistered version of Win2PDF is for evaluation or non-commercial use only.